Содержимое

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность выбранной темы настоящей выпускной квалификационной работы обусловлена необходимостью изучения проблемы конкурентных преимуществ и их роли в повышении экономической эффективности российских хозяйствующих субъектов.

Экономические преобразования в России, положили начало преобразованиям в развитии национальной экономики.

Различные виды экономической деятельности, динамично развиваются в течение последних десяти лет, многие из них относятся к высокорентабельным отраслям, к которым проявляют повышенный интерес отечественные и зарубежные инвесторы. Устойчивый рост объемов производства был достигнут благодаря модернизации действующих и строительства новых предприятий, внедрению новейших технологий, повышению качества продукции и соответственно ее конкурентоспособности.

Между тем, в последние годы российские рынки сбыта характеризуются ростом предложения при одновременном сокращении спроса на товары, а также и услуги. Такое положение усиливает конкуренцию между владельцами предприятий. Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ является изготовление и сбыт,  как товаров, так и работ, а также услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких товаров или же услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили сходные виды продукции предприятий-соперников.

Практическое значение указанных проблем и объективная необходимость адаптации научных подходов к разработке инструментария оценки и поиск новых конкурентных преимуществ предприятий и всех прочих коммерческих организаций, активно хозяйствующих на рынках, позиционирования их на рынке для определения стратегии конкурентного поведения с учётом приоритетных видов экономической деятельности обусловили актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Объектом исследования является деятельность ООО «Бизнес Плаза», входящая в состав ГК «ГЕМА». На рынке юридических и консалтинговых услуг.

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, которые возникают в процессе разработки проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ коммерческой организации.

Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке проекта достижения конкурентных преимуществ коммерческой организации ООО «Бизнес Плаза», относящаяся к ГК «ГЕМА».

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решить следующие задачи:

– рассмотреть теоретические основы конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, а также их роли в повышении экономической эффективности деятельности предприятия;

– проанализировать особенности разработки проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ;

– оценить существующую конкурентную позицию и конкурентные преимущества коммерческой организации ООО «Бизнес Плаза», как участника ГК «ГЕМА»;

– разработать проект по формированию дополнительных конкурентных преимуществ коммерческой организации ООО «Бизнес Плаза», входящей в состав ГК «ГЕМА»;

– оценить социально-экономическую эффективность проекта.

В ходе исследования применялись как общенаучные методы исследования (наблюдение, логический и структурно-функциональный анализ, аналогия), так и специальные приемы и процедуры (сравнение и обобщение).

Глава 1. Теоретические аспекты разработки проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ предприятия

1.1 Конкуренция и виды конкурентных преимуществ предприятия

 

В современном мире ключевым понятием является конкурентоспособность. Однако современная экономическая наука не дает как единой общепринятой трактовки содержания категории «конкурентоспособность», так и единого общепринятого подхода к методам ее оценки и формирования.

В общем случае под конкурентоспособностью принято считать способность конкурировать на рынках товаров и услуг. Трактуя понятие «конкурентоспособность», многие авторы опираются на термин «конкуренция», определяя его как «экономическое соревнование». Однако в современной экономике все чаще термин «конкурентоспособность» используется для определения категорий разного уровня: конкурентоспособность: товара, фирмы, отрасли государства.

В зависимости от особенностей конкурентной борьбы и преобладания тех или же иных конкурентных преимуществ обычно различаются рынки совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополистические или монополистические рынки[1].

Сегодня поиск конкурентных преимуществ на рынках сбыта осуществляется не только за счет регулирования цен, но и качественными характеристиками продукции (работ или же услуг), сроками поставок, гарантиями,  надежностью и уровнем репутации поставщиков, возможностями реализации на условиях кредита, уровнями послепродажного обслуживания и прочими условиями. Конкурентные преимущества, которыми хозяйствующие субъекты обладают по сравнению со своими конкурентами, согласно теоретической позиции М. Портера, в основном обусловлены: а) возможностями самих коммерческих субъектов производить и продавать товары (или же услуги) с суммарно меньшими издержками, чем у конкурентов; б) возможностями обеспечивать потребителей большим количеством потребительских свойств сходных товаров[2].

Таким образом, конкуренция – природа рыночных отношений между изготовителями и продавцами однородных видов продукции и услуг, то есть процессы, в ходе которых сами хозяйствующие субъекты стремятся привлечь потребителей к именно своим видам продукции[3]. Конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка.

Конкуренция на рынке выполняет четыре основных функции: регулирования, мотивации, распределения и контроля.

Как известно, конкурентные преимущества хозяйствующих субъектов представляют собой сложные экономические категории. На основе проведенного анализа имеющихся научных публикаций по проблемам конкурентных преимуществ предприятий нами выделены три основных ее характеристики[4].

Это, во-первых, возможности адаптивности хозяйствующих субъектов к изменениям окружающей среды; во-вторых, конкурентные преимущества в рамках комплекса маркетинга; в-третьих, собственные результаты экономической деятельности (в сравнении с конкурентами)[5].

 

1.2. Особенности разработки проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ

 

В настоящее время в науке управления наиболее эффективными методами управления всеми происходящими в организациях изменениями признаны модели проектного менеджмента. Проектный менеджмент – это метод и одновременно инструмент, используемый для целей разработки и реализации стратегических планов развития хозяйствующих субъектов. Создание принципиально нового бизнеса, разработки и внедрения выпуска новых видов продукции или предоставление принципиально новых услуг, проведение особо значимых мероприятий, проведение переговоров с бизнес партнерами – все это примеры разнообразных проектов. Именно все возможные «изменения» являются сутью любых проектов, а проектный менеджмент при этом выступают универсальными технологиями максимально эффективных управлений происходящими изменениями[6].

Проектирование относится к процессам разработок, составления проектов.

Проекты – это разовые виды деятельности, имеющие определенные начальные и конечные виды стоимости, четко определенные целями, рамками и, как правило, бюджетом.

Проекты представляют собой организационные границы для планомерных, систематических и построенных на методических правилах получения знаний, идей и результатов.

Системы управление проектами является приложением знаний, опыта, методов и методик организации работ проектов для удовлетворения требований, предъявляемых к тем или иных проектов, и ожиданий участников проектов[7]. Чтобы в полной мере удовлетворить существующие требования и ожидания, необходимо найти оптимальные сочетания между целями, сроками реализации, издержками, качественными критериями оценки и иными характеристиками проектов.

Управление проектами подчиняются четкой логической схеме, которые связывают между собой различные сферы знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проектов обязательно присутствуют одни или несколько целей. Под целями при этом следует понимать не только итоговые результаты проектов, но и максимально оптимальные пути достижения запланированных результатов (например, применяемые в проектах технологии, системы управления проектами).

Достижение целей проектов любого рода могут быть реализованы разнообразными средствами и способами. Для сопоставления данных способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки разнообразных вариантов исполнения проектов входят сроки, и стоимость достижения прибыли. При этом запланированные цели и качественные параметры обычно служат значимыми ограничениями при рассмотрении и оценок разнообразных вариантов. Конечно, возможно применение и иных критериев и ограничений, в частности имеющихся ресурсов.

Для управления проектами следует применять определенные рычаги воздействия. Влиять на методы достижения результатов проектов, утверждаемые цели, критерии оценки качественных параметров, сроки и стоимости выполненных работ можно, используя наиболее эффективные технологии, составы, назначения и объемы затрачиваемых ресурсов на выполнение определенных объемов работ. Таким образом, как используемые технологии, так и ресурсы проектов также следует относить к главным рычагам управления проектами. Кроме того, для целенаправленного и эффективного расходования имеющихся ресурсов необходимо обеспечивать соответствующие трудовые усилия. Это в большей степени относится к структурам управления проектами, эффективной организации информационных взаимодействий участников реализуемых проектов, эффективным управлением сотрудниками[8].

Проектирование конкурентных преимуществ — это временные мероприятия, предназначенные для создания особых продуктов или услуг, отличающихся уникальностью и вполне способных привлечь внимание потребителей, обеспечив тем самым устойчивые рынки сбыта и создать особые конкурентные преимущества[9].

Критерии временности, по сути, означают, что у любых проектов есть как начальные, так и конечные сроки их реализации, когда достигаются все запланированные и намеченные цели, либо существует четкое осознание того, что сформулированные и утвержденные цели не смогут быть достигнуты в установленные сроки или же издержки превышают доходы от достижения тех или иных конкурентных преимуществ по проектам. Свойства «Уникальности» означают, что проектируемые виды продукции или услуг значительно отличаются от всех прочих сходных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов или услуг проектов обусловливает потребности последовательных уточнений их, точно установленных характеристик по мере выполнения проектов.

Источники информации, применяемые при управлении проектами, обычно не всегда полноценно достоверны. Учет неопределенности исходных источников информации нужен и при реализации стадий планирования проектов, и для обоснованных управленческих решений в части реализации конкурентных преимуществ. Процессы оценки и учета неопределенностей осуществляются при анализе рисков достижения конкурентных преимуществ тех или иных проектов.

Любые проекты, в том числе и в сфере обеспечения конкурентных преимуществ в процессе своих реальных воплощений проходят различные этапы, называемые в совокупности жизненными циклами проектов.

Рассмотрим особенности жизненных циклов проектов с учетом особенностей достижения конкурентных преимуществ.

Обычно проекты разделяются на фазы для обеспечения процессов более высокого качества с определенными отсылками на сроки проводимых и текущих операций исполняющих хозяйствующих субъектов[10]. Совокупности данных стадий составляют жизненные циклы проектов и связывают начальные стадии проектов с конечными сроками их завершения.

Выделяют три основные этапы соответствующих циклов – начальные стадии, стадии выполнения проектов, стадии закрытия.

Жизненные циклы тех или иных проектов обычно определены следующими условиями[11]:

Какие именно технологические или же организационные работы должны быть проведены на каждой стадии (например, на каких именно этапах должен быть осуществлен мониторинг конкурентной среды).

В какой именно момент времени каждого этапа должны быть осуществлены поставки продукции и как в дальнейшем буду проходить проверки и подтверждения каждого результата поставок.

Кто из представителей команды тех или иных проектов участвует в каждых этапах реализации (например, одновременно осуществляемые процессы инженерных изысканий, обуславливают необходимость участия специалистов в работах по проектированию)

Рассмотрим особенности жизненных циклов тех или иных проектов, исходя из необходимости достижения конкурентных преимуществ

Сначала появляются определенные идеи и формируются потребности в создании новых видов конкурентоспособных услуг или продукции. Эти идеи дают необходимые основания для формирования определенных бизнес-планов, проектов в части внедрения новых конкурентоспособных услуг или же продуктов. Инициируются проекты, в ходе которых проходят определенные стадии: начальные (на этапах разработки, планирования и последующего утверждения), выполнения определённых этапов работ и завершения уже реализованных проектов. В процессе разработки определенных конкурентных преимуществ те или иные хозяйствующие субъекты продолжают свои обычные виды деятельности. По завершению проектов, готовые виды продукции или же услуг, обладающие определенными конкурентными преимуществами принимаются менеджментом в структуру хозяйственной деятельности и управления, что означает начало жизненного цикла конкурентоспособных услуг или продукции. В процессе использования спроектированных конкурентных преимуществ, неизменно возникают потребности в доработках или внесении изменений в проекты, это является основаниями для внесения новшеств в коммерческую деятельность, инициирования и создания новых услуг или продукции, а, следовательно, и новых проектов[12].

Для эффективного планирования проектов сами проекты должны быть хорошо структурированы[13].

Резюме – часть проектов, с которой знакомятся в первую очередь и которая в определенном смысле представляет собой «визитную карточку» всех запланированных мероприятий. В зависимости от конкретно поставленной цели (или ряда целей) необходимо тщательно продумать концепцию бизнес-плана, его логическое развитие, всю идеологию построения бизнес – предложения, проекта[14].

Основными элементами проектов являются титульный лист, вводная часть (резюме бизнес-проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (описание сущности проекта) и разделы внутрифирменного планирования.

Начало проектов при этом связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть: – ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проектов; – достижение проектами заданных результатов; – прекращение финансирований тех или иных проектов; – начало необходимой деятельности по внесению в проекты серьезных изменений, не предусмотренных первоначальными идеями (модернизации проектов и проектных решений);

– выводы объектов проектов из сферы эксплуатации.

При текущем планировании тех или иных проектов их необходимо структурировать с целью получения эффективных конечных финансовых результатов при его последующей реализации. Структурированные проекты представляют собой разветвленные сети пошаговых процессов их поэтапной реализации (рисунок 1.1).

Проект
Технологический этап внедрения проекта
Представление всего комплекта работ (в укрупненном виде)
Детализация предстоящих работ по внедрению проекта
Рассмотрения отдельных видов единичных работ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Содержание структурированного проекта[15]

Структуризация проекта может быть ориентирована на конечный результат, или на достижение определенных фаз жизненного цикла проекта. Соответственно структуры проектов также могут быть разными, определенные различия обусловлены различной направленностью работ[16].

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как-то:

  1. Метод ПАТТЕРН, который позволяет одновременно сформировать и проанализировать иерархическую структуру проекта.

Схема последовательной реализации метода ПАТТЕРН (который буквально, в переводе с английского расшифровывается как помощь планированию с использованием относительных показателей технической оценки) приведена на Рис. 1.2.

   Дерево целей
Коэффициенты относительной важности (связи)
Коэффициенты взаимного влияния
Коэффициенты состояния и сроков разработки
    Нормативный

прогноз

Исследовательский                (поисковый)

прогноз

 

Анализ

Рисунок 1.2 – Принципиальная схема метода ПАТТЕРН

При использовании метода ПАТТЕРН поисковый прогноз осуществляется в обратном порядке: осуществляется поиск тенденций развития современного состояния и определяются возможные состояния проекта в будущем при сохранении определенных тенденций.

Общее осуществление нормативного и поискового типов прогнозов обеспечивает совпадение научно-технических возможностей организации с ее текущими хозяйственно-экономическими потребностями. В ходе нормативного прогноза строится именно дерево целей, а эксперты оценивают коэффициенты эффективности их последовательной реализации[17].

  1. Дерево целей и результатов. Данный метод является первой по времени разработки планом декомпозиции основной (главной) цели проекта на его составные части. Дерево целей можно построить в соответствии с существующей структурой определенных проектов. В вершине дерева ставится общая (генеральная) цель, на последующих уровнях, цели располагаются в иерархической соподчиненности, как декомпозированные цели соответствующего уровня, вплоть до целей самого нижнего уровня, соответствующих элементарным мероприятиям и действиям в определенном проекте.

Дерево целей представляет собой графическую схему возможных связей между целями определенных этапов проекта и определенными способами их достижения в виде четкой иерархической структуры, которая разветвляется в порядке детализации. На верхнем (нулевом) уровне расположена главная цель проекта, для достижения которой разрабатывается собственно проект. Следующие уровни могут называться направлениями, программами, проектами, заданиями, функциями в зависимости от масштабов генерального целеполагания и степени его дальнейшей детализации[18].

Для каждого уровня дерева целей вводится ряд критериев оценки важности реализации. Кроме того, могут быть использованы также экспертные оценки, посредством которых, определяются весовые значения критериев и показателей, характеризуются взнос определенного этапа работ в обеспечении реализации проектов[19].

Достоинство ранжирования как метода экспертной оценки – простота осуществления процедуры, что не нуждается в специальном обеспечении экспертов. Однако при числе объектов более 10, эксперты затрудняются в построении ранжированного ряда. Поэтому на экспертном уровне оценивания часто используется процедура установления преимущества объектов путем сравнения комбинаций всех возможных пар. При этом могут использоваться такие числовые представления[20]:

Общее количество баллов, что может быть набрано, определяется за формулой:

(1.1)

где Nmax – общее количество баллов, выставленное экспертами.

  1. Дерево задач является методом, включающим в себя разработку структурной модели проекта по декомпозиции задач проекта на его составные части. Состав задач проектов, при реализации рассматриваемого метода может быть определен исходя из целей проекта, его конечного результата и предпроектного состояния проектируемого предмета – продукта, определенных бизнес-функций или услуг[21].

Такого рода методика, основанная на разбиении проекта на более конкретные задачи – позволяет представить его в виде вполне управляемых компонентов системы реализации проекта.

  1. Дерево работ. При реализации данного метода, на каждой стадии планирования экспертами должен быть разделен весь комплекс работ по проекту на части. Названная процедура, известна как составление дерева работ проекта (WBS – Work Breakdown Structure). Подобного рода дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования специалист организации может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Это – последние элементы подразделов, за которые ответственны строго определенные сотрудники организации или соответствующие отделы. Пакет работ не следует отделять от всего комплекса работ проекта, взаимосвязь этого пакета с остальной частью проекта должна быть определенной и четкой. Помимо этого существующие связи между уровнями определенных работ не должны быть усложнены настолько, чтобы затруднялась их последующая координация[22].

Сетевые диаграммы отображают сетевые модели в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Эти графы, называемые сетью типа вершина-работа или диаграммами предшествования, являются наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.

Диаграмма Ганта по сути, представляет из себя горизонтальную линейную диаграмму, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

По результатам такой оценки участники принимают решение о своем участии в проекте или об отказе от такого участия.

 

1.3. Методы оценки эффективности проекта по формированию дополнительных конкретных преимуществ предприятия

Понятие метода чистой современной стоимости

Данный метод, как это следует из его названия, основан на использовании понятия чистого современного значения стоимости (Net Present Value) проекта:

(1.2)

где I – сумма первоначальных капиталовложений; CFt – чистый денежный поток за период t; r – стоимость капитала, привлеченного для инвестирования проекта.

Очевидно, что если современная стоимость притока денежных средств от проекта превысит приведенную стоимость суммы (в общем случае) капиталовложений, рассматриваемый проект будет иметь положительную чистую приведенную стоимость.

Из изложенного выше можно сделать следующие очевидные выводы:

  1. Проект должен быть принят, если его чистая современная стоимость положительна (например, как в нашем примере).
  2. Из двух проектов выбирают, естественно тот, который характеризуется наибольшей чистой современной стоимостью[23].
  3. При увеличении ставки дисконтирования (нормы доходности капитала) значение критерия NPV уменьшается.

Важно также отметить, что чистая современная стоимость является аддитивным в пространственно-временном аспекте критерием, т.е.

NPV(A + В) – NPV(A) + NPV(B)                                           (1.3)[24].

Следовательно, чистая современная стоимость совокупности проектов, как, например, целого предприятия равна сумме приведенных стоимостей проектов, которые его составляют. Кроме того, в NPV учитываются как срок жизни проекта, так и все доходы (расходы) на всех его этапах.

При практическом использовании метода NPV достаточно сложной проблемой является выбор (обоснование) дисконтной ставки. Поэтому для такой фирмы приемлемой дисконтной ставкой будет средняя взвешенная стоимость капитала (Veighted Average Cost of Capital, VACC):

VACC=                                                                  (1.4)

Где kj – цена j-гo источника средств фирмы; dj – удельный вес j-го источника в общей их сумме[25].

Рассмотрим, как осуществляется разделение денежных потоков на входные (выходные), оценив с помощью метода NPV конкретный инвестиционный проект.

Оценка эффективности методом NPV с учетом инфляции и без.

Для учета инфляции при оценке эффективности инвестиций коэффициент дисконтирования (доходности) должен быть скорректирован на величину темпа инфляции i в соответствии с выводами из известного эффекта Фишера:

(1+ rном) = (1 + rреал )(1+ i),                                                                (1.5)

откуда rном = rреал +i+i rреал.                                                        (1.6)

Чем выше отклонение фактических доходов от ожидаемых, тем выше дисперсия[26].

Выводы

Таким образом, на основании всего вышеизложенного, необходимо сделать следующие выводы: успех или неудача проекта определяются в зависимости от стоящих передним целей. Однако при этом необходимо рассматривать некоторые дополнительные элементы, имеющие отношение к осуществлению проекта, например его организацию, персонал, среду выполнения, а также те методы и инструменты, которые применяются для осуществления проекта.

Успешность самого объекта подразумевает приемку проекта и его рентабельность.

Глава 2. Анализ условий и предпосылок к разработке проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ предприятия, входящего в состав ГК «ГЕМА» – ООО «Бизнес Плаза»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ГК «ГЕМА», в том числе ООО «Бизнес Плаза»

 

ГК «ГЕМА» была создана в 1992 году как автомобильная фирма, специализирующая на продаже легковых автомобилей. В настоящее время «ГЕМА» – это крупнейший в России динамично развивающийся многопрофильный автотранспортный холдинг, который по рейтингу журнала Forbes занимает 73 место в списке 200 крупнейших частных российских компаний.

В сферу интересов ГК «ГЕМА» в настоящее время входит, как торговля и сервисное обслуживание автомобилей, так и ответственное управление недвижимостью. С этой целью структуру ГК «ГЕМА» в феврале 2012 г. была включена ООО «Бизнес Плаза».

ООО «Бизнес Плаза» зарегистрирована по следующему юридическому адресу: 125362, город Москва, улица Циолковского, дом 7, помещение 3П. В соответствии с регистрационными документами основным видом коммерческой деятельности в настоящее время является управление всеми видами недвижимого имущества на основе возмездных договорных отношений, по желанию клиентов и заказчиков реализация объектов недвижимости, а также поиск недвижимости по запросам клиентов.

ООО «Бизнес Плаза» — профессиональный оператор недвижимости, работающий на рынке с февраля 2012 года и объединяющий команду профессионалов. Основным направлением коммерческих интересов данной компании является элитная коммерческая недвижимость Москвы и Московской области, а также «Летней Столицы» – города Сочи и горнолыжного курорта «Красная Поляна». Постоянными партнерами ООО «Бизнес Плаза» являются ведущие российские банки и инвестиционно-строительные компании, которые надежно зарекомендовали себя на рынках строительства коммерческой недвижимости.

Специалистами компании накоплен большой опыт в области ответственного управления недвижимости, предоставления консалтинговых услуг в части юридического сопровождения купли продажи различных объектов недвижимого имущества, в вопросах разработки и осуществления инвестиционных проектов строительства как элитной, так и стандартной коммерческой недвижимости.

Прежде всего, ООО «Бизнес Плаза» – это, конечно же, работающие сотрудники, которые работают согласно регламентам должностной деятельности.

Организационная структура управления данным коммерческим предприятием — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ООО «Бизнес Плаза» сотрудники могли наиболее эффективно добиваться поставленных перед ними целей[27].

Организационная структура компании «Бизнес Плаза» (Приложение 1) подчинена процессу ее хозяйственной деятельности: оказанию услуг по ответственному управлению недвижимостью, продажи, обмена и приобретения объектов недвижимого имущества, а также оказания консалтинговых услуг при решении проблем заказчиков, непосредственно связанных с их недвижимым имуществом. Подобная структура управления позволяет своевременно оказывать услуги и исполнять заказы клиентов и обеспечивать как выполнение сложных комплексных услуг, так и отдельных заказов.

В штате ООО «Бизнес Плаза» работает 20 специалистов и сотрудников: генеральный директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер, начальник отдела продаж, начальник отдела маркетинга, маркетолог, секретарь, бухгалтер,  специалист по персоналу, веб-дизайнер, 2 юриста, 2 аудитора, 2 менеджера по работе с клиентами и 4 брокера по управлению, продаже и обмену жилья.

Генеральный директор имеет все права и полномочия без доверенности действуя от имени Общества и осуществляя повседневное руководство ООО «Бизнес Плаза».

Заместитель генерального директора в своей деятельности находится в непосредственном подчинении у генерального директора. Основными полномочиями заместителя генерального директора ООО «Бизнес Плаза» являются: контроль за организацией финансово-хозяйственной деятельности, планирование перспектив дальнейшего развития компании.

К обязанностям главного бухгалтера ООО «Бизнес Плаза» в настоящее время относятся:

– осуществление организации бухгалтерского учета всех направлений коммерческой деятельности;

– контроль за полнотой и своевременностью начислений и перечислений налогов и сборов в бюджетную систему России, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, своевременного перечисления заемных денежных средств в коммерческие банки.

Бухгалтер компании ООО «Бизнес Плаза» осуществляет учет текущих коммерческих операций данного хозяйствующего субъекта.

Начальник отдела продаж ООО «Бизнес Плаза» планирует, организует и осуществляет контроль за деятельностью брокеров и юристов компании.

Брокеры компании ООО «Бизнес Плаза» работают непосредственно в сфере оперативного и ответственного управления, купли-продажи и обмена коммерческой недвижимости, а также осуществляют операции по оформлению земельных участков, их передаче на правах аренды, или же куплю-продажу земли. У каждого из брокеров есть собственная базы клиентов, а также земельных участков и объектов коммерческой недвижимости. С каждым клиентом брокеры ООО «Бизнес Плаза» работают на индивидуальной основе.

Юристы компании ООО «Бизнес Плаза» осуществляют контроль за законностью за законностью и правомочностью всех осуществляемых сделок и процессов управления объектами коммерческой недвижимости. Помимо этого в обязанности юристов ООО «Бизнес Плаза» в настоящее время входят: работа с клиентами и заказчиками, связанная с процессами оформления, регистрации сделок с коммерческой недвижимостью, представление интересов заказчика в судах общей юрисдикции и также в Арбитражных судах, осуществление претензионной работы, направление заявлений, жалоб и писем в Государственные инстанции.

Начальник отдела маркетинга ООО «Бизнес Плаза» осуществляет общее руководство деятельности маркетингового отдела.

В его должностные полномочия входит: разработка и внедрение общей концепции маркетинговых исследований рынка (по заказам клиентов) города Москвы и Московской области; анализ среды потребителей, оценка и анализ рынка сбыта, текущей конкурентной позиции данной компании на рынке управления и консалтинговых услуг, связанных с коммерческой недвижимостью. Кроме того сотрудники отдела маркетинга ГК «ГЕМА» осуществляют также  прогнозирование будущих объемов реализации (как у заказчиков, так и собственных услуг).

Менеджер отдела маркетинга осуществляет реализацию маркетинговой стратегии предприятия, а также разрабатывает рекламные медиа-планы ООО «Бизнес Плаза», проводит социологические опросы постоянных и будущих клиентов компании с целью выявления основных предпочтений потребителей.

Секретарь риэлтерской ООО «Бизнес Плаза» осуществляет делопроизводство, готовит проекты договоров об оказании риэлтерских и юридических услуг, встречает и сопровождает клиентов фирмы, ведет учет входящих и исходящей документации.

Специалист по персоналу, ведет найм, отбор и подбор сотрудников риэлтерской компании ООО «Бизнес Плаза», осуществляет хранение и учет личных дел специалистов, готовит информацию о необходимости обучения и повышения квалификации брокеров и юристов фирмы.

ООО «Бизнес Плаза» – недавно функционирующая на рынке, но весьма быстро развивающаяся коммерческая организация, неплохо зарекомендовавшая себя в управлении недвижимостью имущества ООО «Бизнес Плаза», руководство которой должны быть использованы только современные методы работы в данной сфере и имеющие немалые доли на рынке.

2.2. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия

 

Основные финансово-экономические показатели деятельности компании ООО «Бизнес Плаза» в 2013-2015 годы представлены в приложении 2 (См. прил. 2)

Анализ данных, представленных в приложении 2 (См. прил. 2), позволяет сделать следующие основные выводы.

В 2015 году выручка от реализации различных услуг ООО «Бизнес Плаза» составила 114300 тысяч рублей, что на 880 тысяч рублей больше, чем в 2014 году. В 2013 году, показатели выручки от реализации услуг составили 113420 тысяч руб.

Численность сотрудников ООО «Бизнес Плаза» в 2013 году составила 25 человек.

В 2014 году численность сотрудников анализируемой компании сократилась на два человека и составила по тогам 2014 года 23 человека. В 2015 году численность сотрудников в компании ООО «Бизнес Плаза» была сокращена еще на три человека (за счет увольнений работников по собственному желанию), составив на конец отчетного периода всего лишь 20 человек.

Производительность труда работающих в 2015 году значимо повысилась и составила к концу анализируемого периода 2390,8 тысяч рублей, что на 402,97 тысяч рублей больше, чем в 2014 году.

Рост выручки от реализации производимой продукции при неизменной численности работающих в компании ООО «Бизнес Плаза» привел к тому, что в 2014 году был увеличен фонд заработной платы – на 440 тысяч рублей. Вместе с тем следует указать, что заработная плата, как специалистов, так и служащих в компании ООО «Бизнес Плаза» на протяжении всех трех постоянно увеличивается. Так по итогам 2014 года среднегодовая заработная плата одного работающего увеличилась на 68,48 тысяч рублей         (что связано с увеличением фонда оплаты труда, а также одновременным сокращением численности сотрудников компании). В 2015 году размер среднегодовой заработной платы одного сотрудника компании ООО «Бизнес Плаза» также увеличился – на 93,52 тысячи рублей, что связано только с сокращением численности сотрудников ООО «Бизнес Плаза».

Показатели выручки, себестоимости и чистой прибыли в компании ООО «Бизнес Плаза» представлены в приложении 3.

Рост выручки от реализации разнообразных услуг компании ООО «Бизнес Плаза» при также весьма существенном увеличении себестоимости оказываемых услуг в 2015 году (на 9050 тысяч рублей) привел к снижению уровня рентабельности деятельности всей компании. Данный показатель в 2015 году составил 9,52 %, снизившись по сравнению с 2014 годом – на 3,77 процентных пункта.

Следует также указать, что показатели рентабельности деятельности компании ООО «Бизнес Плаза» в 2014 году по сравнению с 2013 годом также снизились (но не столь существенно) – на 0,39 процентных пункта.

Уменьшение совокупных объемов прибыли в 2015 году составило 3810 тысяч рублей, тогда как по итогам 2014 года только 331 тысячу рублей.

Рассмотрим удельный вес выручки от реализации услуг в компании ООО «Бизнес Плаза».

Исходные данные представлены в таблице 2.2

Таблица 2.2

Структура и востребованность услуг компании ООО «Бизнес Плаза»

Услуги 2013 год 2014 год 2015 год
Тыс. руб. Уд. вес, % Тыс. руб. Уд. вес, % Тыс. руб. Уд. вес, %
Управление коммерческой недвижимостью 53307,4 47 44577 39 31080,4 26
Юридическое сопровождение сделок с коммерческой недвижимостью 18147,2 16 20574 18 28689,6 24
Купля-продажа недвижимости и земельных участков 26086,6 23 35433 31 44229,8 37
Аренда недвижимости и земельных участков 15878,8 14 13716 12 15540,2 13
Итого 113420 100 114300 100 119540 100

Полученные данные, необходимо представить в виде следующей диаграммы (Приложение 4).

Анализ данных, представленных в таблице 2.2 и в приложении 4, позволяет сделать вывод о том, что как в 2014 г., так и в 2015 годы выручка от услуг в сфере управления коммерческой недвижимостью была весьма существенной (39% и 26% соответственно). Однако постоянное сокращения численности клиентов, доверяющих ООО «Бизнес Плаза» управление собственной коммерческой недвижимостью в течении 2014-2015 года привело к тому, что анализируемая компания вынуждена была наращивать объемы оказания риэлтерских услуг, то есть услуг непосредственно связанных с куплей продажей земельных участков и всех прочих объектов недвижимого имущества. Удельный вес сделок такого рода в 2014 году составил 31%, в то время как по итогам 2015 года – уже 37 %.

В 2015 году компания также увеличила количество сделок, связанных с юридическим сопровождением сделок с коммерческой недвижимостью. В 2014 году удельный вес подобных сделок составил 18 %, в то время как в 2015 году – 24 %.

Аренда недвижимости и земельных участков занимает незначительный удельный вес в общем составе выручки компании ООО «Бизнес Плаза».

Анализ данных позволяет сделать вывод о том, что руководство данной компании весьма чутко реагирует на се изменения потребительских предпочтений на рынках сбыта собственных услуг.

2.3. Оценка конкурентной позиции и конкурентных преимуществ предприятия

 

Для выявления резервов по повышению конкурентоспособности компании ООО «Бизнес Плаза» проведем всесторонний анализ характеристик деятельности данной коммерческой организации и ее основных конкурентов.

При проведении социологического исследования в ноябре 2016 г. было изучено отношение потребителей к компании ООО «Бизнес Плаза», и ее основным конкурентам: ООО «Перспектива Недвижимость», ООО «ЦО-Арбат Недвижимость», ООО «Корона».

Краткая характеристика основных конкурентов ООО «Бизнес Плаза» представлена ниже.

Коммерческая организация ООО «Перспектива Недвижимость» было открыто в г. Москва в марте 2013г.

Данная компания оказывает услуги – в основном юридическим лицам Москвы и Московской области, в части приобретения передачи в аренду объектов коммерческой недвижимости.

Коммерческая организация ООО «ЦО-Арбат Недвижимость» было зарегистрировано в Москве в январе 2008 г. ООО «ЦО-Арбат Недвижимость» своим клиентам предлагает следующие услуги:

– все виды сопровождения, связанные с приобретением и продажей собственного недвижимого имущества  юридических лиц;

– оказание помощи в подготовке к продаже юридическими лицами их собственного недвижимого имущества;

– оказание помощи при сдаче в аренду собственных объектов коммерческой недвижимости.

ООО «Корона» осуществляет собственную коммерческую деятельность в Московской области.

Данная организация специализируется в основном на оказании риэлтерских услуг как юридическим лицам, так и жителям данных регионов в сфере аренды купли-продажи, а также иных случаях распоряжения как коммерческой, так и частной недвижимостью.

Основными конкурентами компании ООО «Бизнес Плаза» выбраны компании: ООО «Перспектива Недвижимость», ООО «ЦО-Арбат Недвижимость», ООО «Корона» так, как они имеют схожий спектр предлагаемых услуг прежде всего юридическим лицам.

Проведем анализ исследуемой компании ООО «Бизнес Плаза» по сравнению с наиболее значимыми компаниями-конкурентами столичного региона.

Специализированные компании:

ООО «Перспектива Недвижимость» – доля рынка 28%

ООО «ЦО-Арбат Недвижимость» – доля рынка 36%

ООО «Корона» – доля рынка по схожим сделкам 21%

ООО «Бизнес Плаза» – доля рынка 15%

Структура доли рынка основных конкурентов ООО «Бизнес Плаза» представлена на Рис. 2.1.

Рисунок 2.1 – Структура доли рынка основных конкурентов

ООО «Бизнес Плаза»

Анализ данных, представленных на рисунке 2.1, позволяет сделать следующие выводы: в настоящий период времени именно общество с ограниченной ответственностью ООО «Бизнес Плаза» занимает весьма существенную долю рынка, работая в собственном сегменте ответственного управления недвижимостью, а также реализуя отдельные объекты недвижимого имущества, включая также и участки земли, а также офисные помещения. Это фактически означает, что именно ООО «Бизнес Плаза» оказывает весьма востребованные на рынке ответственного управления недвижимостью услуги.

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Бизнес Плаза» представлен в приложении 5.

На основании данных представленных в приложении 5 можно сделать вывод, что факторы, характеризующие ООО «Бизнес Плаза», такие как менеджмент организации, кадры и финансы имеют положительную оценку, по сравнению с деятельностью и научными исследованиями и разработками.

Сильные и слабые стороны предоставляемых коммерческих услуг ООО «Бизнес Плаза» представлены в табл. 2.3.

 

 

 

Таблица 2.3

Сильные и слабые стороны оказываемых услуг ООО «Бизнес Плаза»

п/п

Вид продукции (работ, услуг) Сильные стороны продукции (работ, услуг) Слабые стороны продукции (работ, услуг)
1 2 3 4
1 Консультация клиентов Высокая квалификация брокеров и прочих специалистов позволяет предоставить клиентам самую полную информацию о возможных операциях с коммерческой недвижимостью. Отсутствие единых правил корпоративного обслуживания клиентов, нередкое затягивание сроков оформления всех необходимых документов.
2 Аренда и покупка интересующих объектов коммерческой недвижимости в интересах клиентов Информационное обеспечение офиса, наличие специальных программ позволят предложить клиентам наиболее выгодные для них варианты приобретения или же аренды коммерческой недвижимости. Высокая себестоимость юридического сопровождения сделок  и отсутствие практической возможности существенного увеличения цен на услуги такого рода влекут за собой получение минимальной прибыли от оказания услуг при максимальных затратах времени сотрудников.
 

3

Юридическое сопровождение сделок с коммерческой недвижимостью Ежедневно в офисе находится 2 высококвалифицированных менеджера, что позволяет обслуживать несколько клиентов одновременно; максимально быстро находить наиболее выгодные для клиента предложения; обслуживать одного клиента (бронирование, заключение договора, оплата тура) с минимальными для клиента затратами времени. Реализация некоторых объектов коммерческой недвижимости через посредников (через сторонних риелторов), что не гарантирует заказчикам 100% наличие желаемых услуг на момент заключения сделок (договоров).

На основании табл. 2.3 можно сделать следующие выводы. Несмотря на то, что в ООО «Бизнес Плаза» работают квалифицированные сотрудники, а также существует возможности использования всех необходимых коммуникаций и информационных ресурсов, компании следует прежде всего, предлагать клиентам такие виды услуг, которые будут приносить ощутимую прибыть ООО «Бизнес Плаза».

В табл. 2.4 представлен рейтинг показателей качества услуг ООО «Бизнес Плаза» и ее прямых конкурентов, представленных по результатам маркетинговых исследований.

 

 

 

Таблица 2.4

Рейтинг показателей качества услуг ООО «Бизнес Плаза» и ее конкурентов

Показатели качества услуг

 

Компания Компания Компания Компания
 ООО «Бизнес Плаза» ООО «Перспектива Недвижимость» ООО «ЦО-Арбат Недвижимость» ООО «Корона»
Надежность работы сотрудников 4 4 4 5
Компетентность персонала 4 3 3 4
Местонахождения 4 3 5 4
Коммуникации 3 3 4 5
Доступность 5 3 3 3
Доверие клиентов 3 4 5 4
Наличие собственного сайта 2 2 5 4
Итого 25 22 32 29

5-отлично; 4-хорошо; 3-удовлетворительно

На основании анализа данных табл. 2.4, можно сделать вывод, что ООО «Бизнес Плаза» превосходит своих конкурентов по критериям «местонахождения», и «доступности», но уступает конкурентам по другим критериям.

Для проведения оценки позиции ООО «Бизнес Плаза» и его конкурентов строится таблица 2.5 «Взвешенная оценка конкурентов», в которой определяются весовые коэффициенты, по каждому показателю исходя из его значимости. Взвешенная оценка определяется как произведение балльной оценки по показателю на его весовой коэффициент.

По полученным данным можно сказать, что основным конкурентом для ООО «Бизнес Плаза» является компания – ООО «Корона». Что вполне объяснимо, организация существует довольно долгое время, пользуется доверием со стороны клиентов и имеет позитивную и вполне устойчивую репутацию.

 

 

 

 

 

Таблица 2.5

Взвешенная оценка конкурентов ООО «Бизнес Плаза»

Факторы конкуренто-способности Вес. коэф-фициент ООО «Бизнес Плаза» ООО «Перспектива Недвижимость» ООО «ЦО-Арбат Недвижимость» ООО «Корона»
1 Надежность работы сотрудников 0,21 0,84 0,84 0,84 1,05
2 Компетентность персонала 0,19 0,76 0,57 0,57 0,76
3 Местонахождения 0,05 0,25 0,15 0,25 0,2
4 Коммуникации 0,10 0,3 0,3 0,4 0,5
5 Доступность 0,10 0,5 0,3 0,3 0,3
6 Доверие клиентов 0,15 0,45 0,60 0,75 0,60
7 Наличие собственного сайта 0,20 0,4 0,4 1,0 0,8
  1 3,5 3,16 4,11 4,21

Конкурентный профиль компании ООО «Бизнес Плаза» представлен на рисунке 2.5.

Рисунок 2.2 – Конкурентный профиль ООО «Бизнес Плаза»

Анализ данных, представленных на рисунке 2.2, позволяет сделать вывод о том, что в качестве приоритетных проектов ООО «Бизнес Плаза» следует создавать собственный сайт с тем, чтобы увеличить число заказов, в большей степени завоевывать доверие клиентов, и обеспечивать большую надежность работу своих собственных сотрудников.

Оценка внешней стратегии ООО «Бизнес Плаза» проводилась на основе SWOT анализа, где попарно сравниваются сильные и слабые стороны деятельности компании с обозначением значимости каждого фактора посредством балльной оценки. Полученные результаты необходимо представить в виде следующей табл. (См. табл. 2.6).

Таблица 2.6

SWOT – анализ текущей позиции ООО «Бизнес Плаза»

Силы Слабости
Компания работает под собственной маркой и уже приобрела широкую известность на рынке услуг по управлению коммерческой недвижимости (4) Компания пользуется услугами нескольких риэлтерских агентств, которые навязывают схемы продаж и аренды коммерческой недвижимости конечным заказчикам. (3)
Обслуживание осуществляется на высоком уровне и ориентировано на различные по объемам бизнеса хозяйствующих субъектов. (5) Высокое качество обслуживания заказчиков возможно только при управлении коммерческой недвижимостью, что сужает возможности привлечения потенциально новых клиентов (4)
Высокий уровень профессиональных навыков обслуживающего персонала (5) Постоянные дополнительные расходы на обучение персонала (4)
Предоставление дополнительных гарантий правомерности и законности сделок с коммерческой недвижимостью клиентам (5) Высокие цены на страхование, информационное и правовое обеспечение, а также дополнительные услуги. (3)
Вип-клиентам предоставляется возможность воспользоваться дополнительными услугами ООО «Бизнес Плаза» на безвозмездной основе (4) Частое затягивание сроков. (4)
Возможности Угрозы
Привлечение новых клиентов за счет расширения ассортимента услуг по управлению и сопровождению сделок с коммерческими объектами недвижимого имущества(4) Больший ассортимент услуг такого рода у компаний-конкурентов города Москвы и Московской области (2)
Расширение  рынка коммерческой недвижимости (3)

 

Более низкие цены на сделки и услуги по управлению коммерческой недвижимости из-за кризиса национальной экономики 2014 года. (3)
Поддержка продаж со стороны   постоянных клиентов (4) Возможности реорганизации и угроза банкротства при низком уровне рентабельности (3)
Возможность корпоративного обслуживания клиентов

(5)

Повышенный предпринимательский  риск, вследствие нестабильности национальной экономики (3)

Для детального анализа и последующей оценки сильных или же слабых сторон  произведен  расчет средней интегральной суммы баллов силы и слабостей (возможностей и угроз) анализируемой ООО «Бизнес Плаза». Интегральная сумма баллов (баллы, поставленные в скобках в таблице 8 около каждого фактора) рассчитана  по пятибалльной шкале от 1 до 5 в зависимости от значимости и силы фактора

Получившиеся показатели необходимо сравнить между собой в той же последовательности, в которой они противостоят друг другу в таблице 2.7 (Рис. 2.6).

Рисунок 2.6 – Соотношение ключевых показателей SWOT- анализа ООО «Бизнес Плаза»

 

Выводы по главе

 

На основании анализа данных, можно сделать вывод, что основным конкурентом ООО «Бизнес Плаза» является сходная по видам оказываемых услуг ООО «Корона», который превосходит ООО «Бизнес Плаза» по факторам, характеризующим потенциал организации и по факторам, характеризующим дополнительный возможности привлечения клиентов из-за наличия собственного сайта.

Анализ внутренней и внешней среды ООО «Бизнес Плаза» выявил ряд существенных недочетов ее деятельности, наличие которых снижает конкурентоспособность анализируемой компании.

Рассмотрим их детальнее.

  1. недостаточный уровень известности ООО «Бизнес Плаза» на рынке обусловлен недостаточно развитой системой оповещения о месторасположении компании и основных направлений ее деятельности.
  2. Как показало исследование конкурентной среды, зачастую сотрудники ООО «Бизнес Плаза» не оказывают должного внимания клиентам, что также снижает конкурентоспособность исследуемой организации.
  3. В компании отсутствуют собственный сайт, что сказывается на объемах реализации услуг и качестве обслуживания клиентов.

 

Глава 3. Проект по созданию дополнительных конкурентных преимуществ ООО «Бизнес Плаза» (входящего в состав ГК «ГЕМА»)

 

3.1. Резюме проекта

Наименование проекта – совершенствование структуры оказания услуг за счет приема on line заявок на сайте Общества с ограниченной ответственностью «Бизнес Плаза».

Инициатор проекта – Генеральный директор ООО «Бизнес Плаза».

Цель проекта – повышение качества оказываемых услуг в сфере возмездного управления коммерческой недвижимостью, а также юридического сопровождения сделок с недвижимостью за счет открытия собственного сайта ООО «Бизнес Плаза» по сдаче коммерческой недвижимости в аренду и оказания специализированных консалтинговых услуг, связанных с арендой, а также куплей продажей коммерческой недвижимости (юридического сопровождения). Реализация проекта возможна фактически в любом регионе России, в рамках настоящего бизнес-плана финансовые расчеты привязаны к городу Москва и Московской области.

Задачи: разработать проект создания собственного сайта; разработать систему оказания услуг по ответственному управлению недвижимости; а также оказания on line услуг по сопровождению сделок с куплей продажей и арендой коммерческой недвижимости.

Миссия проекта: мы оптимизируем качество услуг на новых рынках сбыта (в других регионах и областях Российской Федерации) для обеспечения необходимых конкурентных преимуществ ООО «Бизнес Плаза» на рынке консультативных и риэлтерских услуг. Наш проект позволит создать доверительные отношения с клиентами, улучшить качество услуг в части ответственного управления коммерческой недвижимостью, с возможностью повышения профессионализма всех сотрудников компании ООО «Бизнес Плаза» в сфере предоставления соответствующих услуг высокого качества с целью достижения конкурентных преимуществ и повышения лояльности клиентов. Основными ценностями компании ООО «Бизнес Плаза» состоит в повсеместном обеспечении качества услуг и клиентоориентированности, как при традиционном, так и on line сотрудничестве.

Видение проекта: через восемь месяцев после завершения проекта в коммерческой организации ООО «Бизнес Плаза» успешно создан официальный сайт, и соответствующие on line услуги, которая позволила укрепить наши позиции на рынке консалтинговых и риэлтерских услуг не только регионов Москвы и Московской области, но также и иных регионов России за счет повышения как количества, так и качества оказываемых услуг. Реализация данного проекта будет способствовать приобретению новых конкурентных преимуществ в ООО «Бизнес Плаза», позволяя при этом существенно оптимизировать предпринимательскую деятельность и обеспечить рост прибыли компании ООО «Бизнес Плаза» на 53,8 %.

Компания ООО «Бизнес Плаза» располагает всеми необходимыми ресурсами и потенциалом для поступательного развития и расширения рынка риэлтерских и также консалтинговых услуг, поскольку затраты на реализацию данного проекта не столь существенные, а увеличение числа клиентов принесет дополнительный доход данной компании.

По завершению проекта будем иметь:

– оптимизированные схемы предоставления консалтинговых и риэлтерских услуг;

–  систему дополнительного премирования сотрудников компании ООО «Бизнес Плаза» за дополнительно оказываемые on line услуги.

Ресурсы, используемые в процессе исполнения проекта:

  • собственные денежные средства в размере 3071180 руб.;
  • планируемые сроки реализации проекта: начало – 14.01.2017 г.; окончание 29.08.2017 г.
  • руководитель проекта – 1 человек из штата ООО «Бизнес Плаза», команда проекта – все 20 человек из штата компании.

Успешное внедрение проекта по созданию сайта компании ООО «Бизнес Плаза» по сдаче в аренду коммерческой недвижимости и оказания юридической помощи по сделкам с коммерческими объектами недвижимости, как корпоративным, так и частным клиентам поможет достичь дополнительных конкурентных преимуществ, дополнительного дохода и повышения лояльности от заказчиков – юридических лиц.

Риски проекта представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Риски проекта

№ п/п Описание рисков Меры по снижению
1 Изменение состава проектной команды (выход из команды, увольнение из организации, болезнь). Мотивирование и стимулирование. Добавление в команду нового члена взамен выбывших.
2 Некомпетентность или низкая квалификация проектной команды в части оказания риэлтерских и консалтинговых услуг on line. Контроль за отдельными стадиями и этапами реализации проекта. Непрерывное обучение и формирование замены членов команды, могущих оказывать on line услуги клиентам.
3 Низкий уровень интереса заказчиков к on line услугам. Позиционирование подобных услуг, предоставление скидок on line клиентам и заказчикам из других регионов.

 

3.2. Содержание проекта

Основные услуги:

Аренда коммерческой недвижимости на короткие или длительные сроки.

Постоянным клиентам при этом предоставляются скидки и бесплатное оформление любых офисных помещений на выбор.

Компания ООО «Бизнес Плаза» будет предоставлять в аренду различные виды офисных помещений на длительные или короткие сроки для осуществления коммерческой деятельности клиентов, для целей торгово-выставочной деятельности (по типу шоу-рум).

Особенности бизнеса – посредством функционирования интернет сайта у компании ООО «Бизнес Плаза» появятся возможности заключения быстрых договоров, поиска наиболее надежных бизнес-партнеров, управления более обширной базой коммерческой недвижимости.

Для реализации проекта потребовалось участие всех двадцати  сотрудников компании ООО «Бизнес Плаза». Фонд заработной платы (премирования) сотрудников (помимо основного совокупного фонда равного 14500 тысяч рублей) составил 1500 тыс. руб.

Для планирования проекта по созданию интернет сайта, улучшения качества оказываемых услуг и его реализации в компании ООО «Бизнес Плаза» используется метод дерево целей (Рис. 3.1).

Максимальное удовлетворение потребностей заказчиков и клиентов в приобретении или аренде коммерческой недвижимости, а также ответственном управлении недвижимостью

Главная цель

 

 

 

 

 

1

Удовлетворение потребности клиентов
Удовлетворение потребностей учредителей
Удовлетворение потребностей брокеров и прочих сотрудников

 

 

 

 

 

Материальные
Нематериальные
Материальные

 

Нематериальные
Материальные

 

Нематериальные

2

 

 

Создание и реализация выгодного предложения при аренде, купле-продаже коммерческой недвижимости
Зарплата и премиальный фонд
Рост прибыли
Участие в управлении ООО «Бизнес Плаза»
Качество обслуживания

 

 

 

 

 

Профессиональный рост и обучение

3

Диверсификация услуг для покупателей и собственников
Возможность индивидуального подхода как к арендаторам, так и собственникам  коммерческой недвижимости
льготы и социальный пакет
Свобода, инициативность и корпоративная культура
Условия выплаты части прибыли
Защита прав учредителей
Цели четвертого уровня

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Дерево целей реализации проекта ООО «Бизнес Плаза»

Ранжирование и нормирование целей в случае исследования целесообразности реализации данного проекта произведено на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок менеджеры структурных подразделений компании ООО «Бизнес Плаза» выводили общие усредненные оценки.

Так, менеджеры среднего звена относительные вклады целей первых уровней в достижении генеральных целей оценили следующими величинами:

r1=0,4           r2=0,3     r3 = 0,3.

При оценках коэффициентов связей целей 2-го уровня, то есть соотнесения вкладов каждой цели 2-го уровня в каждую из целей 1-го уровня, получились значения:

  • для клиентов и заказчиков ООО «Бизнес Плаза»:

– материальные – 0,7.

– нематериальные – 0,3.

  • для специалистов и сотрудников компании ООО «Бизнес Плаза»:

– материальные -0,8.

– нематериальные-0,2.

  • для учредителей:

– материальные -0,7.

– нематериальные -0,3.

На третьем уровне оценки были выделены следующие критерии:

Для клиентов компании ООО «Бизнес Плаза»

  • по материальным факторам: 0,6; 0,4.
  • по нематериальным факторам 0,4+0,6

Для сотрудников ООО «Бизнес Плаза»

  • по материальным факторам: 0,7; 0,3;
  • по нематериальным факторам 0,5+0,5.

Для учредителей компании ООО «Бизнес Плаза»

  • по материальным факторам: 0,6; 0,4;
  • по нематериальным факторам 0,5+0,5.

Для примера, рассчитаем 1 подцель 3-го уровня (цена оказываемых услуг специалистами и сотрудниками ООО «Бизнес Плаза») получим значение 0,6 х 0,7 х 0,4=0,168. Такого рода расчеты приводят нас к утверждению о приоритетности получения материальных преимуществ реализации проекта над нематериальными преимуществами. Следовательно, в реализации бизнес проекта по созданию и функционированию интернет сайта ООО «Бизнес Плаза» преобладают направленности на максимальное извлечение прибыли из собственной деятельности.

Далее для планирования проектов применяются методика «структура разбиения работ» по созданию интернет сайта ООО «Бизнес Плаза» представлена на Рис. 3.2.

Проект по развитию интернет сайта ООО «Бизнес Плаза»
Создание сайта, на основе которого будут  оказываться услуги по управлению и сопровождению сделок с коммерческой недвижимостью
Создание критериев оценки качества организации услуг посредством обработок заявок и обращений клиентов с сайта компании ООО «Бизнес Плаза»
Работы, связанные с организацией поощрений работников за оказание качественных брокерских услуг и юридического сопровождения сделок
Создание плана и резюме проекта
Создание и функционирование интернет сайта
Оценка эффективности функционирования предлагаемого сайта
Определение предпочтений потребителей
Работы по планированию оказания услуг ответственного управления и сопровождения сделок с недвижимостью
Заключение договоров с собственниками недвижимости, потенциальными арендаторами и покупателями коммерческой недвижимости.
Планирование объемов видов поощрения
Организация премирования
Техническое обеспечение работы интернет сайта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2 –  Структура разбиения работ по реализации проекта создания и функционирования сайта компании ООО «Бизнес Плаза»

На основе сформированной сетевой модели, включающей определение состава и последовательности работ и зная их длительность (tij), можно произвести расчеты следующих параметров сетевого графика: раннее начало выполнения работы (Трн) (количество дней); раннее окончание выполнения работы (Тро) (количество дней); позднее начало выполнения работы (Тпн) (количество дней); позднее окончание выполнения работы (Тпо) (количество дней); полный резерв работы (Rij) (количество дней); частный резерв первого рода (r1ij) (количество дней); частный резерв второго рода (r 2ij) (количество дней);

Таблица 3.2

Расчет параметров сетевого графика

Работы Наименование tij нед. Tрн Тро Тпн Тпо Rij r 1ij r 2ij
A Исследования в части предпочтений заказчиков ответственного управления недвижимостью и клиентов приобретения и аренды объектов недвижимости 3 6 14 11 19 21 1 0
B Работы по планированию дизайна и функционала интернет сайта ООО «Бизнес Плаза» 7 6 14 14 42 47 1 1
C Оценка эффективности предлагаемой системы обработки заказов и заявок с сайта компании ООО «Бизнес Плаза» 2 2 4 10 12 12 1 15
D Создание плана. Резюме проекта 2 1 7 8 14 0 0 0
E Организация тестирования интернет сайта 4 2 15 16 28 28 0 0
F Техническое обеспечение работы сайта компании ООО «Бизнес Плаза» 2 2 4 5 7 12 2 0
G Обучение персонала 2 4 6 8 12 12 2 0
H Планирование объемов видов поощрения сотрудников 4 5 9 9 13 4 0 2
I Организация премирования отличившихся сотрудников 1 3 5 6 7 7 0 0
J Разработка проектов договоров с заказчиками, потенциальными арендаторами и покупателями коммерческой недвижимости 3 4 8 9 14 20 0 1
K Итоговая оценка эффективности функционирования сайта ООО «Бизнес Плаза» 1 2 3 5 6 6 0 1

Исходя из перечня предложенных работ по выполнению проекта по созданию сайта компании ООО «Бизнес Плаза», затрат на каждый этап реализации, необходимо составить календарный план работ с указанием ответственных исполнителей (таблица 3.3).

 

 

 

Таблица 3.3

Календарный план работ по реализации проекта создания сайта компании ООО «Бизнес Плаза»

Работы Предш. Наименование Прод-ть, нед. Даты Затраты

на этап, руб.

Ответств.

исполнитель

 

A

 

Исследования в части предпочтений заказчиков ответственного управления недвижимостью и клиентов приобретения и аренды объектов недвижимости 3 14.01 – 04.02. 100000 Генеральный директор, маркетологи и брокеры
 

B

 

A

Работы по планированию дизайна и функционала интернет сайта ООО «Бизнес Плаза» 7 05.02 – 26.03. 45000 Веб-дизайнер (специалист IT технологий)
C A Оценка эффективности предлагаемой системы обработки заказов и заявок с сайта компании ООО «Бизнес Плаза» 2 27.03. – 10.04. Силами персонала и руководства Генеральный директор
D B,C Создание плана. Резюме проекта 2 11.04. – 25.04. Силами маркетологов  руководства Заместитель Генерального директора
E D Организация тестирования интернет сайта 4 26.04 – 24.05. 15000 Веб-дизайнер (специалист IT технологий
F D Техническое обеспечение работы сайта компании ООО «Бизнес Плаза» 2 25.05 – 08.06. 55752 Веб-дизайнер (специалист IT технологий

Генеральный директор

G E,F Обучение персонала 2 09.06 – 23.06. 76380 Генеральный директор, специалист по персоналу
I G Планирование объемов видов поощрения сотрудников 4 24.06 – 22.07. 20000 Генеральный директор и главный бухгалтер
J H Организация премирования отличившихся сотрудников 1 23.07. – 30.07. 1500000 Генеральный директор и главный бухгалтер
H I Разработка проектов договоров с заказчиками, потенциальными арендаторами и покупателями коммерческой недвижимости 3 31.07. – 21.08. Силами ООО «Бизнес Плаза» Генеральный директор при поддержки юристов
K J Итоговая оценка эффективности функционирования сайта ООО «Бизнес Плаза» 1 22.08. – 29.08. Силами ООО «Бизнес Плаза» Генеральный директор
Итого 31 8 месяцев 1812132 Силами всех сотрудников

Общая схема и последовательность работ рассматриваемого проекта представлена в виде сетевой модели (Рис. 3.3).

На основе данной сетевой модели в дальнейшем был сформирован план для обоснования проекта создания и функционирования сайта компании ООО «Бизнес Плаза».

Рассчитаем критический путь (КП) и определим срок реализации проекта.

КП: A,B,D,E,G,H,I,J,K

КП = 31 неделя

10
11
1
0
4
3
6
7
8
9
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
7
2
3
4
2
2
2
4
1
3
1
2
5

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.3 – Сетевой график разработки проекта по созданию и функционированию интернет сайта компании ООО «Бизнес Плаза»

Рассчитаем критический путь (КП) и определим срок реализации проекта.

КП: A,B,D,E,G,H,I,J,K

КП = 31 неделя

Основные этапы реализации проекта рассмотрим на основании диаграммы Ганта (рисунок 3.4).

Данный график был составлен по результатам проведенных мероприятий планирования, и составлен с использованием специальных программных средств обеспечения деятельности менеджеров-проектов.

На представленной ниже диаграмме зеленым цветом была выделена общая продолжительность работ, тогда как белым минимально возможные сроки их фактического исполнения.

Рисунок 3.4 – Диаграмма Ганта о сроках реализации проекта ООО «Бизнес Плаза»

Анализ данных, представленных на рисунке 3.4, позволяет сделать вывод о том, что проект готов к реализации в установленные руководством ООО «Бизнес Плаза» сроки.

 

3.3. Оценка эффективности проекта

 

За счет того, что у компании ООО «Бизнес Плаза» нет собственного сайта, финансовые вложения на реализацию предложенных мероприятий должны быть осуществлены в полном объеме. По оценкам специалистов затраты на создание сайта составляют от 100000 руб. до 150000 руб., в зависимости от системы управления. Подключение функции сервиса он лайн юридического сопровождения обходится в среднем в 70000 руб. Это наиболее технически сложный компонент реализации проекта и выполняется сторонней организацией, оказывающей услуги связи и хостинга. В обобщенном виде все необходимые издержки представлены в таблице 3.4

Таблица 3.4

Затраты на организацию и функционирования сайта ООО «Бизнес Плаза»

№ п/п Наименование затрат Сумма затрат, руб.
1. Затраты на маркетинговые и пред проектные исследования рынка сбыта услуг 100000
2. Затраты на создание сайта и его техническое обеспечение 90000
3 Затраты на обучение персонала и поощрения дополнительной работы сотрудников 1596380
4 Затраты на приобретение компьютерной оргтехники и дополнительного оборудования 192800
  Затраты на оплату труда новых специалистов 1092000
4. Итого затрат 3071180

Обязанности по ведению новых функций сайта распределятся по уже имеющемуся в штате персоналу. В первый год реализации проекта предусмотрен фонд премирования сотрудников ООО «Бизнес Плаза». Далее выплаты персоналу также будут увеличены.

Произведем расчет годовых затрата на оплату труда двух специалистов, непосредственно занятых процессами осуществления обслуживания клиентов и заказчиков ООО «Бизнес Плаза» посредством сайта.

Годовой фонд оплаты труда по данным специалистам будет составлять:

70000 руб. х 12 мес. = 840000 руб.

Социальные отчисления во внебюджетные фонды, при учете базовой ставки в 30 % при этом составят:

(840000 руб. х 30 %)/100% = 252000 руб.

Таким образом совокупные затраты на оплату труда специалистов, непосредственно задействованных в осуществлении интернет торговли и интернет аукциона составят:

840000 руб.+252000 руб. = 1092000 руб.

Ориентировочная структура и динамика реализации услуг представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Ожидаемая динамика реализации услуг

Показатели Ед. изм. 2017 2018 2019 2020
Оказание услуг по ответственному управлению коммерческой недвижимостью ед. 60 95 145 240
Оказание услуг по аренде и приобретению коммерческой недвижимости за счет приема заявок с сайта ГК «ГЕМА» ед. 360 410 800 1440
Итого услуг в год ед. 420 505 945 1680

Исходя из этого плана и установленной нами средней стоимости оказания услуг, составим план по выручке на 4 года.

Таблица 3.6

План по выручке от реализации предлагаемых мероприятий по функционированию постоянного сайта

Показатели выручки 2016

Тыс. руб.

2017

Тыс. руб.

2018

Тыс. руб.

2019

Тыс. руб.

1 2 3 4 5
Оказание услуг по ответственному управлению коммерческой недвижимостью и прочим услугам юридического сопровождения сделок 4000 6000 6500 8000
Оказание услуг по аренде и приобретению коммерческой недвижимости за счет приема заявок с сайта ООО «Бизнес Плаза» 3200 3200 3500 4000
Выручка от реализации услуг 7200 9200 10000 12000

На основе просчитанных показателей затрат сгенерируем денежный поток отражающий проектируемые показатели прибыли предприятия.

При расчете годовой оплаты труда сотрудников при этом, учитывается ее необходимая индексация с учетом уровня годовой инфляции заложенного на уровне 14 %. Такая же индексация, осуществляется и в отношении внебюджетных фондов.

Таблица 3.8

Денежный поток ООО «Бизнес Плаза» при реализации предложенных мероприятий

Показатели выручки 2017

Тыс. руб.

2018

Тыс. руб.

2019

Тыс. руб.

2020

Тыс. руб.

1 2 3 4 5
Выручка от реализации услуг посредством сайта 7200 9200 10000 12000
Затраты при реализации проекта 3071,18 288,0 288,0 288,0
Затраты на оплату труда сотрудников с учетом премиального фонда всех работающих 2592 2954,88 3368,56 3840,16
Затраты на выплаты во внебюджетные фонды 777,6 886,46 1010,57 1152,05
Прибыль от реализации 759,22 5070,66 5332,87 6719,79
Налог на прибыль, 20% 151,84 1014,13 1066,57 1343,96
Чистая прибыль, после уплаты налога 607,38 4056,53 4266,3 5375,83

Учетная норма прибыли может быть исчислена как отношение средней годовой величины прибыли проектируемого мероприятия, посредством которой обеспечиваются все необходимые вложения, и она выражается в процентном отношении к среднему уровню произведенных инвестиций в течение срока реализации проекта. Исчислим данный показатель по формуле (3.1).

(3.1)

Где: PN – уровень среднегодовой прибыли от вложений денежных средств в данный инвестиционный проект; IC – величины ликвидационной остаточной стоимости активов, то есть такой стоимости активов, которая определяет стоимость имущества по окончании сроков его хозяйственного использования.

Произведем необходимый расчет: стоимость имущества задействованного при реализации проекта по созданию и функционированию интернет сайта. Общая стоимость офисного имущества составляет 185800 рублей (160800 руб. + 25000 руб.), норма амортизации в год – 20%.

Тогда остаточная стоимость имущества составляет:

185800 руб. – (185800 руб. х 20%/100%) = 185800 руб. – 37160 руб. = 148640 руб.

Среднегодовой уровень прибыли от реализации проекта по организации интернет продаж и интернет аукциона составит:  (607,38 тыс. руб.+ 4056,53 тыс. руб.+ 4266,3 тыс. руб.+ 5375,83 тыс. руб.)/4 года = 3576,51тыс. руб.

Уровень инвестиционных вложений за три года составил 6786,7 тыс. руб. Тогда ARR =   = 0,5382 или 53,8 %.

Выводы по главе

Следовательно, среднегодовая норма доходности составит 56,2 %, а следовательно данный инвестиционный проект по созданию и функционированию интернет сайта компании ООО «Бизнес Плаза», оказывающей услуги в сфере ответственного управления коммерческой недвижимостью, аренды и купли продажи объектов коммерческой недвижимости в интересах клиентов и заказчиков может считаться прибыльным.

Реализация предложенного проекта даже при минимальных ценах на услуги компании ООО «Бизнес Плаза» позволит генерировать до 12  млн. рублей выручки в год при достижении планируемого уровня оказания возмездных 1 680 услуг. При этом компания ООО «Бизнес Плаза» будет тратить минимум денежных средств, что позволит снизить общий уровень себестоимости услуг в целом.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Анализ проведенного исследования по проблеме разработки проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ предприятия позволяет сделать следующие выводы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Анализ структурирования и реализации бизнес проекта в компании ООО «Бизнес Плаза» показал следующие результаты.

Анализ проекта по организации и фнкционирования собственного сайта в деятельности ООО «Бизнес Плаза» с целью достижения определенных конкурентных преимуществ и повышения собственной известности на рынке и привлечению большего числа как собственников коммерческой недвижимости в качестве заказчиков услуг, так и клиентов по юридическому сопровождению сделок с коммерческой недвижимостью позволяет сделать вывод о том, что планирование данного проекта может быть осуществлена на основе построения дерева целей.

Построение дерева целей осуществлялось с явно выраженным приоритетом материальных целей, основа которых: получение максимальной выгоды от возможностей расширения сегмента рынка, за счет поступлений заявок и заказов по сайту, также из фактически всех регионов российского государства.

В ходе работы был применен метод структуры разбиения работ, который позволил разделить проект на составные части и построить структуру проекта. Это сделало проект более управляемым и понятным исполнителям.

Была построена сетевая диаграмма и вычислен критический путь, который составил 31 неделю. В ходе работы был сформированы этапы внедрения проекта и определены основные затраты.

Данный проект позволит увеличить выручку от реализации услуг компании ООО «Бизнес Плаза» в среднем на 12 млн. руб., при этом расходы повысятся незначительно, так как компания ООО «Бизнес Плаза» не будет сама выкупать объекты коммерческой недвижимости, а исполнит лишь функцию посредника. Надбавка к зарплате персонала так же будет полностью покрываться доходом от реализации новых услуг. Наличие рабочего сайта значительно сократит расходы на запуск данного проекта, так как все необходимое оборудование уже давно закуплено и функционирует.

Проведенный анализ предлагаемых мероприятий по увеличению показателя рентабельности показал, что все перечисленные факторы должны привести к увеличению выручки от реализации услуг ООО «Бизнес Плаза», снизить себестоимость и повысить уровень рентабельности коммерческой деятельности организации. Результаты вычислений в целом подтверждают экономическую эффективность бизнес-проекта.

Таким образом, автором проведена разработка проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ предприятия и применены основные методы проектного менеджмента. Следовательно, цель выпускной квалификационной работы достигнута.

 

 

Список  использованных источников и литературы

  1. I. Источники.

Законодательно-нормативные документы

  1. ГОСТ Р 21.1101-2013 СПДС. Основные требования к проектной и рабочей документации.
  2. ГОСТ Р 52806-2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения.
  3. (утв. Приказом Ростехрегулирования от 27.12.2007 № 422-ст).// М.: Стандартинформ, 2009.

 

Электронные источники:

 

  1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge — PMBOK Guide).// http://mahamba.com/ru/svod-znaniy-po-upravleniyu-proektami-pmbok
  2. II. Литература
  3. Авдеева Л.А., Мусабирова К.Н. совершенствование процессов управления проектами в проектных организациях.// Интернет-журнал «Науковедение».Том 8, №1 (2016).
  4. Алан Д. Орр. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2011.
  5. Александров А.К., Неделькин А.Н., Савчук О.А. Конкурентоспобность предприятия, фирмы. Учебное пособие. М.: НИЦ, Инфра-М. Новое знание. 2015.
  6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер. 2011.
  7. Афоничкин А.И. Принятие управленческих решений в экономических системах, учебное пособие, Саранск, изд-во Мордовского университета, 2011.
  8. Бакадаров, В.Л., Алексеев П.Д. Финансово – экономическое состояние предприятия. Практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2015.
  9. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2011.
  10. Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б. Математические методы и модели для менеджмента, Санкт-Петербург, Лань, 2012.
  11. Голубков Е.П. Экономические основы рыночной среды. М.: Финпресс, 2012.
  12. Джон Джестон, Йохан Нелис Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. Серия: «Бизнес XXI века. М.: «Символ Плюс». 2016.
  13. Диканов М.Ю., Скрынникова И.А. Формирование и использование инструментария конкурентоспособности организаций сферы торговли. Монография. М.: ИЦ РИОР. НИЦ Инфра-М. 2015.
  14. Заренков В. А.. Управление проектами. – М.: АСВ, 2010.
  15. Захарьин В.Р. Формирование конкурентоспособности продукции М.: Налоговый вестник. 2012.
  16. Зуб А.Т. Управление проектами. Учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: «ЮРАЙТ». 2016.
  17. Иванова О.П., Тумин В.М., Антонов Г.Д. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М. 2015.
  18. Квасникова В.В. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум: учебное пособие. ГРИФ: МО РФ. Инфра-М. Новое знание. 2015.
  19. Ким У.Ч. Стратегия глубокого океана. Как найти или создать рынок свободный от других игроков. М.: «Манн, Иванов и Фербер». 2016.
  20. Королева Е. Управление предприятием // Аудит и налогообложение. – 2011. – №12.
  21. Круш З.А., Лущикова Л.В. Антикризисное управление финансами коммерческих организаций. Учебное пособие. Воронеж: ВГАУ. 2012.
  22. Лаврова Е.В., Строева Е.В. Разработка управленческих решений. Учебно-практическое пособие. М.: «Инфра-М». 2016.
  23. Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ конкурентоспособности предприятия. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-Дана. 2013.
  24. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей.: пер. с английского. М.: Дело. 2013.
  25. Малюк В. И. Проектирование структур производственных предприятий. – М.: Бизнес-пресса, 2015.
  26. Мередит Д.Р. Управление проектами. СПб.: «Питер». 2014.
  27. Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я. М.: «Менеджмент». 2016.
  28. Перская В.В., Эскиндаров М.А. Конкурентоспособность национального хозяйства в условиях монополярности. Россия. Индия. Китай. М.: Экономика. 2015.
  29. Сажина М. А. Зуб, А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. М.: Издательство Юрайт, 2014. Серия : Бакалавр. Академический курс.
  30. Ходаков А.В. Стратегия коммерциализации: теория и практика // Коммерциализация технологий. — М.: Монолит, 2016.
  31. Чернов, В.А. Экономический анализ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
  32. Чиркова И.Г., Акберов К.Ч. Внутрифирменное планирование проектной деятельности. Учебное пособие. Н. Новгород: НГТУ. 2015.
  33. Экономика предприятия: Учебник для вузов, Под ред. Фалько С.Г. М.:, Дрофа, 2012.
  34. Экономический анализ: практические занятия – М.: МФПА, 2015.
  35. Эрик У. Ларсон, Клиффорд Ф. Грей Управление проектами: учебник: пер. с англ. пятого полн. перераб. изд.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013.
  36. Юдицкий А., Владиславлев П. Н.. Основы предпроектного анализа организационных систем. – М.: Финансы и статистика, 2015.

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

Организационная структура управления ООО «Бизнес Плаза»

Специалист по персоналу (1 человек)
Секретарь (1 чел.)
Заместитель генерального директора (1 человек)
Главный бухгалтер (1 человек)
Менеджер по работе с клиентами (2 чел.)
Брокеры по управлению, продаже и обмену жилья(4 человека)
Юристы (2 чел.)
Бухгалтер (1 человек)
Начальник отдела продаж (1 человек)
Аудиторы (2 человека)
Начальник отдела маркетинга (1 человек)
Маркетолог (1 чел.)
Веб-дизайнер (специалист ITтехнологий) (1 человек)
Генеральный директор (1 человек)

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Показатели деятельности компании ООО «Бизнес Плаза»

в 2013-2015 годы

Наименование показателя Ед. изм. Величина показателя Отклонение по годам
2013 г. 2014 г. 2015 г. 2014/2013 2015/2014
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Выручка от реализации услуг тыс. руб. 113420 114300 119540 880 5240
2 Полная себестоимость услуг тыс. руб. 97903 99114 108164 1211 9050
3 Среднегодовая численность работающих, в том числе чел. 25 23 20 -2 -3
4 Основные служащие, непосредственно осуществляющие процессы управления недвижимостью чел. 15 13 10 -2 -3
5 Годовой фонд оплаты труда, в том числе тыс. руб. 13900 14340 14340 440 0
6 Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. тыс. руб. 3900 4350 5670 450 1320
7 Прибыль, (убыток) от реализации услуг тыс. руб. 15517 15186 11376 -331 -3810
8 Рентабельность услуг % 13,68 13,29 9,52 -0,39 -3,77
9 Среднегодовая выработка 1 работающего тыс. руб. 1814,72 1987,83 2390,8 173,11 402,97
10 Среднегодовая заработная плата одного работающего тыс. руб. 556 623,48 717 67,48 93,52

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Динамика показателей выручки, себестоимости и прибыли компании ООО «Бизнес Плаза» в 2013-2015 годы (тысяч рублей)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

 

Структура доходов от основных видов деятельности в компании ООО «Бизнес Плаза» в 2013-2015 годы (%)

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Анализ сильных и слабых сторон компании ООО «Бизнес Плаза»

 

Факторы, характеризующие организации Преимущества Недостатки Оценка
1 2 3 4
Менеджмент организации

·         цели и формулируемые стратегии;

·         система мотивации сотрудников.

 

Ориентация на достижение поставленных целей управления коммерческой недвижимостью данной компании.

Руководство ГК «ГЕМА» уделяет большое внимание привлечению

новых сотрудников с помощью различного рода инструментов отбора персонала, у сотрудников ООО «Бизнес Плаза» высокий уровень заработной платы.

Отсутствует система обучения персонала и повышения квалификации труда. Хорошо
Деятельность

  • производственный процесс;
  • инфраструктура;

 

Максимизация результатов при минимизации затрат. Удачное расположение офиса, хорошее коммунально-техническое оснащение офиса. Слаборазвитая маркетинговая деятельность, отсутствие постоянных исследований рынка коммерческой недвижимости. Удовлетвори-

тельно

Научные исследования и разработки

·         интенсивность и результаты;

·         использование новых информационных технологий.

Использование необходимого программного обеспечения. Отсутствие официального сайта фирмы. Удовлетвори-

тельно

 

Финансы

·         уровень финансового состояния;

·         возможности получения кредита

 

Высокий уровень рентабельности. Доходы,  стабильно превышают расходы, что позволяет формировать резервный фонд и фонд потребления, своевременная уплата налогов, отсутствие долговых обязательств – высокая возможность получения кредита на развитие бизнеса. Сезонность бизнеса – падение спроса юридических лиц на управление их коммерческой недвижимостью. Хорошо

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Предлагаемые критерии оценки личностных и интегрированных качеств работников ООО «Бизнес Плаза» для целей их премирования

 

Показатели Критерии Шкала оценок
Справедливость и честность Высоко развито чувство справедливости, постоянно строится реализовать справедливые отношения в практической деятельности. Честен, искренен, высоко порядочен 5,0
Справедлив, честен, стремится к установлению справедливых и искренних служебных отношений 4,5-4,0
Способен к установлению справедливых отношений с коллегами, допускает элементы неискренности, справедливо может поступать избирательно 3,5-3,0
К установлению справедливых служебных отношений не способен, постоянно допускает элементы нечестности в отношениях с окружающими, не искренен 2,5-2,0
Дисциплинированность Высоко дисциплинирован, строго и точно соблюдает требования нормативных документов, регламентирующих служебную и профессиональную деятельность 5,0
Дисциплинирован, требования нормативных документов, регламентирующих служебную и профессиональную деятельность стремится выполнять 4,5-4,0
Основные требования по соблюдению дисциплины знает, но не всегда их выполняет 3,5-3,0
  Положения документов, регламентирующих требования по соблюдению дисциплины знает поверхностно, проявляет недисциплинированность 2,5-2,0
Способность адаптироваться к новым условиям Быстро адаптируется к новым условиям, в экстремальных ситуациях умеет управлять собой. Психологическая устойчивость высокая 5,0
Способен к адаптации в новых условиях, умеет управлять собой в сложных ситуациях. Психологически устойчив 4,5-4,0
Для адаптации в новых условиях требуется продолжительное время. В сложных, неординарных ситуациях может допускать потерю контроля за своим поведением. Психологическая устойчивость невысокая 3,5-3,0
Новым условиям адаптируется с трудом. В сложных и экстремальных ситуациях поведение непредсказуемо. Психологическая устойчивость низкая, подвержен паническим настроениям 2,5-2,0
Способность к самооценке Высоко развиты способность оценивать свои действия и результаты деятельности. В разумной степени самокритичен 5,0
Способен к адекватной самооценке. Самокритичен 4,5-4,0
Свои действия и результаты деятельности оценивает не всегда адекватно, способности к самооценке ограничены 3,5-3,0
К адекватной самооценке своих действий и результатам своей деятельности критически относиться не способен 2,5-2,0
Интенсивность труда (работоспособность) Работоспособность высокая, отличается трудолюбием, состояние здоровья соответствует возрастным показателям, способен легко переносить большие физические нагрузки 5,0
Работоспособен, трудолюбив, состояние здоровья соответствует возрастным показателям, способен переносить физические и психологические нагрузки 4,5-4,0
Работоспособность удовлетворительная, трудолюбием не выделяется, состояние здоровья удовлетворительное, нагрузки переносит с затруднением 3,5-3,0
Работоспособность низкая, ленив, состояние здоровья требует постоянного медицинского освидетельствования, часто болеет, нагрузки переносит с большими усилиями 2,5-2,0
Культура мышления и речи Мысли излагает четко, речь всегда продуманная, логичная, доходчивая, выразительная и содержательная. Способен

грамотно и убедительно высказывать и отстаивать свое мнение. Обладает хорошей дикцией и ораторскими способностями

5,0
Мысли выражает доходчиво, речь правильная, умеет аргументировано отстаивать свое мнение и убеждать людей, навыки оратора развиты хорошо 4,5-4,0
  Способен правильно и доходчиво выражать свои мысли, однако не всегда умеет их аргументировать и доказывать. Речь не отличается выразительностью, ораторские способности развиты посредственно 3,5-3,0
Культура мышления низкая, речь бедная и не выразительная, ораторские способности не развиты 2,5-2,0
Коммуникативность В общении с людьми доступен, легко устанавливает контакт, обладает высоким чувством такта в общении, доброжелателен и чуток, не лишен чувства юмора 5,0
Способен устанавливать контакт с окружающими, в общении тактичен, проявляет элементы чуткости и доброжелательности, способен расположить к себе 4,5-4,0
При необходимости способен устанавливать контакт с окружающими, такт проявляет в общении не всегда, чуткость и доброжелательность проявляет редко, в общении бывает несдержан и не всегда доступен 3,5-3,0
Тактичностью не отличается, допускает грубость и общении, на контакт с сотрудниками идет с трудом, замкнут. Замкнут, к контактам с окружающими не стремится, способен к проявлению доброжелательности и чуткости 2,5-2,0
Культура работы с документами В работе с документами имеет эффективную систему, аккуратен, внимателен к мелочам. Высокий уровень культуры 5,0
С документами работает аккуратно, грамотно. Обладает достаточным уровнем культуры работы с ними 4,5-4,0
С документами работать умеет, однако может допускать нарушения правил работы с ними. Требуется развитие культуры работы с документами 3,5-3,0
Уровень развития культуры работы с документами низкий 2,5-2,0

 

  1. [1] Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ конкурентоспособности предприятия. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-Дана. 2013. С.163.
  2. [2] Перская В.В., Эскиндаров М.А. Конкурентоспособность национального хозяйства в условиях монополярности. Россия. Индия. Китай. М.: Экономика. 2015. С. 136.
  3. [3] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер. 2011.С. 137-138.
  4. [4] Александров А.К., Неделькин А.Н., Савчук О.А. Конкурентоспобность предприятия, фирмы. Учебное пособие. М.: НИЦ, Инфра-М. Новое знание. 2015. С. 119.
  5. [5] Квасникова В.В. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум: учебное пособие. ГРИФ: МО РФ. Инфра-М. Новое знание. 2015. С. 172.
  6. [6] Чиркова И.Г., Акберов К.Ч. Внутрифирменное планирование проектной деятельности. Учебное пособие. Н. Новгород: НГТУ. 2015. С. 51.
  7. [7] Сажина М. А. Зуб, А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. М.: Издательство Юрайт, 2014. Серия : Бакалавр. Академический курс. С. 19.
  8. [8] Авдеева Л.А., Мусабирова К.Н. совершенствование процессов управления проектами в проектных организациях.// Интернет-журнал «Науковедение».Том 8, №1 (2016).

[9] Эрик У. Ларсон, Клиффорд Ф. Грей Управление проектами: учебник: пер. с англ. пятого полн. перераб. изд.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013. С. 197.

  1. [10] Ким У.Ч. Стратегия глубокого океана. Как найти или создать рынок свободный от других игроков. М.: «Манн, Иванов и Фербер». 2016. С. 117.
  2. [11] Лаврова Е.В., Строева Е.В. Разработка управленческих решений. Учебно-практическое пособие. М.: «Инфра-М». 2016. С. 96.
  3. [12] Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я. М.: «Менеджмент». 2016. С. 171.
  4. [13] Джон Джестон, Йохан Нелис Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. Серия: «Бизнес XXI века. М.: «Символ Плюс». 2016.  176-177.

[14] Мередит Д.Р. Управление проектами. СПб.: «Питер». 2014. С. 138.

  1. [15] Зуб А.Т. Управление проектами. Учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: «ЮРАЙТ». 2016. С. 152.

[16] Королева Е. Управление предприятием // Аудит и налогообложение. – 2011. – №12. С. 16-17.

  1. [17] Заренков В. А.. Управление проектами. – М.: АСВ, 2010. С. 147-148.
  2. [18] Алан Д. Орр. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2011. С. 193-194.

[19] Ходаков А.В. Стратегия коммерциализации: теория и практика // Коммерциализация технологий. — М.: Монолит, 2016. С. 272.

  1. [20] Юдицкий А., Владиславлев П. Н.. Основы предпроектного анализа организационных систем. – М.: Финансы и статистика, 2015. С. 47.
  2. [21] Афоничкин А.И. Принятие управленческих решений в экономических системах, учебное пособие, Саранск, изд-во Мордовского университета, 2011. С. 72-73.
  3. [22] Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б. Математические методы и модели для менеджмента, Санкт-Петербург, Лань, 2012, с. 117-118

[23] Бакадаров, В.Л., Алексеев П.Д. Финансово – экономическое состояние предприятия. Практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2015. С.139.

[24] Экономика предприятия: Учебник для вузов, Под ред. Фалько С.Г. М.:, Дрофа, 2012. С. 271.

[25] Чернов, В.А. Экономический анализ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. С. 281.

[26] Экономический анализ: практические занятия – М.: МФПА, 2015. С. 163.

[27] Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2011. С. 34.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.