Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Конкуренция – это состязание между производителями или продавцами товаров, работ и услуг, а в широком смысле – между любыми экономическими и рыночными субъектами; это бесконечная борьба за рынки сбыта с одной целью – получения более высоких доходов, прибыли и прочих выгод. Как писал экономист В.В. Белоусов, «конкуренция представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и один из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике»[1].

На современном этапе развития и экономики в целом, и предпринимательской инфраструктуры в частности, проблема конкурентоспособности как никогда актуальна. Очень важно знать и понимать, в какой степени предприятие конкурентоспособно по отношению к другим субъектам конкретного рынка, т.к. высокая степень конкурентоспособности является гарантом получения высоких экономических показателей в современных рыночных условиях, и иметь стратегический целью достижение такого её уровня, который помог бы ей выживать в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. Современная конкурентная среда есть сложная и динамично изменяющаяся система, что обуславливает необходимость регулярной оптимизации и обновления методов и способов управления конкурентоспособностью организации.

Актуальность. Одним из классических средств повышения конкурентоспособности является активная реклама. Формирующийся в нашей стране рынок товаров и услуг все настойчивее требует привлечения и использования различных средств рекламы. Реклама продукции, работ, услуг и деятельности предприятия вообще – важнейшая составная часть комплекса маркетинговых мероприятий, своеобразный информационный выход на потребителя. Реклама, с одной стороны, доводит до потребителей разные сведения, необходимые для покупки и использования изделий. С другой, – сочетая свою информативность с убедительностью и внушаемостью, реклама оказывает на человека эмоционально-психическое воздействие. Реклама играет огромную роль в сохранении и упрочнении позиций фирмы на рынке. Таким образом, реклама также служит инструментом создания внешнего конкурентного преимущества. Невозможно представить работу современного предприятия без рекламной деятельности. Кампания должна заявить о своем существовании на рынке, о своем товаре, привлечь потенциального покупателя и создать образ надежного партнера. Таким образом, актуальность данной работы заключается в потенциальной необходимости создания специального подразделения с целью управления рекламной деятельностью любой компании, а также разработке рекламной стратегии и кампании, как средств, способствующих развитию массового рынка сбыта производимых предприятием товаров и услуг.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка проекта по созданию системы управления рекламной деятельностью предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач:

  1. Изучить роль управления рекламной деятельностью предприятия в организации.
  2. Показать основные критерии эффективности управления рекламной деятельность в организации.
  3. Проанализировать основные аспекты проектирования систем управления рекламной деятельностью в организации.
  4. На примере логистического предприятия провести анализ существующей системы управления рекламной деятельность.
  5. На основании представленного исследования предложить проект по оптимизации системы управления рекламной деятельностью путем создания проекта с экономическим обоснованием.

Объектом исследования является система управления рекламной деятельностью предприятия.

Предметом исследования выступает процесс создания, реализации и совершенствования системы управления рекламной деятельностью в организации.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

1.1.         Роль системы управления рекламной деятельностью в организации

 

Реклама – это особый вид деятельности, который сопровождает человека на протяжении всей истории его развития. Эволюция товарно-денежных отношений оказывает воздействие на формирования и процветание рекламы, на повышение ее экономической эффективности. «Будучи связующим звеном между производителем и потребителем, неся в себе информацию о каком-либо товаре, реклама выполняет свои главные функции – маркетинговую и коммуникационную»[2].

Источников понятия «реклама» общепризнанно считается глагол «reclamare» (лат.) – «кричать», что в принципе, логично с точки зрения истоков рекламы. «Именно этот термин сохранился в ряде западноевропейских языков и через французское влияние укоренился в России»[3].

Ф. Котлер определяет рекламу как «неличные формы коммуникации, осуществляемые посредством платных средств распространения информации, с четко указанным источником финансирования»[4].

Теоретики рекламы В.В. Ученова и Н.В. Старых дают такое определение: «реклама – ответвление массовой коммуникации, в русле которого создаются и распространяются информативно-образные, экспрессивно-суггестивные тексты, адресованные группам людей с целью будить их к нужному рекламодателю выбору и поступку»[5].

По мнению маркетологов Р. Росситера и Л. Перси, реклама – это «непрямая форма убеждения, базирующаяся на информационном или эмоциональном описании преимуществ продукта. Ее задача – создать у потребителей благоприятное впечатление о продукте и «сосредоточить их мысли» на совершении покупки»[6].

В Федеральном Законе РФ от 13.03.2006 г. №38-ФЗ «О рекламе» так же содержится определение: «реклама – это информация, распространяемая любым способом, в любой форме и с использованием любых средств, адресованная неопределённому кругу лиц и направленная на привлечение внимания к объекту рекламирования, формирование или поддержание интереса к нему и его продвижение на рынке»[7].

Из приведенных определений видно, что реклама, во-первых, это форма массовой коммуникации, во-вторых, это информация, распространяемая преимущественно на платной основе и адресованная неопределенному кругу лиц и направленная на привлечение товару или услуге. То есть, реклама – это неличная форма массовой коммуникации, который имеет преимущественно экономическую основу, направленная на поддержание интереса потенциального покупателя к товару (услуге) и стимулирование к его приобретению.

«Управление маркетинговой деятельностью представляет собой один из важных процессов функционирования предприятия. Этимологически, понятие «управление» связано с английским термином «менеджмент». Поэтому маркетологи называют управление рекламной деятельностью «рекламным менеджментом». Понятиям «рекламный менеджмент» и «управление рекламной деятельностью», в равной степени, как и самому термину «управление» трудно найти какое-то однозначное определение.» С точки зрения менеджмента, последователями различных школ управления термин «управление» трактуется по-разному. Управление рассматривается как искусство выполнения работы, наука, функцию или способ руководства».

Чаще всего под управлением подразумевают «определенный процесс, происходящий между субъектом и объектом управления. В широком смысле управление можно охарактеризовать как функцию организованной системы, обеспечивающую сохранение ее структуры, поддержание режима деятельности и реализацию ее программ»[8]. Как функция, «управление, представляет собой сложную умственную деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта. В этом контексте, управление является одним из экономических ресурсов, своеобразным «интеллектуальным ноу-хау, производящим решения» и основой предпринимательской способности руководителя»[9].

Подытожив все вышеприведенные высказывания, термин «управление рекламной деятельностью» можно охарактеризовать как способ, обеспечивающий исполнение субъектом рекламы финансово-хозяйственной деятельности в рамках рекламного рынка. Субъектом рекламного менеджмента являются высшее руководство фирмы-рекламодателя, функциональные руководители ее маркетинговой службы и сотрудники рекламных подразделений. Объектами рекламного менеджмента являются потенциальные потребители, торговые посредники и общественное мнение.

В результате представленного определения мы модем вывести понятие «систему управления рекламной деятельность». Система – это «множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство».

Вывод: таким образом, «систему управления рекламной деятельность» – это совокупность взаимосвязанных методов, способов, процедур и технологий, осуществляемых руководством (или специальным подразделением), направленных на обеспечение исполнения субъектом рекламы финансово-хозяйственной деятельности в рамках рекламного рынка.

Управление рекламной деятельностью в организации традиционно занимается или один сотрудник, или целое подразделение.

Рекламная служба в организации или на предприятии – структур­ное подразделение, на которое возлагается осуществление мероприя­тий в области маркетинговых коммуникаций в рамках выработанной ком­муникационной политики и маркетинговой стратегии.

В зависимости от объема работы это может быть самостоятельное подразделение, отдел в составе службы маркетинга или даже один че­ловек, которому, наряду с другими функциями, поручено выполнять часть функций по рекламному менеджменту. Специалистов рекламной служ­бы предприятия обычно называют менеджерами по рекламе. Крупные фирмы могут создавать даже собственные рекламные «мини-агентства».

В связи с тем, что рекламная служба «связана с деятельностью служ­бы маркетинга, ее структура и иерархические взаимосвязи во многом определяются организационной структурой маркетинговой службы. В достаточно крупной рекламной службе могут, как и в рекламном агент­стве, выделяться участки работы по проведению необходимых исследо­ваний, по созданию рекламы, по отдельным видам маркетинговых комму­никаций (например, по паблик рилейшнз). В штат рекламной службы могут входить также специалисты, занимающиеся медиапланированием, раз­мещением рекламы, созданием рекламных текстов и иллюстраций, по компьютерному набору и дизайну и др.»[10] «Реализация концепции интегрированных маркетинговых коммуника­ций требует взаимодействия различных подразделений предприятия и нового взгляда на организационную структуру. По мнению некоторых известных специалистов по маркетингу, «внедрение интегри­рованных маркетинговых коммуникаций представляет два взаимообус­ловленных процесса: понимания интересов целевого клиента и внедре­ния интегрированных коммуникаций во все маркетинговые функции»[11]. Интеграция должна отражать как общее корпоративное видение про­блемы, так и поддерживаться организационной структурой, которая де­лает возможным обмен информацией и совместное использование выб­ранных стратегий всеми подразделениями».

Вывод. Таким образом, отдел рекламы в структуре предприятия имеет непосредственные коммуникационно-профессиональные связи с другими отделами компании, в особенности с отделом маркетинга, если они не соединены в одно подразделение. «Для успешного осуществления этих функций главный менеджер по рекламе должен иметь представление о факторах, оказывающих влияние на дея­тельность компании на рынке. Он должен знать возможности и особен­ности основных видов рекламной деятельности и средств распростра­нения рекламы, а также стадии рекламного процесса и связанные с ними комплексы работ. Как и менеджер проекта в рекламном агентстве, менеджер по рекламе на предприятии должен уметь оценивать проекты решений, варианты рекламной продукции, а также, при необходимости, и сам участвовать в их разработке». Для этого важно владеть современны­ми подходами к организации рекламной деятельности, оценке ее эф­фективности, иметь представление об основных средствах психологи­ческого воздействия, используемых в рекламе, и т.д.

1.2.Критерии эффективности управления рекламной деятельностью в организации

 

Успешность деятельности любой организации или подразделения строится на следующих аспектах: стратегия деятельности, система устройства и построения, а также того, как эта система работает. Система организации отдела рекламы может строиться без перекраивания структуры предприятия. В этом случае рекламная служба будет представлять собой частичное объединение различных отделов и подразделений предприятия, в штате которых состоят сотрудники, выполняющие функции и обязанности по ведению рекламной деятельности.

А. Горбачев считает, что обеспечение эффективной системы управления и осуществления деятельности отдела рекламы включает в себя[12]: 1) организацию эффективной системы управления рекламным процессом; 2) прием на работу в менеджеры отдела рекламы специалистов с требуемым уровнем профессионализма и квалификации; 3) грамотное определение и разделение прав, обязанностей, целей и ответственности среди специалистов отдела рекламы, создание соответствующих должностных инструкций для отдела рекламы; 4) обеспечение сотрудников рекламной службы оптимальными условиями труда (обустройство рабочих мест, доступ к требуемой информации, предоставление необходимых технических средств); 5) построение системы эффективных коммуникаций между отделом рекламы и другими подразделениями предприятия.

Отдельно необходимо обратить внимание на то, что организация отдела рекламы не является чисто формальным процессом. Это, скорее, перестройка всего бизнеса, его приоритетов на запросы рынка вместо слепой фокусировки на возможностях и желаниях производственного отдела. На практике отдел рекламы в компаниях формируется постепенно, планомерно перетягивая в свою ответственность функции и задачи, распределенные ранее по различным подразделениям предприятия.

Для эффективной реализации рекламной стратегии главную роль играет построение правильной системы. Организация отдела рекламы не имеет универсального подхода по причине того, что затрагивает множество различных функций, основным ориентиром которых является фокусировка на запросах потенциальных клиентов.

С целью осуществления рекламной деятельности на предприятиях организуют специальные группы, отделы или подразделения. Их размер и особенности во многом зависит от рекламной стратегии и размера предприятия. Организация таких структурных единиц позволяет систематизировать и облегчить управление различными функциями и сотрудниками отдела рекламы, к тому же упрощает взаимодействие как между отдельными работниками и отделами предприятия, так и с компаниями-контрагентами[13].

По мнению А.М. Пономаревой, чтобы определиться с тем, какую систему использовать при организации отдела рекламы, важно обратить внимание на ряд аспектов[14]: 1) организационная структура компании, где планируется отдел рекламы; 2) стратегические планы, утвержденные на предприятии; 3) уровень разделения обязанностей и ответственности; 4) тип департаментизации, степень налаженности связей между различными подразделениями; 5) система взаимодействия с сторонними специалистами и организациями; 6) принципы управления и контроля; 7) структурные основы функционирования предприятия и принципы принятия различных управленческих решений; 8) предполагаемая степень отделения и включения отдела рекламы в деятельность других подразделений компании.

Более того, при крупных масштабах рекламной деятельности в компании появляется необходимость наращивания числа сотрудников рекламного отдела, что в свою очередь несет риск потери контроля за деятельностью отдела. Чтобы избежать ситуации неуправляемости или другой крайности – раздутости управленческого штата, важно максимально рационально подходить к организации структуры отдела рекламы. При планомерном и внимательном подходе можно добиться построения оптимальной системы по сочетанию численности сотрудников и ступеней управления и контроля ими.

Проектирование организационной системы отдела рекламы – это деятельность по подготовке и внедрению такой системы в структуру компании. Система организации отдела рекламы должна соответствовать нескольким критериям: 1) максимально простая иерархия и понятная система деятельности, что значительно облегчает адаптацию и введение в должность новых сотрудников; 2) короткий путь от исполнителя до утверждения (чем меньше шагов для одобрения и обратной связи, тем быстрее и эффективнее строится вся деятельность отдела рекламы); 3) четкие цели и задачи, не противоречащие друг другу; 4) централизация управления; 5) обеспечение условий для успешного ведения деятельности рекламной службы и ее включения в общую деятельность компании; 6) поддержание и стимулирование творческой и инновационной деятельности у специалистов отдела рекламы; 7) привязка результатов и задач отдела рекламы к требованиям по росту объемов сбыта и уменьшению себестоимости[15].

Каждая компания уникальна по своим принципам управления, структуре, размерам, ресурсам и рынками подходам к сбыту. Поэтому бесполезно искать универсальную систему организации отдела рекламы. Чаще всего даже очень похожие на первый взгляд компании имеют отличные друг от друга системы организации работы отдела рекламы. Возможны пересечения в каких-то общих аспектах организации и управления самой рекламной деятельностью, при этом осуществление этих принципов может разительно отличаться.

Далее приведено краткое описание основных принципов организации систем управления рекламной деятельностью.

Любая система построения организационной структуры основывается на одном или нескольких размерных параметрах: функционал; география деятельности; продукты компании; рынки сбыта[16].

Функциональная организация. Такая система организации деятельности отдела рекламы подразумевает фокусировку на выполняемых функциях сотрудниками рекламной службы. Кроме выполнения базовых функций по осуществлению рекламного процесса функциональный отдел рекламы также занимается тем, что фокусирует всю работу предприятия на следование рекламным принципам и организует деятельность всех отделов компании по данному направлению.

Такая система организации деятельности отдела рекламы чаще всего используется для небольших компаний, имеющих небольшую матрицу товаров и ориентированных на определенный рынок сбыта. Чаще всего рынок таких компаний отличается небольшим размером, однородностью и относительной стабильностью. Продукт подобных предприятий чаще всего стандартизирован и не адаптируется под запросы потенциальных клиентов, кроме того, почти не подвержен влиянию инноваций и научного прогресса.

Функциональная система организации отдела рекламы самая простая и понятная. При этом чем шире ассортимент предлагаемой продукции и чем крупнее и разнороднее рынок сбыта, тем менее эффективной становится эта система.

Связано это с тем, при функциональном подходе не подразумевается наличие сотрудников, отвечающих за рекламу отдельных товарных групп либо на отдельных сегментах. Руководитель отдела рекламы при этом не учитывается, так как на нем в данной системе и так возлагается довольно широкий спектр обязанностей и зон ответственности.

Географическая организация. Данный вид системы организации отдела рекламы основан на разделении функционала менеджеров отдела рекламы по географическому принципу. Географическую систему также называют территориальной или региональной системой организации. При ней обычно менеджеры-сбытовики находятся каждый в своем территориальном районе, что позволяет им лучше ориентироваться в потребностях конкретного рынка и вести свою деятельность с максимальной результативностью.

Географическая система организации отдела рекламы оптимальна для предприятий, реализующих свою продукции в разных регионах, то есть при потребительской аудитории с различными потребностями в зависимости от их территориального расположения. В данной структурной организации подразумевается тесное взаимодействие между деятельностью отдела рекламы и разработкой ассортиментной политики компании и координации всей стратегии поведения предприятия на рынке.

Территориальная организация отдела рекламы создает хорошие условия для эффективной деятельности предприятий, ведущих большую сбытовую и производственную деятельность, в том числе за пределами страны. Чаще всего продуктом в таких компаниях являются товары относительно постоянного спроса, а сбыт осуществляется через множество дилеров.

При всех преимуществах географическая организация отдела рекламы имеет ряд недостатков: отсутствие централизованного управления отделом рекламы; повторение некоторых функций в управлении рекламой; разрозненность товарной политики и, как следствие, проблематичный контроль; низкая эффективность для компаний с широкой и разнообразной матрицей продуктов; низкая эффективность для предприятий, производящих товары, которые во многом подвержены влиянию научно-технического прогресса; невнимание к аспектам качества продукта и его номенклатуре.

На сегодняшний день территориальная система выступает чаще как часть общей организации отдела рекламы, иначе говоря, выступает в качестве подразделения функциональной или товарной систем.

Товарная (марочная) система. В такой системе организации рекламной службы разделение идет по отдельным товарным группам или продуктам. При этом управление отделом рекламы строится по следующему принципу: один менеджер отдела рекламы отвечает за определенный товарный сегмент, а также имеет свой штат специалистов для осуществления всей рекламной деятельности по данному сегменту.

Такая система организации отдела рекламы чаще всего встречается в работе зарубежных компаний. Оправдан такой подход на предприятиях, занимающихся сбытом большого ассортимента продуктов, имеющих при этом и различия в производственном процессе. При этом целевых рынков мало, а их структура достаточно однородна. Такой подход позволяет проявлять компании максимальную гибкость и адаптивность относительно каждого товарного сегмента и потребности в нем рынка. Кроме того, высочайшая товарная компетенция у менеджера отдела рекламы дает возможность оптимальных реакций на действия конкурентной среды[17].

Недостатков не лишена и товарная система организации отдела рекламы: 1) повышенное внимание к производству и технологии вместо фокусировки на потребностях и запросах рынка; 2) низкая эффективность при большом ассортименте продуктов, при котором происходит раздутие управленческого штата; 3) снижение коммуникаций в отделе рекламы по отдельным функциям, что зачастую приводит к повторению или нецелесообразному делению отдельных функциональных обязанностей между разными подразделениями; 4) децентрализация менеджмента и сложности в управлении реализацией общей стратегией рекламы.

На сегодняшний день, когда простой рынок с однородными сегментами является вариантом исключительным, а бизнес с небольшим товарным ассортиментом малорентабелен, нарастает популярность рыночной системы организации деятельности отдела рекламы.

Рыночная организация. Данная система организации отдела рекламы разделяет управленческие функции по различным рынкам. В этом случае менеджеры отдела рекламы отвечают за разработку и претворение в жизнь планов по рекламе на отдельном рынке.

Рыночная организация отдела рекламы позволяет сфокусировать предприятие на потребностях и запросах потенциальных клиентов. В свою очередь такая ориентация позволяет вести производственную деятельность, подстраиваясь под индивидуальные особенности каждого сегмента рынка. Данная система позволяет создать сеть партнеров и дилеров, а значит, относительно стабилизировать прибыль.

Главным недостатком матричного принципа построения отдела рекламы является двойственность управления. По этой причине в случае появления трудностей с реализацией стратегии высшему руководству компании трудно определить ответственного и выявить истинные причины возникших проблем.

Однако избежать подобного бардака поможет грамотное разделение зон ответственности и функциональных обязанностей среди управляющих отдельными программами. Проще всего наделить всей полнотой ответственности и полномочий по определенной программе одного менеджера, который будет заниматься налаживанием связей с крупными клиентами, составлять графики и расставлять приоритеты внутри своего направления.

Руководители направлений в таком отделе рекламы осуществляют управление сотрудниками, уделяя в первую очередь внимание не отдельным функциональным обязанностям, а общей целостности и полноте действий и направлений деятельности отдела рекламы.

Оптимальность системы организации отдела рекламы определяется во многом товарной матрицей компании. В случае с относительно однородным товаром, позиционирующемся под одним брендом, удачным будет выбор в пользу функциональной организации. Хотя сама рекламная деятельность может быть сегментирована по территориальному признаку.

В случае однородности спроса по различным товарным группам и широкого географического охвата наилучшим вариантом будет региональная система. При такой организации отдела рекламы на первый план выходит главное преимущество – четко оформленная зона ответственности менеджера отдела рекламы. Что касается вероятных конфликтов по тому, чей регион более перспективный, то они легко компенсируются системой постановки планов по определенным показателям. Кроме того, нелишним и систему мотивации руководителей отдела рекламы привязать к выполнению этих планов.

Если же сегменты рынка сбыта неоднородны, а товарная матрица средних или крупных размеров, то оптимальным выбором будет рыночная система организации отдела рекламы. Обусловлено это тем, что при таком подходе можно максимально полно учитывать интересы потенциальных покупателей и чутко реагировать на их изменения. Рыночная организация отдела рекламы является идеальной для предприятий, стратегическим упором которых выступает ориентация на желания клиента.

Вывод: у каждого подхода к деятельности отдела рекламы есть свои сильные и слабые стороны. При этом многообразие систем позволяет сделать выбор в зависимости от конкретной компании и ее целей. Главное, чтобы выбранная система организации отдела рекламы могла обеспечить в условиях специфики деятельности конкретной компании трем условиям функционирования: мобильность, адаптивность и гибкость.

Система менеджмента рекламной деятельности должна отвечать требованиям гибкости, высокой скорости принятия решений, а также возможности перестройки и адаптации. Обусловлено это необходимостью иногда выделять специальные рабочие группы под выполнение определенных задач, по решению которых такие группы должны достаточно быстро перестраиваться в исходное положение системы. Возможность таких перестроек создает большое преимущество в аспекте гибкости и адаптивности, так как в жестких структурах организации деятельности любые изменения требует длительных согласований, преодоления саботажа сотрудников, а зачастую и денежных затрат.

Чтобы обеспечить отделы рекламы гибкостью и адаптивностью, необходимо четкое распределение ответственности и функциональных обязанностей подотделов и определенных сотрудников. Однако здесь важно не переборщить, так как излишняя детализация будет мешать творческому процессу и существенно увеличит сроки принятия решений.

Помимо прочего, при организации отдела рекламы важно уделить внимание системе коммуникаций, как внутри отдела, так и с общим руководством компанией.

При определении структуры отдела рекламы важно уделить внимание следующим моментам:

  1. Отсутствие лишней сложности и уровней управления. Чем проще и понятнее система, тем она более адаптивна, тем проще и быстрее принимаются решения, тем быстрее и легче адаптируются новые сотрудники. А значит, тем больше вероятность эффективной деятельности.
  2. Оптимальный масштаб отдела рекламы для максимальной эффективности и обеспечения необходимых компании оборотов. Нерентабельно создавать крупные со сложными структурами, если требуемые объемы продаж при существующих возможностях компании может обеспечить и небольшое подразделение, а в малом бизнесе и вовсе зачастую выгоднее иметь одного штатного менеджера по рекламе.
  3. Соответствие системы организации отдела рекламы масштабу и разнородности товарной матрицы предприятия. Любая компания организует в своей структуре отдел рекламы таким образом, чтобы создание этого подразделения максимально повышало вероятность достижения поставленных задач. В зависимости от специфики этих целей, а также масштабов предприятия, его рынков сбыта и продуктового ассортимента и определяются принципы построения оптимальной системы организации отдела рекламы. После определения системы построения встает вопрос о подборе сотрудников отдела рекламы.

Оценить эффект от деятельности отдела рекламы – задача довольно трудная по причине того, что перевести эффект от рекламы в цифровые показатели не всегда возможно. Однако придумано не мало способов для решения этой проблемы. Рассмотрим наиболее известные[18].

Качественные методы. Такой подход подразумевает осуществление Swot-анализа, то есть оценки внешнего окружения компании с точки зрения угроз и возможностей, а также внутреннего потенциала предприятия с позиции сильных и слабых сторон. В таком варианте касательно аудита рекламной деятельности выделяют два направления: оценка результатов от рекламных мероприятий; анализ качества рекламной деятельности.

Количественные методы. Данный вид оценки эффективности позволяет получить более конкретные выводы. Основана такой анализ на сравнении вложенных в рекламу денег с полученной в результате прибылью. Именно количественные методы позволяют оценить эффективность деятельности и управления отделом рекламы с позиции рентабельности.

Индекс доходности, как базовый показатель эффективности деятельности отдела рекламы рассчитывается, как отношение прибыли предприятия к расходам на рекламу. При чем прибыль в этом случае учитывается только та, что получена в результате продаж, полученных как эффект от рекламной деятельности. Например, при таких расчетах не учитывают доходы компании по другим видам деятельности, а также продажи постоянным клиентам.

Эффективной деятельность отдела рекламы считается в случае, когда индекса доходности превышает ставку на капитал. Аналитика издержек и прибыльности также используется для оценки отдельных видов рекламы или мероприятий, проводимых рекламной службой. Для проведения оценки деятельности отдела рекламы нужно выделять показатели, описывающие деятельность определенного подразделения: объемы продаж, долю рынка, маржинальную и чистую прибыль.

Важно также учитывать, что общий объем продаж является общим показателем эффективности деятельности всего предприятия. На этот показатель влияют не только рекламные усилия, но также профессионализм продавцов, их мотивация, система продаж, ценовая политика и просто тот факт, насколько точно данный товар удовлетворяет потребности целевой аудитории.

Наблюдение за объемом продаж в динамике позволяет оценить место и долю компании на рынке, а также проследить определенные закономерности и выстроить бизнес-прогнозы. В аналитике стратегического потенциала предприятия отдельно важно отметить расчет показателей безубыточности. Именно определение точки безубыточности, то есть минимально необходимого объема продаж, при котором фирма не уйдет в минус, позволяет верно оценить способность компании к гибкости поведения, а также возможности по применению рискованных методов и подходов к развитию.

Социологические методы. Достижения прикладной социологии также приходят на помощь в вопросах оценки эффективности деятельности отдела рекламы. Кроме того, социологические исследования помогают рекламной службе на этапе составления планов, а также в разработке рекламных материалов. Применение социологических инструментов оправдано и при оценке деятельности отдела рекламы, стимулировании сбыта, прямых продаж и связей с работ по связям с общественностью.

Балльные методы. Для использования такого подхода к оценке эффективности деятельности отдела рекламы разрабатываются специальные системы по выставлению оценок. Балльная шкала при этом может создаваться по каждому критерию, отдельно по процессам различным мероприятиям. Общий балл выставляется на основе весовых коэффициентов, характеризующих важность каждого критерия.

Информационные и цифровые методы. В эпоху цифровых технологий, всё большей популярностью начинают пользоваться специализированные технические средства и профессиональные программные продукты для оценки эффективности деятельности как отдела рекламы, так и предприятий в целом.

Вывод: таким образом, способов оценки эффективности управления и деятельности рекламного отдела немного, но они применяются в современных организациях. Важно то, чтобы каждый руководитель нашёл свой способ оценки этого подразделения.

1.3.         Проектирование систем управления рекламной деятельности в организации: создание рекламного отдела

 

Трудно представить бизнес, приносящий прибыль без рекламы своего продукта. Поэтому практически во всех компаниях есть отдел рекламы. Конечно, он сильно связана с маркетингом, в связи с чем зачастую является частью службы маркетинга, хотя может быть выделен в самостоятельный. В небольших фирмах целый отдел рекламы и маркетинга может быть представлен всего одним штатным сотрудником.

Отдел рекламы (рекламная служба) – структурное подразделение организации, задачей которого является проведение мероприятий в сфере маркетинговых коммуникаций и реализация выбранной маркетинговой стратегии.

Отдел рекламы во многих коммерческих структурах часто соединяют с PR-отделом. Однако стоит отметить, что целесообразность объединения зависит от задач, поставленных перед компанией и ниши бизнеса. Существует две распространенные ситуации с обязанностями отдела рекламы[19].

В первом случае рекламу фирма ведет силами своих сотрудников, а для проведения PR-мероприятий приглашает сторонних специалистов. Во втором варианте ситуация противоположная. Связями с общественностью и организацией PR-мероприятий занимаются специалисты отдела рекламы, а рекламная деятельность поручается рекламному агентству, но остается под контролем штатных сотрудников. Такой подход удобен, но при росте бизнеса и потребности в организации рекламных и PR-мероприятий постоянное обращение к услугам сторонних специалистов становится неоправданно затратным. Данная потребность создает необходимость в организации рекламной службы в рамках предприятия, а соответственно, и в изучении вопросов по функциям и обязанностям отдела рекламы и управлению им.

Цель проектирования отдела рекламы предприятия – создание рентабельного ведения предприятием деятельности по рекламе: стратегическое и тактическое планирование, экономическое обоснование, реализация.

Исходя из цели выделим две основные задачи проектирования отдела рекламы[20]: 1) целенаправленная разработка стратегии компании в рекламе, а также среднесрочных и краткосрочных планов по реализации стратегии; 2) экономическое обоснование эффективности и целесообразности разработанных планов; 3) реализация поставленных планов после их утверждения руководством предприятия; 4) совершенствование взаимодействия со сторонними лицами и организациями, которые задействованы на различных этапах работы отдела рекламы: рекламные агентства, PR-агентства, компании, проводящие маркетинговые и социальные исследования, представители различных каналов рекламы.

Деятельность отдела рекламы должна быть согласована с действиями службы маркетинга, поэтому план рекламы является частью маркетингового плана компании. Реализация поставленных планов включает в себя не только простое распределение бюджета по рекламным каналам. На первом этапе специалисты отдела рекламы участвуют в отборе товаров или услуг, которым больше всего нужна реклама. Выбор основывается на целях компании, ее возможностях и объеме ресурсов с учетом особенностей рынка и конкурентов. На втором этапе отдел рекламы определяет особенности отобранных продуктов, выбирает оптимальные каналы и виды рекламы. создает или корректирует рекламные материалы. Далее составляется план рекламы по различным каналам и средствам максимально эффективно по соотношению качества, цены и особенностей размещения.

Большое внимание деятельности отделов рекламы и маркетинга оказывают собственники и руководители компаний, продающих товары массового потребления.

Нередко высшее руководство и владельцы сами участвуют в разработке креативных идей для рекламы своих продуктов. К примеру, Альфред Хайнекен (Alfred Heineken), являющийся владельцем и директором компании по производству пива, носящей его имя, часто становился обладателем призов и наград за нестандартные решения в рекламе[21]. Однако многие специалисты отделов рекламы признают, что зачастую излишне пристальное внимание руководителей и тем более их прямое участие в решении задач отдела рекламы может мешать и тормозить деятельность. Аналогично недовольны специалисты отделов рекламы и недостаточным вниманием к своему отделу со стороны руководства.

В создании и продвижении торговой марки и товарных знаков отдел рекламы компании играет весьма важную роль. Кроме того, он занимается вопросами брендирования, фирменного стиля и правовой защиты маркетинговых разработок компании.

Помимо описанных функций, важной задачей отдела рекламы является профессиональный отбор контрагентов и подрядчиков (рекламные агентства, поставщики услуг и пр.) для осуществления плана рекламы и маркетинга. утвержденных на предприятии. И, конечно, ответственность за производство маркетинговых и рекламных материалов и обеспечение ими всех отделов компании – это тоже обязанности отдела рекламы.

Что касается взаимодействия с контрагентами, то это сложнее, чем может показаться. Специалисты отдела рекламы должны подготовить и передать довольно много материалов: утвержденные цели и задачи рекламы. информацию и характеристики целевой аудитории, ее отдельных сегментов, особенности (плюсы и минусы) продукта и его образцы по возможности. Также нелишними будут материалы и данные по предыдущим рекламным запускам компании. И это тоже обязанности отдела рекламы.

В рамках взаимодействия с контрагентами рекламная служба занимается договорами, в частности их проверкой или созданием. На протяжении всей совместной работы специалисты отдела рекламы принимают активное участие в подготовке всех материалов для рекламы: тексты, видеоряд, озвучка, эскизы, проекты и прочее. Контроль по вопросам расчетов с различными рекламными подрядчиками, например, дизайнерами, типографиями или PR-агентствами, – это тоже в рамках обязанностей рекламной службы.

В процессе своей деятельности отдел рекламы должен активно взаимодействовать с другими подразделениями компании: маркетинговым, производственным, проектным, финансовым, сбытовым и юридическим. Причем это взаимодействие должно проходить на всех этапах деятельности отдела рекламы вне зависимости от того, многочисленный ли он или там всего один штатный менеджер. К слову, в разных компаниях название должности единственного представителя отдела рекламы может быть различным: от банального менеджера по рекламе до более звучных бренд-менеджера и PR-специалиста. Название выбирается, основываясь на том, какая структура в организации, каков размер и масштаб рекламной деятельности. Учитывается также сфера деятельности компании и банальное желание руководства. Очевидно, что для успешного исполнения обязанностей название должностей специалистов отдела рекламы значения не имеет.

Функциональные обязанности отдела рекламы не зависят от его масштаба и включают в себя множество пунктов, поэтому мы поместим их в Приложение 1.

Тот факт, что в компании есть отдел рекламы, не отменяет необходимости обращения к профессиональным услугам рекламных агентств. В обязанности отдела рекламы всегда входит полный цикл взаимодействия с рекламными контрагентами: от отбора агентства и переговоров по условиям до контроля и активного участия в создании и размещении рекламы. Специалисты отдела рекламы должны также вести бюджет в рамках своей деятельности и экономически обосновывать необходимость каждого пункта плана, чтобы ускорить и упростить согласование с финансовым отделом и высшим руководством предприятия.

Чтобы вести свою деятельность с максимальной эффективностью, специалисты отдела рекламы должны обладать широким спектром знаний: от общих знаний по микро- и макроэкономике, чтобы понимать факторы, влияющие на положение предприятия на рынке, до специфики определенных видов рекламы и способов ее подготовки и производства, чтобы выбирать лучшие условия и при необходимости участвовать в создании макетов. К тому же, совсем не лишними будут знания по экономическому планированию, управлению проектами и психологии воздействия.

Теперь рассмотрим структуру управления рекламного отдела. Итак, организационная структура – это совокупность органов управления структурных подразделений организации и взаимосвязей между ними[22]. Что касается рекламной службы, то ее организационная структура – система взаимодействия, подчинения и ответственности всех подразделений отдела рекламы или его отдельных сотрудников.

В отделе рекламы и маркетинга очень важно создать такую систему, при которой максимально эффективно смогут совместно работать профессионалы с различными специализациями, объединяя свои сильные стороны. Одновременно с объединением важно точно и понятно разделить зоны персональной ответственности.

Можно разделить специалистов отдела рекламы по следующим направлениям: 1) разработка текстов для рекламных материалов; 2) подготовка визуального сопровождения: видео, изображения, стиль; 3) сопровождение производства различных материалов; 4) аналитическая и исследовательская деятельность; 5) определение мест и способов рекламы. планирование размещения и распространения.

Структура отдела рекламы и его деятельность может разделяться по следующим принципам: 1) по различным каналам рекламы: интернет-реклама, реклама в СМИ, наружная реклама и прочее; 2) в зависимости от сегментов целевого рынка специалисты отдела рекламы концентрируются каждый на своем сегменте потенциальных клиентов; 3) по отдельным группам продукта или бренду (этот вариант оптимален для крупного бизнеса, предлагающего широкий спектр продуктов, в том числе разделенный на разные самостоятельные бренды); 4) по географии (этот вариант подходит при условии широкой географии сбыта).

В крупных организациях с большим спектром в рекламной деятельности рекламную службу целесообразно делить на самостоятельные узкоспециализированные отделы рекламы. Такие отделы рекламы могут как прибегать к помощи сторонних специалистов и внештатных сотрудников, так и иметь в своем распоряжении собственную базу для творчества и производства. Вариант с внештатными сотрудниками оптимален для небольших рекламных служб с нечастыми потребностями в дизайне или производстве рекламы.

Целесообразно делить рекламную службу на подразделения по функциям. Стандартно специалистов отдела рекламы можно поделить на следующие группы: административный блок или управляющие, операционный блок или исполнители, аналитический блок или наблюдатели.

Управляющие обеспечивают административную деятельность, в частности ведут кадровые, финансовые, юридические вопросы, занимаются хозяйственными задачами и обеспечением отдела рекламы всем необходимым.

Исполнителей можно разделить на 4 типа:

  1. Организаторы. Это подразделение или отдельный специалист отдела рекламы занимается координацией всего процесса по созданию рекламы. Именно организаторы ведут контакт с рекламодателем в случае, если это рекламное агентство, и с руководством и остальными отделами в рамках одной компании. Именно они несут ответственность и получают итоговую оценку. В рамках этого подразделения можно выделить еще две подгруппы по маркетинговым функциям: аналитики рынка; прогнозные эксперты, которые ставят планы и прогнозируют модели поведения на рынке.
  2. Сервисная служба. Данная часть отдела рекламы занимается исполнением рекламного пути в качестве непосредственного организатора и координатора и несет ответственность за качество и соблюдение сроков на всех этапах.
  3. Творческая служба. В этом отделе работают специалисты отдела рекламы. профессиональными сторонами которых являются творческие аспекты рекламы: тексты, изображения, видео, креативные решения. Творческая служба отдела рекламы готовит основу рекламных материалов для передачи их в производство.
  4. Служба производства. Эта часть отдела рекламы занимается фактическим производством рекламных материалов.

Аналитический блок в рекламном отделе или рекламном агентстве состоит из профессионалов высокого уровня. Они занимаются тем, что проводят детальный анализ разрабатываемых и проводимых рекламных мероприятий. Эта служба играет самую весомую роль в решении вопросов, так как оперирует не только выводами маркетинговой группы, но и целым спектром показателей потенциальной эффективности и рентабельности рекламных компаний. Чаще всего начальник отдела рекламы входит в состав наблюдателей.

Такая система организации отдела рекламы на сегодняшний день встречается чаще всего. Обусловлена популярность тем, что все элементы системы нацелены на решение задач, обеспечивающих эффективность деятельности всего отдела рекламы и компании в целом. При этом схема организации отдела рекламы довольно гибка и способна подстроиться под цели и приоритеты конкретной компании.

Система также легко адаптируется под численность специалистов отдела рекламы. особенности менеджмента, структуру самой компании и систему коммуникаций между отделами и отдельными сотрудниками.

При выборе любой системы для построения отдела рекламы важно уделить особое внимание четкому распределению ответственности и обязанностей среди сотрудников отдела рекламы. Здесь на помощь приходят инструкции.

Вывод: таким образом, проектирование отдела рекламы в организации – это не просто создание еще одного отдела, – это процесс разработки, планирования, контроля и управления той группой персонала, которая будет выводить компанию в лидеры и повышать ее конкурентоспособность. Все специалисты отдела рекламы играют важную роль в эффективном осуществлении отделом своей деятельности.

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «СОВРЕМЕННЫЕ СЕРВИСНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»)

2.1. Характеристика деятельности предприятия

 

ООО «Современные сервисные технологии» – российская производственная компания, специализирующаяся на выпуске профессиональной химии. Производство и логистический центр расположены в непосредственной близости от Москвы, откуда продукция компании поставляется во все регионы России.

Адрес: Московская область, г. Люберцы, ул. Инициативная, д. 15

Сфера деятельности компании – производство антисептиков, строительной химии, огнебиозащитных составов, промышленных биоцидов, современных клининговых средств, бытовой химии под торговой маркой PROSEPT.

Вся продукция ООО «Современные сервисные технологии» выпускается в форме концентратов, имеет усиленные формулы и уникальный механизм действия. При сохранении оптимального соотношения «цена-качество» все средства Prosept экономичны в использовании и высокоэффективны. Компания понимает, как важно для современного потребителя сохранить свой дом, построенный из натуральных материалов, не испортив при этом его природную, естественную ценность, и выпускает только экологически ответственную продукцию высокого качества. Продукция Prosept имеет все необходимые документы, подтверждающие высокое качество продукции и ее безопасность:

  1. Промышленные антисептики PROSEPT 42 и PROSEPT 46успешно прошли FSC-сертификацию на соответствие требованиям стандартов Лесного попечительского совета России.
  2. Огнебиозащитные составы PROSEPT ОГНЕБИО PROF, PROSEPT ОГНЕБИО PROF 1соответствуют нормам пожарной безопасности НПБ 251-98 “Огнезащитные составы и вещества для древесины и материалов на ее основе. Общие требования. Методы испытаний” (утв. приказом ГУГПС МВД РФ от 31 марта 1998 г. N 30), а также имеют экспертные заключения на соответствие “Единым санитарно-эпидемиологическим и гигиеническим требованиям к товарам, подлежащим санитарно-эпидемиологическому надзору (контролю)” Таможенного союза России, Белоруссии, Казахстана и сертификаты соответствия Техническому регламенту о требованиях пожарной безопасности (ФЗ от 22.07.2008 N 123-ФЗ).
  3. Экспертные заключения на антисептики и строительную химиюна соответствие “Единым санитарно-эпидемиологическим и гигиеническим требованиям к товарам, подлежащим санитарно-эпидемиологическому надзору (контролю)” Таможенного союза России, Белоруссии, Казахстана, подтверждают полную безопасность продукции PROSEPT.
  4. PROSEPT AQUAISOL Пропитка для камня, гидрофобизирующий составимеет свидетельство о государственной регистрации.

В ассортимент строительной химии и биозащитных составов входят антисептики для внутренних и наружных работ, бань и саун, невымываемый антисептик для ответственных конструкций, антисептик на период строительства и временного хранения древесины, отбеливающие составы, удалители плесени, ржавчины, высолов с минеральных поверхностей, водоотталкивающие пропитки для камня и многое другое.

Профессиональная химия представлена широким ассортиментом средств для комплексной уборки и антимикробной обработки помещений, средств для ухода за напольными покрытиями, санитарными и кухонными зонами, средств для чистки окон и зеркал, текстиля, ковровых покрытий, препаратов для удаления стойких и специфических загрязнений, выведения пятен, нейтрализации неприятных запахов, а также профессиональной автохимией.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке в Приложении 2. Итак, мы видим, что в компании два директора – генеральный и технический. Генеральный директор осуществляет управление предприятием на всех организационных уровнях, координирует деятельность всех отделом, занимается отбором и наймом персонала, также утверждает все вопросы с ценой, отгрузкой товаров клиентам, занимается рекламой и отвечает за доставку.

Технический директор занимается утверждением рецептуры и возможности изготовления продукции под заказ. Взаимодействуя непосредственно с генеральным директором, он подтверждает возможность выполнения заказа, далее отправляет заявку на подпись генеральному директору, совместно утверждая цену и высылая заказ в производственный отдел и далее в основной производственный цех.

Во главе отдела логистики стоит управляющий, занимающийся контролем процесса распределения, формированием политики предприятия, которая соответствует функциям и критериям логистики. Под его началом работают менеджеры-логисты, занимающиеся планирование процессов отгрузки и продажи товаров, необходимых для непрерывного производственного процесса. Здесь же находятся водители, которые отвозят продукцию на склад заказчика. В отдел логистики направляется подтвержденный директорами счет, который далее идет начальнику производства для подтверждения наличия сырья для производства продукции. На складе осуществляется процесс сбора, упаковки, переупаковки и палетированя продукции в соответствии с заявками. После подтверждения логистом осуществляется упаковка и отгрузка товара.

Вывод: организационная структура предприятия достаточно масштабная, с организации существует несколько отделов, действия которых взаимосвязаны и взаимозависимы. Однако, необходимо отметить, что наличие двух директоров в организации автоматически создает дублирование функций и достаточно продолжительный процесс документооборота, подтверждения заявок. И при условии того, что в организации вся работа базируется на простейшей АСУ, и преимущественно на складе, вся финансовая документация, заявки, их подписание осуществляется «ручным» способом.

В компании существуют достаточно серьёзные организационные сложности, которые могут отражаться на экономическом результате предприятия, более того, как мы видим, отсутствует рекламный отдел. Соответственно необходимо: 1) оценить общее финансовое положение организации за последние три года, 2) изучить возможность нововведений в виде рекламного отдела. В первую очередь, для нас очень важной является оценка финансовой устойчивости предприятия[23]. Данные представлены в Приложении 3.

Коэффициент автономии организации по состоянию на 2015 год составил 0,444. Полученное значение свидетельствует о неудовлетворительном балансе собственного и заемного капитала. Другими словами, данный показатель свидетельствует о неудовлетворительном финансовом положении. Коэффициент ниже нормативного значения 0,5, при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия. «За анализируемый период коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами снизился на 0,688 и составил -1,959. Коэффициент имеет неудовлетворительное значение. За анализируемый период отмечен спад коэффициента покрытия инвестиций на 0,155 до 0,629. Значение коэффициента не соответствует норме. Значение коэффициента обеспеченности материальных запасов по состоянию на 2015 год составило -2,936. За рассматриваемый период спад коэффициента обеспеченности материальных запасов составил 1,014. Значение коэффициента обеспеченности материальных запасов является не соответствующим норме. Коэффициент краткосрочной задолженности показывает преобладание краткосрочных источников в структуре заемных средств, что является негативным фактом, который характеризует ухудшение структуры баланса и повышение риска утраты финансовой устойчивости. Значение показателя коэффициента мобильности оборотных средств позволяет отнести предприятие к высокой группе риска потери платежеспособности, т.е. уровень его платежеспособности низкий».

Анализ ликвидности и платежеспособности организации также важно проводить перед принятием любого важного решения, а также для: прогнозирования финансового положения; контроля за исполнением обязательств перед контрагентами; увеличения доверия со стороны партнеров; оценки эффективности использования кредитов. Анализ проводится ликвидности и платежеспособности по данным баланса, предоставленный бухгалтерией.

 

Таблица 2.1

Расчет коэффициентов ликвидности

По результатам исследования ликвидности, мы видим, что значение «коэффициента быстрой ликвидности оказалось ниже допустимого. Это говорит о недостатке у организации ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства. Значение коэффициента абсолютной ликвидности оказалось ниже допустимого, что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. Коэффициент текущей ликвидности на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения 2 что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств». Поскольку коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами оказался ниже нормы, то необходимо рассчитывать коэффициент восстановления платежеспособности.

Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности.

Квосст.платеж. = (КТЛкп + 6 / Т * (КТЛкп – КТЛнп)) / 2  (1)

Квп = (0,338 + 0,5 * (0,338 – 0,375) / 2 = 0,16

На конец периода значение показателя меньше 1, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность.

Рассмотрим эффективность деятельности ООО «Современные сервисные технологии» за последние 3 года, чтобы оценить результативность распределительной деятельности.

 

Таблица 2.2.

Расчет показателей рентабельности, %

Изменение отложенных налоговых активов, отраженное в форме №2 (стр. 2450) за отчетный период, не соответствует изменению данных по строке 1180 Отложенные налоговые активы. Изменение отложенных налоговых активов, отраженное в форме №2 (стр. 2450) за отчетный период, не соответствует изменению данных по строке 1420 Отложенные налоговые обязательства.

Из таблицы 2.2 видно, что выручка предприятия за анализируемый период снизилась на 6,475%. Прибыль от основной деятельности предприятия выросла на 119,762%, что является положительным фактором. При этом прибыль до уплаты налогов снизилась на 0%.

Нераспределенная прибыль за отчётный год выросла на 6.748%. Наличие у предприятия нераспределенной прибыли свидетельствует о возможности пополнения оборотных средств для ведения нормальной хозяйственной деятельности.

Сравнив темп роста выручки и себестоимости можно судить об эффективной или неэффективной деятельности предприятия за период.

-6,475> = -21,61, следовательно, деятельность предприятия можно оценить, как эффективную.

Таблица 2.3

Анализ рентабельности

Данные таблицы 2.3 показывают, что прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 25,157% от полученной выручки. За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

Таблица 2.4

Показатели, характеризующие рентабельность использования, вложенного в предпринимательскую деятельность капитала.

Показатель рентабельности, % Расчет показателя 2013 2014 2015 Изменение
Рентабельность собственного капитала (ROE) Отношение чистой прибыли к средней величине собственного капитала. Нормальное значение: не менее 16%. 12,157 12,318 10,078 -2,079
Рентабельность чистого капитала Отношение чистой прибыли к средней величине чистого капитала 12,157 12,318 10,078 -2,079
Рентабельность активов (ROA) Отношение чистой прибыли к средней стоимости активов. Нормальное значение: 9% и более. 5,106 5,504 4,475 -0,.631
Прибыль на инвестированный капитал (ROCE) Отношение прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) к собственному капиталу и долгосрочным обязательствам. 8,237 9,804 9,002 0,766
Рентабельность производственных фондов Отношение прибыли от продаж к средней стоимости основных средств и материально-производственных запасов. 6,706 16,911 13,998 7,293
Фондоотдача, коэфф. Отношение выручки к средней стоимости основных средств. 0,67 0,707 0,61 -0,0602

 

За 2015 год каждый рубль собственного капитала организации принес 0,101 руб. чистой прибыли. Рентабельность активов снизилась на 0,631%. Эффективность использования имущества в целом была низкой. Рентабельность чистого капитала предприятия снизилась, что свидетельствует о низкой эффективности привлечения инвестиционных вложений в предприятие. Расчет показателей деловой активности (оборачиваемости).

В следующей таблице рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками.

Таблица 2.5

Коэффициенты эффективности работы предприятия

Следует отметить, что оборачиваемость дебиторской задолженности ниже оборачиваемости кредиторской, что является неблагоприятным фактором в деятельности предприятия. Одновременное снижение показателей рентабельности и оборачиваемости активов является показателем наличия проблем, связанных, например, с реализацией продукции и работой отдела маркетинга (темпы роста выручки замедляются).

Дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств. Это означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, то есть в итоге – увеличение собственных средств.

В таблице в приложении 1 представлен расчет показателей эффективности работы предприятия в днях. Из представленных данных видно, что оборачиваемость активов за анализируемый период показывает, что организация получает выручку равную сумме всех имеющихся активов за 680.934 календарных дня. Длительность оборота запасов увеличилась, что является положительным фактором.

Интервал самофинансирования (или платежеспособности) на конец отчетного периода свидетельствует о низком уровне резервов у предприятия для финансирования своих затрат в составе себестоимости.

Вывод: ООО «Современные сервисные технологии» находится в неудовлетворительном финансовом состоянии. Размер кредиторской задолженности велик, оно не в состоянии расплатиться по своим обязательствам. Финансовая устойчивость ООО «Современные сервисные технологии» практически полностью утеряна. Значение показателя рентабельность собственного капитала не позволяет надеяться на улучшение. Степень кризиса ООО «Современные сервисные технологии» столь глубока, что вероятность улучшения ситуации, даже в случае коренного изменения финансово-хозяйственной деятельности, невысока. Таким образом, компании необходим 100% успешный инвестиционный проект, который позволит организации получить экономическую выгоду и минимизировать те недостатки, которые были выявлены в аспекте организационно-логистической системы предприятия.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

 

Оценка факторов внутренней и внешней среды позволяет изучить внешние возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем и соответственно повлиять на потенциал развития предприятия, изменяя состав его сильных и слабых сторон. Ключевые внутренние и внешние факторы, воздействующие на бизнес компании «Современные сервисные технологии» систематизированы и раскрыты в табл. 2.6

 

Таблица 2.6

Матрица ключевых факторов внешней и внутренней среды деятельности компании «Современные сервисные технологии»

Ключевые факторы успеха и рисков, определяемые внутренней средой
Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
1 Рост объемов выручки от продаж по всем направлениям бизнеса компании. Обеспечение прибыльной деятельности (недопущение убытков). 1 Сокращение уровня рентабельности продаж и угроза банкротству
2 Наличие производственных мощностей, качественное оборудование и развитая производственная инфраструктура 2 Упрощенная организационная структура, ограничивающая потенциал развития производственного направления бизнеса
3 Ценовая и продуктовая политика обеспечивают увеличение объемов продаж и рост числа сервисных клиентов. 3 Тактический маркетинг не обеспечен стратегическими целями, нет организованной маркетинговой и рекламной деятельности по производственному направлению
4 Высококвалифицированный персонал; рост производительности труда и эффективное управление персоналом 4 Недостаточная финансовая устойчивость для обеспечения текущих финансовых потребностей и инвестирования в долгосрочное развитие бизнеса
5 Сформированный имидж компании на рынке. Наличие собственных товарных марок (PROSEPT) 5 Нет стратегии развития. Управление бизнес-процессами не обосновано целями предприятия
Ключевые факторы возможностей и угроз, определяемые изменениями во внешней среде
Возможности (O) Угрозы (Т)
1 Рынок мегаполиса (развитая инфраструктура, большая емкость рынка, платежеспособность потребителей) 1 Ухудшение макроэкономической ситуации и сокращение темпов роста экономики (отрасли производства бытовой химии, в частности)
2 Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика: существуют резервы роста объемов производства по направления импортозамещения. Диверсификация поставщиков. 2 Налоговая политика: возможный рост налоговой нагрузки на бизнес.
3 Темпы роста экономики: ожидания к восстановлению темпов роста экономики способствуют увеличению спроса на продукцию компании 3 Инфляционные ожидания и валютные риски: рост закупочных цен, что увеличивает себестоимость и снижает уровень рентабельности продаж.
4 Уровень инноваций и технологического развития отрасли: инновационные технологические решения в инжиниринговых технологиях способны сократить стоимость и сроки разработки проектов и монтажа систем, повысить качество сервиса. Развитие производственных технологий обеспечивает повышение качества производимой продукции и укрепление конкурентоспособности торговых марок производителя. 4 Инвестиции в новейшие технологии доступны крупным и диверсифицированным компаниям. Требуются дополнительные финансовые ресурсы и четко разработанная стратегия развития.

 

С целью оценки позиций компании на рынке и ее возможностей адекватно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды, целесообразно проведение SWOT-анализа. Исходя из выделенных внутренних факторов успеха и риска и внешних возможностей и угроз предприятия, в Приложении 4 произведена оценка соотношения указанных факторов в форме SWOT-анализа[24], а в табл. 2.7 показаны результаты анализа.

 

Таблица 2.7

Результаты SWOT-анализа деятельности компании «Современные сервисные технологии»

Позиционирование возможностей факторов внешней среды на управление сильными и слабыми сторонами предприятия
Силы и возможности (S→О) Слабости и возможности (WO)
1. Преимущества рынка должны быть использованы для роста объемов продаж, в т.ч. за счет развития технологий сервисного обслуживания и роста программ собственного производства. 1. Потенциал рынка по емкости и платежеспособному спросу способен обеспечить увеличение рентабельности при условии оптимизации управления себестоимостью, издержками и закупками за счет диверсификации поставщиков.
2. Эффективная организация торгового, производственного и сервисного процессов, наличие производственной базы создают условия для укрепления достигнутых позиций на рынке. 2. Ожидания восстановления экономического роста и увеличения спроса на грузоперевозки формируют возможности для преодоления тенденций к снижению выручки и уровня рентабельности.
3. При условии проведения эффективной маркетинговой политики компания способна укрепить конкурентные позиции на рынке. 3. Для каждого из направлений деятельности необходима разработка комплекса маркетинга, обеспечивающего достижение общих стратегических целей компании.
4. Развитие производственных технологий обеспечивает повышение качества производимой продукции и укрепление конкурентоспособности торговых марок производителя. 4. Технологическое развитие требует разработки стратегии долгосрочного развития с учетом особенности всех направлений деятельности и бизнес-процессов.
Позиционирование угроз факторов внешней среды на управление сильными и слабыми сторонами предприятия
Силы и угрозы (ST) Слабости и угрозы (WT)
1. Резкое ухудшение макроэкономической ситуации может вызвать падение прибыльности и потери темпов роста.

 

1. При ухудшении макроэкономических условий платежеспособный спрос может существенно сократиться, в связи с чем необходима стратегия долгосрочного развития.

 

2. Рост цен на импортные товарные позиции и производственное оборудование может быть нивелирован как диверсификацией поставщиков, так и эффективной ценовой и продуктовой стратегией.

 

2. Рост цен может увеличить риски финансовых потерь.

 

3. Необходимо повышать финансовую устойчивость и использовать резервы финансовых ресурсов на техническое и технологическое совершенствование. 3. Риски финансово-экономического характера могут снизить финансовую устойчивость компании.

 

4. Платежеспособность предприятия является фактором, позволяющим привлекать внешние источники финансирования при необходимости существенных инвестиций для внедрения новых технологических разработок 4. Для адаптации к изменениям внешней среды внутренние слабые стороны могут быть сдержаны через разработку вариативной стратегии долгосрочного развития.

 

Исходя из результатов SWOT-анализа, факторы внешней среды воздействуют на управление преимуществами и проблемами внутренней среды предприятия разнонаправлено – формируя как угрозы, так и дополнительные возможности для компании в отношении объемов выручки, производительности труда и подвижного состава, а также уровня рентабельности. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что наиболее существенными для компании «Современные сервисные технологии» являются факторы внешних рисков и угроз, поскольку этими факторами руководство не может управлять, но оно может и должно адекватно и оперативно реагировать на любые негативные проявления, исходящие из внешней среды. Это достижимо лишь при том условии, что компания обладает соответствующей стратегией долгосрочного развития, предусматривающей конкретные действия и меры при различных условиях, в которых может оказаться компания в целом и каждое ее бизнес-направление.

Также очень важным является определение альтернатив стратегический изменений. Относительные веса переменных по различным сценариям представлены в табл. 2.8.

 

Таблица 2.8.

Относительные веса переменных по трем сценариям

Параметры Вес
1 2 3
1 Государственное финансирование 0,05
2 Квалифицированный персонал 0,15
3 Материальные ресурсы 0,1
4 Наличие постоянного государственного заказа 0,1
5 Применение современных технологий продаж 0,4
6 Имидж фирмы 0,2
  Всего 1

 

Таким образом, ввиду того, очень большие значения в параметрах предприятия имеют применение современных технологий для осуществления более эффективных продаж, ООО «Современные сервисные технологии» важно улучшить кадровый состав за счет подбора более квалифицированного персонала. Этому способствует хороший имидж, а также наличие ресурсов. Вывод: основные слабые стороны предприятия состоят в отсутствии стратегии развития, поскольку наиболее существенными являются факторы внешних рисков и угроз, которыми руководство предприятия не может управлять, но должно адекватно и оперативно реагировать на негативные проявления внешней среды.

Перед тем, как перейти к разработке направлений рекламной деятельности, следует выполнить 2 действия: четко определить целевую аудиторию товара и определить ключевых конкурентов компании в отрасли. Без выполнения данных действий все попытки создать устойчивое конкурентное преимущество потерпят неудачу.

Разрабатывая преимущество своего товара, важно помнить о 9 критериях, которым оно должно соответствовать[25]:

Таблица 2.9.

Критерии соответствия конкурентных преимуществ

Изучение конкурентных преимуществ «Современные сервисные технологии» будет осуществляться на базе матрицы ключевых факторов успехов.

Таблица 2.10.

Факторы достижения успеха «Компания РИО С.А.»

Факторы

успеха

ООО «Современные сервисные технологии» конкуренты  
ООО СНГ-Экспорт

ООО «АЭРОПЛАН»

ООО «Агалас»

S/W Предполагаемые мероприятия
1. Высокое качество услуг 7 9 8 4 W 1. Формирования положительного имиджа предприятия за счет разработки рекламной стратегии и поиска инструментов управления рекламной деятельность вообще

2. Постоянная работа по улучшению технологических режимов работы как транспортного отдела, так и склада.

3. Проведение модернизации оборудования.

4. Омоложение кадрового состава.

2. Технологическая оснащенность предприятия 9 7 8 5 S
3. Широта ассортимента оказанных услуг 9 7 5 3 S
4. Дифференциация цен на услуги торговой деятельности 10 4 4 3 S

Итого баллов:

35 27 25 15

 

Вывод. По результатам оценки факторов достижения успеха предприятия, ООО «Современные сервисные технологии» занимает достаточно сильную позицию на рынке производства и дистрибуции среди представленных фирм конкурентов. Для развития деятельности предприятия необходимо в первую очередь сформировать положительный имидж предприятия за счет разработки рекламной стратегии и поиска инструментов управления рекламной деятельность вообще

2.3 Особенности и недостатки существующей системы управления рекламной деятельностью в организации

 

Сразу стоит повториться, что в ООО «Современные сервисные технологии» нет никакой структуры, занимающейся рекламой или маркетингом. Вся реклама реализуется руководителем предприятия линчо при помощи специалистов из рекламных агентств Москвы.

Основные рекламные кампании, проводимые ООО «Современные сервисные технологии», являются национальными, то самыми основными каналами коммуникации для повышения поставленных целей и задач являются каналы ATL-рекламы: телевидение; наружная реклама; радио; реклама в кинотеатрах; реклама в местах продаж; печатные СМИ. Так же при составлении медиаплана для рекламной кампании учитываются и каналы коммуникации BTL – рекламы.

Одним из основных и всегда используемым каналом коммуникации выступает размещение Posm в точках продаж.

К Posm, которые компания ООО «Современные сервисные технологии» использует в рамках рекламных кампаний, для дополнительного привлечения внимания к рекламируемому товару или услуге в точках продаж относятся:

  • Лифлетинг и Posm. Основным преимуществом данных форматов является простота в использовании и дополнительное привлечение внимания клиента к рекламируемому товару в самых активных зонах (витрина, зона рецепции и т.д.) точек продаж.
  • Медиа в точках продаж (видео и радио ролики в точках продаж). Основными преимуществами данного формата является оперативность производства контента и размещение его на носителях, а также низкая стоимость производства.
  • Фасадное оформление. Главным плюсом данного формата можно назвать его размер и место размещения. Ввиду своих достаточно больших размеров и размещения на фасаде салона, данный формат является самым читаемых и самым много контактным форматом из BTL – рекламы, которую Huawei применяет для проведения рекламных кампаний.
  • Нестандартное оформление. Основным преимуществом данного формата можно назвать его нетрадиционный подход к привлечению внимания клиентов.

На рисунке 2.1 мы можем увидеть процентные показатели эффективности каждого из форматов, применяемых в рекламных кампаниях.

Рисунок 2.2.  Эффективность каналов коммуникации классической рекламы ООО «Современные сервисные технологии»

Из представленного исследования, мы видим, что отчасти реклама компании действительно эффективна, однако, наиболее бюджетный и активно развивающийся рекламный канал – сеть Интернет не имеет никакого удельного веса (1%).

По итогам исследований, которые проводились в конце 2015 года исследовательским агентством Romir, самым эффективным из BTL форматов, используемых в рекламных кампаниях, оказался формат оформления продукции ООО «Современные сервисные технологии», ниже приведены подробные результаты исследований (Рисунок 2.3).

Рис. 2.3. Эффективность каналов коммуникации BTL ООО «Современные сервисные технологии»

 

Если провести анализ соотношения использования ATL и BTL рекламы, то можно сказать, что в первую очередь в медиа планировании рекламной кампании рассматриваются внешние каналы коммуникации ATL-реклама, так как охват и количество контактов значительно выше, чем от рекламы в точках продаж BTL – рекламы, которую рассматривают, как инструмент дополнительного рекламирования и освещения продукта.

Вывод: из предствленного исследования мы видим, что в ООО «Современные сервисные технологии» осуществляются все виды рекламы, которые возможно и действуют, но как мы видим, не приносит достаточного дохода. Таким образом,  компании нужно пересмотреть свою политику развития через каналы рекламы и маркетинга, для чего в организации будет создан отдел рекламы, где будут трудиться высококвалифицированные специалисты.

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА УСОВЕРШЕНСТВОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

3.1. Обоснование проекта системы управления рекламной деятельностью

 

Итак, в результате исследования эффективности системы управления рекламной деятельностью было выявлено, что: 1) в компании нет специального отдела, который занимается рекламой и маркетингом, 2) руководитель предприятия занимается развитием рекламы компании лично, однако, в связи с неэффективностью рекламных и маркетинговых мероприятий, а также угрозой банкротства, в организации необходимо создать отдел рекламы.

В необходимую нам организационную структуру рекламного отдела должны входить:

  1. Контактор. Это руководящая роль в рекламном процессе, которую исполняет ответственный за проект в рекламном агентстве или начальник отдела рекламы в компании. Именно этот специалист отдела рекламы отвечает за весь цикл от заявки до полного завершения рекламной кампании. Такая ответственность возлагается по причине того, что он оперирует в своей деятельности стратегическими задачами, знает о возможностях фирмы, владеет всеми данными по анализу рынка. Обладание всей этой информацией позволяет максимально эффективно разрабатывать планы и контролировать все этапы реализации поставленных задач.

Отдельно стоит поговорить о тех качествах, которыми должен обладать этот сотрудник отдела рекламы. чтобы эффективно исполнять свою роль:

  • профессиональный уровень в сфере менеджмента (управление коллективом и проект-менеджмент);
  • высокий уровень знаний по всем этапам рекламного процесса: организация деятельности, анализ и отбор максимально эффективных видов и каналов рекламы. подготовка и производство рекламных материалов, распространение рекламы;
  • деловая коммуникабельность, то есть умение конструктивного взаимодействия в рамках рабочего процесса (с заказчиком в случае рекламного агентства, с руководством в варианте работы в компании, а также со всеми контрагентами и внутри коллектива отдела рекламы);
  • навыки обработки большого количества информации (сведение различных аналитических данных к единым выводам, постоянный контроль рыночной ситуации в динамике);
  • эрудиция, чувство стиля и понимание специфики рекламы;
  • умение управлять и понятно доносить задачи до творческого коллектива;
  • креативность и гибкость;
  • навыки продавца, позволяющие обращать внимание на тонкости рекламы. а также эффективно общаться с клиентом (в случае рекламного агентства) и с сотрудниками отдела рекламы;
  • самостоятельность, педантичность и внимательность.
  1. Копирайтер. Сотрудник отдела рекламы, специализирующийся на текстах. Зачастую эту роль выполняет один или несколько внештатных сотрудников, так называемые фриланс-специалисты.

Копирайтеры занимаются написанием текстов для различных рекламных носителей (аудио, видео, полиграфия, интернет и пр.) Сюда входит как разработка сценариев, статей, так и просто рекламные слоганы или заголовки. Например, на просторах сети Интернет самой распространенной услугой среди копирайтеров является создание уникального контента для различных сайтов.

Все тексты пишутся на основе брифа, то есть творческого технического задания, который представляет из себя краткий перечень основных вопросов и моментов, на которые важно обратить внимание при написании текста.

От обычного писательства копирайтинг отличается своей целевой направленностью. Это не просто красивые и грамотные тексты. Копирайтер пишет прежде всего продающие тексты, продвигающие бренды, отдельных людей, идеи. При этом текст профессионального копирайтера не просто продвигает, но еще и побуждает к совершению конкретного целевого действия, например, прийти в магазин, позвонить, оставить заявку на сайте и т. д.

Таким образом, задачу копирайтера можно формулировать в следующем виде: максимально кратко и понятно выделить словом плюсы рекламируемого объекта так, чтобы повлиять на мнение получателя информации (читателя, слушателя, зрителя) и побудить его к совершению нужного рекламодателю действия.

Наиболее удачным решением для деятельности отдела рекламы будет образование совместной работы копирайтера с арт-директором, создание из них творческой команды. Один занимается смысловым и текстовым наполнением рекламы. второй дополняет и обрамляет это нужными визуальными образами.

В случае с немногочисленным отделом рекламы или ограниченности бюджета зачастую копирайтер выступает также в роли маркетолога. В этом случае он самостоятельно выделяет и отбирает ключевые смыслы и продающие моменты, на основе которых в будущем можно быстро креативить и подготавливать различные материалы для рекламы.

  1. Арт-директор. Этот сотрудник отдела рекламы занимается вопросами визуального оформления рекламы. В случае с полноценным или просто большим отделом рекламы он также является руководителем рядовых работников рекламной службы, специализирующихся на визуальной сфере – дизайнером, иллюстраторов. При небольшом штате сотрудников арт-директор зачастую сам является и дизайнером, и иллюстратором. В крупных же структурах в штат могут быть также включены креативный директор, руководитель арт-группы (он же групхед), старшие и младшие арт-директора и дизайнеры.

Оптимально тесное взаимодействие визуального специалиста с копирайтером. Кроме того, арт-директор может также иметь у себя в подчинении оформителей, фотографов, технических художников и тиражистов. Последние занимаются рекламными якорями и призывами, а также диалогами в аудио- и видеороликах, наличие таких узких специалистов редко оправдано в самой компании, а для рекламных агентств они, скорее, норма.

  1. Плановики и маркетологи. Чаще всего при достаточных возможностях компании – это самостоятельное подразделение. Сотрудники отдела маркетинга и планирования занимаются определением задач и ресурсов компании, анализом рынка сбыта, детальным изучением каналов продвижения и видов определенных средств и материалов.

Также эта часть отдела рекламы зачастую собирает данные по максимально эффективным способам продажи продуктов компании, текущих тенденциях в рекламе и маркетинге.

Сотрудниками отдела планирования и маркетинга обычно являются профессиональные анкетеры и аналитики, специалисты по выборкам, тестированиям и статистическому анализу. Они играют немаловажную роль в течение всего процесса поставки планов.

Функциональные обязанности специалистов отдела планирования и маркетинга:

  • оперируя результатами аналитической работы делать выводы и вносить предложения по охвату аудитории, периодичности рекламирования и интенсивности влияния рекламы;
  • вносить свои рекомендации, основанные на изучении рынка сбыта и деятельности конкурентов, творческим сотрудникам отдела рекламы с целью повышения эффективности их работы.

Все же, на столь широкий в своих функциях отдел нет средств, поэтому предлагается следующая структура (рис. 3.1.).

Итак, как видно из представленной иерархической схемы, управляющим отдела станет директор ООО «Современные сервисные технологии», так как он долгие годы занимался рекламой и развитием компании. Специалист по рекламе также остается исключительно помощником, то есть третьим лицом в принятии решений о разрабатываемой рекламной компании и маркетинговой стратегии. Контактором станет руководитель отдела продаж, так как он владеет всей информацией о рынке реализуемой продукции, сегментах клиентов, также имеет базу клиентов и сведения о планируемых сделках с юридическими лицами.

Рисунок 3.1. – Организационная структура рекламного отдела ООО «Современные сервисные технологии»

 

Все же, в связи с тем, что образования в области рекламы специалист по продажам не имеет, решено отправить его на краткосрочные курсы по рекламе и маркетингом. Копирайтер будет нанят со стороны, он будет заниматься развитием сайта и электронными текстами; другие обязанности этого сотрудника мы описали выше. Что касается маркетолога, то он будет нанят как внештатный сотрудник из того же агентства, с которым долгие годы сотрудничает директор ООО «Современные сервисные технологии».

Таким образом, в затраты на создание отдела будет входить заработная плата копирайтер и маркетолога, также учитывается курс обучения для руководителя отдела продаж. Безусловно, а компании будет оборудовано помещение для сотрудников нового отдела. Таким образом, в таблице 3.1. представим основные затраты на проект.

 

Таблица 3.1.

Смета затрат на проект по совершенствованию управления рекламной деятельностью предприятия – создание рекламного отдела ООО «Современные сервисные технологии»

Наименование Описание Стоимость
Переоборудование офиса для отдела рекламы и оснащение МТБ Косметический ремонт невостребованного помещения, закупка мебели, канцелярии, компьютеров, лицензионного программного обеспечения для управления рекламной деятельностью и затратами на нее и т.п. 849 750 руб.
ФОТ копирайтера Адаптация моделей на данных заказчика, консультации аналитика при работе с решением 420 000 руб.
ФОТ маркетолога + затраты на анализ рынка Спрос и предложение, анкетирование покупателей, систематическая отчетность о состоянии внешней среды, поиск новых клиентов в Росси и за рубежом, анализ данных в лицензионных статистических программах, работа с клиентами, оценка конкурентоспособности и пр. 745 000 руб.
Обучение руководителя отдела продаж на курсах рекламы и маркетинга Очный тренинг по работе с решением для сотрудников 150 000 руб.
Итого 2 164 750руб.

 

Вывод: на реализацию проекта создания отдела рекламы необходимы инвестиции в размере 2164,75 тыс. руб.

3.2. Структура и содержание проекта системы управления рекламной деятельностью

3.2.1. Дерево решений

 

Дерево решений, подобно его «прототипу» из живой природы, состоит из «ветвей» и «листьев». Ветви (ребра графа) хранят в себе значения атрибутов, от которых зависит целевая функция; на листьях же записывается значение целевой функции. Существуют также и другие узлы – родительские и потомки – по которым происходит разветвление, и можно различить случаи.

Цель всего процесса построения дерева принятия решений – создать модель, по которой можно было бы классифицировать случаи и решать, какие значения может принимать целевая функция, имея на входе несколько переменных.

Деревья принятий решений – один из основных и наиболее популярных методов помощи в принятии решений. Действительно, построение деревьев решений позволяет наглядно продемонстрировать другим и разобраться самому в структуре данных, создать работающую модель классификации данных, какими бы «большими» они ни были.

Построим его для нашего проекта.

 

Рисунок 3.2.  Дерево решений для проекта по повышению эффективности управления рекламной деятельностью предприятия ООО «Современные сервисные технологии»

 

3.2.2. Календарный план график

 

В таблице 3.2. приведем организационный план внедрений мероприятий на основе календарного планирования

 

Таблица 3.2.

Ленточный график (диаграмма Ганта) реализации проекта

Задачи / Дни месяца (январь) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Разработка плана проект                                                            
Подготовка к реализации                                                            
Реализация                                                            

 

В данном случае под реализацией понимается начало ремонта и образования руководителя отдела продаж. Срок для начала деятельности отдела рекламы – 3-6 месяцев.

3.3. Экономическая эффективность разработанного проекта системы управления рекламной деятельностью

 

Общие капитальные вложения на реализацию проекта создания отдела рекламы необходимы инвестиции в размере 2164,75 тыс. руб.  Расчеты показателей эффективности представим в табл.

Таблица 3.3.

Расчет дисконтированного чистого дохода мероприятий по внедрению системы управления рекламной деятельностью в ООО «Современные сервисные технологии»

Наименование показателей Способ расчета Расчетные значения по годам, тыс. руб.
2016 2017 2018 2019 2020
1.Выручка от реализации 9548 9930 10327 10740 11170
2.Себестоимость реализованной продукции 7146 7432 7729 8038 8360
3.Прибыль от реализации п.1 – п.2 2402 2498 2598 2702 2810
4. Стоимость проекта 2690 0 0 0 0
5. Амортизационные отчисления 20% от п.4 538 538 538 538 538
6.Налог на прибыль 20% от п.3 480 500 520 540 562
7.Чистая прибыль п.3 – п.6 1922 1998 2078 2162 2248
8.Коэффициент дисконтирования 1/(1 + 0,13)n 0,8850 0,7831 0,6931 0,6133 0,5428
9.Дисконтированная чистая прибыль п.7 × п.8 1701 1565 1440 1326 1220
10.Дисконтированные инвестиции п.4 × п.8 2381        
11.Чистый доход п.3 + п.5 – п.4 – п.6 -1306 1460 1540 1624 1710
12.Дисконтированный чистый доход п.11 × п.8 -1156 1144 1068 996 928
13.Дисконтированный чистый доход нарастающим итогом Последовательное суммирование п.13 -1156 -12 1055 2051 2979

 

Из таблицы видно, что внедрение в организационную стрктуру ООО «Современные сервисные технологии» рекламного отдела в сумме 2690 тыс. руб., позволит увеличить дисконтированный чистый доход до 2979 тыс. руб.

 

Таблица 3.4

Расчет экономической эффективности мероприятия по внедрению системы управления рекламной деятельностью в ООО «Современные сервисные технологии»

Показатель Расчет Значение
1 2 3
NPV (чистый дисконтированный доход) -1156 + 1144 + 1068 + 996 + 928 2979 млн. руб.
РР (рентабельность инвестиций) (2979 – 2690) / 2690 0,1 ед.

 

СО (срок окупаемости) 2 + 1055 / 2051 2,5 г

 

Срок окупаемости проекта составит 2,5 года.

Вывод: таким образом, можно судить об успешности данного вида финансовых вложений.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, управление рекламной деятельностью — это целенаправленная позиция рекламодателя совместно с рекламопроизводителями и рекламораспространителями по регулированию рыночной устойчивости предприятия посредством рекламных кампаний с учетом влияния закономерностей и тенденций Рекламного и потребительского рынков, включающая организацию и управление процессом планирования, разработку и производство средств рекламы, доведение рекламных сообщений до целевой аудитории и контроль эффективности. Управление означает подверженность ее всем функциям управления для достижения маркетинговых целей в рекламной кампании. Процесс управления основывается на рыночных принципах и методологии современного управления, действии экономических законов рекламного рынка, характеристиках потребительского рынка и включает сбор, переработку и передачу информации, необходимой для выработки управленческих решений.

Основной целью БВКР было разработать проект по созданию системы управления рекламной деятельностью организации. Для раскрытия темы был дан теоретический, аналитический и практический анализ.

Работа состояла из трех глав. В первой главе были изучены теоретические основы проектирования системы управления рекламной деятельностью. Здесь были рассмотрены: роль системы управления рекламной деятельностью в организации, критерии эффективности управления рекламной деятельностью в организации и особенности проектирования систем управления рекламной деятельности в организации: создание рекламного отдела.

Вторая глава была посвящена исследованию организации и управления рекламной деятельностью в московской производственной организации ООО «Современные сервисные технологии». Помимо основного анализа рекламной организации, была дана характеристика самой компании, охарактеризована его организационно-управленческая структура, оценено финансовое состояние. На основании выводов был сделан ряд выводов, в том числе в отношении объекта исследования.

Третья глава была посвящена разработке проекта усовершенствования системы управления рекламной деятельностью в логистической компании ООО «Современные сервисные технологии» – создания отдела рекламы в структуре компании. Было представлено краткое описание проекта, составлен ленточный график и дерево решений, также рассчитан экономический эффект. В итоге было выявлено, что создание рекламного отдела, стоимость проекта которого определено в сумме 2690 тыс. руб., позволит увеличить дисконтированный чистый доход до 2979 тыс. руб. Срок окупаемости созданного проекта – 2,5 года. Таким образом, с помощью данного проекта была не только оптимизирована система управления рекламной деятельностью, но и дан шанс на нормирование финансового положения предприятия и оптимизации дальнейшей сбытовой деятельности компании.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 08.03.2015, с изм. от 03.07.2016) “О рекламе” (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2015)// “Собрание законодательства РФ”, 20.03.2006, N 12, ст. 1232.
  2. Баев Л.А., Новосад В.М. Процессное бюджетирование как основа стратегического управления развитием предприятия // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент, 2011. – №8(225). – С.88-93.
  3. Белоусов В. В. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. – 2008. – №85 – С. 321-324
  4. Бородин А.И., Катков Е.В. Концепция стратегии управления устойчивым развитием промышленных предприятий // Основы экономики, управления и права, 2014. – №3(15). – с. 30-38.
  5. Брагина Е.Л. Организация рекламной деятельности малого торгового предприятия и ее эффективность автореф. дисс. … к.э.н. – Москва, 2011. – 23 с.
  6. Бугаков В.М. Механизм конкуренции и управление рекламной деятельностью предприятия /Вестник Воронежского государственного технического университета. – 2012. – Т. 5. – № 2. – 81-83 с.
  7. Горбачев А. Управление рекламной деятельностью фирмы / Предпринимательство. – 2012. – № 08. – 82-84 с.
  8. Грант Роберт М. Современный стратегический анализ: учебник для слушателей, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования» / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И. Малковой, под ред. В.Н. Фунтова]. – 7-е изд. – СПб.: Издательство Питер, 2012. – 537 c. – С.119-124
  9. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров. Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. – М.: ФиС, ИНФРА-М, 2016. – 184 c.
  10. Джоунс Дж. Ф.Рекламный бизнес: деятельность рекламных агентств, создание рекламы, медиа-планирование, интегрированные коммуникации = The Advertising Business: Operations, Creativity, Media Planning, Integrated Communications. — М.: Вильямс, 2016. — 784 с.
  11. Евенко Л.И. Стратегия в акционерном обществе // Журнал для акционеров, 1996. – №7. – с. 19-24.
  12. Заплатинская А.Ю. Оценка влияния факторов внешней среды на эффективную деятельность организации // МНИЖ, 2015. – №6-3(37). – С.49-51.
  13. Ильясов Ф. Н.Рекламная цивилизация = Возможен ли переход от конкуренции рекламы к конкуренции качества // Социологические исследования. — 2009. — Вып. 7. — С. 95-100.
  14. Клевцов С.М., Пасечко Л.А., Клевцова М.Г. Позиционирование предприятия на основе применения стратегического анализа с использованием портфельных матриц // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки, 2015. – №2-1. – С.145-152.
  15. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Амстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. – Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 944с.
  16. Кочугуева М.Н., Мошкарева Д.А., Шадрина Н.М., Юлова С.М. Концептуальный анализ стратегического положения бизнес-единиц российской диверсифицированной компании (с использованием матрицы прибыльности «Maracon Associates» // Корпоративные финансы, 2012. – №1(21). – С.84-96.
  17. Кузнецова М.В. Реклама, бьющая точно в цель // Новая аптека. Эффективное управление. – 2014. – № 12. – С. 53-57.
  18. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ Кузнецов Б.Т.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 624 c.
  19. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. Справочное пособие. / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 319 c.
  20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. Майоровой М.А., Быковского А.А., Шустер Э.В. и др. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. – 672 с.
  21. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – ИД «Равновесие», 2006. – 688 с.
  22. Маракулина И.В., Анфертьева Н.И. Применение методов стратегического анализа при обосновании конкурентной стратегии организации // Концепт, 2013. – №8(24). – С.24-30.
  23. Миллер А.Б., Петров А.Н. Стратегический менеджмент как стратегический процесс // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов / Периодический научный журнал, 2010. – №2(62). – С.40-47.
  24. Мишин А.Ю. Стратегическое управление в условиях неопределенной бизнес-среды // ИнВестРегион, 2013. – №1. – С. 54-59.
  25. Музыкант В. Маркетинговые основы управления коммуникациями; М.: Эксмо, 2014. – 832 c.
  26. Назайкин А.Н. Как оценить эффективность рекламы. – М: Солон-Пресс, 2014. 304 с.
  27. Николаева М.А. История рекламы и средств массовой информации: курс лекций: учебно-методический комплекс / М.А. Николаева; ФГБОУ ВПО «Урал. гос. пед. ун-т». – Екатеринбург, 2012. – 174 с.
  28. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 6-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2012. – 496 с.
  29. Полушкин О.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М.: ВЗФЭИ, 2007. – 140 с.
  30. Портер М. Международная конкуренция. – М.: ПРЕСС, 2013. – 542 с.
  31. Пономарева А.М. Рекламная деятельность: организация, планирование, оценка эффективности. – М.: МарТ, 2015. 240 с
  32. Рекхем, Нил Стратегия работы с клиентами в больших продажах; М.: HIPPO, 2016. – 314 c.
  33. Романов, А.А. Реклама: между социумом и маркетингом [Текст]. / А.А. Романов. – М.: Маркет ДС: Маркет ДС корпорейшн, 2013. – 298 с.
  34. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – 8-е изд. / Пер. с англ. О.В. Медведь. – М.: Вильямс, 2007. – 1056 с.
  35. Росситер Дж., Перси Л. Реклама и продвижение товаров, – СПб.: Питер, 2001. — 656 с.
  36. Сурков В.В. Логистические аспекты управления рекламной деятельностью // Российское предпринимательство. — 2007. — № 7-1 (93). — с. 103-106.
  37. Строгова Т.М. Логистика рекламных информационных потоков. – Самара: Изд-во СГЭА, 2016. – 519 с.
  38. Стратегический анализ: эффективные инструменты и техники // Публикация Федерального образовательного портала ЭСМ (Экономика. Социология. Менеджмент) ВШЭ, 2010. – [Электронный ресурс]. – URL: // http://ecsocman.hse.ru
  39. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. III, Питереф М., Гэмбл Дж. Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества. / Пер. с англ. Н. Коневской и Н. Лавской. – 19-е изд. – М.: Издательство Вильямс, 2015. – 592 с.
  40. Управление изменениями: Учебное пособие / Сост. Т.А. Галынчик. – Нижневартовск: Изд-во НВГУ, 2016. – 120 с.
  41. Ученова В.В., Старых Н.В. История рекламы. – 2-е изд. – СПб: Питер, 2003 – 304 с.
  42. Ученова В.В., Старых Н.В. История рекламы. – 8-е изд. – СПб: Питер, 2013 – 312 с.
  43. Файншмидт Е.А. Теория менеджмента: Учебный курс. – М.: ЦКАФ, 2013. – 312 с.
  44. Чмель С.Ю. Современные методы диагностики устойчивого развития предприятия // Актуальные проблемы управления – модернизация и инновации в экономике: Материалы XV Международной научно-практической конференции. Вып. 1. – М.: Государственный университет управления, 2010. – 351 с. – С. 328-331.
  45. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 320 с.
  46. Simon Anholt Brand New Justice: The Upside of Global Branding;Bloomsbury USA – Москва, 10 – 422

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Приложение 1

Приложение 2

Организационная структура ООО «Современные сервисные технологии», 2016 г.

 

 

Приложение 3

 

Основные показатели финансовой устойчивости организации

 

 

 

Приложение 4

Стратегический анализ деятельности компании «Современные сервисные технологии» (SWOT-анализ)

 

 

Внутренние факторы

 

 

 

 

 

 

Внешние факторы

Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
S1 Рост объемов выручки от продаж по всем направлениям бизнеса компании. Обеспечение прибыльной деятельности (недопущение убытков). W1 Сокращение уровня рентабельности продаж и угроза банротству
S2 Наличие производственных мощностей, качественное оборудование и развитая производственная инфраструктура W2 Упрощенная организационная структура, ограничивающая потенциал развития производственного направления бизнеса
S3 Ценовая и продуктовая политика обеспечивают увеличение объемов продаж и рост числа сервисных клиентов. W3 Тактический маркетинг не обеспечен стратегическими целями, нет организованной маркетинговой и рекламной деятельности по производственному направлению
S4 Высококвалифицированный персонал; рост производительности труда и эффективное управление персоналом W4 Недостаточная финансовая устойчивость для обеспечения текущих финансовых потребностей и инвестирования в долгосрочное развитие бизнеса
S5 Сформированный имидж компании на рынке. Наличие собственных товарных марок (Современные сервисные технологии) W5 Нет стратегии развития. Управление бизнес-процессами не обосновано целями предприятия
Возможности (О) Силы и возможности (S→О): Слабости и возможности (WO)
O1 Рынок мегаполиса (развитая инфраструктура, большая емкость рынка, платежеспособность потребителей) 1. Преимущества рынка должны быть использованы для роста объемов продаж, в т.ч. за счет развития технологий сервисного обслуживания и роста программ собственного производства.

2. Эффективная организация торгового, производственного и сервисного процессов, наличие производственной базы создают условия для укрепления достигнутых позиций на рынке.

3. При условии проведения эффективной маркетинговой политики компания способна укрепить конкурентные позиции на рынке.

4. Развитие производственных технологий обеспечивает повышение качества производимой продукции и укрепление конкурентоспособности торговых марок производителя.

1. Потенциал рынка по емкости и платежеспособному спросу способен обеспечить увеличение рентабельности при условии оптимизации управления себестоимостью, издержками и закупками за счет диверсификации поставщиков.

2. Ожидания восстановления экономического роста и увеличения спроса на грузоперевозки формируют возможности для преодоления тенденций к снижению выручки и уровня рентабельности.

3. Для каждого из направлений деятельности необходима разработка комплекса маркетинга, обеспечивающего достижение общих стратегических целей компании.

4. Технологическое развитие требует разработки стратегии долгосрочного развития с учетом особенности всех направлений деятельности и бизнес-процессов.

O2 Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика: существуют резервы роста объемов производства по направления импортозамещения; возможности диверсификации поставщиков.
O3 Темпы роста экономики: ожидания к восстановлению темпов роста экономики способствуют увеличению спроса на продукцию компании
O4 Уровень инноваций и технологического развития отрасли. Инновационные технологические решения в инжиниринговых технологиях способны сократить стоимость и сроки разработки проектов и монтажа систем, повысить качество сервиса.
Угрозы (Т) Силы и угрозы (ST) Слабости и угрозы (WT)
T1 Ухудшение макроэкономической ситуации и сокращение темпов роста экономики (строительной отрасли, в частности) 1. Резкое ухудшение макроэкономической ситуации может вызвать падение прибыльности и потери темпов роста.

2. Рост цен на импортные товарные позиции и производственное оборудование может быть нивелирован как диверсификацией поставщиков, так и эффективной ценовой и продуктовой стратегией.

3. Необходимо повышать финансовую устойчивость и использовать резервы финансовых ресурсов на техническое и технологическое совершенствование. Платежеспособность предприятия является фактором, позволяющим привлекать внешние источники финансирования при необходимости существенных инвестиций для внедрения новых технологических разработок

1. При ухудшении макроэкономических условий платежеспособный спрос может существенно сократиться, в связи с чем необходима стратегия долгосрочного развития.

2. Рост цен может увеличить риски финансовых потерь.

3. Риски финансово-экономического характера могут снизить финансовую устойчивость компании.

4. Для адаптации к изменениям внешней среды внутренние слабые стороны могут быть сдержаны через разработку вариативной стратегии долгосрочного развития.

T2 Налоговая политика: возможный рост налоговой нагрузки на бизнес.
T3 Инфляционные ожидания и валютные риски: рост закупочных цен, что увеличивает себестоимость и снижает уровень рентабельности продаж.
T4 Инвестиции в новейшие технологии доступны крупным и диверсифицированным компаниям. Требуются дополнительные финансовые ресурсы и четко разработанная стратегия развития.

 

 

 

[1] Белоусов В. В. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. – 2008. – №85 – С. 321-324

[2] Николаева М.А. История рекламы и средств массовой информации: курс лекций: учебно-методический комплекс / М.А. Николаева; ФГБОУ ВПО «Урал. гос. пед. ун-т». – Екатеринбург, 2012. – 174 с. – С. 3

[3] Ученова В.В., Старых Н.В. История рекламы. – 2-е изд. – СПб: Питер, 2003 – 304 с. – С. 48

[4] Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Амстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. – Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 944с.

[5] Ученова В.В., Старых Н.В. История рекламы. – 2-е изд. – СПб: Питер, 2013 – С. 12

[6] Росситер Дж., Перси Л. Реклама и продвижение товаров, – СПб.: Питер, 2001. — 656 с. – С. 6

[7]Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 08.03.2015, с изм. от 03.07.2016) “О рекламе” (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2015) // “Собрание законодательства РФ”, 20.03.2006, N 12, ст. 1232.

[8] Джоунс Дж. Ф. Рекламный бизнес: деятельность рекламных агентств, создание рекламы, медиа-планирование, интегрированные коммуникации = The Advertising Business: Operations, Creativity, Media Planning, Integrated Communications. — М.: Вильямс, 2016. — 784 с.

[9] Ильясов Ф. Н. Рекламная цивилизация = Возможен ли переход от конкуренции рекламы к конкуренции качества // Социологические исследования. — 2009. — Вып. 7. — С. 95-100.

[10] Рекхем, Нил Стратегия работы с клиентами в больших продажах; М.: HIPPO, 2016. – 314 c.

[11] Музыкант В. Маркетинговые основы управления коммуникациями; М.: Эксмо, 2014. – 832 c.

[12] Горбачев А. Управление рекламной деятельностью фирмы / Предпринимательство. – 2012. – № 08. – 82-84 с.

[13] Бугаков В.М. Механизм конкуренции и управление рекламной деятельностью предприятия /Вестник Воронежского государственного технического университета. – 2012. – Т. 5. – № 2. – 81-83 с.

[14] Пономарева А.М. Рекламная деятельность: организация, планирование, оценка эффективности. – М.: МарТ, 2015. 240 с

[15] Сурков В.В. Логистические аспекты управления рекламной деятельностью // Российское предпринимательство. — 2007. — № 7-1 (93). — с. 103-106.

[16] Строгова Т.М. Логистика рекламных информационных потоков. – Самара: Изд-во СГЭА, 2016. – 519 с.

[17] Назайкин А.Н. Как оценить эффективность рекламы. – М: Солон-Пресс, 2014. 304 с.

[18] Брагина Е.Л. Организация рекламной деятельности малого торгового предприятия и ее эффективность автореф. дисс. … к.э.н. – Москва, 2011. – 23 с.

[19] Романов, А.А. Реклама: между социумом и маркетингом [Текст]. / А.А. Романов. – М.: Маркет ДС: Маркет ДС корпорейшн, 2013. – 298 с.

[20] Кузнецова М.В. Реклама, бьющая точно в цель // Новая аптека. Эффективное управление. – 2014. – № 12. – С. 53-57.

[21] Simon Anholt Brand New Justice: The Upside of Global Branding; Bloomsbury USA – Москва, 10 – 422 c.

[22] Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров. Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. – М.: ФиС, ИНФРА-М, 2016. – 184 c.

[23] Данные предоставлены бухгалтерским отделом

[24] По методике, изложенной в источниках: Грант Роберт М. Современный стратегический анализ: учебник для слушателей, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования» / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И. Малковой, под ред. В.Н. Фунтова]. – 7-е изд. – СПб.: Издательство Питер, 2012. – 537 c. – С.119-124; Стратегический анализ: эффективные инструменты и техники // Публикация Федерального образовательного портала ЭСМ (Экономика. Социология. Менеджмент) ВШЭ, 2010. – [Электронный ресурс]. – URL: // http://ecsocman.hse.ru/data/2010/05/18/1214035316/2008-4-5.pdf (дата обращения: 17.08.2016).

[25] Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ Кузнецов Б.Т.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 624 c.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.