Содержимое

Оглавление


ВВЕДЕНИЕ

 

Проводимые в нашей стране глобальные политические и экономические преобразования привели к существенным изменениям условий осуществления хозяйственной деятельности.

Переход страны на рыночные отношения изменил концепцию управления персоналом и взгляд на человека занятого в производственной сфере. В современных условиях работник перестает играть роль «винтика», механического исполнителя указаний руководства.

Результативность деятельности экономического субъекта, конечно, продолжает оказывать большое влияние в управлении персоналом. Именно с этим связано оптимальное формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава. Однако, все большее значение приобретают учет   интересов   работника,   повышение   мотивированности  труда, как  условие его более высокой результативности.

Сегодня, современная концепция управления человеческими ресурсами требует рассматривать людей как социальную ценность.

Новые службы управления кадрами в организации создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, задачами которых в условиях рынка являются формирование и реализация кадровой политики, координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами.

В современных условиях отделам  управления персоналом  важно добиваться не просто своевременного   заполнения   вакансий, а оказывать тем самым содействие в поддержании  на должном  уровне  объем  производства, при достижении соответствующих качественных показателей.  Система  работы  с кадрами должна   быть   спланирована   таким   образом,  чтобы  постоянно добиваться  увеличения  в  составе  сотрудников предприятия людей,  обладающих  хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Тема бакалаврской работы актуальна, тем, что  оценка персонала является необходимым, играющим важную роль составным элементом управления экономическим субъектом.

Цель бакалаврской работы заключается в исследовании и анализе технологии оценки персонала.

Необходимость достижения цели исследования обусловило постановку и решение следующих задач:

  • рассмотреть понятие и сущность оценки персонала;
  • проанализировать методы оценки персонала;
  • изучить современные подходы к оценке персонала;
  • проанализировать оценку персонала в ООО «БЕТОН ПЛЮС»
  • разработать методы совершенствования оценки персонала в исследуемой организации.

Объектом исследования выступает ООО «БЕТОН ПЛЮС».

Предметом исследования является технология оценки персонала.

В работе использовались методы анализа и синтеза, метод сравнительного анализа.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ, ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ И ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

 

1.1. Понятие, виды, цель и задачи оценки персонала

 

Для успешного развития экономическому субъекту необходимо знать свои перспективы, исправлять ошибки, непрерывно совершенствоваться. Эти задачи эффективно решаются с помощью оценки персонала.  Ее возможности позволяют HR-службам более эффективно проводить кадровую политику, а руководителям принимать грамотные управленческие решения, направленные на повышение результативности персонала.

Оценка персонала – оценка существующего состояния знаний, умений, навыков персонала компании с целью проектирования и разработки мероприятий по их оптимизации. [7]

Оценку персонала используют как в отношении работающих сотрудников, так и в отношении соискателей.

Оценка персонала это скрупулезный анализ профессиональной деятельности сотрудников компании. С помощью грамотно проведенной оценки руководитель может оценить эффективность работы каждого сотрудника, раскрыть его потенциал и направить в нужное русло.

Виды оценки персонала  (рисунок 1):

– плановая оценка персонала. Плановая оценка позволяет руководству оценить эффективность работы сотрудников организации. Цели проведения оценки различны: создание индивидуальных карьерных планов, кадрового резерва, внесение изменений в структуру предприятия.

– внеплановая оценки персонала. Внеплановая оценка осуществляется при трудоустройстве нового сотрудника или в случае повышения заработной платы.

 

Рисунок 1. Виды оценки персонала

Цель оценки персонала на предприятии заключается в проведении целенаправленных и согласованных изменений текущей системы управления персоналом, которые должны обеспечить повышение производительности труда, качества продукции, культуры производства (эксплуатации и обслуживания оборудования), корпоративной культуры и пр. [9]

Цели оценки в «широком» использовании процедуры:

  • Прием на работу, конкурс на замещение вакантной должности.
  • Формирование кадрового резерва.
  • Ротация кадров.
  • Определение готовности персонала к изменениям при реорганизации.
  • Сокращение штата.
  • Определение потенциала развития.
  • Определение потребности в обучении.
  • Формирование системы мотивации при поощрении.

Цели оценки в «узком» использовании процедуры :

  • Оценка текущей деятельности сотрудников.
  • Согласование целей на следующий период.
  • Развитие персонала.
  • Административные решения.
  • Помочь руководителям подразделений компании оценить кадровые ресурсы и эффективность их использования.
  • Помочь сотрудникам понять требования к их должности и получить  возможность узнать, в чем конкретно они этим требованиям соответствуют, а что необходимо развивать. [20]

Данные оценки призваны оказать содействие в принятии стратегически важных решений, совершенствовать организационную структуру и проводить корректировку должностных обязанностей.

Оценка позволяет ответить на вопросы: «Чему учить?», «Как учить?», «Кого учить?», спланировать обучение для определенных сотрудников, выявить наиболее перспективных из них, в развитие которых будет рентабельно вкладывать средства компании.

Внедрение системы аттестации и оценки профессионально-важных качеств, является важным механизмом системы управления персоналом, позволяющим контролировать состояние профессиональной подготовки, функциональных навыков работников предприятия. Реализация комплексного механизма аттестации и оценки работников предприятия, позволяют применить широкий спектр инструментов материального и административного стимулирования, профессиональной и личностно-социальной мотивации.

Административная цель оценки персонала достигается с помощью принятия обоснованного административного решения на основе результатов оценки деятельности персонала. Решением может быть понижение или повышение сотрудника по карьерной лестнице, перевод на другую должность, направление на переподготовку или увольнение.

Информационная цель направлена на получение достоверной информации о деятельности персонала. Это является крайне важным для сотрудника в части совершенствования своей работы, а управленцам дает представление о реальном положении дел и позволяет принимать правильное решение.

Мотивационная цель оценки работы персонала состоит в том, что оценка является важнейшим стимулом эффективной трудовой деятельности сотрудников. Именно адекватно оцененное приложение сил обеспечивает рост производительности труда сотрудника, но это возможно только в том случае, если работа будет оценена соответственно его ожиданиям. [23]

Основные задачи оценки персонала:

– оценить потенциал, годный для продвижения сотрудников, одновременно снизить риск выдвижения по карьерной лестнице некомпетентных работников;

– уточнить затраты на обучение специалистов;

– повышать трудовую мотивацию и поддерживать у сотрудников чувство справедливости;

– поддерживать обратную связь с персоналом о качестве работы;

– разрабатывать актуальные программы развития и обучения персонала. [15]

Оценка персонала компании является основой для:

– Системы материального и нематериального стимулирования персонала.

– Системы подбора и адаптации персонала.

– Системы обучения персонала.

– Системы развития персонала.

– Формирования и работы с кадровым резервом.

– Самомотивации и развития лидерских качеств персонала.

– Системы улучшения производственных показателей.

Рисунок 2. Основные кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала

 

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников.

Для разных работников разных профессий, степеней ответственности и должностных обязанностей применяются отдельные критерии оценки. При этом существуют основные оценочные критерии, которые используются для получения всеобъемлющего представления о каждом сотруднике. К таким критериям можно отнести, например, степень профессионализма сотрудника, качество и объемы выполняемой им работы.

Принимая во внимание должность, список основных критериев может быть пополнен другими показателями, имеющими немаловажное значение для выполнения трудовых обязанностей.

Допустим, для руководителя одним из основополагающих критериев будет являться навык самостоятельного принятия решений, умение делегировать полномочия, наличие коммуникативных способностей. Для профессионалов, имеющих непосредственный контакт с заказчиком, ключевой критерий –  умение слушать и контролировать собственные эмоции.

Для получения достоверной информации необходимо точно и максимально объективно выделить показатели, по которым будет осуществляться оценка. Основные подходы к оценке работников приведены в таблице 1.

 

Таблица 1- Основные подходы к оценке работников

Цель оценки Экспертный подход Определение соответствия работника «стандарту» члена конкретной организации Инструментальный подход Определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией
Общая характеристика Оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей) Оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов)
Достоинства • Простота

• Незначительные затраты времени

• Объективность

• Сопоставимость результатов

• Универсальность

Недостатки • Недостаточная объектив-ность и надежность

• Возможны дезорганизация работы и изменение морально-психологического климата

• Недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы

• Трудность выбора метода оценки

• Большие затраты времени

• Необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики

• Недостаточность информации о результативности работы

Область применения В стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности В организациях на стадии нормирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры

 

Критерий оценки персонала представляет собой некий порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять запланированным (нормированным) требованиям к рассматриваемой должности. Причем критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. [14]

Выделяют следующие группы критериев, которые с некоторыми коррективами могут применяться при оценке персонала в любой организации:

Группы критериев оценки персонала:

– Профессиональные критерии оценки персонала учитывают характеристики профессиональных умений, знаний, навыков, профессионального опыта сотрудника, его результатов труда и квалификации.

– Морально-психологические критерии оценки персонала относятся к соответствующим чертам личности работника. Здесь принимается во внимание его способность к самооценке, справедливость, честность, психологическая и стрессоустойчивость.

Рисунок 3. Профиль требований к конкретной должности

 

– Деловые критерии оценки рассматривают такие понятия, как ответственность, инициативность, организованность, деловитость.

– Специфические критерии оценки персонала образуются на основе присущих сотруднику качеств и характеризуют состояние его здоровья, авторитет в коллективе, особенности личности. [25]

В ряде случаев при оценке сотрудников имеет смысл составить профиль требований к конкретной должности, представляющий собой иерархическое дерево из списка разделов (рисунок 3).

В данном профиле в определенном порядке указаны все критерии, предъявляемые к работнику.

 

 

1.2. Методы оценки персонала

 

Для оценки персонала используются количественные, качественные и комплексные методы.

Количественные методы направлены на получение квантитативных величин, что позволяет осуществлять статистическую обработку. К численным методам относятся анкетирование, тестирование, личностные опросники. Для получения полного представления об особенностях характера часто применяются опросники: Кеттела, Леонгарда, MMPI, ЕРI.

К качественным методам относят различные интервью, собеседования. В данном случае интервьюер задает заранее отобранные вопросы, и в результате дается оценка тем качествам, которые необходимо выявить.

Так, в процессе биографического интервью оценивается прошлая профессиональная деятельность кандидата. При помощи поведенческого собеседования можно оценить опыт работы и наличие необходимых способностей. Ситуационное интервью позволяет получить представление о том, соответствуют ли ценности соискателя корпоративной культуре.

Комплексные методы сочетают в себе и количественные, и качественные методы. Комплексный подход позволяет получить более точную оценку. К таким методам относится, к примеру, метод кейсов, который помогает найти решение в типичной рабочей ситуации. [16]

Рассмотрим подробнее методы оценки профессиональных качеств работников, так как именно в оценивании труда сложнее специалистам по HR дать универсальные рекомендации.

Метод №1 – Анкетирование.

Представляет собой вариант самой простой оценки персонала. Суть ее состоит в том, что сотрудникам выдается некоторое количество вопросов, на которые они должны дать ответ в письменном виде. Таким образом, обычно оценивается наличие определенных черт у обследуемого человека и степень их развитости. Этот метод подходит для быстрой оценки характеристик сотрудников.

Метод №2 – Классификация.

Представляет собой ранжирование определенных видов критериев, по которым работники распределяются от наилучшего до худшего уровня. Этот метод можно с успехом применять, когда требуются варианты оценки трудовой деятельности людей, исходя именно из производительности их работы.

Метод №3 – Оценка описанием характеристик.

Проводится с помощью коллег и/или руководителя сотрудника. Тем, кто с ним работает, дается задание описать человека, его характеристики. Данный метод имеет невысокую достоверность и не применяется самостоятельно, только в дополнение с другими. Может проходить также и в формате обычного собеседования.

Метод №4 – Метод парного сравнивания.

Часто применяется для групповой оценки. При этом в выборку берется группа сотрудников, работающих в одной должности, и сравниваются их рабочие показатели. Затем пары меняются, и снова проводится сравнение. В результате по каждому участнику подводится итог, определяется, как часто он оказывался первым в своей паре, и по этим данным составляется рейтинг его успешности.

Метод №5 – Метод решающих ситуаций.

Данным термином обычно обозначают типичные рабочие моменты на той или иной должности. За сотрудником в процессе оценки ведется наблюдение, позволяющее узнать, как он может действовать в данной ситуации, и оценить верность принимаемых им решений. Важно заметить, что данная методика дает лучший результат, когда оценку проводит не коллега или HR-специалист, а непосредственный руководитель работника. Причем это можно сделать даже в рабочем порядке, не ставя сотрудника в известность.

Метод №6 – Метод сравнения.

Часто используется в оценке, он очень полезен и важен в случае, когда необходимо оценить, насколько работник соответствует занимаемой им должности. Прежде всего, необходимо составить список с критериями, которым должен соответствовать данный сотрудник. Затем ему ставится ряд определенных задач, для выполнения которых как раз необходимо будет проявить отобранные для оценки качества. При анализе результатов рекомендуется взять 7-балльную шкалу оценки. Можно сопоставлять полученные значения с неким эталонным результатом или определить лучшего среди специалистов одной должности путем простого сравнения.

Метод №7 – Метод наблюдения.

Этот метод может быть более эффективным, чем другие методы оценки управленческого состава и рядовых рабочих. Но его реализация требует значительно больших ресурсов, так как наблюдателю придется выполнять эту работу-оценку достаточно длительный промежуток времени. Особенность метода в том, что при таком исследовании отслеживаются случаи, когда поведение сотрудника было в чем-то специфично, причем важны как положительные, так и отрицательные моменты. Минус методики в трате большого количества времени для получения точного результата и необходимости повышенной концентрации внимания наблюдателя.

Метод №8 – Метод моделирования ситуации.

Создание близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций, например, разработка проектов документов, подбор деловых бумаг, интервью. Критериями оценки в данном случае будет способность сотрудника организовать работу, планировать. Оценивается также стиль работы, гибкость, устойчивость к стрессу.

Метод №9 – Психологические методы.

Данные методы оценки очень популярны сегодня. Однако, планируя использовать их в оценке персонала, нужно четко понимать, что проводить и трактовать любой подобный метод может только квалифицированный психолог. Профессиональные психологи, используя специальные тесты, упражнения, оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работников. Важно понимать, что здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. В современных компаниях эти методы часто применяются для определения у сотрудников лидерского потенциала, с прицелом на будущих руководителей.

Метод №10 – Метод ситуационного интервью.

Применяя данный метод, сотрудникам дается описание одинаковых ситуаций, а затем задают вопросы относительно их решения. [7]

Существуют и наименее распространенные методы оценки персонала, с помощью которых можно всесторонне проанализировать работников любого экономического субъекта.

Среди таких методов можно выделить:

Метод 360-градусной оценки. Работника должны оценить не только коллеги и непосредственный начальник, но также клиенты, партнеры компании, поставщики и др. Они заполняют одинаковые оценочные бланки, которые затем проходят компьютерную обработку.

Метод «бизнес-эссе» – за определенное время оцениваемый должен описать существующую реально проблему, предложить алгоритм решения проблемы/задачи. Данный метод оценки позволяет выявить наличие комплексного подхода к решению задач, стратегическое виденье.

Шкалы оценки – характеризуют желательные параметры навыков и компетенций и описание каждого деления этой шкалы. Шкалы выбираются под конкретную систему оценок.

Assessment-centre – Комплексный метод оценки компетенций, является множественным процессом оценки, отражающемся в 5 основных свойствах: группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды обученных наблюдателей, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Решения принимаются путем совместного обсуждения всех полученных данных.

Управление по целям (MBO от Management by Objectives) — начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (от 6 месяцев до 1 года). Таких целей должно быть немного и отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.

KPI (Key Performance Indicators) – оценка по ключевым показателям эффективности — чтобы данный вид оценки работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника. [14]

Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников организации. Для этого, прежде всего, необходимо определить понятие эффективности.

Под эффективностью понимают:

– соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям;

– выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами);

– наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

 

Рисунок 4. Оцениваемые параметры и инструменты оценки

 

Конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые можно влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т. п.

В 2016 году был принят новый закон о профессиональных стандартах. Кроме него, с начала 2017 года вступил в силу закон, предусматривающий необходимость и порядок оценивания квалификации работников. Определением уровня соответствия профессиональных навыков работника с требованиями, предъявляемыми к его должности, должны заниматься независимые центры оценки. Они смогут подтверждать квалификацию специалиста или выявлять несоответствия в уровне его профессиональной подготовки.

Независимая оценка уровня квалификации работника представляет собой процедуру, в ходе которой профильные навыки специалиста сопоставляются с заранее предусмотренным для этой профессии стандартом, закрепленным на законодательном уровне.

Законодатели постановили, что представители определенных профессий обязаны сдавать специальный экзамен, по результатам которого и будет определяться уровень их профессиональной пригодности.

Окончательный регламент проведения оценочных мероприятий еще не принят, однако уже известно, что основным мерилом уровня квалификации станут принятые ранее профессиональные стандарты. Знания и навыки работника должны соответствовать стандартам, закрепленным в нормативно-правовых актах. Это означает, что именно работодатель должен быть больше всего заинтересован в проведении оценки собственного персонала.

Однако сейчас закон не обязывает работодателей проводить независимую оценку персонала в обязательном порядке, т.е. направление работника к независимым оценщикам является добровольным. Таким образом, работодатель может воспользоваться двумя видами оценки:

– направить сотрудника в стороннюю организацию, специализирующуюся на проведении оценочных мероприятий;

– провести оценку компетенций работника внутри организации, с привлечением собственной HR-службы.

Практика показывает, что именно второй вариант является наиболее популярным среди российских компаний, независимо от их размера, возраста и сферы деятельности.

Основной целью оценочных мероприятий является изучение степени подготовленности сотрудника к выполнению трудовой деятельности, которую предполагает занимаемая им должность. Кроме того, это позволяет выявлять потенциал развития работников и помогает вести более аргументированную кадровую политику.

В большинстве случаев процедура оценки направлена на определение личных и деловых качеств работника. В некоторых случаях в расчет берутся также результаты его деятельности (в случае, если оцениваются работники, давно работающие на предприятии).

Во время разработки программы оценочных мероприятий специалисты HR-департамента должны учитывать корпоративные нормы, принятые в компании, сферу деятельности оцениваемых сотрудников, область их ответственности и т.д.

В большинстве случаев используются классические методики:

  • анкетирование;
  • интервью;
  • моделирование рабочих ситуаций;
  • тестирование;
  • «360 градусов»;
  • «центры оценки».

Менеджерам отдела кадровой политики необходимо тщательно проработать систему таким образом, чтобы она давала максимально объективные результаты. После формализации критериев отбора следует назначить дату проведения оценочных мероприятий и объявить персоналу условия, дату и способ оценки.

Кроме классических методов оценки, многие руководители предпочитают проводить дополнительные исследования собственных сотрудников. К необычным методам оценки, которые применяются в некоторых организациях, относятся:

  • графологический метод оценки. Работника просят написать несколько предложений на заданную тему (или под диктовку оценщика). После этого производится анализ подчерка, для которого нанимается компетентный эксперт-графолог. Считается, что размер шрифта, разброс букв, их наклон и способ написания отражают характер и способности человека. В свою очередь это позволяет давать заключение о том, подходит ли работник для выполнения определенных трудовых обязанностей и насколько хорошо он может их выполнять;
  • физиогномический метод оценки. Данный метод основывается на изучении черт лица работника – форме черепа, размере глаз и носа, ширине лба, строении подбородка и т.д. Физиогномика часто используется в криминалистике, но ее эффективность до сих пор вызывает много споров в экспертной среде;
  • психологические тесты. Использование различных психологических тестов позволяет выявлять черты характера работников. На основании полученных результатов психолог может составить доскональный психологический портрет работника, определить его способности к выполнению трудовых обязанностей и спрогнозировать его потенциал развития;

Приоритетные направления оценки персонала

  • Критериями оценки должны стать профессиональные стандарты, принятые в нашей стране на законодательном уровне. По своему усмотрению руководство компании или HR-департамент может расширить план оценочных мероприятий. Это позволит определить уровень соответствия квалификации работника профессиональным стандартам, выявить его сильные и слабые стороны, получить всеобъемлющую информацию об уровне его подготовки и потенциале развития.

По результатам оценки руководство сможет понять, насколько работники компании компетентны в тех или иных вопросах и соответствуют ли их знания и навыки занимаемой ими должности.

Это позволит:

  • проводить объективную кадровую политику – повышать уровень оплаты труда, обучать и развивать работников;
  • производить кадровые перестановки – повышать или понижать работников в должности, увольнять некомпетентных специалистов;
  • выявлять потребность в новых работниках.

Оценка персонала в последующем периоде времени более формализованна за счет регулирования государством, т.к. теперь основным мерилом уровня квалификации являются профессиональные стандарты. Использование заранее предусмотренных для каждой профессии критериев позволит упростить процесс проведения оценочных мероприятий и сделать его максимально структурированным.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КАЧЕСТВЕННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК И СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ООО «БЕТОН ПЛЮС»

2.1 Краткая экономическая характеристика  ООО «БЕТОН ПЛЮС»

ООО «БЕТОН ПЛЮС», является  юридическим лицом и действует на основании устава и российского законодательства, располагается по адресу г. Рязань ул. 185 км (окружная дорога) д.6.

ООО «БЕТОН ПЛЮС» реализует все виды бетона с доставкой к месту строительства, полностью готового к применению и не требующего дальнейшей доработки. Товарный бетон производства ООО «БЕТОН ПЛЮС», не содержит загрязняющих примесей и ненужных вкраплений.

Благодаря тщательному контролю над влажностью исходных составляющих и своевременной корректировке состава смеси, удаётся гарантировать полное соответствие предлагаемого материала действующим стандартам

Точное весовое соотношение компонентов (с учетом поправок на влажность) является важнейшим условием получения качественного материала. Внесение цемента, наполнителя и воды производится в определенной последовательности. Время и интенсивность перемешивания получаемого бетона задаётся, исходя из условий доставки.

Практика свидетельствует о необходимости наличия в организационной  структуре ООО «БЕТОН ПЛЮС» специального органа по работе с кадрами. Для решения кадровых проблем в современных экономических условиях рекомендуется проведение следующих мероприятий:

– сформировать в организации собственный информационный кадровый фонд и систематически вести кадровую статистику;

– добиться овладения каждым работником нескольких профессий (обычно смежных), осуществлять ротацию кадров;

– создавать условия для постоянного повышения квалификации сотрудников;

– изменить систему комплектации кадров, отбор осуществлять по способностям, по психологической совместимости;

– заранее готовить работников на перспективу, подбирая кадры из выпускников учебных заведений, сотрудничая со студентами еще во время их учебы.

Организационная структура организации ООО «БЕТОН ПЛЮС» приведена на рисунке 5.

Рисунок 5. Организационная структура ООО «БЕТОН ПЛЮС»

При анализе основных технико-экономических показателей используются данные за отчетный период (2016 г.); за аналогичные периоды прошлых лет (2014-2015 г.г.).

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «БЕТОН ПЛЮС»  представлены в  таблице 2.

 

Таблица 2 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности

ООО «БЕТОН ПЛЮС»

  Показатели Годы Абсолютное отклонение 2016-2014

(+,-)

Относи-тельное отклонение

%

2014 2015 2016
Выручка от  реализации

продукции, тыс. руб.

26867 24272 30734 +3867 +22,9
Себестоимость продукции, тыс. руб. 24914 23257 28862 +3948 +26,5
Прибыль от продаж, тыс. руб. 1053 1015 1872 +819 +77,8
Основные средства

предприятия, тыс. руб.

16524 15514 16772 +248 +1,5
Основные производственные

фонды, тыс. руб.

15896 15241 16508 +612 +3,9
Фондоотдача 1,06 0,92 1,26 +0,2 +18,9
Фондоемкость 0,94 1,09 0,79 -0,15 -16
Численность работников, чел. 102 105 107 +5 +5,4
Выработка продукции на 1 работника, руб./чел. 183,3 150,2 213,8 +30,5 +16,6
Среднемесячная  заработная плата одного работника, руб. 14679 14918 1 5034 +355 +7,6
Прибыль до налогообложения,

тыс. руб.

1053 1015 1872 +819 +77,8
Налог на прибыль

предприятия, тыс. руб.

253 244 449 +196 +77,5
Рентабельность продукции, % 7,1 7,7 9,9 +2,8 +39,4

 

Данные таблицы показывают, что на предприятии за анализируемый период увеличились  выручка на 22,9%, прибыль – на 77,8%. По сравнению с 2014 годом в 2016 году наблюдается рост прибыли от продаж на 819 тыс. руб. Вместе с тем увеличились затраты за данный период и составили 3948 тыс. руб. (26,5%).

Рост показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия,  свидетельствует о достаточно стабильной работе предприятия, во многом способствующей привлечению инвесторов для расширения производственной и материальной базы.

Более быстрый рост показателя  выработки продукции по сравнению с заработной платой говорит о правильной финансовой политики ООО «БЕТОН ПЛЮС».       

 

 

2.2 Исследование  и анализ действующей системы оценки персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС»

     

При оценке деловых и профессиональных качеств за период оценивания лучшей характеристикой трудовой деятельности работников являются средние показатели результатов и затрат труда, а не мнение окружающих по поводу вышеупомянутых качеств. Параметры систематической квалиметрической оценки результатов и затрат труда практически полностью покрывают такие факторы и элементы оценки кадров как: точность и быстрота; частично – характер; экономия материальных ресурсов; проявление в работе способности к творчеству, новаторскому мышлению.

От обеспеченности предприятия персоналом  и эффек­тивности его использования во многом зависят объем произведенной продукции, прибыль и другие экономические показатели.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «БЕТОН ПЛЮС»      представлена в таблице 3.

Таблица 3 –  Обеспеченность ООО «БЕТОН ПЛЮС»  персоналом в 2016 году

Категория работников
План

(чел)

Факт

(чел)

 

Процент обеспеченности
Численность производственного персонала 110 107 97,2
В том числе рабочие 86 84 97,7
Из них:

Основные рабочие

68 66 97,1
Вспомогательные рабочие 18 18 100,0
Инженерно-технические работники и служащие 24 23 95,8

 

На рисунке 6 проиллюстрирована структура персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС»  как по плану, так и по факту.

 

 

Рисунок 6. Структура персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС»

 

Особое внимание в ООО «БЕТОН ПЛЮС» уделяется анали­зу обеспеченности предприятия  кадрами наиболее важных профессий. Как показывают результаты проведенного анализа количество основных рабочих меньше плана на 2,9 %. В тоже время наблюдается  снижение на 4,2 % ИТР по сравнению с плановыми показателями, что связано с нехваткой высококвалифицированых специалистов в этой области.

В процессе анализа кадрового состава анализируются изменения в составе работников. При этом  необходимо установить причины увольнения работников (по собствен­ному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисципли­ны и др.). Качественный состав трудовых ресурсов ООО «БЕТОН ПЛЮС»  за 2015-2016 гг. приведен в таблице 4.

 

Таблица 4 – Качественный состав трудовых ресурсов ООО «БЕТОН ПЛЮС» за 2015-2016гг

Группа работников

 

 

Численность работников на конец года Удельный вес, %
2015  год 2016 год 2015 год 2016 год
По возрасту, лет до 20 10 6 9,5 5,6
от 20 до 30 20

 

17 19 15,9
от 30 до 40 18 24 17 22,4
от 40 до 50 23

 

30 22 28
от 50 до 60 22 20 21 18,7
старше 60 12 10 11,5 9,4
Итого 105 107 100 100
По образованию

Начальное

 

     
Незаконченное среднее 15 17 14,3 15,9
Среднее специальное 72 70 66,7 65,4  
Высшее 18 20 19 18,7  
Итого 105 107 100 100  
По     трудовому стажу,  лет:

До 5

15 12 14,3 11  
От 5 до10 16 16 15 15  
От 10 до 15 20 23 19 21,5  
От 15 до 20 32 33 30,7 31  
Свыше 20 22 23 21 21,5  
Итого 105 107 100 100  

В процессе анализа должны быть выяв­лены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах  в ООО «БЕТОН ПЛЮС» в резуль­тате проведения вышеперечисленных мероприятий. Данные о движении трудовых ресурсов  в ООО «БЕТОН ПЛЮС»  приведены в таблице 5.

 

Таблица 5 –  Данные о движении трудовых ресурсов в  ООО «БЕТОН ПЛЮС» в  2015-2016 годах

Показатель   2015

год

  2016

год

Изменение  
абс. %  
Численность промышленно-

производственного персонала на начало года

 

102 107 5 1,9  
Принято на работу 8 8  
Выбыло 5 6 1 20  
В том числе: по собственному желанию 5 6 -1 20  
Уволено за нарушение трудовой дисциплины  
Численность персонала на конец года 105 107 2 1,9
Среднесписочная численность

 

104 106 2 1,9
Коэффициент оборота по приему

работников

0,077 0,075 -0,002 2,6
Коэффициент оборота по выбытию работников 0,048 0,057 -0,009 18,8
Коэффициент текучести кадров 0,048 0,057 -0,009 18,8
Коэффициент постоянства кадров 0,86 0,86

 

Динамика показателей, характеризующих движение персонала в течение последних двух лет представлены на рисунке 7.

Рисунок 7. Динамика показателей, характеризующих движение

персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС» в 2015-2016 годах

 

Как показывают результаты проведенного анализа, все показатели увеличились в 2016 году по сравнению с 2015 годом, кроме коэффициента постоянства кадров, который как в 2015 году, так и в 2016 году имеет значение равное 0,86.

 

Таблица 6 – Использование трудовых ресурсов ООО «БЕТОН ПЛЮС»    в 2016 году

       Показатель

 

 

Отчетный год Отклонение

от  плана

(+, -)

план факт
Среднегодовая численность работников (ЧР) 104 106         +2
Отработано дней одним работником за год (Д) 225 218          -7
Отработано часов одним работником за год (Ч) 1800 1700         100
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч 8 7,8        -0,2
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел-ч 187200 180200        -7000

 

Насколько эффективно используется персонал в ООО «БЕТОН ПЛЮС» можно судить по числу отработанных дней и часов одним работником за анализи­руемый период, а также по тому как используется фонд рабочего времени (таблица 6).

На основании данных таблицы 6 можно судить о том, что среднегодовая численность работников больше на 1,9% по сравнению с планом. Количество дней, отработанных одним работником по сравнению с плановым показателем меньше на 3,2%. Количество часов, отработанных одним работником  также меньше планового показателя на 5,6%.

В нашем случае большая часть потерь [(351 + 117 + 468) * 7,8  + 7020 = 14321 ч] вызвана рядом таких субъективных факторов как дополнитель­ные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои и другие.

 

Таблица 7 – Анализ производительности труда в  ООО «БЕТОН ПЛЮС»   в 2016 году

                   Показатель

 

 

План Факт Отклоне-ние  
Численность промышленно-

производственного персонала

110 107 – 3  
В том числе рабочих 74 78 +4  
Удельный вес рабочих в общей численности ППП 0,67 0,73 +0,06  
Отработано дней одним рабочим за год 225 218 -7  
Отработано часов всеми рабочими, ч 198000 181943 -16057
Средняя продолжительность рабочего дня, ч 8 7,8     -0,2  
Производство продукции, тыс. руб. 19988 20734 +746  
Среднегодовая выработка одного работника,

тыс. руб.

182 193,8 +11,8  

 

Рисунок 8. Показатели производительности труда в ООО «БЕТОН ПЛЮС» в 2016 году

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «БЕТОН ПЛЮС» имеет показатель рентабельности персонала (таблица 8).

 

Таблица 8 – Анализ рентабельности персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС»

Показатель План 2016 Факт 2016 Отклоне­ние
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 1420 1872 +452
Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб. 19988 20734 +746
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 29988 30734 +746
Численность работников, чел. 110 107         +3
Рентабельность продаж, % 7,1 9,0 +1,9
Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции 1 1
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб. 181,7 193,8 +12,1
Прибыль на одного работника, тыс. руб. 12,9 17,5 +4,6

 

Все показатели имеют положительную тенденцию, что, безусловно, является достаточно значимым в деятельности ООО «БЕТОН ПЛЮС».

Анализ фонда оплаты труда в ООО «БЕТОН ПЛЮС»  представлен в таблице 9.

 

Таблица 9 – Анализ фонда оплаты труда в ООО «БЕТОН ПЛЮС»

 

Вид оплаты

Сумма, тыс. руб.
2014 2015 2016 Отклонение от плана
План Факт

 

1. Фонд оплаты труда 8693,7 12219,7 16144 16064 -80
1.1.По сдельным расценкам 1550,7 2488 3024 2944 -80
1.2.Тарифным ставкам  и окладам 1079 1274,7 2054 2075 +21
1.3.Премии за производственные результаты 870 1163 1719 1674       -45
1.4.Доплата за профессиональное мастерство 261 381 487 477 -10
1.5.Доплата за руководство бригадой 30 31 45 45
1.6.Доплата за сверхурочные часы 7 10 16 +16
1.7.Оплата ежегодных и дополнительных отпусков 881 851 800 803 +3
1.8.Доплата до среднего уровня 6 9 15 +15
1.9.Оплата труда совместителей 9 12 15 15
2. Выплаты за счёт чистой прибыли 45 62,7 82 81 -1
2.1.Материальная помощь 41 57 75 74 -1
2.2.Выплата дивидендов 4 5,7 7 7

 

 

                                                                                             Продолжение таблицы 9
3. Выплаты социального характера 84,3 123 162 161 -1
3.1.Пособия по временной нетрудоспособности 55 80 104 103 -1
3.2.Стоимость профсоюзных путёвок 29,3 43     58 58
Итого средств, направленных на потребление 8823 12405,4 14900 14822 -78
Доля в общей сумме, %

фонда оплаты труда

 

97,3

 

97,1

 

97,0

 

97,0

 

выплат из чистой прибыли 0,9 0,9 1,1 1,1
выплат за счёт фонда социальной защиты 1,6 2,0 1,9 1,9

Анализ эффективности использования персонала  следует рассматривать одновременно с анализом  оплаты труда. Как видно из таблицы 9  наибольший удельный вес в составе средств, использованных на потребление, занимает фонд оплаты труда, включаемый в себестоимость продукции.

Из расчёта получается абсолютное отклонение, равное – 80 тыс. руб.

Структура и динамика оплаты труда  для наглядности представлена на рисунке 9.

Для достижения поставленных целей, в ООО «БЕТОН ПЛЮС»      постоянно проводятся мероприятия по повышению качества производства, внедряются в практику передовые формы работы и методы обслуживания физических и юридических лиц.

В ООО «БЕТОН ПЛЮС» организована работа по повышению квалификации сотрудников,  за 2016 год свою квалификацию повысили 27 чел. и проведена аттестация 106 рабочих мест.

 

Рисунок 9. Структура и динамика оплаты труда                                           в ООО «БЕТОН ПЛЮС»

В связи с этим, одной из применяемых технологий повышения качества производства в ООО «БЕТОН ПЛЮС» является периодическая проверка профессионального уровня работника с целью установления соответствия его квалификации занимаемой должности или выполняемой им работы. Именно в таком ключе аттестация является основным методом оценки персонала в ООО «БЕТОН ПЛЮС».

Задачами аттестации персонала в ООО «БЕТОН ПЛЮС» в 2016 году были совершенствование профессиональных навыков и выявление индивидуальных потребностей в обучении, что играет значительную роль в повышении эффективности труда. Наряду с этими задачами, в качестве основных выступали оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности, а также формирование кадрового резерва и выявление возможности ротации кадров.

На основании Положения, утвержденного приказом директора ООО «БЕТОН ПЛЮС» от 20.02.2015 года определен порядок проведения аттестации работников.

Аттестация в ООО «БЕТОН ПЛЮС» проходит в несколько этапов. На подготовительном этапе аттестационная комиссия разрабатывает нормативные документы в соответствии с компетенцией, проводит разъяснительную работу о целях и порядке проведения аттестации. Также, на подготовительном этапе комиссия разрабатывает график своей работы и подготавливает необходимые документы на аттестуемых сотрудников.

На каждого работника ООО «БЕТОН ПЛЮС», подлежащего аттестации, не позднее, чем за месяц до начала ее проведения, его непосредственным руководителем готовится представление, содержащее всестороннюю оценку профессиональной компетенции работника, отношения к работе и выполнению должностных обязанностей, показателей результатов работы за прошедший период, сведения о профессиональной подготовке и другие необходимые данные для установления окладов, в соответствии с квалификационными требованиями по должности.

Предварительно аттестационная комиссия рассматривает предоставленные документы и принимает решение о приглашении сотрудников для аттестации. В случае отсутствия ходатайства руководителя структурного подразделения или при отсутствии положительных результатов, достигнутых работником при исполнении  должностных обязанностей, перечень которых отражен в должностной инструкции, комиссия, в индивидуальном порядке, принимает решение об отказе в проведении аттестации данного сотрудника.

Аттестуемый работник должен быть заранее, не менее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с предоставленными материалами.

Приказом директора ООО «БЕТОН ПЛЮС» от 1.12.2016 года установлен график проведения аттестации на 2016 год. На этапе непосредственного проведения аттестации, аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает руководителя структурного подразделения, затем заслушивает аттестуемого. Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол и вносит в него вопросы, задаваемые сотруднику и ответы, которые он дает. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности.

Аттестация в ООО «БЕТОН ПЛЮС» носит опросный характер. Основывается на нормативных документах, непосредственно связанных с работой аттестуемого.

Основными критериями при проведении аттестации персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС» служат объем и сложность труда работника, результаты, достигнутые при исполнении должностных обязанностей, качество, степень самостоятельности выполняемой работы, ответственности за порученное дело, показатели квалификации и профессионализма, стаж работы по специальности, уровень образования.

Такой показатель как стаж работы отслеживается кадровыми работниками по трудовой книжке. Уровень образования определяют наличие дипломов и иных сертификатов об образовании у работника, а так же наличие прохождения курсов повышения квалификации и переподготовки. Эти данные, так же контролируются работниками отдела кадров и сообщаются аттестационной комиссии до начала процесса аттестации.

Такие критерии оценки как результаты, достигнутые при исполнении должностных обязанностей, качество, степень самостоятельности выполняемой работы, ответственности за порученное дело имеют особое место при оценке работников. И поэтому в ООО «БЕТОН ПЛЮС»   используются специальные документы, подтверждающие уровень выполнение работником той или иной деятельности.

Каждый отчетный период руководители структурных подразделений ООО «БЕТОН ПЛЮС» формируют  «Критерии оценки деятельности работников» для установления стимулирующей надбавки за высокие результаты работы и качество выполняемых работ» по каждому работнику. Данный документ отражает выполнение работником различных показателей качества труда и может использоваться не только при начислении надбавки за высокие результаты выполняемых работ, но и в момент аттестации работника и излагается в представлении.

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствии аттестуемого. Результаты голосования принимаются большинством голосов и сообщаются работнику, сразу же после голосования. Также, результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и представление на работника и хранятся в установленном порядке.

Аттестация  в ООО «БЕТОН ПЛЮС»  может служить основанием для должностных перемещений, для внесения соответствующих рекомендаций в личное дело сотрудника, для поощрений и различного рода взысканий, вплоть до увольнения с рабочего места, в случае неудовлетворительного результата прохождения аттестации. Кроме того, аттестационная комиссия может рекомендовать прохождение курсов повышения квалификации или переподготовки сотрудника для повышения эффективности его деятельности.

Таким образом, аттестация в ООО «БЕТОН ПЛЮС» сложный и трудоемкий процесс. Несмотря на то, что аттестация является наиболее сокращенной формой оценки персонала, аттестация в ООО «БЕТОН ПЛЮС» – это периодическая проверка профессионального уровня работника для установления соответствия его квалификации занимаемой должности или выполняемой им работы.

     

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ООО «БЕТОН ПЛЮС»

 

3.1. Меры по совершенствованию оценки персонала в ООО «БЕТОН ПЛЮС»

 

Понятие оценки персонала более широкое, чем аттестация и включает в себя многосторонний анализ сотрудника по многим параметрам. Анализ существующей процедуры аттестации в ООО «БЕТОН ПЛЮС» показал, что данная технология недостаточно эффективна для достижения наиболее полной оценки сотрудника. Это доказывает то, что аттестация в ООО «БЕТОН ПЛЮС»   носит опросный характер, и опирается на нормативные документы, непосредственно связанные с работой аттестуемого. Для работника очень важно обладать перечнем определенных личностных и этических качеств, которые повышают эффективность и результативность его деятельности в целом.

Именно поэтому, аттестация, как технология оценки персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС» нуждается в дополнении и оптимизации для осуществления более качественной оценки работника.

Мерами по совершенствованию оценки персонала в ООО «БЕТОН ПЛЮС»   могут служить меры, принятые на уровне организации.

Усовершенствование критериев оценки сотрудника ООО «БЕТОН ПЛЮС» должно проходить поэтапно и при непосредственном содействии работников кадровых служб. Важными критериями при этом могут служить личностные и этические качества работника.

К личностным качествам работника относятся: гуманистическая направленность личности, личная и социальная ответственность, чувство собственного достоинства, уважение достоинств другого человека, терпимость, вежливость, порядочность, готовность понять других и прийти к ним на помощь, эмоциональная устойчивость, личная адекватность по самооценке. Многие вышеперечисленные качества могут послужить критериями оценки при проведении аттестации. Для оценки этих качеств необходимо применение психологических методов, которые наиболее полно позволят отразить наличие либо отсутствие тех или иных особенно важных для работника личностных качеств.

Личностные качества работника ООО «БЕТОН ПЛЮС» можно разделить на три группы. К первой группе относятся психофизиологические качества личности, от которых зависят особенности предрасположенности  к виду деятельности.

Ко второй группе качеств относятся такие качества, как самоконтроль, самокритичность, самооценка своих поступков, а также стрессоустойчивость – физическая тренированность, внушаемость, умение управлять своими эмоциями.

К третьей группе относятся: коммуникабельность, эмпатичность, аттрактивность, и другие.

Если кто-то не отвечает психологическим требованиям, предъявляемым профессией, то отрицательные последствия такого несоответствия могут проявиться не так быстро, но при неблагоприятных условиях они практически неизбежны.

Психологическое несоответствие требованиям профессии особенно сильно проявляется в сложных ситуациях, когда требуется мобилизация всех личных ресурсов для решения сложной, чаще всего нестандартной задачи. Именно поэтому, в мерах по совершенствованию оценки персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС»    предлагается внедрение кейс-методики, которая основана на представлении особой, вызывающей трудности ситуации и решении ее работником. Процесс решения работником предложенной ему ситуации должен отслеживаться опытным психологом и работником отдела кадров, для последующей оценки полученных результатов. Данная методика позволит увидеть, как сотрудник будет справляться с особенностями возникшей ситуации. Ситуации могут быть различны, как ситуации с клиентами при выполнении должностных обязанностей, так и ситуации, происходящие с коллегами, в коллективе.

Вышеперечисленные качества так же могут служить критериями оценки и показателями эффективности работы сотрудника ООО «БЕТОН ПЛЮС» .

Именно поэтому в качестве одной из предложенных мер по совершенствованию оценки персонала включено внедрение методики оценки 360 градусов. Данная методика основана на представлении оценки работника с нескольких сторон. Деятельность работника оценивается коллегами, клиентами и им самим. Внедрение данной методики позволит более комплексно оценить деятельность сотрудника, выявить трудности и разногласия, возникшие при работе с коллективом и провести соответствующие меры по предупреждению. Однозначно, атмосфера, присутствующая в работе играет важную роль для результативности труда и повышения его эффективности.

Еще одним методом по совершенствованию оценки сотрудников ООО «БЕТОН ПЛЮС»  может служить применение системы оценки по МВО (оценка результатов). Данный метод включает в себя разработку целей, необходимых для достижения планируемых показателей в работе. Цели разрабатываются в каждом отчетном периоде самим работником совместно с сотрудником кадрового отдела. Внедрение данной системы оценки позволит сопоставить возможности самого работника и ожидания, возлагаемые на него руководством. Кроме того, в данном случае повышается объективность и самой оценки, так как цели разрабатываются самостоятельно. Критериями оценки соответственно будут служить уровень достижения поставленных целей.

Рассмотрим матрицу эффективности использования персонала на основании MBO (Management Buy Objectives или Управление по целям)  и PM (Performance Management или Управление эффективностью).

Чтобы определить эффективность деятельности сотрудников, весь персонал предприятия ранжируется по группам (таблица 10).

 

Таблица 10 – Ранжирование персонала предприятия по группам

 Категории Описания
Ключевые ВП

(высокий потенциал)

Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) имеют потенциал для карьерного (должностного) роста – могут значительно продвинуться по карьерной лестнице, при этом эффективность работы не уменьшится
П1 Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), которые могут незначительно продвинуться вертикально, обладая достаточным навыками для этого
П Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), способные незначительно продвинуться в рамках одной группы должностей
Дополнительные ВПр

(высококлассные профессионалы)

Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) стабильно показывающие высокие результаты, но имеют ограниченный потенциал карьерного роста
ВС

(высококлассные специалисты)

Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) – обладающий необходимыми, либо уникальными знаниями (навыками) необходимыми для функционирования предприятия, но, практически не обладают потенциалом карьерного роста. В случае увольнения такого сотрудника необходима адекватная замена.
  Прочий персонал предприятия

На основании объективных показателей можно составить матрицу, определяющую эффективность использования персонала, в зависимости от способностей и перспектив развития каждого сотрудника предприятия (таблица 11).

Таблица 11 – Экономическая эффективность персонала

Показатель эффективности (МВО) Частный результат (РМ) 3

ВС, ВПр

2

ВПр

1

ВП, П1

 

 

>80%

 

 

>60%

Сотрудник показывает стабильные результаты. Экономическая эффективность зависит от развития потенциала таких сотруд-ников в ближа-йшем будущем Вносит серьёзный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и имеет навыки для достижения стабильных результатов в будущем Вносит значительный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и в будущем
    6

ВС

5

ВС

4
 

 

60-80%

 

 

40-60%

Малоэффективный сотрудник, на данной должности не влияет на экономическую эффективность предприятия Ценный, стабильный сотрудник, достигающий необходимых результатов, влияя, на эко-номическую эффективность предприятия Сотрудники , демонстрирующие профессиональный рост, способные оказывать значительное влияние на экономическую эффективность предприятия
    9 8 7
 

 

>60%

 

 

>40%

Неэффективный сотрудник, возможен перевод на другую должность

 

 

Новый сотрудник, недавно работающий на данной должности. Демонстрирует определенный потенциал роста Недавно назначенный сотрудник. Демонстрирует значительный потенциал роста.
  НИЗКИЙ СРЕДНИЙ ВЫСОКИЙ
ПОТЕНЦИАЛ РОСТА

 

Таким образом, методы оценки персонала, основанные на объективных цифровых показателях, являются важными индикаторами эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Для совершенствования оценки персонала в ООО «БЕТОН ПЛЮС»      необходимо внесение изменений в существующее Положение о порядке проведения аттестации и разработка нескольких Положений о порядке проведения аттестации для сотрудников разных категорий. В новых Положениях необходимо более подробно описать процедуру проведения аттестации, методы, критерии и цели оценки.

Все вышеперечисленные меры совершенствования оценки персонала в ООО «БЕТОН ПЛЮС» имеют рекомендательный характер. Реализация предложенных мер может быть затруднена, в связи с тем, что аттестация в ООО «БЕТОН ПЛЮС» определена на законодательном уровне, как основной и практически единственный метод оценки персонала.

Эффективность деятельности персонала зависит, от нескольких факторов:

– насколько профессионально подобран кадровый состав предприятия, правильно ли расставлены люди, соответствуют ли они занимаемым должностям;

– насколько лояльны работники по отношению к своему предприятию;

– насколько предприятие заботится о своих сотрудниках, о постоянстве кадрового состава. Большинство сотрудников будет стремиться к повышению эффективности своего труда, если будет уверено, что руководство предприятия уважает людей, дорожит их трудом, здоровьем и временем

 

 

3.2 Разработка компетенций для оценки персонала в ООО «БЕТОН ПЛЮС»  

 

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач предприятия с целью принятия решений, позволяющих увеличить производительность труда сотрудников, внести необходимые изменения в организационную структуру, бизнес процессы, технологические процедуры, должностные инструкции и мотивационную среду.

Цели проведения  оценки персонала в ООО «БЕТОН ПЛЮС»:  

  1. Оценка готовности сотрудника самостоятельно выполнять обязанности.
  2. Оценка эффективности достижения сотрудником поставленных целей и выполнение задач компании.
  3. Оценка выполнения сотрудником функциональных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, бизнес процессами.
  4. Уточнение должностных обязанностей, корректировка бизнес процессов и инструкций.
  5. Оценка эффективности системы мотивации сотрудника и ее корректировка.
  6. Определение потребности обучения сотрудников.
  7. Планирование и реализация карьеры сотрудников.
  8. Оценка обучаемости сотрудников.
  9. Оценка коммуникативности.

Разработаем собственную модель компетенций, в которой будет наиболее полно учтена специфика компании. Для создания модели компетенции выберем из общих компетенций необходимые для данной должности. Работа начата с разработки компетенций для  специалистов, работающих в отделе продаж, затем для сотрудников отдела по работе с клиентами и технического отдела.

Каждая должность компании ООО «БЕТОН ПЛЮС»  предполагает приоритетные задачи, выполняя которые сотрудник вносит личный вклад в общее дело.

Набор требований к должности формировался в ходе бесед с руководителями отделов; анализировались должностные инструкции. В результате   были   выделены   ключевые  компетенции  для  каждой  должности.

Перед работниками кадровых служб в ООО «БЕТОН ПЛЮС»  необходимо сформулировать следующие основные задачи:

– Знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом и учета личного состава; основы социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом.

– Овладеть современными методами оценки персонала, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом; регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления.

 

Таблица 12 – Потенциальные выгоды от применения предлагаемого проекта оценки работы персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС»

 Выгоды для организации Выгоды для персонала
Даст информацию о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы в исследуемой компании и каково качество этих ресурсов.

Позволит уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые ООО «БЕТОН ПЛЮС»  предъявляет к сотрудникам.

Покажет те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых рабочих показателей.

Позволит наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников ООО «БЕТОН ПЛЮС».

Позволит поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственности работников.

Может стать важным источником информации для руководства ООО «БЕТОН ПЛЮС»   о положении дел в организации, облегчая прохождение информации по вертикали снизу вверх.

Позволит сформировать или уточнить состав кадрового резерва.

Признание достижений сотрудников со стороны руководства будет стимулировать их готовность напряженно и эффективно работать в интересах организации.

Работник получит крайне важную для себя обратную связь, которая позволит ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в отношение к делу.

Работник получит возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и компанией.

Позволит сотрудникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз.

Повышает уровень приверженности персонала к своей организации и ее целям.

 

– Иметь ясное представление о перспективах развития организации, рынка и конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре организации и основных функциях структурных подразделений и бригад.

Предлагаемые в данной работе процедуры оценки работы персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС»  несут в себе ряд потенциальных выгод как для организации, так и для аттестуемых работников, что отражено в таблице 12.

Необходимо помнить, что если в ходе проведения оценки работы персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС», будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и предлагаемая система оценки может не дать ожидаемых результатов.

Успешную оценку работы персонала можно охарактеризовать следующим образом:

– Она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге.

– Это составная часть управления персоналом.

– Руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор.

– Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом. Для эффективного использования предлагаемой системы оценки работы персонала, необходимо изменение формального отношения руководства ООО «БЕТОН ПЛЮС» к данному вопросу и стремление извлечь из проведенных мероприятий как можно больше пользы.

Исходя из сказанного, факторная модель эффективности вновь разработанной системы оценки персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС» может быть построена на основе формулы:

Y = Х1 * Х2 * Х3 * Х4,

Где Y — зависимая переменная — общая сумма расходов на персонал ООО «БЕТОН ПЛЮС», X1 — коэффициент увеличения затрат в связи с планируемыми средствами на развитие системы оценки персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС».

Необходимо отметить, что так как значительная часть этих средств может иметь своим источником чистую прибыль, то следовательно, эта часть не включается в себестоимость ООО «БЕТОН ПЛЮС»;

Х2 — средние размеры фонда оплаты труда, приходящиеся на 1 работника ООО «БЕТОН ПЛЮС»;

Х3 —трудоемкость продукции и услуг ООО «БЕТОН ПЛЮС»;

Х4 — суммарный объем выручки (нетто) от продаж в отчетный период времени.

Рассмотрим возможности практического применения данной модели в ходе анализа эффективности системы оценки работы персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС».

Исходные данные для расчетов приведены в таблице 13.

 

Таблица 13- Данные для анализа эффективности системы оценки работы персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС»

Номер строки Показатель Уровень показателя
01.01.2017 01.01.2018 (прогноз)    
1 Выручка (нетто) от продаж, тыс. руб. 30734 36174,9
2 Численность рабочих основной деятельности, чел. 107 105
3 Средняя трудоемкость единицы продукции, чел./тыс. руб. (стр. 2 : стр. 1) 0,003 0,003
4 Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб. 16064 17670

,

5 Среднегодовая оплата труда 1 работника, тыс. руб. 150,1 168,3
6 Начисление премиальных, % 14% 16%

 

Используя приведенные в таблице 13 исходные данные, на основе формулы (Y = Х1 * Х2 * Х3 * Х4) имеем на 01.01.2017 г.:

1,14% х150,1 х0,003х30734=15777,05 тыс. руб.

После разработки и внедрения системы оценки персонала прогнозируемые затраты на 01.01.2018 г. составят:

1,16х168,3 х0,0031 х36174,9 =21893,3 тыс. руб.

Под влиянием изменения всех включенных в исходную модель расчета эффективности системы оценки персонала факторов общая величина непосредственных расходов на  персонал увеличилась на:

21893,3-15777,05=6115,8 тыс. руб.

Этот общий прирост может быть следующим образом распределен на величины, характеризующие влияние изменений отдельных факторов:

  1. Влияние изменения коэффициента премиальных рабочим привело к росту общей суммы расходов на труд на:

(1,16-1,14)х150,1х0,003 х30734=276,8 тыс. руб.

  1. Влияние роста средней годовой оплаты труда одного работника привело к росту общей суммы расходов на труд:

1,14х(168,3-150,1)х0,003х30734=1913,0 тыс. руб.

  1. Влияние роста эффективности труда в результате совершенствования системы оценки персонала привело к снижению издержек:

1,14х150,1х(0,003-0,0031)х30734=-5259,0 тыс. руб.

  1. Влияние роста выручки (нетто) от продаж привело к росту издержек, связанных с работой персонала, в их общей величине:

1,14*59,9*0,011*(37174,9-29946) = 4488 тыс. руб.

1,14х150,1х0,003х(36174,9-30734)=2793,0 тыс. руб.

Сумма оценок факторных влияний совпадает с общим изменением результативного показателя – общей суммы затрат на персонал:

И перс =4300,65 тыс. руб.

При этом эффект роста производительности труда персонала, выраженный в увеличении выручки (нетто) от продаж, составит:

36174,9-30734=5440,9 тыс. руб.

Т.е. чистый эффект влияния системы оценки персонала на рост производительности труда работников ООО «БЕТОН ПЛЮС»  равен:

5440,9-4300=1140,9 тыс. руб.

Проведенные расчеты показывают, что предложенная система оценки персонала, направленная на повышение производительности труда, является эффективной, так как рассчитанный чистый эффект данного повышения составит 1140,9 тыс. руб.

По результатам оценки производительности труда можно не только выявить талантливых и способных работников и отсеять ленивых, нежелающих работать людей, но и увеличить эффективность деятельности сотрудников, используя, как материальные, так и нематериальные рычаги.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проводимые в стране преобразования привели к существенным изменениям условий осуществления­ хозяйственной деятельности.

Перевод экономики страны на рыночные отношения принципиально изменил концепцию управления персоналом и взгляд на человека занятого в  производственной сфере. В современных условиях при оценке деятельности отдельных работников вне сомнений наибольшее влияние приобретают  экономические аспекты в управлении персоналом. Именно с эти связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава. Все большее значение приобретают такие факторы, как учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как неотъемлемые условия его более высокой результативности.

Для успешного развития организации необходимо знать свои перспективы, своевременно исправлять ошибки, постоянно совершенствоваться. Эти задачи эффективно решаются с помощью оценки персонала. Оценка персонала – оценка существующего­ состояния знаний, умений, навыков персоналом компании с целью проектирования и разработки мероприятий по их оптимизации.

Оценку  персонала используют как в отношении работающих сотрудников, так и в отношении соискателей. Данные результатов оценки призваны оказать содействие в принятии­ стратегически важных решений, совершенствовать организационную структуру и проводить корректировку должностных обязанностей.

Данные проведенного исследования показывают, что на анализируемом предприятии за определенный период увеличились  выручка на 22,9%, прибыль – на 77,8%. По сравнению с 2014 году в 2016 году наблюдается рост прибыли от продаж на 819 тыс. руб. При этом увеличились затраты за данные период 3948 тыс. руб. (26,5%). В тоже время анализ эффективности использования персонала показывает, что среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, за этот период времени увеличилась на 11,8 тыс. руб., или на 6,5 %.

Для достижения поставленных целей, в ООО «БЕТОН ПЛЮС» постоянно проводятся мероприятия по повышению качества производства, внедряются в практику передовые формы работы и методы обслуживания юридических и физических лиц.

В ООО «БЕТОН ПЛЮС» ведется последовательная работа по повышению квалификации сотрудников, только за 2016 год свою квалификацию повысили 27 чел и проведена аттестация 106 рабочих мест.

Одной из наиболее эффективных технологий повышения качества производства в ООО «БЕТОН ПЛЮС» является аттестация, заключающаяся в периодической проверке профессионального уровня работника для установления соответствия его квалификации занимаемой должности или выполняемой им работы. Именно в таком ключе аттестация является основным методом оценки персонала в ООО «БЕТОН ПЛЮС».

Основными критериями при проведении аттестации персонала ООО «БЕТОН ПЛЮС» служат объем и сложность труда работника, результаты, достигнутые при исполнении должностных обязанностей, качество, степень самостоятельности выполняемой работы, ответственности за порученное дело, показатели квалификации и профессионализма, стаж работы по специальности, уровень образования.

Однако усовершенствование критериев оценки сотрудника ООО «БЕТОН­ ПЛЮС» должно проходить постоянно, поэтапно и при непосредственном участии работников кадровых служб.

Достаточно результативным методом совершенствования оценки сотрудников ООО «БЕТОН ПЛЮС» является применение системы оценки по МВО (оценка результатов) который метод включает в себя разработку целей, необходимых для достижения определенных результатов. Цели разрабатываются в каждом отчетном периоде самим работником совместно с сотрудником кадрового отдела. Внедрение данной системы оценки позволит сопоставить возможности самого работника и ожидания, возлагаемые на него руководством.

Для совершенствования оценки персонала в ООО «БЕТОН ПЛЮС» необходимо внесение изменений в существующее Положение о порядке проведения аттестации и разработка нескольких Положений о порядке проведения аттестации для сотрудников разных категорий. В новых Положениях необходимо более подробно описать процедуру проведения аттестации, методы, критерии и цели оценки.

Все вышеперечисленные меры совершенствования оценки персонала в ООО «БЕТОН ПЛЮС» имеют рекомендательный характер.

Чистый эффект влияния системы оценки персонала на рост производительности труда работников ООО «БЕТОН ПЛЮС»  равен:

5440,9-4300=1140,9 тыс. руб.

Проведенные расчеты показывают, что предложенная система оценки персонала, направленная на повышение производительности труда, является достаточно эффективной и имеет принципиальное значение не только для совершенствования кадровой работы, но и для повышения результативности деятельности фирмы в целом.

По результатам оценки производительности труда можно не только выявить талантливых и наиболее способных работников, но и ленивых, нежелающих качественно работать, и на этой основе существенно увеличить эффективность деятельности сотрудников, используя, как материальные, так и нематериальные рычаги воздействия с целью максимального достижения поставленных перед организацией целей.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1.Абдурахманов, К.Х. Управление трудовым потенциалом в условиях регулируемой рыночной экономики / К.Х. Абдурахманов, Ю.Г. Одегов.- Ташкент: Мехнат, 2014г. 154с.

2.Виноградов, Е.А.Персонал в фирмах индустриально развитых стран/ Е.А. Виноградов, Н.К. Маусов.- М.: Прогресс, 2015г. 299с.

3.Волгин, Н.А. Новые полходы к оплате труда // Государственная служба/ Н.А. Волгин.- М. 2015г,  №4.

4.Воробьева, Е. Система мотивации – составляющая часть системы управления персоналом //  ФПА АКДИ «Экономика и жизнь», выпуск 15, 2016.

5.Вортман, М.А. Управление персоналом в зарубежных фирмах/ М.А. Вортман, А.С. Лифшиц. -Иваново: ИвГУ, 2015г. 186с.

6.Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист. 2014,  №2.

7.Друккер, Питер Ф. Управление нацеленное на результаты/ Питер Ф. Друккер. -М.: Экономика, 2014г. 325с.

8.Жуков, А.Л. Рыночный механизм регулирования заработной платы/ А.Л. Жуков. – М.: Академия труда и социальных отношений, 2016г. 244с.

9.Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом/ П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов.- М.: РЭА, 2013г. 267с.

10.Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2015г. 177с.

11.Заславская, Т.И. Социология общественной жизни/ Т.И. Заславская, Р.В. Ривкина.- Новосибирск.: Наука, 2014г. 216с.

12.Куренной, A.M. Трудовой договор: понятие, содержание и порядок заключения // Законодательство, 2015,  № 1 .

13.Книга   работника   кадровой   службы.   Под   ред   Е.В.Охотского, В.М.Анисимова. – М.: Экономика, 2014г. 156с.

14.Колосницина, М.Г. Экономика труда/ М.Г. Колосницина. – М.: ИЧП «Магистр», 2015г. 215с.

15.Киселев, И.Я. Зарубежное трудовое право/ И.Я. Киселев. – М.: ИНФРА-М, 2016г. 211с.

16.Макарова, И.К. Управление персоналом/ И.К. Макарова.- М.: Юриспруденция, 2014г. 287с.

17.Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия/ Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА-М, 2014г. 335с.

18.Минин, Э.В. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие/ Э.В. Минин, В.И. Щербаков. – М.: Профиздат, 2015г. 234с.

19.Никулин, Л.Ф. Интенсификация трудовых процессов. Методы количественной оценки/ Л.Ф. Никулин. -М.: Экономика, 2014г. 265с.

20.Общие принципы и направления кадровой политики на Западе / Труд за рубежом, 2015, № 4.

21.Сыроватская, Л.А. Трудовое право/ Л.А. Сыроватская. – М.: Высшая школа, 2015г. 244с.

22.Силин, А.А. Место и значение социального партнерства в регулировании трудовых   отношений   на   западе   и   в   Российской   Федерации   // Законодательство,  2014, № 8.

23.Травин, В.А. Менеджмент персонала предприятия/ В.А. Травин, В.В. Дятлов. – М.: Изд- во «Дело», 2014г. 266с.

24.Экономика труда. /Под ред. Г.Р.Погосяна, Л.И.Жукова.- М.: Экономика, 2016г. 243с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Ролевая игра для руководителей «Аттестация»

 

Приложение 2

Модель компетенций для проведения Assessment Center

Уровни развития

  Работа в команде Инновативность,

гибкость

Планирование Организация Самоконтроль
А 1. Инициирует общение в коллективе, использует навыки активного слушания, публично хвалит успехи коллег.

2. Выясняет потребности участников конфликта и предлагает конструктивные пути их решения.

3. Учитывает индивидуальные способности и предпочтения в работе всех членов команды, исходя из этого распределяет. участки работы

4. предупреждает о возможностях совершения ошибок на каком-то этапе и предлагает способы их предотвращения.

1. Предлагает несколько инновативных вариантов решения проблемы, аргументируя их.

2. Оперативно переключается на новую деятельность, осуществляет и контролирует параллельное выполнение разных задач, продолжая работать с неизменным качеством.

1. Разрабатывает несколько планов действий на основе летального анализа информации.

2. встраивает алгоритм работ с учетом оптимальной последовательности действий. Планирует дополнительные ресурсы для подстраховки планов.

3. Учитывает индивидуальные особенности людей при построении планов работ.

 

 

1. Организует общий процесс выполнения задачи: ставит цели и индивидуальные задачи каждому участнику в соотношении с общей целью; контролирует общий ход выполнения задачи.

2. Следит за временем, закладывает и рассчитывает дополнительное время для подстраховки.

1. Успокаивает других в крайне стрессовых ситуациях и управляет собственными эмоциями.

2. Эффективно работает под давлением, сохраняя качество работы, спокойствие и объективность.

3. В стрессовых ситуациях руководит и организует процесс работы.

В 1. Корректен и вежлив с коллегами, положительно отзывается о члена команды, демонстрирует уважение к способностям других людей, активно поддерживает общение.

2. В конфликтах спокоен и выдержан.

3. Не разделяет проблемы на свои и чужие, придерживается позиции взаимовыручки, предлагает свою помощь в групповой работе.

4. Признает и учитывает свои ошибки в работе.

1. Проактивен – вносит новые предложения, идеи либо оригинально использует уже наработанные возможности.

2. Успешно адаптируется к изменяющимся требованиям и условиям: качество и темп работы остается на эффективном уровне.

3.Быстро переключается на новый вид деятельности и продуктивно работает в нем.

1. Учитывает основные разделы анализируемой информации (ситуации).

2. Выделяет приоритеты.

3. Выстраивает план действий с учетом основных ресурсов и ограничений.

4. Создает планы и графики работ заблаговременно (продумывает работу на один шаг вперед).

1. Соблюдает и укладывается в установленные сроки (переносит сроки не более одного раза).

2. Умеет организовать работу других.

3. Знает стоящие перед ним цели и задачи, при необходимости уточняет их у руководителя.

4. Оговаривает ресурсы, необходимые для выполнения задач.

1. Реагирует спокойно, инициирует или продолжает обсуждение или другие действия.

2. Предпринимает целенаправленные усилия и работает на протяжении всего периода.

3. Проявляет оптимизм и инициативу, проблемы решает по мере их поступления, не переживая о них заранее.

С 1. Включается в процесс группового общения только в случае, когда к нему обращаются напрямую и предлагают участие.

2. Избегает конфликтов; оказавшись вовлеченным в конфликт «срывается», обвиняет других.

3. Одиночка, делает всю работу сам, индивидуально.

4. Не анализирует свою работу на предмет ошибок.

1. Реактивен, действует по понуканию, его необходимо постоянно «подгонять» для получения результата; не вносит предложений.

2. Мыслит конкретно, руководствуясь здравым смыслом и давно используемыми шаблонами, заимствует идеи коллег в процессе работы.

3. Продолжительно переключается на новый вид деятельности, значительно теряя качество работы, отвлекаясь на посторонние вопросы.

1. Начинает планировать, не изучив информацию (ситуацию) полностью, упускает, додумывает важную информацию.

2. Не выделяет приоритетов.

3. Упускает существенные ресурсы и ограничения при планировании.

1. Устанавливает нереалистичные сроки и нарушает их(переносит сроки более 1 раза).

2. Концентрируется только на своем участке работы, не интересуется общим состоянием и процессом.

3. Начинает работу, не дослушав условия до конца.

1. Избегает людей или ситуаций, которые провоцируют негативные эмоции.

2. Теряет спокойствие, объективность и самообладание в стрессовых ситуациях, переживает о проблемах заранее.

3. Сокрушается о собственном несовершенстве, склонен к «самоедству», пессимистичен.

D 1.Избегает общения с коллегами, «держится в стороне», пренебрежительно относится к коллегам, перебивает, не слушает, «переводит стрелки».

2. Провоцирует конфликты, интригует.

3. Занимается только своим участком работы, не предлагает свою помощь коллегам, отстраняется от решения общих проблем, не объясняя причин.

4. При указании на ошибки в своей работе ссылается на внешние обстоятельства.

1. Не выдвигает никаких предложений, периодически присоединяется к чужим идеям (возможно, полностью противоположным).

2. При изменении условий деятельности прекращает работать либо симулирует работу.

3. Тяжело включается в работу, требуется длительный период «настройки» (перекуры, чаепития, разговоры на отвлеченные темы и т.п.).

1. Не анализирует информацию при планировании, действует по наитию, хаотичен и импульсивен в работе. 1. Систематически нарушает установленное время выполнения задачи (в групповой работе тормозит общий ход выполнения задачи, что влияет на ее результат).

2. Выполняет работу бессистемно, хаотично, часто отвлекается на посторонние проблемы.

1. Не контролирует эмоции: «срывается», разговаривает на повышенных тонах или замыкается в себе.

2. При любом намеке на изменение привычных условий работы – впадает в панику или безразличие и прекращает работать.

 

 

Приложение 3

ПОЛОЖЕНИЕ

об аттестации руководителей и специалистов ООО «БЕТОН ПЛЮС»

 

  1. Общие положения.

Вводится для создания единой системы регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Аттестация персонала проводится в целях наиболее рационального использования работников, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, дальнейшего улучшения подбора и развития кадров, повышения их деловой квалификации.

Аттестация персонала – это оценка результатов деятельности и определение квалификации и деловых качеств работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также возможности дальнейшего использования и служебного продвижения.

  1. Процедура проведения аттестации.

2.1. Аттестация проводится на основании приказа директора Общества, изданного в соответствии с действующим Положением об аттестации руководителей и специалистов. Приказ готовится отделом кадров по указанию директора.

2.2. Аттестация проводится 1 раз в год, по итогам работы за истекший период в пределах одного года, как правило, в сроки по утвержденному плану работы с персоналом.

2.3. Аттестации подлежат работники, отработавшие в Обществе не менее 6 месяцев, в том числе в занимаемой должности – не менее 3х месяцев. Категория работников: руководители и специалисты. Аттестации не подлежат беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

2.4. Аттестационная комиссия создается приказом директора Общества в составе председателя, секретаря и членов комиссии (количество не ограничено).

2.5. График проведения аттестации, сроки устанавливаются приказом директора Общества. О проведении аттестации работник предупреждается не позднее, чем за 2 недели. О дате, времени и месте проведения аттестации работник может быть предупрежден заранее, за 1– 2 дня.

2.6. При подготовке к проведению аттестации вся необходимая документация и сведения, а также бланки утвержденных форм обеспечивающие работу аттестационной комиссии, предоставляется службой управления персоналом:

2.6.1.       Аттестационный лист.

2.6.2.       Индивидуальный план развития.

2.6.3.       Решение аттестационной комиссии.

2.6.4.       Протокол аттестационной комиссии.

2.6.5.       Утвержденные должностные инструкции руководителей и специалистов, подлежащих аттестации.

2.7. Порядок оформления аттестационного листа.

2.7.1.       Аттестационный лист №1 с пометкой «заполняется аттестуемым» – заполняется самим работником, подлежащим аттестации.

2.7.2.       Аттестационный лист №2 с пометкой «заполняется руководителем» – заполняется руководителем соответствующего подразделения на каждого работника этого подразделения.

2.7.3.       Аттестационный лист №3 с пометкой «заполняется руководителем смежного подразделения» – заполняется по просьбе аттестационной комиссии другими руководителями соответствующих подразделений на работников, определенных аттестационной комиссией (как правило на руководителей).

2.7.4.       Аттестационный  лист №4  с пометкой «заполняется аттестационный комиссией» заполняется секретарем аттестационной комиссии на всех работников, прошедших аттестацию.

  1. Индивидуальный план развития заполняется аттестуемым и представляется в службу управления персоналом с аттестационным листом №1.
  2. Порядок прохождения аттестации.

4.1. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого.

4.2. После проведения собеседования с аттестуемым и с учетом оценок, полученных ранее, аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

4.2.1.       Соответствует занимаемой должности.

4.2.2.       Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы с прохождением повторной аттестации через 6 месяцев.

4.2.3.       Рекомендуется использование на другой работе (в Обществе или оказание помощи в трудоустройстве).

  1. Результаты аттестации.

5.1. Результаты аттестации отражаются:

5.1.1.       В аттестационном листе №4.

5.1.2.       В решении аттестационной комиссии.

5.1.3.       В протоколе аттестационной комиссии.

5.2. Сотрудник должен быть ознакомлен с решением аттестационной комиссии  под роспись.

5.3. По результатам аттестации выносится предложение аттестационной комиссии на рассмотрение руководства соответствующего подразделения в виде рекомендаций:

5.3.1.       О поощрении работника.

5.3.2.       Изменении размеров должностного оклада.

5.3.3.       Включении в резерв на замещение должности руководителя.

5.3.4.       Повышении в должности (при наличии вакансий).

5.3.5.       Повышении деловой квалификации (обучении).

5.3.6.       Понижении в должности.

При этом указываются мотивы, по которым даются соответствующие рекомендации.

5.4. В случае несогласия аттестуемого с оценкой или рекомендацией аттестационной комиссии, он может обратиться в комиссию по трудовым спорам, состав которой утверждается приказом Генерального директора.

  1. В соответствии с результатами проведенной аттестации издается приказ директора.
  2. Аттестационные листы, решения и протоколы хранятся в архиве отдела кадров. Срок хранения – 3 года. Индивидуальный план развития хранится в личном деле работника.
  3. Изменения в настоящее Положение вносятся приказами директора Общества.
  4. Срок действия Положения не ограничивается до момента отмены приказом директора.

Положение разработано отделом кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заполняется аттестуемым

Аттестационный лист №1.

ФИО_____________________________________________________________

Подразделение_____________________________________________________

Должность_________________________________________________________

Основные функции _________________________________________________

Структура подчинения:

кому подчиняется сотрудник___________________________________________________

кто ему подчиняется__________________________________________________________

кол-во человек в подчинении_______________________________________

Дата рождения____________________________________________

Образование: 1. (уч. Заведение, год окончания, специальность) _______________________

2.________________________________________________________

Повышение квалификации __________________________________________

Общий стаж работы _______________________________________

Стаж работы в ООО «БЕТОН ПЛЮС»_______________________

(в т.ч. в данной должности)

Должностные обязанности Выполнение     1 2 3 4 5 Примечание
1    
2    
3    
4    
5    
Средний балл    

 

Проекты Выполнение     1 2 3 4 5 Пояснения
1    
2    
Средний балл    

 

Качества Оценка

1 2 3 4 5

Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя  
Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.  
Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.  
Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.  
Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.  
Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.  
Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.  
Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.  
Средний балл  

 

Другие замечания по работе: ____________________________________________________

.______________________________________________________________________________

Личная подпись (заполнявшего)______

Средняя з/п за: __________________________________

 

 

Аттестационный лист №2.

Заполняется руководителями

ФИО

Подразделение

Должность

 

Возраст:           Структура подчинения:

Общий стаж работы (лет):                    кому подчиняется:

Стаж работы в ООО «БЕТОН ПЛЮС» (лет):

кол-во сотр. в подчинении:

Образование и повышение квалификации

Учебное заведение Год Специальность
     

 

Должностные обязанности Выполнение     1 2 3 4 5 Примечание
1    
2    
3    
4    
5    
6    
Средний балл    

 

Проекты Выполнение     1 2 3 4 5 Пояснения
1    
2    
Средний балл    

 

Качества Оценка

1 2 3 4 5

Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя  
Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.  
Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.  
Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.  
Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.  
Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.  
Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.  
Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.  
Средний балл  

 

Подпись: Руководитель подразделения _____________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заполняется руководителем смежной службы

Аттестационный лист №3.

ФИО

Подразделение

Должность

Возраст:           Структура подчинения:

Общий стаж работы (лет):                    кому подчиняется:

Стаж работы в ООО «БЕТОН ПЛЮС» (лет):

кол-во сотр. в подчинении:

 

Образование и повышение квалификации

Учебное заведение Год Специальность
     

 

Должностные обязанности Выполнение     1 2 3 4 5 Примечание
1    
2    
3    
4    
5    
6    
Средний балл    

 

Проекты Выполнение     1 2 3 4 5 Пояснения
1    
2    
Средний балл    

 

Качества Оценка

1 2 3 4 5

Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя  
Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.  
Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.  
Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.  
Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.  
Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.  
Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.  
Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.  
Средний балл  

 

Подпись: ________________

Аттестационный лист №4                         Заполняется аттестационной

комиссией

 

ФИО

Подразделение

Должность

 

Возраст:           Структура подчинения:

Общий стаж работы (лет):                    кому подчиняется:

Стаж работы в ООО «БЕТОН ПЛЮС» (лет):

кол-во сотр. в подчинении:

  1. Образование и повышение квалификации
Учебное заведение Год Специальность
     
  1. Должностные обязанности
Должностные обязанности Выполнение (1 2 3 4 5) Примеча

ние

 

  Само-оценка Руково-дитель Атт. комиссия  
         
         
         
         
         
Средний балл        
  1. Проекты.
Проекты Выполнение (1 2 3 4 5) Примеча

ние

 

  Само-оценка Руково-дитель Атт. комиссия  
         
         
         
Средний балл        

 

  1. Личностные качества
Качества Выполнение (1 2 3 4 5) Примечание
  Само-оценка Руково-дитель Рук. отдела Атт. комис-сия  
Решительность

Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения.

         
Личная инициатива

Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.

         
Лидерский потенциал

Умение организовать и мотивировать работу подчиненных.

         
Знание работы

Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе.

         
Готовность к труду

Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.

         
Коммуникабельность

Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.

         
Работоспособность

Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.

         
Ответственность

Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя

         
Средний балл          

 

Подпись:    Секретарь аттестационной комиссии:____________________________________________

 

 

 

Протокол аттестационной комиссии

 

                Утверждаю

Директор

ООО «БЕТОН ПЛЮС»

________________  …

«01» декабря 2016 г.

 

пп

ФИО Занимаемая должность, средняя зарплата за период атт. Должностные обязанности Личностные качества  
      Самооценка Рук. Рук. деп. Смеж рук. Атт. ком. Средняя оц. Самооценка Рук. Рук. деп. Смеж.рук. Атт. ком. Средняя оцен. Решение аттестационной комиссии
Подразделение
                               
                               
                               
                               
Подразделение
                               
                               
                               
                               

Секретарь аттестационной комиссии:__________________________________________________

 

 

 

 

Решение аттестационной комиссии

ФИО

Должность

Оценка аттестационной комиссии:

  þ
– соответствует занимаемой должности o
– соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы (переаттестация через 6 месяцев) o
– рекомендация смены деятельности o
  1. Рекомендации аттестационной комиссии:
    Пояснение
  2.1 поощрение работника  
  2.2 изменение размеров должностного оклада  
  2.3 включение в резерв на замещение должности руководителя  
  2.4 повышение в должности (при наличии вакансии)  
  2.5 повышение деловой квалификации (обучение)  
  2.6 понижение в должности  
  2.7 освобождение от занимаемой должности  
Мотивы рекомендаций:  
     

Аттестационная комиссия:

Председатель аттестационной комиссии:  
   
члены аттестационной комиссии:  
   
   
   
   
   
Секретарь аттестационной комиссии:  
   

Сотрудник:

  þ
– согласен с решением аттестационной комиссии o
– не согласен с решением аттестационной комиссии o
– не согласен с пунктами: _________________________________________ o

 

Личная подпись аттестуемого________________    Дата ___________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.