Содержимое

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Успешное развитие современных предприятий зависит от их способности генерировать и осуществлять различные инициативы: выпуск новой продукции, совершенствование технологий, внедрение новых, более прогрессивных, способов организации производства, сбыта, взаимодействия с клиентурой. Эффективным инструментарием управления этими процессами являются методы и средства управления проектами.

Теория и методология управления проектами предлагает инструментарий, предназначенный для разработки и реализации управленческих решений по вопросам календарного планирования, управления рисками, управления качеством, управления стоимостью проекта и т.д. На практике содержание управления проектом во многом зависит от особенностей самого проекта и специфики реализующего проект предприятия и его среды, что обусловливает необходимость в конкретизации и систематизации задач, которые будут выполняться в рамках проекта.

Формирование и поддержание корпоративной культуры, а также ее совершенствование представляет сбой, с одной стороны, систему «воспитательных» мер в организации, с другой стороны – это отражение философии и практики управления. Корпоративная культура закрепляется и транслируется в определенных ритуалах, традициях и порядках, которые в данный момент времени существуют и поддерживаются в конкретной организации.

Актуальность темы исследования связана с тем, что для облегчения доступа к рынкам капитала компаниям необходимо выстраивать деятельность в соответствии с международными принципами и стандартами корпоративного управления. В условиях демографического и экономического кризиса организациям приходится решать проблемы связанные с нехваткой квалифицированных специалистов и высоким риска их потери. Все это предъявляет свои требования к корпоративной культуре компании и эффективности труда ее сотрудников.

Объект исследованияООО «Элвайс», уровни корпоративной культуры организации.

Предмет исследования социально-экономические факторы, оказывающие влияние на разработку проекта совершенствования корпоративной культуры в данной организации.

Цель работы – разработать проект по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Элвайс».

Задачи работы:

  1. Определить теоретические аспекты управления проектами, ориентированными на совершенствование корпоративной культуры.
  2. Проанализировать деятельность и составить социально-экономическую характеристику компании «Элвайс».
  3. Исследовать корпоративную культуру организации и выявить предпосылки для ее совершенствования.
  4. Осуществить разработку проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Элвайс».

Теоретико-методологическая основа исследования

В качестве теоретической основы исследования выступили результаты исследований целого ряда ученых, авторов научных изысканий в сфере управления проектами и корпоративной культуры организации, таких как: Балашов А.И., Войку И.П., Гонтарева И.В., Жукова Т.Н., Зуб А.Т., Колесников А.В., Персикова Т.Н., Полковников А.В. и др.

Методы исследования: наблюдение, в том числе, включенное; анализ документов; устный опрос; анкетирование; сравнительный анализ и др.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованной литературы и приложениями.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Проект как специфический аспект управления

Понятие проекта, заключающее представления о предмете управления проектами, занимает в категориальном аппарате управления проектами центральное место. Несмотря на достаточно длительный сроксуществования управления проектами в качестве самостоятельной области знания, управленческая трактовка понятия проекта продолжаетиспытывать на себе влияние тенденций, происходящих в развитии теории и практики управления проектами.

К настоящему времени сложилось два принципиальных подхода ктрактовке данного понятия.

Один из них, принятый, в частности, в изданиях ассоциаций по управлению проектами, основывается на определении проекта черезнабор существенных признаков, наличие которого является необходимым и достаточным условием для того, чтобы рассматривать соответствующий объект управления как проект.[1] Эти свойства в основномимеют ограничительное значение, т.е. служат отделению тех видовдеятельности, которые описываются понятием проекта, от тех, к которым оно не может быть отнесено. Их состав в различных источникахуказывается по-разному, но непременно называются такие условия, какналичие конкретной цели, установленные временные рамки, отдельныйбюджет, ограничения по выделенным ресурсам.

Иной подход, которого придерживается большинство отечественных специалистов, состоит в трактовке проекта как изменения какой-либо системы посредством целенаправленнойорганизованной работы. В данном случае также выделяется целевой аспект, однако упор делается не на признаках, а на сущности той деятельности, которая связывается с понятием проекта. Отметим, что в самих определениях, сформулированных в соответствии с этой традицией, какие-либо ограничительные моменты (сроки, бюджет и т. д.) частоне выделяются.[2]

Конкретные, наиболее характерные, формулировки, иллюстрирующие оба подхода, приведены в Таблице 1.1.

Таблица 1.1. Основные подходы к интерпретации понятия проекта[3]

Подход Источник Определяемое понятие
Проект Управление проектами
Определение

проекта

через условия его

формирования и реализации

Английская

ассоциация

управления

проектами

Отдельное предприятие сопределенными целями,часто включающими требования по времени,

стоимости и качеству

достигаемых результатов

Управленческая задача позавершению проекта вовремя, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими

спецификациями и требованиями

Германия Предприятие, которое в

значительной степени

характеризуются неповторимостью условий вих совокупности

Единство управленческих

задач, организации и

средств реализациипроекта

Определение

проекта

посредством характеристики

проектной

деятельности

Коллектив

авторов под

рук. В.Д. Шапиро

Сфера деятельности, направленной на изменение

какой-либо системы всоответствии с поставленными целями

 

Процесс управления людскими, финансовыми и материальными ресурсами напротяжении всего цикла

осуществления проекта

путем применения современных методов управления

Организации, поддерживающие

управление

проектами в России

Планомерное осуществление целенаправленныхизменений

 

Управление изменениями и

переходными процессами

 

Можно выделить две основные ситуации, связанные с организацией проектной деятельности.

Первая – когда проект организуется втипично «проектных» сферах производственно-хозяйственной деятельности. На практике работа в таких областях чаще осуществляется посредством формирования проектных групп и команд и с использованием методов управления проектами.

Вторая – использование проектного способауправления для решения какой-либо важной хозяйственной задачи (например, технического перевооружения, разработки и реализации корпоративной стратегии, выхода на новый рынок и т.д.) наряду с традиционнымменеджментом, регулирующим остальную деятельность предприятия,связанную с выпуском серийной продукции.[4]

Решение об использовании проектного подхода к организации управления, так или иначе, остается за менеджментом компании. Таким образом,проект на предприятии – не всегда некоторая «данность», т.е. существующий объект управления, возникающий, например, в связи с получениемнового крупного заказа, но это и способ организации деятельности, который предприятие выбирает по своему усмотрению при наличии определенных условий. В связи с этим большое значение имеет понятие проектногоподхода.[5]

Проектный подход, в целом, представляет собой подход к управлению, предполагающий образование проектов как способ решения наиболее важных для предприятия задач. Понятие проектного подхода заключает в себе систему принципов,которые обеспечивают понимание данного подхода и определяют его особенности.

Управление проектами в линейно-функциональной типе структуры

Эффективность реализации проекта преимущественно зависит от схемы управления, организационной структуры и формы управления проектом.

Организационная структура проектапредставляет собой совокупность относительно обособленных организационных единиц (подразделений и должностных лиц), задействованных в работе над проектом, и связей между ними, которые определяются специализацией.[6]

Если под организационной структурой проекта понимается упорядоченная совокупность органов управления проектом и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие наиболее полное и качественное выполнение проекта, то организационная форма – это определенная организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта.[7]

Организационная структура проекта во многом определяется самой системой управления предприятия, на базе которого данный проект непосредственно реализуется. При этом, организационная форма определяется спецификой распределения функций между участниками проекта. В качестве элементов проектной структуры могут выступать отдельные работники, подразделения (службы) и звенья аппарата управления или команды проекта. Элементами формы выступают отдельные участники проекта.

Наглядно модель организационной структуры характеризуется организационной схемой, которая отображает основные информационно-управленческие отношения.

Довольно часто при осуществлении проекта в него могут включаться работники из разных подразделений предприятия. При необходимости в структуру проекта могут включаться представители других предприятий, которые участвуют в проекте. Следовательно, организационная структура проекта может не вписываться в организационную структуру предприятия.

Для каждого проекта разрабатывается отдельная организационная структура и формируется соответствующая схема, чтобы на протяжении реализации проекта получать необходимую информацию о составе задействованных в проекте лиц и сферах их ответственности.

Структурные преобразования в современном управлении связаны c такими тенденциями, как:

– ориентация предприятий и организаций на обеспечение необходимой гибкости для реагирования на изменения внешней среды;

– все большая степень информатизации управления, развитие информационных систем коммуникаций;

– глобализация конкуренции и интернационализация хозяйственной деятельности предприятий и организаций.[8]

В соответствии с этими тенденциями осуществляются реорганизации структур компаний. Многие из них обусловлены поисками более эффективных способов взаимодействия с ресурсными и сбытовыми рынками. Все значительные структурные преобразования, какими бы причинами они не были вызваны, одновременно имеют целью укрепить положение предприятия на рынке, повысить его адаптационные возможности, конкурентную мощь. Происходящие процессы налагают отпечаток и на организацию проектной деятельности, которая осуществляется для обеспечения инновационных процессов, в рамках выполнения внутренних преобразований на предприятиях, а также как форма стратегического делового сотрудничества компаний.

В рамках данной работы для объекта исследования характерна линейно-функциональная структура. Такие структуры представляются сложными для проектной деятельности, так как не обеспечивают межпрофессиональной координации, а это важнейший принцип проектного управления.

При осуществлении проектов взаимодействие между сотрудниками, работающими над проектами, в линейно-функциональной структуре обычно осуществляется через функциональных руководителей. При этом в традиционной классической функциональной структуре ответственность за проекты структурно никак не выделена.[9]

Для приспособления линейно-функциональных структур к реализации проектов в них могут вводиться должности руководителей или координаторов проектов, имеющих полномочия курировать и контролировать работу отделов в связи с реализацией конкретного проекта.

На Рисунке 1.1. представлена ситуация, когда в линейно-функциональной структуре назначен проект-менеджер – работник одного из линейных подразделений компании, ответственный за координацию сотрудников (условно обозначены прямоугольниками со скругленными углами), привлеченных к работе по проекту.

Рисунок 1.1. Реализация проекта в линейно-функциональной структуре при помощи координации сотрудников разных отделов, задействованных в проекте, менеджером проекта[10]

Сотрудники, оказавшиеся задействованными в проекте, продолжают работать в своих структурных подразделениях и подчиняются, прежде всего, функциональным руководителям этих подразделений.

Если при такой организации проектной деятельности на предприятии с линейно-функциональной структурой реализуется несколько проектов, управление им сильно усложняется. Особенно оно усложняется, когда одновременно некоторые работники участвуют в нескольких проектах.[11]

При осуществлении нескольких проектов в структуре могут возникать другие проектные группы, в этом случае возрастает сложность управления и затрудняется производственное развитие предприятия как единого целого.

1.2. Корпоративная культура и ее роль в организации

Корпоративная культура компании обычно рассматривается в комплексе социально-экономического пространства, находящегося внутри организации, общение сотрудников которой идет на основе общих идей, убеждений и ценностных ориентиров, которые накладывают отпечаток на их трудовую деятельность и нематериальные ценности.

Эдгар Штейн предложил изучение корпоративной культуры по трем уровням: поверхностный, подповерхностный и глубинный.

Поверхностный уровень – простейший для изучения. Доступен неспециалисту в изучении организации. Включает в себя следующие аспекты: видимые факторы, архитектуры, использовании пространства и времени, наблюдаемого поведения, язык, лозунги, т.е. все, что можно оценить первично. На этом уровне многое можно зафиксировать, но немногое расшифровать в свете организационной  культуры.[12]

Подповерхностный уровень – уже включает в себя такие неочевидные идеи и конструкты, как: миссия, ценности, цели философию и т.д. Исследователи чаще всего ограничиваются, поскольку следующий уровень весьма сложен и порой не поддается анализу.

Глубинный уровень самый сложный в изучение, включает в себя базовые гипотезы. Включает в себя такие факторы, как: особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления. Определяют поведение сотрудников, способствует принятию организационной культуры. Целиком определяется убеждениями тех, кто стоит у истоков организации. У каждой организации, есть свои глубинные убеждения, вынесенные с этапа становления и накладывающие отпечаток на деятельность.[13]

Корпоративная культура сложная и многофункциональная система. Существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнить.

Рассмотрим функции корпоративной культуры.

  1. Познавательная – позволяет работнику реализоваться в рамках корпоративной культуры – личностные мотивы: любознательность, склонность к анализам и расчетам, научным исследованиям, понять свое предназначение в этом мире, определить свое месть в коллективе, определить свое «Я», свои сильные и слабые стороны и т.п.[14]
  2. Ценности образующие – формирование у людей и отношения к смыслу жизни и верное оценивание тех ценностей, которые встречаются на продолжение его жизни. Личностные ценности зависят от ценностей социальных групп. Выбор и определение человеком ценностей обусловлены чувством его идентичности, принадлежности к той или иной группе.
  3. Коммуникационная – установление и использование через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимодействие и едино образность в анализе любого вида информации, любого вида деятельности. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время актуальную проблему в потребности в информации.
  4. Нормативно-регулирующая – благодаря интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Благодаря развитию этой функции происходит такое отношение к работе, приводящее не просто к удовлетворению проделанной работе, а к приверженности к организации в целом. Эта функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.
  5. Мотивирующая – принадлежность к сильной корпоративной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, являются частями корпоративной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала организации.[15]
  6. Инновационная – внешняя функция – помогает организации выжить в условиях конкретной борьбы и занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляют система целей ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результат ее – создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей.
  7. Стабилизационная – развитие системы социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действие важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.[16]

Основные свойства корпоративной культуры:

– динамичность, свойственная любой развивающейся культуре. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержание, развитие, совершенствование и прекращения (замены);

– системность, указывающая, что корпоративная культура – достаточно сложная система, объединяющая отдельные элементы в единое целое, руководствуясь, определенной миссией в обществе и своим авторитетом;

– строгая структурированность элементов, составляющих корпоративную культуру;

– относительность: корпоративная культура соотносит свои элементы как своими собственными целями, так и с окружающей действительностью;

– неоднородность: внутри корпоративной культуры может быть много локальных культур, отражающих ее по уровням – субкультура;

– разделяемость: любая корпоративная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом;

– адаптивность корпоративной культуры, то есть ее способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны.[17]

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО«Элвайс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО«Элвайс»

Объектом исследования в данной работе выступает современная компания «Элвайс».

Адрес компании: Россия, 101000, г. Москва, проспект Вернадского, д. 10-А.

Со схемой месторасположения ООО «Элвайс» на карте можно ознакомиться в Приложении 1.

Официальный сайт компании: http:// 72436.ru.all.biz.

Компания «Элвайс» была основана в 2000 году и успешно работает и развивается на рынке поставок электротехнических изделий, таких как:

– понижающие трансформаторы;

– повышающие трансформаторы;

– развязывающие трансформаторы;

– дроселя в различном исполнении для сварочного оборудования и выпрямительных установок;

– печные понижающие трансформаторы;

– понижающие трансформаторы специального назначения с водяным охлаждением вторичной обмотки;

–  аппараты для аргоннодуговой сварки различной мощности.

С образцами продукции, которую предлагает клиентам компания «Элвайс», можно ознакомиться в Приложении 2.

На сегодняшний день исследуемая организация является поставщиком качественного электрооборудования для многих отраслей экономики. Профессионализм и прогрессивность сотрудников компании позволяет своевременно и на высоком уровне выполнять все запросы клиентов. Поставка осуществляется как отдельными позициями, так и полной комплектацией в зависимости от специфики объекта. Квалифицированные специалисты грамотно с учетом индивидуальности каждого предприятия, объекта помогут достаточно быстро и эффективно подобрать необходимое электрооборудование и комплектующие к нему части.

ООО «Элвайс» – быстро развивающаяся производственная компания, которая занимается производством аргонно-дуговых установок и понижающих трансформаторов или повышающих трансформаторов. Сварка – один из ведущих технологических процессов, поскольку даже в развитых странах с использованием сварки производится до 70 % совокупного общественного продукта, а понижающие трансформаторы присутствуют в любой сфере современной промышленности.

Более подробно с данными об исследуемой организации можно ознакомиться на сайте http://www.ru.all.biz. На данном сайте компания «Элвайс» представлена под идентификационным номером 72436.

Миссия компании

Миссия ООО «Элвайс» – предоставление качественной продукции по доступным ценам.

Компания видит свою миссию в реализации качественных электротехнических изделийпо доступным ценам от производителя, в европейском уровне обслуживания своих клиентов – это является залогом успешной деятельности и процветания компании в будущем.

Цели компании

Основная цель ООО «Элвайс» – качественное быстрое обслуживание клиентов при высоком уровне профессиональной компетенции компании в занимаемом сегменте рынка.

Планируемая цель ООО «Элвайс» – обеспечение условий для выхода фирмы на новые рынки капитала.

Рассмотрим стратегии, которые характерны для исследуемой компании –ООО «Элвайс».

На сегодняшний день компания использует эталонную стратегию, а именно стратегию концентрированного роста – стратегию развития рынка. Компания ориентирована на возможность расширения ассортимента продукции и реализацию новой продукции, не меняя при этом отрасли. Стратегия заключается в поисках новых рынков для продукции.

В настоящее время компания придерживается еще одной эталонной стратегии – стратегии сокращения, а именно, сокращение расходов. Данная стратегия проявляется в поиске возможностей для снижения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат в ООО «Элвайс», что непосредственно обусловлено факторами внешней среды.

Для компании «Элвайс» присущи такие корпоративные ценности, как:

  1. работа в команде (взаимовыручка и поддержка, доброжелательность по отношению к коллегам);
  2. ответственность (умение принимать ответственность за свои решения и действия, соблюдение субординации);
  3. лояльность к компании (преданность делу, профессии);
  4. желание работать и развиваться.

Далее проведем анализ организационной структуры управления компании «Элвайс».

На момент проведения настоящего исследования сотрудниками компании являлисьпорядка 87 человек.

Для ООО «Элвайс» характерна определенная организационная структура управления, схема которой представлена в Приложении 3.

Структура управления в ООО «Элвайс» по своему типу является линейно-функциональной, в этом случае линейные руководители являются единоначальниками. Эта структура имеет высокую норму управляемости, так как небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю, при этом высока эффективность труда благодаря более тесному контакту между руководителем и подчиненным.

Генеральному директору компании напрямую подчиняются следующие сотрудники: начальник коммерческого отдела, начальник отдела упаковки и логистики, главный бухгалтер, заведующий магазином и заведующий складом.

Начальнику коммерческого отдела подчиняются специалисты по снабжению и сбыту (19 чел.). Начальнику отдела упаковки и логистики подчиняются работники данного отдела (32 чел.). Главному бухгалтеру подчиняются бухгалтеры (6 чел.). Заведующему магазином подчиняются продавцы-консультанты (8 чел.). Заведующему складом подчиняются кладовщики (6 чел.). Также в подчинении заведующего складом находятся водители-экспедиторы и грузчики (всего 10 чел.).

Таким образом, ООО «Элвайс» ориентируется на более полное обеспечение предприятий и физических лиц товарами, что позволяет влиять (и главное, сдерживать) на цену товаров, делая их привлекательными как по качеству, так и по цене, то есть, создавая конкурентные преимущества, влияющие на увеличение объемов деятельности и улучшение финансовых результатов.

Исследуемая организация – ООО «Элвайс» характеризуется как эффективная, довольно молодаякомпания, которая стабильно развивается в рамках современных рыночных условий.

2.2. Исследование корпоративной культуры организации

Исследование особенностей корпоративной культуры вООО «Элвайс» проводилось по  двум уровням (согласно положениям Э. Шейна): поверхностный и подповерхностный.

Методы исследования: наблюдение и опрос.

В исследовании рассматривались следующие элементы корпоративной культуры ООО «Элвайс»:

  1. расположение офиса;
  2. внешний вид сотрудников;
  3. продукты деятельности;
  4. стиль и манера общения;
  5. рабочее место и эмоциональная атмосфера.
  6. моральные взгляды и этические правила;
  7. стратегия развития;
  8. нормы поведения сотрудников;
  9. ценности;
  10. задачи, которые необходимо выполнить для достижения цели;
  11. девиз;
  12. миссия.

Первичное исследование организации начинается с поверхностного уровня, который включает внешние организационные характеристики. Данный уровень был рассмотрен посредством наблюдения и анкетирования. Анкетирование проводилось в анонимной форме.

Прежде всего, был рассмотрен такой значимый элемент корпоративной культуры, как организация рабочего места. Это связано с тем, что эффективность работы  напрямую зависит и от того, как чувствуют себя сотрудники на рабочем месте.

В рамках проведенного анкетирования вопрос заключался в следующем: «Считаете ли Вы рабочее помещение достаточно комфортным для Вашей производительности?».

Результаты исследования приведены в виде диаграммы (см. Рисунок 2.1.).

Рисунок 2.1.  Диаграмма оценки рабочего помещения сотрудниками

Из диаграммы видно, что большая часть респондентов довольна своим рабочим помещением.

Проведенное наблюдение показало, что внешний вид сотрудников компании не регламентирован.

Для анализа технологий труда респондентам было предложено ответить на следующий вопрос: «С Вашей точки зрения существует ли необходимость в кардинальной модернизации труда или (возможно даже) смене продукта?».

Результаты анкетирования представлены в виде диаграммы (см. Рисунок 2.2.).

Рисунок 2.2. Диаграмма оценки модернизации труда

Из диаграммы видно, что большая часть анкетируемых не хотят ничего менять, их устраивает существующая система труда.

Также проведен анализ важного элемента корпоративной культуры – стиль и манера общения. Вопрос состоял в следующем: «Устраивает ли Вас принятые в организации стиль и манера общения сотрудников и руководства?».

Результаты представлены в виде диаграммы (см. Рисунок 2.3.).

Рисунок 2.3. Диаграмма оценкистиля и манеры общения в организации

Также проведено исследование специфики отношения в организации к новому сотруднику. На вопрос: «Как относятся в коллективе к появлению нового сотрудника?» сотрудники ООО «Элвайс» ответили следующим образом: «Встречают тепло и радушно, руководство знакомит его со старыми сотрудниками» – 10% респондентов; «Знакомятся в процессе выполнения работы» – 90% респондентов.

По результатам проведенного опросаустановлено, что вхождение в коллектив организации затруднителен для новых работников и требует изменений. В свою очередь, наблюдение показало, что институт наставничества в ООО «Элвайс» отсутствует. Таким образом, в компаниинеобходимо ввести систему адаптации для новых сотрудников.

Далее рассмотрены следующие элементы корпоративной культуры – рабочее место и эмоциональная атмосфера.

Анкетируемым был задан вопрос: «Существует необходимость в кардинальном изменении вашего рабочего места?».

Результаты анкетированияпредставленыв виде диаграммы (см. Рисунок 2.4.).

Рисунок 2.4. Диаграмма оценкирабочего места и эмоциональной атмосферы

Из полученных результатов можно сделать вывод: большинство сотрудников компании «Элвайс» устраивает их рабочее место.

Как показало наблюдение,  в помещениях организации используется только эргономичная мебель, прежде всего, во избежание профессиональных заболеваний у работников.

Цель, которую преследует руководствоООО «Элвайс» при организации рабочих мест сотрудников:

– уменьшение необходимого времени для выполнения работы;

– минимизация перемещения сотрудников;

– обеспечение условий труда не ниже стандартов Трудового кодекса;

– уменьшение напряженности  и утомляемости сотрудников;

– повышение производительности труда.

Вместе с тем, рыночные критерии рассматриваемой компании заставляют ее сотрудников воспринимать других сотрудников как конкурентов, а основу отношений во внерабочее время составляют не приятельские, а деловые взаимоотношения. Так, был проведен соответствующий анализ, направленный на изучение мнения работников относительно того, кто и как может преуспеть в компании «Элвайс», какие компетенции следует развивать для этого, на кого ориентироваться (см. Таблица 2.1.).

Таблица 2.1.

Мнение работников ООО «Элвайс»

Характеристики людей, преуспевающих в компании «Элвайс» %
1. Расчетливые, стремящиеся к власти, постоянно соперничающие друг с другом 40
2. Добросовестные и ответственные, глубоко преданные организации 30
3. Компетентные и полезные для организации, охотно выполняющие свое дело 30

 

По полученным результатам видно, что исследуемой компании – ООО «Элвайс»  необходимо сделать ставку на развитие клановой корпоративной культуры. Такая культура делает акцент на долгосрочную выгоду совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и благоприятному моральному климату в коллективе, позволяет существенно снижать напряженность, негативные психологические состояния – утомление, стресс, раздражительность.

Дальнейший анализ корпоративной культуры ООО «Элвайс» направлен на рассмотрение еще одногоаспекта – моральных взглядов и этических правил. Респондентам был задан вопрос: «С Вашей точки зрения, достаточно ли вежливо общаются между собой сотрудники организации?».

Результаты анкетирования представлены в виде диаграммы (см. Рисунок 2.5.).

Рисунок 2.5. Диаграмма оценкиморальных взглядов и этических правил

В рамках исследуемой темыработникам был задан вопрос: «Существует ли этический кодекс организации, определяющий поведение и этические правила?».

Результаты представлены в виде диаграммы (см. Рисунок 2.6.).

Рисунок 2.6. Диаграмма оценкиэтического кодекса

Следующий рассмотренный элемент корпоративной культуры ООО «Элвайс» – стратегия развития компании.

Вопрос, который был задан респондентам: «Организация имеет понятные всем и постепенно выполняемые планы на будущее, определяемые способ ведения бизнеса?».

Ответы:

  1. Да.
  2. Нет.
  3. Да, но не выполняются.

Результаты опроса приведены на диаграмме (см. Рисунок 2.7.).

Рисунок 2.7. Диаграмма оценкистратегии развития компании

Стратегическая цель ООО «Элвайс» – в течение 10ближайших лет стать компанией, которая из года в год будет:

– эталоном надежности и качества обслуживания для клиентов в электротехнической отрасли;

– эталоном качества работы сотрудников и качества управления людьми и процессами;

– эталоном работодателя для сотрудников в сфере электротехники.

Как показал проведенный анализ, для ООО «Элвайс» характерна эффективная стратегическая цель.

Далее был рассмотрентакой элемент корпоративной культуры, как нормы поведения. Для этого был задан вопрос респондентам: «С Вашей точки зрения, существующие нормы поведения и взаимоотношения в организации?».

Результаты исследования приведены на диаграмме (см. Рисунок 2.8.).

Рисунок 2.8. Диаграмма оценки нормы поведения

Исследование показало, что нормы поведения существуют в ООО «Элвайс» и частично выполняются сотрудниками. Компания не имеет четких правил, а это приводит к неопределенности в выборе поведенческих моделей и возникновению чувства тревоги у работников.

Рассмотрен еще один элемент корпоративной культуры – ценности компании. Сотрудникам был задан вопрос: «Компания имеет ясные ценности, которые придают значение направлению всей работе и направлению деятельности?».

Результаты анкетирования приведены на диаграмме (см. Рисунок 2.9.).

Рисунок 2.9. Диаграмма оценки ценностей в компании

В ООО «Элвайс» имеется ряд ценностей, таких как:

  1. Честность и открытость

Только открытые и честные отношения можно назвать партнерскими. Вся работа между отдельными сотрудниками и подразделениями ООО «Элвайс», а также со всеми партнерами и клиентами строится на принципах честности и открытости.

  1. Нацеленность на общий результат

Взаимодействуя между собой, клиентами и партнерами, компания«Элвайс» исходит из того, что сотрудники делают общее дело, у них общие цели, достижение которых выгодно всем участникам. Достижение важных общих целей предполагает долгосрочность отношений.

  1. Уважение к каждому сотруднику, клиенту и партнеру

Все коллеги, клиенты и партнеры ООО «Элвайс» в равной степени заслуживают уважения.

  1. Профессионализм и развитие

Чтобы вся команда ООО «Элвайс» в целом была сильной, каждый ее участник должен быть сильным и хорошо играть свою роль. Поэтому компания требовательна к себе, своим коллегам и партнерам. Организации важно, чтобы ее работники не останавливались на достигнутом и постоянно развивались. Как истинные профессионалы они всегда готовы взять на себя ответственность за свои дела и поступки.

Следующий элемент корпоративной культуры – задачи, которые необходимо выполнить для достижения цели. Для его оценки респондентам был задан вопрос: «Ставит ли организация краткосрочные задачи на пути к постановленной заранее стратегической цели?».

Результаты анкетирования приведены на диаграмме (см. Рисунок 2.10.).

Рисунок 2.10. Диаграмма оценкизадач, которые необходимо выполнить для достижения организационной цели

В ООО «Элвайс» работа носит коллективный характер, один специалист не в состоянии осуществить все операции и услуги. Ответственность в данной сфере бизнеса очень велика, поскольку работа связана с денежными средствами клиентов. Фактически, перед каждым сотрудником руководство компании ставит определенные задачи, направленные на достижения организационной цели.

Также был рассмотрен такой корпоративной культуры, как девиз.Для этого респондентам был задан вопрос: «Существует ли стержневая идея или какое либо высказывание, которое в полной мере соответствует духу организации и может случить ее девизом?».

Результаты анкетирования приведены на диаграмме (см. Рисунок 2.11.).

Рисунок 2.11. Диаграммаоценки девиза компании

В результате исследования установлено, что в ООО «Элвайс» отсутствует девиз, что характеризуется как отрицательное качество корпоративной культуры организации.

Вопрос, который был задан: «С Вашей точки зрения способствует ли деятельность компании улучшению (в широком смысле этого слова) жизни людей?».

Результаты опроса представлены на диаграмме (см. Рисунок 2.12.).

Рисунок 2.12. Диаграммаоценки миссии компании

Полученные результаты указывают на следующее: сотрудники компании «Элвайс» считают, что их деятельность приносит пользу людям – это очень хороший показатель при оценке корпоративной культуры.

По результатам проведенного исследования корпоративной культуры в ООО «Элвайс» были выявлены следующие проблемы:

  1. система обучения новых сотрудников неэффективна;
  2. внешний вид сотрудников не соответствует общепринятым стандартам делового стиля;
  3. у работников отсутствуют навыки делового общения;
  4. нормы поведения работниками соблюдаются не в полной мере;
  5. в компании не разработан этический кодекс;
  6. отсутствует девиз компании;
  7. корпоративные аспекты «этика» и «мораль» работниками в большей степени игнорируются.

Для решения данных проблем и, в целом для создания единого регламента корпоративной культуры в ООО «Элвайс»,необходимо разработать проект совершенствования корпоративной культуры в исследуемой организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Проект по совершенствованию корпоративной культуры организации

3.1. Резюме проекта

         Основные положения разрабатываемого проекта

Название проекта:Совершенствование корпоративной культуры в организации.

Инициатор и участники проекта:куратор проекта, проект-менеджер и проектная команда под его руководством.

Цель проекта: разрешить существующие проблемы в корпоративной культуре организации и определить мероприятия, необходимые для дальнейшего ее совершенствования в ООО «Элвайс».

Условия достижения цели проекта:

– создание команды проекта, в которую в обязательном порядке должны войти сотрудники ООО «Элвайс»;

– точное следование графику работ по разрабатываемому проекту;

– определение внешнеорганизационных и внутриорганизационных факторов, которые могут оказывать влияниеразработку проекта;

-отношение к корпоративной культуре ООО «Элвайс» как к управляемой, постоянно обогащаемой и гибко меняющейся системе, которая, по сути, должна стать конкурентным преимуществом компании.

Миссия проекта:

«Совершенствование корпоративной культуры организации позволит работникам ООО «Элвайс»не только улучшить свое материальное положение, но и предоставить вам более безопасные условия труда, стабильный доход, гарантированные рабочие места и уверенность в завтрашнем дне.

Воплощая в жизнь проект совершенствования корпоративной культуры, сотрудники приобретаете реальную возможность карьерного роста в компании«Элвайс», достойные почет и уважение, доверие со стороны руководства.

Участвуя в проекте по повышению корпоративной культуры, каждый из работников ООО «Элвайс»:

– повышает свой профессионализм;

– получает возможность обучения в корпоративных программах;

– получает дополнительные возможности реализовать себя как личность;

– обретает взаимопонимание в среде коллег;

– создает здоровый микроклимат в своем коллективе;

– становится значимым и уважаемым работником, имеющим авторитет в компании.

В целом, реализуяпроект, сотрудники ООО «Элвайс» получат возможность повышать свой профессионализм в интересах компании».

Видение проекта:«Посредством внедрения проекта по совершенствования корпоративной культуры в ООО «Элвайс»разрешатся существующие проблемы в данной сфере и сформируются условия для дальнейшего ее развития».

Общая стоимость проекта: 225 тыс. рублей.При необходимости стоимость проекта может измениться.

Срок реализации проекта:4 месяца (с 1 августа до середины ноября 2016 г.). При необходимости проектные сроки могут измениться.

Суть проекта:

– развитие ООО «Элвайс» с позиции внутренней и внешней организационной среды;

– оптимизация условий труда работников организации;

– формирование эффективного коммуникационного пространства в организации;

– создание оптимальных условий для  управления персоналом ООО «Элвайс»;

– разработка инструментария для совершенствования у сотрудников компании таких категорий, как мотивация и мораль.

Этапы реализации проекта:

  1. составление организационного плана проекта;
  2. формирование проектных коммуникаций;
  3. календарно-сетевое планирование проекта;
  4. проектное финансирование;
  5. определение проектных рисков.

Источники финансирования проекта: средства из бюджета компании «Элвайс» (самофинансирование).

Критерии эффективности проекта: достижение допустимых индексов по значимым показателям корпоративной культуры в ООО «Элвайс» (это: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль), что указывает на появление в компании эффективного регламента корпоративной культуры.

Непосредственно далее предлагается раскрыть основные этапы проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс».

 

3.2. Основные мероприятия проекта

Организационный план проекта

Организационная структура проекта посовершенствованию корпоративной культуры компании«Элвайс»рассматривается с позиции внешней и внутренней среды. Схематично данная структура представлена в Приложении 4.

Рассмотренная ранее организационная структура управления ООО «Элвайс» (см. параграф 2.1.) позволяет определить состав проектной команды, работа которой будет направлена на совершенствование корпоративной культуры данной организации.

Состав команды проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс» представлен в Таблице3.1.

 

 

Таблица 3.1.

Состав команды проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс»

Занимаемая должность в ООО «Элвайс» Наименование должности в проектной команде
1. Генеральный директор Куратор проекта
2. Заведующий магазином Менеджер проекта
3. Главный бухгалтер Менеджер по финансам
4. Начальник отдела снабжения Менеджер по закупкам и поставкам
5. Начальник отдела упаковки и логистики Инженер проекта
6. Начальник склада Администратор проекта

 

Каждыйработник, участвующий в команде проекта выполняет определенные функции и несет ответственность за назначаемые ему полномочия.

Куратор проекта выступает непосредственно инициатором проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс», он фиксирует основные этапы проекта и непосредственно его результаты, а также оценивает эффективность проектирования.

Менеджер проекта (проект-менеджер) занимается организацией команды проекта и планированием ее деятельности, осуществляет непосредственное управление проектом. Менеджер проекта в целом организовывает, координирует и контролирует ход работ по проекту. Именно он осуществляет взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации.

Менеджер по финансам является существенной фигурой в проектной команде. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов.

Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. Он контролирует и координирует разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта, закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта.

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

В качестве внешних исполнителей проектных работ выступают конкретные организации, чье участие необходимо для совершенствования корпоративной культуры в ООО «Элвайс» (см. Таблицу 3.2.).

Таблица 3.2.

Внешние исполнители проектных работ по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс»

Внешний исполнитель Проектные работы
1. Швейно-производственная компания «Коррто» (ООО) Пошив униформы для сотрудников компании
2. Центр полиграфии «Принтоптима» (ООО) Печать сборника «Этический кодекс»
3. Тренинговая компания «Деловые линии» (ООО) Проведение обучающих тренингов для сотрудников
4. Компания «Праздник»

(ИП Васильева М.А.)

Подготовка помещения организации к корпоративному мероприятию (презентации)

 

Во время подготовки и проведения проектных работ присутствуютопределенные коммуникации, как опосредованные, так и непосредственные. К опосредованным коммуникациям можно отнести следующие: телефонные переговоры, коммуникации посредством интернет-технологий (преимущественно, электронные письма), деловую переписку (на бумажных носителях).

К непосредственным проектным коммуникациям можно отнести совещания, деловые встречи, собрания, деловые беседы и пр.

Коммуникационная структура проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс» представлена в Приложении 5.

Календарно-сетевое планирование проекта

Распределение проектных работ по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс» представлено в Приложении 6.

Сетевая диаграмма(PERT-диаграмма) позволяет графически отобразить проектные работы и зависимости между ними (см. Рисунок 3.1.).

1/1
2/1
4/2
6/1
5/2
8/2
11/1
10/4
3/1
7/4
9/1

 

 

 

 

 

 

 

Обозначения:  перед чертой – номер операции, после черты – продолжительность операции.

Рисунок 3.1. Сетевая диаграммапроекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Элвайс»

Рассчитаем максимальный по продолжительности полный путь в сети – критический путь.

  • 1 + 1 + 2 + 2 + 1 + 4 + 4 + 1 = 16
  • 1 + 1 + 2 + 2 + 1 + 2 + 4 + 1 = 14
  • 1 + 1 + 2 + 2 + 1 + 1 + 4 + 1 = 13

Таким образом, критический путь проекта составляет 16 недель.

Длительность выполнения всего проекта может быть сокращена за счет длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проектапо совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс».

В Приложении 7представлен временной график для такого организационного проекта, как совершенствование корпоративной культуры. Здесь важно подчеркнуть то обстоятельство, что исполнители по тем работам, которые невозможно начать сразу, не дождавшись результатов предыдущих работ, не должны ждать, ничего не предпринимая. Они могут плодотворно использовать это время для планирования своей деятельности. Кроме того, несколько работ могут выполняться параллельно, если для этого хватает ресурсов.

Проектное финансирование

Определение стоимость проекта осуществлялось исходя из существующих расценок на необходимые услуги и продукцию (на 1 августа 2016 г.). Также учитывалось время выполнения проектных работ и примерный расчет их стоимости, исходя из существующей системы оплаты в ООО «Элвайс». Финансирование проекта раскрывается в рамках таблицы в Приложении 8.

Как показали расчеты, для реализации проекта, направленного на совершенствование корпоративной культуры организации, необходимо порядка 225 000 рублей из бюджетных средств ООО «Элвайс».

Процедура по определению рисков, оказывающих воздействие как на проект, так и на его элементы, важна, т.к. они могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проектасовершенствования корпоративной культуры ООО «Элвайс» (см. Таблицу3.3.).

 

 

Таблица 3.3.

Риски и методы их снижения в рамках проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Элвайс»

Возможные риски Методы снижения рисков
1. Нарушение техники безопасности при выполнении проектных работ Страхование
2. Нарушение сроков поставки продукции Диверсификация
3. Недостаточное финансирование проекта Резервные средства
4. Невыполнение обязательств внешними исполнителями Диверсификация
5. Увеличение сроков выполнения проектных работ Составление договорной документации, санкции за нарушение сроков

 

В целом, данный проект по совершенствованию корпоративной культуры можно применять для разработки регламента  корпоративной культуры как в исследуемой организации – в ООО «Элвайс». Так и в компаниях с подобной спецификой деятельности.

 

3.3. Оценка социально-экономической эффективности проекта

Оценка корпоративной культуры после внедрения проекта

Для оценки эффективности проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс» в рамках данного исследования было проведено анкетирование.

Анкетирование дает всестороннюю картину сложившейся в компании корпоративной культуры после внедрения проектных мероприятий.

Респондентам предлагалось оценить 29 утверждений, которые делятся на четыре секции: работа;коммуникации;управление;мотивация и мораль.

Период проведения анкетирования: декабрь 2016 года.

Количество респондентов: 40 человек.

Анкета «Оценка корпоративной культуры» отражена в Приложении 9, результаты анкетирования представлены в Приложении 10.

Проведем анализ результатов проведенного анкетирования.

Так, общий показатель корпоративной культуры в ООО «Элвайс»составляет10 111 баллов (при возможном максимуме 11 600).Данный результатуказывает на то, что уровень корпоративной культурыв организации после внедрения проекта довольно высокий (см. Рисунок 3.2.).

Рисунок 3.2. Уровень корпоративной культурыООО «Элвайс»

Далее рассмотрим показатели корпоративной культуры по секциям и рассчитаем по соответствующим формулам.

Индекс работы

X=(Y1+Y5+Y9+Y17+Y13+Y21+Y25) / 7, где

Х – индекс корпоративной культуры по секции;

Y – сумма убеждений в баллах.

Индекс работы = (359+341+356+349+356+349+326) / 7 = 348

Таким образом, индекс работы корпоративной культуры составляет 348 баллов.  Данное значение попадает под уровень корпоративной культуры между «мажорным» и «великолепным».

Индекс коммуникации

X=(Y2+Y6+Y10+Y14+Y18+Y22) / 6, где

Х – индекс корпоративной культуры по секции;

Y – сумма убеждений в баллах.

Индекс коммуникации = (366+337+356+353+350+343) / 6 = 350, 83

Таким образом, индекс коммуникации в рамках корпоративной культуры составляет 350 баллов. Данное значение также попадает под уровень корпоративной культуры между «мажорным» и «великолепным».

Индекс управления

X=(Y3+Y7+Y11+Y15+Y19+Y23+Y26+Y28) / 8, где

Х – индекс корпоративной культуры по секции;

Y – сумма убеждений в баллах.

Индекс управления = (364+341+346+374+345+339+340+336) / 8 =

= 348,12

Таким образом, индекс управления в рамках корпоративной культуры составляет 348 баллов. Данное значение так же попадает под уровень корпоративной культуры между «мажорным» и «великолепным».

Индекс мотивации и морали

X=(Y4+Y8+Y12+Y16+Y20+Y24+Y27+Y29) / 8, где

Х – индекс корпоративной культуры по секции;

Y – сумма убеждений в баллах.

Индекс мотивации и морали = (342+328+352+366+359+351+350+356) / 8 = 350,5

Таким образом, индекс мотивации и моралив рамках корпоративной культуры  ООО «Элвайс» составляет 350 баллов – уровень корпоративной культуры между «мажорным» и «великолепным».

Показатели по четырем секциям корпоративной культуры отображены на диаграмме (см. Рисунок 3.3.).

Рисунок 3.3. Уровень корпоративной культуры ООО «Элвайс» по секциям

Как показывают результаты проведенной оценки, все показатели корпоративной культуры в ООО «Элвайс» после совершенствования корпоративной культуры и внедрения регламента характеризуются как сильные.

Рентабельность проектных инвестиций

Рентабельности проекта представляет собой такое использование средств при реализации проекта, когда предприятие не только покрывает свои финансовые затраты, но и получает прибыль. Под рентабельностью инвестиций понимается показатель эффективности инвестиций, который может быть рассчитан методом деления чистой прибыли на объем инвестиций. Иногда рентабельность инвестиций можно определить как отношение чистой прибыли к сумме акционерного капитала и долгосрочного долга.

ROI = (Доход от вложений / объем вкладов) x 100 %

Анализ и методы оценки эффективности проекта

Для проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс» можно предложить различные критерии оценки, такие как:

– социальная значимость;

– уровень задействования трудовых ресурсов;

– объем воздействия на внешнюю среду и др.

Однако, прежде всего, анализу подлежат показатели экономической эффективности. Применяемые методы призваны ответить на вопрос: насколько выгодно вкладывать деньги в данное проектное предложение. Проблема такой оценки заключается в анализе соотношения вложений в проект и получаемых доходов от его исполнения.

Оценка проектапо совершенствованию корпоративной культуры в организации, прежде всего, должна учитывать следующие значимые факторы:денежные потоки и их распределение во времени, иллюстрирующие размер предполагаемой прибыли;срок получения прибыли; возможные риски.

В рамках данного исследования применяются следующие методы оценки проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс»:

  • простые (статические), не учитывающие временной фактор;
  • усложненные (дисконтированные), основанные на теории изменения стоимости денег во времени.

Простые методы основаны на признании равной значимости доходов и расходов в проектной деятельности и не учитывают временную стоимость денег. К ним относят расчет срока окупаемости и расчет нормы прибыли. Вместе с тем, необходимо понимать, что непосредственно проект является продолжительным по времени. Между вложением средств и получением дохода может пройти срок от одного года и больше, тогда как простые методы определения эффективности игнорируют данную особенность.

Кроме того, оценка проекта по совершенствованию корпоративной культуры в организации требует учета темпов инфляции. Усложненные методы оценки предполагают сравнение затрат по проекту с доходами, приведенными к их текущей стоимости на момент осуществления затрат (с учетом уровня риска). Здесь речь идет о дисконтировании доходов, принятии во внимание временного фактора.

При расчетах эффективности проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс»предлагается применять следующие показатели:

– срок окупаемости проекта;

– чистая текущая стоимость доходов;

– индекс рентабельности проекта;

– внутренняя норма доходности; модифицированная ставка доходности.

Подобным образом аналитик сможет оценить эффективность проекта по совокупности приведенных показателей, а также исходя из их сравнения.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка и управление проектом в «процессном» смысле представляет собой последовательность определенных процедур. Прежде всего, данный процесс характеризуется формированием системы управления проектом (разработка ее построения посредством установления состава необходимых элементов и связей между ними и с внешним окружением); связан с обеспечением функционирования системы управления проектом (реализация этих связей, их циклическое воспроизведение); определяется развитием системы управления проектами или расформирование системы по завершении проекта.

Корпоративная культура имеет место на предприятии (в компании) всегда и существует постоянно – от его основания до прекращения функционирования (закрытия). Даже если в организационной структуре компании не существует отдела, регулирующего деятельность подобного отдела. В свою очередь, грамотное формирование и управление корпоративной культурой может в большой степени оптимизировать (фактически, улучшить) все показатели успешности современной организации.

Проведенное исследование позволяет сделать соответствующиевыводы.

Теоретический анализ управления проектами, ориентированными на совершенствование корпоративной культуры позволил установить, что организация проектной деятельности как состояние характеризуется функционально-структурным устройством системы управления проектом; совершенствование корпоративной культуры современной организации представляет собой значимый процесс, а при грамотном руководстве – непрерывный, динамичный.

Анализ деятельности объекта исследования – ООО «Элвайс» ООО «Элвайс» позволил установить, что на сегодняшний день исследуемая организация является поставщиком качественного электрооборудования для многих отраслей экономики. Для компании «Элвайс» характерны корпоративные ценности: работа в команде; ответственность; лояльность к компании; желание работать и развиваться.

При исследовании корпоративной культуры были выявлены следующие проблемы: система обучения новых сотрудников неэффективна; внешний вид сотрудников не соответствует общепринятым стандартам делового стиля;у работников отсутствуют навыки делового общения;нормы поведения работниками соблюдаются не в полной мере;в компании не разработан этический кодекс;отсутствует девиз компании;корпоративные аспекты «этика» и «мораль» работниками в большей степени игнорируются.

Для решения выявленных проблем было решено создать проект, направленный на разработку проекта по совершенствованию корпоративной культуры.Этапы реализации проекта:

  1. составление организационного плана проекта;
  2. формирование проектных коммуникаций;
  3. календарно-сетевое планирование проекта;
  4. проектное финансирование;
  5. определение проектных рисков.

Критерии эффективности проекта: достижение допустимых индексов по значимым показателям корпоративной культуры в ООО «Элвайс» (это: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль), что указывает на появление в компании эффективного регламента корпоративной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

  1. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (действующая редакция, 2016).
  2. Афонин А.М. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Форум, 2014. – 184 c.
  3. Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013. – 383 с.
  4. Блинов А.О.,Дресвянников В.А. Управленческое консультирование: Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 212 с.
  5. Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет, 2012. – 204 с.
  6. Воропаев В. И. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. – М.: СОВНЕТ, 2011. – 165 с.
  7. Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – 384 c.
  8. Грибов В.Д., Никитина Л.П. Инновационный менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 311 с.
  9. Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – 170 с.
  10. Зуб А.Т. Управление проектами: учебники практикум для академическогобакалавриата. – М.: Юрайт, 2014. – 422 с.
  11. ЕлмашевО.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. – Ижевск: Удмуртия, 2012. – 153 с.
  12. ЗаренковА.В.Управлениепроектами:учебное пособие. – М.: АСВ, 2006. – 312 с.
  13. Иванова Т.Б., Журавлева Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: монография. – М.: РУДН, 2011. – 152 с.
  14. Игонина Л.Л. Инвестиции: учеб.пособие. – М.: Экономистъ, 2004. – 478 с.
  15. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 320 с.
  16. Лапыгин Ю.Н.Основы управленческого консультирования. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 305 с.
  17. Менеджмент: Учебник для бакалавров. / Под ред. И.Н. Шапкина. – М.:Юрайт,  – 690 с.
  18. Мишурова И.В., Панфилова Е.А. Корпоративное управление. – М.: Дашков и К, – 528 с.
  19. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. / Пер. с англ. А. Кириченко. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 180 c.
  20. Перевощиков Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 233 c.
  21. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник. – М.: Логос, 2011. – 288 c.
  22. Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 552 c.
  23. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник. – М.: МФПУ Синергия, 2012. – 816 c.
  24. Торгунакова Е.В. Механизм управления корпоративной культурой предпринимательских структур: учебное пособие. – СПб.: Санкт-Петербургский университет управления и экономики, 2014. – 176 с.
  25. Харпер-Смит П. Управление проектами. – М.: ДиС, 2011. – 240 c.
  26. Хелдман К. Профессиональное управление проектом. – М.: Бином, 2016. – 760 с.
  27. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. – 2011. – №6. – С. 30.
  28. Логинов Е.П. Корпоративная культура или бюрократия? // Заметки о менеджменте. – 2014. – С. 40.
  29. Международный центрИнтернет-торговли. Режим доступа:http://www.ru.all.biz.
  30. Официальный сайт ООО «Элвайс». Режим доступа: http://72436.ru.all.biz.
  31. Электронная библиотека МУ им. С.Ю. Витте. Режим доступа: https://online.muiv.ru.
  32. Юрасов И. Корпоративная культура на местах. Корпоративный менеджмент. Режим доступа: http://www.cfin.ru.

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Приложение 1

 

Рисунок 1. Расположение ООО «Элвайс» на карте

 

Приложение 2

Образцы продукции ООО «Элвайс»

 

Рисунок 1. Трансформатор понижающий

 

 

 

 

Рисунок 2. Трансформатор повышающий

 

 

 

 

Продолжение Приложения 2

 

 

Рисунок 3. Сталь трансформаторная

 

 

 

 

Рисунок 4. Дроссель-трансформаторы

 

 

Приложение 3

Генеральный директор
Начальник отдела снабжения
Главный бухгалтер
Начальник отдела упаковки и логистики
Специалисты по снабжению
Бухгалтеры
Заведующий магазином

 

Продавцы-консультанты
Заведующий складом

 

Кладовщики
Рабочие по отделу упаковки и логистики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Организационная структура управления компании «Элвайс»

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

 

*Должности «менеджер проекта» и «куратор проекта» может совмещать один сотрудник

Рисунок 1. Организационная структура проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

Внешняя коммуникационная среда

 

 

 

Администратор проекта
Куратор проекта
Менеджер по финансам
Менеджер проекта
Менеджер по закупкам и поставкам
Инженер проекта
Внутренняя коммуникационная среда
Кадровый центр «Юнити»
«Принтоптима» (ООО)
ИП Васильева М.А.
«Деловые линии» (ООО)
«Коррто» (ООО)

 

 

 

 

Цвет Обозначение Периодичность
  Коммуникации в группах (совещания и пр.) 1 раз в неделю
  Непосредственные коммуникации (личные встречи) По необходимости
  Коммуникации посредством телефона По необходимости
  Коммуникации посредством Интернета Не менее 1 раза в день
  Коммуникации письменные (отчеты и пр.) 1 раз в неделю

 

Рисунок 1. Коммуникационная структура проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс»

 

 

Приложение 6

Таблица 1. Распределение проектных работ по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс»

№ работы Проектные работы Предыдущие операции Длительность, недели
1 Разработка стандартов делового стиля 1
2 Разработка девиза компании 1 1
3 Составление этического кодекса компании 1 1
4 Определение программы адаптации для новых работников 2, 3 3
5 Подбор тренинг-компании 4 2
6 Составление и утверждение сметы 5 1
7 Заказ униформы для работников 6 4
8 Заказ сборника «Этический кодекс» 6 2
9 Заключение договора и утверждение программы с тренинг-компанией 6 1
10 Реализация тренинговых мероприятий 7, 8, 9 4
11 Подготовка и проведение презентации корпоративного регламента компании 10 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 7

Таблица 1. Временной график проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Элвайс»

 

№ работ

Недели
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1                                
2                                
3                                
4                                
5                                
6                                
7                                
8                                
9                                
10                                
11                                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 8

Таблица 1.Проектное финансирование

№ работы Наименование работ Статья расходов  

Сумма, руб.

 

Основание для выплаты

1 Разработка стандартов делового стиля Оплата труда членов проектной команды 3 000 Отчет проект-менеджера по итогам работы
2 Разработка девиза компании Оплата труда членов проектной команды 2 000 Отчет проект-менеджера по итогам работы
3 Составление этического кодекса компании Оплата труда членов проектной команды 4 000 Отчет проект-менеджера по итогам работы
4 Определение программы адаптации для новых работников Оплата труда членов проектной команды 2 000 Отчет проект-менеджера по итогам работы
5 Подбор тренинг-компании

 

Оплата труда членов проектной команды 1 000 Отчет проект-менеджера по итогам работы
6 Составление и утверждение сметы Оплата труда членов проектной команды 2 000 Утвержденная смета на проект
7 Заказ униформы для работников Оплата готовой продукции 80 000 Договор на заказ продукции, счет на оплату
8 Заказ сборника «Этический кодекс» Оплата готовой продукции 7 000 Договор на заказ продукции, счет на оплату
9 Заключение договора и утверждение программы с тренинг-компанией Оплата труда членов проектной команды 1 000 Договор на оказание услуг, утвержденная программа
10 Реализация тренинговых мероприятий Оплата труда тренеров 65 000 Счет на оплату
11 Подготовка и проведение презентации корпоративного регламента компании Оплата услуг по оформлению 28 000 Договор на оказание услуг, счет на оплату
Оплата труда членов проектной команды 30 000 Отчет проект-менеджера по итогам работы
  ИТОГО 225 000  

 

 

Приложение 9

Анкета «Оценка корпоративной культуры»

ИНСТРУКЦИЯ: прочитайте каждое утверждение. Если утверждение полностью совпадает с Вашим мнением, обведите в кружок цифру 10 – это 10 баллов, если оно категорически противоречит Вашим установкам, обведите в кружок цифру 0 – это 0 баллов и далее соответственно.

Утверждения / Баллы
1 В нашей фирме вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
2 У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
3 Наша деятельность четко и детально организована.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
4 Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
5 Все, кто желает, у нас приобретают новые специальности.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
6 В нашей компании налажена система коммуникаций.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
7 У нас принимаются своевременные эффективные решения.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
8 Рвение и инициатива у нас поощряется.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
9 В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
10 У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания и пр.).
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
11 Наши работники участвуют в принятии решений.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
12 Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
13 Рабочие места у нас обустроены.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
14 У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
15 У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
16 Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
17 Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
18 У нас поощряется двусторонняя коммуникация.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
19 Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
20 У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.
  10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
21 Работа нам нравится.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
22 В нашей фирме поощряется непосредственное обращение рядовых сотрудников к руководству.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
23 Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
24 Рвение к труду у нас всячески поощряется.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
25 Трудовая нагрузка у нас оптимальная.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
26 У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
27 В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
28 Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
29 Наши работники испытывают гордость за свою организацию.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

 

 

Продолжение Приложения 9

Подсчет результатов анкетирования

Результаты анкетирования подсчитываютя следующим образом:

  1. Общий балл – необходимо сложить показатели всех ответов.
  2. Средний балл по секции:
  • Работа – 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
  • Коммуникации – 2, 6, 10, 14, 18, 22.
  • Управление – 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
  • Мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Каждый отдельный сотрудник при оценке максимально мог набрать 290 баллов, соответственно 40 сотрудников – 11600 баллов.

Интерпретация индекса корпоративной культуры определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов на одного сотрудника – 290, наименьшее – 0.

Уровни корпоративной культуры в организации:

  1. На одного сотрудника:
  • 261 – 290 – очень высокий;
  • 175 – 260 – высокий;
  • 115 – 174 – средний;
  • ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.
  1. На 40 сотрудников:
  • 10440 – 11600 – очень высокий;
  • 7000 – 10400 – высокий;
  • 4600 – 6960 – средний;
  • ниже 4600 – имеющий тенденцию к деградации.

Показатели в баллах по секциям определяют состояние в коллективе:

  1. На одного сотрудника:
  • 9 – 10 – великолепное;
  • 6 – 8 – мажорное;
  • 4 – 5 – заметное уныние;
  • 1 – 3 – упадочное.
  1. На 40 сотрудников:
  • 360 – 400 – великолепное;
  • 240 – 320 – мажорное;
  • 160 – 200 – заметное уныние;
  • 40 – 120 – упадочное.

 

 

 

Приложение 10

Таблица 1. Результаты анкетированияпо оценке корпоративной культуры в ООО «Элвайс»

 

 

 

[1]Харпер-Смит П. Управление проектами. – М.: ДиС, 2011. – С. 52.

[2]Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет, 2012. – С. 87.

[3]Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013. – С. 33.

[4]Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013. – С. 65.

[5] Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 47.

[6]Хелдман К. Профессиональное управление проектом. – М.: Бином, 2016. – С. 112.

[7]Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет, 2012. – С. 89.

[8]Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013.– С. 93.

[9]Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – С. 206.

[10]Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013. – С. 46.

[11]Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 87.

[12] Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций. – М.: Альфа-Пресс, 2011. –  С. 53.

[13] Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций. – М.: Альфа-Пресс, 2011. –  С. 55.

[14]Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник. – М.: Логос, 2011. – С. 100.

[15]Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник. – М.: Логос, 2011. – С. 100.

[16]Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник. – М.: Логос, 2011. – С. 102.

[17]Мишурова И.В., Панфилова Е.А. Корпоративное управление. – М.: Дашков и К, 2012. – С. 205.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.