Содержимое

 

 

 

 

 

Введение

Стратегическое планирование в настоящее время является важнейшей составной частью ведения коммерческой деятельности предприятия любой сферы деятельности. Стратегическое планирование заключается в определении миссии компании и постановке целей ее развития, исследовании внешних и внутренних факторов, которые впоследствии приведут к упрочению положения компании на рынке. Стратегический план разрабатывается как программа развития компании на определенный период времени. Четко сформулированные и конкретные задачи, разбитые на этапы, позволяют более эффективно направить деятельность всех сотрудников, помогут исключить возникающие споры и недопонимания, дают возможность осуществлять своевременный контроль.

Актуальность темы исследования. Актуальность исследования обусловлена несколькими факторами. Во-первых, в настоящее время, в условиях нестабильности внешней среды, у предприятий любой сферы деятельности и масштабности ведения бизнеса возникает необходимость в постоянном совершенствовании системы стратегического планирования в целях оптимизации коммерческой деятельности и улучшения финансовых результатов. Управление проектом инновационного развития является одним из важнейших составляющих ведения финансово-хозяйственной деятельности любой организации. Каждый аспект управления организацией требует от ответственных лиц принятий определенных решений, причем от конкретного решения зачастую зависит успешность важных направлений деятельности организации. Именно поэтому процесс совершенствования стратегического планирования в рамках инновационного предпринимательства требует максимального уровня ответственности при выборе того или иного варианта решения проблемы.

Во-вторых, необходимость сбалансированного роста отечественной экономики в условиях рынка требует формирования и развития в нашей стране всего многообразия рыночных институтов и секторов народного хозяйства. Анализ отечественного и зарубежного опыта экономического развития показывает, что, несмотря на процессы укрупнения и интернационализации деятельности организаций в мировой экономике, в современных рыночных отношениях одну из значимых ролей играет инновационное предпринимательство. В процессе инновационной деятельности одним из условий устойчивого развития в настоящее время становится способность систем различного уровня к своевременному выбору эффективных стратегических направлений развития с учетом внутренних особенностей и требований внешней среды. В этом заключается задача эффективной системы управления, носящей стратегический характер. Одним из инструментов формирования такой системы является оценка управленческих проектов с позиции динамики стратегических возможностей производственного потенциала организаций и условий их реализации, создаваемых внешней средой. Особое значение это имеет для сферы услуг, где все изменения происходят гораздо быстрее. К таким предприятиям относят и организации строительства.

В-третьих, в современных условиях ускоряющихся изменений в среде функционирования инновационных компаний актуализируется проблема поиска корректного методического инструментария, позволяющего принимать адекватные стратегические решения, обеспечивая выживаемость и успешность компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Компании в целях упрочения своего положения вынуждены пересматривать стратегии своего развития и приводить их в соответствие текущим реалиям рынка. Данный процесс неизбежно сопряжен с решением различных задач; эффективность решения задач во многом обуславливает успешность реализации стратегии, а значит, успешность функционирования компании в целом.

В-четвертых, стратегический план необходим для того чтобы последовательно, пошагово расписать те действия, которые предпримет компания на пути к своему развитию. Продуманный на несколько лет вперед стратегический план служит основой для принятия всех управленческих решений, так как представляет модель будущего компании, глобальное видение перспектив ее развития на конкурентном рынке. Эффективное стратегическое планирование рассматривается как важный способ внедрения инноваций, которые смогут оказать влияние на работу организации в целом.

Степень научной разработанности. Вопросам стратегического планирования посвящены исследования таких авторов, как Аркин П.А., Богданов Е.М., Боловинцев Ю.А., Васин А.С., Голубев А.Г., Дмитрук Е.Ф., Койкова Т.Л., Муканов А.Х.  В работах названных и многих других ученых успешно рассмотрены такие вопросы, как особенности стратегического менеджмента, характер и процедуры стратегического планирования в организации, алгоритм стратегического менеджмента и стратегического планирования, состав и последовательность процедур управления инновационной организацией. Однако, недостаточно исследованными остаются следующие системные проблемы: во-первых, вопросы взаимосвязи инновационного характера деятельности хозяйствующего субъекта и особенности его стратегического планирования; во-вторых, особенности инновационного предпринимательства как объекта стратегического планирования; в-третьих, специфика стратегического управления инновационной компанией в условиях системного кризиса; в-четвертых, условия и факторы развития инновационной компании.

Объектом исследования является инновационное предпринимательство предприятий, функционирующих на строительном рынке.

Предметом исследования выступают управленческие организационно-экономические отношения, возникающие в процессе стратегического планирования инновационного развития компании в сфере строительного бизнеса.

Цель: разработать комплекс управленческих мероприятий, обеспечивающих повышение эффективности и качества стратегического планирования инновационного развития компании на основе выявления научно-практического механизма соответствующей деятельности конкретного предприятия в сфере строительства.

Для достижения поставленной цели, в магистерской диссертации предлагается решения следующих задач:

– определить сущность и охарактеризовать формы стратегического планирования и инновационного предпринимательства;

– исследовать условия и факторы функционирования механизма стратегического управления инновационной компанией в современной российской экономике;

– выявить специфику стратегического планирования инновационного предпринимательства отечественных фирм в условиях системного кризиса и «механизма торможения» экономики;

– разработать инновационную модель стратегического планирования инновационного развития предприятия;

– охарактеризовать методы повышения качества информационного обеспечения стратегического планирования инновационной деятельности предприятий строительного бизнеса.

Методологической основой исследования является системный метод, который декомпозируется в следующие, конкретные исследования анализа: метод научной абстракции качественного и количественного анализа; анализ синтеза, индукции и дедукции, общего и особенного, частного и целого. Кроме того используется метод прогнозирования в котором производится оценка влияния разрабатываемой модели стратегического планирования инновационного развития на деятельность предприятия; сравнительно-статический метод где оценивается степень эффективности существующего механизма управления инновационной компанией; аналитический метод где производится анализ факторов, влияющих на степень эффективности управления инновационной компанией; метод оптимизации с помощью которого предлагаются мероприятия, реализация которых будет способствовать повышению степени эффективности управления инновационной компанией.

Научная новизна исследования заключается в разработке практических мероприятий, обеспечивающих повышение качества стратегического планирования в инновационной предпринимательской деятельности отечественных строительных фирм. Данный общий тезис научной новизны раскрывается следующими положениями, выносимыми на защиту:

Во-первых, защищается положение о том, что сущность инновационного предпринимательства заключается в ускоренной, масштабной и непрерывной разработке и внедрении принципиально новых продуктов и технологий.

Во-вторых, на защиту выносится положение о том, что механизм стратегического управления инновационной компанией в современной российской экономике предполагает использование управленческих методов, действующих в органическом единстве, в условиях взаимозаполнения и оптимизации.

В-третьих, на защиту выносится положение о том, что в условиях системного кризиса и механизма «торможения» экономики необходимо разрабатывать и применять специальные процедуры качественного обновления ключевых компетенций, направленные на упрочение позиций компании на рынке. Выявлено, что к числу данных компетенций относятся следующие:

1) уникальные технологические навыки, применяемые для разработки инновационных продуктов;

2) конкурентоспособные навыки, которые используются для реализации создаваемых продуктов;

3) коллективное обучение, которое в масштабе данной компании превращается в научение эффективным навыкам и умениям и передачу эффективных знаний.

В-четвертых, на защиту выносится инновационная модель стратегического планирования инновационного развития предприятия. Модель основана на исследованиях системной парадигмы Я. Корнаи и Г.Б. Клейнера. Модель включает в себя следующие составляющие:

1) «система объекта» стратегического планирования – тот участок или бизнес-процесс компании, в рамках которого необходимо осуществлять планирование;

2) «система субъекта» стратегического планирования – исполнители работ по разработке плановых мероприятий;

3) «система проекта» стратегического планирования – базируется на инициации и реализации внедряемых проектов в компании – локализованных во времени и в пространстве систем;

4) «система процесса» стратегического планирования – непосредственно осуществление планирования;

5) «система среды» стратегического планирования –главными движущими силами выступают социальные, экономические, технологические, информационные и иные среды

Таким образом, научно-практическое значение разрабатываемой модели для рассматриваемой компании заключается в возможности применения системного подхода к организации планирования. Применение данной модели позволит выявить взаимосвязь между планируемыми мероприятиями и результатами их внедрения; таким образом, будет реализована возможность своевременного выявления и устранения недостатков ведения коммерческой деятельности, что будет в значительной степени способствовать развитию компании.

В-пятых, на защиту выносятся предлагаемые методы повышения качества информационного обеспечения стратегического планирования инновационной деятельности предприятий строительного бизнеса.

Теоретическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных результатов при исследовании вопросов организации стратегического планирования. Предлагаемые методы повышения качества информационного обеспечения стратегического планирования инновационной деятельности предприятий строительного бизнеса могут быть использованы в качестве основы для разработки новой модели стратегического управления. В свою очередь, данная модель может быть использована в качестве основы разрабатываемых концепций управления современной компанией.

Разработка инновационной модели стратегического планирования является теоретико-методологической основой разработки новых, перспективных форм стратегического планирования. Кроме того, полученные результаты исследования могут быть применены в целях совершенствования системного подхода к организации планирования. На основе полученных результатов могут быть разработаны принципиально новые подходы к разработке инструментария стратегического менеджмента. Использование результатов исследования в целях расширения понятийного аппарата и организационных начал стратегического планирования будет способствовать развитию научной составляющей стратегического планирования и стратегического менеджмента.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования выработанных подходов и технологий в дальнейшей релевантной профессиональной деятельности. Разработанная модель стратегического планирования инновационного развития предприятия может быть использована в рамках реально действующего предприятия с целью повышения качества управления. Данная модель обеспечит на микроэкономическом уровне преодолеть механизм «торможения» экономики, успешно решить задачи импортозамещения, а также способствует формированию более открытой конкурентной среды на соответствующем рынке.

Использование полученных результатов как в рамках исследуемого предприятия, так и на других предприятиях будет способствовать совершенствованию процесса стратегического планирования и стратегического управления. В свою очередь, стратегическое планирование – это одна из ключевых функций управления, представляющая собой определение ключевых целей организации и путей их достижения. Расписанный на несколько лет вперед стратегический план является основой для принятия всех управленческих решений, так как описывает модель будущего компании, глобальное видение перспектив ее развития на конкурентном рынке. Ввиду этого, совершенствование данного процесса на предприятии будет способствовать повышению степени эффективности ведения коммерческой деятельности в целом.

Структура диссертационного исследования. Работа включает введение, три главы, заключение, список использованных источников.

В первой главе рассматриваются теоретические основы организации стратегического планирования в предпринимательстве.

Вторая глава содержит анализ особенностей стратегического управления инновационной компанией в современных условиях.

В третьей главе осуществляется формирование модели стратегического планирования инновационного развития предприятия и разрабатывается механизм реализации приоритетов стратегического планирования.

Информационная база магистерской работы включает в себя: статистические материалы, труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, научные журналы, научные статьи, интернет-ресурсы.

 

 

 

 

 

Глава 1. Научные основы исследования стратегического планирования предпринимательской деятельностью фирмы

1.1. Сущность и инновационные формы стратегического планирования деятельности современной фирмы

В наше время в разработке стратегии развития организации содержится главный смысл, так как именно организации с эффективной стратегией развития имеют все шансы увеличить свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их реализацию максимально возможную стоимость, которые смогут позволить, сполна, окупить все затраты. Исходящее понимание стратегии в менеджменте было сформулировано А.Чандлером как «установление основных долгосрочных целей и задач предприятия и выработка программы действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [1].

Выражаясь языком стратегического менеджмента, стратегия – это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде; – сформулированные основные и долгосрочные цели и задачи предприятия, утвержденный курс действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей; – детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Также, другими словами, стратегию можно определить как общий, недетализированный план любой деятельности, охватывающий долгий этап времени, способ достижения поставленной и сложной цели, которая в современном представлении формализуется в алгоритме управленческой деятельности.

Стратегическое планирование можно представить как на­бор действий и решений, который предпринимает руководитель организации, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи организации в решении задач и дальнейшего ее развития[2]. Стратегическое планирование прежде всего, представляет собой:

Первое: процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть установлены цели и определена концепция долговременного развития.

Второе: это управленческий процесс создания и поддержания страте­гического соответствия между целями фирмы, ее потен­циальными возможностями и шансами на перспективу.

Третье: стратегическое планирование — это процесс адаптации, в результате чего происходят:

а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов;

б) пересмотр системы мер по результату выполнению этих планов на основе постоянного кон­троля и оценки происходящих изменений в работе организации.

Существует многообразие методик разработки стратегии. Как правило, эти методики относятся к классическому стратегическому менеджменту и основаны на анализе конкурентной среды, неразделимости организации и окружающей. Теория стратегического управления далеко продвинулась, поэтому можно провести сравнительный анализ методологических подходов к разработке стратегии.  Данный анализ представлен в таблице 1.1.

 

 

 

Таблица 1.1

Сравнительный анализ методологических подходов к разработке стратегии.

Методики разработки стратегии классического стратегического управления Методики разработки стратегии современного подхода к стратегическому управлению
Модель Гарвардской школы бизнеса (SWOT-анализ) Модель развития корневых компетенций Г. Хамела и К.К. Прахалада: алгоритм восьми шагов разработки стратегии
Модель И. Ансоффа и Д. Абеля (матрица «товар-рынок»)
Модель Г. Стейнера
Матрица БКГ Стратегия «голубого океана» У. Чан Кима и Рене Моборн: модель шести путей
Модель McKinsey
Матрица выбора направлений Shell Стратегия «голубого океана» У. Чан Кима и Рене Моборн: карта «переселенца-первопроходца-колониста»
Модель жизненного цикла продукта ADL/LC
Деловой комплексный анализ (проект PIMS) Стратегия «голубого окена» У. Чан Кима и Рене Моборн: преодоление проблемы ограниченности ресурсов
GAP-анализ (анализ стратегических «люков»)

 

Классический подход к стратегическому управлению основан на микроэкономической модели отрасли, который основывается на описании поставщиков и потребителей продукции, поведения конкурентов и динамике потребления товаров-заменителей. Концепция ключевых компетенций, предложенная Г. Хамелом и К.К. Прахаладом, заложила основу «интеллектуального лидерства» компании в отрасли, опережающего создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ организации. Используя при разработке стратегии классические методы (анализ рынка, потребителей, конкурентов) и инструменты расширения границ рынка (построение стратегической канвы), компания получает двойную выгоду: сверхприбыль от освоения нового сегмента рынка и увеличение доходности от деятельности на уже освоенном рынке за счет нового уникального опыта.

Последующие развитие теории стратегического планирования в настоящее время нацелено в сторону концепций организации, основанных на знаниях. Появившиеся новые концепции разработки стратегии организации, основаны на стратегических аспектах управления знаниями (ресурсный подход, концепция динамических возможностей и т.д.), которые  имеют все шансы стать источниками существенных конкурентных преимуществ. Будущее в разработке и реализации стратегий фирм принадлежит тем методологиям и средствам, которые смогли синтезироваться в единые классические методы, инструменты расширения границ рынка и концепции, основанные на знаниях[3].

Таким образом, к числу ключевых компетенций, направленных на упрочение положения компании на рынке, необходимо отнести следующие:

1) уникальные технологические навыки, применяемые для разработки инновационных продуктов;

2) конкурентоспособные нетехнологические навыки, которые используются для реализации создаваемых продуктов;

3) коллективное обучение, которое в масштабе данной компании превращается в научение эффективным навыкам и умениям и передачу эффективных знаний.

Стратегическое планирование, по мнению  Азрилиян А.Н. — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Дмитрук Е.Ф. считает, что стратегическое планирование это[4]:

– распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

– адаптация к внешней среде;

– внутренняя координация;

– осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее) [5].

Стратегическое планирование, по мнению Завьялова П. С. — это процесс создания и претворения в жизнь программ и планов действий и мероприятий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

В общем виде структурная схема управления инновационным развитием экономики представлена на рисунке 1.1[6].

 

Субъекты управления инновационным развитием экономики
Органы государственной власти и органы местного самоуправления
Хозяйствующие субъекты
Население региона
Целевые подсистемы
Направления реализации управления инновационным развитием экономики
Функциональные подсистемы
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Разработка и реализация управленческих решений в сфере управления инновационным развитием экономики региона
Обеспечивающие подсистемы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1. Структурная схема управления инновационным развитием экономики

В истории развития теории и практики стратегического управления выделяют ряд школ, основные положения которых вытекали из концепции стратегического планирования. Каждая из школ достаточно четко обосновала свои подходы к процессу стратегического планирования на предприятиях. К данным школам относятся[7]:

– школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления;

– школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс;

– школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс;

– школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения;

– когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс;

– школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс;

– школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров;

– школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс;

–  школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс;

– школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации.

В зависимости от приоритетных технологий управления и реакции на внешние изменения в развитии стратегического менеджмента можно выделить ряд этапов. Характеристика этапов развития стратегического менеджмента в процессе эволюции представлена в таблице 1.2[8], из которой видно, что внедрение стратегического менеджмента было реакцией на растущий уровень нестабильности бизнес-процессов и снижение возможности прогнозирования будущего.

Таблица 1.2

Характеристика этапов развития стратегического менеджмента в процессе эволюции

Этап развития

стратегического

менеджмента

Характеристика планирования развития

организации

Возможности

прогнозирования

будущего развития

событий

Инструменты управления

развитием организации

1 2 3 4
Реактивный

1930–1950 гг.

Планирование на основе итогов бюджетно-

финансового контроля

Снижение привычности и предсказуемости будущего Бюджетирование и финансовый контроль, анализ внутренней отчетности
 

Этап развития

стратегического

менеджмента

 

Характеристика планирования развития

организации

 

Возможности

прогнозирования

будущего развития

событий

 

Инструменты управления

развитием организации

1 2 3 4
Прогнозный

1950–1960 гг.

Долгосрочное планирование на основе

экстраполяции

Экстраполяция

будущего на основе

прошлого

Долгосрочное планирование и

прогнозирование, инвестиционные программы

Исследовательский

1960–1980 гг.

Прогнозирование и

планирование организационных изменений

Изменение текущей ситуации на основе

вероятных сценариев будущего

Стратегическое планирование,

анализ внешней и внутренней среды, позиционирование на рынке.

Адаптивный

1980-е гг. – по настоящее время

Управление на основе гибких экстренных решений Ограниченность

возможностей планирования

Сценарный подход, индикативное планирование ранжирование стратегических задач

 

Стратегическое планирование преследует две основные цели[9]:

– эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий;

– адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (к экономическим изменениям, политическим факторам, демографической ситуации и др.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Характеристика инновационного предпринимательства как междисциплинарного феномена

Важным составляющим в изучение предпринимательства, как междисциплинарного подхода является накопление обобщенного опыта к понимаю о том, что на самом деле представляет собой предпринимательство как междисциплинарный феномен. Необходимость использование междисциплинарного подхода обусловлена тем, что предпринимательство имеет  двойственную природу, представляет собой единство двух неразрывно связанных сторон-особого вида человеческой деятельности и специфического типа хозяйственного поведения личности. Поэтому при исследовании предпринимательства целесообразен прямой перенос частных методов исследования из других дисциплин.

Немецкая историческая школа, с одной стороны, сосредотачивается на анализе особенностей экономического поведения предпринимателя, а с другой стороны, для объяснения феномена предпринимательства используются психологические мотивы этой деятельности. В частности, в работах  В. фон Зомбарта и М. Вебера дается трактовка предпринимателя как носителя специфического “духа”, коренящегося в религиозных и нравственных устоях народа. Эта позиция до сих пор достаточно широко представлена в научной литературе по предпринимательству и позволяет констатировать формирование концепции предпринимателя, в которой предпринимательство рассматривается как особый тип экономического поведения личности с определенными ценностными ориентирами, специфической мотивацией и социальной ролью. “Достраивание” экономической модели предпринимательства “психологизмами” позволяет решать утилитарные задачи – совершенствовать организационную структуру производства, обеспечивать эффективное взаимодействие крупного и малого бизнеса, вырабатывать формы и методы конкурентной борьбы.

Предпринимательство – объект анализа экономической науки, поэтому первую и базовую интерпретацию феномен получил в рамках экономики. Исследователями проведен подробный анализ работ зарубежных и отечественных теоретиков начиная с XVIII в., когда Р. Кантильон в книге «Эссе о природе торговли вообще» впервые ввел термин в экономику. Охарактеризуем взгляды на феномен предпринимательства.Таким образом, ключевыми терминами в описании феномена предпринимательства выступают (в комплексном или единичном проявлении):

1) инновационный характер деятельности;

2) несение бремени риска или неопределенности;

3) получение прибыли или работа с капиталом.

Следует заметить, что именно инновативность как конституирующая черта предпринимательства порождает особый статус предпринимательства в обществе. В связи с инновационным характером предпринимательства важным вопросом его рассмотрения в рамках деятельностно-активистского подхода является вопрос о том, как наличие субъекта с такими характеристиками влияет на структуры социума. В данном случае речь идет прежде всего о предпринимательстве как источнике социального творчества и изменения. В современных российских условиях предпринимательство играет роль группы, реализующей инновационные стратегии, способной осуществить «выход за пределы статуса» Терминология, предложенная Э. Хагеном, работает в тех случаях, когда в период изменений рушатся предписанные статусы, характерные для закрытого общества. Социологический подход к анализу предпринимательства предполагает не просто учет сущностных характеристик предпринимательской деятельности, хоть и концептуализированных в терминах социологической науки («маргинальность», «институционализация» и др.), но и анализ их влияния на социальные структуры более высокого порядка, а также взаимодействия с этими структурами[10].

При исследовании предпринимательства как вида деятельности ученые чаще всего выделяют  два его важнейших признака-хозяйственный риск и ответственность. И если первоначально говорили об экономической ответственности предпринимателей, то затем все большее внимание стал уделять нравственному, социальному а позднее и экологическому аспектам

Одним из ярких примеров использования междисциплинарного подхода в исследовании природы предпринимательства являются труды И.Д. Афанасенко, который в своих исследованиях сочетает методы экономики, истории и философии. В данном контексте особенно хотелось отметить такие работы, как «Россия в потоке времени. История предпринимательства» и Философия предпринимательства.

Исследование и систематизация всего спектра теоретических положений инновационной теории выражает неоднозначность трактовки понятия «инновация». В работах зарубежных и отечественных авторов довольно часто встречается упрощенность данного понятия. Теоретической основой исследования инноваций может служить совокупность:

1) циклических концепций (включающих макро-и микроэкономические подходы);

2) технократических концепций;

3) системного подхода;

4) рыночного подхода;

5) деятельностного подхода.

Определение инновации в русле системно-деятельностного подхода понимается как, процесс обеспечивающий переход социально-экономической системы на новый качественный уровень посредством осуществления инновационной деятельности и внедрения инновационных продуктов процессов и/или моделей бизнеса. Данное определение дает возможность уйти от детализированного описания существенных элементов инновации и в то же время дает целенаправленное толкование данному феномену. С практической точки зрения данное определение позволит ответить на дискуссионные вопросы о критериях выделения субъектов инновационной предпринимательской деятельности и об инструментах поддержки инновационной деятельности в малом предпринимательстве .

Так же, актуализируется значение междисциплинарных подходов к исследованию инноваций. Междисциплинарное исследование феномена инноваций, основанное на сочетании экономического подхода и политологического, социологического, культурологического, философского, психологического подходов, представлено в работах зарубежных исследователей Р. Келлера, М. Киртона, К. Роджерса, Д. Томсона, С. Хантингтона,  Л. Харрисона,  П. Холланда, а также отечественных ученых И. В. Алешиной, С. Ю. Глазьева, А. А. Давыдова, А. Г. Фонотова, С. Р. Яголковского, Е. Г. Ясина.

Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность), модернизация и совершенствование выпускаемой продукции, дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции, снятие с производства устаревшей продукции. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

Инновационная стратегия предприятия является одним из средств достижения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и возможно для отрасли и для потребителей. Инновационные стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды, поэтому многообразие инновационных стратегий обуславливается составом компонентов внутренней среды (рисунок 1.2)[11].

Инновационные стратегии предприятия
Переход к новым

организационным структурам

Применение новых методов в НИОКР, в производстве, маркетинге и управлении
Инновационная деятельность организации направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг
Применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2. Инновационные стратегии предприятия

Сегодня региональной экономической наукой и практикой отмечается отсутствие в РФ целостной системы стратегического планирования инновационного развития страны, в которой одним из ключевых элементов являются субъекты Федерации. Е.В. Петрухина, в рамках системного механизма, лежащего в ее основе, на практике выделяет основные направления[12]:

– создание институциональных основ построения систем стратегического планирования на региональном и местном уровнях;

– межуровневая координация и согласование процесса планирования и реализации стратегии развития страны как совокупности стратегий развития регионов.

Т.Н. Мухина, Е.И. Минайченкова, В.В. Филатов, отмечают, на сегодняшний день в условиях неопределенности экономической обстановки организации инновационной деятельности используют методы разработки и внедрения инноваций, которые могут быть малоэффективны. При этом применительно к стратегическому этапу советуют инновационным менеджерам руководствоваться и использовать матричный анализ выбора наиболее рациональной стратегии (таблица 1.3)[13].

Таблица 1.3

Основные составляющие матрицы по выбору оптимальной инновационной стратегии для предприятия

Внутренняя среда обновления Внешняя среда
Стабильная Нестабильная макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция Стабильная макроэкономическая среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды
1 2 3 4 5
Модернизация Умеренно наступательная Сфокусированная стратегия дифференциации Следование за лидером Защитная от внешних угроз
Частичное обновление технологий, модернизация оборудования, обновление продукции Наступательная стратегия широкой дифференциации Стратегия широкой дифференциации Сфокусированная стратегия дифференциации Следование за лидером
Системное обновление производства на основе кластеров новшеств Наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Ситуационная, лидирующая Умеренно наступательная стратегия дифференциации
Внедрение радикальных технологических решений и реконструкция производства Атакующая, лидирующая Умеренно наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Новаторская, ситуационная

 

Сложившиеся в настоящее время взаимоотношения между федеральной властью и регионами характеризуются отсутствием эффективно действующего системного механизма согласования взаимодействия не только в процессе реализации, но и в ходе разработки стратегии развития регионов. Примеры построения таких моделей можно найти, обратив свое внимание на западноевропейский опыт стратегического взаимодействия в управлении региональным инновационным развитием. В частности, интересны для рассмотрения следующие механизмы планирования регионального развития: Контракты планирования между государством и регионами (Франция); Программный подход Структурного Фонда содействия экономической и социальной интеграции внутри Европейского Союза; Система Совместного Решения Задач с целью совершенствования региональных экономических структур (Германия). Каждый из них ориентирован на те сферы, в которых преимущества в формировании и реализации целей инновационного развития достигаются посредством координации внутри и/или между компетенциями и/или на основе объединения средств федерального, регионального/местного уровней управления. В рамках данных систем, использующих принцип субсидиарности, появилась возможность планировать и осуществлять развитие инновационной системы региона в последовательной и согласованной обстановке, создавая синергетический эффект (таблица 1.3).

Таблица 1.3

Характеристика механизмов взаимодействия участников процесса стратегического планирования регионального инновационного развития.

Программная система

Структурного Фонда

(Европейский Союз)

Совместная Задача

для совершенствования

региональных экономических

структур (Германия)

Плановые контракты CPER

(Франция)

1 2 3
Институциональная стадия
1) выработка и согласование

условий финансирования;

2) определение карты распределения средств;

3) определение объемов финансирования по карте распределения

1) создание и обновление законодательной базы и принципов функционирования системы;

2) определение карты распределения средств;

3) распределение средств по

карте финансирования

1) создание и обновление законодательной базы и принципов функционирования системы;

2) определение круга нуждающихся территорий;

3) определение масштабов

финансирования

Стадия планирования
1) разработка и согласование планов развития;

2) оценка планов по предполагаемой эффективности воздействия на регион

1) разработка и согласование

общенационального детализированного плана развития

1) разработка и согласование

общенационального детализированного плана развития

Стадия реализации
1) принятие окончательного

решения по составу объектов (регионов) финансирования;

2) непосредственное финансирование;

3) мониторинг хода реализации планов и их воздействия на регионы

1) непосредственное финансирование;

2) мониторинг хода реализации планов и их воздействия на регионы

1) непосредственное финансирование;

2) мониторинг хода реализации планов и их воздействия на регионы

 

Н.А. Кулагина, Е.М. Козлова, выделяют принципиальные особенности методики проведения внутренней и внешней оценки инновационного потенциала (таблица 1.4)[14].

Таблица 1.4

Характерные черты внутреннего и внешнего анализа инновационного потенциала предприятия

Классификационный

признак

Оценка для внешних пользователей Оценка для внутренних пользователей
1 2 3
Цели и задачи оценки Общая оценка инновационного аспекта развития и уровня конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, выявление целесообразности финансирования инновационных проектов хозяйствующего субъекта; прогнозирование эффективности стратегического управления инновационным развитием Успешное инновационное развитие всех подсистем предприятия; поиск резервов повышения инновационного потенциала хозяйствующего субъекта и повышение эффективности его инновационной деятельности, обоснование управленческих решений по дальнейшему развитию хозяйствующего субъекта
Объект оценки Хозяйствующий субъект в целом Различные аспекты инновационной деятельности отдельных структурных подразделений предприятия
Периодичность

Проведения аналитического исследования

Проведение анализа такого вида целесообразно не реже одного раза в год Анализ проводится по мере необходимости, перед разработкой бизнес-плана инновационного проекта, в рамках непосредственного анализа деятельности организации либо для мониторинга эффективности внедренных мероприятий по повышению уровня инновационного потенциала хозяйствующего субъекта
Информационная база оценки Бухгалтерская и статистическая отчетность хозяйствующего субъекта Регламентированные и нерегламентированные источники информации хозяйствующего субъекта
Субъекты оценки Сторонние аудиторские, оценочные организации Организационное подразделение хозяйствующего субъекта либо назначенное ответственное лицо
Порядок оформления результатов оценки Стандартные формы отчетности (отчеты, пояснительные записки, заключения)
Потребители

информации

Инвесторы, акционеры, потенциальные партнеры Менеджеры, совет директоров, главы подразделений
Доступность

информации

Открытая информация Информация, предоставленная

для внутреннего пользования

 

Выделяют три подхода к оценке инновационного потенциала предприятия: прогностический, диагностический и межхозяйственный сравнительный.

Прогностический подход предполагает формирование концептуальной модели инновационного потенциала предприятия, которая включает поэлементные модели научно-информационной, материально-технической, кадровой и финансовой составляющих. Для оценки состояния необходимо сопоставить концептуальную модель с фактическим состоянием анализируемого объекта, двигаясь от фактического состояния к концептуальной модели.

Диагностический подход, как правило, является первой стадией разработки проектов совершенствования управления инновационным потенциалом и позволяет сопоставить и выбрать эффективные решения его развития, выявить причину сбоев в управлении и условия их устранения. При диагностическом подходе качественной оценке способствуют следующие условия:

– информация о значениях диагностических параметров инновационного потенциала должна быть достоверной;

– необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с целью возможности оценки состояния всего объекта. Основная черта диагностического подхода к оценке инновационного потенциала предприятия – выявление связи «причина – следствие» и «частное – целое».

Межхозяйственный сравнительный подход имеет большое значение при оценке инновационного потенциала на сопоставимых предприятиях. Для правильного сравнения необходимо добиться сопоставимости показателей. Однако здесь есть ряд существенных трудностей. Повысить сопоставимость можно заменой абсолютных величин относительными, приведением данных к одинаковой оценке, одинаковому объему производства, устранением случайных влияний, более широким использованием средних величин и другими способами. Однако методики доведения показателей до полной сопоставимости не существует, в том числе и потому, что ряд параметров инновационного потенциала предприятия может носить только качественный характер. Рассмотренные подходы к оценке инновационного потенциала предприятия не обособлены друг от друга, они находятся в единой взаимосвязи и дополняют друг друга при определенных условиях.

Таким образом, сложность природы предпринимательства обусловлена тем, что представляет собой единство двух неразрывно связанных сторон: особый вид человеческой деятельности, основными признаками которого являются ответственность и хозяйственный риск, тип хозяйственного поведения личности, который состоит в поиске и использовании новых экономических возможностей.  Двойственность природы предпринимательства обуславливает необходимость использования при её исследовании междисциплинарного подхода, который эволюционировал в направлении расширения «ведомых» дисциплин при сохранении качества «ведущей» дисциплины экономической теории.

 

 

 

 

 

1.3. Инновационное предпринимательство как объект стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой регламентированный процесс формирования и укрепления стратегического соответствия между поставленными целями предприятия, потенциальными возможностями и шансами укрепления на экономическом рынке. Стратегическое планирование не может существовать без её основных элементов.

Основные элементы стратегического планирования представлены на рисунке 1.3.

 

Миссия предприятия
Цели стратегического развития
Анализ и оценка внешней среды
Анализ и оценка внутренней среды
Оценка результата внедрения стратегии
Программа реализации стратегии
Выбор оптимальной стратегии
Разработка, анализ стратегических альтернатив

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3. Основные элементы стратегического планирования

  1. Определение миссии организации. Данный процесс складывается в установлении смысла существования предприятия, её «философии», значимости, места в рыночной экономике. Миссия компании дает понять, что собой представляет предприятие. Определение миссии можно рассматривать в качестве первого шага в снижении неопределенности представлений об объекте планирования.
  2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых решений применяются термины “цели” и “задачи”. Цели и задачи должны отражать степень удовлетворения потребностей потребителей, сформировать мотивацию работников предприятия. Цели низового уровня управления предприятием рассматриваются как задачи.
  3. Анализ и оценка внешней среды. Как правило этот процесс считается начальным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения на рынке.
  4. Анализ и оценка внутренней среды. Исследование внутренней среды даёт возможность определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
  5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

К элементам инновационного предпринимательства, используемым в качестве объектов управленческого воздействия, необходимо отнести следующие:

  1. Организационная структура предприятия.

Основными задачами при реализации инновационной стратегии с целью оптимизации организационной структуры будут являться следующие:

– привлечение к управлению компанией квалифицированных специалистов;

– создание необходимых стимулов для успешной работы членов органов управления в целях обеспечения исполнения стратегических планов компании;

– проведение регулярной оценки деятельности органов управления компании;

– обеспечение преемственности управления компании.

  1. Качество человеческого капитала.

На предприятии должны быть созданы такие условия, регулирующие трудовые отношения, которые должны обязательно позволять работнику удовлетворять свои интересы при качественном и результативном выполнении им любых производственных задач. Именно при создании таких условий поведение работника становится рациональным, то есть оптимальным для самого работника и полезным для организации.

Именно при создании таких условий будут отождествлены интересы сторон, то есть обеспечено взаимно однозначное соответствие между интересами сторон: выгодное для одной стороны выгодно для другой; и наоборот, невыгодное для одной стороны невыгодно и для другой. Тогда под эффективной мотивацией мы будем понимать создание таких критериальных условий, которые позволят обеспечить взаимно однозначное соответствие между конкретными интересами работника и предпринимателя, при котором у работника появится потребность самоотверженно трудиться.

Поскольку сущность эффективной мотивации состоит в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, настало время придать этим условиям вполне конкретную «материальную» форму, представив их в виде модели оптимального стимулирования труда. В качестве своеобразной точки отсчета сформулируем утверждение, истинность которого едва ли можно оспорить: основная роль в деле стимулирования труда, а значит – в четком и бесперебойном функционировании механизма мотивации, принадлежит заработной плате, ведь деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

  1. Формирование кадрового потенциала.

Развитие кадрового потенциала организации является неотъемлемой частью кадровой политики любого современного предприятия, независимо от типа и характеристик его деятельности. Тенденции развития кадрового потенциала предприятий определяются факторами формирования и использования указанного потенциала.

  1. Цели и задачи предприятия.

Говоря о стратегии продвижения компании на рынке, следует отметить, что продвижение предусматривает не только реализацию маркетинговых и рекламных мероприятий. Для того, чтобы успешно реализовать стратегию продвижения на рынке, компании следует выстраивать эффективную структуру управления, подбирать квалифицированный персонал и заботиться о его обучении, выстраивать все аспекты финансово-хозяйственной деятельности, а также отношения с внешней средой. Разрозненная компания с неэффективным управлением не сможет долго держаться на плаву, каким бы уникальным не было ее торговое предложение. Ввиду этого, особое значение приобретает анализ сильных и слабых сторон организации

  1. Конкурентные преимущества.

Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существует и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ. Так, конкурентные преимущества получают фирмы, функционирующие в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки. Большую роль в создании конкурентных преимуществ играют успешно действующие маркетинговые подразделения, а также все большее преимущество получают фирмы, располагающие обширной и точной информацией о рынках, конкурентах, товарах и технологиях.

При формировании конкурентных преимуществ функции инновационного менеджмента включают в себя:

– анализ и планирование мероприятий по достижению желаемой конкурентной позиции фирмы;

– выявление изменений и разработку мер по их реализации в технологических и стратегических факторах;

– разработку проектов по реализации намеченных изменений;

– координацию усилий подразделений для достижения конкурентных преимуществ;

– контроль обеспеченности ресурсами и реализацию необходимых изменений;

– подготовку и проведение мероприятий по адаптации персонала к изменениям и совершенствованию навыков.

Вопрос об отнесении элементов организации к объектам управленческого воздействия в рамках реализации инновационной стратегии является в некоторой степени дискуссионным. Так, выше рассмотрены пять элементов инновационного предпринимательства, в то время как Борисова Л.М., Таран Е.А. и Титенко Е.А.[15] отмечают, что необходимо выделить только два элемента инновационного предпринимательства:

– новаторскую инновационную деятельность как предпринимательскую функцию;

– действия предпринимателя как носителя и реализатора данной функции.

Результатом новаторской инновационной деятельности является достижение поставленных предпринимателем целей. В качестве основных целей инновационной деятельности могут выступать:

– получение прибыли от вложенного в тот или иной объект предпринимательства капитала, финансовых, ресурсных и материальных средств;

– удовлетворение спроса общества на конкретные потребности его членов или страны, региона.

В процессе функционирования производства или посреднической деятельности цели могут иметь более широкий спектр. Например, в качестве целей могут выступать:

– накопление денежных средств для завоевания новых рынков и развития производства;

– улучшение социальных условий сотрудникам организации;

– оптимизация спроса покупателей на продукцию организации;

– оказание помощи в улучшении этических и моральных норм общества, улучшение культуры потребления и т. д.

Для достижения целей определяются и решаются конкретные задачи предпринимательской деятельности в рамках текущей или перспективной политики предприятия. Политика организации определяет направление и методы осуществления предпринимательской деятельности, ее стиль, которые обеспечивают эффективное поведение организации в сложившихся или меняющихся условиях окружающей среды

А.В. Сухоруков, на основе учета закономерностей устойчивого инновационного развития выделяет ряд принципов стратегического планирования в зависимости от уровня принятия решений (таблица 1.5)[16].

 

Таблица 1.5

Принципы стратегического планирования инновационного развития предприятий

Закономерности устойчивого инновационного развития Принципы стратегического планирования по уровням (объектам) принятия решений
Уровень корпорации

(портфельная стратегия)

Уровень бизнес-единиц

(бизнес-стратегии)

Нарастание организованности и относительной упорядоченности экономических систем при росте неравновесности экономических процессов Научная обоснованность, целенаправленность участия, устойчивость, оптимальность Научная обоснованность, целенаправленность участия, оптимальность
Возрастание сложности и непредсказуемости

поведения экономической среды в результате

социально-экономического развития общества

Иерархичность, непрерывность,

гибкость, устойчивость, динамичность, точность, адаптивность

Иерархичность, непрерывность,

декомпозируемость, динамичность, точность, адаптивность

Рост размерности и усложнение задач планирования в результате доминирования инноваций и интеграции предприятий Релевантность Релевантность
Рост количества альтернатив в результате

доминирования инноваций и интеграции предприятий

Гибкость, устойчивость, альтернативность, интегративность, адаптивность, оптимальность Альтернативность, декомпозируемость, интегративность, адаптивность

 

 

Продолжение таблицы 1.5

Закономерности устойчивого инновационного развития Принципы стратегического планирования по уровням (объектам) принятия решений
Уровень корпорации

(портфельная стратегия)

Уровень бизнес-единиц

(бизнес-стратегии)

Сокращения жизненного цикла технологий и

продуктов в результате доминирования инновационного пути развития

Динамичность, устойчивость Динамичность, устойчивость
Снижение уровня инновационных рисков при создании портфеля инновационных проектов в процессе интеграции предприятий Гибкость, устойчивость, декомпозируемость, интегративность, целенаправленность, критериальность Декомпозируемость, целенаправленность, критериальность,

оптимальность, точность

Зависимость устойчивости развития предприятий от наличия альтернативных вариантов

«хозяйственной комбинации» и уровня обеспеченности финансовыми ресурсами

Гибкость, альтернативность, устойчивость, адаптивность, оптимальность Динамичность, точность, гибкость, альтернативность, устойчивость, адаптивность

 

Сформулированные принципы сохраняют свою собственную важность для планирования всех инновационных типов, которые осуществляются на предприятиях. Одновременно с этим, реализация этих принципов для разных видов инноваций обладает своими характерными чертами. Таким образом, планирование инноваций в конкретной сфере креативного типа подразумевает применение инструментария, который позволяет руководить инновационным процессом на основе срочных, необходимых решений.

А.Д. Евменов, П.А. Булочников, И.Ю. Благова, выделяют следующие принципы стратегического планирования инновационного развития сферы услуг Российской Федерации[17]:

– принцип целенаправленности. Заключается в организации на заранее заданный результат, что должно проявляться в обеспечении контроля за результатом реализации стратегии. На основе принципа целенаправленности реализуется выбор инструментов и механизмов реализации стратегии, что позволяет оптимизировать затраты различного рода ресурсов на ее реализацию;

– принцип информированности всех элементов сферы услуг. Заключается в необходимости информационной поддержки стратегии развития сферы услуг Российской Федерации путем создания электронной базы нормативно-правовых актов, регламентирующих все аспекты функционирования отдельных структурных составляющих сферы услуг на национальном уровне;

– принцип комплексности управленческих воздействий реализуется путем обеспечения комплексной реализации всех составляющих единого управленческого цикла, к числу которых относятся планирование, организация, регулирование и контроль. Помимо прочего, реализация данного принципа на практике требует учета актуальных тенденций социально-экономического развития, которые в тактическом и стратегическом периоде времени детерминирует направления и интенсивность развития различных отраслевых составляющих сферы услуг;

– принцип единства стратегического и оперативного планирования исходит из логики последовательной реализации политики инновационного развития сферы услуг в различных периодах времени. Реализация принципа в процессе стратегического планирования инновационного развития сферы услуг позволяет обеспечить достаточно высокий уровень качества стратегического прогнозирования и планирования в долгосрочной перспективе;

– принцип согласованности законодательства требует согласованности управленческих решений регионального уровня с управленческими воздействиями и решениями федерального уровня. Реализация принципа согласованности законодательства позволяет сформировать в Российской Федерации целостную и непротиворечивую систему нормативно-правовых актов, регулирующих инновационное развитие сферы услуг и тем самым сформировать комфортный предпринимательский климат для инноваторов и инвесторов в сфере услуг;

– принцип научной обоснованности разработки стратегии инновационного развития сферы услуг Российской Федерации заключается в институционализации современных инструментов долгосрочного прогнозирования;

– принцип ориентации стратегии на приоритетные направления развития национальной экономики в долгосрочной перспективе заключается в направлении различного вида ресурсов и инвестиционных потоков в базовые отраслевые составляющие национальной экономики, обеспечивающие социально-экономическое развитие в долгосрочной перспективе;

– принцип гибкости исходит из необходимости обеспечения высокой степени адаптации различных уровней властной иерархии к изменениям во внешней среде;

– принцип контроля эффективности реализации стратегии инновационного развития сферы услуг требует формирования системы непрерывного мониторинга показателей, характеризующих уровень и динамику развития сферы услуг, позволяющих оперативно сопоставить текущие параметры реализации стратегического процесса по управлению отраслевыми рынками с плановыми значениями для выработки перспективных управляющих воздействий;

– принцип перспективности исходит из необходимости обеспечения социальных либо экономических эффектов от деятельности предприятий и организаций различных отраслевых составляющих сферы услуг. Использование инвестиций и прочих ресурсов должно быть ориентировано на активизацию тех отраслей сферы услуг, которые обеспечивают максимальный социально-экономический эффект при минимально допустимом уровне сопутствующих инновациям рисков;

– принцип эффективного ценообразования в сфере услуг реализуется за счет перспективной высокой концентрации спроса и предложения, что возможно при создании межотраслевых виртуальных инвестиционных площадок, в том числе и международного финансового центра, высокой ликвидности рынков, высокой степени информационной прозрачности рынков и их участников, что возможно на основе повышения доступности информационных потоков, перераспределяемых с точки зрения обеспечения ими всех участников сферы услуг в равной степени. Принцип структурной сбалансированности сферы услуг подразумевает комплексное и гармоничное развитие всех структурных составляющих сферы услуг с точки зрения обеспечения соответствия их развития стратегическим целям и направлениям развития всего народнохозяйственного комплекса страны. К примеру, в настоящее время в Российской Федерации данный принцип не соблюдается, сфера услуг получила несбалансированное развитие.

Таким образом, в заключение данного параграфа следует отметить основные положения.

Инновационная система – комплекс субъектов и объектов инновационной деятельности, взаимодействующих в ходе формирования и реализации инновационного продукта и осуществляющих свою деятельность в рамках проводимой государством в политической сфере формирования инновационной системы , это термин, описывающий общественные производственные отношения в современных условиях развития производительных сил

Современный стратегический менеджмент инновационной деятельности связан в единую согласованную цепь постановки задач и целей предприятия с одновременным поддержанием системы взаимоотношений между предприятием и его окружением.

В данной главе приведены примеры определений стратегического планирования различных авторов, при исследовании которых, выделено одно, которое обобщает данные определения.

Так же, в главе, обозначено, что является инновационным потенциалом компании: это готовность компании выполнить задачи, обеспечивающий результат поставленной предпринимательской инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации плана или программы предпринимательских инновационных стратегических изменений, который имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям.

Стратегия предпринимательской инновационной позиции компании определяется совместным анализом внутренней и внешней среды, т.е. предпринимательского инновационного потенциала и предпринимательского инновационного климата.

Инновационная стратегия на долгосрочную перспективу должна быть направлена на развитие и постоянное поддержание на высоком уровне инновационных способностей всей общественной системы, на создание благоприятной инновационной среды. В процессе становления инновационной рыночной модели экономического развития первоочередное внимание должно уделяться развитию и активизации инновационной деятельности на предприятии, развитию производства на основе воплощения результатов научных исследований.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Характеристика стратегического планирования предпринимательской деятельности предприятия в современной отечественной экономике

2.1. Условия и факторы развития инновационной компании в отечественной экономике

Инновационная деятельность является в настоящее время важной составляющей деятельности многих предприятий российской экономики. Внедрение инноваций на любом уровне – от совершенствования отдельных свойств продукта или технологии до глобального перепрофилирования деятельности – является залогом постоянного развития и совершенствования предприятия. В свою очередь, инновационная деятельность отдельных компаний влечет за собой развитие экономики в целом. С целью получения высоких финансовых результатов и развития технологического процесса отрасли, многие компании уделяют особое внимание инвестированию в инновационные проекты. Такое инвестирование может осуществляться как со стороны хозяйствующих субъектов, так и со стороны частных инвесторов, а также государства.

Развитие рынка и рыночных отношений, сокращение объемов производства, рост числа неплатежеспособных предприятий и организаций изменили механизм управления научно-техническим прогрессом, повлияли на темпы и характер научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ, на разработку и внедрение инноваций как основ экономического роста, повышения конкурентоспособности организации и экономики в целом.

В последние годы проблема развития инновационной деятельности набирает актуальность. Это происходит от того, что общество понимает, что обновление всех сфер жизни невозможно без нововведений в производство, управление и финансы. Следовательно, внедрение инноваций повлечет обновление рынка, улучшение качества и расширение ассортимента товаров и услуг, повышение эффективности управления, рациональный сбыт продукции.[18]

В настоящее время российская экономика по причине нестабильности мировых рынков находится в состоянии стагнации, однако, в то же время, появляются предпосылки развития ее отдельных отраслей. Например, по данным Минэкономразвития РФ, в сельском хозяйстве за январь-апрель 2016 г. наблюдался рост на 2,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.[19] Следует отметить, что при сохранении подобного темпа роста, к концу 2016 года могут проявиться стабильные положительные результаты. Таким образом, в настоящее время появляются первые признаки восстановления экономического роста. Прогнозируется, что данная тенденция продолжится и в среднесрочном периоде.

В таблице 2.1 представлены основные показатели инновационной деятельности российских предприятий.[20]

Наименование показателя 2010 2011 2012 2013 2014 2015
1. Инновационная активность организаций
(удельный вес организаций, осуществлявших технологические, организационные, маркетинговые инновации в отчетном году, в общем числе обследованных организаций), %
9,5 10,4 10,3 10,1 9,9 9,3
2. Удельный вес организаций, осуществлявших технологические инновации в отчетном году,
в общем числе обследованных организаций, %
7,9 8,9 9,1 8,9 8,8 8,3
3. Удельный вес инновационных товаров, работ, услуг  в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ, услуг, % 4,8 6,3 8,0 9,2 8,7 8,4
4. Удельный вес затрат на технологические инновации
в общем объеме отгруженных товаров, выполненных работ, услуг, %
1,6 2,2 2,5 2,9 2,9 2,6
5. Удельный вес организаций, осуществлявших организационные инновации в отчетном году,
в общем числе обследованных организаций, %
3,2 3,3 3,0 2,9 2,8 2,7
6. Удельный вес организаций, осуществлявших маркетинговые инновации в отчетном году,
в общем числе обследованных организаций, %
2,2 2,3 1,9 1,9 1,7 1,8
7. Удельный вес организаций, осуществлявших экологические инновации в отчетном году,
в общем числе обследованных организаций, %
4,7 5,7 2,7 1,5 1,6 1,6

Как видно из таблицы 2.1, в настоящее время наблюдается некоторое снижение инновационной активности организаций.

В таблице 2.2 представлены сведения о структуре инновационной активности организаций по федеральным округам.

Таблица 2.2

Удельный вес организаций, осуществлявших технологические, организационные, маркетинговые инновации, %

Федеральный округ 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Центральный федеральный округ 8,6 10,2 10,9 10,7 10,9 10,9
Северо-Западный федеральный округ 9,4 11,2 11,0 10,7 10,3 9,6
Южный федеральный округ 7,5 6,5 7,4 7,2 7,7 7,8
Северо-Кавказский федеральный округ 6,2 5,2 6,4 5,9 6,5 4,7
Приволжский федеральный округ 12,3 12,7 11,9 11,7 11,4 10,6
Уральский федеральный округ 11,5 11,5 10,6 9,6 8,9 7,9
Сибирский федеральный округ 8,2 8,8 8,5 9,1 8,8 8,0
Дальневосточный федеральный округ 8,6 11,2 10,8 9,5 8,9 7,2
Крымский федеральный округ _ _ _ _ 9,6 4,5

 

Следует отметить, что после кризиса 2008 года рост ВВП был, в первую очередь, обусловлен, низкой стоимостью рабочей силы. Кроме того, мировая политическая ситуация не была столь напряженной, и конъюнктура мировых рынков была более благоприятна, нежели в настоящее время. Сейчас же, в силу ухудшения отношений со многими странами, Россия нуждается в пересмотре своей стратегии и подборе новых ключевых торговых партнеров. Кроме того, санкционная политика обуславливает развитие импортозамещения, а значит, развитие отдельных отраслей производства. Снижение экономической активности внутри страны обусловлено, помимо всего прочего, снижением численности экономически активного населения. Данный негативный демографический фактор труднопреодолим в краткосрочной и среднесрочной перспективе, что является достаточно негативным. Таким образом, эффективный экономический курс, направленный на стабилизацию экономики страны, является в настоящее время актуальной задачей. Министерством экономического развития прогнозируется, что инвестиции в основной капитал станут одним из основных факторов развития экономики.

Безусловно, особую роль в формировании направлений инновационного развития России на современном этапе сыграл экономические санкции и импортозамещение. Инвестиционная активность в сфере высоких технологий, инноваций, наукоемких производств – крайне благоприятный фактор для совершенствования экономического курса России. Ключевую роль здесь играют федеральные и региональные целевые программы.

Существуют достаточно противоречивые мнения по поводу направленности инновационной политики России. С одной стороны, наблюдается активное внедрение новых исследовательских центров крупнейшими корпорациями в последнее время. Кроме того, многие российские инновационные решения уже сейчас широко используются в мире, причем не только на уровне технологических разработок, но и в виде конечного продукта.[21] С другой стороны, существует проблема отсутствия навыков внедрения и вывода продуктов и услуг на рынок. С этой точки зрения, Россия отстает настолько серьезно, что приходится руководствоваться зарубежным опытом.[22]

Если рассматривать весь научный потенциал России, то он достаточно низок, так как российская наука в целом отстает от западной. Как результат, российские ученые зачастую не ориентируются в современных тенденциях и не способны правильно выбрать направление для развития инновационных технологий. Несмотря на все негативные тенденции, в России много интересных разработок на уровне фундаментальной науки, но, вместе с этим, крайне мало – на уровне производственного воплощения. Россия обладает огромным количеством природных ресурсов, грамотных специалистов, но отстает от развитых стран по количеству инновационных менеджеров.

Сегодня перед Россией стоит задача перехода на инновационную модель развития, путем формирования инновационной экономики. Общеизвестно, что уже существует стратегия развития страны до 2020 года, где определены основные факторы, помогающие такому развитию. Правительством планируется наращивание производительности труда примерно в 3 раза при среднегодовых темпах роста 12,1%.

На данный момент существует пять основных приоритетов по технологическому развитию и модернизации экономики страны: космические технологии, энергосбережение и энергоэффективность, информационные технологии, медицинские технологии, ядерные технологии. Все эти технологии можно назвать самым сильным инструментом влияния государства на развитие экономики России, которые призваны обеспечить техническое и экономическое развитие страны в целом.

Необходимость инновационного развития национальной экономики, то есть системное и повсеместное использование инноваций для обеспечения собственного роста, признается в настоящее время актуальной задачей. Процессы формирования инновационных систем являются очень сложными и многоуровневыми, подверженными влиянию огромного количества факторов, как экономических, так и неэкономических. Системные проблемы, порождаемые особенностями развития российской экономики, ментальными особенностями россиян, установившимися институтами регулирования часто препятствуют необходимому развитию. Выявление общих тенденций, определяющих инновационность экономических процессов требует согласованного взаимодействия хозяйствующих субъектов всех уровней.

Инновационность субъектов экономики проявляется через способность генерировать инновации всех типов и видов, любых масштабов, на всех уровнях национальной экономики, что обеспечивает интенсивный тип развития за счет создания благоприятных условий для их реализации.

Инновационная экономика, как экономика, основанная на использовании знаний должна обладать следующими признаками:

– открытый, полный и автоматизированный доступ любого субъекта об инновациях, инновационной деятельности и инновационных процессах (реализация принципа открытых инноваций);

– наличие развитой инфраструктуры, обеспечивающей созданий национальных информационных ресурсов в объеме, необходимом для поддержания инновационного развития;

– наличие развитой инновационной инфраструктуру, способной оперативно и гибко реагировать на необходимые в данный момент инновации;

– наличие четко налаженной гибкой системы опережающей подготовки и переподготовки кадров.

Постоянно возрастающий темп изменений стал главным фактором экономического роста. Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными экономические субъекты должны поддерживать высокий темп собственной инновационной активности. Инновации всех видов являются одновременно и фактором жизнеспособности, и фактором конкурентоспособности экономических субъектов.

Можно выделить пять приоритетов развития инновационной стратегии: общее экономическое законодательство; региональная политика; технологические приоритеты; состав федеральных органов исполнительной власти, инструменты механизма государственной инновационной политики; преобразования науки.

Чтобы добиться успеха и оказаться в числе лидеров технологического уклада необходима благоприятная ситуация в социально-экономической системе страны:

  1. Наличие необходимого производственного потенциала или возможности его быстрого создания.
  2. Высокий уровень научно-технического развития.
  3. Заинтересованная и эффективная поддержка исследований, разработок и создание новых производств со стороны государства.
  4. Опыт высококачественной реализации инвестиционных мегапроектов с высокой инновационной ценностью.

Системные проблемы, порождаемые особенностями развития российской экономики, ментальными особенностями русских людей, установившимися институтами регулирования часто препятствуют необходимому уровню развития.

Особенность «российской» модели инновационного развития является модель одновременного   интеллектуального   превосходства   и   технологической   слабости, когда впечатляющие технологические изобретения наталкиваются на неспособность развить их в качестве инноваций. Среди основных барьеров, препятствующих фактической реализации новых идей, превращения их в инновации можно выделить следующие:

  1. Отношение общества к коммерциализации научных идей. В российском обществе всегда разделялись понятие «новатор» и предприниматель. Идея о том, что получение прибыли от технологических инноваций – это занятие, достойное уважения, стала получать распространение лишь в недавнем времени.
  2. Политический режим. Авторитаризм является проблемой развития, лидеры часто игнорируют законы рынка и лучшие мировые практики. Технологии могут быть оптимальны, а их развитие максимально только в условиях демократического правового общества.
  3. Социальные барьеры. Низкая социальная мобильность населения, «привязка» к месту жительства и работе.
  4. Правовая система. Проблема становления патентного права, защищающего права изобретателей и гарантирующая им получение некоторого дохода. В царской России существовала только система привилегий на изобретения, в советское время – система авторских свидетельств. Россия долгое время не присоединялась к международным конвенциям, регулирующим вопросы авторского и патентного права. Патентное право как таковое получило развитие только в последние десятилетия.
  5. Коррупция и преступность.
  6. Экономические факторы. К экономическим факторам можно отнести функционирование класса частных инвесторов: в царской России инвесторов не существовало как класса, в советской России он был под запретом, в настоящее время не достиг необходимого уровня развития и функционирования. Экономической проблемой России также является сырьевой характер экономики и преобладающее влияние государственного финансирования в области исследований над частными инвестициями.

Экономическая наука выделяет сферы деятельности, в границах которых любой хозяйствующий субъект определяет свои основные цели роста и развития: положение на рынке, уровень производительности, наличие ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала, социальная ответственность, инновационная деятельность. В связи с этим возникает множество факторов, влияющих на все аспекты деятельности компании, в том числе инновационный. Ряд исследователей выделяют факторы, влияющие на инновационную деятельность как с точки зрения способствования продвижению инноваций, так и с точки зрения препятствования: экономические, технологические, политические, правовые, социально-психологические и культурные, организационно-управленческие.

Адекватным методологическим инструментом формирования инновационного пространства является концепция национальной инновационной системы как комплекса отношений экономических агентов по поводу генерации, распространения и практического использования нововведений. В общем виде под национальной инновационной системой понимается совокупность институтов, которые обеспечивают инновационные процессы, связанные со специализированным научным направлением – изучением национальной экономики, институтов науки и результатов научно- технического процесса. Инновационная система обеспечивает интеграцию научных организаций с институтами реального сектора экономики. Фактически, инновационная система, –  это адаптивная среда, выстраиваемая   и   формируемая   национальной (региональной) экономикой страны. Состояние инновационной системы отражает уровень и степень развития экономики, а также показывает роль инноваций в повышении конкурентоспособности экономики.

ООО «СтройЖилище»  является правопреемником предприятий, которые в течение 25 лет при неизменном руководстве работают в строительной инфраструктуре г. Москвы: ТОО «КОМБИЛД» (1990 г.), ТОО «СТРОЙТРЕСТ» (1994г.), ООО РЭП «СТРОЙТРЕСТ-2» (1996 г.), ООО РСЭП «СТРОЙЖИЛИЩЕ» (с 2000 г. по настоящее время), заказчиками которых за последние годы были: Дирекция жилищного фонда Управления делами Президента РФ, ХОЗУ ГУВД г. Москвы, Красноволжский хлопчатобумажный комбинат (г. Кинешма), Московский Международный банк, филиалы Сбербанка РФ, банк «Якиманка», Управа МР «Южнопортовый» ЮВАО, Управа МР «Мещанский» и «Таганский» ЦАО, заводы «Металлист», РЭТО «МОСЭНЕРГО», кондитерская фабрика «Ударница», бассейн «Чайка», заводы «Динамо», «ЗИЛ», сеть магазинов «Для Души и Душа», Онкологический Центр, Православные организации,  ЗАО «Москва-Макдоналдс» (г.Москва), ООО «Макдоналдс» (Мос.обл.) – с 2000 г. по 2013 г  ежегодная работа более чем с 70   объектами,  «МЛП» –  логистические складские терминалы г. Сходня и г. Подольск в Московской области, «Трайдент» – офисные центры, Областная детская клиническая больница в г. Воронеж, Департамент социальной защиты населения правительства г. Москвы, ФГУП НТЦ «Информрегистр», «Спецстрой России», Департамент Семейной и Молодёжной политики, Департамент Образования ЮВАО г. Москвы, ЗАО «РОЛЬФ-ЭСТЕЙН», ООО «Мастерстрой», ОАО «ГАЛС-Девелопмент», ЗАО «Дон-Строй Инвест», ОАО «Банк ВТБ», Региональный общественный фонд содействия оперативным подразделениям  МВД, Музей Архитектуры им. А.В. Щусева и др.

ООО «СтройЖилище» специализируются на следующих работах:

– общестроительные и отделочные работы зданий и сооружений (функции Генерального Подрядчика);

– капитальные и текущие ремонты зданий, в том числе в условиях      действующего производства;

– разработка и согласование проектно-сметной документации (функции Генерального проектировщика);

– обследование и инженерные изыскания зданий и сооружений с выдачей технических заключений;

– монтаж инженерных систем зданий, пусконаладочные работы;

– реконструкция и реставрация культовых сооружений и объектов       культурного наследия;

– технический надзор объектов строительства;

– авторский надзор объектов строительства.

Компания обладает следующими документами:

1) Свидетельство № 3569 от 13.06.2012 г. о допуске к определенному виду или видам работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства.

2) Свидетельство № 7016 от 26.10.2011 г. о допуске к работам по подготовке проектной документации, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства.

Таким образом, инновационная деятельность компании – это система мероприятий по использованию научного, научно-технического и интеллектуального потенциала с целью получения нового или улучшенного продукта либо услуги, нового способа их производства для удовлетворения как индивидуального спроса, так и потребностей общества в новшествах в целом.

Актуальность осуществления технологических разработок обусловлена двумя группами изменений в среде функционирования предприятия, имеющих отечественную и международную природу. Иными словами, на предприятия оказывает давление внешний и внутренний рынок. Это давление выражается в изменении поведения потребителей; развитии рынков товаров и услуг и, как следствие, усилении конкуренции; общемировом развитии новых разнохарактерных технологий; глобализации спроса и предложения.

Эффективное развитие инновационной компании ООО «СтройЖилище» в условиях российской экономики обусловлено не только внешними, но и внутренними факторами. Управление инновационным процессом предусматривает построение системы, включающей качественный и количественный анализ показателей эффективности внедрения инноваций.

Процесс разработки и принятия управленческих решений о внедрении инноваций включает в себя состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Таким образом, ключевыми характеристиками процесса принятия решений относительно внедрения инноваций являются следующие:

1) выявление проблемы, подлежащей решению в условиях организации;

2) постановка цели, которая должна быть достигнута в процессе принятия решения;

3) определение критериев, влияющих на процесс принятия решения;

4) выбор метода принятия решения;

4) разработка альтернативного ряда вариантов решения;

5) выбор наиболее подходящего варианта решения.

Задачи управления инновационным процессом компании можно объединить в следующие группы:

  1. Прогнозирование предкризисных состояний. Своевременное обнаружение позволит выровнять ситуацию и не понести больших потерь. Это довольно сложно, так как необходимо распознать самые первые признаки, зачатки кризиса, что иногда проблематично. Но это действительно необходимо, потому что является одной из мер по предотвращению кризиса в рамках внедрения инноваций.
  2. Экономическое обоснование применяемых программ.
  3. Определение средств и методов менеджмента.
  4. Дифференциация технологий менеджмента. Большую роль играют анализ и оценка ситуаций, поиск требуемой информации и разработка решений. Все это требует времени, определенной квалификации сотрудников, доступности информации и т. д. Сюда же можно отнести и разработку инновационных стратегий.
  5. Разработка и реализация системы управления персоналом.

Произведенный анализ факторов развития инновационной компании в отечественной экономике подтверждает стабильность деятельности ООО «СтройЖилище», что позволяет говорить о дальнейшей возможности развивать инновационный потенциал анализируемого предприятия.

 

 

 

 

 

2.2. Характеристика действующего механизма стратегического управления инновационной компанией в российской экономике

Механизм стратегического управления инновационной компанией – это совокупность ключевых бизнес-процессов, направленных на эффективное управление жизненным циклом инновации в рамках предприятия.

Механизм управления инновациями состоит из следующих элементов:

– прогнозирование инноваций;

– планирование инноваций;

– анализ ситуации;

– идентификация потребности в инновации;

– определение критериев выбора альтернатив инноваций;

– разработка альтернатив;

– установление наилучшей из них;

– разработка и согласование управленческого решения;

– управление реализацией;

– контроль и оценка результатов.

Эти элементы находятся как в прямой, так и обратной связи, что обеспечивает наилучшее управление таким специфическим объектом управления, как инновации.

В состав основных недостатков механизма управления инновационной деятельностью входят следующие:

– чрезмерная длительность инновационных процессов;

– отсутствие заинтересованности в инновациях либо недостаточное внимание к инновационным процессам;

– нехватка опыта руководителей в управлении инновационной деятельностью.

– значительные временные издержки на корректировки принятых решений в области инновационной политики;

– недостаточное внимание к фундаментальным исследовательским проектам;

– частый отказ от разработок и внедрения идей, нововведений, имеющих коммерческое применение в долгосрочной перспективе.

Специфика финансирования инновационных компаний такова, что для их обеспечения конкурентных преимуществ необходимы постоянные нововведения и улучшения. В связи с постоянными повышающимися требованиями потребителей, обострением конкурентной борьбы, инновационным проектам, будет это продукт или целая компания на различных этапах необходимо постоянно вносить различные коррективы. Своевременность внесения таких корректив поможет обеспечивать конкурентные преимущества компании. Эти преимущества могут иметь разнообразные формы и также зависят от специфики отрасли, товара и рынка.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект – это компания, производящая определенный продукт. Второй субъект – это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект – это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта – это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить.

Существуют два базовых типа конкурентных преимуществ:

Первый – более низкие издержки на производство за счет концентрации и лучшей технологии производства, а значит, возможности продавать по ценам более низким, чем конкуренты.

Второй тип конкурентоспособности основывается на удовлетворении особых потребностей покупателя, т.е. уникальности. Конкурентоспособность выступает как часть воспроизводственного процесса относительно способов и методов хозяйствования на рынке товаров и услуг и оценивается массой прибыли в соотношении с потребленными и используемыми ресурсами.

Общие принципы, которые дают конкурентные преимущества инновационным предприятиям:

– нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела;

– уникальность продукта;

– близость предприятия к клиенту;

– создание автономии и творческой атмосферы на предприятии;

– рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать;

– демонстрация важности общих для предприятия ценностей.

На основе взаимосвязи стадии развития проекта и тех преимуществ, которые должны обеспечивать его реализацию на каждом этапе принимаются решения о внесение корректировок и изменений:

– в состав и структуры применяемых материалов;

– технологии изготовления и системы контроля качества;

– стоимости товара;

– корректировку инвестиционных вложений и т.д.

Таким образом, основа создания и поддержания конкурентных преимуществ в первую очередь определяется концентрацией усилий участников инновационного проекта, основанных на компетенциях в определенной области рынка и технологий.

Основой стратегического управления инновационной компанией является проектный подход к организации работы и эффективное управление инновационным проектом.

Слово «проект» происходит от латинского «projectus», что означает «брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд». До недавнего времени понятие «проект» использовалось преимущественно в инженерной среде и до сих пор часто ассоциируется с технической или сметной документацией, необходимой производства машин, оборудования, строительства зданий и сооружений (рисунок 2.1).[23] Таким образом, с точки зрения системного подхода, проект – ограниченное по времени организованное определённым образом целенаправленное изменение отдельной системы, ограниченное бюджетом всех видов ресурсов и содержащее конкретные требования к параметрам конечного результата. Также проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное, предполагающий получение измеримого результата при участии определённых ограничений и механизмов.

Рисунок 2.1. Проект с точки зрения системного подхода

Виды инновационных проектов представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Виды инновационных проектов

Как видно из рисунка 2.2, инновационные проекты можно классифицировать по трём базовым признакам:

– в зависимости от стадии жизненного цикла инновации и вида деятельности;

– по масштабу решаемых задач;

– по количеству привлечённых проектов.

В зависимости от уровня новизны инновации, лежащей в основе инновационного проекта, различают:

– модернизационные (улучшающие) проекты, приносящие результат за счёт незначительного совершенствования производимой продукции или используемых технологий;

– новаторские проекты, внедряющие в производство принципиально новые продукты и технологии, основанные на применении передовых технических решений;

– пионерные проекты, в основе которых лежит использование базисных (радикальных) инноваций, способных не только удовлетворить принципиально новые потребности, но и создать их.

К числу наиболее актуальных задач для российских компаний в области инновационной деятельности в настоящее время относятся следующие:

1) разработка оптимальной технологической стратегии;

2) внедрение наиболее эффективной операционной модели;

3) выбор надежных деловых партнеров;

4)использование оптимального набора показателей деятельности, позволяющих оценить продвижение компании по пути инновационного развития.

Эффективная реализация проекта основана на последовательном выполнении всех процессов управления. Процесс управления проектом можно определить как совокупность действий, приносящую измеримый результат.

Процесс управления проектом формирует прямую и обратную связь между субъектами и объектами управления. Под субъектами управления понимают основных участников проекта, а под объектами – проект, совокупность нескольких взаимосвязанных проектов, проектно-ориентированные предприятия, а также фазы проектного цикла.

Процессы могут быть разбиты на шесть основных групп: инициации, планирования, исполнения и контроля, анализа, управления и завершения.

Инициация (инициирование) может быть определена как процесс формулирования идеи проекта и принятия решения о санкционировании начала проекта.

 

 

Последовательность основных этапов процесса инициации проекта приведена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Этапы процесса инициации проекта

В качестве условий реализации проекта могут выступать: новый или неудовлетворённый спрос; изменение требований рынка к существующему предложению, различные непредвиденные ситуации и т. п.

В отличие от инициатора проекта, который идентифицирует потребность в проекте и который может быть представителем любого подразделения и уровня организации, менеджер проекта – лицо, назначаемое для формирования команды проекта, для ежедневного управления проектом в разрезе основных управленческих функций. Именно менеджер проекта несёт ответственность за достижение целей проекта в рамках установленного бюджета, в заданные сроки и с заданным уровнем качества.

Таким образом, процесс разработки и планирования направлен на выявление и согласование наилучшего объёма и порядка действий, необходимых для достижения целей проекта.

Взаимосвязь показателей инновационного потенциала ООО «СтройЖилище» и развития экономики России в настоящей работе определено при помощи корреляционного анализа.

В таблице 2.5 отражены статистические квартальные данные по ВВП за 2014 год по России и выручки от продаж ООО «СтройЖилище» также за 2014 год, а также расчетные данные.

 

 

 

 

Таблица 2.5

Корреляционный анализ

№ п/п ВВП за 2014 год, млрд. руб.

(х)

Выручка продаж, млрд. руб. (у)    

ух

  ух

(теоретический уровень)

1 кв. 15454,40 0,000058 238838479,36 0,90 0,000000003 -16,43
2 кв. 17299,90 0,000067 299286540,01 1,16 0,000000004 -2,90
3 кв. 18722,10 0,000066 350517028,41 1,24 0,000000004 7,52
4 кв. 19930,00 0,000064 397204900,00 1,28 0,000000004 16,38
Итого 71406,40 0,000255 1285846947,78 4,57 0,000000016 4,57

 

Проведенные расчеты свидетельствует о прямой связи между ВВП России за 2014 год и выручкой от продаж ООО «СтройЖилище» за 2014 год (столбцы 4 и 5).

По данным таблицы 2.5 отразим графически рассматриваемые показатели, принимая за xi ВВП России за 2014 год (рисунок 2.4), за yi – выручку от продаж ООО «СтройЖилище» за 2015 год (рисунок 2.5).

Рисунок 2.4. Динамика ВВП России за 2014 год

 

Рисунок 2.5. ООО «СтройЖилище» за 2015 год

 

Предполагая, что зависимость между ВВП России в млрд. руб.[24] и выручкой от продаж ООО «СтройЖилище», имеет линейную форму, следует определить тесноту связи на основе линейного коэффициента корреляции (r) по следующей формуле:

 

,                                       (2.11)

 

Коэффициент корреляции может быть в пределах от -1 до +1. Чем ближе к единице, тем теснее связь.

Значение r =0,62121 свидетельствует о средней тесноте связи между рассматриваемыми показателями. Связь прямая.

Для анализа общего качества оцененной линейной регрессии обычно используют коэффициент детерминации. Для случая парной регрессии – это квадрат коэффициента корреляции переменных Х и У (r).

По рассматриваемым значениям: r2 =0,621212 = 0,39

Коэффициент детерминации характеризует долю вариации (разброса) зависимой переменной, объясненной с помощью данного уравнения. Интерпретация полученного коэффициента такова: r=0,39 умножается на 100 и выражается как процентная доля вариации У, которая объясняется вариацией Х.

Следовательно, на 39% в 2015 году ВВП России зависело от изменения выручки от продаж ООО «СтройЖилище».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Специфика стратегического управления инновационной компанией в условиях системного кризиса

Особая роль современных технологий в успехе нового предприятия заключается в обеспечении конкурентных преимуществ по сравнению с существующими производителями и товарами. Источники финансирования инноваций привязаны к различным факторам, таким как отрасль, стадия развития, степень риска проекта. В этих условиях, например, велика роль венчурного капитала. Принимая инвестиционные решения о финансировании новых компаний, каждый источник соотносит неопределенные риски, и перспективы финансовой отдачи. В России важность развития венчурного капитала связана, в первую очередь, с двумя факторами, характерными несколько лет назад и для Европы:

– необходимостью привлечения частного капитала средств в науку и инновации;

– необходимостью привлечения высококвалифицированного персонала по коммерциализации технологий в сам процесс финансирования.

Для российского рынка, который столкнулся с ситуацией конкуренции на внешнем и внутреннем рынках только 7-10 лет назад, проблема обновления производства и поддержки инноваций стоит еще острее, что определяет огромную важность задачи поиска прямых инвестиций в технологический бизнес.

Инновационный, технологически ориентированный проект проходит несколько последовательных стадий своего роста, которые различаются по уровню риска, по требуемому объему инвестиционных ресурсов и по доступности финансовых средств. При выборе технологии финансирования в целом, необходимо представить объекты финансирования отдельными, различающимися участками, каждая из которых представляет собой самостоятельную, функциональную и организационную единицу.

Каждая из этих единиц является объектами инвестиционных вложений, с участием как одного и того же инвестора, так и нескольких не связанных между собой инвесторов. Также, проект в целом и каждая его стадия сопряжена с различными рисками. Например, профессиональные инвесторы оценивают риск потери своих инвестиций от 65% на семенной стадии и до 20% на стадии устойчивого роста. Это сопоставимо с оценкой риска инвесторов при вложениях в изобретения (70%) и в действующие фирмы (20%). Основными финансовыми источниками инновационных проектов являются:

  1. Личные ресурсы инвесторов.

На Западе на личные финансовые ресурсы основателей стартует, по разным оценкам, от 60 до 75% технологических компаний. В России эта цифра еще выше, потому что до последнего времени отсутствовали другие источники. Личных сбережений как правило не может быть много и тем более достаточно, но начинающие предприниматели предпочитают держаться как можно дольше на начальных сбережениях, потому что это позволяет им владеть большой долей компании. Впоследствии, при получении инвестиций на следующих стадиях, эта доля уменьшается за счет появления дополнительных собственник.

  1. Партнеры.

Такие инвестиции чаще всего не столь велики и имеют форму среднесрочного кредита, хотя последующие инвесторы, чтобы улучшить финансовые показатели фирмы, могут настоять на переводе взятого долга в часть акций.

  1. Бизнес-ангелы.

Зачастую начальные инвестиции предприниматели получают от обеспеченных людей. Их часто называют «бизнес-ангелы» или «неформальные инвесторы рискового капитала». Такой инвестор может себе позволить некоторые потери и часто его мотивация к инвестиции не связана исключительно с экономическими соображениями. На примере США, объем вложений бизнес- ангелов находится, как правило, в диапазоне от 25 до 300 тысяч долларов (редко до 1 миллиона), однако считают, что общий рынок такого финансирования достигает десятков миллиардов долларов в год. Значительное число малых инновационных компаний в России также вставало на ноги при поддержке неких «богатых» знакомых.

Существенное отличие российских партнеров от западных «ангелов» заключается в том, что они были больше ориентированы на немедленные дивиденды. Это было справедливо для долевого участия в торговом бизнесе, но не применимо к старту технологических компаний. Кроме того, российские индивидуальные партнеры-инвесторы редко предлагали свое активное участие в жизни поддержанных компаний.

  1. Институциональные инвесторы.

Институциональный инвестор – юридическое лицо, выступающее в роли держателя денежных средств (в виде взносов, паев) и осуществляющее их вложение   в   ценные   бумаги, недвижимое   имущество (в   том   числе   права   на недвижимое имущество) с целью извлечения прибыли. К институциональным инвесторам относятся инвестиционные фонды, пенсионные фонды, страховые организации, кредитные союзы (банки). Институциональные инвесторы обеспечивают почти половину торговли на нью-йоркской фондовой бирже, торгуя, как правило, большими пакетами акций.

Наиболее крупными являются ныне страховые и пенсионные фонды, инвестиционные компании. Страховые фонды, предоставляющие страховые услуги, образуются за счет добровольных взносов частных компаний и физических лиц. Временно свободные средства страховых фондов инвестируются в первоклассные ценные бумаги, в т. ч. в государственные обязательства. Аналогичный механизм используется и негосударственными пенсионными фондами, образуемыми за счет добровольных взносов предпринимателей и отдельных работников.

Инвестиционные компании – это особые кредитно-денежные институты, которые путем эмиссии собственных ценных бумаг собирают ресурсы частных инвесторов и помещают их в акции и облигации компаний в своей стране и за рубежом. Институты коллективного инвестирования создаются по мере развития фондового рынка и в России.

Суть эффективного управления в рамках ООО «СтройЖилище» можно выразить в следующем:

1) кризисы можно прогнозировать, ожидать и провоцировать;

2) кризисы в определенной степени можно ускорять или, наоборот, замедлять;

3) кризисы можно смягчать;

4) для полноценного управления в период кризиса необходимы особые знания, наличие опыта и определенной подготовки.

При исследовании инновационного потенциала ООО «СтройЖилище» следует отразить его структуру (рисунок 2.6).

Организационно-управленческий потенциал
Общий потенциал ООО «СтройЖилище»
Рыночный потенциал
Кадровый потенциал
Материально-технический потенциал
Научно-информационный потенциал
Финансово-экономический потенциал
Наличие высококвалифицированных кадров, способных разработать, произвести, реализовать новшество и/или оценить эффективность приобретенных инноваций, а также управлять ими
Производственно-технологическое и материально-техническое обеспечение, необходимое для проведения НИОКР и/или внедрения в производство приобретаемой инновации
Наличие научно-исследовательского задела по инновациям (патенты, лицензии, ноу-хау и т.п.), степень информационной обеспеченности о проводимых в данных областях разработках и/или приобретаемом
Наличие финансовых средств, необходимых для производства новшества и/или приобретения инноваций
Инновационный потенциал ООО «СтройЖилище»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.6. Структура инновационного потенциала ООО «СтройЖилище»

С целью проведения исследования инновационного потенциала ООО «СтройЖилище» в данном параграфе дается оценка тенденций развития анализируемого предприятия. Для этого проведен расчет коэффициентов развития ООО «СтройЖилище», сформирована стратегия развития. Рассчитаны следующие показатели.

Динамический эталон представляет собой ранжированный список показателей финансово-хозяйственной деятельности организации, причем ранжирование проведено в соответствии с рассчитанным на перспективу желаемым соотношением темпов роста. По разграничению зон необходимо обеспечить следующее соотношение двойных индексов роста:

JJисх < JJпрм < JJкон,                                             (2.1)

 

где    JJисх – темп изменения исходных показателей;

JJпрм – темп изменения промежуточных результатов;

JJкон – темп изменения конечных результатов.

 

Коэффициент ранговой корреляции по отклонениям характеризует соответствие фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности хi в i-м году эталонным значениям yi и вычисляется по формуле:

,                                              (2.2)

где    n – число периодов (лет, кварталов), за которые определены показатели.

 

Коэффициент ранговой корреляции по инверсиям отражает количество инверсий (перестановок), необходимых для преобразования ряда фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности в эталонный, и определяется по формуле:

,                                          (2.3)

где    S+ – количество положительных соотношений между рангами двух рядов;

S – количество отрицательных соотношений между рангами рядов.

Коэффициент развития является интегральной оценкой двух представленных коэффициентов и определяется по формуле:

 

,                                              (2.4)

Исходные данные для оценки за 2015-2016 годы представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Оценка инновационного потенциала ООО «СтройЖилище»

за 2014-2015 годы

Показатели экономического

состояния

Эталон Данные по кварталам
1 2 3 4 1 2 3 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Динамические ряды показателей
Выручка продаж, тыс. руб. 1 52265 59990 61175 57415 57560 66825 65505 63570
Объем продаж, шт. 2 3160 2252 2111 2525 2626 2045 1990 2159
Себестоимость

Оказанных услуг, тыс. руб.

3 31600 22520 21110 25250 26260 20450 19900 21590
Инвестиции, тыс. руб. 4 2613 2999,5 3058,5 2870 2878 3341 3275 3178
Внеоборотные активы, тыс. руб. 5 12549 25135 25111 12566 12582 12583 12611 12687
  Индексы роста показателей
Выручка продаж, тыс. руб. 1 х 1,15 1,02 0,94 1,00 1,16 0,98 0,97
Объем продаж, шт. 2 х 0,71 0,94 1,20 1,04 0,78 0,97 1,08
Себестоимость

Оказанных услуг, тыс. руб.

3 х 0,71 0,94 1,20 1,04 0,78 0,97 1,08
Инвестиции, тыс. руб. 4 х 1,15 1,02 0,94 1,00 1,16 0,98 0,97
Внеоборотные активы, тыс. руб. 5 х 2,00 1,00 0,50 1,00 1,00 1,00 1,01
  Темпы роста показателей
Выручка продаж, тыс. руб. 1 х х -0,13 -0,08 0,06 0,16 -0,18 -0,01
Объем продаж, шт. 2 х х 0,22 0,26 -0,16 -0,26 0,19 0,11
Себестоимость

Оказанных услуг, тыс. руб.

3 х х 0,22 0,26 -0,16 -0,26 0,19 0,11
Инвестиции, тыс. руб. 4 х х -0,13 -0,08 0,06 0,16 -0,18 -0,01
Внеоборотные активы, тыс. руб. 5 х х -1,00 -0,50 0,50 -0,001 0,002 0,004
Ранговая оценка изменения показателей
Выручка продаж, тыс. руб. 1 х х 2 3 5 6 1 4
Объем продаж, шт. 2 х х 2 1 5 6 3 4
Себестоимость

Оказанных услуг, тыс. руб.

3 х х 2 1 5 6 3 4
Инвестиции, тыс. руб. 4 х х 2 3 5 6 1 4
Внеоборотные активы, тыс. руб. 5 х х 1 3 6 2 4 5
Отклонения фактических рангов от эталонных
Выручка продаж, тыс. руб. 1 х х 1 1 2 2 -4 -2
Объем продаж, шт. 2 х х 1 -1 2 2 -2 -2
Себестоимость

Оказанных услуг, тыс. руб.

3 х х 1 -1 2 2 -2 -2
Инвестиции, тыс. руб. 4 х х 1 1 2 2 -4 -2
Внеоборотные активы, тыс. руб. 5 х х 0 1 3 -2 -1 -1
Квадраты ранговых отклонений и коэффициент корреляции по отклонениям
Выручка продаж, тыс. руб. 1 х х 1 1 4 4 16 4
Объем продаж, шт. 2 х х 1 1 4 4 4 4
Себестоимость

Оказанных услуг, тыс. руб.

3 х х 1 1 4 4 4 4
Инвестиции, тыс. руб. 4 х х 1 1 4 4 16 4
Внеоборотные активы, тыс. руб. 5 х х 0 1 9 4 1 1
Коткл   х х 0,95 0,94 0,70 0,76 0,51 0,80
Инверсии фактической вариации рангов и коэффициент корреляции по инверсиям
Положительные (S+) х х 5 3 5 4 1 0
Отрицательные (S) х х 0 2 0 1 4 5
S+ – S х х 5 1 5 3 -3 -5
Кинв х х 0,18 0,04 0,18 0,11 -0,11 -0,18
Итоговая оценка траектории развития хозяйственной системы
Кразв х х 0,57 0,50 0,50 0,49 0,34 0,37

Коэффициенты корреляции изменяются в интервале [-1,1], и крайние значения выражают следующие степени взаимозависимости рядов X и Y: при равенстве нулю зависимость отсутствует; при равенстве 1 зависимость прямая; при равенстве –1 зависимость обратная.

Траектория развития отражает тенденции изменения коэффициента развития: положительный диапазон при [0,25;1] соответствует развитию; отрицательный диапазон при [0;0,25] соответствует деградации; значение 0,25 означает движение по инерции (отсутствие развития).

Оценка инновационного потенциала ООО «СтройЖилище» за 2014-2015 годы показала, что по анализируемому предприятию наблюдается положительный диапазон, что способствует дальнейшему развитию и стабильности.

Для отражения взаимосвязи показателей инновационного потенциала и развития экономики следует рассмотреть показатели инновационного потенциала ООО «СтройЖилище».

Используются следующие показатели инновационного потенциала.

  1. Коэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью:

Кис = FНМА / F,                                                   (2.5)

где    F – годовой показатель внеоборотных активов организации;

FНМА – годовой показатель нематериальных активов.

 

  1. Коэффициент персонала, занятого в НИОКР:

К1нир = ЧНИР /Ч,                                                   (2.6)

где    Ч – среднегодовая численность персонала организации;

ЧНИР – среднегодовая численность персонала, занятого в НИОКР.

  1. Коэффициент имущества, предназначенного для НИОКР:

К2нир = ОНИР /О,                                                   (2.7)

где    О – годовая стоимость оборудования производственного назначения фирмы;

ОНИР – годовая стоимость оборудования опытно-приборного назначения.

  1. Коэффициент освоения новой техники:

Кнт = Fнт /F,                                                   (2.8)

где    Fнт – годовая стоимость вновь введенных основных средств.

  1. Коэффициент освоения новой продукции:

Кнп = Vнп /V,                                                   (2.9)

где    Vнп – годовая выручка от продаж новой или усовершенствованной продукции, а также продукции, изготовленной с использованием новых или улучшенных технологий;

V – годовая совокупная выручка от продаж.

  1. Коэффициент инновационного роста:

Кинв = Iнир /I,                                                   (2.10)

где    I – годовая стоимость инвестиционных проектов фирмы (в год);

IНИР – годовая стоимость научно-исследовательских инвестиционных проектов.

Нормативные значения коэффициентов инновационного потенциала представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Нормативные значения коэффициентов инновационного потенциала

Коэффициент Значение коэффициента
Стратегия лидера Стратегия последователя
Кис Более 0,1 Менее 0,1
К1НИР > 0,2 < 0,2
К2НИР > 0,3 < 0,3
Кнт > 0,4 < 0,4
Кнп > 0,5 < 0,5
Кинв > 0,6 < 0,6

Обобщенный коэффициент инновационного потенциала:

Киннов = 0,1х(Кис-0,1)+0,2х(К1нир-0,2)+0,3х(К2нир-0,3)+0,4х(Кнт-0,4)+0,5х(Кнп-0,5)+0,6х(Кинв-0,6)

При условии Киннов > 0 значения по большей части коэффициентов превосходят нормативные, соответствуют стратегии лидерства; при условии –0,91 < Киннов < 0 фирма реализует стратегию последователя. При Киннов= –0,91 фирма не является инновационным предприятием, поскольку значения всех коэффициентов, характеризующих инновационную деятельность, равны нулю. Рассчитанные показатели представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ показателей инновационного потенциала ООО «СтройЖилище» за 2014-2015 год

Наименование показателя 2014 год 2015 год Абсолютное изменение, тыс.руб. Темп прироста, %
1 2 3 4 5
Внеоборотные активы, тыс. руб. 75361 75394 33 0,04
Нематериальные активы, тыс. руб. 112 112 0 0,00
Общая численность персонала, чел. 516 523 7 1,36
Численность персонала в НИОКР, чел. 20 20 0 0,00
Стоимость оборудования производственного назначения, тыс.руб. 462869,5 505175 42305,5 9,14
Стоимость оборудования опытно-приборного назначения, тыс.руб. 1360 2480 1120 82,35
Стоимость вновь введенных основных средств, тыс.руб. 10736,2 1066,6 -9669,6 -90,07
Совокупная выручка от продаж, тыс.руб. 230845 253460 22615 9,80
Выручка от реализации новых усовершенствованных услуг, а также продукции, изготовленной с использованием новых или улучшенных технологий, тыс.руб. 149 236 87 58,39
Общая стоимость инвестиционных проектов, тыс.руб. 11541 12672 1131 9,80
Инвестиции в НИОКР, тыс.руб. 2170 2770 600 27,65
Коэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью 0,001486 0,001486 -0,000001 х
Коэффициент освоения новой техники 0,14 0,01 -0,13 х
Коэффициент освоения новой продукции 0,001 0,001 0,00 х
Коэффициент инновационного роста 0,19 0,22 0,03 х
Обобщенный коэффициент инновационного потенциала -0,73 -0,76 -0,03 х
Коэффициент освоения новой техники 0,14 0,01 -0,13 х

Для оценки эффективности системы стратегического управления компании необходимо произвести ряд аналитических исследований.

Матрица SWOT-анализа компании ООО «СтройЖилище» приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Матрица SWOT-анализа компании ООО «СтройЖилище»

  Возможности Угрозы
  1. Увеличение интенсивности строительства 1. Ухудшение экономической ситуации
  2. Развитие строительной отрасли 2. Снижение финансирования
  3. Наличие незадействованных сегментов 3. Наличие конкурентов
  4. Улучшение экономической ситуации 4. Работа без аванса
   

Возможности

 

Угрозы

   

5. Благоприятный инвестиционный климат

 

5. Трудности получения банковских гарантий

Сильные стороны Сила и возможности Сила и угрозы
1. Современное оборудование 1. Бесперебойная работа предприятия 1. Выгодное отличие от конкурентов
2. Профессиональный коллектив 2. Реализация инновационных проектов 2. Снижение затрат
3. Отличная репутация 3. Дальнейшее расширение числа потребителей 3. Возможность обойти конкурентов
4. Известность компании 4. Возможность установления новых деловых контактов 4. Расширение числа потребителей
5. Мобильный асфальтобетонный завод 5. Возможность дальнейшего расширения бизнеса 5. Повышение авторитета компании на рынке
Слабые стороны Слабость и возможности Слабость и угрозы
1. Давление валютного кредита 1. Ориентация на снижение валютной кредитной нагрузки 1. Оптимизация бизнес-процессов
2. Необходимость обслуживания кредитов 2. Ориентация на снижение кредитной нагрузки в целом 2. Поиск новых источников финансирования
3. Замкнутость деловых контактов на собственнике компании 3. Система делегирования полномочий 3. Формирование уникального торгового предложения (УТП)
4. Недостаточное количество собственной техники 4. Расширение парка техники 4. Предоплатная система работы
5. Нехватка административных рычагов 5. Повышение авторитета компании на рынке будет способствовать победам в конкурсах несмотря на конкурентов 5. Установление новых деловых контактов

На основании проведенного SWOT-анализа можно с уверенностью утверждать, что, несмотря на существующие угрозы, сильные стороны компании уверенно перевешивают. На сегодняшний день можно прогнозировать только еще большее упрочение позиций компании «СтройЖилище» на рынке. В этих целях необходимо применять непрерывную стратегию совершенствования всех бизнес-процессов.

В рамках реализуемой компанией «СтройЖилище» стратегии развития осуществляются следующие мероприятия:

1) разработка программ и этапов продвижения;

2) постоянный мониторинг конъюнктуры рынка, отслеживание изменений;

3) разработка мероприятий для рационализации деятельности.

Ключевыми факторами успеха компании выступают следующие:

1) возможность разработки новых направлений – компания должна обладать определенной гибкостью с целью оперативного реагирования на изменение рыночной конъюнктуры;

2) степень овладения существующими технологиями – для внедрения новых технологий, нужно обладать экспертными знаниями в уже существующих;

3) качество оказываемых услуг – данная характеристика не нуждается в пояснениях;

4) высокая квалификация сотрудников служб маркетинга;

5) ориентация компании на удовлетворение потребностей различных сегментов потребителей;

6) гарантии для покупателей;

7) ноу-хау – инновационные разработки способны значительно оптимизировать ведение бизнеса;

8) способность переводить новые технологии из стадии разработки в стадию производства – очень важно эффективно реализовывать полный процесс внедрения новых технологий.

Произведем анализ стратегии компании «СтройЖилище» с помощью метода пяти сил Портера (рисунок 2.7).

 

Рисунок 2.7. Анализ пяти сил по Портеру

Рассмотрим каждую составляющую данного анализа:

1) угроза появления новых конкурентов в отрасли – в настоящее время эта угроза маловероятна благодаря высоким барьерам вхождения в отрасль и устоявшейся группе;

2) угроза появления заменителей – необходимо учитывать возможность предпочтения компании ООО «СтройЖилище» другим;

3) рычаги воздействия поставщиков – возрастание давления со стороны поставщиков представляется маловероятным ввиду долгосрочных устоявшихся отношений; возможно повышение цен поставщиков в связи с колебаниями мировых валют;

4) рычаги воздействия потребителей – с учётом снижения спроса и изменения его структуры, потребители имеют возможность выбора, а значит давления на компанию. Повышаются требования к стандартам управления продажами;

5) угроза конкуренции в отрасли – необходимо учитывать ноу-хау и стратегии продвижения, применяемые конкурентами.

Таким образом, в соответствии с анализом пяти сил по Портеру, можно сделать вывод о достаточно устойчивом положении компании.

Не представляется возможным утверждать, что системный кризис является однозначно негативным и дестабилизирующим фактором; зачастую, кризисные тенденции в экономике способствуют глобальному перестроению стратегии, оптимизации управления, своевременному выявлению и устранению рисков.

Для каждой страны характерен свой экономический цикл; спады сменяются экономическими подъемами. В 90-е годы в России происходили резкие спады и подъемы (например, 1991 и 1998 гг.). В настоящее время спады не особо критичны, а подъемы не всегда заметны; это объясняется тем, что экономика уже более стабильна, чем раньше, и в состоянии реализовывать антикризисные меры.[25]

В 2016 году спад в экономике произошел в нескольких сферах:[26]

– автомобильная промышленность;

– продовольственная промышленность;

– банковская сфера;

– торговля.

Основными факторами экономического спада стали следующие:

  1. Сложная геополитическая обстановка, спровоцированная крупнейшим за последнее десятилетием скандалом, центром которого стала Украина.
  2. Санкции.

Россия была и пока что остается страной, зависящей от импорта зарубежной продукции. Благодаря санкциям эта проблема ярче проявилась и производственные возможности государства стали существенно хуже. Увы, многие личные производства нельзя сейчас назвать независимыми, а сокращение импорта и увеличенные цены во многом повлияли на сокращение производства.

  1. Спад уровня производства нефти.

Спад уровня спроса на российскую нефть привел к падению цены на нее. В результате под ударом оказалась важная отрасль российской экономики; из-за изменения цены на нефть произошел обвал рубля. Падение валюты привело к резкой инфляции в стране.

На сегодняшний день Россия предпринимает решительные действия для выхода из кризисной ситуации. В первую очередь, правительство страны должно взять курс на политику импортозамещения.

Сложившаяся ситуация является важнейшим фактором для развития инновационного потенциала. Предприятие аккумулирует все возможности своего развития и приобретает опыт преодоления кризисных ситуаций. Кроме того, Минэкономразвития России отмечает, что ожидается спад оттока капитала и снижение темпов инфляции, что положительно скажется на темпах объемов производства. При этом, главным источником роста станет приток инвестиций, ранее накопленные ресурсы будут направляться на развитие экономики и инфраструктуру; кроме того, к положительным результатам приведет и политика импортозамещения.

Условия неопределенности и постоянно меняющейся внешней среды приводят к тому, что все предприятия и организации для удержания или для улучшения своих позиций на рынке должны заниматься внедрением инноваций в процесс производства и обслуживания. Основу инновационной деятельности во всех секторах экономики составляет реализация достижений научно-технического прогресса – именно он обеспечивает повышение эффективности и конкурентоспособности предоставляемых услуг и технологических способов оказания их потребителям.

К основным принципам управления инновационной деятельностью в условиях кризиса относятся:[27]

1) срочность реагирования, так как появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие;

2) адекватность реагирования на степень реальной угрозы инновационной деятельности, финансовому равновесию фирмы;

3) полнота реагирования, т.е. полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния;

4) ориентация на достижение успеха.

Практика показывает, что основными факторами, препятствующими развитию инновационной деятельности, являются недостаток денежных средств и высокая стоимость нововведений. Нельзя забывать и о том, что внедрение инноваций или подготовка к данному процессу может вести за собой различные конфликтные и противоречивые ситуации, которые, несомненно, будут являться отправной точкой для неизбежного снижения эффективности деятельности предприятия. Таким образом, можно сказать, что для получения положительного эффекта от инновационной деятельности организация, в том числе и трудовой коллектив, должны быть готовы к предстоящим изменениям.[28]

Кроме того, многие компании испытывают недостаток в финансовой поддержке со стороны государства, информации о новых технологиях, рынках сбыта, а также в квалифицированном персонале. Неэффективность нормативно-правовой базы, неразвитость инновационной инфраструктуры, неопределенность экономической выгоды от использования интеллектуальной собственности также оказывают негативное влияние на развитие инновационной деятельности. Руководители предприятий в основной своей массе предпочитают достижение количественных показателей в ущерб качественному развитию, целью которого является достижение требуемого для устойчивого положения на рынке уровня конкурентоспособности.[29] Инновационная деятельность по тому или иному направлению осуществляется на многих предприятиях, однако, она не является частью общей стратегии развития. Поэтому инновационные процессы, как правило, не системны, не взаимосвязаны в достижении общих стратегических целей, управление инновационными процессами осуществляется локально, и потому не дает ощутимых результатов.

Система управления инновационной деятельностью в условиях кризиса должна включать две подсистемы: управляющую (руководство предприятия, основными функциями управления которого являются стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование и координация) и управляемую (инновационная система фирмы, формируемая в целях успешной реализации целей развития и инновационных стратегий).

Экономический кризис оказывает негативное влияние на функционирование предприятий: наблюдается спад деятельности, замедление инновационных процессов. В кризисной ситуации для организаций максимально важно переосмыслить происходящие вокруг изменения, оценить отрицательные факторы, найти свои сильные стороны, увидеть новые возможности. Инновационная деятельность в этих условиях обеспечивает предприятиям конкурентные преимущества, служит специфическим инструментом дальнейшего развития.

Для отражения взаимосвязи показателей инновационного потенциала и развития экономики во второй главе данной работы рассмотрены показатели инновационного потенциала ООО «СтройЖилище». ООО «СтройЖилище» присуща стратегия последователя. Рассчитанное значение коэффициента инновационного потенциала ООО «СтройЖилище» также представляет анализируемое предприятие как последователя к достижению целей.

Взаимосвязь показателей инновационного потенциала ООО «СтройЖилище» и развития экономики России в настоящей работе определено при помощи корреляционного анализа. Анализируется взаимосвязь ВВП России за 2014 год от выручки от продаж ООО «СтройЖилище». Рассчитанный коэффициент корреляции (r=0,62121) свидетельствует о средней тесноте связи между рассматриваемыми показателями. Связь прямая. При этом, на 39% в 2014 году ВВП России зависело от изменения выручки от продаж ООО «СтройЖилище».

На основании исследования, произведенного в главе 2, можно сделать вывод о том, что эффективное управление инновационной компанией должно строиться с учетом не только возможностей и целей самого предприятия, но и факторов внешней среды. Принятие во внимание реалий экономической ситуации в стране позволяет наиболее эффективно разработать и применить стратегию продвижения на рынок и укрепления своих позиций.

Следует выделить основные технико-экономические показатели деятельности ООО «СтройЖилище».

За 2014-2015 годы удельный вес основных работников составляет более 50%, группа вспомогательных работников составляет (20%). В целом за исследуемый период удельный вес той или иной группы в общем количестве работников ООО «СтройЖилище» не изменился при неизменной численность персонала.

Доля производственных фондов в общем объеме основных средств резко увеличилась к концу 2015 году (97,41%). Наибольший темп роста основных производственных фондов отмечается в 2014 году и составляет 115,71%. Кроме того, необходимо отметить, что наибольшую часть производственных фондов составляют машины и оборудование. Кроме того, данные таблиц свидетельствуют о том, что к 2014 году происходило наращение производственных мощностей, а к 2015 году наступил их спад.

При исследовании инновационного потенциала ООО «СтройЖилище» за 2014-2015 годы было определено, анализируемому предприятию наблюдается положительный диапазон, что способствует дальнейшему развитию и стабильности.

Исследование, проведенное в главе 2, позволило сделать вывод о необходимости оптимизации стратегического управления основной деятельностью ООО «СтройЖилище». При этом, в целях достижения наибольшей эффективности управления, компании необходимо достичь наиболее высокой степени соответствия возможностей самой компании и требований внешней среды – современной конъюнктуры рынка, на котором работает компания, требований отрасли по технологическому развитию компании, а также требований потребителей. Совершенствование стратегического планирования деятельности компании будет способствовать повышению ее инновационного потенциала.

 

 

 

 

Глава 3. Пути повышения эффективности стратегического планирования в сфере инновационной деятельности фирмы

3.1. Формирование модели стратегического планирования инновационного развития предприятия

В настоящее время в компании отсутствует модель стратегического планирования. Разрабатываемая модель стратегического планирования деятельности компании представлена на рисунке 3.1.

Система объекта
Система субъекта

 

 

 

Система процесса
Система проекта
Системная парадигма стратегического планирования
Система среды

 

 

 

Рисунок 3.1. Разрабатываемая модель стратегического планирования деятельности компании

Модель основана на исследованиях системной парадигмы Я. Корнаи[30] и Г.Б. Клейнера.[31] Модель стратегического планирования включает в себя следующие составляющие:

1) «система объекта» стратегического планирования – тот участок или бизнес-процесс компании, в рамках которого необходимо осуществлять планирование;

2) «система субъекта» стратегического планирования – исполнители работ по разработке плановых мероприятий;

3) «система проекта» стратегического планирования – базируется на инициации и реализации внедряемых проектов в компании – локализованных во времени и в пространстве систем;

3) «система процесса» стратегического планирования – непосредственно осуществление планирования;

5) «система среды» стратегического планирования –главными движущими силами выступают социальные, экономические, технологические, информационные и иные среды.

Каждая их этих систем играет важную роль в инновационном развитии нашей компании. Устранение какой-либо предоставленной системы невозможна – все они взаимосвязаны. При удалении одного из элементов разрушится концепция системного подхода к организации стратегического планирования. Значение разрабатываемой модели для рассматриваемой компании заключается в возможности применения системного подхода к организации планирования. Применение данной модели позволит выявить взаимосвязь между планируемыми мероприятиями и результатами их внедрения; таким образом, будет реализована возможность своевременного выявления и устранения недостатков ведения коммерческой деятельности, что будет в значительной степени способствовать развитию компании.

Дальнейшая стратегия оптимизации планирования строится на основе разработанной модели.

В настоящее время компания ООО «СтройЖилище» столкнулась с необходимостью оптимизации затрат, что обусловлено, прежде всего, отголосками кризисных явлений в стране и снижением финансирования строительного сектора. Максимальная оптимизация затрат позволит стабилизировать финансовое состояние компании, высвободить дополнительные денежные средства и направить их на развитие компании.

Оптимизацию затрат предприятия предполагается реализовать посредством снижения затрат на ремонт оборудования. Реализовать данное мероприятие возможно посредством замена части оборудования на новое, что позволит достичь сразу нескольких целей:

1) снизить затраты на ремонт и эксплуатацию оборудования;

2) повысить производительность труда, поскольку новое оборудование будет обладать лучшими характеристиками;

3) снизить общие затраты на технологический процесс, а, следовательно, и улучшить финансовый результат деятельности предприятия.

Затраты на ремонтно-эксплуатационные нужды занимают в настоящее время одну из наиболее обширных долей в структуре затрат ООО «СтройЖилище». Оптимизация затрат данного вида позволит значительно снизить расходы компании.

В настоящее время система планово-предупредительного ремонта (ППР) является главным видом технического обслуживания и ремонта оборудования на предприятии. Многолетний опыт применения данной системы показал, что ее использование позволяет значительно уменьшить затраты на ремонтно-эксплуатационные нужды.

Оборудование эксплуатируется в неблагоприятных условиях окружающей среды и постоянно подвергается воздействию внешних факторов. Данные условия работы оборудования обуславливают специфику его технического обслуживания и ремонта.

Значительным недостатком существующей системы ППР на предприятии является несовершенная диагностика оборудования. Оборудование чаще всего отправляется в ремонт из-за неполадок или после определенного срока использования. Однако, условия работы однотипного оборудования нередко очень различаются, поэтому оборудование часто ремонтируется раньше времени, так как закончился установленный срок его использования.

На сегодняшний день средний возраст оборудования на предприятии – 5 лет. Требования к оборудованию постоянно меняются, однако оборудование обновляется очень медленно. Это обуславливается значительными затратами на ремонт, в связи с чем необходимо удешевлять и ускорять ремонт, проводить модернизацию оборудования и его своевременную замену.

Рассмотрим цель реализации проекта с точки зрения принципа SMART. Как известно, SMART-технология предполагает, что поставленная цель будет отвечать следующим критериям:

1) Specific – конкретная;

2) Measurable – измеримая;

3) Achievable – достижимая;

4) Relevant – релевантная;

5) Time-Bound – определенная по времени.

Цель является конкретной: предполагается разработка эффективного подхода к управлению стратегическими задачами.

Цель является измеримой: предполагается снижение ремонтно-эксплуатационных затрат. Оптимизацию затрат предприятия предполагается реализовать посредством снижения затрат на ремонт оборудования. Реализовать данное мероприятие возможно посредством замена части оборудования на новое.

Цель является достижимой: данный проект может быть реализован в условиях ООО «СтройЖилище» с учетом текущего уровня ее развития.

Цель является релевантной: достижение данной цели позволит компании снизить текущие издержки и, следовательно, повысить степень эффективности своего функционирования.

Цель является определенной по времени: на реализацию данной цели предполагается отвести 4 месяца.

Основной стратегической задачей ООО «СтройЖилище» в настоящее время является расширение портфеля заказов. Решение данной задачи подразумевает решение следующих сопутствующих задач:

1) снижение финансовой зависимости компании;

2) снижение долговой нагрузки;

3) оптимизация системы управления персоналом.

Существующая система управления стратегическими задачами ООО «СтройЖилище» должна основываться на реализации следующих направлений деятельности:

1) снижение издержек производственно-технологического процесса;

2) установление партнерских отношений с потребителями;

3) создание действенной рабочей обстановки;

4) инициативность как руководства, так и работника.

В состав функций топ-менеджмента компании в рамках системы управления стратегическими задачами входят следующие:

  1. Осуществление непосредственного руководства компанией в целом, отдельными ее подразделениями и направлениями деятельности; координация работы всех отделов.
  2. Управление производственными, финансовыми и человеческими ресурсами.
  3. Участие в разработке бизнес-планов и программ стратегического развития компании.
  4. Принятие локальных нормативных актов.
  5. Анализ сложившейся конъюнктуры рынка, выбор вектора развития предприятия.
  6. Принятие ключевых решений относительно дальнейшего развития компании.
  7. Принятие решений относительно увеличения прибыли и повышения конкурентоспособности компании.
  8. Поиск источников финансирования направлений развития компании.
  9. Контроль расходования денежных средств и правильности уплаты налогов.

Одной из важнейших составляющих системы управления стратегическими задачами является разработка коммуникативного плана в рамках общения с контрагентами. Коммуникативный план – это план, который определяет проблематику общения и взаимодействия с контрагентами, систематизирует цели, намечает границы целевой аудитории, предлагает направления стратегии развития и решает вопросы выбора соответствующих средств коммуникации и последовательности их использования. Планирование коммуникации – непрерывный процесс. Необходимо постоянно осуществлять оценку и корректировку плана, иметь представление о работе каналов коммуникации и уметь оценивать реализацию плана.

Последовательность формирования бизнес-коммуникаций можно представить следующим образом:

1) генеральные стратегические цели;

2) постановка стратегических целей;

3) мишени;

4) концепция;

5) диагностика коммуникационной ситуации;

6) план бизнес-коммуникаций;

7) выделение ресурсов;

8) реализация коммуникационной политики;

9) контроль;

10) оценка эффективности.

Постановка стратегических целей и задач в рамках ООО «СтройЖилище» происходит под влиянием факторов, связанных с развитием компании, конкуренции, а также с учетом постоянно растущих требований к качеству со стороны потребителей.

Коммуникативный план предназначен для различных аудиторий и мотивов общения с ними. Существенная грань проводится между внешней и внутренней аудиторией. Внутренняя аудитория – это сотрудники компании. Коммуникация руководства с ними происходит по следующим каналам:

– проведение совещаний и планерок;

– личные поручения;

– объявления через секретариат;

– рассылка информации по сетевому корпоративному окружению;

– издание и подписание приказов.

Внешняя    аудитория – это поставщики и потребители компании. Коммуникация здесь происходит посредством следующих мероприятий:

– участие в производственных совещаниях заказчика;

– выездные комиссии на объекты строительства;

– деловая переписка;

– личные встречи, переговоры с заказчиком и контролирующими органами.

Как правило, поставщики и потребители сами заинтересованы в обратной связи с компанией как со своими партнерами, и предоставляют свои площадки для дискуссий.

В систему управления стратегическими задачами ООО «СтройЖилище» входит шесть элементов: анализ ситуации, цели, стратегия, тактика, бюджет и контроль.

Анализ ситуации. В ходе анализа компания исследует действующие на макроуровне внешние факторы (экономические, политико-юридические, социально-культурные, технологические), а также игроков, или участников ситуации (компанию, конкурентов, потребителей и поставщиков). Компания производит анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Цели. После того, как в ходе анализа ситуации были выявлены наилучшие возможности для компании, эти возможности ранжируются, после чего формулируются цели компании и определяются сроки их достижения. Цели должны устанавливаться с учётом интересов всех участников бизнеса, репутации компании и других существенных факторов.

Стратегия. Выбор наилучшего курса для достижения цели – задача реализации стратегии.

Тактика. Стратегию следует развить, подробно представив детали, относящиеся к инструментарию маркетинга и конкретным мероприятиям. Для мероприятий определяются ответственные лица и сроки выполнения.

Например, для решения цели снижения издержек был принят ряд решений:

1) в январе 2016 года подписан приказ о переходе сотрудников компании на четырехдневную рабочую неделю;

2) составлен и утвержден график ухода в неоплачиваемый краткосрочный отпуск сотрудников офиса;

3) сокращение штата сотрудников офиса;

4) снижение издержек, связанных с лизинговыми платежами, посредством сдачи в аренду временно неиспользуемой техники.

Для решения задачи, связанной с диверсификацией рынка, руководством компании было принято решение о входе в новый сектор рынка. Начальнику тендерного отдела было дано указание лично отслеживать интересные предложения.

Бюджет. Запланированные мероприятия и работы связаны с затратами, которые приплюсовываются к бюджету, необходимому для достижения целей компании.

Контроль. Компания должна установить периодичность пересмотра плана и контрольные показатели, позволяющие определить, как продвигается работа по достижению цели. Если показатели отстают от плановых, компания должна пересмотреть цели, стратегию или список мероприятий, чтоб исправить положение.

Таким образом, существующая система управления стратегическими задачами предусматривает разработку планов и контроль их исполнения.

Таким образом, оптимизация затрат на ремонт оборудования позволит в значительной степени оптимизировать общую структуру затрат предприятия и высвободить денежные средства с целью дальнейшего финансирования стратегических направлений развития компании. В свою очередь, постановка целей и разработка планов внедрения проекта позволит упорядочить систему управления компанией и создать условия для повышения инновационного потенциала

3.2. Механизм реализации приоритетов стратегического планирования инновационного развития компании

План внедрения проекта предусматривает реализацию следующих действий:

  1. Анализ текущего состояния.
  2. Разработка оптимальной стратегии замены оборудования на плановый период.
  3. Разработка альтернатив и выбор наилучшей.
  4. Определение необходимого объема ресурсов.
  5. Внедрение стратегии:

5.1 Поиск наиболее проблемного оборудования

5.2 Деление оборудования на блоки.

5.3 Определение сроков ремонта и замены оборудования.

5.4 Осуществление ремонта блочным методом.

  1. Оценка экономической эффективности реализованной стратегии и принятие решения о ее дальнейшем использовании.

Для планирования и распределения работ используются следующие техники:

  1. Рассмотрение вариантов и выбор из них. Данная техника применяется при подборе оптимального метода ремонта и замены оборудования.
  2. Составление планов и графиков. Реализация стратегии предполагает разработку плана внедрения.
  3. Планирование ресурсов. На стадии проектирования определяется необходимый объем человеческих, финансовых и временных ресурсов.
  4. Распределение работ. Определяется состав исполнителей и этапы реализации проекта.

Реализация проекта предусматривает создание рабочей группы, которое осуществляется в несколько этапов:

1) определение необходимых должностей. В нашем случае, это экономист, IT-специалист, инженер, инженер-технолог, специалист ремонтного хозяйства;

2) подбор сотрудников необходимых должностей;

3) определение задач каждого сотрудника;

4) разработка системы контроля результатов.

Распределение обязанностей в проектной группе осуществляется исходя из должности работника, масштабности поставленных задач и срока их исполнения. Необходимо на основе исходных данных разработать оптимальную стратегию замены оборудования на весь плановый период.

Для разработки оптимальной стратегии замены оборудования на плановый период будет использоваться подход, направленный на минимизацию затрат на ремонт и эксплуатацию оборудования. Каждый член рабочей группы выполняет обязанности, определенные его должностной инструкцией и планом внедрения:

– экономист разрабатывает организационный план проекта, рассчитывает необходимый объём финансирования с учетом возможных рисков;

– инженер разрабатывает техническую сторону проекта;

– инженер-технолог сообщает о технической возможности реализации отдельных действий, осуществляет текущее руководство операциями;

– специалист ремонтного хозяйства осуществляет физические действия по реализации составляющих проекта.

Общее руководство проектом осуществляют главный инженер предприятия и руководитель организации.

К факторам мотивации, имеющим значение для руководства компании, необходимо отнести следующие:

  1. Возможность реализовать свой профессиональный потенциал.
  2. Возможность укрепить финансовое положение компании и улучшить финансовый результат деятельности.
  3. Возможность значительного увеличения личного дохода за счет оптимизации деятельности компании.

Модель мотивации Ф. Герцберга в общем виде представлена в таблице 3.1

Таблица 3.1

Модель Герцберга в общем виде

Гигиенические факторы (факторы внешней среды). Их недостаток снижает удовлетворенность трудом, их достаточность сама по себе не повышает удовлетворенность трудом и не мотивирует рост эффективности Факторы-мотиваторы – связаны с характером и сущностью работы, их наличие повышает удовлетворенность трудом и мотивирует повышение эффективности труда
Политика фирмы и администрации

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными

Степень непосредственного контроля работы

Успех

Продвижение по службе

Признание и одобрение результатов работы

Высокая степень ответственности

Возможности творческого и делового роста

 

Модель Герцберга для членов рабочей группы приведена в таблице 3.2. Как видно, и гигиенические факторы, и факторы-мотиваторы имеют значение для эффективного формирования рабочей группы и корректной реализации проекта.

Таблица 3.2

Модель Герцберга для членов рабочей группы

Гигиенические факторы Факторы-мотиваторы
1. Комфортные условия труда 1. Возможность карьерного роста
2. Больший размер заработной платы в сравнении с остальными сотрудниками предприятия 2. Условия труда, позволяющие воплотить в жизнь профессиональные амбиции работников
3. Дружеские взаимоотношения внутри рабочей группы 3. Признание профессиональных заслуг

Таким образом, основными факторами мотивации для членов рабочей группы являются следующие:

  1. Возможность карьерного роста.
  2. Возможность профессионального развития и раскрытия профессионального потенциала.
  3. Возможность получения премии за успешную реализацию проекта.

Особое внимание следует уделить развитию системы формирования кадрового резерва, поскольку именно данная составляющая снижает качество человеческого капитала компании – «сиюминутное», потребительское отношение к работникам тормозит развитие всех ключевых бизнес-процессов компании.

Затруднения, которые могут встретиться в практике деятельности рабочей группы, представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Карта рисков проекта по внедрению новой технологии ремонта оборудования ООО «СтройЖилище».

Вероятность → A Невозможность продолжать работу в необходимом объеме Отсутствует система управления, делегирование полномочий – в случае болезни/отпуска начальника его некем будет заменить Недостаточное финансирование проекта Потеря вложенных средств
B Нехватка трудовых ресурсов на обеспечение всех направлений деятельности Снижение доходов в связи с сезонными колебаниями спроса Вероятность принятия неверных решений в процессе стратегического управления Нестабильность текущей деятельности рабочей группы
  C Необходимость обучения сотрудников новым технологиям, непредвиденные затраты на обучение Активизация конкурентов в связи с нестабильным положением предприятия и переманивание им части клиентов Невозможность реализации профессионального потенциала членов рабочей группы Невозможность обеспечить реализацию работ в соответствии с графиком
D Небольшое изменение финансового результата, несоразмерное с затраченными ресурсами Упущенная прибыль от традиционного вида деятельности в связи с занятостью над новым проектом ключевых сотрудников Трата бюджета компании Полный отказ от новой технологии ремонта
E Штрафы контролирующих организаций Переманивание конкурентами ряда ведущих специалистов Увольнение по собственному желанию начальника центра разработок Вложение большого объема денежных средств
F Рост текучки кадров в связи с нестабильным положением предприятия Снижение работоспособности сотрудников ввиду частых переработок Потеря части клиентов в связи с невозможностью в полной мере удовлетворить спрос Прекращение работы над проектом
  IV III II I
Значимость →

 

Для устранения перечисленных затруднений необходимо реализовать следующие действия:

  1. Разработать систему делегирования полномочий.
  2. Разработать план финансирования проекта, предусматривающий возникновение наиболее полной совокупности рисков.
  3. Разработать дорожную карту проекта, предусматривающую меры по нивелированию возможных рисков
  4. При разработке планов необходимо принимать во внимание тот фактор, что членство в рабочей группе не должно негативным образом сказаться на выполнении текущих производственных задач, а реализация проекта по внедрению новой технологии не должна оказывать негативного влияния на темпы текущей деятельности компании.

Реализация указанных действий позволит с наибольшей степенью эффективности осуществить внедрение проекта без ущерба текущей деятельности предприятия.

Для выполнения проекта планируется создать рабочую группу в размере 14 человек:

– экономист – 3 чел.;

– IT-специалист – 2 чел.;

– инженер – 2 чел.;

– инженер-технолог – 2 чел.;

– специалист ремонтного хозяйства – 5 чел.

Общее руководство проектом осуществляют главный инженер предприятия и руководитель организации.

Данное число членов рабочей группы оптимально, поскольку внедрение новой технологии ремонта будет производиться не на всем оборудовании сразу, а на специально выделенной части; кроме того, такая численность рабочей группы не приведет к ситуации, когда множество работников заняты новым проектом, и текущей деятельности уделяется недостаточно внимания.

Управление в рабочей группе должно быть направлено, прежде всего, на решение текущих задач реализации проекта, однако, немаловажное значение имеет и выстраивание взаимоотношений с работниками, способствующих эффективному построению их карьеры.

Особое внимание следует уделять проекту формирования кадрового актива. Основная цель данного проекта – продвижение профессиональной экспертизы и обеспечение высокого уровня персонала. Кадровый актив – это наиболее эффективные и активные сотрудники компании. Основными условиями для включения в кадровый актив должны являться результативная работа, приложение дополнительных усилий, нацеленность на саморазвитие.

В целях повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия, улучшения его финансового состояния и оптимизации управления оборотными средствами, рекомендуется реализация мероприятий:

  1. Увеличение собственных оборотных средств.

Реализация данного мероприятия возможна за счет снижения величины обязательств либо за счет роста величины оборотных активов.

Если не принимать во внимание возможность увеличения оборотных активов за счет привлечения дополнительных источников финансирования, то рост величины оборотных активов возможен за счет изменения структуры материальных запасов.

По результатам анализа деятельности компании были выявлены основные негативные моменты, не лучшим образом сказавшиеся на финансовом положении предприятия, и определены причины их возникновения:

– в условиях компании, ввиду специфики деятельности, разрыв между себестоимостью и стоимостью производства работ невысок, следовательно, любое изменение факторов, влияющих на прибыль, вызывает мгновенное изменение последней в значительном размере;

– деятельность предприятия планируется на долгосрочную перспективу, ввиду чего возникает необходимость наличия значительных объемов материальных запасов;

– значения показателей ликвидности неудовлетворительны, что, в первую очередь, связано с низким значением показателя оборотных активов по отношению к показателю краткосрочных обязательств.

Необходимо отметить следующую особенность формирования баланса компании: в составе прочих внеоборотных активов учитываются строительные материалы, приобретенные предприятием и хранящиеся на складе для дальнейшего использования. При этом, указанные товарно-материальные ценности могут быть использованы как для работ текущего, так и капитального характера. Это говорит о том, что рассматриваемые ценности могут быть учтены в составе оборотных активов, тем самым увеличив сумму оборотных активов, что положительно отразится на коэффициентах мобильности имущества и ликвидности имущества.

  1. Минимизация издержек.

Реализация данного мероприятия возможна за счет оптимизации ведения хозяйственной деятельности и пересмотра отношений с поставщиками ресурсов.

Сфера деятельности компании влечет за собой специфические особенности ее развития. Темпы развития города и области требуют соответствующего совершенствования и развития строительной инфраструктуры. Ввиду этого, главными задачами, закладываемыми в основу инвестиционной программы компании, являются:

– обновление парка оборудования;

– обеспечение эксплуатационной надежности и безопасности (снижение износа основных фондов, увеличение надежности работы устройств, оборудования и механизмов, обеспечение их соответствия современным требованиям);

– обеспечение инфраструктуры строительства.

Таким образом, выстраивание финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с программой стратегического развития позволит существенно улучшить показатели финансовой устойчивости компании. Основной мерой повышения эффективности использования оборотных средств является реализация мер по сокращению издержек.

В целях повышения уровня достоверности бюджетирования оборотных средств следует реализовать следующие направления:

1) стратегия заимствований компании должна быть направлена на поддержание финансовой гибкости и диверсификацию источников финансирования;

2) приоритетными направлениями развития должно являться увеличение среднего срока погашения финансовых обязательств с целью приведения структуры заемного капитала компании в соответствие со сроками окупаемости инвестиционных проектов;

3) необходимо придерживаться стратегии организации прозрачной системы учета и эффективного финансового планирования, поскольку только при соблюдении данных условий возможно своевременное выявление факторов снижения платежеспособности предприятия и разработка мер по их устранению. В частности, необходимо, в первую очередь, реализовать мероприятия по совершенствованию системы учета в целях повышения достоверности финансовых результатов, а во-вторых, четко разграничивать элементы факторного анализа, применяемые в краткосрочном и долгосрочном планировании;

4) необходимо придерживаться стратегии непрерывного комплексного развития компании, поскольку повышение достоверности бюджетирования возможно только в случае эффективного ведения финансово-хозяйственной деятельности в целом.

В компании непрерывно реализуется работа в области управления издержками для обеспечения сбалансированности финансовых результатов деятельности.

Основные сложности внедрения нового проекта в существующую стратегию компании обусловлены следующими факторами:

1) сложность уйти от привычного инженерного определения ценности продукта к тому, которое дает потребитель;

2) непривычный переход от вертикальной иерархической структуры взаимодействия к горизонтальной – командной;

3) боязнь сотрудников превратиться из высококлассных «узких» специалистов в «дилетантов широкого профиля»;

4) боязнь сотрудников потерять рабочие места;

5) сохранение зависимости от поставщиков.

Данные сложности возможно успешно преодолеть с помощью реализации следующих направлений:

1) использование развертывания политики управления. С помощью этого инструмента сотрудники могут видеть цели и мероприятия по их достижению;

2) создание новой системы управленческого учета, которая позволила учитывать все затраты на всем потоке «разработка – реализация». Если такая система используется, каждый участник процесса может видеть – добавляет он ценность продукту или просто увеличивает общие издержки;

3) отождествление оплаты труда сотрудников с показателями компании. Плюс такой системы в том, что она не «подгоняет» рабочего работать на премию, а не на результат. Сотрудник видит, что, работая в более спокойном ритме, он получает больше;

4) учет методов новой системы во всех сферах деятельности компании. Сотрудник должен осознавать всю идеологию в целом, а не только лишь два-три приема, по улучшению финансовых результатов.

Таким образом, реализация проекта по снижению затрат предусматривает сопутствующую оптимизацию практически всех направлений деятельности компании. Непосредственно снижения затрат предполагается достичь посредством замены части оборудования на новое.

3.3. Повышение информационного качества мониторинга реализации инновационной стратегии фирмы

Целью формирования и реализации инновационных стратегий является создание благоприятных условий для перехода экономики предприятия к полноценным рыночным и конкурентным отношениям, стимулирующим развитие производства, наполнение рынка товарами, наиболее полно удовлетворяющими потребности граждан.

Новая стратегия ведения бизнеса в соответствии с проектом, реализуемым рабочей группой, основывается на минимизации текущих затрат. Данная стратегия не направлена на глобальное перестроение поведения на рынке и является сугубо технической; однако, ее реализация способна в значительной степени оптимизировать финансовое состояние компании.

Анализ новой стратегии ведения бизнеса позволяет рассматривать следующие направления:

1) инвестиционный потенциал компании. В данную категорию входят:

– совокупность средств, которыми располагает компания. В настоящее время у компании присутствует закредитованность, заемные денежные средства преобладают над собственными, что является негативным фактором;

– возможности роста компании. В настоящее время компания продолжает развиваться и не выказывает предпосылок к уходу с рынка;

– наличие длительной успешной деятельности компании – за всю историю своего существования компания проявила себя как надежная и стабильная, имеющая потенциал к расширению;

2) инвестиционный риск – по отношению к компании инвестиционный риск достаточно минимален, поскольку она прочно зарекомендовала себя на рынке. Риск может быть связан в большей степени с внешней средой компании – общей нестабильностью на мировых рынках, колебаниями валюты и другими факторами.

Проанализировав совокупность перечисленных факторов, можно говорить о благополучных тенденциях развития компании с учетом внедрения новой стратегии. Анализ составляющих системы стратегического управления свидетельствует об эффективности данного процесса.

Таким образом, в целях совершенствования процесса стратегического планирования следует реализовать следующие мероприятия:

  1. Осуществление непрерывного мониторинга всех бизнес-процессов компании с целью своевременного выявления и устранения нежелательных ситуаций.
  2. Разработка базовой стратегии развития и комплексных стратегических планов.
  3. Разделение функций служб предприятия в части стратегического планирования.
  4. Усиление методологической базы стратегического планирования, использование современных инструментов – SWOT-анализа, портфельного анализа.
  5. Формулирование важнейших целевых ориентиров стратегического планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке.
  6. Реализация принципов «скользящего» планирования и взаимоувязка долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов.
  7. Обособление сбытовых (маркетинговых) функций в организационном отношении от функций производственных подразделений.
  8. Приведение системы стратегического планирования к следующей схеме: долгосрочный и среднесрочный планы составляют основу подготовки производственных программ на ближайший год и полугодие. Эти программы разрабатываются управляющими отделов и представляются на особо тщательное рассмотрение высшему руководству.
  9. Сведение основных организационно-технологических элементов алгоритма сопряжения стратегических и годовых планов к следующей схеме:

– провозглашение директором в начале каждого года стратегии предприятия в присутствии всех управляющих отделов (подразделений);

– доведение целевых плановых ориентиров до подразделений в виде заданий высшего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по заработной плате;

– самостоятельное определение управляющими отделов (подразделений) плановой политики последних, нацеленной на реализацию полученных «сверху» целевых заданий.  При этом, управляющие отделов тесно взаимодействуют с руководителями входящих подразделений, устанавливают формы и сроки представления плановой документации по комплексу вопросов производства, реализации, цен, НИОКР и кадров;

– подготовка каждым отделом планов на основе полученных от руководства установок, причем заблаговременно (за три месяца до начала планового периода);

– утверждение планов отделов, интегрирование планов отделов после их одобрения руководством предприятия в общий план.

Следует особо отметить, что предприятие должно отдавать предпочтение лишь строго определенным стратегиям планирования, отвечающим ценностным ориентациям руководства и объективным организационно-экономическим условиям деятельности.

На основании исследования, произведенного в главе 3, можно сформулировать следующие выводы. В настоящее время компания ООО «СтройЖилище» столкнулась с необходимостью оптимизации затрат, что обусловлено, прежде всего, отголосками кризисных явлений в стране и снижением финансирования строительного сектора. Максимальная оптимизация затрат позволит стабилизировать финансовое состояние компании, высвободить дополнительные денежные средства и направить их на развитие компании.

Затраты на ремонтно-эксплуатационные нужды занимают в настоящее время одну из наиболее обширных долей в структуре затрат ООО «СтройЖилище». Оптимизация затрат данного вида позволит значительно снизить расходы компании.

В настоящее время система планово-предупредительного ремонта (ППР) является главным видом технического обслуживания и ремонта оборудования на предприятии. Многолетний опыт применения данной системы показал, что ее использование позволяет значительно уменьшить затраты на ремонтно-эксплуатационные нужды.

Для разработки оптимальной стратегии замены оборудования на плановый период будет использоваться подход, направленный на минимизацию затрат на ремонт и эксплуатацию оборудования. Каждый член рабочей группы выполняет обязанности, определенные его должностной инструкцией и планом внедрения.

Значительным недостатком существующей системы планово-предупредительного на предприятии является несовершенная диагностика оборудования. Оборудование чаще всего отправляется в ремонт из-за неполадок или после определенного срока использования. Однако, условия работы однотипного оборудования нередко очень различаются, поэтому оборудование часто ремонтируется раньше времени, так как закончился установленный срок его использования.

Чтобы определить оптимальный срок эксплуатации оборудования, специалистам ремонтного хозяйства предприятия необходимо разработать оптимальную стратегию его сохранения или замены. Другими словами, необходимо найти такой возраст оборудования, при котором его дальнейшее использование становится экономически нецелесообразным. Критериями оптимальности при замене оборудования будут служить максимальный чистый доход от рассматриваемого оборудования, если его можно будет рассчитать, и минимальные издержки на ремонтно-эксплуатационные нужды в противном случае.

Оптимизацию затрат предприятия предполагается реализовать посредством снижения затрат на ремонт оборудования. Реализовать данное мероприятие возможно посредством замены части оборудования на новое, что позволит достичь сразу нескольких целей:

1) снизить затраты на ремонт и эксплуатацию оборудования;

2) повысить производительность труда, поскольку новое оборудование будет обладать лучшими характеристиками;

3) снизить общие затраты на технологический процесс, а, следовательно, и улучшить финансовый результат деятельности предприятия.

Новая стратегия ведения бизнеса в соответствии с проектом, реализуемым рабочей группой, основывается на минимизации текущих затрат. Данная стратегия не направлена на глобальное перестроение поведения на рынке и является сугубо технической; однако, ее реализация способна в значительной степени оптимизировать финансовое состояние компании. Мероприятия, направленные на снижение затрат, в первую очередь способствуют снижению себестоимости услуги, что, в итоге, ведет к росту конкурентоспособности компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В результате проведенного исследования предполагаются следующие теоретические выводы и научно-практические рекомендации.

Сущность стратегического планирования заключается в возможности эффективного распределения и использования ресурсов. Процесс стратегического планирования направлен как на оптимизацию внутренней организации компании и управления ключевыми бизнес-процессами, так и на укрепление внешних связей компании, ее эффективную интеграцию в отрасль региона и государства в целом.

Стратегия инновационного предпринимательства определяется совместным анализом внутренней и внешней среды, т.е. предпринимательского инновационного потенциала и предпринимательского инновационного климата. При этом, инновационный потенциал компании – это степень ее готовности к реализации плана инновационных стратегических изменений. Инновационная стратегия на долгосрочную перспективу должна быть направлена на развитие и постоянное поддержание на высоком уровне инновационных способностей всей общественной системы.

В работе рассматриваются следующие формы инновационного предпринимательства:

– административно-хозяйственная (предполагает наличие научно-производственного центра – крупной или средней компании, объединяющей научные исследования и разработки, производство и сбыт новой продукции);

– программно-целевая (предусматривает работу участников программ в своих организациях и согласование их деятельности из центра управления программой);

– инициативная (состоит в финансировании деятельности и административной помощи изобретателям – одиночкам, инициативным группам, а также малым фирмам, создаваемым для разработки и освоения нововведений).

Научно-практическое значение названных форм инновационного предпринимательства заключается в возможности выбора одной из форм в целях организации инновационного процесса.

Выявлено, что функционирование механизма стратегического управления инновационной компанией в современной российской экономике обуславливается как внешней, так и внутренней средой. Развитие рынка и рыночных отношений, сокращение объемов производства изменили механизм управления научно-техническим прогрессом, повлияли на темпы и характер научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ. В последние годы проблема развития инновационной деятельности набирает актуальность. Научно-практическое значение данного положения заключается в обосновании необходимости совершенствования стратегического планирования в целях его дальнейшего применения на предприятии.

Выявлено, что специфика стратегического планирования инновационного предпринимательства отечественных фирм в условиях системного кризиса и «механизма торможения» экономики заключается в необходимости постоянного мониторинга текущей экономической ситуации и корректировки применяемой стратегии. Научно-практическое значение данного положения заключается в возможности применения инструментов стратегического планирования в указанных условиях.

Разработанная модель стратегического планирования деятельности компании основана на исследованиях системной парадигмы Я. Корнаи и Г.Б. Клейнера. Данная модель включала в себя следующие составляющие:

1) «система объекта» стратегического планирования – тот участок или бизнес-процесс компании, в рамках которого необходимо осуществлять планирование;

2) «система субъекта» стратегического планирования – исполнители работ по разработке плановых мероприятий;

 

3) «система проекта» стратегического планирования – базируется на инициации и реализации внедряемых проектов в компании – локализованных во времени и в пространстве систем;

3) «система процесса» стратегического планирования – непосредственно осуществление планирования;

5) «система среды» стратегического планирования – главными движущими силами выступают социальные, экономические, технологические, информационные и иные среды.

Научно-практическое значение разрабатываемой модели для рассматриваемой компании заключается в возможности применения системного подхода к организации планирования. Применение данной модели позволит выявить взаимосвязь между планируемыми мероприятиями и результатами их внедрения; таким образом, будет реализована возможность своевременного выявления и устранения недостатков ведения коммерческой деятельности.

Основные методы повышения качества информационного обеспечения стратегического планирования инновационной деятельности предприятий строительного бизнеса включают в себя следующие:

  1. Осуществление непрерывного мониторинга всех бизнес-процессов компании.
  2. Разработка базовой стратегии развития и комплексных стратегических планов.
  3. Разделение функций служб предприятия в части стратегического планирования.
  4. Усиление методологической базы стратегического планирования, использование современных инструментов.
  5. Формулирование важнейших целевых ориентиров стратегического планирования.

Научно-практическое значение приведенных методов заключатся в том, что мероприятия, направленные на снижение затрат, в первую очередь способствуют снижению себестоимости услуги, что, в итоге, ведет к росту конкурентоспособности компании.

ООО «СтройЖилище», выступающее в качестве объекта исследования, является активно развивающимся предприятием строительной сферы. В целях дальнейшего упрочения своего положения на рынке, компания готова к внедрению инновационных проектов, направленных на оптимизацию ведения коммерческой деятельности.

Эффективное управление инновационной компанией должно строиться с учетом не только возможностей и целей самого предприятия, но и факторов внешней среды. Принятие во внимание реалий экономической ситуации в стране позволяет наиболее эффективно разработать и применить стратегию продвижения на рынок и укрепления своих позиций.

В настоящее время компания «СтройЖилище» столкнулась с необходимостью оптимизации затрат, что обусловлено, прежде всего, отголосками кризисных явлений в стране и снижением финансирования строительного сектора. Максимальная оптимизация затрат позволит стабилизировать финансовое состояние компании, высвободить дополнительные денежные средства и направить их на развитие компании.

Оптимизацию затрат предприятия предполагается реализовать посредством снижения затрат на ремонт оборудования. Реализовать данное мероприятие возможно посредством замена части оборудования на новое, что позволит достичь сразу нескольких целей:

1) снизить затраты на ремонт и эксплуатацию оборудования;

2) повысить производительность труда, поскольку новое оборудование будет обладать лучшими характеристиками;

3) снизить общие затраты на технологический процесс, а, следовательно, и улучшить финансовый результат деятельности предприятия.

Таким образом, в целях совершенствования процесса стратегического планирования следует реализовать следующие мероприятия:

  1. Осуществление непрерывного мониторинга всех бизнес-процессов компании с целью своевременного выявления и устранения нежелательных ситуаций.
  2. Разработка базовой стратегии развития и комплексных стратегических планов.
  3. Разделение функций служб предприятия в части стратегического планирования.
  4. Усиление методологической базы стратегического планирования, использование современных инструментов – SWOT-анализа, портфельного анализа.
  5. Формулирование важнейших целевых ориентиров стратегического планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке.
  6. Реализация принципов «скользящего» планирования и взаимоувязка долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов.
  7. Обособление сбытовых (маркетинговых) функций в организационном отношении от функций производственных подразделений.
  8. Приведение системы стратегического планирования к следующей схеме: долгосрочный и среднесрочный планы составляют основу подготовки производственных программ на ближайший год и полугодие. Эти программы разрабатываются управляющими отделов и представляются на особо тщательное рассмотрение высшему руководству.
  9. Сведение основных организационно-технологических элементов алгоритма сопряжения стратегических и годовых планов к единой схеме:

– провозглашение директором в начале каждого года стратегии предприятия в присутствии всех управляющих отделов (подразделений);

– доведение целевых плановых ориентиров до подразделений в виде заданий высшего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по заработной плате;

– самостоятельное определение управляющими отделов (подразделений) плановой политики последних, нацеленной на реализацию полученных «сверху» целевых заданий.

Предприятие должно отдавать предпочтение лишь строго определенным стратегиям планирования, отвечающим ценностным ориентациям руководства и объективным организационно-экономическим условиям деятельности.

Новая стратегия ведения бизнеса в соответствии с проектом, реализуемым рабочей группой, основывается на минимизации текущих затрат. Данная стратегия не направлена на глобальное перестроение поведения на рынке и является сугубо технической; однако, ее реализация способна в значительной степени оптимизировать финансовое состояние компании. Мероприятия, направленные на снижение затрат, в первую очередь способствуют снижению себестоимости услуги, что, в итоге, ведет к росту конкурентоспособности компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

Список публикаций диссертанта:

  1. Барт Т.В. Балабанова С.И., Глебова Т.И. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса//Научный журнал Tранспортное дело России, 2017 – № 6. – С. 120-123.
  2. Шмелева С.В., Глебова Т.И. Социальное экономическое развитие современного общества: концепции модернизации и практики XIV Международная научно-практическая конференция студентов и аспирантов//Статья в сборнике трудов конференции, издательство: Московский Университет им. С.Ю. Витте. М.: – 2016.- С. 48-53.
  3. Научные статьи, материалы из периодических изданий:
  4. Алексеева И.В. Аудит эффективности маркетинговой стратегии развития коммерческой организации // Известия ПГУ им. В.Г. Белинского, 2012. – № 28. – С. 45-48.
  5. Антипов Д.В., Телепова А.А. Методика организационного развития систем управления // Вектор науки ТГУ, – №1. – С.104-107.
  6. Белоцерковская Н.В., Иванченко О.П. Маркетинговые инновации: подходы, виды, содержание и внедрение // Вестник ОГУ, 2014. – №4 (165). – С. 59-62.
  7. Беляев О. Г., Корнилов Д. А. Оценка инновационного потенциала экономических систем // Управление экономическими системами, 2012. – № 3(39). – 77 с.
  8. Богданов Е.М. Роль стратегического планирования в развитии инновационного бизнеса//Актуальные вопросы экономических наук, 2014. – № 11-1. С. 107-111.
  9. Боловинцев Ю.А. Теоретико-методологические подходы к стратегическому планированию деятельности предприятий//Российское предпринимательство, 2013. – № 23 (245). – С. 74-80.
  10. Васин А.С. Сущность и подходы к разработке стратегии организации // Направления модернизации современного инновационного общества: экономика, социология, философия, политика, право: материалы Международной научно-практической конференции, 2015. – С. 76-79.
  11. Габасов Р.Р. Маркетинговые стратегии и особенности их применения // Актуальные вопросы экономических наук, 2015. – № 44. – С. 101-114.
  12. Гончарова Ю.Ю. Критерии эффективности маркетинга предприятия // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки, 2013. – №2. – С. 62-67.
  13. Горшков Р.К. Формирование инновационного потенциала предприятия: ресурсный подход // Проблемы современной экономики, 2014. – № 4 (12). – С. 86-88.
  14. Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н., Поплавская В.А. Современный подход к организационному развитию // Интернет-журнал Науковедение, 2014. – №2 (21). – С.24-26.
  15. Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2015. – №2. – 15 с.
  16. Караваева М.В. Оценка компетентности персонала предприятия // Вестник Самарского государственного аэрокосмического университета, 2014. – № 1. – С. 242-249.
  17. Кизян Н.Г., Мелякова Е.В. Управление организационной культурой предприятий малого и среднего бизнеса в условиях кризиса // Проблемы современной экономики, 2014. – №4 (52). – С.153-155.
  18. Киселева А.И. Руководство стрессами и совершенствование работоспособности персонала – залог успеха деятельности компании // Руководство человеческими ресурсами, 2014. – № 3. – С. 42-45.
  19. Койкова Т.Л. Инновационный аспект развития предприятий в условиях кризиса // Научно-методический электронный журнал «Концепт», 2016. – Т. 2. – С. 636-640.
  20. Кречетников К.Г. Поддержание и развитие кадрового потенциала организации как функция менеджера по персоналу // Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика, 2013. – № 10. – С. 139-144.
  21. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Развитие подходов к проектированию организационных структур управления // Пространство экономики, 2013. – №3. – С.40-45.
  22. Муканов А.Х. Современные подходы к стратегическому планированию производственной деятельности предприятия// В сборнике: Инновационное развитие социально-экономических систем: условия, результаты и возможности Материалы III международной научно-практической конференции, 2015. – 41 с.
  23. Поникарова А.С. Морозов А.В. Таишев Ф.Р. Гилязутдинова И.В. Формирование модели управления инновационным развитием на основе анализа и планирования стратегических возможностей организации//Вестник Казанского технологического университета, 2013. – Т. 16. – № 18. – С. 336-339.
  24. Попова Л.Ф. Адаптационный механизм управления организационной структурой в системе устойчивого развития промышленного предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета, 2013. – №4 (48). – С.64-69.
  25. Прийма К.А. Сущность инноваций и эволюция научных представлений об инновационном развитии хозяйственной системы // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета, – № 6. – С. 132-136.
  26. Старкова Н.О. Формирование системы управления организационным развитием малого предприятия // Научный журнал КубГАУ, 2012. – № 81. – С. 760-770.
  27. Сухоруков А.В. Стратегическое планирование инновационного развития промышленного предприятия//Российское предпринимательство, 2014. – № 8 (254). – С. 64-70.
  28. Царенко А.С. Управление организационными изменениями: развитие теории и инструментария // Государственное управление. Электронный вестник, 2013. – № 39. – С.163-179.
  29. Черепанова Н.В., Тухватулина Л.Р. Этика лидерства в современном управлении // Известия ТПУ, 2012. – №6. – С.66-71.
  30. Яикова Л.В. Социологическое осмысление феномена предпринимательства // Известия Саратовского университета. Новая серия. Социология. Политология, 2013. – Т.8, вып. 2. – С.58-63.
  31. Научные журналы:
  32. Гайдук В.П., Такахо Э.Е. Методы и инструменты стратегического планирования // Научный журнал КубГАУ – Scientific Journal of KubSAU, – № 103. – С. 3-18.
  33. Дороговцев А.П. Магрупова З.М. К вопросу о стратегическом планировании инновационной деятельности//Вестник Череповецкого государственного университета, 2008. – Т. 4. – С. 6-10.
  34. Евменов А.Д. Булочников П.А. Благова И.Ю. Стратегическое планирование инновационного развития сферы услуг//Журнал правовых и экономических исследований, 2013. – № 4. – С. 203-210.
  35. Карпова Е.Н. Бюджетирование как инструмент стратегического планирования на предприятии // Science Time, 2015. – №3 (15). – С. 247-252.
  36. Клейнер Г.Б. Системный ресурс стратегической устойчивости экономики // Научно-технические ведомости СПбГПУ. – Экономические науки, 2015. – № 4 (223). – С. 10-24
  37. Козлова А. А. Стратегическое планирование деятельности фирмы в системе антикризисного управления предприятием // Вестник ОГУ, 2012. -№13 (149). – С.185-191.
  38. Корнаи Я. Системная парадигма // Вопросы экономики, 2002. – №2.– С. 4-21.
  39. Кулагина Н.А. Козлова Е.М. Методика исследования инновационного потенциала при разработке региональных программ социально-экономического развития//ВУЗ. XXI век, 2015. – № 1 (47). – С. 31-40.
  40. Лячин В.И. Куимов В.В. Цветцых А.В. Методологические принципы и инструментарий стратегического планирования инновационного развития предприятий ракетно-космической промышленности//Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева, 2012. – № 2 (42). – С. 188-191.
  41. Магданов П.В. Парадоксы стратегического планирования // ARS ADMINISTRANDI, 2012. – № 2. – С. 5-12.
  42. Магданов П.В. Процесс стратегического планирования в корпорации // Вестник ПГУ. Серия: Экономика, 2012. – №1. – С. 43-49.
  43. Магданов П.В. Современная парадигма стратегического планирования // ARS ADMINISTRANDI, 2014. – №1. – С. 5-16.
  44. Магданов П.В. Современный подход к стратегическому планированию // ARS ADMINISTRANDI, 2011. №1. – С. 11-26.
  45. Махотаева М. Ю. Фихтнер О. А. Григорьева О. В. Механизм реализации стратегии инновационного развития// Вестник ПсковГУ. Серия «Экономические и технические науки», 2014. – № 4. – С. 76-88.
  46. Мухина Т. Н. Минайченкова Е. И. Филатов В. В. Стратегическое планирование и прогнозирование инновационного развития предприятий//Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент», 2014. – № 3. – С. 348-358.
  47. Окунева А.В. Стратегическое планирование деятельности промышленных предприятий // Известия МГТУ, 2013. – №1 (15). – С. 310-315.
  48. Петрухина Е.В. Особенности и закономерности стратегического планирования инновационного развития регионов//Фундаментальные исследования, 2013. – № 4-3. – С. 710-714.
  49. Попович А.М., Антонова Е.В., Люфт С.А. Ресурсно-рыночный подход в стратегическом планировании предприятия // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика, 2013. – №3. – С. 198-205.
  50. Семёнов С.С. Инструменты стратегического планирования // Вестник КрасГАУ, 2013. – №3. – С. 177-182.
  51. Сафин Р.С. Корчагин Е.А. Зялаева Р.Г. Модель проектирования модуля обучения инновационному предпринимательству//Казанский педагогический журнал, 2013. – № 5.- С. 59-66
  52. Симоненко Н.Н., Симоненко В.Н. Стратегическое планирование и типы принимаемых стратегий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований, 2013. – № 10-2. – С. 310-313.
  53. Ушакова О.А. Развитие стратегического планирования в мировой и российской практике // Вестник ОГУ, 2014. №6 (167). – С. 239-243.
  54. Шмелева Л.А. Кластерный подход к инновационному предпринимательству// В сборнике: Инновационное развитие социально-экономических систем: условия, результаты и возможности Материалы III международной научно-практической конференции, 2015. – 69 с.
  55. Шмуратко Н.С. Стратегическое планирование как инновационная технология развития сферы услуг//Петербургский экономический журнал, 2013. – № 3. – С. 75-79
  56. Научный словарь:
  57. Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь. М.: Институт новой экономики, 2015. – 754 с.
  58. Электронные ресурсы

удалённого доступа:

  1. Бадова Л.К., Зангиев А.Э. Системный кризис в Российской экономике: причины и пути выхода [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-krizis-v-rossiyskoy-ekonomike-prichiny-i-puti-vyhoda. – Дата обращения: 25.01.2017
  2. Кризис в России в 2017 году: мнение экспертов [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://rusdni.ru/ ekonomika/novosti/krizis-v-rossii-v-2016-godu-mnenie-ekspertov.html. – Дата обращения: 25.01.2017
  3. Крутик А.Б., Миллер А.Е. Модернизация предпринимательских отношений в условиях кризиса [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/modernizatsiya-predprinimatelskih-otnosheniy-v-usloviyah-krizisa. Дата обращения: 25.01.2017
  4. Кузнецова Н.Н. Выбор источника финансирования предприятия в соответствии с типом экономической ситуации [Электронный ресурс] – Режим доступа:http://cyberleninka.ru/article/n/vybor-istochnika-finansirovaniya-predpriyatiya-v-sootvetstvii-s-tipom-ekonomicheskoy-situatsii. Дата обращения: 14.10.2016
  5. Потенциал экономического роста и возможности его повышения [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://economy.gov.ru/minec/press/interview/20160609. Дата обращения: 14.10.2016
  6. Федеральная служба государственной статистики. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/ accounts/. Дата обращения: 27.11.2015
  7. Филипповская О.В., Титкова И.К. Развитие инновационного потенциала в России [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-innovatsionnogo-potentsiala-v-rossii. Дата обращения: 14.10.2016
  8. Чеберко Е.Ф., Смирнов С.А. Формирование инновационных бизнес-моделей предприятий в условиях системного кризиса [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-innovatsionnyh-biznes-modeley-predpriyatiy-turisticheskoy-otrasli-v-usloviyah-sistemnogo-krizisa. Дата обращения: 25.01.2017
  9. Иностранные источники:
  10. Lafley A.G., Martin R.L. Playing to win: How strategy really works / A.G. Lafley. – Пер с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 304 с.
  11. Ramaswamy V., Ozcan K. Strategy and co-creation thinking // Strategy & Leadership, 2013. – Vol. 41. – №. 6. – P. 5-10.
  12. Rumelt R. Good strategy, bad strategy: the difference and why it matters / Пер с англ. О. Медведь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 448 с.

 

[1] Попов С.А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний / С.А. Попов. – М.: Юрайт, 2013.

[2] Барт Т.В. Балабанова С.И., Глебова Т.И. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса//Научный журнал Tранспортное дело России , 2016 – № 6.-

С. 120-123

 

[3] Васин А.С.  Сущность и подходы к разработке стратегии организации // Направления модернизации современного инновационного общества: экономика, социология, философия, политика, право: материалы Международной научно-практической конференции, 2015. – С. 76-79.

[4] Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь. М.: Институт новой экономики, 2015. – 754 с.

[5] Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2015-  № 3. – 15 с.

 

[6] Названова К.В. Захаров П.Н. Механизмы управления инновационным развитием экономики на мезоуровне: социально-экономическая система «регион» как объект стратегического планирования//Современные технологии управления, 2015. –  № 9 (57). – С. 22-28.

[7] Муканов А.Х. Современные подходы к стратегическому планированию производственной деятельности предприятия// В сборнике: Инновационное развитие социально-экономических систем: условия, результаты и возможности Материалы III международной научно-практической конференции, 2015. – 41 с.

[8] Боловинцев Ю.А. Теоретико-методологические подходы к стратегическому планированию деятельности предприятий//Российское предпринимательство, 2013. – № 23 (245). – С. 74-80.

[9] Дороговцев А.П. Магрупова З.М. К вопросу о стратегическом планировании инновационной деятельности//Вестник Череповецкого государственного университета, 2008. – Т. 4. – С. 6-10.

[10] Яикова Л.В. Социологическое осмысление феномена предпринимательства // Известия Саратовского университета. Новая серия. Социология. Политология, 2008. – Т.8, вып. 2. – С.58-63

[11] Богданов Е.М. Роль стратегического планирования в развитии инновационного бизнеса//Актуальные вопросы экономических наук, 2010. – № 11-1. – С. 107-111.

[12] Петрухина Е.В. Особенности и закономерности стратегического планирования инновационного развития регионов//Фундаментальные исследования, 2013. – № 4-3. – С. 710-714.

[13] Мухина Т. Н. Минайченкова Е. И. Филатов В. В. Стратегическое планирование и прогнозирование инновационного развития предприятий//Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент», 2014. – № 3. – С. 348-358.

[14] Кулагина Н.А. Козлова Е.М. Методика исследования инновационного потенциала при разработке региональных программ социально-экономического развития//ВУЗ. XXI век, 2015. – № 1 (47). – С. 31-40.

[15] Борисова Л.М. Инновационное предпринимательство: учебное пособие / Л.М. Борисова, Е.А. Таран, Е.А. Титенко; Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – 10 с.

[16] Лячин В.И. Куимов В.В. Цветцых А.В. Методологические принципы и инструментарий стратегического планирования инновационного развития предприятий ракетно-космической промышленности//Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева, 2012. – № 2 (42). – С. 188-191.

[17] Евменов А.Д. Булочников П.А. Благова И.Ю. Стратегическое планирование инновационного развития сферы услуг//Журнал правовых и экономических исследований, 2013. –  № 4. – С. 203-210.

[18] Аркин П.А., Голубев А.Г. Структуризация инновационного процесса в кластере: информационно-логистический метод // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета, 2014. – № 1. – С. 58-62

[19] Потенциал экономического роста и возможности его повышения [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://economy.gov.ru/minec/press/interview/20160609. Дата обращения: 14.10.2016

[20] Данные официального сайта Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс] -Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/science_and_innovations/ science/. Дата обращения: 16.03.2017

[21] Филипповская О.В., Титкова И.К. Развитие инновационного потенциала в России [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-innovatsionnogo-potentsiala-v-rossii. Дата обращения: 14.10.2016

[22] Прийма К.А. Сущность инноваций и эволюция научных представлений об инновационном развитии хозяйственной системы // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета, 2015. – № 6. – С. 132-136

 

[23] Кузнецова Н.Н. Выбор источника финансирования предприятия в соответствии с типом экономической ситуации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/vybor-istochnika-finansirovaniya-predpriyatiya-v-sootvetstvii-s-tipom-ekonomicheskoy-situatsii. Дата обращения: 14.10.2016

 

[24] Федеральная служба государственной статистики. Официальный сайт – http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/accounts/. Дата обращения: 27.11.2015

[25] Бадова Л.К., Зангиев А.Э. Системный кризис в Российской экономике: причины и пути выхода [Электронный ресурс] –  Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-krizis-v-rossiyskoy-ekonomike-prichiny-i-puti-vyhoda. Дата обращения: 25.01.2017

[26] Кризис в России в 2017 году: мнение экспертов [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://rusdni.ru/ ekonomika/novosti/krizis-v-rossii-v-2016-godu-mnenie-ekspertov.html . Дата обращения: 25.01.2017

 

[27] Койкова Т.Л. Инновационный аспект развития предприятий в условиях кризиса // Научно-методический электронный журнал «Концепт»,  2016. – Т. 2. – С. 636-640

[28] Чеберко Е.Ф., Смирнов С.А. Формирование инновационных бизнес-моделей предприятий в условиях системного кризиса [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-innovatsionnyh-biznes-modeley-predpriyatiy-turisticheskoy-otrasli-v-usloviyah-sistemnogo-krizisa.

Дата обращения: 25.01.2017

 

[29] Крутик А.Б., Миллер А.Е. Модернизация предпринимательских отношений в условиях кризиса [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/modernizatsiya-predprinimatelskih-otnosheniy-v-usloviyah-krizisa. Дата обращения: 25.01.2017

 

 

[30] Корнаи Я. Системная парадигма // Вопросы экономики,  2002. – №2. – С. 4-21

[31] Клейнер Г.Б. Системный ресурс стратегической устойчивости экономики // Научно-технические ведомости СПбГПУ. – Экономические науки,  2015. – № 4 (223). – С. 10-24

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.