Содержимое

 

Введение

Разработка и управление системой маркетинга является сложным процессом, требующим соответствующих трудовых, материальных и финансовых затрат. Маркетинг отличается своей системностью, и отказ хотя бы от одного из его элементов сделает его неэффективным, а порой и просто убыточным занятием. Исключение составных элементов комплекса маркетинга – большая ошибка при управлении маркетинговой деятельностью на промышленном предприятии.

Рассмотрение маркетинга как одного из взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия с использованием процессно-задачного подхода и применение методики управления сбалансированной системой показателей эффективности выполнения задач бизнес-процесса позволит осуществлять маркетинговую деятельность наиболее эффективно.

Таким образом, управление маркетинговой деятельностью предприятия является актуальной задачей, которая имеет не только научное, но и важное практическое значение.

Цель исследования- обобщение и систематизация теоретических и практических аспектов управления маркетинговой деятельностью предприятия и разработка направлений совершенствования заявленной темы на выбранном объекте исследования.

Для достижения поставленной цели в выпускной квалификационной работе решаются следующие задачи:

  • исследовать теоретико-методологическиеосновыуправления маркетинговой деятельностью предприятия;
  • выполнить анализ управления маркетинговой деятельностью ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж»;
  • разработать обоснованные с точки зрения эффективности мероприятия по совершенствованию управления маркетинговой деятельностью ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж».

Объектом исследования является розничноеторговое предприятие – ООО «Ноктюрн» магазин «Мираж».

Предметом исследования выступает система управления маркетинговой деятельности на предприятии.

Информационная база исследования содержит материалы научных, учебных и исследовательских трудов в области маркетинга, менеджмента, конкурентоспособности предприятий, а так же периодических отраслевых источников, внутреннюю информацию предприятия.

Практическая значимость исследования в рамках выпускной квалификационной работы состоит в предложении к внедрению обоснованных мероприятий по совершенствованию системы управления маркетинговой деятельностью предприятия, а также в возможности использовать результаты в практической деятельности аналогичных предприятий.

Глава 1. Теоретико-методологические  аспекты управления маркетинговой деятельностью предприятия

1.1 Сущность и задачи маркетинговойдеятельности

Маркетинг и менеджмент являются основой любой  деятельности любого предприятия. Функции менеджмента и маркетинга отражают разные объекты их приложения, а так же различные  концепции, отражающие технологические  аспекты самого менеджмента и маркетинга как способа управления (методологические, организационные, инструментальные, информационно-правовые, информационные и др.). В менеджменте один из подходов в управлении носит название  «маркетинговый», что подразумевает  маркетинговое управление фирмой, предприятием, то есть это такое управление, которое ориентировано на потребителя, в соответствии с их нуждами, потребностями, запросами. К сожалению, не во многих статьях и учебных пособиях можно найти четкое определение понятий «маркетинговой управление»  и «управление маркетингом».  В теории ведения маркетинговой  деятельности эти два понятия нередко выполняют похожие функции. Можно уверенно сделать вывод, что: «Главное назначение маркетинга – обеспечить долгосрочное и прибыльное функционирование предприятия»[4, С.52].

Маркетинг  – комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ[11, С.21]. Он является в определенном смысле основным мотиватором производства, полностью подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов. На многих отечественных предприятиях в настоящее время медленно реализуются настоящие маркетинговые мероприятия и  исследования. Однако, на ряду с этим нередко отсутствует правильно  понимание самого понятия «маркетинговая  деятельность», «маркетинговая система», «управление маркетингом», «маркетинговой управление», как о  целостной подсистеме управления  предприятием. Причины этого  связаны с тем, что маркетинг пересекается с самыми различными сторонами деятельности предприятия, но в тоже время не дублирует их. Маркетинг , в широком смысле этого понятия, понимается как система реализации следующих принципов: ориентация  на потребителя, экономическая эффективность  как основа деятельности  предприятия; координация усилий всех служб  и подразделений для достижения поставленных целей. Здесь маркетинг берет на себя некоторые функции менеджмента.

Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда предприятие располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований [13, С.14]. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы предприятия, а управление маркетингом – важнейшим элементом системы управления предприятием.

Маркетинговая деятельность должна обеспечивать надежную, достоверную и своевременную информацию о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования предприятия; Создание такого товара, ассортимента, который более полно удовлетворяет требованиям рынка, чем товары конкурентов.

Если предприятие, работает на основе принципов маркетинга, его основной задачей является: производить только то, что требуют рынок, покупатель[1.стр.10]. Начальным моментом, лежащим в основе маркетинга, выступает идея человеческих нужд, потребностей, запросов. Отсюда сущность маркетинга предельно коротко состоит в следующем: следует производить только то, что безусловно найдет сбыт, а не пытаться навязать покупателю «несогласованную» предварительно с рынком продукцию.

Из сущности маркетинга вытекают основные принципы, которые включают:

– направленность предприятия не на мгновенный, а на долговременный результат маркетинговой работы. Это требует особого внимания к прогнозным исследованиям, разработки на основе их результатов товаров рыночной новизны, обеспечивающих высоко прибыльную хозяйственную деятельность;

– нацеленность на достижение конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности. Эффективная реализация товара на рынке в намеченных количествах означает, по сути, овладение его определенной долей в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием;

– концентрацию исследовательских, производственных и сбытовых усилий на решающих направлениях маркетинговой деятельности[1, С.12].

Применение в единстве и взаимосвязи стратегии и тактики активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей с одновременным целенаправленным воздействием на них.

В методы маркетинга включается:

– анализ внешней среды, в которую  входит не только рынок, но  и политические, социальные, культурные  и иные условия. Анализ позволяет  выявить факторы, содействующие или препятствующие  успеху. В итоге анализа формируется  банк данных для оценки окружающей  среды и ее возможностей;

– анализ потребителей, как реальных, так и потенциальных. Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, социальных, географических и иных характеристик людей, принимающих решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения ими как нашего, так и конкурирующих товаров;

– изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров или модернизации старых, включая их ассортимент и параметрические ряды, упаковку и т.д. Устаревшие, не дающие расчетной прибыли товары и услуги снимаются с производства и рынка.

Маркетинговый подход – общепризнанное направление  в создании и реализации фирмами продукции  и услуг различного направления[5, С .26]. В странах с развитой рыночной  экономикой маркетинговой сфере  уделяется большое внимание, поскольку неэффективная маркетинговая система предприятия  может привести не только кпотери  прибыли, но  и прямым убыткам. Маркетинговая  система  как подсистема  организационного управления существует в любой организации, однако, степень ее развития и эффективности может иметь значительные различия. В организационном отношении в крупных  и средних организациях управляющее звено маркетинговой системы – специальные службы и подразделения. На небольшом предприятии это может быть один из руководителей, что при правильной организации маркетинговой деятельности так же приведет к успешной деятельности организации.

Так же в развитии организации не маловажны ее цели.Маркетинговая деятельность способствует развитию предприятия в выбранном направлении, поэтому ее цели являются прямым отражением общей миссии компании.

Цели маркетинга могут быть качественными и количественными[7, С.42]. К качественным целям можно отнести:

  • создание благоприятного образа организации;
  • наиболее полное удовлетворение существующих потребностей;
  • информирование потребителей о товарах и услугах;
  • забота об окружающей среде;
  • создание благоприятных условий для продажи товара и др.

Количественные цели имеют четкое измерение в условных единицах и результаты их достижения можнорассчитать с помощью определенных показателей.

К количественным целям относятся:

  • рост объема продаж;
  • рост выручки;
  • рост прибыли;
  • увеличение объемов производства;
  • снижение издержек и др.

Организация может иметь одну или несколько целей. Главное, чтобы между выбранными направлениями развития существовала связь и они не противоречили друг другу.

Задачи маркетинга вытекают из целей и представляют собой набор последовательных действий, которые организация должна выполнить, чтобы добиться намеченных результатов.

Основные задачи маркетинга:

1) исследование, анализ, оценка потребностей реальных и потенциальных покупателей;

2) помощь маркетинга в разработке нового товара (услуги);

3) обеспечение сервисного обслуживания;

4) маркетинговые коммуникации;

5) исследование, анализ, оценка и прогнозирование состояния реальных и потенциальных рынков;

6) исследование деятельности конкурентов;

7) сбыт товара (услуги);

8) формирование ассортиментной политики;

9) формирование и реализация ценовой политики организации;

10) формирование стратегии поведения организации[3, С.18].

 

1.2 Организация маркетинга на предприятии

Для реализации концепции маркетинга на предприятии требуется создать соответствующую службу маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной среде. Конечной целью этих служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. Это интересует как изготовителей, так и потребители продукции. В отделах маркетинга можно выделить четыре этапа развития:

1) маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Относительно важную роль играет отдел продаж;

2) организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям;

3) выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Руководитель маркетинга принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта;

4) ориентация всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга[8, С.37].

Функциональная структура маркетинга:

  • организация по продуктам. Чем разнообразнее программа, тем сильнее компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов, передаются обычно на верхние этажи управления;
  • организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая–либо отдельная группа клиентов или часть рынка. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно обширны и значительно различаются между собой;
  • организация маркетинга по географическому принципу. Подобные структуры могут подойти для компаний, имеющих большой объем сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару;
  • матричная организация маркетинга основывается как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур[6, С.61].

Для успешного функционирования организации необходимо создать отдел маркетинга, который возьмет на себя осуществление маркетинговых задач организации. Структура отдела маркетинга может представлять собой весьма интересный вид. В основном этому способствуют всевозможные новшества и стремления сделать оптимально выгодный и незатраный бизнес-план.

Все это, а также жесткие рыночные условия и постоянное повышения требования потребителей к качеству товаров и услуг являются постоянными двигателями к прогрессу различных отделов организации, в том числе и отдела маркетинга. Конечно, достичь успеха в решении поставленной задачи можно только при хорошо развитой и продуманной структуре отдела маркетинга.Итак, идеальная структура отдела маркетинга будет выглядеть следующим образом:

1) отдел по исследованию рынка;

2) отдел по управлению ассортиментом продукции;

3) отдел сбыта;

4) отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта;

5) отдел сервисного обслуживания[9, С.54].

При такой структуре оптимально учитываются потребности потребителей.

Чтобы понимать какую структуру отдела маркетинга возможно использовать в конкретной организации, необходимо понять какую из структур она может себе позволить. Для этого необходимо продумать маркетинговый бюджет. Выбор конкретного метода формирования маркетингового бюджета вомногом определяется степенью серьезности подхода организации к оценке эффективности маркетинга. Ключевым будет являться прогноз вероятного объема продаж при разных уровнях затрат на маркетинговое действие, программу. Вопрос о том, как и в каких пределах могут финансироваться маркетинговые усилия, – один из наиболее сложных.

Чтобы определить маркетинговый бюджет существует множество способов, основные из них:

1) путем расчета процента от дохода. Этот способ определения маркетингового бюджета является достаточно популярным и используется многими компаниями. Смысл его состоит в привязке расходов на маркетинг к валовому доходу предприятия. Четкое определение процента является спорным вопросом и определяется индивидуально. На практике этот показатель обычно не превышает 10%;

2) путем расчета процента от чистых продаж.Этот способ определения маркетингового бюджета похож на предыдущий, разница в том, что привязка расходов осуществляется не к валовому доходу, а к чистым продажам;

3) размер расходов, который может позволить себе компания. Такой метод часто применяется в малом бизнесе.  Смысл в том, чтобы все свободные ресурсы, которые остаются после покрытия расходов,  направлять на продвижение и привлечение новых покупателей. Сторонники данного метода считают, что он способствует более высокому росту компании. Возможно, они правы, но перед тем как планировать расходы на маркетинг, необходимо провести тщательный детализированный анализ возможных рисков;

4) расходы больше, чем у конкурентов. Некоторые компании пытаются определить уровень бюджета на маркетинг конкурирующих предприятий и тратить немного больше, ожидая более высокие темпы роста. Данный способ определения расходов на маркетинг имеет право на существование при условии, что вы сможете точно определить, сколько тратят ваши конкуренты. Если же полученная вами информация окажется ложной, то последствия применения такого способа могут оказаться непредсказуемыми и неудовлетворительными;

5) путем ориентации на желаемый рост. Этот способ определения маркетингового бюджета основан на том, что компания намерена увеличить клиентскую базу, и представляет примерную стоимость привлечения нового клиента. Руководствуясь этими данными, можно определить стоимость привлечения необходимого количества клиентов и планировать расходы, исходя из полученных показателей;

6) путем ориентация на отрасль. Часто организации для определения расходов на маркетинг ориентируются на средние показатели по отрасли. Источником информации в этом случае становятся отраслевые ассоциации, семинары, круглые столы, где специалисты могут обсудить рыночные тенденции и перспективы развития отрасли.

7) так же есть и способ отказа от бюджета. Множество организацийдумают о том что маркетинг может функционировать и без вложений. И действительно, маркетинг возможен без финансовых вложений или с минимальными вложениями, но тогда придется пожертвовать другим – временем[4, С.65].

Вместе с тем хорошо знакома общая закономерность, определяющая характер поведения кривой объема сбыта в зависимости от затрат на маркетинг. При низком уровне затрат сбыт почти не растет даже с их приростом: действия организации просто остаются не замеченными рынком,
поскольку не пройден «порог чувствительности рынка. Чрезмерно высокие затраты также не дают эффективного результата, хотя и по другим причинам: во-первых, общий потенциальный спрос все равно имеет свой естественный предел, и приближение к нему дается лишь ценой неимоверных усилий; во-вторых, с увеличением наших затрат конкуренты начинают вести себя аналогично, и рынок ощетинивается, что очень пагубно влияет на деятельность всех организаций в этой области предоставляемых товаров и услуг.

В любом случае ясно, что увеличение расходов на маркетинг в условиях нестабильного рынка очень серьезный поступок со стороны предпринимателей. Но попытки сэкономить на маркетинге в ситуации, когда успехами на рынке хвастать не приходится, безусловно, недальновидно и быстро ведет к банкротству. Финансирование маркетинговой деятельности – это плата за будущее рыночное здоровье организации.

На этапе  планирования идет выбор элементов  маркетинга, которые объединяются в наиболее  оптимальный, с точки зрения поставленных целей, комплекс (4 Р,7 Р), а также распределение финансовых средств из бюджета маркетинга[14, С.14].

Маркетинговая программа составляется после завершения  серьезного научно-практического исследования: анализ маркетинговой среды, комплексного изучения рынка, требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного  спроса, системы ценообразования, уровня и  динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта, особенностей поведения покупателей  и мотивов принятия решения при покупке, оценки производственных ресурсов и  сбытовых возможностей предприятия.

Связь между системой маркетинга и планированием носит двусторонний характер. Цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и на систему планирования. Вместе с тем реализация маркетинговой деятельности в определенной последовательности осуществляется во взаимосвязи с комплексной программой (планом) маркетинга. Проявлением плановости при реализации маркетинговых мероприятий являются разработка и реализация программы маркетинга, которая фактически представляет собой генеральный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

В структуре маркетинга 4 «P»(а для услуг – 7 «P») основные составляющие, по которым предприниматель или маркетинговый отдел должен принять ряд важнейших, с точки зрения маркетинга решений.

Рисунок 1.1 – Структура маркетинга

Первое «P»: продукт. Исторически люди думали, что хороший продукт будет продавать себя сам. Однако с течением времени плохие продукты ушли в прошлое и остались только хорошие. Помимо этого, у покупателя появилось право вернуть даже хороший продукт, если он им не доволен.

Поэтому, говоря о первом «пи» – о продукте, вопрос звучит так: действительно ли продукт, который компания выпускает – это то, что хочет покупатель? На самом ли деле это то, что нужно клиенту? Ответить на этот вопрос и призвано первое p маркетинга.

Второе «P»: цена. На самом деле, речь идет не столько о цене, сколько о стратегии ценообразования или ценовой политике компании. Возможные варианты:

  1. Дискаунтер (самые низкие цены)
  2. Среднерыночные цены
  3. Премиум-сегмент (цены – выше рыночных)
  4. Дешевле, чем у лидера рынка и др.

Первый вариант – продажа товара по самым низким ценам – это путь в никуда. Цены должны быть такими, по которым продукцию будут покупать, и при которых компания будет получать максимальную прибыль.

Можно много говорить об удовлетворении потребностей клиента, но у бизнеса всего одна задача – зарабатывать деньги. Маркетинг – как философия – говорит о том, что деньги нужно зарабатывать на удовлетворении потребностей клиента. В реальности потребности клиентов стоят в лучшем случае на втором месте. На первом – всегда деньги.

Третье «P»: сбыт(распространение). Если с его помощью у вас получится изменить представление клиента о вашем продукте, это будет являться успехом. Некоторым компаниям – и целым индустриям – это удалось.

К распространению также относят систему организации продаж (напрямую потребителям, через дилеров, дистрибьюторов и т.д.). Это также называют «каналами распространения».

Четвёртое «P»: продвижение. Его задача – сообщить целевой аудитории компании о её замечательном продукте (p №1), который продается по замечательной цене (p №2) в замечательных местах (p №3), и склонить её к покупке. После третьего «пи» у клиента должно возникнуть желание совершить покупку.

Пятое «P»: персонал (люди). В основе этого лежит следующее:

  • контакт с персоналом формирует впечатления о вашей компании и её продукции, а, следовательно, влияет на удовлетворенность (или неудовлетворенность) потребителей;
  • весь персонал, который будет контактировать с клиентами должен пройти соответствующую подготовку;
  • помимо этого, персонал должен соответствовать ожиданиям клиентам и корпоративной культуре компании;
  • многие клиенты не разделяют компанию и её сотрудников, которые их обслуживают;
  • качество послепродажного обслуживания может стать вашим конкурентным преимуществом. Для части клиентов качество обслуживания может быть важнее, чем уровень цен. Следовательно, при правильной работе с персоналом вы можете больше заработать.

Шестое «P»: процесс. Это фактически – непосредственно сервис. Точнее – то, как этот сервис организован. Есть мнение, что процессу чаще всего уделяется недостаточно внимания,но порой он оказывает решающее влияние. Таким образом, шестое «пи» маркетинга – процесс – позволяет вам привлечь новых клиентов. С другой стороны, если качество вашего обслуживания оставляет желать лучшего, то результат может быть прямо противоположным.

Седьмое «P»: физическое свидетельство. Сервис (обслуживание) относится к разряду неосязаемых вещей. Его нельзя потрогать руками, положить на полку, выставить на витрину и т.д. Поэтому в данном случае и требуются некие подтверждения, такие как: отзывы клиентов, рекомендации, сертификаты.

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности — одна из важнейших функций руководителей организаций высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности организация уподобляется кораблю без рулевого.

В связи с чем в следующем пункте выпускной квалификационной работы предлагаются к рассмотрению  различные стратегии маркетинга.

 

1.3 Стратегическое управление маркетинговой деятельностью

Существует множество видов, методов и стратегий управления маркетинговой деятельностью которые служат хорошим инструментом для обеспечения эффективной работы организации. Таким образом, организации необходимо уделять должное внимание, выделять бюджет, а так же человеческие ресурсы, для совершенствования управления маркетинговой деятельности.

Ф. Котлер предлагает этапы маркетинговых изучений для становления рыночной стратегии предприятия[16, С. 74]:

  • определение стратегии охвата рынка;
  • определение стратегии поведения фирмы на рынке;
  • разработку новых товаров;
  • выбор стратегии;
  • формирование новых товаров;
  • выбор ценообразования;
  • выбор методов распространения товаров;
  • формирование стимулирования сбыта;
  • формирование рекламы;
  • формирование стратегии роста компании.

Стратегия поведения компании на рынке ориентируется на эффективность маркетинговой деятельности в повышении конкурентоспособности компании и ее продуктами, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала компании на базе выявления конкретного анализа становления продукта [34, С. 37].

Стратегии, которые можно применять фирме для своего развития:

  1. сдержанная стратегия – при уверенности в своих клиентах, при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования;
  2. избирательная реакция – это выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т д. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно,
  3. случайная реакция, являющаяся результатом действия причин личного характера или отсутствия опыта.

Стратегия обязана основываться на всестороннем осознании структуры отрасли и процесса ее конфигурации. В любой отрасли экономики сущность конкуренции выражается пятью силами: опасность возникновения новых соперников, дееспособность поставщиков торговаться, способность клиента торговаться, способность появления товара и услуг заменителей, конкуренция между имеющимися соперниками. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, вследствие того что они воздействуют на стоимость, которые могут диктовать фирмы, на затраты, которые им приходится нести, и на габариты финансовых вложений, нужные для того, чтобы соперничать в данной ветви.

Опасностьвозникновениясвежихсоперниковпонижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и желают заполучить долю рынка сбыта, снижая позиционную выгоду. Мощные клиенты или же поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и понижают выгоду компании[33, С. 496].

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество[21, С. 896].

Конкурентное превосходство распределяется на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с наименьшими расходами, чем у соперника.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Непросто, но все же возможно получить конкурентное превосходство на базе и более низких издержек, и дифференциации. Любая эффективная стратегия обязана уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, но и строго придерживаясь одного из них. Компания, сосредоточившаяся на не высоких издержках, обязана гарантировать приемлемое качество и сервис. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Основные конкурентоспособные стратегии по М. Портеру:

  1. стратегия широкой дифференциации, она предаёт товару некую индивидуальность, благодаря этому эти товары отличаются от фирм- конкурентов и это способствует привлечению покупателей;
  2. стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством;
  3. стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товара или услуги.
  4. сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где компания опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
  5. сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Одним из первых стратегических заключений, принимаемых компанией, должно стать определение рынка, на котором она желает производить конкурентную борьбу[25, С. 34-41].

Одним из концептуальных вопросов стратегической сегментации рынка считается выбор стратегии охвата рынка, которая может быть следующей:

  1. стратегия объединения в совокупности, когда фирма дает узкое определение своей области деятельности в отношении рынка товара, функции или группы потребителей. Это стратегия специалиста, стремящегося к высокой доле рынка в четко определенной нише;
  2. стратегия функционального специалиста, когда фирма предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции;
  3. стратегия специализации по клиенту, когда фирма специализируется на определенной категории клиентов, предлагая им широкую гамму товаров, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции;
  4. стратегия селективной специализации выпуск многих товаров для различных рынков, не связанных между собой;
  5. стратегия полного охвата, когда предлагается полный ассортимент товаров для удовлетворения всех групп потребителей. Как правило, стратегия выбирается исходя из возможностей и потенциала фирмы по двум основным параметрам рынка функции (потребности) и группы потребителей.

Самой ключевой стратегией оценки эффективности маркетинговой деятельности в повышении конкурентоспособности торгового предприятия считается стратегия повышения качества товара[37, С. 26-31].

Стратегии повышения качества товара– это  ориентация на лучший выпускаемый образец конкурентов (применяется при ограниченности ресурсов);

  • ориентация на высшие мировые достижения и тенденции научно-технического прогресса (НТП) в данной области на начало НИОКР по новому товару (применяется при недостаточности стратегической информации и высокой неопределенности инвестиционного проекта);
  • ориентация на высшие мировые достижения и тенденции НТП на год выхода организации с новым товаром на рынок (применяется при реализации стратегии организации, ориентированной на рост путем выхода на рынки с новым конкурентоспособным товаром).

 

Глава 2. Анализ управления маркетинговой деятельностью ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж»

2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика предприятия

Базой исследования в выпускной квалификационной работе выступает  ООО «Ноктюрн» магазин «Мираж».

Местонахождение: Нижегородская обл. г. Н. Новгород, ул. Федосеенко, 102.

Полное фирменное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Ноктюрн».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «Ноктюрн».

Согласно закону «Об обществах с ограниченной ответственностью» обществом признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли, участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Общество осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

В результате анализа организационно – правовой формы, выявлены следующие преимущества и недостатки ООО «Ноктюрн», представленные в таблице 1 Приложения 1.

По представленным преимуществам и недостаткам данной организационно-правовой формы в табл. 1 приложения 1 видно, что ООО является наиболее распространенной организационной формой т.к. эта организационная форма наиболее удобна для ведения коммерческой деятельности в сфере малого и среднего бизнеса.

Общество является самостоятельным юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование, банковский счет на территории РФ, от своего имени заключает договора, приобретает имущественные и не имущественные права и обязанности.

ООО «Ноктюрн» осуществляет следующие виды деятельности: торгово-закупочная деятельность, в том числе розничная торговля разными видами парфюмерии и косметики; подсортировка и подготовка товаров к продаже; товароснабжение розничной торговой сети.

Представим результаты анализа ассортимента реализуемых товаров магазина. Выявлено, что реализуемая парфюмерно-косметическая продукция подразделяется на следующие категории:

  1. кремы, эмульсии, лосьоны, гели и масла для кожи (рук, ног, лица и др.);
  2. маски для лица (за исключением продукции для отслаивания);
  3. оттеночная продукция (жидкости, пасты, пудры);
  4. пудры для макияжа, пудры после принятия ванны, гигиенические
    пудры и др.;
  5. туалетные мыла, парфюмерные мыла и др.;
  6. парфюмерная вода, туалетная вода и одеколон;
  7. средства для приготовления ванны и душа (соли, пена, масло, гель и др.);
  8. депиляторы;
  9. дезодоранты и препараты для уменьшения потения;
  10. продукция для ухода за волосами:
  • для оттенивания и обесцвечивания волос;
  • препараты для завивки, спрямления и фиксации;
  • препараты для закрепления прически;
  • препараты для мытья волос (лосьоны, пудры, шампуни);
  • препараты – кондиционеры (лосьоны, кремы, масла и др.);
  • парикмахерская продукция (лосьоны, лаки, фиксаторы, препараты для придания блеска);
  1. средства для бритья (кремы, пена, лосьон и др.);
  2. препараты для нанесения и снятия макияжа с лица и век;
  3. продукция для губ;
  4. средства для ухода за зубами и полостью рта;
  5. средства ухода за ногтями и лаки для ногтей;
  6. средства для интимной гигиены;
  7. средства для загара;
  8. средства для загара без солнца;
  9. продукция для отбеливания кожи;
  10. средства для устранения морщин.

Классификация по потребительским комплексам.В торговой практике при учете товаров, при выкладке его в торговом зале используется классификация ГОСТ по потребительским комплексам:

  • первый – «Средства для ароматизации и гигиены» (Парфюмерия);
  • второй – «Изделия для ухода за кожей, волосами, полостью рта» (Косметика).

В первый комплекс входят средства, предназначенные для ароматизации кожи, волос, одежды человека и др. («собственно» парфюмерные изделия) и средства с приятным запахом, предназначенные, в первую очередь, для освежения и дезинфекции (парфюмерно-гигиенические средства).

Ко второму потребительскому комплексу относят косметические средства, которые подразделяются на гигиенические и лечебно профилактические (лосьоны, кремы, зубные порошки и пасты, эликсиры, бальзамы, шампуни и др.); декоративные средства (губная помада, блеск для губ, карандаши для губ и бровей, туш для ресниц, тени для век, румяна, тональный крем, пудра, краски для волос, лаки и др.); прочие косметические средства (средства от пота, средства для загара и от загара, депиляторы, средства от укусов кровососущих насекомых и др.).

Далее проанализируем структуру управления предприятием. Существующая организационная структура ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж» представлена на рис. 1 приложения 2.

Из представленного рисунка 1 приложения 2 следует, что организационная структура имеет линейно-функциональный тип. Данный тип характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке “сверху вниз”, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

При этой структуре назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает.

Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель – удовлетворение потребностей клиентов.

Все сотрудники предприятия имеют должные инструкции, оформленные в соответствии с ТК РФ.

Элементами организационной культуры в ООО «Ноктюрн» являются ценности, разделяемые большинством сотрудников, а также нормы поведения и процедуры, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации, средства, с помощью которых передаются ценности и нормы другим поколениям работников – эмоциональный информационно-исторический фон и система информирования в ООО «Ноктюрн», социально-психологический климат. Нормы в ООО «Ноктюрн» усваиваются вместе с ценностями в организации, но имеют менее устойчивый характер, чем ценности. Большинство норм внедряются через санкции, применяемые руководством или другими членами компании, и через внутреннее усвоение, принятие правил. Структурные подразделения подробнее представлены в таблице 1 приложения 2.

Далее проведем анализ экономического потенциала предприятия в динамике, аналитические данные представлены в таблице 1 и на рис. 1 приложения 3.

На основании данных, представленных в таблице 1 и рис. 1 приложения 3, следует, что за отчетный период 2016 г. наблюдается увеличение выручки от реализации 1375,0 тыс. руб., что составило 8,3% прироста, увеличение валового дохода 719,0 тыс. руб., что составило 9% прироста, снижение издержек обращения 219 тыс. руб., что составило 7,4% снижения.

Изменение этих показателей привело к увеличению прибыли от продаж на 523,0 тыс. руб. 9,88% снижения. Положительная динамика показателей прибыли вызвана снижением издержек обращения на 7,4%.

Анализируя относительные показатели, отмечаем, что рост прибыли от продаж вызвано увеличением суммы и уровня валового дохода на 9%, что в стоимостном выражении 719,0 тыс. руб. и снижением уровня издержек обращения 219 тыс. руб., 7,4%.

Налогооблагаемая прибыль, в состав которой входят не только прибыль от продаж, но и сальдо прочих доходов, и расходов имеет тенденцию к увеличению на 546,0 тыс. руб., что составляет 10,45% прироста.

Величина чистой прибыли, как прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты налогов, возрастает на 546,0 тыс. руб., что составляет 10,88% прироста, что является положительной тенденцией в работе предприятия.

Анализ относительных показателей эффективности хозяйственной деятельности, показывает следующее:

  • увеличение рентабельности продаж, как основного вида деятельности, на 0,46 пункта, является положительной тенденцией, т.к. увеличивается отдача на 1 рубль выручки;
  • увеличение рентабельности по чистой прибыли на 0,72 пункта, что характеризует увеличение отдачи для собственников.

 

2.2SWOT-анализ предприятия

SWOT – анализ формируется на базе данных сильных и слабых сторон компании, о ее возможностях и угрозах, все это показано в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – SWOT- анализ ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж»

SWOT Возможности:

1. Высокий спрос на услугу

2. Возможность привлечения капитала

3.Неполная занятость рынка, есть свободные места

4.Диверсификация услуг

 

Угрозы:

1 Конкуренция

2 Ужесточение требований к ведению бизнеса со стороны контролирующих органов

3 Низкий уровень дохода населения

4.Рост курса иностранной валюты

Сильные стороны:

1. Приемлемая ценовая политика

2. Наличие профессионального персонала

3. Чистота в магазине

 

Развитие конкурентных преимуществ (максимально использовать возможностей)

Постоянное повышение спроса на услуги за счет приемлемой ценовой политики

Диверсификация услуг посредством наличия новейшего торгового  оборудования и рекламных материалов т производителей парфюмерно-косметических товаров.

Профессиональный кадровый состав приведет к повышению спроса на товар

Преодоление угроз (минимизировать последствия от угроз)

Приемлемая ценовая политика для населения с разным уровнем дохода

Удержание конкурентных позиций за счет качественного оказания услуг.

Удержание конкурентных позиций за счет наличия профессионального персонала и большой клиентской базы

Слабые стороны:

1. Использование брендовый косметики

2. Слабая рекламная кампания

 

Устранение слабостей

Привлечение капитала дает возможность повысить рекламные мероприятия.

Диверсификация услуг и высокий спрос на них повысит информацию о магазине

Нестандартные мероприятия (максимальная осторожность)

Рост курса иностранной валюты вкупе с использованием брендовой косметики может привести к увеличению себестоимости предоставляемых услуг – снижение прибыли от продаж

План мероприятий по реализации стратегии концентрированного роста для ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж»:

  1. постоянное увеличение профессионализма персонала, мотивировки к труду, эмоциональной готовности для работы с людьми. Нужно постоянно следить за конкурентами. Каждые полгода магазин будет предоставлять возможность своим работникам повышать квалификацию, отправлять на различные семинары. Разработка программ повышения квалификации;
  2. за счет рекламы магазин предполагает привлечь как можно больше клиентов. Помимо привлекательной и заметной вывески необходимо использовать установку щитов на людных соседних улицах, расклейку объявлений в подъезде близлежащих домов и раздачу листовок с обязательным указанием цены услуг. Предполагается сделать обширную рекламу своих услуг в средствах массовой информации (газеты, радио и т.п.), для привлечения большего количества клиентов;
  3. поддерживать ценовую политику, чтобы она была относительно стабильной. Цены магазина ориентированы на клиентов со средним достатком.

Далее выполним анализ влияния маркетинговой деятельности предприятия на его конкурентоспособность на рынке парфюмерно-косметических товаров.

крупные компании,  торговую косметической продукции Нижнего Новгорода и являющиеся основными конкурентами предприятия – это ООО ««Л’Этуаль», ПАО «Магнит-косметик»  и ООО «Beautykosmetik».

Таблица 2.2 – конкурентной среды ООО «Ноктюрн»

организации Конкурентное
ПАО«Магнит-косметик» Лояльность отсутствие текучести сбалансированный портфель
ООО ««Л’Этуаль»» Лояльность качество логистики, портфель ассортимента
ООО «Beautykosmetik» собственная сетевая

Анализируя данные таблицы 2.2, можносделать вывод, что основную часть рынка занимает ПАО «Магнит-косметик»  (57,79также  сильным является ООО ««Л’Этуаль»  – 35,4%.

После списка конкурентов необходимо провести анализ показателей деятельности субъектов рынка (среди наиболее весомых конкурентов)– см. таблицу 2.3.

Таблица 2.3 – Показатели деятельности основных конкурентов ООО «Ноктюрн»

Показатели                    Основные  конкуренты
Конкурент ООО ««Л’Этуаль»» ПАО «Магнит-косметикс»
1.Направление деятельности Реализация косметики и парфюмерии Реализация косметики и парфюмерии
2.Сильные стороны Наличие сильных партнеров.

Удобное месторасположение.

Высокое качество

Высшее качество, уникальность, широкий ассортимент, лучшее торговое оборудование.
3. Слабые стороны Высокие цены.

Неквалифицированный персонал.

Ориентир на иностранных клиентов с более высокой платёжеспособностью.
4. Финансовые возможности Слабый уровень инвестиций Сильный уровень инвестиций

Проанализировав таблицу 2.3, можно сделать выводы, что реализация парфюмерно-косметических товаров развивается быстрыми темпами. Борьба за потребителя идет очень жесткая, так как предоставляемый ассортимент товаров и торговых услуг практически одинаковы и их набор постоянно расширяется. Поэтому важно наращивать свои конкурентные преимущества. Важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых парфюмерно-косметических товаров и их оценка относительно каждого из рассматриваемых предприятий представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Важнейшие факторы конкурентоспособности реализуемых товаров

Факторы конкурентоспособности ПАО «Магнит- косметик» ООО «Л’Этуаль» ООО «Beautykosmetik»
1. Товар      
1.1 Качество 4 5 4
1.2 Технико-экономические показатели 5 5 5
1.3 Престиж торговой марки (общая оценка в ассортименте) 4 5 3
1.4 Упаковка 4 5 4
1.5 Уникальность 2 5 2
1.6 Защищенность сертификатами качества и необходимыми свидетельствами 5 5 5
2. Цена      
2.1 Продажная 5 4 3
2.2 Процент скидки с цены 4 4 5
3. Каналы сбыта      
3.1 Степень охвата рынка 4 5 3
3.2 Торговая площадь 4 4 5
3.3 Складская площадь 3 4 5
3.4 Система контроля запасов 5 5 3
3.5 Система поставок товара 5 4 3
4. Продвижение товаров на рынках      
4.1 Реклама для потребителей 5 5 2
4.2 Стимулирование потребителей 4 5 3
4.3 Подготовка торгово-оперативного персонала 5 5 2
Общее количество баллов 68 75 57

 

Данные таблицы 2.4свидетельствуют, что торговое предприятие ПАО «Магнит-косметик» не имеет конкурентного преимущества по показателю конкурентоспособности реализуемых товаров и уступает ООО ««Л’Этуаль»» и приблизительно равна ООО «Beautykosmetik». Эти данные необходимо принять во внимание ООО «Нортюрн» – магазину «Мираж».

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы, выявлено, что для магазина «Мираж» наиболее низкими показателямиконкурентоспособности является система маркетинговых коммуникаций, что способствует ослаблению его конкурентной позиции относительно других предприятий. Таким образом, данные по показателям представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5 – Анализ сильных и слабых сторонООО «Ноктюрн» магазина «Мираж»

Фактор -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5
1. Степень удовлетворения целевых групп                     *
2. Эффективность обслуживания целевых групп                     *
3. Продвижение и промоакции                     *
4. Гибкость цен                   *  
5. Набор дополнительных услуг                   *  
6.Деловая репутация                 *    
7. Возможность диагностики проблем клиента                   *  
8. Доля рынка               *      
9. Доступность капитала                   *  
10. Широта ассортимента                   *  
11.Приемущество в знаниях сотрудников           *          
12. Профессионализм сотрудников                 *    

Данные таблицы 2.5 демонстрируют, что  на сегодняшний момент ключевые факторы: эффективность обслуживания целевых групп, продвижение и промоакции, широта ассортимента, деловая репутация, доступность капитала и дополнительные услуги находятся в магазине «Мираж» на более высоком уровне.

Нуждается в серьезной доработке степень удовлетворения и эффективность обслуживания целевых групп. Необходимо обратить внимание на увеличение доли рынка.

Таким образом, для планирования маркетинговой деятельности ООО «Ноктюрн», необходимо провести анализ возможностей и угроз и выявить перспективы развития на нижегородском рынке.

 

2.3 Исследование системы управления маркетингом на предприятии

Поскольку оценку маркетинговой деятельности может дать только потребитель, проголосовав «рублем», т.е. либо совершив покупку в магазине, либо нет, то исследование ееэффективности выполнено на основании результатов маркетингового исследования потребителей по удовлетворенности качеством оказания услуги торговли, т.к. услуга торговли является для ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж» основной.

Целью исследования, таким образом, являлось установление удовлетворенности потребителей ценами, продвижениеми качеством обслуживания ООО «Ноктюрн», т.е. основными составляющими комплекса «маркетинг-микс» предприятия.

Оценка критериев торговогопроводилась по определенным критериям.

Анкетирование посетителей магазина проводилось в период с 01 февраляпо 30 апреля 2017 г. В процессе анкетирования участие 150 разного возраста и положения. Результаты представлены таблице 2.6.

2.6 – Результаты оценки степень удовлетворенности составляющих услуги торговли (в рамках маркетингового исследования для магазина «Мираж»)

Критерии устраивает Частично Не устраивает
чел. % чел. % чел. %
1. Внешнийперсонала 35 23 107 71 8 6
2. Соблюдение обслуживания покупателей 33 22 48 32 69 46
3. расчетов за покупку 93 62 42 28 15 10
4. продажи товаров,мастерство продавцов-консультантов 18 12 38 25 94 63
5. и широта ассортимента 65 43 51 34 34 23
6. цен 18 12 94 63 38 25
7. Организация торговой и информации для потребителей 47 31 84 56 19 13
8. Предоставление дополнительных услуг 53 35 52 35 45 30
9. покупки 60 40 36 24 54 36
10. Итоговоепокупателей об уровне обслуживания 49 33 54 36 47 31

Таким анкетирование потребителей что покупателей в магазине «Мираж»устраивает оперативность за покупку, а так же  ассортимент парфюмерно-косметической продукции  и политика.

устраивают такие оценочные критерии, как:внешний персонала, уровень и организация торговой и информации, предоставление дополнительных услуг,покупки.

очевидно,  что  ООО «Ноктюрн»  в разработке и внедрении технологий работы, которые способны высокое качество своих клиентов.

Таблица 2.7 – конкурентной среды

организации Конкурентное
ООО «Ноктюрн» Лояльность отсутствие текучести сбалансированный портфель
ООО ««Л’Этуаль»» Лояльность качество логистики, портфель ассортимента
ООО «Beautykosmetik» собственная сетевая

После списка конкурентов, принято решение конкурентоспособность предприятия. отметить, что финансов конкурентов очень трудна руководства компании. или низкий цен на услуги не говорит о состоянии конкурента. Поставщики у разные, тем не уровень закупочных на расходный материал и -техническое оснащение одинаков.

рынка, один из конкурентной позиции ООО «Ноктюрн»  на рынке, стратегические решения.

Рассмотрим показатели деятельности конкурентов в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Показатели деятельности основных конкурентов ООО «Ноктюрн»

Показатели                    Главные конкуренты
Конкурент ООО ««Л’Этуаль»» ООО «Beautykosmetik»
1.Направление деятельности Реализация косметики и парфюмерии Реализация косметики и парфюмерии
2.Сильные стороны Наличие сильных партнеров.

Удобное месторасположение.

Высокое качество

Высшее качество, уникальность, широкий ассортимент, лучшее торговое  оборудование.

 

3. Слабые стороны Высокие цены.

Неквалифицированный персонал.

Ориентир на иностранных клиентов с более высокой платёжеспособностью.
4. Финансовые возможности Слабый уровень инвестиций Сильный уровень инвестиций

Проанализировав таблицу 2.8, можно сделать выводы, что реализация парфюмерии развивается быстрыми темпами. Борьба за потребителя идет очень жесткая, так как предоставляемые услуги практически одинаковы и их набор постоянно расширяется. Поэтому важно наращивать свои конкурентные преимущества.

Наиболее низкими являются показатели конкурентоспособности реализуемого товара по продвижению товаров, то есть данный аспект деятельности ООО «Ноктюрн» является одной из его слабых сторон и способствует ослаблению его конкурентной позиции относительно других предприятий.

Сотрудники ООО «Ноктюрн», имеющие дело непосредственно с потребителями, должны уметь быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сейчас, чтобы сохранить конкурентоспособность, все ООО «Ноктюрн» вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Для оценки конкурентоспособности розничного торгового предприятия, основанной на проводимых ранее исследованиях, применялась  методика по сумме средневзвешенных арифметических групповых показателей конкурентоспособности, что отражено в таблице 2.9.

Таблица 2.9 –  Показатели экономической эффективности розничного предприятия – магазина «Мираж» ООО «Ноктюрн»

Показатели Формулы расчета
 

1.      Эффективность текущих затрат ( )

 

, где  – объём розничного товарооборота, руб.;

– издержки обращения, руб.

2.      Эффективность продаж (рентабельность продаж) ( ) , где  – прибыль от реализации, руб.
3.      Эффективность основной деятельности (рентабельность затрат) ( )
4.      Эффективность использования живого труда ( ) где  – численность работников торгового зала или общая численность торговых работников, чел.
5.      Эффективность оплаты труда ( ) где   – фонд оплаты труда работников торгового зала или всех торговых работников, руб.
6.      Эффективность использования торговой площади ( ) где  – площадь торгового зала, м2.

 

Для расчета показателей экономической эффективности необходимы значения коэффициентов весомости, которые представлены ниже:

  • коэффициент весомости показателя эффективности текущих затрат – 0,216;
  • коэффициент весомости показателя эффективности продаж – 0,100;
  • коэффициент весомости показателя эффективности основной деятельности – 0,100;
  • коэффициент весомости показателя эффективности использования живого труда – 0,175;
  • коэффициент весомости показателя эффективности оплаты труда – 0,216;
  • коэффициент весомости показателя эффективности использования торговой площади – 0,193.

Исходные данные для расчёта группового показателя конкурентоспособности магазина«Мираж» по показателям экономической эффективности представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 –  Исходные данные для расчета показателей конкурентоспособности магазина«Мираж» ООО «Ноктюрн»

Показатель 2015 г. План (2016 г.) Отчётный год (2016 г.),факт
Товарооборот, тыс.руб. 16567 17158 17942
Индекс цен 1,156
Издержки обращения, тыс.руб. 2958 2845 2739
Прибыль от реализации, тыс.руб. 5292 5472 5815
Численность торгового персонала, чел. 4 5 8
Фонд оплаты труда торгового персонала, тыс.руб. 354,000 371,700 708,000
Площадь торгового зала, м2 90,000 100,000 90,000

Ниже рассчитаны показатели экономической эффективности в сопоставимых и действующих ценах и сведены в таблицу 2.11.

Таблица 2.11- Расчет показателей экономической эффективности ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж» в сопоставимых и действующих ценах

2015 г. План (2016 г.) Отчётный год (2016 г.),факт
1)  В сопоставимых ценах. 1)  В сопоставимых ценах. 1)  В сопоставимых ценах.
Эв = 16567 / 2958 = 5,600 Эв = 17158 /   2845 = 6,030 Эв = 17942 / (1,156 * 2739) = 5,666
rв = 5291  / 16567 = 0,319 rв = 5472   / 17158 = 0,318 rв = (5815  * 1,156) / 17942 = 0,374
rз = 5291 / 2958 = 1,788 rз = 5472 / 2845 = 1,923 rз = 5815 / 2739 = 2,12
W = 16567 /  4 = 4141,75 W = 17158 /  5 = 3431,6 W = 17942 / (1,156 * 8) = 1940,095
 

Эот = 16567 / 354,000 = 46,800

 

Эот = 17158 / 371,700 = 46,160

 

Эот = 17942 / (1,156 * 708,000) = 21,921

Этз = 16567 / 90,000 = 184,077 Этз = 17158 / 100,000 = 171,58 Этз = 17942 / (1,156 * 90,000) = 172,452
Кэ. тз. = 5,6662 / 6,0302 = 0,883
Кэ.пр = (0,374* 0,374/ 0,318) / 0,318= 1,38
Кэ.од = (2,12* 2,12/ 1,923) / 1,923= 1,215
Кэ.жт = (1940,095* 1940,095/ 3431,6) / 3431,6= 0,319
Кэ.от = (21,921* 21,921/ 46,160) / 46,160= 0,225
Кэ.тп = (172,452* 172,452/ 171,58) / 171,58= 1,010

 

2) В действующих ценах. 2) В действующих ценах. 2) В действующих ценах.
Эв = 16567 / 2958 = 5,600 Эв = 17158 /   2845 = 6,030 Эв = 17942/ 2739= 6,550
rв = 5291  / 16567 = 0,319 rв = 5472   / 17158 = 0,318 rв = 5815/ 17942= 0,324
rз = 5291 / 2958 = 1,788 rз = 5472 / 2845 = 1,923 rз = 5815/ 2739 = 2,12
W = 16567 /  4 = 4141,75 W = 17158 /  5 = 3431,6 W = 17942 / 8= 2242,75
Эот = 16567 / 354,000 = 46,800 Эот = 17158 / 371,700 = 46,160 Эот = 17942/ 708,000 = 25,341
Этз = 16567 / 90,000 = 184,077 Этз = 17158 / 100,000 = 171,58 Этз = 17942 / 90,000= 199,35
Кэ.тз = (6,550 * 6,550 / 6,030) / 6,030 = 1,180
Кэ.пр = (0,324* 0,324/ 0,318) / 0,318 = 1,038
Кэ.од = (2,12 * 2,12 / 1,923) / 1,923 = 1,215
Кэ.жт = (2242,75 * 2242,75 / 3431,6) / 3431,6 = 0,427
Кэ.от = (25,341 * 25,341/ 46,160) / 46,160 = 0,301
Кэ.тп = (199,35* 199,35/171,58) / 171,58= 1,349

Расчет групповых коэффициентов конкурентоспособности в сопоставимых ценах представлен в таблице 2.12.

Таблица 2.12 – Показатели экономической эффективности ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж» в сопоставимых ценах

 

 

Показатель

                Период    

Коэффициент конкурентоспособности

2015 г. План (2016 г.) Отчётный год (2016 г.), факт
Эффективность текущих затрат 5,600 6,030 5,666 0,883
Эффективность продаж 0,319 0,318 0,374 1,38
Эффективность основной деятельности 1,788 1,923 2,12  

1,215

Эффективность использования живого труда 4141,75 3431,6 1940,095  

0,319

Эффективность оплаты труда 46,800 46,160 21,921 0,225
Эффективность использования торговой площади  

184,077

 

171,58

 

172,452

 

1,010

Коэффициент конкурентоспособности по показателям экономической эффективности 0,300

 

К э = 5,666* 0,216 + 0,374* 0,100 + 2,12* 0,100 + 1940,095* 0,175 + 21,921* 0,216 + 172,452* 0,193 = 0,379

Данный расчет групповых коэффициентов конкурентоспособности показал, что коэффициент конкурентоспособности по показателям экономической эффективности сопоставимых ценах составляет 0,379.

Расчет групповых коэффициентов конкурентоспособности в действующих ценах представлен в таблице 2.13.

Таблица 2.13 – Показатели экономической эффективности ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж» в действующих ценах

Показатель Период Коэффициент конкурентоспособности
2015 г. План

(2016 г.)

Отчётный год (2016 г.), факт
Эффективность текущих затрат 5,600 6,030 6,550 1,180
Эффективность продаж 0,319 0,318 0,324 1,038
Эффективность основной деятельности 1,788 1,923 2,12 1,215
Эффективность использования живого труда 4141,75 3431,6 2242,75 0,427
Эффективность оплаты труда 46,800 46,160 25,341 0,301
Эффективность использования торговой площади 184,077 171,58 199,35 1,349
Коэффициент конкурентоспособности по показателям экономической эффективности 0,347

К э = 6,550* 0,216 + 0,324* 0,100 + 2,12* 0,100 + 2242,75* 0,175 + 25,341* 0,216 + 199,35* 0,193 = 0,438

Приведенный расчет групповых коэффициентов конкурентоспособности показал, коэффициент конкурентоспособности по показателям экономической эффективности действующих ценах составляет 0,438.На основе значений показателей конкурентоспособности в сопоставимых и действующих ценах можно сделать вывод, что конкурентоспособность ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж» стала выше в отчетном году, чем в базовом, чему способствовало более рациональное использование торговых площадей и наиболее эффективное использования труда персонала.

Глава 3. Разработка мероприятий совершенствования управления маркетинговой деятельностью

ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж»

3.1 Направления совершенствования маркетинговой деятельности и процесса ее управления на предприятии

На основании выявленных в предыдущих главах предпосылок совершенствования маркетинговой деятельности, в рамках выпускной квалификационной работы были  разработаны следующие направления для ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж»:

  • повышение качества торгового обслуживания потребителей;
  • построение системы маркетинговых коммуникаций в точке продажи (мерчендайзинга);
  • внедрение технологий управления ожиданиями потребителей.

Оптимальный уровень обслуживания позволяет увеличить число лояльных покупателей, когда покупатели делаются неизменными гостями магазина, это хорошо влияет на имидж фирмы длительной перспективе, высокий уровень обслуживаниявнезапно оборачивается сокращениемпотерь магазина. Так, по оценкам Института потребительского сервиса, приобретение нового клиента обходится в пять раз дороже, чем заключение повторных сделок с уже имеющимися клиентами, то есть удовлетворение потребностей текущих клиентов, увеличение объемов продаж лояльным клиентам требуют существенно меньших затрат, чем привлечение возможных клиентов [9, С. 448].

Когда покупатели рассматривают сервис в розничной торговле, они сравнивают свое восприятие предоставленных им предложений с тем, что они ожидали увидеть. Если желания и действительность совпадают, они испытывают удовлетворение. В случае если обслуживание оказывается хуже, чем предполагалось, на удовлетворение рассчитывать не приходится. Ожидания клиентов основаны на их знаниях и опыте общения с торговцем и его соперниками.

В связи с вышесказанным рекомендуем следующую методику совершенствования системы обслуживания. Разглядим ключевые этапы комплекса мероприятий, нацеленных на совершенствование уровня обслуживания потребителей розничного предприятия.

Первый этап заключается в повышении качества обслуживания заключается в получении информации о потребностях покупателей. Проведение исследований о потребительских нуждах позволяет улучшить взаимодействие между клиентами и работниками предприятия. Проведение маркетинговых исследований разрешает получить информацию об ожиданиях клиентов в отношении качества обслуживания и его реальном уровне. Способы получения информации: от обширного анкетирования до простейшего опроса нескольких клиентов об уровне сервиса.

В данном случае следует разработать специальную программу оценки представлений и впечатлений клиентов об уровне обслуживания. К примеру, ввести анкетирование как на своём предприятии, так и на предприятиях конкурентов. В качестве одного из направлений аналогичного анализа предлагаю использование омнибусных исследований.

Омнибусное исследование — исследование, проводимое одновременно для нескольких Клиентов и по нескольким темам. Этот вид исследованияпредоставляет хорошую возможность получения интересующей Вас информации по конкретному товару или услуге без значительных затрат средств на заказ маркетингового исследования [31, С. 58-61].

Так же важно изучить жалобы покупателей. Это позволит получить детальную информацию о своих товарах и сервисе, локализовать и корректировать возникающие разрывы.

Сотрудники как проводники обратной связи. Продавцам-консультантам и другим регулярно контактирующим с покупателями сотрудникам торгового дома обычно прекрасно известно о проблемах и об ожидаемом клиентами уровне сервиса. Но эта информация может быть использована для повышения качества обслуживания только в том случае, если работники доводят ее до ответственных за принятие решений вышестоящих руководителей.

Второй этап. После сбора информации от покупателей, анализируем полученные данные, делаем выводы. Выводы используем для установления стандартов и разработки систем о хорошем качестве. С этой целью следует:

  1. принять решение об уровне предоставляемого магазином сервиса. Обслуживание высокого уровня способны обеспечить только те компании, руководство которых действительно заинтересовано в достижении высших стандартов сервиса. Высшее руководства компании определяет стандарты сервиса, а менеджеры магазинов обеспечивают их достижение. Менеджеры должны видеть, что их усилия, направленные на повышение уровня обслуживания, не остаются без внимания руководителей компании и их показатели широко используются в качестве критериев в системах премирования;
  2. разработать направления устранения выявленных проблем. Процесс повышения уровня обслуживания предполагает наличие творческого мышления, а также использование новых технологий;
  3. установить цели обслуживания. Действительно высококлассный сервис предполагает установление компанией целей или стандартов обслуживания, которым должны следовать ее сотрудники. Цели должны быть конкретными, измеримыми и определяться с участием работников компании, только в этом случае они играют роль реальных стимулов. Участвующие в установлении стандартов обслуживания сотрудники компании лучше понимают поставленные цели и стремятся к их достижению. Навязанные «сверху» стандарты обычно встречают негативную реакцию работников;
  4. разработать систему гарантийного обслуживания. Розничные торговцы предлагают гарантии двух типов: так называемые неотъемлемые и обычные.

Неотъемлемая гарантия не высказывается ни устно, ни письменно, но распространяется на все продаваемые в магазине товары. Торговец ручается, что товары пригодны для выполнения своих функций, правильно упакованы и промаркированы.

Третий этап.  Необходимо наладить действенную систему обеспечения достаточного уровня сервиса, прежде всего, посредством внедрения системы информации, обучения и мотивации сотрудников. Если сотрудники магазина имеют необходимую информацию о предлагаемых товарах и потребностях покупателей, они получают возможность ответить на любые вопросы, предлагая наиболее подходящие потребителям продукты.Большое значение имеет обучение сотрудников навыкам личного общения, ведь очень часто продавцам приходится работать с расстроенными или рассерженными клиентами.Работники торгового зала играют важнейшую роль в восприятии покупателями уровня обслуживания. Оценка обслуживания часто складывается не только и не столько из конечных его результатов, сколько из отношения покупателя к процессу обслуживания. Чаще всего именно сотрудники магазина оказывают решающее влияние на процесс обслуживания и, следовательно, на степень конечного удовлетворения покупателей. Именно в розничных магазинах по сравнению с другими формами торговли «личностно ориентированный сервис» определяет уровень обслуживания. Данная система предполагает, что покупатель приходит, в первую очередь не в конкретный магазин, а к конкретному продавцу [28, С. 400].

Четвертый этап. Заключается в уменьшении разницы между обещанным и фактически предоставленным качеством обслуживания. Если фирма обещает высококлассный сервис, ожидания покупателей повышаются, но когда ей не удается следовать провозглашенным стандартам, у потребителей возникает чувство неудовлетворения от расхождения «слов и дел». Чрезмерные обещания могут вначале привлечь покупателей, но неудовлетворение их будет столь велико, что рассчитывать на повторные покупки не стоит. Уменьшить разрыв в коммуникациях позволяет координация связей внутри фирмы и управление ожиданиями потребителей [41, С. 43-44].

Далее рассмотрим внерение инструмента интегрированных маркетинговых коммуникаций в местах продажи – мерчендайзинга.

Мерчандайзинг- это комплекс определенных правил выкладки товара в торговом зале, соблюдение которых обеспечивает более высокие продажи.

Чтобы организовать мерчандайзиниг на предприятии, необходимо разработать общие положения и планограммы всех зон магазина «Мираж».

Планограмма- это стандартизированная схема выкладки товара, разработанная для различных групп магазинов, разделенных на эти группы в зависимости от типа товара, объема продаж, площади торгового зала и ассортиментного перечня.

Общие положения

Для быстрого нахождения того или иного товара в торговом зале используется навигация. Для закрепления выкладки используется ценник, который устанавливается в центре выкладки товара.

Цель и направление мерчандайзинга

Цели мерчандайзинга (стандартных правил выкладки):

  1. получить максимум выгоды с каждого метра полочного пространства;
  2. увеличить количество постоянных покупателей;
  3. повысить эффективность работы персонала торгового зала.

Выделяют три основных направления мерчандайзинга:

  1. запас – по каждой позиции ассортимента количества вмагазина «Мираж» должно быть всегда достаточно нетолько для стандартной выкладки, но и для прогнозируемых продаж, то есть не должны возникать проблемы с нехваткой позиций на полках;
  2. расположение товара – каждая группа товаров должна располагаться согласно разработанной схеме выкладки товара (планнограмме);
  3. представление товара – товар должен быть выложен привлекательно для потребителя.

Установим цель использования планограммывмагазина «Мираж», чтобы закрепить за каждой группой товаров свое место на полке в торговом зале.

Основные принципы марчандайзинга

Раскрой- расчет и закрепление определенного количества полочного пространства под каждую товарную категорию. В ней должна осуществляться группировка товара по предназначению или типу, то есть группы товаров формируются в зоны по назначению.Так же необходимо разработать основные принципы размещения текущего ассортимента товаров и для товаров по акции, в т.ч. используя стоимостную классификацию парфюмерно-косметических товаров, реализуемых в магазине «Мираж» ООО «Ноктюрн» (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Стоимостная классификация парфюмерно-косметических товаров, реализуемых в магазине «Мираж» ООО «Ноктюрн» (в рамках проектируемых мероприятий совершенствования)

.

Большое внимание нужно уделить выкладки товара на полочное пространство:

  1. выкладка товара выполняется строго с планограммой (пример для ТМ Римель представлен в приложении 4);
  2. должна осуществляться группировка товаров по предназначению или по типу;
  3. распределение товара на полках с учетом его характеристик;
  4. соблюдение ценовой направленности (сверху, на уровне глаз покупателя, располагается- дорогой товар, ниже- товар дешевый);
  5. важно наличие тестеров для парфюмерии и декоративной косметики, располагать тестеры необходимо перед товаром, для возможности пробного использования;
  6. выкладка декоративной косметики внутри отдельного бренда или торговой марки осуществляется в соответствии с индивидуальными размерами специального оборудования и правилам выкладки, согласно планограмм;
  7. товар выкладывается от дорогого к дешевому по ходу движения покупателя по главному торговому пути (рис. 3.2);
  8. неустойчивый товар, который может упасть или рассыпаться выкладывается в корзинках.

Рисунок 3.2–Размещение относительно объемов парфюмерно-косметических товаров с учетом движения покупательского потока

(в рамках проектируемых мероприятий совершенствования)

Рисунок 3.3–Размещение подарочных наборов

(в рамках проектируемых мероприятий совершенствования)

Дополнительная выкладка

На периоды акций, летнего периода или в канун праздников под дополнительную выкладку могут быть задействованы подиумы, цилиндры и элипсы.

К дополнительной выкладке относятся:

  1. сезонные товары- это товары, ассортимент и продаж которых увеличены в определенный временной период;
  2. праздничные товары- это товары, которые поступают в продажув период перед праздниками;
  3. акционные товары.

Дополнительная выкладка осуществляется так же, по разработанной планограмме. По окончанию акций, дополнительная выкладка разбирается, позиции возвращаются на полки.

Для сокращения разрыва в уровне сервиса, а именно, разрыва в коммуникациях, нужно сокращать разницу между обещанным и фактически предоставленным качеством обслуживания. Если предприятие обещает высококлассный сервис, ожидания покупателей повышаются, но когда ей не удается следовать провозглашенным стандартам, у потребителей возникает чувство неудовлетворения от расхождения «слов и дела». Уменьшить разрыв в коммуникациях позволяет координация внутри предприятия и управление ожиданиями потребителей.

При разработке рекомендаций в данной главе следует понимать, что магазину «Мираж» нужна такая программа коммуникаций, которая будет создавать позитивный имидж магазина и в то же время не будет порождать чрезмерных ожиданий.  Маркетинговые коммуникации позволяют доносить информацию до реальных и потенциальных клиентов о компании и о товарах. Но прежде всего, для магазина «Ноктюрн» предлагается проводить маркетинговое исследование спроса, причем периодическое, а также составлять прогнозы продаж для недопущения дефицита наиболее доходных позиций.

Так, в работе предлагается внедрить практику управления запасами на основе прогноза спроса, используя также методику AВC-XYZ-группировки ассортимента парфюмерно-косметических товаров.Представим результаты выполненного в процессе написания выпускной квалификационной работы анализасоотношения фактической и желаемой структуры спроса на парфюмерные товары магазина «Мираж», фрагмент данных представим в табл. 3.1, а результаты анализа отдельной группы полностью сведем в таблицу 1 приложения 5.

На основании представленных прогнозов возможно выполнить AВC-XYZ-группировки ассортимента парфюмерно-косметических товаров, результаты которого подробно представлены в таблице 2 приложения 5.

Далее по результатам проведенной группировке представим рекомендации, обоснованные и подтвержденные конкретными стоимостными показателями реализации товаров в магазине «Мираж». Данные представлены в таблице 3.2.

Поясним, что рекомендации разработаны для всех трех групп в соответствии со стоимостной классификацией парфюмерно-косметических товаров, представленной на рис. 3.1.

 

Таблица 3.1 –  Соотношение фактической и желаемой структуры спроса на парфюмерные товары магазина «Мираж» (фрагмент)

№ п/п Наименованиегрупп (линий) Наименованиекатегории Фактическая структура ассортимента Желаемая структура ассортимента Абсолютное отклонение
Количество наименований, ед. Удельный вес, % Количество наименований, ед. Удельный вес, % ед. п/п
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 AgentProvocateur,

в том числе:

  14 7,45 10 6,17 -4 -1,27
  Гели для душа 2 1,06 2 1,23 0 0,17
    Дезодоранты-спреи 2 1,06 2 1,23 0 0,17
    Духи 2 1,06 0 0,00 -2 -1,06
    Лосьоны для тела 2 1,06 2 1,23 0 0,17
    Парфюмированные воды 30 мл. 2 1,06 2 1,23 0 0,17
    Парфюмированные воды 50 мл. 2 1,06 2 1,23 0 0,17
    Парфюмированные воды 100 мл. 2 1,06 0 0,00 -2 -1,06
2 Aigner,

в том числе:

  18 9,57 15 9,26 -3 -0,32
    Гели для душа 3 1,60 3 1,85 0 0,26
    Дезодоранты-спреи 3 1,60 3 1,85 0 0,26
    Дезодоранты-стики 1 0,53 1 0,62 0 0,09
    Духи 2 1,06 0 0,00 -2 -1,06
    Лосьоны для тела 2 1,06 2 1,23 0 0,17
    Лосьоны после бритья 1 0,53 1 0,62 0 0,09
    Парфюмированные воды 30 мл. 2 1,06 2 1,23 0 0,17
    Парфюмированные воды 50 мл. 2 1,06 2 1,23 0 0,17
    Туалетные воды 50 мл. 1 0,53 1 0,62 0 0,09
    Туалетные воды 100 мл. 1 0,53 0 0,00 -1 -0,53
3 CarolinaHerrera,

в том числе:

  28 14,89 24 14,81 -4 -0,08
  Гели для душа 4 2,13 4 2,47 0 0,34
  ………… Дезодоранты-спреи 4 2,13 4 2,47 0 0,34
    Дезодоранты-стики 2 1,06 2 1,23 0 0,17
Итого по всем группам 188 100,00 162 100,00 -26 0,00

 

Таблица 3.2 – Рекомендуемые изменения в структуре ассортимента парфюмерных товаров магазина «Мираж»

Наименованиетоварнойкатегории Кол-во наим., ед. Оборот, тыс. руб. Валовой доход, тыс. руб. Наименование товарнойкатегории Кол-во наим., ед. Оборот, тыс. руб. Валовой доход, тыс. руб. Отклонения
Кол-во наим., ед. Оборот, тыс. руб. Оборот, % Валовой доход, тыс. руб. Валовой доход, %
 

Выведение из ассортимента

Предлагаемые изменения
AgentProvocateur Духи 2 28,98 15,30 Versace Туалетныеводы 30 мл. 4 48,72 26,97 0,00 3,44 107,60 3,62 115,50
Aigner Духи 2 16,30 8,05
C.Herrera Духи 2 114,66 64,74 NinaRicciПарфюмированныеводы 30 мл. 3 251,59 133,44 -1,00 2,73 101,10 2,70 102,07
Moschino Духи 2 134,20 66,00
AgentProvocateur

Парфюмированные

воды 100 мл

2 43,89 23,32 NinaRicciПарфюмированныеводы 30 мл. 3 233,49 123,84 0,00 11,48 105,17 11,46 110,20
Trussardi

Парфюмированные

воды 100 мл.

1 178,12 89,06
Aigner Туалетные воды

100 мл

1 80,00 40,00 Versace Туалетныеводы 30 мл. 4 1 243,20 688,20 0,00 46,63 103,90 46,97 107,32
Versace Туалетные воды

100 мл.

3 1 116,57 601,23
C.Herrera Туалетные воды100 мл 4 1 074,64 549,44 Versace Туалетныеводы 50 мл. 4 1 154,00 628,93 0,00 79,36 107,38 79,49 114,47
Moschino Туалетные воды100 мл 3 1 097,92 537,68 P. Rabanne Туалетныеводы 30 мл. 4 1 816,58 967,85 -1,00 141,58 108,45 141,63 117,14
Trussardi Туалетные воды100 мл. 2 577,08 288,54
Всего: 24 4 462,36 2 283,36   15 4 747,58 2 569,23 -9 285,22 106,39 285,87 112,52

 

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий

Определение экономического эффекта и экономической эффективности от разработанных мероприятий осложняется отсутствием достаточной информации о степени реагирования потребителей на предложенные мероприятия. Сложность данных расчетов состоит в том, что не знаем наверняка только ли за счет внедрения того или иного мероприятия произошли изменения в экономических показателях. Речь идет о показателях прибыли (как суммы получаемого дохода и рентабельности, как относительного показателя прибыльности).

Суммарно экономический эффект выражен увеличением товарного запаса, выкладываемого на полках при возрастании демонстрационной площади магазина в соответствии с правилами мерчендайзинга, повышением объемов выручки и оборачиваемости запаса в торговом зале.

Показатель эффективности использования экономического потенциала предприятия – формула (3.1):

,                                     (3.1)

где Т – товарооборот;

ФЗП – средства на оплату труда;

ОС – среднегодовая стоимость оборотных средств;

ОФ – среднегодовая стоимость основных средств;

КПРИВ – нормативный коэффициент равный 0,12.

Рассматриваемый показатель позволяет оценить эффективность использования экономического потенциала предприятия и сравнить имеющиеся у него ресурсы с основным конечным результатом деятельности – товарооборотом. Чем выше значимость этого показателя, тем лучше выполняется предприятием его основная функция – обеспечение потребности в товарах и услугах, тем эффективнее используются ресурсы предприятия.

 

Анализ эффективности разрабатываемых мероприятий для внедрения в практику деятельности магазина «Мираж» представлен ниже.

Таблица 3.3 – Изменение эффективности использования экономического потенциала магазина«Мираж» после внедрения разработанных мероприятий

Показатели Период анализа Темп

изменения

2016 г. После внедрения (прогноз)
Выручка от реализации, тыс. руб. 17942,0 19736,2 110
Расходы на оплату труда, тыс. руб. Мероприятие совершенствования

не отразилось на изменении показателя

Оборотные средства, тыс.руб. 7900,0 8058,0 102
Основные средства, тыс.руб. Мероприятие совершенствования

не отразилось на изменении показателя

Эффективность использования экономического потенциала 21,4 23,1 108,0

По результатам оценки показателя эффективности использования экономического потенциала, представленного в табл. 3.3 видно, что эффективность возрастает после внедрения мероприятий на 8%, что является положительной динамикой, т.к. лучше выполняется предприятием его основная функция – обеспечение потребности в товарах и услугах, тем эффективнее используются ресурсы предприятия.

 

 

Заключение

В выпускной квалификационной работе были проведены теоретические и практические исследования по вопросам управления маркетинговой деятельностью предприятия и нахождения путей ее совершенствования.

В теоретической части работе показано, что существует множество видов, методов и стратегий управления маркетинговой деятельностью которые служат хорошим инструментом для обеспечения эффективной работы организации. Таким образом, организации необходимо уделять должное внимание, выделять бюджет, а так же человеческие ресурсы, для совершенствования управления маркетинговой деятельности.

Стратегия поведения компании на рынке должна ориентироваться на эффективность маркетинговой деятельности в повышении конкурентоспособности компании и ее продуктами, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала компании на базе выявления конкретного анализа становления продукта. Стратегия обязана основываться на всестороннем осознании структуры отрасли и процесса ее конфигурации.

Базой исследования в выпускной квалификационной работе выступает  ООО «Ноктюрн» магазин «Мираж». Предприятие осуществляет следующие виды деятельности: торгово-закупочная деятельность, в том числе розничная торговля разными видами парфюмерии и косметики; подсортировка и подготовка товаров к продаже; товароснабжение розничной торговой сети.

Из проведенного во второй главе бакалаврской работы исследования выявлено, что организационная структура имеет линейно-функциональный тип. Анализ экономического потенциала показал, что за отчетный период 2016 г. наблюдается увеличение выручки от реализации и валового дохода,  снижение издержек обращения, что привело к увеличению прибыли от продаж.Анализируя относительные показатели, отмеченоувеличение рентабельности продаж, как основного вида деятельности и рентабельности по чистой прибыли , что отражает положительную динамику основных результирующих показателей предприятия.

Для целей исследования в аналитической части работе выполнен SWOT– анализ, формируемый на базе данных сильных и слабых сторон компании, ее возможностях и угрозах.

Также проведен анализ конкурентной среды и выявлено, что  наиболее крупные компании,  торговую косметической продукции Нижнего Новгорода и являющиеся основными конкурентами предприятия – это ООО ««Л’Этуаль», ПАО «Магнит-косметик»  и ООО «Beautykosmetik».

В ходе выполнения выпускной квалификационной работы, выявлено, что для магазина «Мираж» наиболее низкими показателями конкурентоспособности является система маркетинговых коммуникаций, что способствует ослаблению его конкурентной позиции относительно других предприятий. При этом на сегодняшний момент нуждается в серьезной доработке степень удовлетворения и эффективность обслуживания целевых групп. Необходимо обратить внимание на увеличение доли рынка.

Таким образом, для планирования маркетинговой деятельности ООО «Ноктюрн», показано, что необходимо провести анализ возможностей и угроз и выявить перспективы развития на нижегородском рынке.

Поскольку оценку маркетинговой деятельности может дать только потребитель, проголосовав «рублем», т.е. либо совершив покупку в магазине, либо нет, то исследование ееэффективности выполнено на основании результатов маркетингового исследования потребителей по удовлетворенности качеством оказания услуги торговли, т.к. услуга торговли является для ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж» основной.

Целью исследования являлось установление удовлетворенности потребителей ценами, продвижениеми качеством обслуживания ООО «Ноктюрн», т.е. основными составляющими комплекса «маркетинг-микс» предприятия.Анкетирование потребителей что покупателей в магазине «Мираж»устраивает оперативность за покупку, а так же  ассортимент парфюмерно-косметической продукции  и политика.

устраивают такие оценочные критерии, как:внешний персонала, уровень и организация торговой и информации, предоставление дополнительных услуг,покупки.

В работе показано,  что  ООО «Ноктюрн»  в разработке и внедрении технологий работы, которые способны высокое качество своих клиентов.

Далее проведена оценка конкурентоспособности розничного торгового предприятия, основанная на методике по сумме средневзвешенных арифметических групповых показателей. Приведенный расчет групповых коэффициентов конкурентоспособности показал, коэффициент конкурентоспособности по показателям экономической эффективности действующих ценах составляет 0,438.На основе значений показателей конкурентоспособности в сопоставимых и действующих ценах можно сделать вывод, что конкурентоспособность ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж» стала выше в отчетном году, чем в базовом, чему способствовало более рациональное использование торговых площадей и наиболее эффективное использования труда персонала.

На основании выявленных в предыдущих главах предпосылок совершенствования маркетинговой деятельности, в рамках выпускной квалификационной работы были  разработаны следующие направления для ООО «Ноктюрн» магазина «Мираж»:

  • повышение качества торгового обслуживания потребителей;
  • построение системы маркетинговых коммуникаций в точке продажи (мерчендайзинга);
  • внедрение технологий управления ожиданиями потребителей.

В связи с вышесказанным разработана методикасовершенствования системы обслуживания.

Далее рассмотрено предложение по внерению инструмента интегрированных маркетинговых коммуникаций в местах продажи – мерчендайзинга как комплекса определенных правил выкладки товара в торговом зале, соблюдение которых обеспечивает более высокие продажи.

Показано, что для организовываниямерчандайзинга на предприятии, необходимо разработать общие положения и планограммы всех зон магазина «Мираж», что отражено в заключительной главе выпускной квалификационной работы.

Для сокращения разрыва в уровне сервиса, а именно, разрыва в коммуникациях, в работе выявлено, что необходимо  сокращать разницу между обещанным и фактически предоставленным качеством обслуживания, соответственно, магазину «Мираж» нужна такая программа коммуникаций, которая будет создавать позитивный имидж магазина и в то же время не будет порождать чрезмерных ожиданий.

Прежде всего, для магазина «Ноктюрн» предлагается проводить маркетинговое исследование спроса, причем периодическое, а также составлять прогнозы продаж для недопущения дефицита наиболее доходных позиций.Так, в работе предлагается внедрить практику управления запасами на основе прогноза спроса, используя также методику AВC-XYZ-группировки ассортимента парфюмерно-косметических товаров.

На основании представленных прогнозов выполнена AВC-XYZ-группировка ассортимента парфюмерно-косметических товаров. Далее по результатам проведенной группировки представлены рекомендации, обоснованные и подтвержденные конкретными стоимостными показателями реализации товаров в магазине «Мираж».

Обоснование разработанных мероприятий заключается в том, что суммарно экономический эффект выражен увеличением товарного запаса, выкладываемого на полках при возрастании демонстрационной площади магазина в соответствии с правилами мерчендайзинга, повышением объемов выручки и оборачиваемости запаса в торговом зале.

В работе принято, что рассматриваемый показатель позволяет оценить эффективность использования экономического потенциала предприятия и сравнить имеющиеся у него ресурсы с основным конечным результатом деятельности – товарооборотом. Чем выше значимость этого показателя, тем лучше выполняется предприятием его основная функция – обеспечение потребности в товарах и услугах, тем эффективнее используются ресурсы предприятия.

По результатам оценки показателя эффективности использования экономического потенциала, выявлено, что эффективность возрастает после внедрения мероприятий на 8%, что является положительной динамикой, т.к. более эффективно выполняется предприятием его основная функция – обеспечение потребности в товарах и услугах, тем эффективнее используются ресурсы предприятия.

 

Список использованных источников и литературы

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (с изм. и доп. от 28 марта 2017 г.).
  2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 28 декабря 2016 г.).
  3. Абрютина, М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. / М.С. Абрютина. – М.: Издательство «Дело и Сервис». 2013. – 512 с.
  4. Аванесов, Ю.А. Основы коммерции на рынке товаров и услуг / Ю.А. Аванесов. – М.: Экономика, 2014. – 240 с.
  5. Андреева, Л.В. Продажа товаров. / Л.В. Андреева. – М.: ИНФРА М., 2013. – 545 с.
  6. Бланк, И.А. Управление торговым предприятием: Учебник. / И.А. Бланк. – М: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», 2014. – 516 с.
  7. Брагин, Л.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник / Л.А. Брагин. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 520 с.
  8. Виноградова, С.Н. Основы технологии торговых процессов / С.Н. Виноградова, В.И. Бизюк. – М., 2013. – 312 с.
  9. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайдаенко.- М.: Эксмо, 2015.- 480 с.
  10. Голощапова, В.Г. и др. Основы коммерческой деятельности / В.Г. Голощапова. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2015. – 448 с.
  11. Голубков, Е.П. Основы маркетинга. Учебник. / Е.П. Голубков. – М.: Издательство «Финпресс», 2014. – 240 с.
  12. Дашков, Л.П. Коммерция и технология торговли / Л.П. Дашков. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2014. – 448 с.
  13. Заикин, А.А. Маркетинг в розничной торговле/ А.А. Заикин// Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. –№1.- С. 11-13.
  14. Канаян, К. Мерчандайзинг / К. Канаян, Р. Канаян. — М.: РИП-холдинг, 2015. – 300 с.
  15. Канаян, Р. Работа с недовольными покупателями / Р. Канаян// Управление магазином [электронный ресурс]. Режим доступа:  http://www.usconsult.ru (дата обращения: 10.03.2017).
  16. Колборн, Р. Мерчандайзинг/ Р. Колборн – пер. с анг. – СПб.: ИД «Нева», 2015. – 300 с.
  17. Котлер, Ф, Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы – 2014. С 74-102.
  18. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел – Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2013. — 336 с.
  19. Нагапетьянц, Р.Н. Маркетинг в розничной торговле / Р.Н. Нагапетьянц // Маркетинг. – 2015. – №5. – С. 34-36.
  20. Николаева, Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли / Т.И. Николаева // Маркетинг в России и за рубежом [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.mavriz.ru (дата обращения: 19.04.2017).
  21. Павлова, Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности магазина (сервиса) / Н.Н. Павлова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. -№4. – С. 34-38.
  22. Памбухчиянц, О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: учебное пособие/ О.В. Памбухчиянц. – М., 2015. – 450 с.
  23. Пинкевич, И.К. Формирование организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности предприятия: Автореф. Канд. экон. наук. – Санкт-Петербург, 2013. – 25 с.
  24. Пинкевич,И.К. Конкурентоспособность и конкурентная стратегия в предпринимательстве – Мурманск: МИЭП, 2013. – 340 с.
  25. Половцева, Ф.П. Коммерческая деятельность / Ф.П. Половцева. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 248 с.
  26. Портер, М. Международная конкуренция / М. Портер. – М.: Междунар. отношения, 2015. – 896 с.
  27. Савицкая, Г.В.  Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 400 с.
  28. Скопина, И.В. Проблемы и возможности повышения конкурентоспособности предприятий розничной торговли [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://uecs.mcnip.ru (дата обращения: 11.04.2017).
  29. Снегирева, В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям / В. Снегирева. – СПб.: Питер, 2014. – 416 с.
  30. Современные технологии продаж. Конкурентные тактики и мобилизация персонала // Современная торговля. – 2014. – №3. С. 58 – 61.
  31. Соломатин, А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учебное пособие/ А.Н. Соломатин. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2015. – 292 с.
  32. Стратегический менеджмент / Под редакцией Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2015. – 496 с.
  33. Толкачев, С. Конкурентные стратегии российских компаний / С. Толкачев // Российский экономический журнал. – – №1. – С.34-39.
  34. Уколов, В.Ф. Теория управления / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. 2014. – 656 с.
  35. Фасхиев, Х.А.  Как измерить конкурентоспособность предприятия? / Х.А. Фасхиев, Е.В. Попова  // Маркетинг в России и за рубежом. — 2015. — №4. – С. 13-18.
  36. Фатхутдинов,  Р.А. Конкурентоспособность – цель реформирования экономики России / Р.А. Фатхутдинов // Наука и промышленность России. – 2016. – №1. – С.26-31.
  37. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 450 с.
  38. Чкалова, О.В. Торговое предприятие: учебное пособие / О.В.Чкалова. – Эксмо, 2014. – 320 с.
  39. Эстрелинг, С. Мерчандайзинг в розничной торговле / С. Эстрелинг: Пер. с англ. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 230 с.
  40. Яновский, A.M. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики / А.М. Яновский // Стандарты и качество. – 2015. – № 2. – С.43-44.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.