Содержимое

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Ни одно деловое начинание не может быть успешным, если руководство предприятия не будет обладать умением должным образом планировать свою деятельность, используя для этого необходимые источники и систему информации.

1

Однако предприятие не может располагать всей необходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо так структурировать, чтобы использовались все имеющиеся факторы: экономико-управленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников.

Развитие предприятий в современных условиях характеризуется их нестабильным функционированием, спадом экономического потенциала, наличием у ряда предприятий признаков банкротства. Многие предприятия не смогли выстроить правильную политику развития в рыночных условиях, что привело к возникновению кризисной ситуации в их деятельности.

1

Малое и среднее предпринимательство в текущий момент является одним из наиболее развивающихся секторов экономики. Оно является важнейшим элементом любой развитой хозяйственной системы, без которого невозможно развитие экономики в целом. Многие государства считают своей первоочередной задачей развитие данного сектора. Ресурсы, создаваемые и циркулирующие в малом и среднем предпринимательстве, как правило, способствуют поступательному развитию крупного бизнеса.

Главной задачей организационно-экономического инструмента устойчивого развития малого и среднего предпринимательства является достижение эффективности совершаемого оборота воспроизводства стратегического потенциала. Эффективное управление бизнесом в секторе малого и среднего предпринимательства достигается путём своевременного и правильного определения степени управленческого воздействия[1]. Как правило, большинство разработанных инструментов управления нацелены на крупный бизнес и не могут с полной эффективностью применяться к субъектам малого и среднего предпринимательства. Именно данное обстоятельство является ограничивающим фактором, определяющим непопулярность внутрифирменного управления, финансового анализа рынка, оценки эффективности финансовых решений в секторе малого и среднего предпринимательства.

Использование инструментов планирования на предприятии помогает отслеживать успешность и эффективность реализации планов, проектов и программ, а также принимать необходимые решения по их корректировке применительно к изменениям внешней и внутренней среды предприятия.

1

Механизм внутрифирменного планирования предприятий представляет собой совокупность инструментов, которые имеют как общие характерные признаки для любых хозяйствующих субъектов, так и специфические, определенные спецификой деятельности предприятий и профилем производства. Применение инструментов планирования на предприятии содействует успешному и эффективному достижению поставленных целей, решению поставленных задач, реализации планов, проектов и программ, способствует разработке управленческих решений по их регулированию и изменению с учетом состояния внешней и внутренней среды предприятия, требований экономического рынка. Инструментами внутрифирменного планирования является комплекс взаимосвязанных методов и методик, последовательных процедур, алгоритмов и приемов, сбалансированность которых позволяет решить вопросы планирования хозяйственной деятельности в соответствии с разработанной стратегией экономической политики, определить перспективные направления устойчивого развития предприятия в условиях расширенного воспроизводства[2].

Фундаментальные преобразования в российской экономике, ужесточение условий предпринимательской деятельности, усиление конкурентной борьбы, нестабильность финансового состояния предприятий и проблемы их платежеспособности требуют поиска качественно новых подходов к управлению организаций. В этой связи особая актуальность исследования объясняется необходимостью научного обоснования таких проблем, как методология внутрифирменного планирования, поиск и применение эффективных инструментов обеспечения конкурентоустойчивого функционирования предприятий.

Цель магистерской диссертации: разработать инструменты внутрифирменного планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса на примере ЗАО «МПК».

Для достижения поставленной цели, в магистерской диссертации предлагается решения следующих задач:

  • изучить теоретические аспекты внутрифирменного планирования;
  • изучить теоретические принципы построения системы внутрифирменного планирования
  • изучить теоретические методологии и инструментарий внутрифирменного планирования
  • проанализировать внутрифирменное планирование с позиции риск-менеджмента ЗАО «МПК»;
  • разработать рекомендации по реализации рискоориентированного внутрифирменного планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса.

Гипотеза исследования: внедрение рискоориентированного подхода в систему внутрифирменного планирования, которая будет способствовать повышению эффективности ведения коммерческой деятельности предприятиями малого и среднего бизнеса.

1

Объект исследования магистерской диссертации: Московская пивоваренная компания ЗАО «МПК».

Предмет исследования магистерской диссертации: социально-экономические отношения, возникающие в процессе развития инструментария внутрифирменного планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса.

Методологической основой исследования выступает процесс управления риском, которая представляет собой совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры по исключению или снижению отрицательных последствий наступления таких событий. На основании этого в работе будут проанализирована методика для оценки влияния степени риска на деятельность компании, включающая в себя: на первом этапе – качественный анализ рисков; на втором этапе количественная оценка рисков; на завершающем этапе анализ чувствительности.

Научная новизна исследования заключается в разработке практических мероприятий, которая представляет собой совокупность методов, позволяющих прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры по исключению или снижению отрицательных последствий наступления таких событий, а так же в комплексном исследовании теоретических инструментов внутрифирменного планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса. Данный общий тезис научной новизны раскрывается следующими положениями, выносимыми на защиту:

Во-первых, защищается положение о том, что посредством использования внутрифирменного планирования возможно выявить существующие риски на этапе разработки планов и в результате этого принимать своевременные меры по их минимизации.

Во-вторых, на защиту выносится положение о том, что этапы построения системы внутрифирменного планирования должны соответствовать приведённым принципам ввиду необходимости охвата всей совокупности бизнес-процессов субъекта малого и среднего бизнеса.

В-третьих, на защиту выносится положение о том, что инструментом внутрифирменного планирования можно считать набор способов, средств, которые могут быть использованы при планировании деятельности предприятия.

В-четвёртых, защищается положение о том, что фактические значения ключевых показателей коммерческой деятельности ниже плановых, что необходимо устранить.

В-пятых, защищается положение о том, что полученные в процессе управления рисками результаты являются основанием для принятия решений как при разработке инновационного проекта, так и при внедрении новых направлений деятельности существующего предприятия.

Теоретическая значимость исследования определяется актуальностью поставленных задач и заключается в разработке методики, представленного как инструментом по реализации рискоориентированного внутрифирменного планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса для оценки влияния степени риска на деятельность компании.

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что основные положения, выводы и рекомендации диссертационной работы ориентированы на использование компаниями малого и среднего бизнеса в процессе внедрения. Разработанные подходы, модели и методы в рамках реализации инструментов рискоориентированного внутрифирменного планирования позволяют максимально возможно снизить риск не поступления либо недостаточного поступления средств по источникам финансирования.

Структура диссертационного исследования. Работа включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложение.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты внутрифирменного планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая глава содержит анализ внутрифирменного планирования с позиции риск-менеджмента ЗАО «МПК».

В третьей главе разрабатываются рекомендации по реализации инструментов рискоореинтированного внутрифирменного планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса (на примере «ЗАО «МПК»)

Информационная база магистерской работы включает в себя: статистические материалы, труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, научные журналы, научные статьи, интернет-ресурсы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты внутрифирменного планирования в организациях малого и среднего бизнеса

1.1 Сущность внутрифирменного планирования в организациях

В современных условиях малое предпринимательство является одним из ведущих секторов экономики[3]. В России развитие малого предпринимательства постепенно замедляется, что свидетельствует об определенных трудностях, которые испытывают владельцы малого бизнеса. Небольшой размер капитала, низкая техническая оснащенность, высокая степень конкуренции не позволяют малым предприятиям занимать значительную долю в экономике России. Кроме того, существует и другая важная проблема, отрицательно влияющая на деятельность малых и средних предприятий в России. Такой проблемой являются недостатки нормативно-правового регулирования деятельности малых предприятий.

Малый и средний бизнес составляет основу любой экономики – страны, региона, города и района. Он создает рабочие места, разрабатывает и внедряет новые технологии, максимально учитывает местные условия, проникает в невыгодные для крупных предприятий сферы бизнеса, дает значительную часть налоговых поступлений. Благодаря малому управленческому персоналу и простым организационным формам он обладает гибкостью к изменениям внешней среды, мобильностью управления, быстрой реакцией на требования потребителей.

1

Этот сектор экономики играет важнейшую роль в обеспечении стабильности экономического развития. Наличие в экономике хорошо развитого сектора малого и среднего бизнеса влечет рост занятости населения, что особенно актуально в условиях структурной перестройки экономики и сопровождающего этот процесс роста безработицы. В результате повышения предпринимательской активности населения формируется массовый средний класс собственников – основа устойчивости в обществе, способствуя созданию новых рабочих мест.

1

К субъектам малого и среднего предпринимательства относятся зарегистрированные в соответствии с законодательством Российской Федерации и соответствующие условиям, установленным частью 1.1 настоящей статьи, хозяйственные общества, хозяйственные партнерства, производственные кооперативы, потребительские кооперативы, крестьянские (фермерские) хозяйства и индивидуальные предприниматели.

Критерии организаций, относящихся к малому бизнесу:

1

а) среднесписочная численность работников – до ста человек для малых предприятий; среди малых предприятий выделяются микропредприятия – до пятнадцати человек;

б) предельные значения дохода – 800 млн. рублей

Критерии организаций относящиеся к среднему бизнесу:

а) среднесписочная численность работников – от ста одного до двухсот пятидесяти человек

б) предельные значения дохода – 2 млрд. рублей[4]

В каждой организации, должен применяться такой механизм, функция как –  внутрифирменное планирование. В литературе существует множество определений, понятий внутрифирменного планирования, различных зарубежных и отечественных ученых. Так, Д. Хан определяет внутрифирменное планирование как предвосхищение будущих событий путем целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив, которое основывается на определенных гипотезах о состоянии внешней среды[5].

По определению Р. Акоффа, внутрифирменное планирование – это проектирование желаемого будущего и изыскания путей его построения[6].

А. А. Истаева, понимала под внутрифирменным планирование – процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей.

По мнению А.А. Истаева, внутрифирменное планирование имеет два смысла:

  • с общеэкономической точки зрения, внутрифирменное планирование — это механизм, который заменяет цены и рынок;
  • в конкретно-управленческом смысле: внутрифирменное планирование — одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение, т. е. А.А. Истаев считает планирование первым и наиболее значимым этапом менеджмента.

Таким образом, общее определение, которое можно сделать, что внутрифирменное планирование – это непрерывный, упорядоченный процесс планирования, основанный на сборе и обработке информации в целях определения возможных перспектив развития предприятия, выбора наиболее эффективного варианта его функционирования.

На сегодняшний день в научной литературе представлено множество исследований, посвященных вопросу внутрифирменного планирования.

Планирование хозяйственной деятельности является естественной частью и важной функцией управления организацией. Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными. Данная классификация обобщена в системе организационно-управленческих функций предприятия, каждая из которых в определенной мере относится к внутрифирменному планированию деятельности предприятий и организаций (рисунок 1.1)[7].

 

Обоснование цели
Формирование стратегии
Внутрифирменное планирование
 

 

 

 

 

 

Корректировка цели

 

 

 

Планирование работы

 

Проектирование операций
Организация процессов
Координация работ
Мотивирование деятельности
Контроль хода работ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Система организационно-управленческих функций предприятия

С появлением электронных машин в бизнесе и активной индустриализации экономика бизнеса постепенно усложнялась. Появилась нужда в качественном прогнозировании будущей работы, применении сложных математических методов. При этом еще до начала 20-го века предприниматели больше работали интуитивно, без проведения сколь либо качественного анализа.

В 30-40-е годы начался период массового производства, когда проявились первые проявления внутрифирменного планирования. Каких-либо плановых служб еще нет, но подобные задачи со стороны руководства уже ставятся. Начинают формироваться штабы, которые берут на себя задачи составления планов.

В 40-50-е годы стали формироваться функциональные бюджеты – месячные, квартальные и годовые. Обязательными являются финансовые бюджеты, бюджеты затрат, организации сбыта и так далее. При этом их формирование производится не только в целом для компании, но и по подразделениям в частности.

В 50-60-е годы в практике бизнеса стало появляться среднесрочное и долгосрочное планирование. При этом эпоху 60-х годов стали называть индустриальной. Большое внимание уделяется долгосрочному планированию.

70-е годы отличаются серьезными изменениями на макроэкономическом уровне. Используются все виды планирования – краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное. Становится популярным так называемое стратегическое планирование предприятия.

С 80-х годов активно ведется разработка стратегий развития бизнеса. При этом уровень стратегического планирования превысил отметку в 60%. Со временем составление таких планов “влилось” в стратегическое управление и стало его частью.

С 90-х годов планирование на микро- и на макроуровне постепенно уходит в прошлое. Руководители сокращают персонал, занимающий должности в плановых отделах. Вместо устаревших “плановиков” стали появляться маркетинговые службы. Но в некоторых компаниях такие службы сохранились. Особенность лишь в том, что они занимаются не планированием будущего развития компании, а совершенно другими вещами, к примеру, снижением налогов[8].

Сбалансированный внутрифирменный план представляет предприятию вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, эффективную стратегию совершенствования производства, стремление персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства. Всем этим и определяется

актуальность внутрифирменного планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Принципы построения системы внутрифирменного планирования

Основными принципами внутрифирменного планирования следует считать (основоположником данных принципов является И. Ансофф):

– целенаправленность – определение и следование единой цели, которая будет оправдана как экономически, так и в соответствии с миссией предприятия;

– сквозное планирование – осознание того, что в планировании должны учувствовать все подразделения предприятия. И само планирование будет осуществляться относительно всех организаций в целом;

– скользящее планирование – предполагает планирование через осознание краткосрочных и долгосрочных планов. При этом, долгосрочные планы имеют более высокую степень неопределенности, а по мере приближения срока их реализации они уточняются в соответствии со складывающейся обстановкой и, возможно, изменяющимися целями;

– централизация планирования – является одной из самых сложных функций, т.к. представляет собой задачу совмещения мнений относительно планирования всех подразделений компании;

– непрерывность планирования – предполагает тот факт, что планирование осуществляется в данный момент и существует вероятность быстрого изменения из-за влияния внешних факторов;

– сбалансированность планов – обеспечивает возможность корректировки соотношения между различными направлениями, как по срокам, так и по используемым ресурсам;

– информационное и методическое единство определяет единую систему информационного обеспечения планирования на всех уровнях, стандартизацию накопления, хранения, обмена и использования информации. К наиболее важным принципам системного подхода, с учетом которых должна разрабатываться научно обоснованная система внутрифирменного планирования производства и сбыта продукции, относятся принципы: целеобусловленности, относительности, управляемости, связанности, моделируемости, симбиозности, оперативности, унификации, интеграции, резервирования, новых задач, непрерывного развития и обратной связи.

Принцип целеобусловленности предусматривает формулирование четко поставленных конечных целей функционирования системы внутрифирменного планирования.

Принцип относительности состоит в том, что одна и та же совокупность элементов может рассматриваться как самостоятельная система или как часть (подсистема) другой, большей системы, в которую она входит. Согласно этому принципу система внутрифирменного планирования (СВП) может выступать как самостоятельная система в составе системы внутрифирменного управления производством.

Принцип управляемости означает возможность и необходимость для СВП изменять свою структуру и характер поведения в строгом соответствии с изменением конечных целей, сформулированных в миссии фирмы.

Принцип связанности гласит: разрабатываемая система должна быть управляемой по отношению к более высоким и управляющей по отношению к более низким в иерархическом отношении системам. В соответствии с этим принципом можно утверждать, что параметры целеполагания система внутрифирменного планирования получает от систем стратегического планирования и планов-прогнозов развития фирмы. При этом между всеми этими системами должна существовать прямая и обратная связь.

Принцип моделируемости отражает необходимость разработки в составе СВП других видов планов (например, объемных, календарных и оперативных для сферы производства), которые обеспечивали бы достижение главных конечных целей функционирования фирмы при наиболее эффективном использовании всех привлекаемых ресурсов.

Принцип симбиозности трактуется следующим образом: управляемые системы должны строиться на основе применения такой концепции, которая рассматривает менеджера и других работников как наиболее важное, определяющее звено в системе управления. В данном случае имеется в виду целесообразность привлечения профессионалов как к разработке научно обоснованной СВП, так и к управлению фирмой.

Принцип оперативности характеризует необходимость выработки различных воздействий на управляемую систему в такие сроки, которые обеспечивали бы достижение главных целей деятельности фирмы.

Принцип унификации предполагает экономически разумное ограничение разнообразия применяемых элементов СВП, методов планирования, моделей планово-экономических задач, математических методов их реализации и др. Его практическая реализация будет способствовать снижению затрат, связанных с проектированием и функционированием СВП.

Принцип интеграции заключается в необходимости создания такой экономико-организационной и информационной базы, которая могла бы удовлетворить потребность любой из подсистем, входящих в систему внутрифирменного планирования. Это означает, что все вопросы построения экономически наиболее эффективной СВП должны решаться в тесной связи с входящими в нее отдельными подсистемами, а также с системами стратегического и прогнозного планирования.

Принцип резервирования предполагает потребность создания на всех стадиях производственного процесса экономически обоснованных резервов. Благодаря рациональному резервированию обеспечивается устойчивое функционирование СВП за счет минимизации количества случаев отклонения от плана и надежное присутствие фирмы на целевом рынке.

Принцип новых задач состоит в том, что все экстремальные планово-экономические задачи в составе СВП должны решаться на основе применения современных моделей, математических методов. ППП и ЭВМ.

Принцип непрерывного развития (актуализации) проявляется в потребности обеспечивать и реализовывать возможность дальнейшего совершенствования СВП на основе последних достижений экономики, математики, а также практики.

Принцип обратной связи обусловливает необходимость учета влияния более низкой по иерархии структуры (отдельных предприятий в составе фирмы, подразделений в составе предприятия) на структуру более высокого уровня при выработке и принятии управленческого решения в любой сфере деятельности. Последующим действием в этом случае является корректирование ранее принятых управленческих решений. Сфера действия принципа обратной связи распространяется не только на микросреду, но и на макросреду[9].

Наука о внутрифирменном планировании базируется на известных концепциях кибернетики как науки об управлении. Поэтому при построении СВП следует руководствоваться и основными кибернетическими принципами: необходимого разнообразия, эмерджентности и внешнего дополнения.

Отдельные этапы процесса внутрифирменного планирования:

  1. Определение задачи организации.

Задача организации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются. Задачи организации косвенно затрагиваются если: фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой; прекращается реализация прежних товаров или услуг; завоевывается новая группа потребителей; расширяется или сужается область деятельности посредством приобретения или продаж.

  1. Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

СХП – самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП – это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Система внутрифирменного планирования

 

 

  1. Установление целей маркетинга.

Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях, так и в качественных понятиях. Исследования показали, что для фирм, выпускающих продукцию производственного значения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров – с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, – с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживающими потребителей и стимулированием сбыта.

  1. Ситуационный анализ.

Определение маркетинговых возможностей и проблем, с которыми она может столкнуться.

  1. Стратегия маркетинга

Определение того, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия; эти стратегии должны координироваться. Стратегия должна быть максимально ясной.

  1. Реализация тактики.

Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии.

Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

  1. Слежение за результатами.

Слежение за результатами включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени.

Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы[10]. В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит в 4 этапа:

– разработка общих целей;

– определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

– определение путей и средств их достижения;

– контроль достижения поставленных целей.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей.

1.3 Методология и инструментарий внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри предприятия. Без ясного видения перспективы, надежного целеполагания, предвидения всех условий и последствий принимаемых управленческих решений невозможно развитие предприятия. В свою очередь широкое применение современных форм и методов планирования позволяет использовать будущие благоприятные условия в деятельности предприятия, решить возникающие проблемы, а также способствует более рациональному распределению ресурсов, улучшает контроль и координацию действий в организации. Таким образом, внутрифирменное планирование выступает одним из важнейших условий выживания и развития предприятия.

Во всех видах внутрифирменного планирования обеспечивается различная точность получаемых результатов. Чем шире интервал, или горизонт планирования, тем выше неопределенность основных показателей плана, тем ниже точность, и поэтому следует сокращать число планируемых параметров. Задачи и цели плана всегда более неопределенны и подвижны, чем оперативного, а потому и сроки получения конечного результата и суммы расходов бывают всегда менее точными. На этапе стратегического планирования можно устанавливать лишь общие цели, а также назначать общих исполнителей работ, так как еще неизвестны точные объекты и объемы работ, а также технология и нормы продолжительности их выполнения. Отсюда вытекает, что долгосрочное, тактическое и оперативное планирование должно представлять собой единую систему разработки планов производства и продажи продукции, которая будет действовать на всех отечественных предприятиях. Как подтверждает зарубежный опыт, многие фирмы составляют пятилетние и годовые планы производственной деятельности. При таких интервалах планирования, которые издавна действуют и на российских предприятиях, достигаются наиболее тесные взаимосвязи и зависимости между основными показателями долгосрочных и краткосрочных планов.

Планирование (составление планов) является, как известно, основным видом деятельности менеджеров производственного отдела фирмы. Классификация планирования осуществляется в зависимости от его горизонта, в результате чего выделяются следующие четыре вида[11]:

1) оперативное (текущее, календарное, тактическое; горизонтом планирования здесь являются короткие отрезки времени – рабочая смена, рабочий день, неделя, декада, месяц);

2) краткосрочное (технико‑экономическое – 1 год);

3) среднесрочное (бизнес‑планирование – 3–5 лет);

4) долгосрочное (перспективное и стратегическое – 10–15 лет).

Деятельность, связанную с планированием, следует разделить на несколько этапов:[12]

  1. процесс разработки планов или непосредственный процесс планирования. Принимаются решения о способах выполнения задач, вытекающих из принятых стратегий, в соответствии с имеющимися и потенциальными ресурсами, а также возможными сроками реализации. Результатом процесса планирования является система планов;
  2. выполнение плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели функционирования организации;
  3. контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Одними из первых методов планирования, возникших в период развития школы научного управления в начале XX в., были нормирование труда, учетно-плановый график Гантта и линейные диаграммы Гилберта, позволяющие планировать, распределять и контролировать выполнение работ. Учетно-плановый график Гантта представлял собой таблицу, в которой отражались загрузка оборудования в течение планового периода, сроки ремонта оборудования, технологические перерывы. Эта информация отражалась в ячейке на пересечении строк, отражающих время и содержание выполняемых работ. Таблица содержала информацию о фактическом выполнении задания, что делало ее инструментом текущего контроля.

Данные методы были инструментами оперативного планирования, которые позволяли осуществлять календарное планирование мероприятий, распределять работы, контролировать ход работ, обеспечивать диспетчеризацию, определять размер партий изделий, размещать заказы на сырье, управлять запасами. Методы способствовали повышению эффективности производственного процесса и позволяли более рационально организовать труд рабочих. Главным недостатком метода Гантта была невозможность планирования многовариантных взаимосвязанных работ.

На сегодняшний момент теория планирования не имеет четкого определение понятия «инструмент планирования». Инструмент в общем смысле это слова служит для достижения какой-либо цели. Согласно толковому словарю С.И. Ожегова инструмент – это орудие для производства каких-нибудь работ. Планирование деятельности на предприятии представляет собой очень большой и ответственный участок работы, требующий привлечения сил, ума, различных инструментов и методов[13].

Немецкий ученый Г. Шмален в своей работе «Основы и проблемы экономики предприятия» представляет инструменты внутрифирменного планирования следующим образом:

  • метод экспертных оценок,
  • мозговой штурм (атака),
  • анализ «разрывов» (GAP-анализ),
  • анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ),
  • метод проверочного списка (метод оценки по системе баллов),
  • концепция жизненного цикла товара,
  • метод PIMS,
  • модель Мак-Кинси,
  • бизнес-план.

Перечисленные инструменты рассматривались с точки зрения возможности их применения для разработки того или иного уровня или вида плана. Такой подход методически обоснован, поскольку разработка плана имеет под собой не только практическую, но также и методологическую основу, которая в большей степени определяет способность того или иного инструмента выступать в качестве исходного при выработке стратегии, оперативного плана либо долгосрочного перспективного.

Также одним из важнейших инструментов внутрифирменного планирования является финансовое планирование. Это связано с тем, что прогноз движения денежных потоков позволяет определить финансовые возможности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе, величину собственных средств для покрытия всех текущих и обязательных расходов. Финансовое планирование позволяет увидеть, сколько денежных средств необходимо затратить для нормального функционирования производства и сколько денежных средств планируется получить от реализации продукции, работ, услуг. Финансовое планирование позволяет предвидеть наличие дефицита или профицита средств у предприятия в будущем.

Представленная классификация, а также описание классифицируемых методов и принципов позволяет увидеть весь набор инструментов внутрифирменного планирования и упорядочит их. Для организаций малого и среднего бизнеса наиболее характерны применение таких инструментов как: SWOT-анализ, метод экспертных оценок, модель Мак-Кинси, т.к. организации не ориентированы на крупные проекты и масштабное развитие.

Инструментом внутрифирменного планирования, можно считать, набор методов, способов, средств, которые могут быть использованы при планировании деятельности предприятия, при которых может быть сформирована информационная база, для принятий решений, наиболее приоритетных направлений развития предприятий в будущем.

Российский экономист Титов В.И. в своей книге «Экономика предприятия»[14] также представляет инструменты внутрифирменного и планирования в виде методов разработки планов.  В таблице 1.1 представлены методы разработки плана.

Таблица 1.1

Инструменты внутрифирменного планирования

Методы разработки плана Описание
экспертный метод использование косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции
метод социально-экономического анализа всесторонне изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития
метод прямых инженерно-экономических расчетов определение потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства
балансовый метод обеспечение согласованности взаимосвязанных показателей
экономико-математические методы составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах
метод системного анализа и синтеза разложение явлений на составные части и определении на этой основе ключевых проблем перспективного развития

 

На основании указанных принципов, сопоставления методов и инструментов составлена таблица 1.2.

 

 

Таблица 1.2

Методология внутрифирменного планирования

Принцип внутрифирменного и стратегического планирования Метод внутрифирменного и стратегического планирования Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования
целенаправленность метод социально-экономического анализа,  метод системного анализа и синтеза модель Мак-Кинси
сквозное планирование экспертный метод метод экспертных оценок, мозговой штурм
скользящее планирование метод прямых инженерно-экономических расчетов, финансовое планирование метод проверочного списка (метод оценки по системе баллов)
централизация планирования балансовый метод метод PIMS
непрерывность планирования бизнес-план концепция жизненного цикла товара
сбалансированность планов метод социально-экономического анализа,  метод системного анализа и синтеза анализ «разрывов» (GAP-анализ), анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ), модель Мак-Кинси

 

В России начало процесса формирования научно обоснованных подходов к организации планирования пришлось на 20-е годы ХХ века и было связано с попыткой создания централизованной системы планирования развития экономики страны.

В современных нестабильных геополитических и экономических условиях, проблема качественного и эффективного управления рисками в организациях является крайне актуальной и сложной задачей.

Управление рисками осуществляется риск-менеджментом. В соответствии со стандартом ИСО 31000-2010 риск-менеджмент – это скоординированные действия по управлению организацией с учетом риска.

Управление рисками организации – процесс, осуществляемый советом директоров, менеджерами и другими сотрудниками, который начинается при разработке стратегии и затрагивает всю деятельность организации. Этот процесс направлен на определение событий, которые могут влиять на организацию, и управление связанным с этими событиями риском, а также контроль.

Риск-менеджмент является центральной частью стратегического управления организации. Это процесс, следуя которому организация системно анализирует риски каждого вида деятельности с целью максимальной эффективности каждого шага и, соответственно, всей деятельности в целом.

В рамках существующих стандартов управления рисками предлагаются различные подходы к организации системы риск-менеджмента на предприятиях. В настоящее время все стандарты в области управления рисками можно разделить на международные стандарты; стандарты, разработанные профессиональными объединениями и стандарты, разработанные национальными органами стандартизации.

В Российской Федерации в настоящее время действует стандарт ГОСТ Р ИСО 31000–2010 «Менеджмент риска, принципы и руководства», который

идентичен международному стандарту ISO 31000: 2009. Нужно заметить, что согласно стандарту ИСО 31000, стадии «Идентификация риска», «Анализа риска», а также «Оценивание риска» рассматриваются не самостоятельно, а в качестве составляющих стадии «Оценка риска». Стандарт FERMA: 2002 также выделяет в составе стадии «Оценка риска»: «Анализ риска», в рамках которого осуществляется идентификация риска, описание, измерение риска, качественная, количественная оценка риска, в модели COSO выделяют 8 этапов управления риском: 1) Определение внутренней среды риск-менеджмента; 2) Постановка целей; 3) Определение событий; 4) Оценка рисков; 5) Реагирование на риск; 6) Средства контроля; 7) Работа с информацией и коммуникации; 8) Мониторинг управления рисками.

Можно сделать вывод, что общепринятого алгоритма риск-менеджмента не существует. Все алгоритмы в целом похожи, но структурированы по-разному. Так, например, некоторые авторы выделяют этапы идентификации и анализа риска как отдельные элементы системы управления рисками, а другие включают данные элементы в один большой этап – анализ риска.

Больше всего рискам подвержена деятельность, связанная с осуществлением инновационных и инвестиционных проектов, а поскольку на сегодняшний день одной из приоритетных задач развития России является замещение импорта и сохранение независимости страны, с помощью реализации крупных инновационных и инвестиционных проектов, то изучение рисков, связанных с ними, становится необходимой и важной задачей, как для всего государства, так и для отдельных организаций.

Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий. Нет никаких сомнений в том, что при внимательном рассмотрении состояния дел на российских предприятиях в число самых горячих проблем попадет управление финансами. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские предприятия теряют более пятой части своих доходов.

При осуществлении внутрифирменного планирования деятельности Московской пивоваренной компании финансисты анализируемого предприятия обосновывают все плановые показатели. Постоянно изменяющиеся темпы развития экономики России оказывают влияние на выбор плановых действий организации, основная цель которых – прогнозирование проблем и способов их разрешения на перспективу и обеспечение снижения риска при принятии управленческих решений.

В мировой экономике сложились определенные системы планирования: Североамериканская, Европейская, Азиатская. В таблице 1.3 показаны страны, являющиеся представителями каждой из систем[15].

 

 

Таблица 1.3

Представители системы планирования

Система планирования Страны-представители Краткая характеристика
1 2 3
Североамериканская США В США стратегические планы составляются на Федеральном уровне, уровне штатов и организаций. Первостепенной задачей в данном случае является развитие национальной экономики, где государство играет основную роль. Все стратегические решения предприятий должны быть согласованы с развитием общества и достижением социального единства страны. В Американских корпорациях широко

применяется система планирования, направленная на составление текущих и стратегических планов. Разрабатывается стратегия компании на трехлетний период в соответствии с прогнозом рыночной ситуации.

Европейская Франция, Германия, Англия Стратегическое планирование возникло во Франции в начале 90-х годов, в результате сближения с рынками западных стран. Составлением стратегических планов и прогнозов занимается Генеральный комиссариат по плану, подчиняющийся премьер-министру. Стратегический курс определяется в форме целевых государственных программ, в которые входит набор стимулирующих финансовых преференций и льгот. Во Франции также осуществляется государственный контроль над уровнем цен, осуществляемый соглашением с союзами предпринимателей относительно уровня изменения цен на конкретные виды товаров и пр.
Азиатская Япония, Южная Корея на примере Японии. В Японии по приказу правительства составляются пятилетние планы. Для разработки стратегии развития экономики государства производится анализ каждой отрасли экономики. На предприятиях обязательным является выполнение краткосрочных планов

 

Однако, внутрифирменное планирование не дает возможности в полном объеме описать вопросы, которые необходимо будет разрешать в будущем. При внутрифирменном планировании возникает возможность качественно описать основные направления деятельности организации на перспективу на рыночной нише: т.е. конкурентная борьба за лидирующие позиции, отсутствует четкий алгоритм по составлению и реализации плана.

Суть описательной теории планирования – это определенная философия или идеология ведения деловых отношений с конкурентами. Следовательно, личные качества каждого руководителя и его команды влияют на выбор тех или иных планов.

В экономической литературе наблюдается достаточной большое количество подходов к определению этапов процесса планирования. Так, А.И. Ильин представляет процесс планирования как целесообразную деятельность людей, которая имеет свою технологию, представляющую последовательность работ, выполняемых при составлении плана. Он включает в процесс планирования 6 этапов[16]:

– определение цели планирования. Цели планирования являются решающим фактором при выборе форм и методов планирования. Они обуславливают также критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации;

– анализ проблемы. На этом этапе определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечная ситуация;

– поиск альтернатив. На этом этапе среди возможных путей разрешения проблемной ситуации отыскиваются подходящие действия;

– прогнозирование. На этом этапе формируется представление о развитии планируемой ситуации;

– оценка. На этом этапе проводятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы;

– принятие планового решения. Выбирается и оформляется единственное плановое решение.

Р.Л. Акофф выделяет 5 стадий планирования:

– формулирование «проблемного массива»: определение системы опасностей и возможностей, перед лицом которых стоит организация;

– планирование целей: выявление целей, которых будет добиваться организация. На этой стадии проектируется желаемое будущее;

– планирование средств достижения целей; выбор или создание средств, с помощью которых будут достигаться поставленные цели. На этой стадии разрабатываются пути приближения к желаемому будущему;

– планирование ресурсов: определение объемов и структуры необходимых ресурсов, времени, когда они понадобятся, способов получения тех из них, которые сейчас недоступны;

– проектирование внедрения и контроля: кто их осуществляет, когда и где, как будут контролироваться внедрение и его последствия.

Среди представленных различными авторами этапов процесса планирования наблюдается единство мнений о сущности самого процесса планирования.

Таким образом, во внутрифирменном плане отдельные элементы объединяются в единую комплексную систему экономического развития. Такое планирование по существу является процессом синтеза, результатом которого всегда становится некоторая прогнозируемая система, характеризующая совокупность взаимосвязанных частей единого хозяйственного комплекса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 АНАЛИЗ внутрифирменного планирования

ЗАО «МПК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Московская пивоваренная компания»

ЗАО «Московская пивоваренная компания» (далее по тексту ЗАО «МПК») вышла на российский рынок напитков с продуктами собственного производства в сентябре 2008 года. В состав компании входит самый современный пивоваренный завод в России, а также собственные дистрибьюторский и логистический центры, расположенные в экологически чистом районе. Партнерами проекта выступили Сбербанк России и инвестиционный фонд Detroit Investments.

Компания предлагает рынку российские марки пива: «Жигули Барное», «Хамовники», «Трехгорное», «Эль Мохнатый Шмель», «Хамовническое»; квас «Яхонт»; пиво и напитки по международным лицензиям: Oettinger (Германия), Faxe (Дания), Kirin Ichiban (Япония), Carling (Великобритания), Hollandia (Нидерланды), Effect® energy drink (Германия), Orangina (Франция), Irn-Bru (Шотландия), Nestle Pure Life (Швейцария), Pago (Австрия) и другие. Компания является также эксклюзивным импортером пива Budweiser Budvar (Чехия), Krombacher (Германия), Erdinger (Германия), Наrp (Ирландия), Clausthaler (Германия), Chimay (Бельгия), сидра Magners (Ирландия), минеральной воды Perrier (Франция), Vittel (Франция) и других.

Единоличным исполнительным органом является руководитель. Организация управления деятельностью необходима для качественного и своевременного решения задач, стоящих перед ним. Это достигается выполнением ряда важнейших функций управления, которые определяются как отрасль работы, представляющая собой совокупность решений, действий или, процессов, объединенных общностью объекта и решаемых задач по управлению. Организация управления обусловливает, прежде всего, содержательный и коммуникативный аспекты деятельности руководителя и его заместителя. Если содержательная сторона деятельности определяется функциями управления, то коммуникативная – структурой управления, его штатным расписанием и должностными инструкциями администраторов и персонал.

Московская пивоваренная компания по отношению к другим пивоваренным компаниям занимает 4,4% долю рынка. Компания сосредоточена, в большей степени, на московском регионе.

Каждая зарекомендованная себя компания не обходится и без конкурентов. У Московской пивоваренной компании порядка 150 конкурентов по всей Москве и МО. Ниже указан ряд компаний, которые представляют конкурентную среду:

– Alconica, торговая компания (Алкогольные напитки/Безалкогольные напитки) – г. Москва;

– Beerkontora, магазин (Алкогольные напитки/Безалкогольные напитки) – г. Москва;

– Dostavkanapitki.ru, служба доставки напитков (Безалкогольные напитки) – г. Мытищи;

– PepsiCo, производственная компания (Безалкогольные напитки) – г. Москва;

АО АКВА-ЕРИНО, производственная компания (Безалкогольные напитки) – г. Москва.

Динамика основных показателей деятельности ЗАО «МПК» за 2013-2015 годы отражена в таблице 2.1

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1

Динамика основных показателей деятельности компании

Показатели Год Изменение в 2015 году относительно 2013
2013 2014 2015 Отклонение

(+,-)

Выручка от продажи продукции, руб. 1125323 1280049 1353835 228512
Себестоимость проданной продукции, руб. 843992 960037 1015376 171384
Валовая прибыль, руб. 281331 320012 338459 57128
Чистая прибыль, руб. 236754 245412 268462 31708

 

Из таблицы 2.1 следует, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 228512 руб. Вместе с тем наблюдается увеличение себестоимости на 171384 руб. в 2015 году по сравнению с 2013 годом.

В ЗАО «МПК» применяется линейная структура управления. Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Линейный характер структуры управления позволяет избежать излишней бюрократизации бизнес-процессов. Стиль управления в компании является демократическим, работники имеют право обращаться к руководству с предложениями, причем стратегического характера.

Организационная структура компании представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ЗАО «МПК»

Как известно, любая компания переживает следующие фазы своего существования: начало (внедрение), рост, зрелость и спад. Данные ситуационные периоды компании представлены на рисунке 2.2.

 

Рисунок 2.2 – Стадии жизненного цикла компании

 

Компания в настоящее время переживает период роста. Компания уже пережила микроспад своей деятельности и сейчас активно наращивает технологическую мощь.

Для того, чтобы проанализировать стратегию компании в сфере реализации, необходимо воспользоваться матрицей Бостонской консалтинговой группы (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Матрица БКГ

Темп роста рынка Высокий (более 10%) «Трудные дети» «Звезды»
Низкий (менее 10%) «Собаки» «Дойные коровы»
Низкая (меньше 1) Высокая (больше 1)
Относительная доля рынка

 

В соответствии с матрицей БКГ, компания «МПК» относится к категории «Звезд». Следовательно, для компании характерно стремление сохранить и увеличить долю рынка. Для обеспечения высоких темпов роста объема продаж необходимы значительные инвестиции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Московская пивоваренная компания»

SWОТ-анализ необходимо осуществлять в 2 этапа:

1 этап – составление аккумулирующей (предварительной) SWOT-матрицы.

Аккумулирующая (предварительная) SWOT-матрица приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Аккумулирующая (предварительная) SWOT-матрица ЗАО «МПК

Сильные стороны Возможности
1. Современное оборудование 1. Увеличение интенсивности продаж
2. Профессиональный коллектив 2. Потенциал развития предприятия
3. Надежность продукта 3. Наличие незадействованных сегментов
4. Отличная репутация 4. Информирование о продукте
5. Известность компании 5. Рост спроса
6. Наличие имущества в собственности 6. Улучшение экономической ситуации в стране
7. Наличие подразделения, выполняющего проектные работы 7. Возможность смены поставщика и выхода на новые рынки
8. Наличие официального сайта 8. Отсутствие влияния затрат при смене поставщика на возможности продукта
9. Доступность офиса компании при использовании наземных видов транспорта 9. Заинтересованности поставщика в выстраивании взаимовыгодных отношений
10. Наличие парковки 10. Широкий ассортимент
11. Благоприятный инвестиционный климат
Слабые стороны Угрозы
1. Давление валютного кредита 1. Ухудшение экономической ситуации в стране ведет к уменьшению спроса на продукт
2. Необходимость обслуживания кредитов 2. Снижение финансирования
3. Замкнутость деловых контактов на собственнике компании 3. Быстрый темп инфляции
4. Тенденция заказчиков к уходу 4. Рост курса валюты
5. Недостаточное количество собственного оборудования 5. Экономические санкции
6. Нехватка административных рычагов 6. Наличие конкурентов
7. Удаленность офиса компании от метро 7. Работа без аванса со стороны заказчика
8. Необходимость обслуживания кредита уменьшает прибыль компании

 

2 этап – составление итоговой SWOT-матрицы.

В итоговую SWОТ-матрицу необходимо внести по 5 наиболее значимых факторов из каждого раздела. Итоговая матрица SWOT-анализа деятельности компании приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Итоговая матрица SWOT-анализа ЗАО «МПК»

Сильные стороны Возможности
1. Современное оборудование 1. Увеличение интенсивности продаж
2. Профессиональный коллектив 2. Потенциал развития предприятия
3. Надежность продукта 3. Наличие незадействованных сегментов
4. Отличная репутация 4. Информирование о продукте
5. Известность компании 5. Рост спроса
Слабые стороны Угрозы
1. Давление валютного кредита 1. Ухудшение экономической ситуации в стране ведет к уменьшению спроса на продукт
2. Необходимость обслуживания кредитов 2. Снижение финансирования
3. Замкнутость деловых контактов на собственнике компании 3. Быстрый темп инфляции
4. Тенденция заказчиков к уходу 4. Рост курса валюты
5. Недостаточное количество собственного оборудования 5. Экономические санкции

 

Верные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. В условиях компании разработана система мотивации персонала, обуславливающая эффективный труд работников в условиях данной организации, что, в свою очередь, обеспечивает эффективность осуществления конкурентной стратегии.

Таким образом, на основании проведенного SWOT-анализа можно с уверенностью утверждать, что, несмотря на существующие угрозы, сильные стороны компании уверенно перевешивают. На сегодняшний день можно прогнозировать только еще большее упрочение позиций компании на рынке.

Чтобы понять является ли компания конкурентоспособной перед другими организациями используем еще два, немаловажных, инструмента.

Матрица PEST-анализа представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Матрица PEST-анализа

Политика Экономика
Санкционная политика способствует поддержке отечественных производителей, что является благоприятным фактором Политика импортозамещения способствует поддержке отечественных производителей, что является благоприятным фактором
Социум Технологии
Интерес к производимому продукту со стороны населения устойчив Развитие технологий способствует усилению производственных мощностей предприятия

 

Как видно из таблицы 2.5, в настоящее время неблагоприятные для развития компании факторы отсутствуют.

Применение матрицы Томпсона и Стрикленда (рисунок 2.3) позволило определить, что стратегия развития компании относится к I квадранту и представляет собой концентрацию на рынке.

 

Рисунок 2.3 – Матрица Томпсона и Стрикленда

Таким образом, несмотря на некоторые несовершенства стратегического управления, компания «МПК» в настоящее время имеет тенденцию к дальнейшему совершенствованию своей деятельности.

Следует отразить, каким образом имеющиеся рекламные планы компании влияют на результативность деятельности анализируемого предприятия, для этого рассмотрим основных конкурентов (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Основные конкуренты ЗАО «МПК»

Наименование организации Положение конкурента на рынке Доля конкурента на рынке Стратегия конкурента
ООО «Продлэнд»,

г. Москва

Направлено на изменение рыночной ниши, входит в группу лидеров Расширяется за счет введения новых технологий и внутреннего роста Направлена на расширение рыночной ниши в пределах географической территории
ООО «Акком», г. Москва Занимает среднее положение на рыночной нише, наблюдается стремление к лидерству Слияние с малыми конкурентами Направлена на снижение издержек
ООО «Рекон»,

г. Москва

Заметное стремление занять лидирующее положение на рынке Слияние с малыми конкурентами, дальнейший совместный рост Индивидуализация оказываемых услуг
ООО ТД «Диокорт-Запад», г. Москва Стремится к повышению рейтинговых оценок по занимаемой отрасли на рынке Агрессивно расширяется за счет роста и приобретения Расширяется внутренний ассортимент выпускаемой продукции
ООО «П. С. Виктори»,

г. Москва

Стремится занять доминирующие позиции на рынке Расширяется за счет внутреннего роста Выбор наилучшей стоимости продукции при снижении издержек выпуска продукции

 

Из результатов проведенного анализа следует, что московские конкуренты занимают различные рыночные позиции, с единственной целью занять доминирующее положение на рынке. Наиболее оптимальный вариант для лидирующих компаний – это слияние с конкурентами. Занимаемые доли на рынке г. Москва в 2015 году среди анализируемых предприятий представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Доли конкурентов ЗАО «МПК»

Аналитический отдел ЗАО «МПК» регулярно проводит аналитические исследования на рынке среди конкурентов с целью оптимизации деятельности на рынке.

На рисунке 2.5 отражена динамика выручки от продажи продукции ЗАО «МПК» за 2013-2015 годы.

Рисунок 2.5 – Динамика выручки от продажи продукции

ЗАО «МПК» за 2013-2015 годы

Согласно рисунку 2.5, в ЗАО «МПК» за 2013-2015 годы наблюдается тенденция, направленная на увеличение спроса на выпускаемую продукцию. Применяемые маркетинговые инструменты не влияют в должной мере на результативность ведения бизнеса, что повлияло на реализацию возможностей компании. Большинство принимаемых руководством ЗАО «МПК» решений, в том числе политика по выбору ассортимента, направлено на освоение новых рынков, на изучение потребностей покупателей, определение ценовых стратегий, что и оказывает влияние на ведение деловых отношений с конкурентами. Поэтому руководству ЗАО «МПК» рекомендуется разработать новые маркетинговые технологии с целью достижения более высоких результатов.

Балльная оценка конкурентоспособности товаров компании ЗАО «МПК» приведена в таблице 2.7. На основании балльной оценки конкурентоспособности можно с уверенностью утверждать о превосходстве компании ЗАО «МПК».

Таблица 2.7

Балльная оценка конкурентоспособности продукции ЗАО «МПК» (М) и ООО «Орион» (О)

Характеристика для оценки конкурентоспособности товара Балльная оценка
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Потребительские характеристики товара
1.1 Наличие новинок продуктовой линейки О М
1.2 Дизайн О М
1.3 Технология О М
1.4 Вкусовые качества О М
2 Стоимостные характеристики товара
2.1 Уровень затрат на хранение товара М О
2.2 Уровень затрат на продвижение М О

 

Вычислим частные показатели конкурентоспособности товаров по формуле:

q i = P i / P , i,                                        (2.1)

где q i – частный показатель уровня конкурентоспособности товара по i – той характеристике;

P i – балльное значение по i – той характеристики товара компании ЗАО «МПК»;

P , i – балльное значение по i – той характеристики товара ООО «Орион».

Соответственно,

q 1.1 = 9/5 = 1,8

q 1.2 = 8/7 = 1,14

q 1.3 = 9/6 = 1,5

q 1.4 = 8/7 = 1,14

q 2.1 = 6/9 = 0,67

q 2.2 = 3/8 = 0,38

Определим вес каждого частного показателя конкурентоспособности. Для этого построим матрицу предпочтений, приведенную в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Матрица предпочтений

Характеристики для оценки конкурентоспособности товара 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 Ʃ Вес характеристики
1.1 1 0 2 0 0 2 5 0,138889
1.2 2 1 2 2 0 2 9 0,25
1.3 0 0 1 0 2 2 5 0,138889
1.4 2 0 2 1 2 2 9 0,25
2.1 2 2 0 0 1 0 5 0,138889
2.2 0 0 0 0 2 1 3 0,083333

 

Рассчитаем интегральный показатель уровня конкурентоспособности товаров компании ЗАО «МПК» по следующей формуле:

Y = Ʃ q i b i,                                                     (2.2)

где b i – весомость частных показателей уровня конкурентоспособности.

Y = 1,8*0,138889 + 1,14*0,25 + 1,5*0,138889 + 1,14*0,25 + 0,67*0,138889 + 0,38*0,083333 = 1,15

Интегральный показатель уровня конкурентоспособности больше 1, следовательно, уровень предоставляемого качества выше уровня затрат, т.е. товары компании «МПК» являются конкурентоспособными.

 

 

2.3 Оценка системы внутрифирменного планирования ЗАО «Московская пивоваренная компания»

Следует выделить основные принципы плановой деятельности ЗАО «МПК»[17]:

– принцип соответствия состоит в том, что финансирование текущих активов следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников;

– принцип постоянной потребности в собственных оборотных средствах сводится к тому, что в планируемом балансе предприятия сумма оборотных средств должна превышать сумму краткосрочных задолженностей;

– принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования иметь некоторый запас денежных средств для обеспечения надежной платежной дисциплины в случае, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж;

– принцип рентабельности капиталовложений – для капиталовложений необходимо выбрать недорогие способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный кредит).

Целевая ᡪориентация ᡪсистемы ᡪпланов ᡪосуществляется ᡪв ЗАО «МПК» ᡪАᡪᡪпри ᡪпомощи ᡪорганизационно-иерархической ᡪсоподчиненности ᡪи ᡪестественно ᡪобусловленной ᡪкооперации ᡪобъектов ᡪпланирования. ᡪОсновой ᡪсистемы ᡪпланов ᡪявляется ᡪдолгосрочная ᡪцелевая ᡪпрограмма, ᡪсодержащая ᡪглавные ᡪустановочные ᡪпоказатели ᡪдеятельности ᡪструктурных ᡪединиц ᡪи ᡪпредприятия ᡪв ᡪцелом.

Отдаленные ᡪдолгосрочные ᡪцели ᡪв ᡪ ЗАО «МПК» ᡪдважды ᡪподвергаются ᡪпланированию ᡪ- ᡪв ᡪдолгосрочных ᡪи ᡪв ᡪоперативно ᡪуправляемых ᡪпланах. ᡪВначале ᡪотдаленные ᡪцели ᡪвключаются ᡪв ᡪплан ᡪкак ᡪпредмет ᡪих ᡪразработки, ᡪт.е. ᡪв ᡪоперативном ᡪи ᡪтекущем ᡪпланах ᡪопределяются ᡪзадания ᡪразработчикам, ᡪсроки ᡪначала ᡪработ ᡪпо ᡪэтапам ᡪи ᡪдаты ᡪих ᡪзавершения. ᡪДалее ᡪиз ᡪналичных ᡪресурсов ᡪдля ᡪобеспечения ᡪначатых ᡪработ ᡪвыделяются ᡪнеобходимые ᡪсредства, ᡪкоторые ᡪтакже ᡪподвергаются ᡪтекущему ᡪпланированию.

Иерархия целей предприятия представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Иерархия целей ЗАО «МПК»

Как видно из рисунка 2.6, в качестве видения компании можно отметить эффективное ведение коммерческой деятельности. Говоря о сроках достижения, необходимо отметить, что конкретный срок определить достаточно затруднительно ввиду того, что достижение данной цели должно являться непрерывным процессом – компания постоянно должна стремиться к данному результату. В то же время, понимая под данной генеральной целью превышение будущего показателя прибыли над нынешним, в качестве срока исполнения цели необходимо определить срок в 12 месяцев. Данный срок исполнения определен исходя из того, что такие основные цели, как «оптимизация производства» и «совершенствование структуры сбыта» подразумевают последовательное достижение, в то время как третья основная цель – «оптимизация маркетинговой деятельности» – может быть реализована параллельно с ними.

В качестве стратегических целей необходимо назвать следующие:

1) оптимизация производства (срок исполнения – 6 месяцев) – подразумевает повышение объемов производства на 5% за счет технологических нововведений (срок исполнения – 6 месяцев) и снижения текучести кадров (срок исполнения – 4 месяца) посредством оптимизации условий труда;

2) совершенствование структуры сбыта (срок исполнения – 5 месяцев) – подразумевает увеличение объемов продаж на 5% (срок исполнения – 5 месяцев) за счет достижения подцели «повышение объемов производства» и устранение риска несоблюдения сроков (срок исполнения – 5 месяцев) за счет достижения предыдущей основной цели «оптимизация производства;

3) оптимизация маркетинговой деятельности (срок исполнения – 3 месяца) – подразумевает достижение высокой степени узнаваемости компании (срок исполнения – 3 месяца) посредством реализации дополнительных маркетинговых и рекламных мероприятий. Данный показатель может быть оценен за счет прироста числа клиентов на 5%.

Приведенные цели будут способствовать устранению слабых сторон, выявленных в процессе SWOT-анализа:

– повышение объемов производства, увеличение объемов продаж и положительный финансовый результат, помимо прочего, будут способствовать облегчению процесса обслуживания кредитов;

– снижение текучести кадров будет способствовать оптимальному распределению обязанностей среди сотрудников;

– формирование репутации будет способствовать повышению доверия со стороны клиентов и снижению тенденции к уходу.

Оперативное ᡪпланирование ᡪв ᡪ ЗАО «МПК» ᡪявляется ᡪразвернутым ᡪпродолжением ᡪтекущего ᡪпланирования ᡪпроизводства ᡪи ᡪвключает ᡪдетализацию ᡪтекущего ᡪплана ᡪпредприятия ᡪи ᡪдоведение ᡪего ᡪзаданий ᡪдо ᡪкаждого ᡪцеха, ᡪотдела, ᡪучастка, ᡪбригады, ᡪрабочегоᡪ;

Система планирования ЗАО «МПК» приведена в Приложении 1. Как видно из приведенного плана, наблюдается расхождение по некоторым показателям; основной целью управления риском должно стать устранение данных расхождений.

Применение планирования позволяет спрогнозировать денежные потоки организации и, исходя из полученных данных, разработать стратегию эффективной финансово-хозяйственной деятельности. Финансовое планирование осуществляется финансовой службой.

Финансовое риск-планирование ЗАО «МПК» базируется на использовании трех основных его систем:

– перспективного планирования финансовой деятельности предприятия;

– текущего планирования финансовой деятельности предприятия;

– оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.

Финансовое планирование предусматривает комплексный подход к исследованию показателей финансово-хозяйственной деятельности и включает в себя анализ регистров бухгалтерского учета, бухгалтерской финансовой и налоговой отчетности, а также результатов работы предприятия в целом и отдельных его подразделений.

Процесс финансового планирования заключается в разработке и составлении финансовых планов. Структура и содержание финансового плана может меняться в зависимости от периода и масштабности планирования, однако, целью разработки любого финансового плана должно являться эффективное функционирование организации, отсутствие дефицита бюджета, разработка возможностей финансовых маневров при пессимистических сценариях развития компании.

Финансовый план представляет собой результат прогнозирования финансовых потоков организации, разработанный на определенную временную перспективу.

Финансовый план разрабатывается с учетом оценки финансовых, экономических и других результатов деятельности, которых организация планирует достичь за определенный временной промежуток.

В условиях рыночной экономики финансовое планирование и бюджетирование в компании приобретают особое значение, поскольку эффективное развитие компании в условиях глобальной конкуренции и перенасыщенного рынка зависит, главным образом, от грамотных действий руководства в сфере финансового планирования. Проведение планирования и бюджетирования позволит избежать дефицита денежных средств для реализации необходимых проектов.

В зависимости от периода планирования, финансовые планы подразделяются на следующие виды:

1) перспективные (долгосрочные – на период свыше 1 года). Целью разработки перспективных планов является оценка стратегического развития компании, выявление приоритетных направлений развития и определение источников их финансирования. Данные планы разрабатываются финансовой службой ЗАО «МПК» с периодичностью 1 раз в 3 года;

2) текущие (краткосрочные – на год с разбивкой по кварталам). Целью краткосрочного планирования является выработка стратегии организации на относительно небольшой период времени, которая является частью плана комплексного развития компании в целом. Данные планы разрабатываются финансовой службой ЗАО «МПК» с периодичностью раз в год;

3) оперативные (в пределах квартала, вплоть до 1 дня). В состав процедур оперативного финансового планирования входит составление платежного календаря (плана безналичного денежного оборота), кассового плана (плана наличного денежного оборота) и расчет потребности в краткосрочном кредите. Оперативное планирование в рамках ЗАО «МПК» осуществляется без строгой периодичности, как правило, раз в неделю.

Производственное планирование при реализации компанией инвестиционных проектов осуществляется отдельно для каждого проекта.

В ᡪцелом ᡪдолгосрочное, ᡪтекущее ᡪи ᡪоперативное ᡪпланирование ᡪвзаимосвязаны ᡪи ᡪпредставляют ᡪсобой ᡪсистему ᡪпланирования, ᡪкоторая ᡪобъединяет ᡪв ᡪкомплекс ᡪвесь ᡪмеханизм ᡪуправления ᡪ ЗАО «МПК».

ᡪВзаимоувязка ᡪи ᡪвзаимная ᡪкорректировка ᡪпри ᡪрасхождении ᡪпланов ᡪразличных ᡪслужб ᡪ ЗАО «МПК» ᡪоперативно ᡪосуществляются ᡪна ᡪпротяжении ᡪвсего ᡪпериода ᡪразработки ᡪи ᡪвыполнения ᡪдолгосрочного ᡪплана. ᡪПолное ᡪсовмещение ᡪпланов, ᡪа ᡪтакже ᡪметодов ᡪучета ᡪи ᡪконтроля, ᡪприменяемых ᡪруководством ᡪᡪорганизации ᡪи ᡪбухгалтерией, ᡪдостигается, ᡪкак ᡪправило, ᡪлишь ᡪна ᡪзавершающем ᡪэтапе.

Технология ᡪвнутрифирменного ᡪпланирования ᡪ ЗАО «МПК» ᡪвключает:

  • определение ᡪи ᡪобоснование ᡪосновной ᡪцели ᡪи ᡪвытекающих ᡪиз ᡪнее ᡪзадач ᡪпредприятия;
  • ᡪоформление ᡪпоставленной ᡪзадачи, ᡪустановление ᡪконкретных ᡪпоказателей ᡪи ᡪзаданий ᡪдля ᡪисполнителей;
  • детализацию ᡪзадания ᡪпо ᡪвидам ᡪи ᡪобъемам ᡪработ, ᡪконкретным ᡪрабочим ᡪместам ᡪи ᡪсрокам ᡪисполнения;
  • детальные ᡪрасчеты ᡪзатрат ᡪи ᡪполучаемых ᡪрезультатов ᡪна ᡪвесь ᡪпериод ᡪпланирования.

Сбор ᡪи ᡪобобщение ᡪпоступающей ᡪинформации, ᡪее ᡪанализ ᡪотносится ᡪк ᡪпредплановой ᡪработе ᡪспециалистов. ᡪПредплановая ᡪработа ᡪстоль ᡪже ᡪнеобходима, ᡪкак ᡪи ᡪразработка ᡪсамого ᡪплана.

Составление ᡪплана ᡪдеятельности ᡪ ЗАО «МПК» ᡪначинается ᡪс ᡪподготовки ᡪпроекта ᡪотдельных ᡪего ᡪчастей:

–  плана ᡪпроизводства ᡪи ᡪреализации ᡪпродукции;

ᡪ- ᡪплана ᡪматериально-технического ᡪобеспечения;

– плана ᡪпо ᡪкадрам ᡪи ᡪзаработной ᡪплате;

– перспективного ᡪплана ᡪпо ᡪновой ᡪтехнике ᡪи ᡪкапитальным ᡪвложениям;

– финансового ᡪплана.

Планирование ᡪявляется ᡪважной ᡪчастью ᡪуправления ᡪпредприятием, ᡪно, ᡪк ᡪсожалению, ᡪзанимает ᡪпри ᡪправильном ᡪподходе ᡪнемало ᡪвремени. ᡪКритически ᡪважным ᡪэлементом ᡪпланирования ᡪв ᡪкоммерческой ᡪдеятельности ᡪявляется ᡪфинансовое ᡪпланирование ᡪи ᡪпрогнозирование ᡪсостояния ᡪпредприятия, ᡪили ᡪкак ᡪего ᡪчасто ᡪназывают ᡪ- ᡪбюджетирование. ᡪОно ᡪбазируется ᡪна ᡪясном ᡪпонимании ᡪзакономерностей ᡪрыночного ᡪповедения, ᡪзаконов ᡪконкуренции ᡪи ᡪместа ᡪпредприятия ᡪна ᡪрынке, ᡪто ᡪесть, ᡪв ᡪтом ᡪчисле ᡪна ᡪсформулированных ᡪстратегических ᡪцелях ᡪпредприятия. ᡪНо ᡪфинансовое ᡪпланирование, ᡪхотя ᡪи ᡪявляется ᡪкритическим ᡪэлементом ᡪуправления ᡪбизнесом, ᡪне ᡪявляется ᡪв ᡪбольшинстве ᡪслучаев ᡪдостаточным ᡪдля ᡪреализации ᡪуправления ᡪпредприятием.

С целью определения риска произведем анализ финансовой устойчивости предприятия на основе финансовых коэффициентов. Финансовые коэффициенты представляют собой относительные показатели финансового состояния ЗАО «МПК». Исходные данные для расчета представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Исходные данные для расчета финансовых коэффициентов за 2013-2015 годы ЗАО «МПК»

Показатели 2013 год 2014 год 2015 год
Внеоборотные активы 1100000 1240000 1300000
Запасы (с НДС) 108040 100400 96200
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 2043 2949 3125
Оборотные активы 207943 223849 251185
 Собственный капитал 1302823 1457549 1545935
Долгосрочные обязательства 0 0 0
Краткосрочные обязательства 5120 6300 5250
Валюта баланса 1307943 1463849 1551185

 

Для того, чтобы реализовать концепцию риск-менеджмента в условиях малого бизнеса, необходимо принимать во внимание его специфику. Общепринятые инструменты риск-менеджмента неэффективны ввиду малого размера предприятия, отсутствия масштабности бизнес-процессов и отсутствия достаточного штата сотрудников для осуществления трудоемких операций планирования. Ввиду этого, необходима разработка специализированной методики риск-менеджмента.

Финансовую устойчивость предприятия характеризует ряд коэффициентов.

Коэффициент автономии определяется как отношение капитала и резервов к валюте баланса.

Кавт = Итог III раздела баланса / Валюта баланса           

Нормальное минимальное значение коэффициента автономии оценивается обычно на уровне 0,5 т.е.: Кавт = 0,5:

Кавт2013 = 1302823 / 1307943 = 0,99;

Кавт2014 = 1457549 / 1463849 = 0,99;

Кавт2015 = 1545935 / 1551185 = 0,99.

Значения коэффициента автономии, соответствующие приведенному ограничению, означают, что все обязательства предприятия могут быть покрыты за счет его собственных средств.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кз/с) является финансовой характеристикой, дополняющей коэффициент автономии, и определяется как частное от деления величины обязательств предприятия на величину его собственных средств.

Кз/с = (Итог IV раздела баланса + Итог V раздела баланса) /

/ Итог III раздела баланса

Кз/с2013 = 5120 / 1302823 = 0,004;

Кз/с2014 = 6300 / 1457549 = 0,004;

Кз/с2015 = 5250 / 1545935 = 0,003.

 

К концу 2015 года наблюдается сокращение плеча финансового рычага по сравнению с 2013 г. с 0,004 до 0,003, что свидетельствует о снижении финансовой зависимости от внешних инвесторов на конец исследуемого периода.

Коэффициент маневренности определяется как отношение собственных оборотных средств предприятия к общей величине капитала и резервов.

Кми = (Итог III раздела баланса – Итог I раздела баланса) /

/Итог III раздела баланса

Кми2013 = (1302823-1100000) / 1302823 = 0,16;

Кми2014 = (1457549– 1240000) / 1457549 = 0,12;

Кми2015 = (1545935 – 1300000) / 1545935 = 0,16.

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокое значение коэффициента положительно характеризует финансовое состояние предприятия. Оптимальной (рекомендуемой) величиной коэффициента считается значение, равное 0,5 (Кмн = 0,5).

Как видим, рассматриваемое предприятие не может достаточно свободно маневрировать частью собственных средств, независимо от внешних источников финансирования. Положительным моментом является динамика роста данного коэффициента за последний год.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования (Коб.зап) определяется как отношение величины собственных оборотных средств к стоимости запасов предприятия.

Коб зап 2013 = (1302823 – 1100000)/ 108040 = 1,88;

Коб зап 2014 = (1457549– 1240000)/ 100400 = 2,17;

Коб зап 2015 = (1545935-1300000)/ 96200 = 2,56.

Нормальные значения коэффициента определены статистически в пределах: Коб зап = 0,6 – 0,8.

Анализ коэффициентов представлен в таблице 2.10

Таблица 2.10

Коэффициенты финансовой устойчивости ЗАО «МПК» за 2013-2015 годы

Показатели 2013 год 2014 год 2015 год Отклонение

(+,-)

1 2 3 4 5
Коэффициент автономии 0,84 0,99 1,2 0,36
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 0,004 0,004 0,003 -0,001
Коэффициент маневренности 0,16 0,12 0,16 0,0
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования 1,88 2,17 2,56 0,68

 

Полученные расчетные значения коэффициентов свидетельствуют о несоответствии полученных значений критериальным. На предприятии прослеживается нехватка собственных средств.

По результатам главы 2 магистерской главы диссертации можно сделать следующие выводы.

Московская Пивоваренная Компания вышла на российский рынок напитков с продуктами собственного производства в сентябре 2008 года.  Единоличным исполнительным органом ЗАО «МПК» является руководитель. Организация управления деятельностью ЗАО «МПК» необходима для качественного и своевременного решения задач, стоящих перед ним. Это достигается выполнением ряда важнейших функций управления, которые определяются как отрасль работы, представляющая собой совокупность решений, действий или, процессов, объединенных общностью объекта и решаемых задач по управлению. Следует выделить основные принципы плановой деятельности ЗАО «МПК»: принцип соответствия; принцип постоянной потребности в собственных оборотных средствах; принцип избытка денежных средств; принцип рентабельности капиталовложений; принцип сбалансированности рисков; принцип приспособления к потребностям рынка; принцип предельной рентабельности.

По результатам анализа технико-экономических показателей ЗАО «МПК» следует, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 228512 руб. Вместе с тем наблюдается увеличение себестоимости на 171384 руб. в 2015 году по сравнению с 2013 годом. За анализируемый период предприятие значительно расширило свою деятельность. Это отражается увеличением выручки и ростом ОПФ.

Финансовые коэффициенты представляют собой относительные показатели финансового состояния ЗАО «МПК». Значения коэффициента автономии, соответствующие приведенному ограничению, означают, что все обязательства предприятия могут быть покрыты за счет его собственных средств. К концу 2015 года наблюдается сокращение плеча финансового рычага по сравнению с 2013 г. с 0,004 до 0,003, что свидетельствует о снижении финансовой зависимости от внешних инвесторов на конец исследуемого периода. Рассматриваемое предприятие не может достаточно свободно маневрировать частью собственных средств, независимо от внешних источников финансирования. Положительным моментом является динамика роста данного коэффициента за последний год. Полученные расчетные значения коэффициентов свидетельствуют о несоответствии полученных значений критериальным. На предприятии прослеживается нехватка собственных средств. Управление финансовым риском ЗАО «МПК» представляет собой систему управления различными отношениями с различными субъектами хозяйствования в условиях неопределенности (рисунок 2.7)[18].

Рисунок 2.7 – Основные этапы процесса управления риском ЗАО «МПК»

Таким образом, в целях эффективного управления рисками, в компании необходимо формировать:

– единую среду принятия решений в области управления рисками в компании;

– минимальные требования к реализации эффективной функции риск-менеджмента;

– централизованную структуру для интеграции процессов управления рисками в компании и осуществления идентификации, анализа, оценки, коммуникации и мониторинга рисков.

Управление рисками является частью корпоративной культуры компании, включая ее философию, практическую деятельность (бизнес-процессы) и инвестиционные проекты.

Целью управления рисками является не составление перечня всех возможных рисков, а идентификация рисков и их приоритетности исходя из специфики деятельности предприятия одновременно с установлением соответствующих процедур внутреннего контроля.

Соотношение между спецификой деятельности предприятия и активностью осуществления бизнес- процессов, уровнем приемлемого риска (риск- аппетитом) и контролем определяет оптимальный уровень контроля. Необходимо постоянно совершенствовать систему внутреннего контроля в компании, интегрированную с процессами управления рисками.

Во многих компаниях система внутреннего контроля, которая складывалась годами, уже не в состоянии отвечать современным требованиям.

Совершенствование системы внутреннего контроля представляет собой постоянный, систематизированный и интегрированный процесс. В рамках управления рисками необходимо отвечать, например, на такие вопросы, как:

  1. Известны ли нам наиболее существенные стратегические, финансовые, операционные и комплекс-риски, с которыми сталкивается компания – по основным функциональным подразделениями или бизнес-процессам?
  2. Какие существуют меры по минимизации этих рисков до уровня, приемлемого для нас? Насколько эти меры эффективны?
  3. Каким образом совет директоров, правление и высшее руководство компании получают уверенность в том, что система управления рисками и внутреннего контроля эффективна?

Чтобы построенная менеджментом система внутреннего контроля дала нужный результат, ее необходимо адаптировать к специфике компании и ее склонности к риску. Внутренний контроль нужен не ради контроля – цель состоит в том, чтобы снизить уровень риска до приемлемого для компании уровня путем внедрения контрольных процедур.

Понятие внутреннего контроля многими трактуется как наличие отдельных контрольных процедур в процессах – закупках, расчете зарплаты или движении материалов. Но не следует забывать, что важно и то, как эти отдельные контрольные процедуры связаны с риском, возникающим в процессе, каким образом выявляются любые отклонения от установленных контрольных процедур и какие меры предпринимает руководство, чтобы расследовать и минимизировать такие отклонения.

С одной стороны, риск – это событие, которое произойдет или не произойдет, вследствие чего ожидается положительный, нулевой или отрицательный исход событий. С другой стороны, риск можно рассматривать как субъективную оценку результата, дохода и потерь.

Важно определить не только те области, на которые будет распространяться система внутреннего контроля, но и соответствующие требования к качеству, поскольку именно они позволяют совету директоров, выступающему в качестве надзорной инстанции, оценивать ее эффективность.

Таким образом, основными результатами оценки деятельности ЗАО «МПК» являются следующие:

  1. Проведен анализ существующей системы внутрифирменного планирования в ЗАО «МПК».

Выявлено, что существующая система внутрифирменного планирования ЗАО «МПК» предусматривает разработку планов достижения показателей прибыли и рентабельности с последующим контролем исполнения данных планов.

К сильным сторонам существующей системы внутрифирменного планирования ЗАО «МПК» необходимо отнести следующие:

1) соблюдение ряда принципов планирования.

Например, принцип соответствия состоит в том, что финансирование текущих активов следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников; принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования иметь некоторый запас денежных средств для обеспечения надежной платежной дисциплины в случае, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж; принцип рентабельности капиталовложений – для капиталовложений необходимо выбрать недорогие способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный кредит);

2) наличие целевой ориентации планов.

Целевая ᡪориентация ᡪсистемы ᡪпланов ᡪосуществляется ᡪв ЗАО «МПК» ᡪАᡪᡪпри ᡪпомощи ᡪорганизационно-иерархической ᡪсоподчиненности ᡪи ᡪестественно ᡪобусловленной ᡪкооперации ᡪобъектов ᡪпланирования. ᡪОсновой ᡪсистемы ᡪпланов ᡪявляется ᡪдолгосрочная ᡪцелевая ᡪпрограмма, ᡪсодержащая ᡪглавные ᡪустановочные ᡪпоказатели ᡪдеятельности ᡪструктурных ᡪединиц ᡪи ᡪпредприятия ᡪв ᡪцелом;

3) наличие двухуровневого планирования.

Отдаленные ᡪдолгосрочные ᡪцели ᡪв ᡪ ЗАО «МПК» ᡪдважды ᡪподвергаются ᡪпланированию ᡪ- ᡪв ᡪдолгосрочных ᡪи ᡪв ᡪоперативно ᡪуправляемых ᡪпланах. ᡪВначале ᡪотдаленные ᡪцели ᡪвключаются ᡪв ᡪплан ᡪкак ᡪпредмет ᡪих ᡪразработки, ᡪт.е. ᡪв ᡪоперативном ᡪи ᡪтекущем ᡪпланах ᡪопределяются ᡪзадания ᡪразработчикам, ᡪсроки ᡪначала ᡪработ ᡪпо ᡪэтапам ᡪи ᡪдаты ᡪих ᡪзавершения. ᡪДалее ᡪиз ᡪналичных ᡪресурсов ᡪдля ᡪобеспечения ᡪначатых ᡪработ ᡪвыделяются ᡪнеобходимые ᡪсредства, ᡪкоторые ᡪтакже ᡪподвергаются ᡪтекущему ᡪпланированию.

  1. Выявлено, что основной недостаток существующей системы заключается в отсутствии инструментов управления риском.

На основании данных Приложения 1 выявлено, что по всем ключевым показателям деятельности наблюдаются расхождения, что является крайне негативным фактором:

– выручка (расхождение фактического показателя с плановым – -3000 тыс. руб.);

– чистая прибыль (-1800 тыс. руб.);

– общее число сделок (-5 сделок);

– число эффективных сделок (-5 сделок);

– снижение общей величины дебиторской задолженности (-275 тыс. руб.);

– число новых клиентов (-2 чел.);

– затраты на проведение рекламных кампаний (+35 тыс. руб.);

– закупка сырья (+500 тыс. руб.);

– текучесть кадров (+1 чел.);

– снижение числа возвратов (-11 тыс. руб.).

Дальнейшее совершенствование системы внутрифирменного планирования позволит осуществлять достоверное прогнозирование денежных потоков и разрабатывать на основе этого стратегические программы развития предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ИНСТРУМЕНТОВ РИСКООРИЕНТИРОВАННОГО ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «МПК»)

3.1 Рекомендации по внедрению рискориентированного подхода в системе внутрифирменного планирования ЗАО «МПК»

Основные принципы, в соответствии с которыми руководство ЗАО «МПК» осуществляет планирование своей деятельности с использованием рискоориентированных планов, представлены на рисунке 3.1.

Принципы внутрифирменного планирования
принцип ориентации на потребителя выпускаемой продукции
принцип лидерства руководства
принцип постоянного улучшения деятельности предприятия
принцип вовлечения сотрудников в работу по качеству выпускаемой продукции
принцип Болонской декларации
принцип ориентации на процессы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Принципы внутрифирменного планирования

Следует выделить основные проблемы развития деятельности ЗАО «МПК», которые требуют перспективного решения:

– проблема ориентации на потребителя выпускаемой продукции: необходимо создать отдел маркетинга на анализируемом предприятии, провести анкетирование основных потребителей выпускаемой продукции, скорректировать результаты по проведенным мероприятиям;

– проблема лидерства руководства: разработать политику и цели в части выпуска качественной продукции;

– проблема вовлечения сотрудников в работу по качеству выпускаемой продукции: разработать и реализовать систему мотивации сотрудников анализируемого предприятия, направленную на улучшение качества выпускаемой продукции;

– проблема постоянного улучшения деятельности анализируемого предприятия: формирование внутренней системы аудита, разработка и внедрение системы постоянных внутренних аудиторов отдельных производственных процессов и системы менеджмента качества выпускаемой продукции; регулярно подводить итоги самооценки и принимать решения в контексте внутрифирменного рискоориентированного планирования анализируемого предприятия;

– проблема Болонской декларации: следование европейским стандартам качества, нацеленные на гармонизацию принципов системы качества (TQM) и стандартов качества ENQA, в том числе проведение самооценки по «внутренним» стандартам качества ENQA;

– проблема ориентации на процессы: разработка методов, с помощью которых измеряются показатели и характеристики таких показателей как: результативность, эффективность, качество рабочих процессов, построение действенной системы мониторинга, контроль степени достижения целей и управления всеми производственными процессами анализируемого предприятия.

Система планирования ЗАО «МПК» должна строиться на принципах риск-менеджмента. Стратегия управления и планирования включает в себя процессы внутреннего контроля и минимизации рисков.

Схема методологического взаимодействия системы внутрифирменного планирования и системы управления рисками ЗАО «МПК» приведена на рисунке 3.2.

 

Рисунок 3.2 – Схема методологического взаимодействия системы внутрифирменного планирования и системы управления рисками ЗАО «МПК»

 

Таким образом, в настоящее время в условиях ЗАО «МПК» рекомендуется внедрение следующей системы управления рисками:

  1. Первый уровень защиты компании от рисков – на уровне операционных процессов, осуществление ежедневного контроля и управления рисками на основе установленных процессов и управления проектами.

Способом реализации данного уровня защиты будет являться проведение риск-аудита.

При периодическом проведении в компании риск-аудита – полномасштабного обзора системы управления рисками и оценки системы внутреннего контроля – часто обнаруживаются следующие проблемы:

– фрагментарное присутствие элементов управления рисками и внутреннего контроля, не объединенных в одну систему;

– несвязанность элементов систем управления рисками и внутреннего контроля с другими процессами (стратегическим планированием, мониторингом результатов деятельности компании, документированием бизнес-процессов и т.д.).

В настоящее время действия компании, направленные на обеспечение эффективной системы управления рисками и внутреннего контроля, носят устойчивый и долгосрочный характер. При реализации функций управления первоочередное внимание должно уделяться следующим факторам:

1) построение четкой организационной структуры внутри компании, в которой определены роли в отношении создания системы управления рисками и внутреннего контроля.

Понятно, что работа по построению внутреннего контроля выходит за рамки финансовой функции и касается и совета директоров, и высшего руководства, и владельцев бизнес-процессов. Эффективное выполнение задач по обеспечению эффективности внутреннего контроля входит в систему индивидуальных показателей деятельности;

2) построение оперативных процессов – своевременное реагирование на изменения в компании (такие как приобретения, реструктуризация), интеграция процесса совершенствования контролей за подготовкой финансовой отчетности с другими процессами и проектами – внедрение ERP, процесс оценки рисков и т.д.

В компании в настоящее время разрабатываются единые стандарты документации и тестирования контролей, а также система контрольных недостатков и мер, принимаемых к их исправлению;

3) техническая поддержка – тренинги и обмен знаниями на всех уровнях, от высшего руководства до рядовых сотрудников, тесное сотрудничество с ИТ-функцией и возможная автоматизация процесса поддержания эффективности системы внутреннего контроля.

Внедрение IT-портала для управления системой риск- менеджмента и внутреннего контроля обеспечит документирование и мониторинг необходимой информации. Наличие программных средств, позволяющих осуществлять мониторинг, составлять отчеты и проводить своевременный анализ, дает руководству компании уверенность, что процессы управления рисками и внутреннего контроля поддерживаются по всему предприятию.

Один из основных факторов успеха при управлении изменениями и, в равной мере, при совершенствовании (внедрении) систем управления рисками и внутреннего контроля – серьезное и ощутимое руководство процессом сверху.

Реализуемый механизм учета, оценки и мониторинга рисков в рамках интегрированной системы управления рисками компании не в полной мере соответствует принятой стратегии компании, а также современным методологиям и лучшим практикам риск-менеджмента (организации процессов управления рисками, проведения проверок состояния рисков, организационной структуры управления рисками в компании). В частности, отсутствует формализованный подход к разработке такой модели бизнеса, при которой обеспечивается надежный процесс управления рисками в структурных подразделениях и компании в целом.

  1. Второй уровень защиты – на корпоративном уровне; включает в себя формирование понимания об основных областях рисков и контролей и системы мониторинга на корпоративном уровне, а также процесс оценки результатов деятельности на уровне группы.

Разработанная методика управления риском для второго уровня защиты представлена в п. 3.2.

  1. Третий уровень защиты – внутренний аудит, внешний аудит и другие мониторинговые функции, предоставляющие независимую оценку операционной эффективности процессов на первых двух уровнях защиты.

В настоящее время на предприятии рекомендуется внедрение системы внутреннего аудита с целью своевременного выявления и устранения негативных ситуаций. В рамках данного процесса можно выделить следующие направления:

1) функциональное разделение финансовой службы и службы внутреннего аудита, что позволит соблюдать независимость и беспристрастность при осуществлении аудита;

2) расширение списка объектов внутреннего аудита. Внутреннему аудиту должны подвергаться если не все технологические процессы, то хотя бы ключевые. Правильно выстроенная система внутреннего аудита позволяет вовремя выявлять и устранять пробелы и несовершенства, способствующие возникновению кризисной ситуации;

3) приведение системы внутреннего аудита в строгое соответствие действующему законодательству и постоянное следование ему. Только при условии соблюдения законности возможно говорить об эффективности функционирования системы внутреннего аудита;

4) введение практики внутренних расследований отдельных случаев, например, подозрений в злоупотреблениях. При проведении аудита важно не только выявлять и устранять ошибки, но и определять причину и источник их возникновения;

5) разработка и представление предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления. Существующая система внутреннего аудита должна постоянно подвергаться пересмотру и оптимизации.

В целях предупреждения рисков следует принимать во внимание тот фактор, что прогноз должен строиться на основе глубокого анализа данных предыдущих периодов. В настоящее время для прогноза применяются данные за три предыдущих года; необходимо расширить период анализа до 5-7 лет, что положительно скажется на точности прогнозирования.

Необходимо осуществлять долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование движения денежных средств на базе бюджета, ежемесячного платежного баланса, ежедневного платежного календаря. На основе скорректированной информации, основанной на договорах и соглашениях, необходимо формировать платежный календарь на ближайший месяц в разбивке по дням. В результате для анализа текущей платежеспособности компании формируется ежедневная платежная позиция, в рамках которой с учетом утвержденного платежного баланса удовлетворяется потребность в финансировании.

Таким образом, процесс управления риском представляет собой совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры по исключению или снижению отрицательных последствий наступления таких событий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Инструменты рискориентированного внутрифирменного планирования в ЗАО «МПК»

Рассмотрим более подробно каждый этап управления риском.

Условия применения разрабатываемой методики: данная методика может быть применима в ситуациях, когда существует опасность возникновения кризисной ситуации: рост дебиторской и кредиторской задолженности; отток клиентов; нестабильная экономическая ситуацию в стране.

Оценка степени влияния риска на деятельность компании может быть произведена в условиях ЗАО «МПК» посредством одного (или нескольких) из следующих методов:

1) экспертный опрос – компетентные сотрудники компании могут высказывать свое видение дальнейшего вектора развития компании в условиях риска;

2) прогнозирование – расчет показателей деятельности компании с учетом предыдущих значений в условиях влияния аналогичного риска;

3) факторный анализ – выявление степени влияния отдельных факторов на финансовый результат компании в целом или результат отдельного инвестиционного проекта;

4) анализ чувствительности – оценка степени изменения результата в зависимости от роста или снижения фактора риска.

Принципы механизма управления риском представлены на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 – Принципы механизма управления риском для ЗАО «МПК»

Содержание принципов управления риском следующее:

  1. Лидерство руководителя: лидерство руководителей подразделений компании строится на личных качествах и умении выстраивать отношения в коллективе.
  2. Вовлечение работников: работники компании имеют право выдвигать предложения, касающиеся преобразований различных бизнес-процессов предприятия.
  3. Процессный подход: коммерческая деятельность рассматривается как совокупность процессов различной масштабности, что позволяет планировать поэтапное совершенствование каждого процесса и своевременное предупреждение риска.
  4. Системный подход: компания в целом рассматривается как система взаимодополняющих процессов и единиц.
  5. Постоянное улучшение: все бизнес-процессы компании должны постоянно совершенствоваться, что позволит ей сохранять конкурентоспособность в отрасли.
  6. Принятие решений, основанное на фактах: система управления строится исходя из текущих результатов с целью их улучшения.
  7. Взаимовыгодные отношения с контрагентами. Эффективное взаимодействие позволит своевременно предупреждать возникновение негативных ситуаций.

Механизм управления конкретным риском находится в прямой зависимости от характера риска, степени его опасности и масштабности воздействия. Однако, в условиях ЗАО «МПК» целесообразной будет являться разработка общих принципов управления риском. В дальнейшем, данные принципы могут быть адаптированы для конкретного реализуемого проекта.

Таким образом, ключевой концепцией разрабатываемой методики будет являться идея о постоянном совершенствовании бизнес-процессов с целью максимально возможного недопущения возникновения рисков.

Политика компании в области управления риском должна включать в себя следующие составляющие:

  1. Разработка документов в области управления риском.
  2. Построение системы управления в соответствии с ориентацией на постоянное совершенствование процессов.
  3. Организация обучения сотрудников и руководящего состава.
  4. Система ответственности за нарушение корпоративных стандартов.

Таким образом, политика в области управления риском должна заключаться во взаимосвязанности и неотделимости ее от общей политики рассматриваемого предприятия.

Определение направлений механизма воздействия на риск подразумевает выделение приоритетных направлений деятельности и расстановку акцентов в приложении усилий работников предприятия при решении обозначенных задач. Их разработка осуществляется на основе альтернативных (прогнозных) вариантов расчета прибыли, возможных издержек по каждому из направлений и выбору оптимального с учетом позитивных моментов.

В условиях ЗАО «МПК» возможна реализация двух подходов для достижения определенного уровня воздействия на риск. Первый подход заключается в возможности достижения заданного уровня за один цикл, или этап. Второй подход предполагает поэтапное воздействие на риск с целью его минимизации. Выбор подхода будет зависеть от конкретной ситуации.

Разработанные принципы управления риском и разрабатываемая методика в целом ориентированы на то, что данный процесс должен быть внедрен в текущую деятельность. Однако, если общее число рисковых ситуаций будет возрастать, а общая вероятность наступления рисковых событий станет высокой, целесообразно будет рассмотреть вариант создания отдельного подразделения для анализа рисков и управления ими – Службы управления риском.

Создание Службы управления риском будет предусматривать реализацию следующих целей:

– обеспечения выполнения сотрудниками компании работ по заключенным договорам с уровнем качества, способствующим повышению репутации компании;

– создания условий работ, обеспечивающих безусловное выполнение требований заказчиков, содержащихся в заключенных компанией договорах;

– проверки соблюдения требований, предъявляемых компанией к работам, выполняемым сторонними организациями по заключенным договорам.

Служба управления риском должна подчиняться непосредственно генеральному директору. В своей деятельности Служба будет руководствоваться действующим законодательством, приказами и распоряжениями генерального директора, соответствующими нормами, правилами и стандартами.

Задачи, поставленные перед службой управления риском, разделяются на два типа:

– задачи, для решения которых необходимо выполнение мероприятий, не связанных с конкретными проектами или участками;

– задачи, для решения которых необходимо проведение мероприятий по каждому конкретному проекту, договору, сделке.

В таблице 3.1 приведена карта процесса «Управление риском» для ЗАО «МПК». Карта данного процесса характеризует комплексный характер разрабатываемой методики управления риском, что будет являться положительным фактором для компании в целом.

 

 

 

 

 

Таблица 3.1

Карта процесса «Управление риском» для ЗАО «МПК»

Код процесса Разработчик процесса Наименование процесса
01 ЗАО «МПК» Управление риском
Определение процесса Назначение процесса
Деятельность предприятия, направленная на выявление и минимизацию риска, оказывающего влияние на эффективность ведения бизнеса Выявить возможные риски и разработать мероприятия по их минимизации
Владелец процесса Ответственный по процессу
Генеральный директор ЗАО «МПК» Генеральный директор ЗАО «МПК»
Основная характеристика процесса
Процесс носит обеспечивающий характер и позволяет координировать основную деятельность предприятия
Ресурсы для обеспечения процесса
Сотрудники и руководство компании.

Действующее законодательство и внутренние стандарты компании.

Внутреннее программное обеспечение.

Финансы предприятия.

Входы в процесс Процесс «Управление риском» Выходы из процесса
Угроза возникновения риска Минимизация угрозы возникновения риска
Методы мониторинга в управлении процессом
Личный контроль генерального директора; отчеты сотрудников компании; периодические проверки этапов реализуемых проектов и длящихся сделок
Критерии результативности процесса
Соответствие фактических показателей деятельности плановым либо превышение их
Сопутствующие процессы Подпроцесс
Постановка цели, составление плана работы Определение источников получения информации
Определение форм и методов достижения цели
Определение критериев измерения
Сбор данных Сбор информации

Систематизация информации

Анализ информации Анализ информации в процессе проведения оперативных совещаний
Доведение данных анализа информации до заинтересованных лиц Доведение данных анализа информации до заинтересованных лиц

 

Основными направлениями деятельности Службы управления риском будут являться следующие:

1) организационно-методическая деятельность в области управления риском, которая выражается в следующем:

– определении критериев значимости риска для компании;

– разработке и внедрении руководств по управлению риском, оценка эффективности их применения (для компании в целом);

– регистрации, хранении и анализе данных (для компании в целом и по каждому конкретному договору);

– разработке рекомендаций по воздействию на риск (для компании в целом и по конкретным договорам);

2) обеспечение эффективного маркетинга, включающее в себя:

– анализ деятельности компании и оценку внутренних возможностей (для компании в целом);

– участие в преддоговорных переговорах;

– экспертизу результатов выполненных этапов и договоров в целом;

– анализ результатов выполнения договоров;

3) обеспечение нивелирования риска при работе с контрагентами, которое заключается в:

– проведении проверок при работе с контрагентом

– оценке благонадежности контрагента;

– выявлении причин расторжения договоров.

Служба управления риском будет решать поставленные перед ней задачи путем выполнения заранее спланированных мероприятий.

Первый этап – идентификация рисков.

Крайне важным этапом управления рисками является задача обнаружения потенциальных рисков, поскольку от данного этапа зависит весь дальнейший процесс управления рисками.

Основными задачами идентификации рисков являются выявление и четкое описание всех источников опасностей и путей (сценариев) их реализации. Это крайне важный этап анализа риска, поскольку не выявленные на этом этапе опасности не подвергаются дальнейшему рассмотрению и исчезают из поля зрения.

В соответствии с источником идентификация риска – это процесс определения, составления перечня и описания элементов риска.

Исходные данные для выявления и описания характеристик рисков могут браться из разных источников:

Из внутренних – база знаний организации, например, информация о выполнении прежних проектов, накопленный опыт и статистика.

Из внешних – разнообразная информация из открытых источников, научных работ, маркетинговая аналитика и другие исследовательские работы в данной области.

Идентификация рисков осуществляется преимущественно с помощью экспертов одним из следующих способов или их комплекса:

  • Проведение SWOT-анализа.
  • Мозговой штурм
  • Метод Дельфи
  • Опросные листы
  • Метод аналогий

Второй этап – анализ и оценка выявленных рисков.

Под анализом рисков понимают раскрытие специфики рисков, их особенностей, обусловленную их природой и другими характерными чертами. Анализ риска – это процесс изучения природы и характера риска, определение уровня риска.

После диагностики выявленные риски ранжируются по вероятности наступления и размеру возможного ущерба, и подлежат оценке.

Оценка риска является важнейшей составляющей общей системы управления риском. Оценка риска представляет собой определение величины конкретного риска.

Все методы, используемые для анализа и оценки риска, могут быть условно разделены на качественные и количественные.  При этом результаты всех методов часто изображаются графически (карта рисков, матрица рисков, кривая рисков).

При качественной оценке риска обычно определяют вероятность и уровень риска по шкале «высокий», «средний» и «низкий»; оценка последствий и вероятности может быть объединена; сравнительную оценку уровня риска в этом случае проводят в соответствии с качественными критериями. Также используют числовую, бальную и другие шкалы и ранжировки оценки последствий и вероятности и их реализации. Шкалы могут быть линейными, логарифмическими или могут быть построены по другим принципам.

При количественном анализе оценивают практическую значимость и стоимость последствий реализации риска, их вероятности и получают значение уровня риска. Риск может быть оценен для всей организации, ее подразделений, отдельных проектов, деятельности или конкретного опасного события.

Третий этап – воздействие на риски.

Этот этап заключается в установлении перечня возможных методов воздействия на риск. Такие методы разделяются на группы:

–      методы, позволяющие избежать риска;

– методы, которые снижают вероятность возникновения неблагоприятного события;

– методы, уменьшающие возможный ущерб;

– методы, суть которых сводится к передаче риска другим объектам;

– методы, основанные на компенсации полученного либо нанесенного ущерба.

Регулирование риска (risk control) – совокупность методов, направленных на целенаправленное изменение характеристик риска, в частности, его вероятности, последствий и/или предсказуемости.

Наиболее распространенные методы снижения риска:

  • диверсификация;
  • приобретение дополнительной информации о выборе и результатах;
  • лимитирование;
  • самострахование;
  • страхование;
  • страхование от валютных рисков;
  • хеджирование;
  • приобретение контроля над деятельностью в связанных областях;
  • учет и оценка доли использования специфических фондов;

В основном, все вышеописанные методы воздействия на риск, реализуются в двух основных направлениях:

а) уменьшение вероятности возникновения неблагоприятного события;

б) уменьшение тяжести последствий от реализации неблагоприятного события.

Четвертый этап – контроль и оценка результатов реализации мер воздействия на риски.

Контроль и оценка результатов реализации мер воздействия на риски происходит уже после реализации проекта или какого-либо запланированного мероприятия, это завершающий этап управления риском.

На данном этапе происходит оценка и анализ результатов воздействия на риски.  Этот этап важен тем, что обеспечивает обратную связь в совокупной системе управления риском и динамический характер этого процесса. Кроме того, именно на данном этапе происходит обновление и пополнение информации о рисках, что позволяет в будущем проводить статистический анализ и оценку рисков на первом этапе.

Процесс мониторинга рисков и совершенствование системы риск-менеджмента должно осуществляться беспрерывно, на каждом этапе проекта и в целом в ходе деятельности компании, поскольку риск возникновения неблагоприятных и благоприятных событий существует всегда.

Таким образом, процесс управления риском является достаточно сложным как по содержанию принимаемых и реализуемых решений, так и по наличию системы развитых внутренних взаимосвязей. Это и определяет всю сложность риск-менеджмента и его относительную обособленность как сферы деятельности менеджеров и специфику принимаемых в его рамках решении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Оценка эффективности инструментов рискоориентированного внутрифирменного планирования в ЗАО «МПК»

Разработанная методика рискориентированного внутрифирменного планирования включает в себя качественный и количественный анализ выявленных рисков. Рассмотрим этапы реализации методики управления рисками.

Этап 1 – Качественный анализ рисков.

1.1. Письменный опрос экспертов.

Результатом реализации подэтапа № 1.1 будет являться перечень рисков, представляющих, по мнению экспертов, наибольшую опасность.

В нашем случае, данный перечень рисков выглядит следующим образом:

  1. Риск роста неплатежей потребителей и контрагентов.
  2. Риск непоступления либо недостаточного поступления средств по источникам финансирования.
  3. Риск снижения запланированного спроса.
  4. Риск повышения цены топлива и невозможность его покупки в необходимых количествах в нужное время.
  5. Валютные риски.
  6. Рост инфляции.
  7. Риск снижения/повышения тарифов на коммунальные услуги.
  8. Риск возникновения аварийных ситуаций и незапланированных простоев оборудования.
  9. Риск снижения ликвидности.
  10. Риск снижения рыночной стоимости компании с учетом современных экономико-политических условий.
  11. Риск повреждения/поломки оборудования (из-за влияния внешней среды, неосторожности персонала, износа и т.д.).
  12. Риски, связанные с неисполнением требований природоохранного законодательства и безопасности.
  13. Риск дефицита мощностей.
  14. Риск происшествий во время грузоперевозок.
  15. Риск повышения сметной стоимости проекта.
  16. Риск увеличения издержек.

1.2. Балльная оценка и классификация рисков, выявленных экспертами.

Риски, выявленные экспертами, подлежат дальнейшему анализу по причине того, что экспертная оценка является сугубо индивидуальной; задачей же реализации описываемой методики является наиболее точное, обоснованное расчетами определение тех рисков, которые оказывают наибольшее влияние на реализацию инвестиционного проекта. Ввиду этого, перечень рисков, полученный по результатам опроса экспертов на этапе 1.1 описываемой методики, подлежит дальнейшему анализу.

После того, как выявлены все соответствующие события (риски), их необходимо оценить и классифицировать при помощи баллов. Неотъемлемый риск следует оценить с точки зрения воздействия и вероятности возникновения. Воздействие определяет финансовые и нефинансовые последствия для организации в случае возникновения риска. Вероятность определяет шансы возникновения риска. Оценка воздействия рисков более сложна, чем оценка вероятности их возникновения, но оба этих вида оценки являются важными элементами оценки риска.

Целесообразно проводить оценку и определять баллы в соответствии с заранее определенными критериями для оценки воздействия и вероятности возникновения. В рамках описываемой методики разработаны следующие критерии воздействия риска:

1) финансовое воздействие – денежные последствия для организации в случае возникновения риска;

5) кадровое воздействие – незапланированная потеря основных специалистов может оказать существенное воздействие на организацию;

4) операционное воздействие – насколько возникновение риска может повлиять на цели и задачи, стоящие перед организацией.

Передовая практика показывает, что нередко используется трехуровневая система баллов, но это может приводить к переоценке в средней категории. Поэтому в рамках описываемой методики будет использоваться четырехбалльная шкала, что является элементом новизны:

– низкий уровень – 1 балл;

– средний уровень – 2 балла;

– высокий уровень – 3 балла;

– очень высокий уровень – 4 балла;

В таблице 3.2 представлена характеристика совместного применения уровня воздействия предполагаемого риска и присвоения критерия воздействия с учетом специфики деятельности компании.

Таблица 3.2

Характеристика совместного применения уровня воздействия предполагаемого риска и присвоения критерия воздействия

Уровень (балл) Финансовое воздействие Кадровое воздействие Операционное воздействие
Низкий (1) Ущерб менее 1 млн. руб. Незапланированная потеря нескольких сотрудников в подразделении, которая может привести к нарушению деятельности подразделения Минимальное воздействие в рамках одного участка/подразделения; последствия от простоя в работе легко ликвидируемы
Средний (2) Ущерб в пределах 2 млн. руб. Незапланированная потеря нескольких сотрудников одного подразделения, Значительная потеря управления деятельностью в рамках нескольких подразделений.

Быстро восстанавливаемый перебой в работе

Высокий (3) Ущерб в пределах 2-5 млн. руб. Незапланированная потеря нескольких ключевых сотрудников Значительная потеря управления деятельностью в рамках нескольких подразделений.

Медленно восстанавливаемый перебой в работе

Очень высокий (4) Ущерб более 5 млн.. руб. Значительное повышение уровня текучести кадров Невозможность осуществления основного вида деятельности

Таким образом, результатом реализации подэтапа 1.2 и этапа № 1 в целом будет являться определение рисков, характеризующихся «высоким» и «очень высоким» уровнями воздействия (серая область таблицы 3.3).

Таблица 3.3

Результат реализации этапа № 1 методики управления рисками

Уровень (балл) Финансовое воздействие Кадровое воздействие Операционное воздействие
Низкий (1) Валютные риски; Рост инфляции Риски, связанные с неисполнением требований природоохранного законодательства и безопасности Риск повреждения/поломки оборудования (из-за влияния внешней среды, неосторожности персонала, износа и т.д.)
Средний (2) Риск роста тарифов на коммунальные услуги Риск дефицита мощностей Риск снижения запланированного спроса; Риск увеличения издержек
Высокий (3) Риск роста неплатежей потребителей и контрагентов Риск возникновения аварийных ситуаций и незапланированных простоев оборудования Риск повышения цены топлива и невозможность его покупки в необходимых количествах в нужное время; Риск повышения сметной стоимости проекта
Очень высокий (4) Риск непоступления либо недостаточного поступления средств по источникам финансирования Риск происшествий во время грузоперевозок Риск снижения ликвидности; Риск снижения рыночной стоимости компании с учетом современных экономико-политических условий

 

Таким образом, дальнейшему анализу подлежат следующие виды рисков:

  1. Риск роста неплатежей потребителей и контрагентов.
  2. Риск непоступления либо недостаточного поступления средств по источникам финансирования.
  3. Риск возникновения аварийных ситуаций и незапланированных простоев оборудования.
  4. Риск происшествий во время грузоперевозок.
  5. Риск повышения цены топлива и невозможность его покупки в необходимых количествах в нужное время.
  6. Риск повышения сметной стоимости проекта.
  7. Риск снижения ликвидности.
  8. Риск снижения рыночной стоимости компании с учетом современных экономико-политических условий.

Этап 2 – Количественная оценка рисков.

2.1. Определение вероятности риска и объединение критериев оценки в матрицу рисков.

Помимо уровней и критериев воздействия риска, необходимо оценить вероятность возникновения события. Например, воздействие от потери специалистов может быть не очень высоким, но может происходить довольно часто. Критерии оценки вероятности, принимаемые в рамках разрабатываемой методики, приведены в таблице 3.4

Таблица 3.4

Критерии оценки вероятности возникновения риска, применяемые в рамках разрабатываемой методики

Уровень Критерии Балл
Редкий Вероятность наступления события крайне низка 1
Маловероятный Вероятность наступления события отделенная 2
Средний Наступление события допускается в неопределенном будущем 3
Вероятный Наступление события допускается в ближайшем будущем (1-2 года) 4
Ожидаемый Вероятность наступления события крайне велика 5

 

Необходимо принять решение об объединении баллов воздействия риска с баллами вероятности возникновения риска (таблица 3.5). Результатом реализации подэтапа 2.1 будет являться положение о том, что дальнейшему анализу подлежат риски, уровень воздействия которых «высокий» и «очень высокий», а уровень вероятности наступления – «вероятный» и «ожидаемый», т.е. серая область таблицы 3.5.

 

Таблица 3.5

Матрица воздействия риска и вероятности его наступления

Уровень вероятности
Редкий (1) Маловероятный (2) Средний (3) Вероятный (4) Ожидаемый (5)
Уровень воздействия Низкий (1)
Средний (2) Риск возникновения аварийных ситуаций и незапланированных простоев оборудования Риск повышения сметной стоимости проекта
Высокий (3) Риск снижения рыночной стоимости компании с учетом современных экономико-политических условий Риск снижения ликвидности Риск происшествий во время грузоперевозок Риск повышения цены топлива и невозможность его покупки в необходимых количествах в нужное время Риск роста неплатежей потребителей и контрагентов

 

Очень высокий (4) Риск не поступления либо недостаточного поступления средств по источникам финансирования

 

Как видно, указанным условиям удовлетворяют следующие виды рисков:

  1. Риск повышения цены топлива и невозможность его покупки в необходимых количествах в нужное время.
  2. Риск роста неплатежей потребителей и контрагентов.
  3. Риск не поступления либо недостаточного поступления средств по источникам финансирования.

При этом, наиболее опасным риском будет являться риск не поступления либо недостаточного поступления средств по источникам финансирования, поскольку уровень его вероятности – «ожидаемый», а уровень воздействия – «очень высокий». Таким образом, данный риск подлежит анализу на следующем этапе применяемой методики.

2.2. Анализ чувствительности.

Анализ чувствительности инвестиционного проекта предполагает оценку влияния на результаты проекта тех рисков, которые выявлены на предыдущих подэтапах методики как наиболее опасные.

Суть данной методики состоит в следующем:

1) экспертным путем определяется ряд переменных, способных оказать наиболее существенное влияние на результаты проекта;

2) экспертным путем прогнозируются возможные отклонения переменных от заданных значений;

3) пересчитывается финансовая часть инвестиционного проекта исходя из нового значения одной из исследуемых переменных, причем значения остальных переменных не изменяются;

4) определяется процентное изменение показателя эффективности (в частности, чистого дисконтированного дохода);

5) определяется соотношение изменения показателя и изменения значения переменной, полученные значения ранжируются. На первом месте оказываются переменные, оказывающие наибольшее влияние на проект (т.е. самые чувствительные переменные);

6) экспертным путем определяется достоверность (предсказуемость) выполненных прогнозов;

7) строится матрица чувствительности и предсказуемости. Переменные, попавшие в зону дальнейшего анализа, должны быть изучены максимально подробно.

Таким образом, результатом реализации подэтапа 2.2, этапа № 2 и методики управления рисками в целом будет являться выявление риска, обладающего наибольшим воздействием на результат инвестиционного проекта. Таким образом, критерием эффективности применяемой методики будет являться возможность снижения срока окупаемости реализуемого проекта – эффективный подбор источников финансирования позволит избежать простоев, связанных с недостатком финансирования.

Оценим степень эффективности внедрения методики. Методика управления риском предполагает, что в рамках предприятия должна быть создана Служба управления риском. Затраты на создание Службы представлены в таблице 3.6. Суммы окладов работников определены исходя из анализа среднерыночной заработной платы по аналогичным должностям, а также из возможностей компании.

Таблица 3.6

Оценка затрат на содержание службы управления риском за месяц

Наименование специалиста Количество специалистов, чел. Фонд оплаты труда, тыс. руб. Налоги с ФОТ, тыс. руб.[19] Отчисления с ФОТ, тыс. руб.[20]
Руководитель службы управления риском 1 65 8,45 19,5
Риск-менеджер 2 110 14,3 33
Экономист 1 45 5,85 13,5
Итого 4 220 28,6 66
Итого затрат, тыс. руб. 314,6

 

В прошлом отчетном периоде компания ЗАО «МПК» столкнулась с ситуацией, когда не вовремя полученная информация о риске недофинансирования производства привела к убытку в размере 650 тыс. руб. Следовательно, абсолютный эффект от внедрения мероприятия составит:

650000 – 314600 = 335400 руб.

Экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит:

650000 / 314600 = 2,07

Рассчитанные показатели являются положительными, что свидетельствует об эффективности внедрения мероприятия.

По результатам исследования, произведенного в главе 3, можно сделать следующие выводы. Управление рисками является одной из важнейших составляющих эффективного ведения коммерческой детальности. Управление рисками должно предусматривать комплексный подход к данному процессу, выбор наиболее эффективного метода анализа рисков, отвечающего специфике деятельности компании, а также разработку методики управления рисками, включающей в себя все возможные варианты нивелирования рисков.

Исследование, проведенное на базе ЗАО «МПК», позволяет разработать рекомендации для компаний малого и среднего бизнеса в целях повышения эффективности их функционирования. Среди таких рекомендаций необходимо назвать следующие:

  1. Системный подход к управлению бизнес-процессами.

Системный подход позволит своевременно оценивать влияние внедрения инноваций на деятельность компании в целом.

  1. Разработка методик реализации ключевых бизнес-процессов.

Такая практика в значительной степени упростит процесс анализа эффективности реализации бизнес-процессов и процесс постановки задач перед сотрудниками.

  1. Создание отдельного подразделения в целях управления риском.

Такая практика позволит своевременно выявлять возможные риски и разрабатывать меры по их устранению, не допуская простоев в работе компании.

Абсолютный эффект от внедрения мероприятия составит 335400 руб., экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит 2,07. Рассчитанные показатели являются положительными, что свидетельствует об эффективности внедрения мероприятия.

Таким образом, предлагаемая методика может рассматриваться в качестве инструмента внутрифирменного планирования и рекомендуется к внедрению на предприятиях малого и среднего бизнеса. В рамках реализации инструментов рискориентированного внутрифирменного планирования наиболее оптимальным будет являться внедрение элементов финансового планирования и анализа чувствительности реализуемых проектов в целях максимально возможного снижения риска непоступления либо недостаточного поступления средств по источникам финансирования.

Выбор именно управления риском в качестве центральной идеи построения новой системы внутрифирменного планирования обуславливается несколькими факторами.

Во-первых, управление рисками необходимо там, где возникает потребность в принятии сложных решений. Оценивать риски необходимо в самых разных ситуациях: на этапах разработки продукта, при изучении целесообразности внесения изменений, при расследовании отклонений, для организации рабочего пространства или при принятии решения о возможности совмещения схемы производства, – по сути там, где есть проблема выбора из нескольких вариантов, и там, где нет четких, однозначных, нормативных требований. Технология управления рисками необходима для принятия решений, не имеющих четкого норматива, т.е. в ситуации, где есть неопределенность и неуверенность.

Во-вторых, вложения в инновации при наибольшей степени риска обладают наибольшей результативностью; предприниматель имеет возможность получать сверхприбыль. Высокий потенциал эффективности инноваций обеспечивает спрос на нововведения со стороны предпринимателей, формируя рынок научно-технических, организационных, экономических и социальных новшеств.

В-третьих, в условиях финансового кризиса, жесткой конкуренции, а также нестабильности и несовершенства законодательства, очень важно не гнаться за прибылью, а взвешенно оценивать риски и поддерживать баланс финансовой эффективности и устойчивости.

Таким образом, управление рисками является важнейшей составной частью инновационной деятельности и оценки эффективности инновационных проектов в рамках ведения коммерческой деятельности. Управление рисками является характеристикой, отражающей целесообразность реализации того или иного проекта. Анализ чувствительности инновационного проекта позволяет принять решение о воплощении проекта в жизнь и тем самым повысить эффективность стратегического планирования в условиях конкретной организации. Полученные в процессе управления рисками результаты являются основанием для принятия решения как при разработке инновационного проекта, так и при внедрении новых направлений в деятельность существующего предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Произведенное исследование позволяет сделать вывод, что внутрифирменное планирование является важнейшей составной частью коммерческой деятельности предприятия любой сферы деятельности, поскольку разработка планов и дальнейшая оценка результатов их исполнения позволяет своевременно выявлять расхождения между плановыми и фактическими показателями и оперативно принимать меры по устранению данных расхождений. Планирование представляет собой непрерывный упорядоченный процесс сбора и обработки информации в целях определения потенциала развития предприятия.

Необходимо отметить, что переход к рыночным отношениям стал одним из факторов, обуславливающих актуальность внедрения системы внутрифирменного планирования на российских предприятиях. Управление производственной, финансовой и другими составляющими коммерческой деятельности является в настоящее время залогом получения оптимального финансового результата; при этом, внутрифирменное планирование необходимо осуществлять в рамках каждого участка ведения бизнеса либо в рамках ключевых бизнес-процессов. Таким образом, применение инструментов внутрифирменного планирования, как правило, осуществляется по таким ключевым направлениям, как производство, сбыт, материально-производственное снабжение, маркетинг и т.д.

Внутрифирменное планирование, в первую очередь, служит для постановки целей развития компании. Без ясного видения перспективы, надежного целеполагания, предвидения всех условий и последствий принимаемых управленческих решений невозможно развитие предприятия. В свою очередь широкое применение современных форм и методов планирования позволяет использовать будущие благоприятные условия в деятельности предприятия, решить возникающие проблемы, а также способствует более рациональному распределению ресурсов, улучшает контроль и координацию действий в организации.

ЗАО «Московская пивоваренная компания», выступающая в качестве объекта исследования, вышла на российский рынок напитков с продуктами собственного производства в сентябре 2008 года. В состав компании входят современный пивоваренный завод в России, а также собственные дистрибьюторский и логистический центры.

В настоящее время в организации применяются некоторые инструменты внутрифирменного планирования в целях эффективной организации производства. Так, глобальные цели повышения эффективности коммерческой деятельности включаются в долгосрочные планы компании, а сопутствующие им подцели детализируются в рамках оперативных планов. Процесс планирования предусматривает не только установление сроков исполнения работ, но и порядок их финансового обеспечения.

Постановка цели в рамках планирования осуществляется посредством реализации организационно-иерархической соподчиненности объектов планирования – цели развития организации в целом включают в себя подцели по участкам планирования. При этом, в качестве основы системы планирования выступает долгосрочная целевая программа, включающая в себя перечень целевых значений показателей эффективности.

Поставленные в начале исследования задачи магистерской диссертации решены следующим образом:

  1. Изучены теоретические аспекты внутрифирменного планирования, дано следующее теоретическое определение: внутрифирменное планирование – это непрерывный, упорядоченный процесс планирования, основанный на сборе и обработке информации в целях определения возможных перспектив развития предприятия, выбора наиболее эффективного варианта его функционирования.
  2. Выявлено, что основными принципами построения системы внутрифирменного планирования следует считать следующие:

– целенаправленность;

– сквозное планирование;

– скользящее планирование;

– централизация планирования;

– непрерывность планирования;

– сбалансированность планов;

– информационное и методическое единство.

  1. Выявлено, что деятельность, связанную с планированием, следует разделить на несколько этапов:

1) процесс разработки планов;

2) выполнение плановых решений;

3) контроль результатов.

Выявлено, что инструменты внутрифирменного планирования включают в себя:

– метод экспертных оценок;

– мозговой штурм (атака);

– анализ «разрывов» (GAP-анализ);

– анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ);

– метод проверочного списка (метод оценки по системе баллов);

– концепция жизненного цикла товара;

– метод PIMS;

– модель Мак-Кинси;

– бизнес-план.

  1. Выявлено, что целевая ориентация системы планов осуществляется в ЗАО «МПК» при помощи организационно-иерархической соподчиненности и естественно обусловленной кооперации объектов планирования. Основой системы планов является долгосрочная целевая программа, содержащая главные установочные показатели деятельности структурных единиц и предприятия в целом.
  2. Разработаны рекомендации по реализации рискориентированного внутрифирменного планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса.

По итогам произведенного исследования выявлено, что в настоящее время в ЗАО «МПК» наблюдается расхождение плановых и фактических показателей. Таким образом, основной целью эффективного применения инструментов внутрифирменного планирования должно стать устранение данных расхождений.

В настоящее время в условиях ЗАО «МПК» рекомендуется внедрение следующей системы управления рисками:

  1. Первый уровень защиты компании от рисков – на уровне операционных процессов, осуществление ежедневного контроля и управления рисками на основе установленных процессов и управления проектами.
  2. Второй уровень защиты – на корпоративном уровне; включает в себя формирование понимания об основных областях рисков и контролей и системы мониторинга на корпоративном уровне, а также процесс оценки результатов деятельности на уровне группы.
  3. Третий уровень защиты – внутренний аудит, внешний аудит и другие мониторинговые функции, предоставляющие независимую оценку операционной эффективности процессов на первых двух уровнях защиты.

Разработанная методика рискориентированного внутрифирменного планирования для второго уровня защиты включает в себя качественный и количественный анализ выявленных рисков. Методика включает в себя следующие этапы:

Этап 1 – Качественный анализ рисков.

1.1. Письменный опрос экспертов.

Результатом реализации подэтапа № 1.1 будет являться перечень рисков, представляющих, по мнению экспертов, наибольшую опасность.

1.2. Балльная оценка и классификация рисков, выявленных экспертами.

После того, как выявлены все соответствующие события (риски), их необходимо оценить и классифицировать при помощи баллов. Результатом реализации подэтапа 1.2 и этапа № 1 в целом будет являться определение рисков, характеризующихся «высоким» и «очень высоким» уровнями воздействия.

Этап 2 – Количественная оценка рисков.

2.1. Определение вероятности риска и объединение критериев оценки в матрицу рисков.

Помимо уровней и критериев воздействия риска, необходимо оценить вероятность возникновения события. Результатом реализации подэтапа 2.1 будет являться положение о том, что дальнейшему анализу подлежат риски, уровень воздействия которых «высокий» и «очень высокий», а уровень вероятности наступления – «вероятный» и «ожидаемый».

2.2. Анализ чувствительности.

Анализ чувствительности проекта предполагает оценку влияния на результаты проекта тех рисков, которые выявлены на предыдущих подэтапах методики как наиболее опасные.

Результатом реализации подэтапа 2.2, этапа № 2 и методики управления рисками в целом будет являться выявление риска, обладающего наибольшим воздействием на результат инвестиционного проекта.

По результатам применения методики выявлено, что наибольшее влияние на деятельность компании оказывают следующие риски:

  1. Риск повышения цены топлива и невозможность его покупки в необходимых количествах в нужное время.
  2. Риск роста неплатежей потребителей и контрагентов.
  3. Риск непоступления либо недостаточного поступления средств по источникам финансирования.

Нивелирование данных рисков позволит достичь наибольшей степени эффективности ведения коммерческой деятельности. Таким образом, критерием эффективности применяемой методики будет являться возможность снижения срока окупаемости реализуемого проекта – эффективный подбор источников финансирования позволит избежать простоев, связанных с недостатком финансирования.

Исследование, проведенное на базе ЗАО «МПК», позволяет разработать рекомендации для компаний малого бизнеса в целях повышения эффективности их функционирования. Среди таких рекомендаций необходимо назвать следующие:

  1. Системный подход к управлению бизнес-процессами.

Системный подход позволит своевременно оценивать влияние внедрения инноваций на деятельность компании в целом.

  1. Разработка методик реализации ключевых бизнес-процессов.

Такая практика в значительной степени упростит процесс анализа эффективности реализации бизнес-процессов и процесс постановки задач перед сотрудниками.

  1. Создание отдельного подразделения в целях управления риском.

Такая практика позволит своевременно выявлять возможные риски и разрабатывать меры по их устранению, не допуская простоев в работе компании.

Таким образом, целью управления рисками должно стать не составление перечня всех возможных рисков, а идентификация рисков и их приоритетности исходя из специфики деятельности предприятия одновременно с установлением соответствующих процедур внутреннего контроля. В рамках системы управления рисками наиболее оптимальным будет являться внедрение элементов финансового планирования и анализа чувствительности реализуемых проектов в целях максимально возможного снижения возникающих в процессе коммерческой деятельности рисков.

Абсолютный эффект от внедрения мероприятия составит 335400 руб., экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит 2,07. Рассчитанные показатели являются положительными, что свидетельствует об эффективности внедрения мероприятия.

Таким образом, предлагаемая методика может рассматриваться в качестве инструмента внутрифирменного планирования и рекомендуется к внедрению на предприятиях малого и среднего бизнеса.

В рамках реализации инструментов рискориентированного внутрифирменного планирования наиболее оптимальным будет являться внедрение элементов финансового планирования и анализа чувствительности реализуемых проектов в целях максимально возможного снижения риска непоступления либо недостаточного поступления средств по источникам финансирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Список публикаций диссертанта:

  1. Барт Т.В. Балабанова С.И. Локализация развития малого бизнеса в регионе, как фактор устойчивости в глобальной экономической системе (на примере московского региона)//Статья в сборнике трудов конференции, издательство: Московский Университет им. С.Ю. Витте. М.: 2015 год, – С. 48-53
  2. Барт Т.В. Балабанова С.И., Глебова Т.И. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса//Научный журнал Tранспортное дело России. М.: 2017 год – № 6. – С. 120-123

Нормативно-правовые акты:

  1. Консультант плюс. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05 августа 2000 № 117-ФЗ//Собрание законодательства РФ, 2000. – № 32. – Ст. 3340.
  2. Консультант плюс. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 № 197-ФЗ//Собрание законодательства РФ, 2002. – № 1 (ч.1). – Ст. 3.
  3. Консультант плюс. Федеральный закон “О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации” – 24.07.2007 № 209-ФЗ – Ст.4.

Научные статьи, материалы из периодических изданий:

  1. Аврова И.А. Прибыль и НДС//М.: Бератор-Паблишинг, 2007. – 290 с.
  2. Александров Ю.Л., Терещенко Н.Н. Исследование рынка потребительских товаров: методологические основы, практика использования: Монография / Красноярск. гос. ун-т; Красноярск, 2000. – 320 с.
  3. Андрианова И.Д. Зарубежный опыт стратегического планирования// Современные тенденции развития науки и технологий, 2015. – № 4-5. – С. 10-11.
  4. Байков Е.А. Стратегическое планирование развития предприятий в условиях нестабильности//В книге: Стратегическое планирование развития промышленности: теория и инструментарий Бабкин А.В. Под редакцией А.В. Бабкина. Санкт-Петербург, 2013. – С. 148-160.
  5. Башкирова Ю.А. Вострецов А.М. Щегельский Д.В. Рынок корпоративного контроля в России//Академический вестник, 2012. – № 4. – С. 128-134.
  6. Белиев Р.Р. Рожков Д.А. Барабанов А.Н. Управление стратегическим планированием//В сборнике: Глобализация науки: проблемы и перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции, 2014. – С. 3-5.
  7. Белоусов В. Л. Шумянкова Н. В. Перцева О. В. Модель интеграционного внутрифирменного и стратегического управления промышленным предприятием//Современные проблемы науки и образования, 2013. – № 2. – С. 364.
  8. Воробьев А.Д. От бизнес-планирования к стратегическому планированию// Российский экономический интернет-журнал, 2014. – № 3. – С. 4.
  9. Глушецкий А. Механизмы компенсации недостаточности корпоративного контроля при формировании коллегиальных органов хозяйственных обществ//РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция, 2011. – № 2. – С. 605-610.
  10. Голощапова В.В. Формирование инструментов внутрифирменного и стратегического планирования на предприятиях// Статья в сборнике трудов конференции, издательство «Технологический университет», 2016. – С. 74-78
  11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков. М.: Финэкспресс, 2013. – 416 с.
  12. Дадаян А.С. Цыганова А.О. Теоретические аспекты управления финансовыми рисками предприятия//Science Time, 2015. – № 7 (19). – С. 117-122.
  13. Долгопятова Т.Г. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активации интеграционных процессов//Российский журнал менеджмента, 2004. – Т. 2. – № 2. – С. 3-26.
  14. Доленко О.В. Фадеева Е.А. Анализ различных подходов к стратегическому планированию на предприятии//Вестник магистратуры, 2013 – № 4 (19) – С. 130-133.
  15. Евстафьева Е.В. Попков В.П. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы. – СПб.: Питер, 2007. – 352с.
  16. Ефимов Е.Г. Аронова О.В. Проблема генезиса капитализма в социологии В. Зомбарта (методологические аспекты)// Известия Волгоградского государственного технического университета, 2013. – Т. 7. – № 7. – С. 25-28.
  17. Забодаева И.В. Формирование системы внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях России / Монография – М.: «Научный консультант», 2013. – 180 с
  18. Заргарян А.М. Эффективность управления малым и средним предпринимательством в специфических условиях регионального рынка// В сборнике: Череповецкие научные чтения – 2014 Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Отв. ред. К.А. Харахнин. Череповец: ЧГУ, 2015. – С. 144-147.
  19. Имашов С.Н. Теоретические аспекты формирования системы внутрифирменного планирования на предприятиях//Вопросы структуризации экономики, 2012. – № 4. – С. 33-42.
  20. Карибов А.П. Постиндустриальные перспективы развития конкуренции и монополии//Власть, 2012. – № 8. – С. 76-79.
  21. Е.А. Кыштымова, Н.А. Лытнева Инструменты механизма внутрифирменного и стратегического планирования промышленных предприятий// В сборнике: Вестник Орел ГИЭТ №1(27) – С. 50-52
  22. Козлова Е.В. Экономические механизмы выявления и ограничения оппортунического поведения в Российских корпорациях//Вестник Челябинского государственного университета. – 2012. – № 10 (264). – Экономика. – Вып. 38. – С. 117–121.
  23. Кузнецова М.А. Оппортунизм как следствие несовершенства контрактов// Ученые записки Орловского государственного университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки, 2012. – № 1. – С. 31-36.
  24. Кулешов С.А. Стратегическое планирование как элемент системы внутрифирменного планирования// Сервис в России и за рубежом, 2012. – № 10 (37). – С. 163-168.
  25. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. М.: – 2009. – 328 с.
  26. Милюченко М.В. Этапы и методы стратегического планирования//В книге: Реструктуризация экономики России и промышленная политика. Труды научной конференции с зарубежным участием. Под редакцией А.В. Бабкина. Санкт-Петербург, 2015. – С. 354-358.
  27. Минакова И.В. К вопросу оппортунистического поведения агентов в ситуации неплатежеспособности//Известия Юго-Западного государственного университета, 2012. – № 2-2. – С. 41a-49.
  28. Муллахметов Х.Ш. Зарождение и эволюция корпоративного контроля// Вестник Казанского государственного финансово-экономического института, 2012. – № 2. – С. 8-11.
  29. Мурунова И.А. Дергачева С.Н. Необходимые условия формирования эффективной системы корпоративного финансового контроля// Вестник Астраханского государственного технического университета, 2012. – № 4. – С. 239-241.
  30. Пансков В.Г. Налоги и налогообложение в Российской Федерации: Учебник для вузов. – 7-е изд., доп. и перераб. – М.: МЦФЭР, 2013. – 592 с.
  31. Писенко К.А. Цинделиани И.А. Бадмаев Б.Г. Правовое регулирование конкуренции и монополии в Российской Федерации: Курс лекций / Под ред. С.В. Запольского. – М.: Российская академия правосудия; Статут, 2012. – 414 с.
  32. Потравный И.М. Зомонова Э.М. Зандакова А.Б. Жалсараева Е.А. Оценка природного фактора в системе национального счетоводства (Байкальский опыт)// Экономическое возрождение России, 2013. – № 1. – С. 61-72.
  33. Радюкова Я.Ю. Естественные монополии: специфика функционирования в России на современном этапе// Социально-экономические явления и процессы, 2011. – № 1-2. – С. 187-193.
  34. Рассадкина А.С. Взаимодействие конкуренции и монополии//Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации, 2012. – № 150. – С. 93-98.
  35. Самарин И.В. Орлов А.И. Стратегическое планирование на предприятии: численные методы оптимизации многопараметрических функций в задачах стратегического планирования//Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО, 2014. – № 4. – С. 167-173.
  36. Саркисян С.С. Роль инструментов внутрифирменного планирования в развитии предприятия//Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право, 2011. – № 2-4. – С. 60-64.
  37. Татаровская Т.Е. Нормативно-правовое регулирование деятельности малых предприятий//Вестник Самарского государственного экономического университета, 2013. – № 4 (102). – С. 116-119.
  38. Тимофеев А. В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях / А.В. Тимофеев // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. – № 1. – С.80-88.
  39. Трачук А.В. Рынок покупателя как цель реформирования естественных монополий//Сибирская финансовая школа, 2010. – № 5. – С. 25-32.
  40. Тютюкин В.К. Предмет и задачи внутрифирменного планирования//Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 5: Экономика. 2007. – № 2. – С. 162-172.
  41. Чалова А.А. Семенова С.В. Управление финансами как важнейшая составляющая общей системы управления предприятием) // Статья в сборнике трудов конференции, издательство ООО «Издательско-информационный центр “Фабула»». Ставрополь, 2016. – 55 с.
  42. Черемин Г.Д. Монополия ка инструмент власти//Власть, 2012. – № 10. – С. 125-128.
  43. Шапошникова Н.В. Тронин С.А. Функции и инструменты финансового механизма корпоративного контроля в холдингах//Известия Волгоградского государственного технического университета, 2013. – Т. 10. – № 5. – С. 140-144.
  44. Шаститко А.Е. Новая институциональная экономическая теория [Текст]. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2012. – 253с.
  45. Широкова Ю.А. Концепция рискориентированного внутрифирменного финансового планирования// Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством, 2011. – № 2. – С. 67-73.
  46. Шорохова Л.В. Методология внутрифирменного планирования//Научный вестник МГИИТ, 2011. – № 5. – С. 91-96.

Научные журналы:

  1. Мкртчян Н.Д. Естественные монополии: проблемы функционирования и практика//Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал), 2011. – Т. 7. – № 3. – 45с.
  2. Носов А.П. методологические подходы к стратегическому планированию и управлению образовательным учреждением//Научно-методический электронный журнал Концепт, 2013. – № 3. – С. 2-12.
  3. Пантя Ю.М. История развития проблемы принципала-агента// Журнал экономической теории, 2011. – № 4. – С. 212-215.

Электронные ресурсы

удалённого доступа:

  1. Словари и энциклопедии на Академике. Словарь бизнес-терминов [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/business/19025. – Дата обращения: 2016.
  2. Введение в планирование. Функции планирования в рыночной среде. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://edu.dvgups.ru/metdoc/its/ekon_s/plan_kontrol/metod/up/frame/1.html.- Дата обращения: 2015.
  3. Отчет о результатах научных исследований региональных отделений Международной академии науки и практики организации производства [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://pandia.ru/text/79/070/91205.php. – Дата обращения: 2012.
  4. Основы внутрифирменного планирования производства [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studopedia.ru/. – Дата обращения: 2014.
  5. Direct Management. Прямое управление. Этапы разработки внутрифирменного плана. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.directmanage.ru/. – Дата обращения: 2015.

Иностранные источники:

  1. Betit B.E. Participatory action planning: integrating aspects of action research, organization development, and strategic planning – 2003.
  2. Berezovskyi  Pylypenko A. The role of behavioral finance

in enterprise management//scientific journal – 2016.

  1. More H. Strategic planning scenario planning or does your organization rain dance?// Management. – 2003. – С. 32.
  2. Phillips P.A. Moutinho L. The strategic planning index: a tool for measuring strategic planning effectiveness//Journal of Travel Research. – 2000. Т. 38. – № 4. – С. 369-379.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Укрупненный сводный план показателей ЗАО «МПК» на декабрь 2016 г.

Наименование показателя Стоимостная оценка показателя Срок достижения, дней
План Факт План Факт
Группа сбыта
Оборот (выручка), тыс. руб. 35000 32000 30 35
Чистая прибыль, тыс. руб. 15000 13200 30 35
Общее число сделок, ед. 15 10 30 30
Число эффективных сделок, ед. 15 10 30 30
Снижение общей величины дебиторской задолженности, тыс. руб. 500 225 30 32
Число новых клиентов, ед. 2 0 30
Группа маркетинга
Затраты на проведение рекламных кампаний, тыс. руб. 150 185 30 30
Группа материально-технического снабжения
Закупка сырья, тыс. руб. 3000 3500 30 30
Основное производство
Объем выпуска, тыс. руб. 1000 1000 30 30
Текучесть кадров, чел. 1 2 30 30
Группа работы с рекламациями
Снижение числа возвратов, тыс. руб. 200 189 30 30

 

[1]Заргарян А.М. Эффективность управления малым и средним предпринимательством в специфических условиях регионального рынка// В сборнике: Череповецкие научные чтения – 2014 Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Отв. ред. К.А. Харахнин. Череповец: ЧГУ, 2015. – С. 144-147.

[2]Е.А. Кыштымова, Н.А. Лытнева Инструменты механизма внутрифирменного и стратегического планирования промышленных предприятий// В сборнике: Вестник Орел ГИЭТ – №1(27) – С. 50-52.

 

 

[3] Татаровская Т.Е. Нормативно-правовое регулирование деятельности малых предприятий//Вестник Самарского государственного экономического университета, 2013. – № 4 (102). – С. 116-119.

[4] Консультант плюс. Федеральный закон “О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации” – 24.07.2007 – № 209-ФЗ – ст.4

[5] Введение в планирование. Функции планирования в рыночной среде. [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://edu.dvgups.ru/METDOC/ITS/EKON_S/PLAN_KONTROL/METOD/UP/frame/1.htm (дата обращения: 2015)

[6] Отчет о результатах научных исследований региональных отделений Международной академии науки и практики организации производства [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://pandia.ru/text/79/070/91205.php (дата обращения: 2008)

[7] Забодаева И.В. Формирование системы внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях России. Монография / М.: «Научный консультант», 2013. – 180 с

[8] Александров Ю.Л., Н.Н. Терещенко Исследование рынка потребительских товаров: методологические основы, практика использования: Монография / Красноярск. гос. ун-т;  Красноярск, 2000. – 320 с.

[9] Основы внутрифирменного планирования производства [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://studopedia.ru/ (дата обращения: 02.02.2014)

[10] Direct Management. Прямое управление. Этапы разработки внутрифирменного плана. [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.directmanage.ru/ (дата обращения: 2015)

[11] Тютюкин В.К. Предмет и задачи внутрифирменного планирования//Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 5: Экономика – 2007 – № 2 – С. 162-172.

[12] Байков Е.А. Стратегическое планирование развития предприятий в условиях нестабильности//В книге: Стратегическое планирование развития промышленности: теория и инструментарий Бабкин А.В. Под редакцией А.В. Бабкина. Санкт-Петербург – 2013. – С. 148-160

[13] Мельник Е. С. Инструменты внутрифирменного планирования на предприятиях // Молодой ученый, 2011. — №9. — С. 97-99.

[14] Мельник Е. С. Инструменты внутрифирменного планирования на предприятиях // Молодой ученый, 2011. — №9. — С. 97-99

[15] Андрианова И.Д. Зарубежный опыт стратегического планирования// Современные тенденции развития науки и технологий, 2015. – № 4-5. – С. 10-11.

[16] Саркисян С.С. Роль инструментов внутрифирменного планирования в развитии промышленного предприятия//Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право, 2011. № 2-4. С. 60-64

[17]Широкова Ю.А. Концепция риск-ориентированного внутрифирменного финансового планирования// Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2011. № 2. С. 67-73.

[18]Дадаян А.С. Цыганова А.О. Теоретические аспекты управления финансовыми рисками предприятия//Science Time, 2015. – № 7 (19) – С. 117-122.

[19] Ставка по НДФЛ в 2017 г. составляет, в общем случае, 13%

 

[20] Взносы в ПФР в 2017 г. составляют, в общем случае, 22%; в ФСС – 2,9%; в ФФОМС – 5,1%

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.