Содержимое

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность работы значительна с точки зрения анализа причин возникновения конфликтов, путей их урегулирования и разрешения. В современном обществе постоянно происходят конфликты. Это могут быть стычки на бытовой почве, геополитические конфликты (современный человек задумывается и тревожится за мир, в котором живет сам, его семья). Возникают конфликты и при выполнении служебных обязанностей, без разрешения которых не может развиваться тот или иной коллектив.

Жизнь современного человека перегружена сложными ситуациями, требующими умения достойно выходить из возникших противоречий. Конфликт – это один из видов взаимодействия, участниками которого выступают отдельные сотрудники, социальные группы в организации.

Чем больше дифференцировано общество, тем больше несовпадающих, взаимоисключающих целей, больше источников для конфликта.

Поэтому каждый человек должен научиться жить в конфликтном мире; необходимо научиться управлять конфликтными ситуациями, избегать ненужных конфликтов, использовать конструктивный потенциал конфликта, уменьшая его деструктивный потенциал.

В области конфликтологии наблюдается определенный дефицит теоретических исследований. При изученности причин конфликтов, очень мало работ, в которых изучалось бы влияние их на жизнь общества в целом и каждого человека.

Проблематика конфликта носит прикладной характер и используется при решении ситуаций, связанных со столкновением интересов двух или большего числа сторон. Нужно обладать знанием того, как развиваются такие конфликты. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека более спокойной и устойчивой в психологическом плане.

Актуальность работы не менее значительна с практической точки зрения. Руководителям не хватает знаний о причинах конфликтов, о методах и путях их мирного разрешения. Часто руководители предпочитают разрешать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, не предполагая, что есть конструктивные методы выхода из конфликта.

Умение управлять конфликтами дает человеку чувство, что это он влияет на ситуацию, а не она на него. Это приводит к повышению самооценки, деловой результативности.

Цель исследования – разработка мероприятий по разрешению конфликтных ситуаций в организации.

Объект исследования – ООО «Мебельщик», осуществляющее изготовление и сбыт мебели, фасадов и мебельных комплектующих.

Предмет исследования: методы разрешения конфликтов в организации.

Для реализации поставленной цели потребовалось решить следующие задачи:

  1. Провести содержательный анализ теоретических аспектов исследования конфликтов в организации.
  2. В ходе исследования выявить факторы и закономерности, влияющие на возникновение конфликтов в организации.
  3. Разработать технологии урегулирования конфликтных ситуаций в организации.

Работа имеет традиционную структуру и состоит из введения, трех глав: теоретической, аналитической и рекомендательной, заключения, списка литературы и приложений.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

  • Понятие, виды, функции конфликтов

 

Конфликт это столкновение противоположных сторон, мнений, сил, серьезное разногласие, острый спор. Осложнение в международных отношениях.

Основными компонентами конфликта являются:

– объект конфликта,

– участники (оппоненты) конфликта,

– конфликтная ситуация,

– инцидент.

Конкурентная ценность, к которой стремятся обе противоборствующие стороны в конфликте, и есть объект конфликта.

Виды ценностей как объект конфликта:

 

 

Рисунок 1.  Виды ценностей как объект конфликта [1].

 

Каждый участник социального конфликта, имеющий свои интересы, ценности, цели это и есть основной элемент социального конфликта. Общественная жизнь это не только взаимодействие отдельных личностей. Различные социальные группы, общности людей, всевозможные политические объединения могут выступать участниками противоборства. Конфликтов, участников конфликта может быть сколь угодно много.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.  Участники конфликта [2].

 

Этапы протекания конфликта:

1стадия: возникновение объективной конфликтной ситуации;

2стадия: объективная ситуация осознается участниками;

3стадия: переход к конфликтному взаимодействию;

4стадия: разрешение конфликта

– частичное

– полное

Рассмотрим более подробно этапы протекания конфликтов:

1стадия: конфликтная ситуация осознается постепенно. Стремление к достижению цели одной из сторон, препятствует достижению желаемого результата другой стороной.

2стадия: объективная ситуация осознается участниками конфликта, что формирует соответствующее поведение.

– возникшую конфликтную ситуацию обе стороны правильно осмысливают;

– имеющаяся конфликтная ситуация правильно воспринимается сторонами, но с некоторыми отклонениями от действительного положения вещей;

– конфликт имеется, но он не осознается будущими оппонентами;

– ложный конфликт (конфликтной ситуации нет, а стороны воспринимают свои отношения как конфликтные).

3стадия: переход к конфликтному взаимодействию.

Конфликт осознан и одна из сторон, реагируя на действия другой стороны, переходит к подобным действиям, наступает стадия конфликтного поведения.

Конфликтное поведение одной стороны препятствует достижению противоположной стороной ее стремлений, целей, намерений. Конфликт из потенциального конфликта переходит в актуальный конфликт.

Конфликтное поведение протекает в такой последовательности:

– происходит постепенное усиление позиций участников (вводятся все более активные силы, накапливается опыт противостояния);

– количество проблемных ситуаций возрастает, а первичная проблемная ситуация углубляется;

– возрастает конфликтная активность участников, характер конфликта ужесточается;

– эмоциональная напряженность возрастает и оказывает на поведение сторон как мобилизующее, так и дезорганизующее влияние;

– отношение к проблемной ситуации (конфликту) меняется.

4стадия: разрешение конфликта.

– объективная конфликтная ситуация изменилась;

– изменились образы конфликтной ситуации, имеющиеся у оппонентов.

Разрешение конфликтной ситуации может быть:

– частичное или мнимое (разрешение конфликтной ситуации подразумевает, что конфликтные действия исключены, но желание участвовать в конфликте и конфликтная ситуация остается);

– при полном разрешении конфликтной ситуации, конфликт устраняется на уровне внешнего поведения и на уровне внутренних побуждений.

Конфликты по направленности могут быть разделены на:

– «горизонтальные»  (задействованы лица, не находящиеся друг у друга в подчинении);

– «вертикальные» (участвуют лица, подчиняющиеся друг другу). Этот вид со­ставляет от 70 до 80 %;

– «смешанные» (между руководителями и подчиненными по социальному статусу, не находящимися в прямой соподчиненности).

По источнику возникновения конфликты делятся на:

– личностные конфликты, возникающие при столкновении противоположных мотивов, потребностей человека;

– межличностные конфликты (существует проблемная ситуация, в которой личности преследуют несовместимые цели; придерживаются несовместимых ценностей и норм, пытаются реализовать их во взаимоотношениях друг с другом; в то же время в конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели);

– межгрупповые конфликты (конфликтующие стороны выступают в виде социальных групп, преследующих несовместимые цели). Этот вид конфликтов является результатом межличностного конфликта, в котором стороны поддерживаются единомышленниками.

Для людей, склонных к личностным конфликтам, характерны сильные внутренние переживания, завышенный уровень притязаний, низкая самокритичность, но повышенная критичность к поступкам окружающих.

Интриги возникают в должностных перемещениях, в изменениях в финансовой или руководящей сферах. В ситуациях, влияющих на перемещение, на изменение статуса или служебного положения членов организации, во внеслужебных связях работников, в использовании служебного положения в личных целях также могут возникать интриги.

Наиболее часто используют для создания конфликтной ситуации:

– анонимный сигнал;

– письмо;

– звонок;

– сплетня;

– слух и др.

Для создания конфликтных ситуаций используют недостаток информации. Руководитель обязан обладать тонкой интуицией и контролировать количество поступающей информации, не допуская ее переизбытка или недостатка.

 

 

1.2 Причины и условия, вызывающие межличностные конфликты

 

По концепции Р.Л. Кричевского выделяют три группы причин, вызывающих конфликты:

  1. причины, порожденные процессом деятельности:

– взаимозависимость и взаимосвязь работников, при которой действия одного негативного влияют на эффективность действий другого;

– проблемы, решаемые по вертикали, переносятся на горизонтальный уровень отношений (нехватка оборудования и инструмента ведет к напряженности в отношениях);

– не выполняются функциональные обязанности в системе «руководитель – подчиненный» (не обеспечиваются условия, необходимые для работы подчиненных, или  требования руководителя не выполняются);

– поступки вновь принятого сотрудника не соответствуют принятым в данном коллективе нормам межличностных отношений.

  1. Причины, порожденные психологическими особенностями человеческих отношений:

– неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (противоборствующие группировки и др.);

– взаимные симпатии и антипатии;

– члены коллектива не учитывают психологического состояния окружающих, не считаются с потребностями других;

– нарушается принцип территориальности (нарушаются зоны, определенные у каждого человека).

  1. Причины, порожденные личностным своеобразием членов коллектива:

– повышенная тревожность;

– неумение контролировать себя;

– низкий уровень самоуважения;

– агрессивность;

– некоммуникабельность;

– чрезмерная принципиальность, не критичность мышления, опирающегося на догмы.

Конфликты типа «руководитель – подчиненный» возможны в следующих ситуациях делового общения [3]:

– пренебрежение норм и традиций, выработанных в коллективе;

– выделение в коллективе приближенных и избранных, которым руководитель покровительствует;

– ироническое отношение к мнению коллектива;

– решения принимаются под давлением;

– слабое контролирование управленческих ситуаций;

– пренебрежение к интересам и проблемам подчиненных;

– желание постоянно решать проблемы своих подчиненных, приводит к ощущению недостатка времени для решения других вопросов;

– несвоевременно осуществляется контроль над исполнением управленческих решений;

– принимаются решения, не учитывающие характер работы и характер взаимоотношений;

– нерешительность, неправильное видение системы управленческих взаимодействий;

– управленческие решения принимаются на основе информации доверенных лиц, а не коллектива.

Причинами конструктивных конфликтов по А.В. Аграшенкова являются [4]:

– неблагоприятные условия работы;

– несовершенство системы оплаты труда;

– плохо продуманная организация труда;

– неритмичность работы; сверхурочные работы;

– недоработки в технологии, от которых зависит заработок работников,  но не по их вине;

– несоответствие прав и обязанностей;

– расплывчатые или устаревшие инструкции;

– низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

– организационные структуры способствуют возникновению конфликтов.

Для разрешение конструктивного конфликта необходимо устранить причины и недостатки, приведшие к конфликту, а это приведет к усовершенствованию самой организации. Деструктивные конфликты порождаются субъективными причинами, к числу которых относятся неправильные действия руководителя и подчиненных и психологическая несовместимость некоторых сотрудников.

 

 

1.3 Управление конфликтными ситуациями в условиях совместной деятельности

 

Не всегда следует избегать конфликтов или разрешать их любой ценой, необходимо грамотно ими управлять (К. Томас). Он выделяет пять основных способов управления и регулирования конфликтами [5]:

– соревнование вместо желания добиться удовлетворения своих интересов в ущерб оппонента;

– приспособление взамен принесения в жертву собственных интересов ради интересов другого;

– компромисс часто исчерпывает конфликтную ситуацию

активная форма компромисса – это заключение четких соглашений и четких обязательств;

– избегание (отсутствует стремление к кооперации, и  отсутствуют тенденции к достижению собственных целей);

– сотрудничество (участники конфликта находят альтернативу, удовлетворяющую обе стороны).

Управление конфликтами во многом зависит от конкретной ситуации, конкретных участников и конкретной проблемы.

Слабыми и сильными сторонами рассмотренных способов управления конфликтами являются:

– ни одна из сторон не достигнет успеха (при избегании конфликта);

– либо один оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба участника конфликта проиг­рывают, так как идут на компромиссные уступки (соревнование, приспособление, компромисс);

– выиграют обе стороны, так как совместно пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы (сотрудничество).

Все рассмотренные способы выхода из конфликта могут быть применены.

Соревнование предполагает активные действия и самостоятельный путь выхода (исход очень важен для каждого участника, обладаете достаточным авторитетом и властью, у участника нет иного выбора, не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике и нужен кто – то, кто поведет их за собой).

Избегание (уклонение) эффективно в условиях (проблема не столь важна для вас; чувствуете свою неправоту и правоту оппонента; общаетесь со сложным собеседником; пытаетесь принять решение, хотя и не знаете, что предпринять; недостаточно информации по проблеме; напряженность велика, ее необходимо устранить).

Компромисс, наиболее эффективен в условиях (участники конфликта обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы; требуется быстрое или временное решение; компромисс позволяет сохранить взаимоотношения).

Сотрудничество, достигается на более глубоком уровне, требует активного совместного участия  в разрешении конфликта. Он наиболее эффективен в условиях (решение проблемы крайне важно для обеих сторон; вас связывают тесные и длительные взаимоотношения с участниками конфликта; есть время поработать над проблемой; стороны конфликта имеют одинаковую власть или не желают обращать внимание на различия в обладании реальной властью).

Рассмотрев виды и причины конфликтов совершенно ясно, что причина конфликта в каждом отдельном случае конкретна, различна, однако все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел в коллективе находится в противоречии с ожиданиями людей.

Можно выделить два стратегических пути разрешения конфликта:

– перестроить саму реальность под ожидания оппонентов;

– изменить отношение оппонентов к существующему положению.

Руководитель в управленческой деятельности должен быть посредником в конфликтных ситуациях, возникающих в подчиненных ему отделах, подразделениях между самими сотрудниками.

Руководителю, психологической службы необходимо проводить тренинги сотрудников по предупреждению конфликтов и по выходе из конфликтных ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО

«МЕБЕЛЬЩИК»

 

2.1. Краткая характеристика организации

Полное наименование организации – Общество с Ограниченной Ответственностью «Мебельщик»

Регион – Рязанская область

Юридический адрес: 390044, Рязанская область, г. Рязань, Мервинская улица, д.31.

E-mail: uk-juventa@rambler.ru

ООО «Мебельщик» – организация с многолетним стажем работы (с 2000 года) на рынке по изготовлению фасадов, мебели и продажи широкого ассортимента мебельных комплектующих.

Организация ООО «Мебельщик» – общество с ограниченной ответственностью, ведет свою деятельность на основании Гражданского кодекса РФ. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс.

Главной целью организации является изготовление недорогой, удобной, комфортной и красивой мебели.

Организация «Мебельщик» определяет приоритеты своей деятельности:

честность прозрачная коммерческая политика организации и честные цены на производимую продукцию;

динамика постоянный поиск нового и лучшего, развитие производства и ассортимента;

ответственность это наши обязательства по выпуску только качественной продукции.

Основополагающим направлением развития организации является модернизация производства и совершенствование технологических процессов.

Успешная деятельность ООО «Мебельщик» была бы невозможной без четко сформулированной и последовательно проводимой кадровой политики.

Руководство ООО «Мебельщик» понимает, что решение стоящих перед организацией задач невозможно без кардинального совершенствования работы в сфере управления персоналом, так как принимаемые здесь решения и действия затрагивают главный инвестиционный ресурс организации – человеческий фактор.

Предприятие выпускает только востребованные линейки бытовой мебели – гостиные, спальни, прихожие, мебель для гостиниц, медицинскую, мебель для офисов; мебель производится по модульному принципу. «Парма», «Парма Люкс», «Сорренто», «Палермо», «Альтернатива», «Элит»,- названия этих мебельных коллекций знакомы десяткам тысяч покупателей по всей России. В основном продукция выпускается на заказ с учетом личных предпочтений клиентов.

Организация «Мебельщик» является представителем таких известных производителей комплектующих для мебели – как «Blum», «Hafele», «Jowat», «Rehau», «МДМ», «Samet», «Polygran».

В результате проведенного анализа показателей финансовой деятельности ООО «Мебельщик» за 2014 – 2016гг. (приложение 1) можно сделать следующие выводы:

К 2015 году значительно увеличилась выручка на 16 214 тыс. руб. (на 157%), а к 2016 году выручка уменьшилась на 5 428 тыс. руб. (на 20%).

К 2015 году значительно увеличилась себестоимость продаж на 11 598 тыс. руб. (на 142,56%), а к 2016 году себестоимость снизилась на 1 017 тыс. руб. (на 5%).

К 2015 году увеличилась валовая прибыль на 4 616 тыс. руб. (на 212%), а к 2016 году она уменьшилась на 4 411 тыс. руб. (на 64%).

К 2015 году увеличилась прибыль от продаж на 4 599 тыс. руб. (на 213%), а к 2016 году прибыль от продаж уменьшилась на 4 391 тыс. руб. (на 65%).

К 2015 году значительно увеличилась чистая прибыль на 3 646 тыс. руб. (на 213%), а к 2016 году чистая прибыль снизилась на 3 547 тыс. руб. (на 66%).

В целом к 2016 году результаты таблицы отражают относительно благополучное положение с темпами роста и абсолютным приростом основных показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности ООО «Мебельщик», так как значение всех показателей за 2016 год выше, чем значение всех показателей за 2014 год, но ниже, чем значение всех показателей за 2015 год.

Несмотря на увеличение выручки, негативной тенденцией явилось увеличение себестоимости продаж, коммерческих расходов, управленческих расходов, прочих расходов, снижение чистой прибыли. Показательным в отношении финансовых результатов явился 2015 год. Однако положительным моментом является то, что увеличение выручки шло с опережением себестоимости.

Организация – постоянный участник престижных международных выставок, лауреат конкурсов и обладатель наград в номинациях «За лучший дизайн», «За оптимальное сочетание цены и качества выпускаемой продукции» и др.

Тип организационной структуры линейно – функциональный. Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя к производственным подразделениям (Приложение 2).

Генеральный директор осуществляет руководство деятельностью предприятия. Он самостоятельно решает основные вопросы деятельности предприятия, имеет право подписывать официальные документы и распоряжаться имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы генеральный директор назначает коммерческого директора.

Коммерческий директор – организовывает маркетинговые исследования, рекламу и сбыт продукции, выполняет оперативную, координационную и финансовую работу, включающую административно – хозяйственное руководство предприятием в целом или его структурными подразделениями.

Технический директор способствует созданию необходимого уровня технической подготовки производства, его росту, увеличению эффективности производства, труда, обеспечивает бережное использование ресурсов, контролирует качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции, руководит разработкой мер по модернизации предприятия, контролирует соблюдение проектной, технологической, конструкторской дисциплины, норм охраны труда, техники безопасности, пожарной безопасности, требований надзорных органов. Заключает договоры на разработку новой технологии, проектов реконструкции, обновления оборудования, механизации и автоматизации производства, контролирует их разработку.

Менеджер по персоналуорганизует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального роста работников. Осуществляет подбор кадров, организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, в разрешении трудовых споров, ведет кадровую документацию.

Начальник отдела продаж (относится к категории руководителей)осуществляет организацию сбыта продукции.

Руководители отдела маркетинга, отдела закупок (относятся к категории руководителей) – выполняют поручения генерального директора ООО «Мебельщик».

Специалист отдела кадров относится к категории служащих.

Бухгалтерия под руководством и контролем со стороны главного бухгалтера  осуществляет все расчеты с поставщиками сырья. Ведет учет по товарообороту, прибыли, издержкам, рассчитывает заработную плату, а главное составляет бухгалтерские отчеты.

Дизайнер – конструктор, возглавляет конструкторское бюро, ведет руководство разработкой новых видов мебели.

Для изучения системы управления персоналом провели качественную и количественную оценку персонала. В (приложении 3) представлена динамика изменения структуры персонала ООО «Мебельщик» по возрасту, образованию, стажу, по категориям и по половозрастному признаку.

Общая численность персонала ООО «Мебельщик» в 2016 году составила 163 человека.

С 2014 – 2016 год в целом количество сотрудников увеличилось на 11 человек (7,2%).

Согласно данным таблицам , в 2016 году по сравнению с 2014 годом возросло количество руководителей на 18%, менеджеров на 50%, специалистов на 60%, служащих на 2%.

С 2014 года по 2016 год увеличился удельный вес сотрудников со стажем до 1 года на 0,5%. Удельный вес сотрудников от 1 – 3 лет уменьшился на 0,3%. Удельный вес сотрудников со стажем от 5 – 10 лет уменьшился на 1,2%. Увеличился удельный вес на 1% со стажем больше 10 лет. Удельный вес сотрудников со стажем от 3 – 5 лет неизменился.

Численность и состав работников по половозрастному признаку и стажу.

 

 

Рисунок 3. Возрастной состав персонала.

 

Анализ приведенных данных позволяет сделать следующий вывод: удельный вес сотрудников, имеющих возраст до 25 лет, составил 18,4% и не изменился по сравнению с 2014 годом; имеющих возраст от 25 – 40 лет составил 64,4% и уменьшился на 0,8%; имеющих возраст старше 40 лет составил 17,2% и увеличился на 0,8%.

Рисунок 4. Структура персонала по половозрастному признаку.

 

Анализ приведенных данных позволяет сделать следующий вывод: В структуре по половозрастному признаку примерно одинаковое распределение персонала. Мужчины 43,4 – 42,9% (4 чел.), женщины 56,6% – 57,1% (7 чел.). В 2014 году превышение женщин составило 12,2%, а в 2016 году 14,2%. Превышение женщин постепенно увеличивается на 2% по сравнению с 2014 годом.

 

 

Рисунок 5. Распределение персонажа по стажу

 

Анализ приведенных данных позволяет сделать следующий вывод: удельный вес сотрудников со стажем до 3 лет увеличился на 0,2%; удельный вес сотрудников от 3 – 10 лет уменьшился на 1,2%; удельный вес сотрудников, со стажем большим 10 лет, увеличился на 1%.

Рисунок 6. Уровень профессиональной подготовки сотрудников

Анализ приведенных данных позволяет сделать следующий вывод: удельный вес сотрудников имеющих высшее и неполное высшее образование увеличился на 0,4% и составил 36,2% в 2016 году по сравнению с 35,8% 2014 года; средне – профессиональное образование уменьшился на 2,2%; не имеющих специального образования увеличился на 1,5%.

 

 

2.2 Анализ особенностей конфликтных ситуаций в ООО «Мебельщик»

 

За выполнение отдельных функций маркетинга отвечает группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности (группа 1) и группа продвижения товара на рынок и доведение его до потребителя (группа 2). Также группы 1 и 2 помимо участия в выработке и непосредственной реализации маркетинговой политики, выполняют по заказу руководителей отдельные виды маркетинговой деятельности, ведут информационную базу по всем товарам. У каждой группы есть свой руководитель – это специалисты в области маркетинга. В дальнейшем будем обозначать их как Руководитель группы 1 и Руководитель группы 2.

В состав 1 группы входят: менеджер по исследованию и прогнозированию рынка и 2 менеджера по планированию и прогнозированию продукции.

В состав 2 группы входят: креатив – менеджер, бренд – менеджер, специалист по рекламе и паблик–релейшенз (PR).

В ходе беседы, проведенной с руководителем фирмы, были обозначены проблемы, возникшие в организации. В  первом отделе (первая группа) очень часто возникают конфликтные ситуации, как по поводу выполняемой работы, так и личного плана. Это обстоятельство соответственно мешает эффективной деятельности отдела фирмы. Во втором отделе, ситуация прямо противоположная, коллектив очень дружный, конфликты возникают довольно редко.

Основные конфликты в организации, относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными. Далее по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения  между работниками.

Руководители считают, в конфликтах виноваты обе стороны (и руководители и работники).  Конфликты затрагивают и сферу производства, и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в половине случаев активно участвуют в них, а в другой половине – наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

До 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения и переходят в межличностные конфликты (по мнению руководителя). Следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Недовольство со стороны работников по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликта, так как устранение их причин не входит в компетенцию руководителей среднего звена.

Руководители среднего звена не вмешиваются в межличностные конфликты работников, что можно считать обоснованным. В имеющихся конфликтах не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между работниками и выяснении отношений. В организации, где конфликты случаются редко, они заканчиваются, как правило, примирением и сохранением дружеских отношений, что не отражается на профессиональной деятельности работников.

В первом отделе конфликтное поведение наблюдается довольно часто. Персонал проявляет нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивать свое мнение, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции.

Проявление конфликтного поведения может объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно – мотивационной сферой личности. Руководитель организации на вопрос: «Чего хотят добиться работники во время конфликта?» – отвечал, что они хотят либо добиться для себя привилегий, либо наказания оппонентов конфликта, а иногда просто «пошуметь», что в психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях сотрудники не могут, понять причины конфликта или не вникают в них.

При собеседовании с работниками первой группы выявлено наличие затяжных конфликтов, и они составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, что свидетельствует о трудностях разрешения межличностных конфликтов.

Межличностные конфликты, по мнению большинства подчиненных, происходят из–за непримиримости позиций,  упрямого отстаивания своей точки зрения. Трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. При развитии затяжных конфликтов ответственность подчиненные возлагали на своих руководителей. Лишь в некоторых случаях признавали свою вину за длительные, затяжные конфликты и руководители, и подчиненные. Это объяснятся недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в организации.

Организационные конфликты, в ООО «Мебельщик» относились к тем, которые идут как «по вертикали», так и «по горизонтали». Большинство респондентов считают, что 60 – 90% конфликтов возникают из–за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, не укомплектованности штатов организации, некомпетентности некоторых сотрудников.

Из–за нехватки персонала работники вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их должностным обязанностям и компетенции, например, ремонтные работы. Эти ситуации расцениваются работниками как конфликтные. Вызывают неудовольствие внеплановые работы и в 80% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное нами исследование показало, что работникам предприятия в целом свойственно ответственное отношение к труду.

Ряд серьезных недостатков в организации работы, как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом, ведут к:

  • значительному уменьшению эффективности управления предприятием;
  • дублированию работы;
  • высокой текучести кадров;
  • значительному общему снижению производительности труда.

Отсутствие четкого упорядоченного перечня обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников, способствует:

– неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как отделов, так и отдельных сотрудников;

– дублированию работы;

– «размытости» ответственности за результаты работы;

– дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.;

– дополнительному, тотальному контролю результатов работы директором;

Это приводит к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.

Порядок, форма начисления и размер заработной платы сотрудников предприятия не соответствует настоящему уровню развития предприятия, задачам повышения ответственности сотрудников. Не может в достаточной мере мотивировать сотрудников к повышению производительности труда, заинтересованности в конечных результатах труда и благосостоянии предприятии, а также долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных специалистов) и повышении своего профессионального уровня.

В ходе анализа деятельности ООО «Мебельщик» в группе 1 было проведено исследование коммуникативных и организаторских способностей.

 

Таблица 1 – Результаты исследование коммуникативных и организаторских способностей в 1 и 2 группах

Показатель Очень высокий Высокий Средний Ниже среднего Низкий
Чел. % Чел. % Чел. % Чел. % Чел. %
Коммуникативные способности 24 29,3 4 4,8 26 31,7 13 15,9 15 18,3
Организаторские способности 20 24,4 11 13,4 20 24,4 9 11,0 22 26,8

 

По результатам анализа коммуникативных способностей имеют очень высокий уровень 29,3%; высокий 4,8%; средний 31,7%; ниже среднего 15,9%; низкий 18,3%.

Исследование и анализ организаторских способностей показал: 24,4% имеют очень высокий уровень; 13,4% высокий уровень; 24,4% средний уровень; 11% ниже среднего и 26,8% низкий уровень.

На рисунке 7 представлено распределение уровней коммуникативных способностей в исследуемых группах.

Рисунок  7. Уровень коммуникативных способностей исследуемых групп.

 

На представленном рисунке видно, что испытуемые второй группы значительно превосходят испытуемых первой группы по развитию коммуникативных качеств.

На рисунке 8 представлено распределение уровней организационных способностей в исследуемых группах.

Рисунок 8. Уровень организационных способностей исследуемых групп.

 

Как видно из представленного рисунка, во второй группе испытуемых наблюдается значительное преобладание по уровню развития организационных способностей над испытуемыми первой группы.

На следующем этапе  исследования нами был изучен стиль поведения в конфликтной ситуации исследуемых групп. Результаты исследования стиля поведения в конфликте первой группы представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Результаты исследования стиля поведения в конфликтной ситуации первой группы

Показатели Количество Уровень
Избегание 11 27,5
Соревнования 19 47,5
Компромисс 3 7,5
Сотрудничество 1 2,5
Приспособление 6 15

 

По результатам таблицы видно, что  большинство испытуемых первой группы используют соревнование (47,5%) и избегание (27,5%) как стиль поведения в конфликте.

 

Таблица 3 – Результаты исследования стиля поведения в конфликтной ситуации второй группы

Показатели Количество Уровень
Избегание 4 9,5
Соревнования 4 9,5
Компромисс 9 21,4
Сотрудничество 23 54,8
Приспособление 2 4,8

 

По результатам таблицы 3 видно, что большинство испытуемых второй группы используют сотрудничество (54,8%) и компромисс (21,4%) как стиль поведения в конфликте.

Таким образом, на рисунке 9 видно, что большинство испытуемых второй группы используют в конфликте более эффективные стили поведения, чем испытуемые первой группы.

 

Рисунок 9. Распределение по стилям поведения в конфликте в исследуемых группах

На следующем этапе исследования мы изучили уровень конфликтности, присущий испытуемым. Результаты исследования уровня конфликтности испытуемых первой группы представлены в таблице 4.

 

Таблица 4 – Уровень конфликтности испытуемых первой группы

Показатели Количество %
Очень высокий 3 7,5
Высокий 18 45
Выше среднего 13 32,5
Средний 2 5
Ниже среднего 3 7,5
Низкий 1 2,5
Очень низкий

 

По результатам таблицы 4 видно, что большинство испытуемых первой группы имеют высокий (45%) и выше среднего (32,5%) уровень развития конфликтности.

 

Таблица 5 – Уровень конфликтности испытуемых второй группы

Показатели Количество %
Очень высокий
Высокий
Выше среднего 7 16,7
Средний 5 11,9
Ниже среднего 16 38
Низкий 13 31
Очень низкий 1 2,4

 

По результатам таблицы 5 видно, что большинство испытуемых второй группы имеют низкий (31%) и ниже среднего (38%) уровень развития конфликтности.

На рисунке 10 представлены сравнительные результаты развития уровня конфликтности в исследуемых группах.

Рисунок 10. Распределение по уровням конфликтности в исследуемых группах.

 

Как видно из представленного рисунка, в первой группе уровень конфликтности значительно выше, чем во второй.

Анализ результатов исследования показал, что 47,5% испытуемых второй группы имеют очень высокий уровень развития коммуникативных способностей и 42,5 % испытуемых – организаторских способностей. Эти сотрудники испытывают потребность и активно стремятся к коммуникативной и организаторской деятельности, быстро ориентируются в трудных ситуациях, непринужденно ведут себя в новом коллективе, проявляют инициативу. В создавшейся сложной ситуации стремятся принимать самостоятельное решение, отстаивают свое мнение и добиваются, чтобы оно было принято, могут внести оживление в незнакомую компанию, любят организовывать всякие игры, мероприятия, настойчивы в деятельности, которая их привлекает. Они сами ищут дела,  удовлетворяющие их потребность в коммуникации и организаторской деятельности. В первой группе таких испытуемых соответственно 10% и 5%.

Высокий уровень коммуникативных и организаторских способностей присущ 2% и 7% испытуемых в первой группе, во второй группе 7% и 20% соответственно. Эти испытуемые, не теряются в новой обстановке, быстро находят новых друзей, постоянно стремятся расширить круг новых знакомых, активно занимаются общественной деятельностью, оказывают помощь окружающим, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают участие в организации общественных мероприятий, способны принять решение в трудной ситуации. Все это они делают согласно внутренним устремлениям, а не по принуждению.

Средний уровень развития коммуникативных и организаторских способностей присущ 32,5% испытуемых первой группы, и 35% и 17,5% соответственно во второй группе. Они стремятся к контактам с окружающими, не ограничивают круг знакомых, отстаивают свое мнение, планируют работу, потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. Эти сотрудники нуждаются в серьезной и планомерной воспитательной работе по формированию и развитию коммуникативных и организаторских способностей.

Ниже среднего уровень развитие коммуникативных способностей находится у 22,5% испытуемых первой группе и на таком же уровне развитие организаторских способностей у 15% в первой группе. Во второй группе у 5% и 7,5% соответственно. Эти испытуемые не стремятся к общению, чувствуют себя скованно в новом коллективе, предпочитают проводить время наедине с собой. Они испытывают трудности в установлении контактов с людьми,  в выступлении перед аудиторией, тяжело переживают обиды, плохо ориентируются в незнакомой ситуации, не отстаивают свое мнение. Проявление инициативы в общественной деятельности крайне занижено, во многих делах они избегают принятия самостоятельных решений.

Низкий уровень коммуникативных способностей у 30% испытуемых первой группы и организаторские способности на данном уровне у 40% испытуемых первой группы. Во второй группе низкие коммуникативные способности у 5% и организаторские у 15%.

Таким образом, нами установлено, что во второй группе в целом, значительно выше уровень развития коммуникативных и организаторских способностей.

Проанализируем результаты исследования стиля поведения в конфликте в изучаемых группах.

В первой группе большинство испытуемых  (50%) в конфликте используют стиль поведения – «соревнование». Им присуще добиваться удовлетворения своих интересов в ущерб другим членам группы. Во второй группе такой стиль поведения используют лишь 10% испытуемых.

«Избегание» – как стиль поведения в конфликте используют 27,5% опрошенных первой группы. Отсутствие стремления  кооперации, отсутствие тенденции к достижению собственных целей характерна для этих испытуемых. Во второй группе такой стиль поведения используют лишь 10% испытуемых.

Наиболее популярным стилем поведения в конфликте для испытуемых второй группы является «сотрудничество» (57,5% опрошенных). Это наиболее продуктивный стиль поведения, поскольку участники конфликта пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы. В первой группе такой стиль поведения используют лишь 2,5 % испытуемых.

«Компромисс» – как стиль поведения в конфликте используют 22,5% испытуемых второй группы, и 7,5% в первой группе.

«Приспособление» используют 15% испытуемых первой группы. Для них характерно принесение в жертву собственных интересов ради интересов оппонента. Во второй группе данным стилем пользуются 5%.

Можно констатировать, что большинство испытуемых второй группы используют наиболее  эффективный стиль поведения в конфликтных ситуациях «сотрудничество», в то время как в первой группе испытуемые используют неэффективные стили поведения, при которых либо одна сторона оказывается в выигрыше, а другая проигрывает, либо обе стороны конфликта проигрывают, так как идут на компромиссные уступки.

Проанализируем результаты исследования уровня конфликтности в исследуемых группах. Для большинства испытуемых  первой группы (45%) характерен высокий уровень конфликтности – такие люди, как правило, не могут найти согласие с самими собой, характер у таких людей не из легких. Во второй группе не выявлено высокого уровня конфликтности. В первой группе выявлено (7,5%) с очень высоким уровнем конфликтности.

Уровень выше среднего зафиксирован в первой группе у 32,5% испытуемых, в то время как во второй группе таких испытуемых 17,5%. Средний уровень конфликтности выявлен у 5% испытуемых первой группы и у 12,5% – во второй группе.

Показатели ниже среднего в первой группе у 5% опрошенных, во второй группе у 40%. Низкий уровень конфликтности в первой группе зафиксирован у 2,5% испытуемых, во второй группе – 30%.

Из полученных результатов мы можем сделать следующий вывод: испытуемые первой группы обладают более высоким уровнем конфликтности, чем испытуемые второй группы. Они менее уравновешены. Испытуемые второй группы эффективно решают внутриличностные конфликты, находят пути к согласию с собой, имеют навыки и способности:

– сохранять верность своим принципам, несмотря на противоположные мнения других и в то же время обладают достаточной гибкостью и умением изменить свое мнение, если оно ошибочно;

– действовать по своему усмотрению и не испытывать вины или неудобства в случае неодобрения со стороны других;

– не тратить время и силы на беспокойство о завтрашнем или вчерашнем дне;

– сохранять уверенность в своих способностях, не смотря на временные неудачи и трудности;

– ценить в каждом человеке личность независимо от уровня его способностей и занимаемого положения;

– принимать похвалу и комплименты без ложной скромности;

– оказывать сопротивление;

– понимать свои и чужие чувства, подавлять свои порывы;

– находить удовольствие в самой разнообразной деятельности (работе, игре, творчестве, отдыхе и т.д.);

– соблюдать принятые социальные нормы;

– находить в людях хорошее, верить в их порядочность, несмотря на имеющиеся у них недостатки;

На основании проведенного исследования мы пришли к следующим выводам:

  1. На основании проведенного анализа установлено, что в первой группе довольно часто возникают конфликтные ситуации, обстановка в коллективе напряженная, что отражается на качестве выполняемой работы. Во второй группе напротив, конфликты крайне редки, обстановка в коллективе дружеская.
  2. По результатам исследования коммуникативных и организаторских способностей в исследуемых коллективах установлено, что в первом коллективе у большинства сотрудников развитие коммуникативных и организаторских способностей находится на низком и среднем уровне, в то время как во втором коллективе мы отметили развитие этих способностей у большинства сотрудников на очень высоком уровне.
  3. Исследование стиля поведения в конфликтных ситуациях показало, что испытуемые второй группы используют в своем поведении более продуктивный стиль «сотрудничества», при котором они ищут альтернативу, полностью удовлетворяющую обе стороны конфликтующих. В первой группе испытуемые используют неэффективные стили поведения, в результате чего либо один оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба участника проигрывают, так как идут на компромиссные уступки.
  4. Исследование уровня конфликтности в изучаемых коллективах показало, что уровень конфликтности большинства сотрудников первой группы находится на уровне выше среднего и высоком уровне. Во второй группе уровень конфликтности значительно ниже.

Существует множество различных видов конфликтов.

Производственный конфликт может перерасти в межличностный (возникают разногласия между людьми, перерастающие в личную неприязнь из–за недоработанной системы труда ) или наоборот (из–за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Производственные конфликты могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный.

Пример 1.

Руководитель коммерческого отдела при обращении с подчиненными использовал стиль, нетерпящий никаких возражений. Руководитель отдела не учитывал, что сотрудники высококвалифицированные специалисты, знающие свое дело. Использование только приказного стиля, отсутствие последовательности заданий, требования выполнять все и сразу, способствовало отрицательному климату в отделе, мешало качественному продуктивному труду. Директором предприятия была проведена совместная беседа руководителя отдела и сотрудников. Конфликт затих, но не был полностью устранен. Тогда были проведены доверительные индивидуальные беседы с руководителем отдела и с каждым сотрудником. Было достигнуто соглашение, установлены сроки его действия («человеческий», «субъективный» аспект конфликта).

 

Пример 2.

На начальной стадии деятельности мебельного производства еще не было четко устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков, очередности выполнения заказов, что вызывало справедливые нарекания со стороны клиентов. Причину срывов каждый сотрудник видел в недостаточно четкой работе другого сотрудника, что вызывало конфликтную ситуацию. Руководителем отдела, на основании приведенного анализа, были детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого сотрудника, составлен строго регламентированный график выполнения работ. Для каждой должности установлен фиксированный оклад, разработана система поощрений. В результате проведенных мероприятий положение дел изменилось коренным образом (производственный конфликт).

Меня заинтересовал вопрос «как видят себя в конфликтной ситуации, воспринимают ее сотрудники организации?». Для ответа на этот вопрос была дана анкеты и проведен опрос 126 сотрудников организации из 163.

Экспертная оценка ответов на эти вопросы приведена  в (приложении 4).

По результатам анализа,  проведенного экспресс – анкетирования, получены следующие выводы.

По мнению большинства:

– конфликты в организации происходят раз в месяц (74%), а по мнению руководства раз в три недели;

– конфликты в организации вызваны личностными особенностями сотрудников (56%) и условиями работы (39%). По мнению руководителя – условиями работы;

– конфликты в организации разрешаются приказом руководителя (58%). У руководителя такое же мнение;

– сотрудники склонны в конфликтной ситуации искать компромиссное решение (44%) либо уступить интересам партнера (25%). Руководитель – склонен отстаивать свои интересы и интересы фирмы;

– конфликты в организации скорее вредны, чем полезны (75%). По мнению руководителя, скорее полезны, чем вредны.

Среди возможных последствий конфликта сотрудники выделяют нарушения отношений в коллективе, возможные штрафы, увольнения, потеря интереса к работе, недовольство начальства, падение продаж. Сотрудниками названы меры, необходимых для предотвращения конфликтных ситуаций:

– улучшение условий работы,

– информированности в коллективе,

– сплоченности коллектива,

– корпоративные мероприятия,

– тренинги для сотрудников.

На основании полученных результатов исследования, наблюдений, бесед можно дать следующие рекомендации для руководителя фирмы:

– ввести должность психолога на предприятии.

– необходимо отслеживать динамику конфликтного поведения сотрудников фирмы;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УРЕГУЛИРОВАНИЮ И СНИЖЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

 

3.1 Рекомендации по урегулированию и снижению конфликтных ситуаций

 

Результаты проведенного теоретического и эмпирического исследования позволили сделать выводы о причинах, возникающих в организации конфликтов. Таковыми являются достаточно низкий уровень организационного климата; уровень корпоративной культуры в ООО «Мебельщик». Руководителю организации можно дать некоторые рекомендации по урегулированию и снижению конфликтных ситуаций в организации:

– для нормализации психологического состояния сотрудников необходимо ввести должность психолога, обязанностью которого будет выявление, предотвращение и профилактика конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций, участвовать в подборе кадров, в формировании групп (по темпераменту, складу ума, личностным характеристикам), разрабатывать систему мониторинга, проводить тренинги, деловые игры. Привлечение психолога позволит перенаправить усилия, которые генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и конфликтных ситуаций, на решение главных задач организации;

– для организационного климата важными являются отношения между организацией – сотрудниками, между начальниками – подчиненными и подчиненными – подчиненными. Для улучшения организационного климата особое внимание – интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников; максимальному участию сотрудников в деятельности организации; внимание к условиям труда сотрудников (узнать их мнение о способах улучшения условий труда). Приложить все усилия по обеспечению возможности личного развития и карьерного роста сотрудников;

– для сокращения числа конфликтных ситуаций следует уделять внимание характеру властной структуры предприятия, модели коммуникации, официальным правилам и положениям;

– усилению приверженности сотрудников к организации, их лояльности способствуют методы управления, основанные на участии и поддержке;

– уделять больше внимания стимулированию труда и мотивации сотрудников. Для этого проводить награждение с вручением денежных премий, ценных подарков.

– необходимо ввести в предприятие систему нематериальной мотивации (удовлетворение психологических и внеэкономических потребностей): проводить трудовые соревнования, вручать путевки, присваивать звание «Лучший работник».

– руководителям больше уделять внимания решению жилищных и бытовых проблем.

– регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы поведения конфликтующих сотрудников, отличать главное и второстепенное, что позволит найти правильный выход из конфликта.

– руководитель должен оценивать ситуацию объективно, сопоставляя позиции конфликтующих сторон. Это позволит быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменения в ситуации.

– уметь вовремя и правильно определять источник конфликта, его цели и возможные последствия.

– находить компромисс, являющийся оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон.

– разрешать конфликтную ситуацию так, чтобы ее последствия стали функциональными и приносили пользу организации.

– создать нормативный документ предприятия по этическим нормам, позволяющим сформировать основу поведения каждого сотрудника.

– внедрение данных рекомендаций позволит совершенствовать процесс управления конфликтной ситуацией, а значит решить возникший конфликт.

3.2 Разработка мероприятия по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций

 

По результатам анализа причин конфликтных ситуаций был отмечен  довольно низкий уровень корпоративный культуры сотрудников ООО «Мебельщик», отсутствие культуры, решение конфликтов. Для повышения уровня корпоративной культуры сотрудников, обучения их культуре решения конфликтов, необходимо ежегодно проводить обучение части сотрудников технологиям предотвращения и разрешения конфликтов. Обучение технологиям предотвращения и разрешения конфликтов предлагается проводить через деловые игры, тренинги. Более подробно остановлюсь на проведении тренингов. Ввиду отсутствия на предприятии профессионального психолога и психологической службы, рекомендовано руководству ООО «Мебельщик» для проведения обучения сотрудников привлечь стороннюю организацию, специализирующуюся на проведении психологических тренингов работников.

Для проведения тренинга приглашены сотрудники Многофункционального образовательного центра «Модуль».

Тренинги проводятся на предприятии 2 раза в год, продолжительностью – 3 дня (по 8 часов в день).

Цель тренинга обучение способам эффективного разрешения конфликтов путем осмысления содержания конфликтной ситуации и оптимизации личного поведения.

Методы обучения:

– Работа по индивидуальным запросам;

– Групповое обсуждение;

– Работа в мини – группах;

Программа тренинга:

 

 

День 1.

Цель. Определить содержание понятия «конфликт», его типов и видов, построение различных классификаций конфликтов, осознание не только негативных следствий конфликта, но и его позитивных, развивающих составляющих. Занятие начинается с вводной лекции ведущего,  с обозначения цели, задач и правил взаимодействия, знакомство участников группы (если встретились впервые). Вопросом, настраивающим на основную тему работы, может быть «Что помогает и мешает участнику группы в решении конфликтных ситуаций?», «Какие ассоциации возникают при слове «конфликт»?». Развивает тему ролевая игра «День приема руководителя по личным вопросам». Следующую игру можно посвятить посредничеству в решении конфликтных ситуаций. Сюжетом ролевой игры может быть ситуация: «Двое сотрудников отказываются совместно участвовать в проекте». Анализ результатов игры предусматривает обращение к технологиям установления контакта, активного слушания и аргументации. Итоги дня обсуждаются в общем круге. Ведущий тренинга подводит итоги, обращает внимание на личные переживания участников группы, их состояние.

День 2.

Цель. Рассмотрение субъективных составляющих конфликта, подразумевает разделение субъективных и объективных причин и составляющих решение конфликта. День начинается с упражнений, направленных на диагностику эмоционального состояния участников группы, проявления их чувств. Затем в тройках анализируются черты личности, являющиеся субъективными предпосылками конфликта, далее обсуждаются способы понимания таких людей и умение найти с ними общий язык при помощи установления контакта и вербализации чувств. Важнейшая задача этого дня – контроль эмоционального состояния в конфликтной ситуации и приемов саморегуляции. День заканчивается групповой рефлексией, подведением итогов согласно теме дня.

День 3.

Цель. Рассмотрение межгрупповых конфликтов, их специфики, профилактики и посредничества в конфликтных ситуациях.

Проводится ролевая игра по противостоянию двух команд «соперников» (руководители – подчиненные, продавцы – покупатели и т.д.). Каждый из участников команды после группового обсуждения списка претензий предъявляет личную претензию оппоненту.

Ведущим группы говорится о возможности запроса на выход из личной конфликтной ситуации. В заключение занятия подводятся итоги по конструктивным и неконструктивным способам решения конфликтов. Проводится игра на целостное действие. Рассматривается ситуация переговоров с ограниченными ресурсами и претензиями сторон друг к другу. Ведущим обращается внимание на разграничение интересов и позиций сторон, четкость их формулировок.

В результате освоения программы участники смогут:

– лучше понимать собственные интересы, потребности;

– улучшить и обогатить отношения с окружающими, находить баланс между собственными желаниями и желаниями оппонента;

– приобретут навыки в разрешении конфликтных ситуаций.

Для проведения тренингов можно обратиться по адресу:

– г. Рязань, ул. Татарская 21, Образовательный центр «Пирамида»;

– г. Рязань, Первомайский проспект 13, офис 406, Центр развития бизнеса и консалтинга;

– г. Рязань, ул. Ленина 10, Многофункциональный образовательный центр «Модуль».

Приводим расчет показателей экономической эффективности мероприятия по проведению тренинга для сотрудников ООО «Мебельщик» проведем в таблице 6.

Целесообразность мероприятия по проведению тренинга для сотрудников ООО «Мебельщик» подтверждается тем, что экономический эффект от его продвижения составит 2 105,72 тыс. руб. а затраты, произведенные на его реализацию, окупятся моментально в течение 3 дней.

Таблица 6 – Расчет показателей экономической эффективности мероприятия по проведению тренинга для сотрудников ООО «Мебельщик»

Показатель Единица измерения Метод расчета Расчет по практическим данным
1 Увеличение объема реализации продукции после внедрения мероприятия Тыс. руб. О2 = О1+ΔО О2 = 55 000,0 + 7 796,9 = 62 796,9
2 Среднегодовая выработка работника после внедрения мероприятия Тыс. руб. В2 = О2 / Ч2 В2 = 62 796,9 / 25 = 2 511,876
3 Прирост объема после внедрения мероприятий % ΔПТ = В2 / В1 × 100 – 100 ΔПТ = 2 511,876 / 2 200,0 × 100 – 100 = 14,8
4 Условное высвобождение работников Чел. ΔЧ = (ΔПТ × Ч исх) / (100 + ΔПТ) ΔЧ = (14,8 × 25) / (100 + 14,18) = 4,13
5 Годовая экономия по себестоимости з/п основной Тыс. руб. Эзп.осн = 3ср. × ΔЧ Эзп.осн = 78,0 × 4,13 = 322,14
6 Годовая экономия себестоимости з/п дополнительная Тыс. руб. Эзп.доп = Эзп.осн. × 0,09 Эзп.доп = 322,14 × 0,09 = 28,99
7 Годовая экономия по отчислению на социальные нужды Тыс. руб. Эс.отч. = (Эзп.осн. + Эзп.доп) × (Н / 100) Эс.отч = 322,14 + 28,99) × 0,26 = 91,29
8 Годовая экономия на постоянные затраты Тыс. руб. Эпост.з = Зпост × ΔПТ / 100 Эпост.з = 11 69,5 × 14,18 / 100 = 1 683,10
9

 

Условно годовая экономия от внедрения мероприятия Тыс. руб. Эу.г. = Эзп.осн + Эзп.доп + Сотч + Эпост.з Эу.г. = 322,14 + 28,99 + 91,29 +1 683,10 = 2 125,52
10 Годовой экономический эффект Тыс. руб. Эг. = Эу.г. – Iед. Эг. = 2 125,52 – 19,8 = 2 105,72
11 Срок окупаемости мероприятия Год Ток = Iед. /Эу.г. Ток = 19,8 / 2 125,52 = 0,009

 

Весь экономический эффект от проведенного мероприятия на ООО «Мебельщик» будет направлен в фонд накопления предприятия. Это мероприятие (тренинг) вполне способно повысить уровень управления конфликтными ситуациями на предприятии ООО «Мебельщик».

Эффективность предлагаемых рекомендаций, мероприятия (тренинг) может быть проверена с помощью внутреннего исследования мнения сотрудников и руководства компании.

Предполагается повышение производительности труда (на 20%), уменьшение текучести кадров (на 22%), увеличение оптимизации трудовой деятельности (на 20%).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Целью работы было – разработать рекомендации и мероприятия по управлению конфликтными ситуациями в ООО «Мебельщик» г. Рязани. В соответствии с целью работы я поставила перед собой задачи:

– провести содержательный анализ теоретических аспектов исследования конфликтов в организации;

– в ходе исследования выявить факторы и закономерности, влияющие на возникновение конфликтов в организации ООО «Мебельщик»;

– разработать технологии урегулирования конфликтных ситуаций в организации.

Конфликт в организации – это столкновение субъектов совместной деятельности в пределах организации. Столкновение противоположных сторон, мнений, сил, серьезные разногласия, острый спор.

Конфликты могут возникнуть практически в любой сфере жизнедеятельности людей, в процессе их взаимоотношений и являются естественным состоянием любого общества, большинства предприятий, не зависимо от дохода, масштаба производства.

Важность решения этого вопроса возрастает с каждым годом, так как растет социальная напряженность, повышается уровень конфликтности на предприятиях. Необходимо понимать, что конфликт не всегда отрицательное явление. Разрешение некоторых конфликтов может дать что-то положительное, можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива.

В работе рассмотрены типологии конфликтов, динамика их возникновения и развития; причины и условия, вызывающие межличностные конфликты.

Рассмотрены основные способы управления и регулирования конфликтов в условиях совместной деятельности. Выделены три группы причин, вызывающих конфликты:

– порожденные процессом деятельности;

– психологическими особенностями человеческих отношений;

– личностными своеобразиями членов коллектива.

Изучив теорию конфликта, пришла к выводу, что причина конфликта в каждом отдельном случае конкретна, различна, но все они имеют одинаковую основу. Фактическое положение дел в коллективе находится в явном противоречии с ожиданиями людей. Основными причинами возникающих в организации конфликтов являются: взаимозависимость задач стоящих в организации; лимит на имеющиеся ресурсы; неблагоприятный психологический климат; наличие коммуникаций, неудовлетворяющих имеющимся запросам.

В любом конфликте можно выделить три пути его решения: изменить себя или свое отношение к проблеме; изменить оппонента, его мнение, повлиять на него в нужном руководителю направлении; найти взаимоприемлемый вариант решения проблемы и приложить все усилия на его реализацию (самый оптимальный).

С целью изучение системы управления персоналом провели качественную и количественную оценку персонала.

Общая численность персонала ООО «Мебельщик» в 2016 году составило 163 человека.

С 2014 – 2016 год в целом колличество сотрудников увеличилось на 11 человек (7,2%).

Согласно данным, в 2016 году по сравнению с 2014 годом возросло количество руководителей на 18%, менеджеров на 50%, специалистов на 60%, служащих на 2%.

С 2014 года по 2016 год увеличилось число сотрудников, имеющих высшее образование на 6 человек; неполное высшее на 3 человека; среднее – профессиональное на 2 человека. Число сотрудников со стажем до 3 лет увеличилось на 3 человека; от 3 до 5 лет на 4 человека; от 5 до 10 лет на 1 человека; более 10 лет на 2 человека.

Были  рассмотрены и проанализированы конфликтные ситуации в ООО «Мебельщик».

В ходе анализа деятельности ООО «Мебельщик» было проведено исследование коммуникативных и организаторских способностей сотрудников, изучен стиль поведения в конфликтной ситуации (две группы по 40 и 42 человека). Коммуникативные способности второй группы значительно превосходят коммуникативные способности первой группы. Испытуемые второй группы имеют более высокий уровень развития организаторских способностей.

Проведя экспертную оценку ответов на вопросы анкеты «как видят себя в конфликтной ситуации, воспринимают ее сотрудники организации?» (проведено анкетирование 126 сотрудников организации),  было выявлено, что по мнению большинства сотрудников ООО «Мебельщик» основными причинами конфликтов в организации являются условия труда и авторитарный стиль руководства. Согласно мнению большинства конфликты разрешаются приказом руководителя, в конфликтной ситуации они готовы искать компромиссное решение или уступить интересам партнера. Конфликт скорее вреден, чем полезен для большинства сотрудников организации.

Результаты проведенного теоретического и эмпирического исследования позволили сделать выводы о причинах возникающих конфликтов в ООО «Мебельщик». Таковыми являются: достаточно низкий уровень организационного климата в ООО «Мебельщик»; уровень корпоративной культуры сотрудников организации.

Руководителю даны некоторые рекомендации по внедрению эффективных методов управления и снижения конфликтов в организации. Предложен ряд мер организационного характера, направленных на улучшение психологического климата, повышение корпоративной культуры сотрудников.

Для урегулирования и решения конфликтов предложено проводить обучение сотрудников технологиям управления и разрешения конфликтов, воспользовавшись услугами  психологов сторонних организаций города Рязани. Тренинги планируется проводить два раза в год по три дня. Целесообразность мероприятия по проведению тренингов для сотрудников ООО «Мебельщик» подтверждается экономическим расчетами. Эффект от его проведения составит 2 105,72 тыс. руб., затраты на его реализацию окупятся в течении трех дней. Это мероприятие вполне способно повысить уровень управления конфликтами сотрудников ООО «Мебельщик», а значит повысить показатели работы предприятия. В этом проявляется практическое значение предложенных рекомендаций и мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации по состоянию на 10.10.2015 г. С учетом изменений, внесенный Федеральными законами от 13.07.2015 г. №233-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 07.01.2002. – N1 (Ч. 1). – Ст. 3
  2. Агрошенков, А.В. Психология на каждый день. – М.: 1997. – 480 с. [4]
  3. Анцупов, А.Я. / Шипилов, А.И. Конфликтология. – М.: 2001. – 159 с.
  4. Баринов, В.А. / Баринов, Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№ 5.Трушников Д. Ю. «Конфликтология» для студентов. – М.: 2009. – 448 с. [1].
  5. Веренко, И.С. Конфликтология. – М.: 2000. – 199 с.
  6. Виханский, О.С. / Наумов, А.И. Менеджмент. – М.: 2003. – 302с.
  7. Вишняков, Н. Ф. учебное пособие Психология конфликта. – Минск: Университетское,. – М.: 2000. – 246 с. [3]
  8. Гришина, Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.159 с. [2]
  9. Гришина, Н.В. Психология конфликта. – М.: 2004. – 417 с.
  10. Гришина, Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. – М.: 2000. – 264 с.
  11. Грейсон, Дж.К. / Мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. – М.: 1999. – 291 с.
  12. Сошников, А. Е. Статья из журнала «Современная педагогика» / Необходимость преподавания конфликтологии в современном вузе. – 2015.
  13. Степанова, Е.И. Конфликты в современной России./ Под ред. Степанова, Е.И. – М.: 2002. – 151 с.
  14. Сухов, А. Н. Социальная психология. – М.: 2001. – 600 с.
  15. Калашникова, А. Е. Статья из журнала «Современная педагогика» / Особенности конфликтогенности женского трудового коллектива. – 2015.
  16. Травин, В. В. / Дятлов, В. А. основы кадрового менеджмента . – М.: «Дело», 2013г. – 365 с.
  17. Ликсон, Ч. Конфликт: Семь шагов к миру. — СПб.: Питер. – М.: 2004. – 188 с.
  18. Линчевский, Э. Э. Контакты и конфликты. Экономика. – М.: 2005. – 91 с.
  19. Магомедов Г.М. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ: СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 8-1. – С. 233-239;
  20. Мастенбрук, У. Управление конфликтом и развитие организации. – М.: 2006. – 310 с.
  21. Машков, В.Н. Психология управления: учебное пособие. 2-е изд., – СПб. – М.: 2002. – 254 с.
  22. Мельников, В.И. Механизмы социальной регуляции в технологии управления конфликтом / Мельников, В.И. // Менеджмент. – 2016. – № 3. – С. 12-17.
  23. Мескон, М. Х. / Альберт, М. / Хедоури, Ф. Основы менеджмента. – М.: 2013. – 401 с.
  24. Милгром, П. Экономика, организация и менеджмент / Милгром, П. – СПб. Экономическая школа. – М.: 2013. – 517 с.
  25. Томас, К. и Килменн, Р. / под ред. Лавриненко, В.Н., Психология и этика делового общения. – М.: 1997. – 382 с. [5]
  26. Тутушкина, М.К. Практическая психология  для  менеджеров. – М.: «Филинъ». 2013. – 441 с.
  27. Управление персоналом  организации. Высшее образование  – М.: Инфра-м, 2013. – 494 с.
  28. Управление персоналом  организации. ИНФРА-М. – М.: 2007. – 502 с.
  29. Официальный сайт компании ООО «Мебельщик» – http://mebelshik.su/o-kompanii.html

 

                                  ПРИЛОЖЕНИЯ                                                                                                                                                                                                                                                                        Приложение 1

Анализ показателей финансовой деятельности ООО «Мебельщик» за 2014 – 2016гг.

 

Показатели Абсолютные величины показателей

 

Изменения величин Темпы роста, % Темпы прироста, %
2014 г. 2015 г. 2016 г. 2014 – 2015 гг. 2015 – 2016 гг. (( гр. 4 : гр. 3) × 100%) (( гр. 5 : гр. 4) × 100%) ( гр. 8 – 100%) ( гр. 9 – 100%)
1 Выручка 10 324 26 538 21 110 +16 214 -5 428 257,0 80,00 +157,00 -20,00
2 Себестоимость продаж 8 136 19 734 18 717 +11 598 -1 017 242,56 95,00 +142,56 -5,00
3 Валовая прибыль 2 188 6 804 2 393 +4 616 -4 411 312,00 36,00 +212,00 -64,00
4 Коммерческие расходы       +12 -6 180,00 78,00 +80,00 -22,00
5 Управленческие расходы       +5 -14 156,00 +56,00
6 Прибыль (убыток) от продаж 2 164 6 763 2 372 +4 599 -4 391 313,00 35,00 +213,00 -65,00
7 Прочие доходы       +91 -39 298,00 72,00 +198,00 -28,00
8 Прочие расходы       +132 +4 292,00 102,00 +192,00 +2,00
9 Прибыль (убыток) до налогообложения 2 141 6 699 2 265 +4 558 -4 434 313,00 34,00 +213,00 -66,00
10 Текущий налог на прибыль   1 340   +912 -888 313,00 34,00 +213,00 -66,00
11 Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) 1 713 5 359 1 812 +3 646 -3 547 313,00 34,00 +213,00 -66,00

 

 

Структура управления организацией ООО «Мебельщик»                                                                          Приложение 2

 

Приложение 3

Динамика изменения структуры персонала ООО «Мебельщик» с 2014 – 2016 гг.

Динамика изменения структуры персонала ООО «Мебельщик» по возрасту

Таблица – 1

Наименование показателей 2014 год 2015 год 2016 год
Чел. Уд. Вес % Чел. Уд. Вес % Чел. Уд. Вес %
˂ 25 лет 28 18,4 29 18,4 30 18,4
25 – 40 лет 99 65,2 101 63,9 105 64,4
˃ 40 лет 25 16,4 28 17,7 28 17,2
Итого 152 100 158 100 163 100

 

Динамика изменения структуры персонала ООО «Мебельщик» по образованию

Таблица – 2

Наименование показателей 2014 год 2015 год 2016 год
Чел. Уд. Вес % Чел. Уд. Вес % Чел. Уд. Вес %
Высшее 28 18,4 29 18,4 31 19,1
Неполное высшее 26 17,1 28 17,7 28 17,1
Средне – профессиональное 77 50,7 79 50 79 48,5
Не имеющих образование 21 13,8 22 13,9 25 15,3
Итого 152 100 158 100 163 100

 

Динамика изменения структуры персонала ООО «Мебельщик» по стажу работы

Таблица – 3

Наименование показателей 2014 год 2015 год 2016 год
Чел. Уд. Вес % Чел. Уд. Вес % Чел. Уд. Вес %
˂ 1 года 4 2,6 3 1,9 5 3,1
1 – 3 лет 35 23 36 22,8 37 22,7
3 – 5 лет 54 35,6 56 35,4 58 35,6
5 – 10 лет 53 34,9 55 34,8 55 33,7
˃ 10 лет 6 3,9 8 5,1 8 4,9
Итого 152 100 158 100 163 100

 

Динамика изменения структуры персонала ООО «Мебельщик» по категориям

 

Таблица – 4

Категории персонала 2014 год 2015 год 2016 год Изменения ±
Абсолютное чел. Относительное %
Руководитель 11 12 13 +2 118
Менеджеры 4 4 6 +2 150
Специалисты 5 7 8 +3 160
Служащие 5 5 7 +2 250
Рабочие 127 130 129 +2 102
Итого 152 158 163 +11 107

 

Динамика изменения структуры персонала ООО «Мебельщик» по половозрастному признаку

Таблица – 5

Категории персонала 2014 год 2015 год 2016 год
м/чел. % ж/чел. % м/чел. % ж/чел. % м/чел. % ж/чел. %
˂ 25 лет 10 15,1 18 20,1 12 17,4 17 19,2 12 17,1 18 19,4
25 – 40 лет 44 66,7 55 64,8 44 65,2 57 64 46 65,6 59 63,4
˃ 40 лет 12 18,2 13 15,1 13 17,4 15 16,8 12 17,1 16 17,2
Итого 66 100 86 100 69 100 89 96 70 100 93 100

 

Численность работников ООО «Мебельщик» в 2014 – 2016 гг.

Таблица – 6

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Изменение 2015 г. к 2014 г. Изменение 2016 г. к 2015 г.
Чел. Чел. Чел. Чел. Чел.
Общая численность 152 158 163 +6 +5

 

 

Приложение 4

Как видят себя в конфликтной ситуации, воспринимают ее сотрудники организации?

Как часто в организации происходят конфликты? (%)

 
1 раз в неделю и чаще Раз в две – три недели Раз в месяц Раз в полгода Реже чем раз в погода
0 14 74 12 0

 

Чем с вашей стороны вызваны конфликты? (%)

 

Условиями работы Личностными особенностями сотрудников Стилем руководства
39 56 5

 

Как обычно разрешаются возникающие конфликтные

ситуации? (%)

 

Приказом руководителя Переговорами Силовым путем
58 38 4

 

Как склонны вести себя в конфликтной ситуации? (%)

 
Отстаивать свои интересы Искать пути для сотрудничества Искать компромиссное решение Уступать интересам партнера Уходить от решения конфликта
12 15 44 25 4

 

Полезен ли конфликт с вашей точки зрения? (%)

 
Полезен Скорее полезен, чем вреден Затрудняюсь ответить Скорее вреден, чем полезен Вреден
0 9 6 75 10

 

 

Приложение 5

Уровень конфликтности в 1 и 2 группе

Показатели

 

Уровень конфликтности Всего 1 + 2 группа
Кол – во % Кол – во % Чел. %
Высокий 3 7,5 3 3,6
Очень высокий 18 45 18 22,0
Выше среднего 13 32,5 7 16,7 20 24,4
Средний 2 5 5 11,0 7 8,5
Ниже среднего 3 7,5 16 38 19 23,2
Низкий 7 2,5 13 31 14 17,1
Очень низкий 1 2,4 1 1,2

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.