Содержимое

Введение

Актуальность проблемы  исследования.Коренные преобразования в экономике и политике Российской Федерации в последние 20 лет сделали приоритетными направлениями научных исследований изучение специфики рекламы, связей с общественностью, маркетинга и других составляющих интегрированных  маркетинговых коммуникаций. Данные сферы деятельности являются ещё новыми для российской действительности и все еще продолжают свое становление и развитие.

Индустрия телекоммуникационных услуг относится к наиболее конкурентным, доходным и интенсивно развивающимся отраслям мировой экономики. Высокая конкурентность телекоммуникационных услуг определяет столь же высокое значение обеспечению внешних коммуникаций компаний. В условиях современного экономического рынка, века жестокой конкуренции предприятий в сфере телекоммуникаций существует проблема обеспечения деятельности данных предприятий,  освоение новейших форм коммуникации и маркетинговых стратегий.

Объектом данного исследования выступает  ООО «Орион–экспресс».

Предметом исследования являются маркетинговые стратегии совершенствования товарной политики предприятия на примере ООО «Орион–экспресс».

Целью данной работы является разработка программы совершенствования товарной политики предприятия на примере ООО «Орион–экспресс».

Для достижения поставленных целей необходимо решить  следующие задачи:

  1. Изучить сущность, цель и задачи формирования товарной политики в системе маркетинга предприятия;
  2. Исследовать товарные стратегии в маркетинговой деятельности предприятия;
  3. Выявить современные направления совершенствования товарной политики предприятия;
  4. Охарактериризовать организационно-правовую и экономическую характеристику предприятия ООО «Орион – экспресс»;

Степень изученности проблемы.  Вопросы  системы маркетинговых коммуникаций в сфере услуг остаются мало изученными как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Имеющиеся исследования характеризуются фрагментарностью, практически отсутствуют работы, в которых целостно была бы представлена система стратегического управления маркетинговой деятельностью в сфере услуг, основанная на учете специфики данных компаний как объекта управления и особенностей российской экономики.

В данном исследовании  были рассмотрены также следующие работы отечественных ученых по проблемам  маркетинга и разработке стратегий:  Аверкин М.Г. «Структура коммуникативных действий и PublicRelations в деятельности крупных российских компаний: социологический аспект. Дис. канд. социол. наук»,  Бердников И. П. «PR–коммуникации»,  Гундарин М.В. «Теория и практика связей с общественностью: основы медиа – рилейшнз», Кузнецов В.Ф. «Связи с общественностью».

Методологическую основу исследования составили следующие общенаучные методы:  системный метод, сравнительный метод, анализ и синтез, а также частные методики – SWOT-анализ.

Выпускная квалификационная работа имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение, список использованной литературы. В первой главе  проводится исследование теоретических и методических основ совершенствования товарной политики. В главе 2 проводится анализ товарной политики предприятия ООО «Орион–экспресс» и оценка свойств и показателей ассортимента предприятия, дается характеристика организационно-правовой и экономической характеристики предприятия ООО «Орион–экспресс». В третьей главе  представлена программа совершенствования товарной политики предприятия ООО «Орион–экспресс» на основе стратегии сегментации товара, а также проводится оценка эффективности разработанной программы.

 

 

Глава 1. Теоретические основы совершенствования товарной политики предприятия

1.1           Сущность, цель и задачи формирования товарной политики в системе маркетинга предприятия

Рассмотрим сущность, цель, задачи и специфику товарной политики в системе маркетинга предприятия.

Товарная политика является одним из основополагающих направлений деятельности маркетинга любого предприятия. Особенно товарная политика становится актуальной сегодня, когда потребителем предъявляются повышенные требования и к товару, и к ассортименту.

Товарная политика  «система мер стратегического характера, направленная на формирование конкурентоспособной модели, обеспечивающей устойчивые позиции торгового предприятия на рынке и получение необходимой прибыли»[9, С.264].

Товарная политика позволяет:

«оптимизировать использование финансовых ресурсов предприятия, т.к. определяет, какие формы и виды деятельности способны принести наибольшей результат; в большей степени отвечать запросам потребителей, т.к. конкретной потребности ставит в соответствие определенный товар;

позволяет лучше использовать технологические возможности предприятия, причем не только технологическое оснащение, но и знание и опыт работников; сделать деятельность организации гибкой, т.к. тесно связана диверсификацией  распределением имеющихся ресурсов деятельности и товарным категориям, что делает активность организации более устойчивой»[5, С.256].

Все рыночные товары, с точки зрения товарной политики, подразделяются на следующие группы:

«–  распределение по конечному результату;

– распределение товара в зависимости от их функциональных способностей;

– распределение по цене;

– распределение товара по модификациям;

– распределение товара по уровню качества;

– распределение по уровню новизны»[5, С.288].

В настоящее  время необходимо предприятиям проводить товарную политику, опираясь на индивидуальные различия и предпочтения потребителей, учитывая их особенности, мотивы, привычки и другие психологические характеристики.

Можно выделить  следующие компоненты товарной  политики предприятия:

«1. Определение набора товарных групп, наиболее предпочтительного для покупателя и обеспечивающего экономическую эффективность деятельности организации

  1. Выбор наиболее эффективного принципа формирования ассортимента с учетом современных методов
  2. Определение оптимального соотношения набора товаров, находящихся на разных стадиях своих жизненных циклов»[9, С.499].

Процесс оптимизации ассортимента является непрерывным и должен реализовываться на протяжении всей деятельности предприятия на рынке. Исследователи отмечают, что «оптимальныйассортимент обычно содержит товары, находящиеся на разных стадияхсвоего жизненного цикла: стратегические товары (фаза внедрения), наиболееприбыльные (фаза роста), поддерживающие (фаза зрелости), тактические(для стимулирования продаж новых товаров), планируемые к снятию спроизводства (фаза спада) и разрабатываемые (стадия НИОКР)»[8, С.229].

Цель товарной политики  направить предприятие на продажутоваров, наиболее соответствующих разнообразию и структуре спросаконкретных категорий покупателей.

Выделяются следующие задачи товарной политики:

«– установление предполагаемых и реальных потребностей потребителей вопределенных товарах;

– выявление источников товарных ресурсов;

– оценка возможностей реализации отдельных видов товара;

– определение перспективных направлений формирования ассортимента.

– сегментация рынка и выбор целевых рыночных сегментов;

– изучение требований покупателя к товарам, методам продажи, упаковке,услугам, сервису;

– определение набора товарных групп наиболее предпочтительного дляпокупателя и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия;

– выбор наиболее эффективного метода формирования ассортимента сучетом современных принципов;

–определениенаиболееоптимальногосоотношениянаборанаходящихся на разных стадиях своих жизненных циклов;

– разработка стратегии реализации товаров;

– ассортиментное позиционирование торгового предприятия»[2, С.102].

Торговый ассортимент  это «многообразие товаров, находящихся всфере обращения розничной и оптовой торговли. По объекту рассмотренияможно выделить ассортимент товарной группы и ассортимент торговойорганизации»[6, С.256].

Ассортименттоварнойгруппыразновидноститоваровподразделением на сорта и виды, но относящиеся к одной родственнойгруппе товаров или близкие по своему применению и свойствам.

Поназначениютовароввыделяютразвернутый,сопутствующий и смешанный ассортименты.

Групповойассортиментэтонабороднородныхудовлетворяющих аналогичные потребности и  объединенных общностьюсвоихпризнаков.Вкачествепризнаковвыступаетсоциальноефункциональное назначение.

Развернутыйассортимент «набортоваров,которыйзначительное количество видов, подгрупп,  разновидностей, наименований,относящихся к группе однородных, но отличающихся определенными индивидуальнымипризнаками.Развернутыйассортимент  имеют специализированные магазины»[8,C.272].

Сопутствующийассортимент набортоваров,выполняющихвспомогательные функции и не являющихся основными для данной торговойфирмы.

Смешанный ассортимент  набор товаров различных видов, групп инаименований, отличающихся большим разнообразием функциональногопредназначения.

Укрупненный ассортимент  это товары, объединенные по общимпризнакам в определенные совокупности (группа, класс, вид товара).

Почастоте спроса товары подразделяются на три группы:

«– повседневного спроса  в основном ежедневно приобретаемые населениемтовары;

– периодического спроса  товары, покупка которых осуществляется время отвремени;

– редкого спроса  товары длительного пользования, срок службы которыхпревышает обычно пять лет. Кроме того, имеется группа сезонных товаров,реализация которых осуществляется в определенное время года»[15, C.792].

Создание, разработка и эффективная реализация товара являются основными составляющими товарной политики предприятия, которые, в свою очередь, и определяют ее содержание. Поэтому результатом осуществления товарной политики предприятия должны быть разработка и формирование оптимального товарного ассортимента продукции, производство которого обеспечило бы прибыль производителю и удовлетворило потребности потребителей.

Таким образом, товарная политика является одним из основополагающих направлений деятельности маркетинга любого предприятия. Особенно товарная политика становится актуальной сегодня, когда потребителем предъявляются повышенные требования и к товару, и к ассортименту. Товарная политика  «система мер стратегического характера, направленная на формирование конкурентоспособной модели, обеспечивающей устойчивые позиции торгового предприятия на рынке и получение необходимой прибыли»

 

 

1.2 Товарные стратегии в маркетинговой деятельности  предприятия

 

Остановимся более подробно на рассмотрении понятия «стратегия».

Стратегия относится к цели, достижению которой она служит, как план к конечному результату.

Стратегическое управление – это «такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».[12, C.521].

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

– анализ среды

– определение миссии и целей

– выбор стратегии

– выполнение стратегии

– оценка и контроль выполнения.[8, C.320].

Рассмотрим далее основные виды маркетинговых стратегий организации. В теории маркетинга выделяют три группы стратегий, называя их эталонными или базовыми:

  1. Стратегии роста – нацелены на расширение рыночной деятельности, рост объемов инвестирования, увеличение активов компании; [9, C.320].
  2. Стратегии стабилизации (стратегия ограниченного роста) – направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача – поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.;[7, C.339].
  • Стратегии сокращения – направлены на сведение к минимуму затрат компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. Ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса, с минимизацией потери в стоимости.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».

Ю. А. Маленков отмечает, что «стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д»[5, С.245].

С.С. Чернов отмечает, что «стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии — определение корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень — определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень — определение стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень — линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д» [5, С.245].

Также стратегии менеджмента можно разделить по критерию – уровень управления. Выделяют:

  1. Надкорпоративные – «это стратегии для групп независимых компаний. По характеру объединения выделяют кластерные, сетевые, стратегии независимых групп»;
  2. Корпоративные –«стратегии для компании и сфер ее деятельности в целом. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию»;
  3. Бизнес–стратегии (или деловые стратегии) – это «стратегии для каждого отдельного вида деятельности компании, посвящены поиску ответа на вопрос, как компания конкурирует в конкретной отрасли или на конкретном рынке. Средибизнес–стратегий выделяют следующие виды: лидерство по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках), сформулированная стратегия (стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции)»;
  4. Функциональные стратегии – разрабатываются для каждого функционального направления определенной сферы деятельности (производства, продаж, маркетинга, финансов, кадров, логистическая стратегия, стратегия социальной ответственности и т.п.);
  5. Операционные стратегии (или стратегии рабочих групп) – это «более узкие стратегии для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). Определяют, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса и решать стратегически важные оперативные задачи (рекламные компании, управление запасами, поставки)»[3, С.145].

Товарная политика занимает одно из ключевых мест в стратегии предприятия и изучает меры по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, прежде всего ее качественных характеристик, соответствующих запросам конечных потребителей, созданию новых товаров, оптимизации ассортимента, удлинению жизненного цикла.

Отмечает, что «потребительские оценки имеют стратегическое значение на всех этапах от составления концепции нового товара и проверки этого замысла до его позиционирования, конструирования, производства, установления уровня цены, рекламирования, сбыта, финансирования и технического обслуживания. Поэтому товарная политика включает проведение систематических исследований на всех перечисленных этапах, причем их объектом является не сам товар как таковой, в отрыве от конкретных рынков и конкретных потребителей, а потребитель с его запросами по отношению к данному товару, его ответная реакция на разнообразные мероприятия на каждом этапе продвижения товара от производителя к потребителю».[4, C.208].

Предприятие, осуществляя товарную политику, преследует цель производить такие товары, которые окажутся приоритетными при выборе потребителем на рынке и будут обладать высокой конкурентоспособностью и высоким качеством.

Товарная стратегия, как правило, выражается в системе следующих показателей: разнообразие видов и разновидностей товаров; уровень и частота обновления ассортимента, уровень и соотношение цен на товары. Исходя из этого, «цель товарной стратегии  – сориентировать предприятие на выпуск товаров, наиболее соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных покупателей. Товарная стратегия должна рассматриваться как программа по управлению развитием производства и реализации товаров, поэтому цель ее включает требования к оптимальной структуре ассортимента, а программа – систему мер по ее достижению за определенный период»[4, С.208].

В товарной стратегии должны быть отражены следующие моменты:

– характеристика текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенности покупательского поведения на соответствующих целевых рынках;

– оценка существующих товаров конкурентов и анализ конкурентоспособности выпускаемых предприятием товаров;

– анализ возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов, учитывая вопросы цен, себестоимости и рентабельности;

– решение вопросов: какие продукты должны быть включены в ассортимент; какими должны быть ширина и глубина ассортимента; каким образом и в каком направлении будет проходить изменение ассортимента со временем; какими партиями выпускаться; – основные рекомендации в отношении качества, фасона, цены, наименования, упаковки, сервиса и т.д.;

– рекомендации в отношении создания новых товаров, технологии производства, хранении, транспортировки, методам продаж и продвижению;

– перечень маркетинговых исследований, необходимых для успешного управления ассортиментом и методы их проведения;

– методы управления ассортиментом и контроля.

Можно выделить четыре основных альтернативы товарной стратегии:

– недифференцированный маркетинг;

– концентрированный маркетинг;

– сегментация (позиционирование) товара;

– дифференциация товара[7, С.468].

Недифференцированный маркетинг предполагает выпуск стандартизованной однородной номенклатуры товаров, реализуемых однотипно на всех рынках.

Концентрированный маркетинг – это выпуск стандартизованной продукции, но только для одного сегмента рынка.

Сегментация товара предполагает выпуск различной номенклатуры товаров, имеющей разнонаправленный характер, то есть каждый товар направлен на удовлетворение отдельных потребностей соответствующего сегмента рынка со своими условиями конъюнктуры.

Дифференциация товара предполагает изготовление в основном одного товара для всех рынков, но с небольшими изменениями, в том числе в организации сбыта.

Выбор предпочтительной альтернативы осуществляется на основе анализа взаимодействия возможностей рынка, задач фирмы и ее ресурсов.

Таким образом, стратегическое управление – это управление организацией, опирающееся на человеческий фактор как на фундамент компании, развивающее производство в соответствии с  запросами потребителей, регулирующее необходимые  изменения в организации, в соответствии с изменениями внешней среды, позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что способствует выживанию и развитию, достижению ею собственных целей в долгосрочной перспективе. Базовыми стратегиями в теории маркетинга являются: стратегии роста,  стратегии стабилизации и стратегии сокращения. Основные товарные стратегии: недифференцированный маркетинг, концентрированный маркетинг,  сегментация (позиционирование) товара, дифференциация товара.

 

 

1.3 Современные направления совершенствования товарной политики предприятия

 

В стратегическом плане товарная политика предприятия должна исходить из концепции ЖЦТ, то есть из того факта, что каждый товар имеет определенный период рыночной устойчивости, характеризующийся объемами его продаж во времени. Переход от одной стадии ЖЦТ к другой происходит плавно, поэтому служба маркетинга должна внимательно следить за изменениями в объемах продаж товара, чтобы своевременно уловить границы стадий и соответственно дать рекомендации руководству предприятия для внесения изменений в товарную политику перераспределения маркетинговых ресурсов и усилий.

Важным элементом товарной политики является своевременное внесение в товар изменений, которые повышают его потребительскую ценность или расширяют круг его возможных покупателей (модернизация или модификация товара).

Другой стратегический подход к проведению товарной политики, направленной на сохранение или даже увеличение доли рынка, состоит в создании и введении на рынок новых товаров взамен исчерпавших свой жизненный цикл без существенных изменений в технологических процессах, характерных для данного предприятия.

Такая политика рассчитана на определенный сегмент рынка, сформировавшийся круг покупателей, которые обрели доверие к торговой марке фирмы и к фирме в целом.

Исследователи отмечают, «поскольку рыночный (конечный) успех отныне является главным критерием оценки деятельности предприятий, а их рыночные возможности предопределяются правильно разработанной и последовательно осуществляемой товарной политикой, то именно на основе изучения рынка и перспектив его развития предприятие получает исходную информацию для решения вопросов, связанных с формированием, планированием ассортимента и его совершенствованием»[5, C.288].

Каждый предложенный на рынке товар имеет свой определенный цикл жизни, или период, в течение которого он находит своих покупателей.

Различают этапы жизненного цикла товара (его продажи на рынке). Каждому этапу соответствуют свои тактика и стратегия. В зависимости от этапа жизненного цикла субъекты рынка получают разную прибыль.

Таким образом, каждый этап жизненного цикла товара является переменной, определяющей товарную стратегию на целевом рынке.

Исследователи отмечают, «ЖЦТ зависит и от числа товаров-заменителей, их конкурентоспособности. Форма кривой определяется и затратами на производство единицы товара. Например, производство современной электронной техники сегодня интенсивно растет, а удельные затраты (стоимость единицы продукции) уменьшаются в результате освоения новейших производственных технологий.

На начальной стадии внедрения товара на рынок фирма может использовать стратегию низких цен, если она поставила перед собой цель проникнуть на рынок и завоевать его большую долю или стратегию высоких цен, с тем, чтобы в короткий период получить как можно большую массу прибыли. Стадия внедрения отличается отсутствием прибыли от реализации товара, существенными издержками производства и маркетинговыми расходами.

После выхода на рынок продажа товара начинает увеличиваться. При существовании устойчивого спроса фирма может получить наибольшую выручку. Стадия роста характеризуется быстрым увеличением спроса на товар, резким ростом объема продаж и прибыли. Расходы на рекламную деятельность стабилизируются. Этап зрелости наступает тогда, когда конкуренция заставляет производителя продавать товар на более широком секторе рынка. Это приводит к падению темпов роста продаж, замедлению роста прибыли, увеличению затрат на маркетинговые операции. Стадия насыщения наступает при снижении роста продаж, стабилизации объема прибыли. Последняя стадия жизненного цикла наступит тогда, когда продажи товара начинают падать в результате того, что он вытесняется с рынка новыми, более совершенными товарами (наличие высокой эластичности спроса и уменьшение затрат на единицу продукции позволяют фирме добиться результатов при использовании политики низких цен). Стадия спада характеризуется резким снижением объемов продаж и прибыли»[1, С.19–22].

Описанная схема жизненного цикла товара – не догма, так как рынок неоднороден и специфичен.

Концепция нового товара – это описание физических и воспринимаемых конечных характеристик товара и набора выгод, которые он обещает определённой группе пользователей.

В концепции нового товара должны отражаться следующие моменты:

– Основные требования к новому товару, которым он должен удовлетворять с учётом прогнозов будущих требований потребителей и их потребностей.

– Анализ конструкторского и творческого потенциала фирмы.

– Прогнозы рынка к моменту выхода товара и далее по времени.

– Прогнозируемые технико-экономические показатели новых товаров.

– Характер возможной конкуренции и степень её развития.

– Позиционирование товара – определение места товара в ряду других товаров.

Проработанные концепции оцениваются руководством предприятия. При необходимости составляются бизнес–планы.

Товар, конечно, «является главным элементом управляемой системы товарной политики предприятия, но не единственным. Все большее значение приобретает упаковка товара. Если раньше она рассматривалась только как средство, предохраняющее товар от порчи, то сейчас упаковка уже рассматривается как средство, придающее товару отличительные свойства, облегчающее его использование. Необходимо также отметить одну особенность, что не всем товарам машиностроения необходима упаковка. Это связано с большими габаритами и весом изделий. Данную специфику необходимо учитывать при принятии решений в области разработки упаковки для конкретных видов товаров. В большинстве же случаев упаковка является важным инструментом рекламы, формирования спроса и его стимулирования» [8, С.448].

В современном маркетинге особое место отводится также марке товара, под которой понимается имя, знак, или их сочетание, позволяющее покупателю идентифицировать и отличать товар одного продавца от товаров конкурентов. «Марочное обозначение указывает на то, чего может ожидать покупатель, купив данный товар. Если на рынке предложено несколько аналогов товара, то потребитель выбирает скорее имидж товара, чем сам товар. Создание новой марки неизбежно требует денежных затрат, проведения исследований и НИОКР, производства образцов и их испытаний, проверки на реакцию рынка»[6, С.220].

Развитие другого элемента системы товарной политики предприятия – сервиса и расширение функций сервисного обслуживания служит, прежде всего, стабилизацией рынков сбыта для товаров предприятия.

Бюджет товарной политики предприятия основывается на затратах по всем проводимым мероприятиям и действиям, относящихся к формированию товарной политики, созданию новых товаров и внедрению их в жизненный цикл. Во время составления бюджета осуществляются следующие действия:

«1) определяются возможные статьи затрат по всем мероприятиям;

2) подсчитываются затраты по каждому мероприятию;

3) суммируются одноимённые статьи затрат для всех маркетинговых мероприятий;

4) определяется общая величина бюджета на проведение товарной политики предприятия»[3, С.19].

Объектами контроля являются: ассортимент выпускаемой продукции; качество товаров и услуг; затраты на создание новой продукции; мероприятия, проводимые в рамках товарной политики, и их эффективность; методы и результаты маркетинговых исследований.

Все разделы плана товарной политики должны быть приведены в соответствие друг другу, а также другим разделам плана маркетинга.

В целом, по мнению исследователей «товарная политика предполагает определенные целенаправленные действия товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. Она призвана обеспечить преемственность решений и мер по формированию ассортимента и его управления; поддержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне; нахождению для товаров оптимальных товарных ниш (сегментов); разработке и осуществлению стратегии упаковки, маркировки, обслуживанию товаров. Отсутствие такого набора действий приводит к неустойчивости всего предприятия, провалам, подверженности ассортимента чрезмерному воздействию случайных конъюнктурных факторов. Текущие решения руководства в таких случаях нередко носят половинчатый, малообоснованный характер, основывающийся на интуиции, а не на расчете, учитывающем долговременные интересы»[5, C.383].

Хорошо продуманная товарная политика не только позволяет оптимизировать процесс обновления ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода ориентиром общей направленности действий, позволяющим корректировать текущие ситуации.

Отсутствие генерального, стратегического курса действий предприятия, без которого нет и долгосрочной товарной политики, чревато неправильными решениями, распылением сил и средств, отказом от запуска изделий в производство в момент, когда уже все готово к их серийному или массовому выпуску. Естественно, ошибки такого рода дорого обходятся производителям. Однако товарная политика – это не только целенаправленное формирование ассортимента и управление им, но и учет внутренних и внешних факторов воздействия на товар, его создание, производство, продвижение на рынок и реализация, юридическое подкрепление такой деятельности, ценообразование как средство достижения стратегических целей товарной политики и др.

Таким образом, в условиях необходимости привлечения все более крупных ресурсов для решения производственно-сбытовых и других задач, а также неопределенности конечных коммерческих результатов требуется тщательная проработка всего комплекса вопросов, входящих в товарную политику.

Рассмотрим далее товарные стратегии в маркетинговой деятельности. Рассмотрим более подробно особенности данных подвидов стратегий интенсивного роста.

При использовании стратегии  усиления позиции на рынке (проникновение, глубокое внедрение), организация прилагает усилия для завоевания лучших позиций со своим конкретным продуктом.  Такая деятельность подразумевает приложение активных маркетинговых усилий и может включать в себя следующие мероприятия:

1) Развитие первичного спроса. Данная  стратегия наиболее стандартна  для организации-лидера на рынке, которой достаточно выгодно расширять рынок.  Организация воздействует на особенности глобального спроса и  увеличивает размер рынка посредством:  привлечения новых пользователей товаром; побуждения покупателей к большому разовому потреблению;  побуждения покупателей к более частому использованию товара;  обнаружения новых возможностей использования.

2) Увеличение своей доли рынка. Данные мероприятия наиболее подходят для таких рынков, на которых первичный спрос не может больше расширяться и сама организация находиться на стадии зрелости жизненного цикла товара. В данном случае появляется возможность привлечения  бывших клиентов фирм-конкурентов за счет особых мероприятий по  продвижению товаров, таких как: улучшение товара или оказываемых услуг; изменение позиционирования марки, значительное снижение цены, укрепление сбытовой сети;  проведение мероприятий по стимулированию сбыта.

3) Приобретение рынков. Данные мероприятия доступны посредством  покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка или при  создании совместной фирмы для контроля большой доли рынка.

4) Защита положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж). В данном случае эффективным может быть стать операционный маркетинг, который в случае активизации его деятельности может подразумевать:  небольшие улучшения товара и позиционирования, применение защитной стратегии ценообразования, укрепление сбытовой сети, усиление или переориентация мер по стимулированию сбыта.

5) Рационализация рынка. В данном случае организация может реорганизовать обслуживаемые рынки для  снижения издержек при повышении эффективности операционного маркетинга. Это позволит:  сфокусироваться на самых рентабельных сегментах,  обратиться к самым эффективным дистрибьюторам,  сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа,  уйти из некоторых сегментов.

6) Организация рынка. Мероприятия по организации рынка  могут повлиять на уровень экономической эффективности сектора, в том числе, создать профессиональные организации  (например, для сбора данных о рынке);   пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли; заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства[5, С.245].

Б) Следующие стратегии – это стратегии развития рынков. Данный вид стратегий  опирается, прежде всего,  на систему сбыта и новейшие разработки в области маркетинга. Стратегия предполагает особое значение развития продажи выпускаемых товаров на новых рынках. Данные стратегии направлены на повышение объема продаж за счет внедрения уже производимого продукта на новые рынки, а также привлечение новых рынков для имеющихся товаров  и поиск и анализ  путей развития рынков. При реализации данной стратегии могут быть предприняты следующие действия/мероприятия:

1)  Выделение новых целевых сегментов.  В соответствии с данными мероприятиями может быть предложено обратиться к новым сегментам на том же региональном рынке.

Р.Б. Ноздрева определяет понятия «сегментация потребителей» и «сегмент рынка»:

«Сегментация потребителей (рынка) — это метод изучения неоднородности потребителей на данном рынке, разбиение их на группы (сегменты рынка).

Сегмент рынка — это группа потребителей, обладающих сходными характеристиками, покупательским поведением и одинаковыми реакциями на маркетинговые стимулы (например, на рекламу)»[3, С.102].

В Российской Федерации возникновение метода сегментирования рынка началось с географической сегментации, т.е. деления рынка на различные географические единицы: страны, регионы, области, города, районы[4, C.192].

Рассмотрим виды рыночной сегментации. Л. А. Иванов выделяет следующие виды рыночной сегментации, представленные в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Виды рыночной сегментации

Вид рыночной сегментации Характеристика
Микросегментация разделение потребителей страны или области по ряду признаков, которые необходимы для детального исследования
Макросегментация рыночное разделение по регионам, государствам, степени развития промышленности, сельского хозяйства и т.д.
Сегментация «вглубь» исследование начинается с широкой целевой группы с постепенным сужением
Сегментация «вширь» исследование начинается с узкой группы с поэтапным расширением
Предварительное сегментирование комплексное исследование, которое сопровождается максимально возможным рыночным охватом
Окончательное сегментирование последний этап маркетинговых мероприятий, определяющий наиболее подходящие сегменты рынка.

Рассмотрим этапы сегментирования. Выделяют 2 метода сегментирования: «apriory» – метод и «post-doc» метод.

Сегментацию рынка проводят на основе критериев и признаков. Критерий сегментирования – это способ оценки выбора конкретного сегмента рынка для продуктов или организации (конкурента).

Рассмотрим наиболее известную классификацию критериев сегментирования.

Таблица 1.2 – Критерии сегментирования

Критерии сегментирования Характеристика
Емкость сегмента

 

определение числа потенциальных потребителей и, соответственно, необходимых производственные мощности
Каналы распространения и сбыта продукции формирование сети сбыта
Устойчивость рынка анализ целесообразности загрузки мощностей предприятия
Прибыльность определение уровня рентабельности предприятия на данном сегменте рынка
Совместимость сегмента рынка с рынком основных конкурентов оценка сильных и слабых сторон конкурентов, принятие решения о целесообразности и готовности внесения дополнительных затрат при ориентации на данном сегменте
Оценка работы персонала диагностика опыта работы конкретного персонала предприятия (инженерного, производственного или сбытового) на выбранном сегменте рынка и принятие соответствующих мер
Защищенность выбранного сегмента от конкуренции оценка руководством предприятия возможностей в конкурентной борьбе с возможными конкурентами на выбранном сегменте рынка.

Критерии сегментации представляют признаки, по совокупности значений которых относят потребителей в ту или иную группу, так называемый сегмент. В свою очередь, сегменты рынка образуют потребители, которые имеют одинаковое значение всех выбранных критериев сегментации. Так, процедура сегментации рынка начинается с выбора критериев сегментации[7, С. 200].

Таблица 1.3 – Основные признаки сегментации рынка

Классификатор сегментации Признаки сегментации
Группы потребителей Географические
Демографические (возраст, пол, семейное положение, уровень дохода, жилищные условия, род занятий, уровень образования, национальность)
Психографические (принадлежность к общественному классу, образу жизни и характеристикам личности)
Поведенческие (знания, отношения, характер использования товара, реакции на него)
Группы продуктов Функциональные параметры
Технические параметры
Цена
Показатели предприятий-конкурентов Качественные показатели продукта
Цена
Каналы сбыта
Продвижение продукта на рынке

 

Таким образом, основными критериями сегментирования являются  категории, описывающие географические, демографические, поведенческие, психологические и другие особенности потребителей. Продуктовыми критериями являются – ценовые, функциональные и технические характеристики и т.д.

2) Освоение новых каналов сбыта. В данном случае может быть рекомендовано введение товар в новую сеть, заметно отличающуюся от ранее используемых. В качестве примера можно предложить сбывать товары в местах работы потребителей (в конторах, на заводах, в школах),  продавать предметы мебели, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

3) Проникновение на новые географические рынки. В данном случае может быть рекомендовано расширение сети проникновения  в другие регионы страны или в другие страны. Так, можно поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретать иностранную фирму, действующую в том же секторе.

в) Развитие продукта (развитие через товары, совершенствование товара, развитие продаж на существующих рынках).

Путями реализации данной стратегии могут быть следующие мероприятия:

1) Добавление новых характеристик товаров. В данном случае появляется возможность  увеличения числа функций или характеристик товара, за счет которых как следствие  расширяется рынок.

2) Расширение товарной гаммы. Организация выпускает новые модели или варианты товара с различным уровнем качества.

3) Улучшение качества. При модернизации товара совершенствуется некоторые функции товара.

4) Приобретение гаммы товаров. При использовании внешних средств, дополняется и  расширяется имеющаяся линейка продуктов.

5) Рационализация гаммы товаров. Происходит усовершенствование линейки продуктов с целью снижения  издержек производства или сбыта[5, С.157].

Таким образом, стратегии интенсивного роста  относятся к группе базовых универсальных стратегий организации. В данных стратегиях используются следующие компоненты:   продукт,  технология,   рынок,  отрасль,  фирма и ее положение внутри отрасли. Стратегии интенсивного роста обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологии. Различные классификации стратегий данной группы сводятся к следующей их структуре:   усиление позиции на рынке,  развитие рынка, развитие продукта.

Выводы по главе 1.

На основе теоретического анализа основ совершенствования товарной политики предприятия можно сделать следующие выводы:

  1. Стратегическое управление – это управление организацией, опирающееся на человеческий фактор как на фундамент компании, развивающее производство в соответствии с запросами потребителей, регулирующее необходимые изменения в организации, в соответствии с изменениями внешней среды, позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что способствует выживанию и развитию, достижению ею собственных целей в долгосрочной перспективе. Основные виды стратегий организации. Базовыми стратегиями в теории маркетинга являются: стратегии роста,  стратегии стабилизации и стратегии сокращения.
  2. Методологические аспекты разработки стратегических альтернатив основываются на особом отношении к цели. Стратегия относится к цели, достижению которой она служит, как план к конечному результату.
  3. Товарная политика является одним из основополагающих направлений деятельности маркетинга любого предприятия. Особенно товарная политика становится актуальной сегодня, когда потребителем предъявляются повышенные требования и к товару, и к ассортименту.

Товарная политика  «система мер стратегического характера, направленная на формирование конкурентоспособной модели, обеспечивающей устойчивые позиции торгового предприятия на рынке и получение необходимой прибыли».

 

Глава 2. Анализ товарной политики в  маркетинговой деятельности «Орион-Экспресс»

2.1. Организационно-правовая и экономическая характеристика предприятия

Свою деятельность на рынке спутникового телевидения «Орион-Экспресс» осуществляет с 2005 года. Основными направлениями деятельности Группы компаний являются предоставление услуг спутникового телевидения индивидуальным абонентам (B2C) и оказание полного комплекса услуг телевещателям (B2B).

С 2013 года «Орион-Экспресс» оказывает услуги DTH также на территории Киргизии через дочернюю компанию ООО «Визион».
Дистрибуция оборудования осуществляется через собственную дилерскую сеть «Орион-Экспресс», представленную 28 региональными подразделениями

Эффективная маркетинговая политика, привлекательная стоимость абонентского оборудования, сбалансированность ТВ-пакетов и взвешенная тарифная политика гарантируют «Орион-Экспресс» успешное развитие бизнеса в ритейловом сегменте.

ООО «Орион-Экспресс» сегодня является одним из самых активно растущих операторов на рынке платного телевидения. По итогам 2015 года количество абонентов увеличилось на 9%, при общем росте рынка платного ТВ в 5,4%.  Абонентская база оператора на конец года составила 2 800 000 домохозяйств.

В сфере В2В-решений ООО «Орион-Экспресс» обладает многолетним профессиональным опытом запуска телеканалов: от создания и адаптации до эффективного распространения в сетях платного ТВ России, СНГ, Восточной Европы.

ООО «Орион-Экспресс» предлагает вещателям полный комплекс услуг: подъем телеканала на спутник, адаптацию контента для российского зрителя, распространение канала в кабельных сетях и включение в свои DTH-пакеты.

Сегодня ООО «Орион-Экспресс»  является ведущей спутниковой медиаплатформой России и СНГ, собравшей на своей базе более 300 телеканалов. Работа с телеканалами осуществляется по схеме интегратор – клиент и предполагает режим «одного окна», где Интегратор формирует комплексное предложение исходя из потребностей Клиента. Такой подход позволяет оптимизировать затраты и находить максимально выгодные решения. Выбор спутниковой медиаплатформыООО «Орион-Экспресс»  гарантирует телевещателям высокое качество сигнала,­ постоянную поддержку со стороны технических специалистов компании, возможность осуществлять вещание с двух орбитальных позиций, и как следствие – охват 100% территории России, а также стран СНГ.
«Орион» осуществляет дистрибуцию телеканалов в более 350 крупнейших кабельных сетей России, страны СНГ, Европы, США. Их аудитория составляет более 10 000 000 абонентов кабельного телевидения и IRTV-сетей в России и СНГ.

«Орион» является ведущим медиа-партнером компании Intelsat на территории РФ.

Помимо России, с 2013 года «Орион Экспресс» оказывает услуги DTH также на территории Киргизии через дочернюю компанию ООО «Визион».
По данным международной компании IKS-консалтинг спутниковый оператор «Орион» занимает около 7% рынка платного телевидения в России.
Деятельность ООО «Орион-Экспресс» регулярно удостаивается публичных наград и признания как в области создания уникального телевизионного контента, так и в сфере развития других бизнес-направлений.

В феврале 2012 года ООО «Орион-Экспресс» был назван лауреатом Национальной Премии в области многоканального телевидения «Большая Цифра» в категории «Компания-оператор». В феврале 2015 года компания получила награду Оргкомитета «Большой Цифры» «За создание уникальной по количеству телеканалов и охвату территорий спутниковой медиаплатформы». В октябре 2015 года  по итогам  независимого голосования «Народная марка»,  в котором принимают участие тысячи жителей России, спутниковое телевидение «Телекарта»  удостоилось звания «Марка № 1» в категории «Спутниковое телевидение».

В июне 2016 года ООО «Орион–Экспресс» получил премию “Права потребителей и качество обслуживания” в номинации “Услуги для бизнеса”.  Экспертное жюри премии высоко оценило качество услуг телевещателям, которые оказывает компания.

Миссия ООО «Орион–экспресс»: предоставлять услуги спутникового телевидения индивидуальным абонентам «Орион»

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью  «Орион-экспресс».

Принадлежность по капиталу и контролю является национальной т.какционерами компании являются предприятия  капитал которых принадлежит партнерам своей страны : Группа компаний холдинга ООО «СТК «Союз» (50% акций), физические лица (49,1% акций) и ООО «Свобода» (0,9% акций).

Рассмотрим далее экономические показатели деятельности ООО «Орион–Экспресс».

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели в 2016–2017 годах

Показатели 2016 2017 2016 в % к 2017
Численность работников, чел 3 3  
Выручка от реализации, тыс. руб. 544,94 901,32 37,53
Cебестоимость, тыс. 476,18 771,4 17,78
Прибыль., тыс.руб. 68,76 129,92 54,02
Рентабельность, % 13 15 12,5

В данной организации используется линейная структура управления. При выборе структуры управления организация опирается на цели и задачи, так как она должна подчиняться производству и изменяться в ответ на происходящие в нем изменения. В ООО «Орион–экспресс» в качестве структуры была выбрана линейная структура. Прежде всего, это объясняется рядом причин, во-первых, организация функционирует на внутреннем рынке, во-вторых, ограниченное (относительно небольшое количество сотрудников), в –третьих, относительно небольшой ассортимент, в-четвертых, в соответствии с выбранной стратегией.

Для каждого сотрудника  существуют полномочия  (штабные и линейные), должностные инструкции, представляющие определения основных функций и задач конкретного сотрудника, занимающего определенную должность. Выбранный вид структуры управления ООО «Орион-экспресс» является на сегодня наиболее распространенным видом иерархической структуры. Схема организационной структуры предприятия ООО «Орион-экспресс» представлена на рисунке 2.1.

Директор филиала

 

Менеджер по продажам
Менеджер по товару

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Схема организационной структуры предприятия ООО «Орион-экспресс»

Рассмотрим характеристику структурных подразделений предприятия (см. таблица 2.2).

 

 

Таблица 2.2 – Характеристика структурных подразделений

Наименование подразделения Цель Решаемые задачи Функции Количество

сотрудников

Директор филиала Получение запланированной прибыли

 

Выполнить планы и задания (Бюджет)

Обеспечить выполнение обязательств Филиала перед Клиентами и Партнерами

Обеспечить безопасность функционирования и сохранность Филиала.

Следить за работой подчиненных.

Контроль за отработанным временем сотрудников.

Проведение собеседование при приеме на работу.

 

 

1
Менеджер по продажам

 

Увеличение роста продаж Контроль за работой установщиков Регистрация абонентов.

Консультирование клиентов по возникающим вопросам

1
Менеджер по товару

 

обеспечить бесперебойную

поставку товаров

 

Самостоятельно принимать

решения относительно количества

поставляемого товара

Прием товара по накладным

Распределение товара по складу

Проверка товара на брак

Ведение учета накладных

1

Тип структуры управления: линейная.

Предприятия ООО «Орион–экспресс» обладает линейной структурой управления которая обладает следующими достоинствами:

–Четкая система взаимосвязей

–Ясно выраженная ответственность

–Быстрота реакций в ответ на прямые показания

Так же организационная структура имеет свои недостатки:

–Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

–Тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся между подразделениями.

Метод структуризации целей предусматривает на данном предприятии  количественное и качественное обоснование системы целей  предприятия, цели предприятия ООО «Орион–экспресс» это:

  1. Получение запланированной прибыли;
  2. Увеличение роста продаж.

Нормативно-правовая база организации  ООО «Орион–Экспресс»:

1) штатное расписание;

2) устав организации;

3)  положение о структурных подразделениях;

4) положения по подбору, оценке, аттестации, обучению и т.д. персонала;

5)  должностные инструкции;

6)  правила внутреннего распорядка.

Заполняемая отчетная документация:

–  Книга учета;

– трудовые договоры;

– личные дела работников;

– график отпусков;

– формы бухгалтерской отчетности;

– договора с партнерами и клиентами.

Система менеджмента в ООО «Орион–Экспресс» находится на среднем уровне. Со стороны руководства компании уделяется определенное внимание управлению в организации,  проводятся необходимые мероприятия по мотивации, развитию, обучению персонала, по планированию и контролю производственных процессов, но они не носят систематического характера.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему является важным эта­пом рационального построения ОСУ любого сотрудника данного предприятия, установления ответственности исполнения обязанностей за конечные результаты деятель­ности, определения их места в системе управления, а также  устранения дублирования работ.

Миссия ООО «Орион-экспресс»: предоставлять услуги спутникового телевидения индивидуальным абонентам «Орион»

Стратегические цели   ООО«Орион–экспресс»:

  1. Повысить прибыльность компании.
  2. Достичь определенного бизнес – планом уровня финансовой стойкости и прибыльности.
  3. Выискивать пути снижения себестоимости продукции и услуг.
Повысить прибыльность компании
Достичь определенного уровня финансовой стойкости и прибыльности
Выискивать пути снижения себестоимости продукции и услуг
Рационально использовать ресурсы
Снизить издержки
Повысить объем продаж
Найти более выгодных поставщиков

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Дерево целей компании ООО «Орион–экспресс»

SWOT–анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Приведенный ниже SWOT–анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Таблица 2.3 – Матрица SWOT–анализа компании ООО «Орион–экспресс»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Рейтинг Параметр Рейтинг Параметр
1 В стоимость услуги включена установка настройка и регистрация абонента. 1 Погодные условия
2 Регистрация абонента осуществляется на месте 2 Устаревшее оборудование
3 Своевременное предоставление пакета каналов 3 недостатки продукции
4 Мобильность оказание услуги 4 0
5 Качество оказание услуги 5 0
6 учет предпочтений покупателей 6 0
7 предоставление гарантии 7 0
8 предоставление скидки на целый год 8 0
9 доверие к оператору 9 0
10 быстрота обслуживания 10 0
ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
Рейтинг Параметр Рейтинг Параметр
1 открытие новых филиалов в соседних городах 1 Появление новых конкурентов
2 продвижение рекламы в торговых центрах 2 Увеличение налогообложения
3 предоставление скидок и акций 3 0
4 Создание сайта для корпоративных клиентов 4 0
5 0 5 0

Из проведенного SWOT–анализа можно сделать вывод, что  предприятие ООО «Орион–экспресс» занимает высокое место на данном рынке, имеет сильные стороны и успешно  стремиться устранить все слабые..стороны.

В данный момент компания не предпринимает каких либо шагов для развития компании, основываясь на применении стратегии сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия ООО «Орион–экспресс», так как нет ни необходимости расширения деятельности в сфере спутникового телевидения, ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей абонентов.

В соответствии с Концепция развития спутникового телевидения к 2015 году должен завершиться процесс перехода от аналогового ТВ к цифровому. Этот сложнейший эволюционный процесс не произойдет в один день. Уже сегодня практически все крупные игроки рынка телеиндустрии заявили о запуске проектов цифрового ТВ. Однако наряду с первыми успехами обозначились и нерешенные проблемы. Как развивать сети распространения телесигнала для полномасштабного перехода на цифровое вещание? Какой контент нужен потребителю и как его создавать? Не проработаны бизнес-модели. Отсутствует современная нормативно-правововая база, регулирующая взаимоотношения вещателей, оперторовориона, правообладателей контента и отвечающей новым реалиям спутникового ТВ.

Стратегическое управление на предприятии осуществляет директор филиала Абрамов Алексей Владимирович.

Рассмотрим конкурентовООО «Орион–экспресс».

Основными конкурентами предприятия являются Компания «Антенный мастер» и компания  «Ланс–ТВ».

Рассмотрим показатели конкурентных преимуществ и недостатков ООО «Орион–экспресс» в форме таблицы 2.4.

Таблица 2.4 – Оценка конкурентных преимуществ ООО «Орион–экспресс»

Факторы конкурентоспособности ООО «Орион–экспресс» «Антенный мастер» «Ланс–ТВ»
Товар
Качество 5 5 4
Престиж торговой марки 5 4 4
Защищенность патентами 5 4 4
       
Цена:
Продажная 4 5 5
Процент скидки с цены, наличие бонусов 4 5 5
Продвижение товара
Реклама 4 3 3
Продвижение фирмы на рынке 4 3 3
Общее количество

баллов

 

31 29 28

Как видно из таблицы 2.4, ООО «Орион–экспресс» обладает рядом конкурентных преимуществ по таким категориям как качество товара, однако по показателям цены и бонусов предприятие проигрывает своим конкурентам, а также показывает сниженные баллы по категориям рекламы и продвижению товара. Соответственно, можно сделать, предприятию ООО «Орион–экспресс» необходимо пересмотреть ценовую политику и стратегии продвижения товара.

На рисунке 2.3покажем уровень конкурентноспособностиООО «Орион–экспресс».

Рис. 2.3. Уровень конкурентноспособностиООО «Орион–экспресс»

Природные факторы, климатические условия и географическое положение Нижнего Новгорода обусловливают сезонный спрос на продукцию, производимуюООО «Орион–экспресс», как в Нижнем Новгороде, так и в Российской Федерации и других странах, соседствующих с ней. Достаточно длинная зима, холодные осень и весна не препятствует   повышению сбыта спутникового оборудования. Таким образом, природный фактор не является проблемой   для организации.

Используя свои возможности и учитывая сезонность основной продукции, организация предлагает покупателям большой ассортимент спутникового оборудования:  офсетная спутниковая антенны, диаметром не менее 90 см, цифровые спутниковые ресиверы, конвертеры Ku–band с линейной поляризацией, карты доступа и др.

Проведем оценку  эффективности финансовой деятельности. Основные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Формирование результатов хозяйственной деятельности

предприятия за период 2015-2016 г.

 

Наименование показателя

Период

анализа

Абсолютное

отклонение,

тыс. руб.

Темп изм.,

%

2015 г. 2016 г
Выручка от реализации, тыс. руб. 23205 42815 19609 184,50
Валовой доход, тыс. руб. 4896 7568 2672 154,59
Уровень валового дохода, % 16,32 13,16 -3,156 80,66

Проведем анализ формирования результатов хозяйственной деятельности предприятия в динамике с использованием методик статистического анализа данных.

Таблица 2.6 – Формирование результатов хозяйственной деятельности

предприятия за период 2015-2016 г.

 

Наименование показателя

Период

анализа

Абсолютное

отклонение,

тыс. руб.

Темп изм.,

%

2015 г. 2016 г
Выручка от реализации, тыс. руб. 23205 42815 19609 184,50
Валовой доход, тыс. руб. 4896 7568 2672 154,59
Уровень валового дохода, % 16,32 13,16 -3,156 80,66
Издержки производства и обращения, тыс. руб. 15583 31256 15672 200,57
Уровень издержек обращения, % 67,15 73,00 5.84 108,71
Прибыль от реализации, тыс. руб. 6222 9809 3586 157,64
Прочие доходы, тыс. руб. 100 40 -60 40.00
Прочие расходы, тыс. руб. 130 250 120 192,31
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 6192 9999 3806 161,48
Налог на прибыль, тыс. руб. 1238 2000 762 161,49
Чистая прибыль, тыс. руб. 4954 7999 3045 161,47
Рентабельность оборота, % 26,81 22,91 -3,903 85,44
Рентабельность по чистой прибыли, % 20,28 17,75 -2,53 87,52

Анализ экономических показателей деятельности ООО «Орион–экспресс»  за 2015–2016 года показал что, валовая прибыль предприятия увеличилась в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 3806 тыс. руб. с 6192 до 9999 тыс. руб. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, увеличилась в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 61,47%, при этом рентабельность по чистой прибыли снизилась на 12,48%, что произошло в результате роста издержек производства и обращения на 100,57%, что является негативной тенденцией.

Ниже представлена таблица баланса доходов и расходов для ООО «Орион–экспресс».

Таблица 2.7 – Баланс кадрового агентства ООО «Орион–экспресс»

Статьи На 01.01.15 На 01.01.16 Отклонение +/-
тыс. руб. в % к итогу тыс. руб. в % к итогу
1. Внеоборотные активы (ВА) 5689 0,53 5672 0,51 -17
2. Оборотные активы (ОА) 5052 0,13 5417 0,49 365
в т.ч. 2.1. Запасы (З) 1450 0,09 1105 0,13 7
2.2. Дебиторская задолженность (ДЗ) 953 0,25 2845 0,10 152
2.3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (ДС и КФВ) 2649 100,00 11089 0,26 196
Итого баланс: 10741 0,11 1535 100,00 348
3. Собственный капитал (СК) 1135 0,28 2000 0,14 400
4. Долгосрочные обязательства 3000 0,62 7444 0.18 -1000
5. Краткосрочные обязательства (КО) 6606 0,28 2000 0,67 838
в т.ч. 5.1. Краткосрочные кредиты и займы 3000 0,05 1457 0,18 -1000
5.2. Задолженность поставщикам и другим организациям 504 0,47 525 0,05 21
5.3. Задолженность по внутреннему долгу 153 0,01 153 0,01 0
5.4. Задолженность фискальной системе 261 0,02 453 0,04 192
Итого баланс: 10741 100,00 11089 100.00 348

Составленный финансовой план по результатам 2016 г. выявил величину свободных собственных денежных средств,  которую предприятие сможет вложить в разработку и дальнейшее внедрение нового продукта, которая составляет 1981 тыс. руб., т.е. ту часть чистой прибыли, которая распределяется на накопление (60% от суммы чистой прибыли). Величина затрат на весь объём выпуска продукта составляет  3502 тыс. руб., что: больше капитализируемой части чистой прибыли на 1521 тыс. руб. Таким образом, собственных средств недостаточно и предприятию необходимо на эту сумму оформить кредит.

В настоящее время ООО «Орион–экспресс»находится в сложном финансовом состоянии, необходимо разработать стратегию товарного развития, направленную на повышение прибыли и привлечение новых клиентов.

 

2.2           Анализ товарной политики предприятия

Товарная политика предприятия должна в настоящее время учитывать рациональное распределение товаров между торговыми филиалами.

При анализе товарной политики ООО «Орион–экспресс»   можно выделить следующие характеристики:

  • При установлении цен на товары не учитывается уровень дохода населения в регионах. Цены являются повышенными, по сравнению, с конкурентами.
  • Предприятие не проводит дифференциацию и позиционирование товара для разных групп потребителей. Нет стимулирующих условий приобретения товара для той или иной группы.
  • Предприятие не проводит изучение спроса на региональных рынках, соответственно не учитывает географические особенности населения региона и не подготавливает специальных предложений.

На основании выявленных факторов, можно предположить, что ООО «Орион–экспресс»   не уделяет должного внимания формированию товарной политики на региональном рынке, не проводит сегментацию по группам потребителей и нуждается в совершенствовании стратегии  товарной политики.

Службы маркетинга в ООО «Орион–экспресс»  как таковой нет. Функции маркетолога сочетаются с функциями менеджера по продажам, специалиста по связям с общественностью, менеджера по работе с клиентами одним работником в организации.

В настоящее время ООО «Орион–экспресс»  не имеет четкой сформированной товарной политики, с четкой ориентацией на своего потребителя, и проводит сегментацию рынка. Целевой рынок не охвачен деятельностью организации, не разработана собственная стратегия позиционирования на рынке.

Сбытовая политика не простроена грамотно. По каждому из направлений необходима  индивидуальная сбытовая политика.

Задачи по стимулированию сбыта компания ООО «Орион–экспресс»   ставит относительно покупателей и собственных агентов по сбыту. Среди задач стимулирования покупателей – поощрение покупки товаров большими партиями, привлечение тех покупателей, которые покупают товары конкурентов, поощрение к покупке товаров в зимний сезон. Задачами стимулирования собственных партнеров – поощрение их к проведению ими большего числа абонентов.

Относительно стимулирования покупателей накомпания ООО «Орион–экспресс» используются различные средства стимулирования, например, при больших объемах товара покупатель получает скидку в цене. На разные товары скидка различна, например, при покупке  2-х комплектов спутникового оборудования 3–ий покупатель получает по 70 процентной скидкой. Кроме того, компания стимулирует своих покупателей к покупке товара в зимний сезон.

Проходя с достоинством, этап становления, компания  ООО «Орион–экспресс»   зарекомендовала себя как стабильный поставщик доступного, качественного спутникового оборудования и заняла весомую нишу  бизнесе данной отрасли.

Компании ООО «Орион-экспресс» необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.е. внести изменения в организацию сбыта спутникового оборудования. У компании ООО «Орион–экспресс»не проводит планомерной рекламной кампании.

Для привлечения клиентов необходимо организовать новый план сбыта и разработать рекламную компанию, которая смогла бы привлечь большое количество новых клиентов. В качестве такого плана можно предложить разработку специализированного строительного интернет-магазина.

Организация осуществляет обязательный предварительный контроль получаемых ею товаров. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающей продукции этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Но при этом Службы маркетинга в ООО «Орион–экспресс»  как таковой нет. Функции маркетолога сочетаются с функциями менеджера по продажам, специалиста по связям с общественностью, менеджера по работе с клиентами одним работником в организации.

В настоящее время ООО «Орион–экспресс»  не имеет четкой сформированной товарной политики, с четкой ориентацией на своего потребителя, и проводит сегментацию рынка. Целевой рынок не охвачен деятельностью организации, не разработана собственная стратегия позиционирования на рынке.

Сбытовая политика не простроена грамотно. По каждому из направлений необходима  индивидуальная сбытовая политика.

Таким образом, ООО «Орион–экспресс»   не проводит  специальных кампаний по продвижению на рынке, не проводит никаких мероприятий в рамках своей коммуникационной политики. Основная рекламная информация об организации ограничивается размещением информации в справочниках и каталогах, в том числе в сети Интернет. Сбытовая политика не простроена грамотно. По каждому из направлений необходима  индивидуальная сбытовая политика. ООО «Орион–экспресс»   не уделяет должного внимания формированию товарной политики на региональном рынке, не проводит сегментацию по группам потребителей и нуждается в совершенствовании стратегии  товарной политики.

 

 

2.3           Оценка свойств и показателей ассортимента предприятия

Ассортимент выпускаемой ООО «Орион–экспресс» продукции достаточно широк и направлен на широкий круг потребителей разного пола и возраста.

Организация «Орион–экспресс» реализует ежегодно широкий ассортимент товаров, включая 56 моделей ресиверов, основной долей из которых являются  Globo 5100 IR иTopfield TF6400IR которые поддерживают многие сервисные функции.

Специалистами фирмы разработан ряд моделей ресиверов которые предназначены  для просмотра телепрограмм, закодированных системой условного доступа Irdeto, а также для просмотра любых не кодированных телепрограмм (FTA) с любого космического аппарата,     а так же приемник оснащен электронной программной гид (EPG) на русском языке отображается текущее время которая пользуются большим спросом у молодежи.

ООО «Орион-экспресс»   предлагает комплекты спутникового оборудования «Телекарта HD», который включает в себя:

–спутниковый HDTV приемник, способный транслировать каналы цифрового телевидения;
–сетевую карту доступа: абонентам компании предоставляется три месяца бесплатной подписки.
–спутниковую тарелку, диаметр которой составляет от 60 сантиметров –в зависимости от региона установки комплекта спутникового  оборудования;
–кабель, крепеж, конвертор для приема и передачи спутникового сигнала;
–справочник абонента. Здесь предоставлена информация о точной настройке оборудования, возможностях активации сетевой карты доступа, способах оплаты за пользованием спутниковым телевидением и услугах, которые по умолчанию предоставляются всем абонентам спутникового оператора.
–инструкция для самостоятельного монтажа спутниковой тарелки, где простым и доступным языком рассказано о нюансах крепления тарелки, её настройке на спутник, установке спутникового оборудования.
Проведем далее анализ ассортимента основных видов продукции ООО «Орион–экспресс», рассмотрим наименования продукции, ценовые характеристики и особенности реализации.

Таблица 2.8 – Анализ основных видов продукции

Вид продукции Объем выпускаемой продукции по каждому виду за год, шт. 2017 в % к 2015
2015 2016 2017
Телекарта EVO 09 HD 27 17 36 27,5
Телекарта EVO 09 HD IR 35 19 15 -60,7
Телекарта EVO 08 HD 18 15 27 17,8
Телекарта EVO 07A HD 11 21 32 34,3

Таблица 2.9 – Ассортимент HD–приемников по программе замены оборудования

Наименование Цена, руб Наличие Реализация Остаток на конец периода Коэффициент реализации
1 2 3 4 5 6
Приемник EVO 07А HD 3600 56 112 231 0,52
Приемник EVO 09 HD 3600 24 108 321 0,65
Приемник EVO 09 HD IR 3600 26 114 242 0,8
Цифровой эфирный приемник EVO DIGITAL 1150 34 78 98 0,6

Таблица 2.10 – Ассортимент HD–комплектов

Наименование Цена, руб Наличие Реализация Остаток на конец периода Коэффициент реализации
1 2 3 4 5 6
Приемник EVO 07A HD с картой доступа (подписка 1 месяц) 4600 45 98 102 0,36
Приемник EVO 09 HD  с картой доступа (подписка 1 месяц) 4600 51 84 99 0,43
Приемник EVO 09 HD IR с картой доступа (подписка 1 месяц) 4600 34 86 104 0,38

Таблица 2.11 – Ассортимент SD–комплектов

Наименование Цена, руб Наличие Реализация Остаток на конец периода Коэффициент реализации
1 2 3 4 5 6
Приемник EVO 01 с картой доступа (подписка 1 месяц) 3300 65 108 205 0,6
Приемник EVO 02 с картой доступа (подписка 1 месяц) 3300 72 153 198 0,72
Приемник GLOBO X90 с картой доступа (подписка 1 месяц) 3300 59 125 211 0,68
CAM-модуль с картой доступа (подписка на 1 месяц) 4000 66 128 176 0,75

Таблица 2.12 – Ассортимент полных HD–комплектов

Наименование Цена, руб Наличие Реализация Остаток на конец периода Коэффициент реализации
1 2 3 4 5 6
Полный HD-комплект c приемником EVO 09 HD и антенной Супрал 0,6 м 6500 36 75 97 0,56
Полный HD-комплект c приемником EVO 09 HD и антенной Супрал 0,8 м 6500 42 79 101 0,58
Полный HD-комплект c приемником EVO 09 HD IR и антенной Супрал 0,6 м 6500 44 82 89 0,5
Полный HD-комплект c приемником EVO 09 HD IR и антенной Супрал 0,8 м 6500 38 65 92 0,6

На основании анализа таблиц 2.8–2.12, можно сделать вывод, что ассортимент ООО «Орион-экспресс» довольно узок и различается только комплектацией. Коэффициент реализации полных комплектов по сравнению с обычными HDи SD комплектами выше на 0,23. Соответственно, полная комплектация пользуется хорошим спросом и следует больше внимания уделить стимулированию сбыта именно полныхHD-комплектов.

За I полугодие 2016 года было реализовано 143 HD–комплекта, коэффициент реализации составил 0,5. За II полугодие 2016 года было реализовано 125 HD–комплекта, коэффициент реализации составил 0,38. Отмечается снижение спроса на товар предприятия.

Таким образом, ассортимент ООО «Орион–экспресс» довольно узок и различается только комплектацией. Полные комплекты по сравнению с обычными HDи SD комплектами пользуются хорошим спросом и, поэтому,  следует больше внимания уделить стимулированию сбыта именно полных HD–комплектов.

Выводы по главе 2.

  1. ООО «Орион–Экспресс» осуществляет свою деятельность с 2005 года. Основными направлениями деятельности Группы компаний являются предоставление услуг спутникового телевидения индивидуальным абонентам (B2C) и оказание полного комплекса услуг телевещателям (B2B). В настоящее время ООО «Орион–экспресс» находится в сложном финансовом состоянии, необходимо разработать стратегию товарного развития, направленную на повышение прибыли и привлечение новых клиентов.
  2. При анализе товарной политики ООО «Орион–экспресс» было выявлено, что предприятие при установлении цен на товары не учитывается уровень дохода населения в регионах. Цены являются повышенными, по сравнению, с конкурентами;  не проводит дифференциацию и позиционирование товара для разных групп потребителей, нет стимулирующих условий приобретения товара для той или иной группы;  не проводит изучение спроса на региональных рынках, соответственно не учитывает географические особенности населения региона и не подготавливает специальных предложений.
  3. Ассортимент ООО «Орион–экспресс» довольно узок и различается только комплектацией. Полные комплекты по сравнению с обычными HD и SD комплектами пользуются хорошим спросом и, поэтому, следует больше внимания уделить стимулированию сбыта именно полныхHD-комплектов.
  4. Было выявлено, что ООО «Орион–экспресс» не уделяет должного внимания формированию товарной политики на региональном рынке, не проводит сегментацию по группам потребителей и нуждается в совершенствовании стратегии  товарной политики.

 

 

Глава 3. Разработка программы совершенствования товарной политики «Орион-Экспресс»

3.1 Программа совершенствования товарной политики предприятия на основе дифференцированной стратегии

Проведя анализ товарной политикиООО «Орион–экспресс», было выявлено, что предприятие нуждается всовершенствовании товарной политики на  основе дифференцированной стратегии, которая поможет выделить компанию среди других,  поможет  увеличить конкурентоспособность исследуемой компании за счет четкой ориентации на конкретного потребителя.

Необходимы компоненты программы:

– совершенствование товарной политики предприятия;

– сегментация потребителей

– мероприятия по стимулированию сбыта, реклама.

Как было выявлено в главе 2, наибольшим спросом пользуются полные HD–комплекты. Рассмотрим широту и глубину ассортимента  полных HD–комплектов в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Широта и глубина ассортимента  полных HD–комплектов

Наименование Фактическая широта Отклонение +/-

 

Фактическая Планируемая
Полный HD-комплект c приемником EVO 09 HD и антенной Супрал 0,6 м 0,32 0,83 +0,51
Полный HD-комплект c приемником EVO 09 HD и антенной Супрал 0,8 м 0,35 0,74 +0,39
Полный HD-комплект c приемником EVO 09 HD IR и антенной Супрал 0,6 м 0,31 0,56 +0,25
Полный HD-комплект c приемником EVO 09 HD IR и антенной Супрал 0,8 м 0,41 0,72 +0,31
Итого 1,39 2,85 +1,46

Таким образом, из таблицы 3.1 видно, что глубину и широту ассортимента полныхHD-комплектов можно увеличить на 1,46 раза.

Также можно предложить следующие меры по совершенствованию товарной политики ООО «Орион–экспресс»:

– повысить количество предложений с полно комплектацией HD–комплектов, дополнив их различными предложениями;

– снизить закупки простыхHDи SD-комплектов на 20%;

– стоимость полного комплекта HD достаточно высокая, поэтому возможно рассмотреть возможность приобретения комплекта в кредит или рассрочку.

В настоящее время ООО «Орион–экспресс» не имеет четко определенной потребительской аудитории.

Поэтому, сейчас потребителями услуг  ООО «Орион–экспресс» являются мужчины/женщины (соискатели), в возрасте 30–55 лет, имеющие среднее или средне–специальное образование.

Нам представляется целесообразным изменение потребительской  аудитории компании. Необходимо четко определить целевую группу, на которую будет направлена деятельность компании.

Портрет потребительской аудитории представлен в форме таблицы 3.2.

Таблица 3.2 – Портрет потребительской  аудитории ООО «Орион–экспресс»

Критерии Характеристика
Географическая сегментация
Регион Г.Нижний Новгород
Размер города 1,2 млн. чел.
Демографическая сегментация
Возраст 18–30 лет
Пол Мужской, женский
Состав семьи Не женат/не замужем
Род занятий Студенты, безработные
Образование Высшее, неполное высшее, среднее
Годовой доход Ниже среднего
Поведенческая сегментация
Регулярность По мере необходимости
Полезность Необходимость
Статус потребителя Потенциальный пользователь
Степень использования Высокая
Приверженность торговой марке Присутствует
Психографическая сегментация
Социальный класс Нижний слой среднего
Стиль жизни Свободный, неупорядоченный
Тип личности Авантюрный

В соответствии с проведенным анализом, новой потребительской аудиторией ООО «Орион–экспресс» является мужчина/женщина 18–30 лет, занимающийся поиском себя и своей семьи, имеющий много друзей и предпочитающий интересную жизнь.

Ценовую стратегию администрация ООО «Орион–экспресс» выбирает на основе маркетинговой стратегии интенсивного роста.

Рассмотрим далее программу совершенствования товарной политики ООО «Орион–экспресс» на дифференцированной стратегии товара.

Цель кампании:совершенствования товарной политики  ООО «Орион–экспресс» на дифференцированной стратегии товара для повышения конкурентноспособности предприятия.

Коммуникативные задачи кампании:

1)      выделить предприятие из среды конкурентов в качестве опытного игрока на рынке, который идёт в ногу со временем;

2)      повысить осведомленность о новых товарахООО «Орион –экспресс» в городе, информирование о деятельности фирмы;

3)      сделать восприятие потребителями  фирмы более положительным и сформировать доверие к сотрудникам компании.  Медиазадачи кампании:

1)      Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем;

2)      Акцентировать внимание в рекламном сообщении на особом подходе фирмы к таким ценностям как доверие и благодарность;

3)      Выигрышно продемонстрировать преимущества  ООО «Орион–экспресс»   как важный аспект имиджа компании;

4)      В позиционировании фирмы делать акцент на истории фирмы.

Продолжительность кампании:

Кампания, направленная на стимулирование сбыта  не  должна быть достаточно долгой. Кампанию следует начинать в марте и проводить до сентября.

Стратегия маркетинговой кампании. Формирование коммуникационной системы компании, необходимой для стимулирования сбыта ООО «Орион–экспресс» и формирования положительного отношение к данному предприятию.

В соответствии с данной стратегией необходимо провести комплекс мероприятий, которые бы обеспечили:

–       формирование позитивного отношения к фирме и формированию устойчивых ассоциаций: ООО «Орион–экспресс»– доверие и благодарность.

–       Формирование имиджа уверенного игрока на рынке, сила которого с течением времени только крепнет.

Таким образом, в данном проекте предполагается сделать упор на упрочение таких ассоциативных связей с ООО «Орион–экспресс» как доверие на протяжении свей истории её существования, а также благодарность за то, приверженность к данной компании. Акцент на историческом развитии ООО «Орион–экспресс», на то, что несмотря ни на какие экономические кризисы, компания росла и совершенствовала свою деятельность.

В данной  работе предусмотрены следующие мероприятия по использованию стратегии интенсивного роста:

Мероприятие 1. Для достижения поставленной цели необходимо внедрение новых технологий управления отношений с клиентами (CRM), с партнерами (PRM),  поставщиками (SRM), управления бизнес отношениями с собственными сотрудниками (HRM), которые являются активными участниками процесса маркетинга взаимодействия.

Мероприятие 2. Организация обучения  персонала.

Мероприятие 3. Разработка рекламы агентства.

Мероприятие 4. Комплексное улучшение качества приема и обслуживания клиентов.

Опишем каждое мероприятие более подробно.

  1. Технологии управления отношениями с клиентами (CRM).
  2. Целевые задачи CRM–системы ООО «Орион-экспресс»
  3. Создание общей информационной базы товаров, к которой будет реализован оперативный доступ в процессе реализации продаж клиенту.
  4. Создание информационной базы клиентов, характеризующей ее потребности и возможности.
  5. Создание аналитической системы новых знаний, выводов, рекомендаций и т.д. Используются математические модели для поиска статистических закономерностей и выбора наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов.

Подводя итог, необходимо привести основные характеристики реализации маркетинга взаимодействия при использовании унифицированного подхода к оказанию услуг клиентам ООО «Орион–экспресс»:

  1. Реализация товаров и услуг нацелена на конкретные целевые сегменты рынка.
  2. Предоставление вариативности выбора для клиента.
  3. Сбор сведений посредством личного контакта с клиентом.

Мероприятие 2. Организация по обучению персонала.

Мероприятие 3. Разработка рекламы.

  • Развитие сайта

ООО «Орион–экспресс»следует активно использовать возможности Интернета.

В рамках плана продвижения сайта ООО «Орион–экспресс» следует использовать следующие из рассмотренных инструментов в сети Интернет:

– продвижение сайта в сети Интернет через обмен ссылками,

– продвижение в поисковых системах,

– открытие форумов на сайте.

–все мероприятия, проводимые в компании  должны быть обязательно освящены и представлены в сети Интернет. Необходимо создать и постоянно обновлять новостную ленту на сайте магазина, отмечая все новинки, новые поступления и акции магазина.

– реклама в форме баннеров на  форумах  и сайтах г. Нижний Новгород.

Дизайн сайта нужно сделать его более стильным, добавить больше цвета. Важно сделать сайт более динамичным, предлагающим разные варианты коммуникации. Сайт должен олицетворять собой атмосферу выставки и реального общения. Можно использовать возможности Skype, онлайн консультирования, форума, блога. Дизайн визиток – должен быть выполнен в стиле сайта.

  • Реклама ООО «Орион-экспресс».

Реклама гостиницы на страницах газет г. Н.Новгорода.

Медиа–цели: задачи, которые должны выполнять средства распространения информации.

  1. При объеме финансирования, равном 850 тыс. руб., обеспечить определенный уровень осведомленности о ООО «Орион-экспресс» в масштабах Нижегородской области уже в самом начале сезона – начале мая.
  2. По завершении периода презентации обеспечить информационную поддержку компании в течение всего теплого времени года – сезона отпусков и отдыха – июнь–август.
  3. В течении начального периода добиться того, чтобы 80% потенциальных потребителей смотрели рекламу в среднем 5 раз и 50% – три и более раз.
  4. По завершении начального периода рекламной кампании поддерживать уровень осведомленности путем охвата рекламной 30% потенциальных клиентов как минимум, в течение 1 месяца.
  5. Использовать такие средства информации, которые могут создать определенный уровень осведомленности и эффективно преподносить участникам рыночных отношений сведения о конкурентных преимуществах ООО «Орион–экспресс».

Цель маркетинговой кампании: формирование позитивного имиджа ООО «Орион–экспресс».

В соответствии со стратегией маркетинговой кампании, в данном проекте предлагаются следующие мероприятия для формирования позитивного имиджа ООО «Орион–экспресс»:

1)PR–акции;

2)размещение коммуникационных сообщений на телевидении, радио, в сети Интернет.

В соответствии со стратегией имиджевой кампании, в данном проекте предлагаются следующие мероприятия повышение информированности о деятельности ООО «Орион–экспресс»:

1)Проведение конкурса среди целевой аудитории по написанию эссе «Радуга телевизионных впечатлений»;

2)Размещение PR – сообщений в СМИ о конкурсе, имиджевых статей в модных журналах;

3)Организация презентации по итогам проведения конкурса.

 

1)      Конкурс «Радуга телевизионных впечатлений»

Конкурс на написание эссе на тему «Впечатления от работы с ООО «Орион–экспресс»». В эссе следует отразить преимущества взаимодествия именно с данным предприятием, отразить, как изменилась жизнь после приобретения пакета «Телекарта HD».

Цели и задачи:

–       Заинтересовать существующих клиентов в дальнейшем сотрудничестве;

–       Повысить информированность о ООО «Орион–экспресс»;

–       Получение положительных отзывов о работе компании и положительного опыта сотрудничества с организацией, которые будут опубликованы на сайте;

–       позволит укрепить связь: деятельность ООО «Орион–экспресс» и «радуга положительных впечатлений»;

–       Поддержание желаемого положительного имиджа.

Сроки проведения конкурса: с 1 января по 28 февраля 2018 г.

Условия конкурса:

  1. Написать эссе по теме «Радуга впечатлений», в которой описать собственный опыт работы с агентством в свободной форме оформления.
  2. Принести эссе в офис или отправить на электронную почту.
  3. Итоги конкурса будут подведены 8 марта 2018 года.
  4. Награждения 8 марта 2018 в рамках специально организованной презентации.

Призовой фонд:

  1. Автор лучшего сочинения получит путевку на море для своей семьи из 2–х человек.
  2. 10 лучших сочинений будут отмечены специальными призами – сертификатами на ужин.
  3. Ещё 10 сочинений будут отмечены поощрительными призами – скидка на оплату заказа – 30%.

Таблица 3.3 – План проведения конкурса

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ И ЕМКОСТЬ МЕРОПРИЯТИЯ – Количество и характер ожидаемых участников – 70-100 заявок

– Подготовка материалов для распространения в СМИ

НЕОБХОДИМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ – новые интересные проекты

– освещение инициативы компании в СМИ

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ РАЗМЕРЫ БЮДЖЕТА Освещение события в СМИ (50.000 р.)

Призовой фонд (50000)

СТОИМОСТЬ 100.000 р.
РЕСУРСЫ И ВОЗМОЖНОСТИ А. Преимущества

– возможность получить доступ к новым идеям

– конкурс способствует вовлечению в процесс коммуникации с компанией;

– полный контроль над процессом

– положительное влияние на имидж

– создание информационного повода

Б. Недостатки

– компания несёт все риски и ответственность в связи с акцией

– мероприятие охватывает узкий круг заинтересованных

– невозможность учесть все возможные издержки и оптимизировать расходы по всем статьям затрат

СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ, ПРИВЛЕКАЕМЫЕ К ОСВЕЩЕНИЮ СОБЫТИЯ Объявление в специализированной  прессе о том, что агентство занимается собственным продвижением и развитием.
  1. Размещение PR – сообщений в СМИ
  2. Размещение имиджевых статей в изданиях для занятых и творческих людей: «СобакаRU», «Красивые люди», «Деловой квартал» и др.
  3. Организация презентации

Таблица 3.4 – План проведения презентации

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ И ЕМКОСТЬ МЕРОПРИЯТИЯ Количество ожидаемых посетителей (участников) – 50 чел

– Приглашенные посетители

– Статус приглашенных лиц: участники конкурса, потенциальные потребители, журналисты, приглашенные гости – выступающие, аниматоры

– Место проведения: гостиница «Усадьба»

– Знаменательные даты – Международный женский день

– Время проведения: день, выходной день

– Приглашение известного ведущего в городе, 1-2   выступления творческих коллективов

НЕОБХОДИМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ – Повышение информированности

– Повышение доверия

-Укрепление положительного имиджа и бренда

– Увеличение продаж

– Рост числа клиентов

-Укрепление положительных ассоциаций с услугами гостиницы

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ РАЗМЕРЫ БЮДЖЕТА Аренда аудио-, видеоаппаратуры – 25000

Печатание материалов, включая приглашения и объявления – 10000

Транспортные расходы- 10000

Зрелищные мероприятия – 30000р

Освещение события в СМИ – 20000

СТОИМОСТЬ 80 000 р.
РЕСУРСЫ И ВОЗМОЖНОСТИ А. Преимущества

– возможность получить доступ к широкой аудитории

– расходы на освещение в СМИ могут быль уменьшены (хороший информационный повод)

– вовлечение максимального числа заинтересованных лиц

 

Б. Недостатки

– внимание посетителей может быть рассеяно на других участников

– компания должна учесть все риски и ответственность в связи с акцией

СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ, ПРИВЛЕКАЕМЫЕ К ОСВЕЩЕНИЮ СОБЫТИЯ – Работа с прессой до, во время и после  мероприятия

 

По итогам конкурса и PR – коммуникации в СМИ будет проведена презентация, в рамках которой будут награждены победители конкурса, произойдет знакомство компании с авторами эссе. Будет организована праздничная программа, выступления приглашенных гостей, банкет.

Целевая аудитория: потенциальные клиенты ООО «Орион–экспресс».

Цели и задачи:

–       проведение социально-значимой акции – информационный повод для СМИ;

–       дополнительные контакты с потенциальными клиентами;

–       формирование положительного имиджа и ценностно-ориентированного бренда.

Сроки проведения: 8 марта 2018 г.

Целью проекта имиджевой компании является стимулирование сбыта и совершенствование имиджа ООО «Орион–экспресс» посредством активизации коммуникативной политики предприятия и расширения информированности общественности о специфике деятельности  и услугах, а также истории, миссии и философии ООО «Орион–экспресс». Мы предполагаем, что комплекс мероприятий по стимулирования сбыта к  качественным изменениям в отношении к ООО «Орион–экспресс» и обеспечит рост прибыли.

Целевая аудитория является  группой, которая имеет мало времени для контакта со СМИ в виду высокой деловой активности. В основном целевая аудитория слушает радио в часы нахождения в автомобиле – в основном это утренние часы – 8.00–10.00 и вечерние часы – 17.00–19.00.

Основания для выбора средств распространения информации

В качестве ведущих средств распространения информации целесообразным считается выбрать Интернет, специализированную прессу для молодежи и рекламного характера, а также радио, как наиболее часто контактируемые с целевой аудиторией и подходящие по бюджету рекламной кампании.

Пресса является каналом распространения рекламы, который несет визуальный ряд и позволяет детально показать упаковку бренд.

Из всего массива прессы  можно выделить следующие наиболее приемлемые издания:

–   специализирующиеся на предоставлении материалов для молодежи, об отдыхе:

–   «Красивые люди»

  • специализирующиеся на размещении рекламной информации:

–       «Bellissimo»

–       «Выбирай».

Радио – является тем носителем, который, будучи дополненным рекламой на телевидении и в прессе. Поэтому в данной рекламной кампании одним из основных средств распространения рекламы следует выбрать радио, так как оно позволяет максимизировать охват потенциальных покупателей при минимальных затратах, что особенно важно при ограниченном бюджете.

В соответствии с анализом радиоэфира наиболее приемлемыми для данной рекламной кампании в соответствии с целевой аудиторией и ее предпочтениями являются:

1)Love радио.

2) «Русское радио»

3) «Европа плюс»

Время размещения – утренний прайм–тайм – 8–10 часов, когда предполагаемо целевая аудитория слушает радио в автомобиле по пути на работу, учебу и вечерний прайм–тайм – 17.00–19.00

Вид рекламы: В течении рекламной кампании предполагаются 2 формы рекламного сообщения:

1 – игровой ролик: цель – знакомство с рекламируемой фирмой; налаживание дружеский связей, достижение эффекта близости и понятности фирмы;

2– информационный ролик – напоминание, закрепление полученных результатов.

Стратегия медиапланирования:

  1. В качестве стратегии медиапланирования предполагается применить стратегию «Предоставление нового товара на рынке» в комплексе со стратегией «Планирование периода повышенного спроса» на основе классификации приведенной Дж. Сиссорсом.
  2. В соответствии с выбранными стратегиями, рекомендуемое время суток и типы программ для радио:

Утренний прайм–тайм – 8–10 часов и вечерний прайм–тайм – 17.00–19.00. Утром – утренние развлекательные шоу, вечером – шоу по заявкам радиослушателей. Выпуски рекламы сразу после выпусков новостей или прямо перед ними. Это обусловлено медиапредпочтениями целевой аудитории в получении свежей новостной информации.

  1. Общая продолжительность вводной и основной частей – вводная часть будет более интенсивной за счет увеличения частоты контактов целевой аудитории со средством массовой информации – Задействован каждый выпуск выбранных печатных изданий и каждый час выбранного вещания на радио. Общая часть будет менее интенсивной, будет служить напоминанием и подкреплением уже известной информации.
  2. Особое внимание следует уделить содержанию рекламных материалов, размещаемых в прессе: В специализированных изданиях – коммерческие статьи о ООО «Орион–экспресс», о его услугах и новостях, в каждом издании новая и отличная от предыдущих и статей, размещенных в других журналах (1 выпуск – статья, 2 – модульная реклама); В изданиях, специализирующихся на сообщениях рекламного характера – модульная реклама.

Блок–схема

  1. Использовать печать как основное средство создания уровня осведомленности.
  2. Целевая аудитория – молодые люди 20–40 лет, предпочитающие нестандартный отдых.
  3. Концентрировать ресурсы вводного периода на май/июнь по времени рекламной кампании.
  4. Получить права спонсорства на радио постоянных программ.
  5. Использовать радио для ознакомления потенциальных потребителей с фирмой, для поддержки рекламы в прессе.

Подробные расчеты расходов на рекламную кампанию представлены в Приложении №1. Представим бюджет на реализацию программы продвижения на основании заданного % от прибыли в виде таблицы 3.5.

Таблица 3.5 – Программа продвижения

Метод продвижения Описание метода Бюджет продвижения

на 1 год

Реклама:

– реклама на радио

-реклама в газете

– реклама в сети Интернет

Европа +

Русское радио

Красивые люди

Bellissimo

Выбирай

98.920

104.500

37948

15.855,5

13580,25

Итого:   222.903,75

Рекламное обращение направлено на формирование имиджа предприятия, поэтому особое внимание следует уделить каждому элементу рекламного обращения. В данном случае мы хотим создать имидж «домашнего», понятного и традиционного  предприятия. Поэтому особую важность приобретает использование образов и архетипов, вызывающих в сознание ощущение теплоты дома.

Тексты рекламных сообщений должны быть простыми по форме, чтобы ассоциироваться с «простотой» продукта, но не по содержанию. Так как целевая аудитория образованна, рекламные обращения не должны быть излишне наивными и простыми, чтобы не вызывать негативных эмоций.

В текстах рекламных сообщений следует сделать акцент на традициях культуры России, например, можно использовать опыт традиционной хохломской росписи, которая также хорошо ассоциируется с местными  продуктами рекламируемой фирмы.

  • Рекламные щиты.

Рекламные щиты: при въезде в город с автодороги, на ж/д вокзале.

Приезжающим будет легко сориентироваться, где остановиться и как добраться до гостиницы.

Стоимость аренды рекламного щита на месяц составляет от 16000 до 18000 рублей в зависимости от месяца аренды.

Мероприятие 4. Комплексное улучшение качества обслуживания клиентов предприятия.

Для повышения качества обслуживания следует предложить клиентам:

– облегчение процесса заказа через сайт;

– совершенствование ассортимента услуг по обслуживанию оборудования;

– предложение бонусов для постоянных клиентов.

Таким образом, для компании ООО «Орион–экспресс» была предложена программа совершенствования товарной политики на основе дифференцированной стратегии и предложены следующие мероприятия: внедрение новых технологий управления отношений с клиентами, с партнерами,  поставщиками, управления бизнес отношениями с собственными сотрудниками, обучение сотрудников, разработка программы стимулирования сбыта и  рекламы, комплексное улучшение качества обслуживания клиентов.

3.2 Оценка эффективности разработанной программы

Рассмотрим далее экономическое обоснование программы совершенствования товарной политики на основе дифференцированной стратегии.

Таблица 3.6 – Экономические показатели эффективности  внедрения мероприятий по совершенствованию товарной политики ООО «Орион–экспресс»

 

Наименование

показателя

Ед.

изм.

До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения
+/- %
1 2 3 4 5 6 7
1 Выручка (без НДС) тыс.

руб.

25315 25568,15 +253,15 101,0
2 Себестоимость тыс.

руб.

21393 21397,7 +4,7 100,02
3 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 5786 5786
4 Численность работников чел. 37 37
5 Фонд оплаты труда тыс.

руб.

6677 6677 100
6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) тыс. руб. 3922 4170,45 +248,45 106,3
7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100% % 18,3 19,5 +1,2 106,6
8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 15,5 15,9 +0,4 102,6
9 Производительность труда (с.1/c.4) руб./

чел

684,2 691,0 +6,8 101,0
10 Фондоотдача (с.1/с.3) руб./

руб.

4,38 4,42 +0,04 100,9
11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) тыс.

руб./

чел

180,5 180,5

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 21500,3 тыс. руб.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на 6,3%, фондоотдача на 0,9%.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 1,0% .

В целом, внедрение мероприятий по совершенствованию товарной политики предприятия ООО «Орион–экспресс» будет экономически эффективным мероприятием.

Исходя из расчетов можно сделать вывод, что прирост выручки от реализации составил 195 %, прибыли после внедрения проекта – 106% и рентабельности – 15,7 .%.

Расчет точки безубыточности.

Точка безубыточности (или «минимальный объем выручки» или «порог рентабельности») показывает такой объем выручки, при котором все получаемые доходы предприятия направляются на покрытие издержек производства и обращения.

Расчет точки безубыточности проходит с учетом распределения издержек по переменной и постоянной частям («директ–костинг»), который приводится в таблице 7. Алгоритм расчета для различных предприятий – специфичен, но можно применить следующую формулу:

(1)

Точка безубыточности = 389200

Таким образом, полученная величина выручки будет означать, что при реализации на данную сумму предприятие не имеет прибыли, но все его издержки «покрыты» получаемым доходом, соответственно, чем больше разница между безубыточным объемом продаж и выручкой при реализации вновь разрабатываемого продукта/услуги, тем выше запас финансовой прочности предприятия. В целом, внедрение совершенствования товарной политики ООО «Орион–экспресс» будет экономически эффективным мероприятием.

 

Выводы по главе 3.

 

  1. Для ООО «Орион–экспресс»с целью совершенствования товарной политики на основе дифференцированной стратегии предлагается внедрить следующие мероприятия:

Мероприятие 1. Развитие сайта и продвижение в сети Интернет, внедрение новых технологий управления отношений с клиентами, с партнерами,  поставщиками, управления бизнес отношениями с собственными сотрудниками.

Мероприятие 2. Организация по обучению персонала.

Мероприятие 3. Разработка рекламы.

Мероприятие 4. Комплексное улучшение качества обслуживания клиентов.

  1. План внедрения инновационных технологий является экономически эффективным и позволяет достигнуть целей кампании:

1)      стимулировать сбыт и повысить осведомленность об инновационной деятельности ООО «Орион–экспресс», об услугах компании;

2)      сделать восприятие потребителями ООО «Орион–экспресс» станет более положительным и  лояльным, проводимые мероприятия позволят заинтересовать потенциальных клиентов в сотрудничестве;

3)      сформировать   положительное отношение к данному предприятию и  сформируется позитивный  имидж ООО «Орион–экспресс».

 

 

 

Заключение

По итогам работы, направленной на разработку программы совершенствования товарной политики предприятия на примере ООО «Орион–экспресс» были получены следующие результаты:

  1. Ассортиментная политика «система мер стратегического характера, направленная на формирование конкурентоспособной модели, обеспечивающей устойчивые позиции торгового предприятия на рынке и получение необходимой прибыли»[4, С.141]. Ассортиментная политика позволяет:оптимизировать использование финансовых ресурсов предприятия  и  лучше использовать технологические возможности предприятия.
  2. Стратегическое управление – это управление организацией, опирающееся на человеческий фактор как на фундамент компании, развивающее производство в соответствии с запросами потребителей, регулирующее необходимые  изменения в организации, в соответствии с изменениями внешней среды, позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что способствует выживанию и развитию, достижению ею собственных целей в долгосрочной перспективе. Основные виды стратегий организации. Базовыми стратегиями в теории менеджмента являются: стратегии роста,  стратегии стабилизации и стратегии сокращения.
  3. Объектом изучения в данной работе является ООО «Орион–экспресс». ООО «Орион–Экспресс» осуществляет свою деятельность с 2005 года. Основными направлениями деятельности является предоставление услуг спутникового телевидения индивидуальным абонентам (B2C) и оказание полного комплекса услуг телевещателям (B2B). В настоящее время ООО «Орион–экспресс» находится в сложном финансовом состоянии, необходимо разработать стратегию товарного развития, направленную на повышение прибыли и привлечение новых клиентов.
  4. При анализе товарной политики ООО «Орион–экспресс» было выявлено, что предприятие при установлении цен на товары не учитывается уровень дохода населения в регионах. Цены являются повышенными, по сравнению, с конкурентами; не проводит дифференциацию и позиционирование товара для разных групп потребителей, нет стимулирующих условий приобретения товара для той или иной группы;  не проводит изучение спроса на региональных рынках, соответственно не учитывает географические особенности населения региона и не подготавливает специальных предложений. Ассортимент ООО «Орион-экспресс» довольно узок и различается только комплектацией. Полные комплекты по сравнению с обычными HD и SD комплектами пользуются хорошим спросом и, поэтому,  следует больше внимания уделить стимулированию сбыта именно полныхHD-комплектов.Было выявлено, что ООО «Орион–экспресс»   не уделяет должного внимания формированию товарной политики на региональном рынке, не проводит сегментацию по группам потребителей и нуждается в совершенствовании стратегии  товарной политики.
  5. В данной работе предлагается комплекс мероприятий для совершенствования товарной политики на основе дифференцированной стратегии предлагается внедрить следующие мероприятия:

Мероприятие 1. Развитие сайта и продвижение в сети Интернет, внедрение новых технологий управления отношений с клиентами, с партнерами,  поставщиками, управления бизнес отношениями с собственными сотрудниками.

Мероприятие 2. Организация по обучению персонала.

Мероприятие 3. Разработка рекламы.

Мероприятие 4. Комплексное улучшение качества обслуживания клиентов.

  1. План внедрения инновационных технологий является экономически эффективным и позволяет достигнуть целей кампании:

1)      стимулировать сбыт и повысить осведомленность об инновационной деятельности ООО «Орион–экспресс», об услугах компании;

2)      сделать восприятие потребителями ООО «Орион–экспресс» станет более положительным и  лояльным, проводимые мероприятия позволят заинтересовать потенциальных клиентов в сотрудничестве;

3)      сформировать   положительное отношение к данному предприятию и  сформируется позитивный  имидж ООО «Орион–экспресс».

 

 

Список использованной литературы

  1. Закон РФ «О защите прав потребителей» от07.02.1992 N 2300 – 1 (действующая редакция от 05.05.2014).
  2. Алексунин  В.А. Маркетинговые коммуникации: Практикум / В.А.Алексунин, Е.В. Дубаневич. – М.: Дашков и К, 2016. – 196 c.
  3. Алексеев А.А. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум длябакалавриата и магистратуры / А.А. Алексеев. – Люберцы: Юрайт, 2015. – 247 c.
  4. Бухаркова О.В.; Горшкова, Е.Г. Управление продажами; СПб: Речь, 2013. – 333 c.
  5. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент / И.Т.Балабанов. – СПб: Питер, 2015 — 304с.
  6. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237 c.
  7. Блохина Т.К. Экономика и управление инновационной организацией: учебник для бакалавров и магистров / Т.К. Блохина, О.Н. Быков, Т.К. Ермолаева. – М. проспект, 2014. – 432 с.
  8. Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник /М.И. Бухалков .– М.: ИНФРА-М, 2013. –49 c.
  9. Беквин Г. Продавая незримое: Руководство по современному маркетингу услуг / Г. Беквин. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 220 c.
  10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. –М.: Проспект, 2015. – 320 c.
  11. Гришин В. В. Разрабатываем бизнес-стратегию фирмы. Практическое пособие / В.В. Гришин, В.Г. Гришина. – М.: Дашков и Ко,2014. – 208 c.
  12. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг,менеджмент: Учебное пособие. 4 – е изд. / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – 152 c.
  13. Джеффри М. Маркетинг, основанный на данных. – М.: МИФ, 2013. – 102 с.
  14. Доброва К.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / К.Б. Доброва. – М.: Элит, 2013. – 368 c.
  15. Иванов Л.А. Маркетинговый конвейер. – М.: Иванов и партнеры, 2014. – 192 с.
  16. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 176 c.
  17. Кузнецова Л.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Л.В. Кузнецова, Ю.Ю. Черкасова. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА– М, 2013. – 139 c.
  18. Котлер Ф. Основы маркетинга. 5–е европейское изд / Ф. Котлер, А. Гари. – М.: Вильямс, 2015. – 229 c.
  19. Каменева Н.Г. Международный маркетинг: Учебное пособие / Н.А. Нагапетьянц, О.Н. Романенкова, Н.Г. Каменева, С.В. Земляк .– М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА– М, 2013. – 292 c.
  20. Клочкова Е. Н. Экономика предприятия / Е. Н. Клочкова, В. И.Кузнецов, Т. Е. Платонова. – М.: Юрайт, 2014. – 448 с.
  21. Комаха А. Ассортиментная политика // URL: http://marketing.spb.ru (дата обращения: 01.05.2017).
  22. Лебедева О.А. Маркетинговые исследования рынка: Учебник / О.А. Лебедева, Н.И. Лыгина. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192 c.
  23. Лобусов Д.Ю. Повышение эффективностиреализации стратегии: интеграция процессного и проектногоуправления [Электронный ресурс] / Д.Ю. Лобусов //ПраксисКом – Электрон.дан. – М., 2014. – URL:https://praxiscom.ru/povyshenieeffektivnosti-realizacii-strategii –integraciya-processnogo–i–proektnogo-upravleniya/(датаобращения:05.04.2017).
  24. Лукина А.В. Маркетинг товаров и услуг: Учебное пособие / А.В. Лукина. –М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 240 c.
  25. Мудров А. Н. Основы рекламы. Учебник / А.Н. Мудров. – М.: Магистр, Инфра– М, 2014. – 416 c.
  26. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: НИЦ ИНФРА – М, 2013. –245 c.
  27. Морозов Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Ю.В. Морозов. – М.: Дашков и К, 2016. –141 c.
  28. Носова С.С. Экономическая теория: Учебник / С.С. Носова. –М.: КноРус, 2013. – 792 c.
  29. Наумов В. Н. Маркетинговые стратегии удержания клиентов в условиях экономического кризиса / В. Н. Наумов // Проблемы современной экономики. – 2015. – № 1 (53). – С. 157 – 160.
  30. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2013. – 320 с.
  31. Пичурин И.И. Основы маркетинга. Теория и практика: Учебное пособие / И.И. Пичурин, О.В. Обухов, Н.Д Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 383 c.
  32. Поляков В. А. Разработка и технологии производстварекламного продукта. Учебник и практикум / В.А. Поляков, А.А. Романов. –М.: Юрайт, 2015. – 502 c.
  33. Розанова Н.М. Корпоративное управление: Учебник длябакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 339 c.
  34. Ромат Е. В. Реклама / Е.В. Ромат. – М.: Питер,2014. –496 c.
  35. Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник дляприкладногобакалавриата / М.Н. Сидоров. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 145 c.
  36. Сысоева С.В. Управление ассортиментом в рознице. Категорийный менеджмент / С.В. Сысоева, Е.А. Бузукова. – СПб.: Питер, 2013. – 288 c.
  37. Садченко К.В. Основы современного международного маркетинга / К.В. Садченко. – М.: ДиС, 2013. – 272 c.
  38. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебник для ср. спец. учебных заведений / Н.А. Сафронов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 256 c.
  39. Тишина В.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.Н. Тишина, А.А. Алабугин. – Челябинск: ЧелМИ, 2013. – 104 с.
  40. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. – М.: Вильямс, 2013. – 928 c.
  41. Тюрин Д. В. Маркетинговый аудит. – М.: Инфра – М, 2014. –72 с.
  42. Тебекин А.В. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2013. –476 c.
  43. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2013. – 448 c.
  44. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. –  М.: Дашков и К, 2016. – 468 c.
  45. Щепилова Г.Г. Основы рекламы: Учебник для бакалавра / Г.Г. Щепилова, К.В. Щепилов. – М.: Юрайт, 2013. – 521 с.
  46. Юрова Н. А. Управление ассортиментом как функциональный аспект коммерческой деятельности // Журнал «Маркетинг». – 2013. – № 9 – С. 19 – 22.

 

 

 

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.