Содержимое

 

 

Введение

 

Решение социальных, политических, экономических задач и проблем, которые стоят перед российским обществом, в большей части зависят от эффективной власти и управления, а также кадровой политики.

Кадровая политика как система теоретических знаний, идей, взглядов, принципов, отношений и организационно-практических мероприятий государственных органов и негосударственных организаций, направленных на установление целей, задач, характера этой политики, определяет формы и методы кадровой работы.[16]

На современном этапе демократическая система открывает простор для самореализации кадров, продвижения кадров, их роста, объективно создаются условия для формирования кадрового корпуса, который способен обеспечить реформирования общества. Именно кадровая политика как механизм может четко регулировать формирование кадрового корпуса. Для любого государства, кадры – это незаменимый ресурс, который должен функционировать и быть полностью готовым к условиям, лежащим в основе управления страны.

В настоящее время перед экономическими субъектами встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями колебания рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. Трудно спорить с тем  фактом, что персонал организации  является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

На сегодняшний момент основными постулатами кадровой политики  стали: удержание имеющихся квалифицированных специалистов и создание для таких специалистов возможностей для продвижения по карьерной лестнице, разработка программ по мотивации и стимулированию персонала, а также разработка программ обучения и повышения квалификации, что связано с тенденциями автоматизации практически всех организаций.

Основная цель  бакалаврской работы – совершенствование  кадровой политики ООО «Асика».

Объектом  исследования выступает ООО «Асика».

Предметом исследования является кадровая политика в ООО «Асика».

Необходимость достижения цели исследования обусловило постановку и решение следующих задач:

– раскрыть сущность, цели, задачи и виды кадровой политики;

– проанализировать принципы формирования  кадровой политики ООО «Асика»;

– описать деятельность  ООО «Асика»;

– провести анализ кадровой политики  ООО «Асика»;

-выявить проблемы и предложить направления совершенствования  кадровой политики в  ООО «Асика».

Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Информационную  базу исследования составили законодательно-нормативные  документы Российской Федерации, регулирующие трудовые отношения, труды отечественных  и зарубежных ученых, а также первичные  документы ООО «Асика», материалы периодической печати, интернета.

Теоретической и методологической основами бакалаврской работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых. В ходе исследования изучались монографические работы и периодические издания по проблемам совершенствования кадровой политики организаций в современных условиях

 

Глава  1.Теоретические аспекты кадровой политики организации

  • Роль кадровой политики в стратегии развития организации

 

Кадровая  политика является частью обшей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Схематично организационно-управленческий механизм кадровой политики организации представлен на рисунке 1.

 

 

Рисунок 1. Организационно-управленческий механизм кадровой политики организации

 

Так как кадровая политика охватывает широкий  спектр задач в области управления персоналом организации, принято выделять отдельные ее направления.

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.

Рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Таблица 1 – Основные  направления кадровой политики организации

Направления Принципы Характеристика
1 2 3
1. Управление  персоналом

организации

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных цепей (основной) Необходимость искать честные компромиссы между  администрацией и работниками, а  не отдавать предпочтение интересам организации
2.          Подбор и

расстановка персонала

Принцип соответствия Соответствие  объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
Принцип профессиональной компетенции Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
Принцип практических достижений Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)
Принцип индивидуальности Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности Принцип конкурсности Отбор кандидатов на конкурсной основе
Принцип ротации Планомерная смена  должностей по вертикали и горизонтали
Принцип индивидуальной подготовки Подготовка  резерва на конкретную должность  по индивидуальной программе
Принцип проверки делом Эффективная стажировка на руководящих должностях
Принцип соответствия должности Степень соответствия кандидата на должность в настоящий  момент
Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей Оценка результатов  деятельности, собеседования, выявление  склонностей и т.д.

 

 

Продолжение таблицы 1

 

1 2 3
4.     Оценка и

аттестация персонала

Принцип отбора показателей оценки Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
Принцип оценки квалификации Пригодность, определение  знаний, необходимых

для выполнения данного вида деятельности

Принцип оценки выполнения заданий Оценка результатов  деятельности
5.     Развитие

персонала

Принцип повышения  квалификации Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
Принцип самовыражения Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
Принцип саморазвития Способность и  возможность саморазвития
6. Мотивация

и стимулирование персонала, оплата труда

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности  выполняемой работы Эффективная система  оплаты труда
Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Конкретность  описания задач, обязанностей и показателей
Принцип мотивации Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

 

Кадровая политика в организации выстраивает отношения не только с собственным персоналом, она определяет и отношения организации с внешним окружением (органы государственной власти, рынок труда и др.). Работа с кадрами должна помогать организации реагировать на изменение рынка, появление новых технологий и, соответственно, подбирать персонал. И при этом кадровая политика выступает важнейшей составной частью всей управленческой деятельности, цель которой – создание сплоченного, высокопроизводительного и ответственного коллектива. [19]

Требования к кадровой политике сводятся к следующему.

Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегией развития организации и быть достаточно стабильной, допуская и ее корректировку в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации.

Во-вторых, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей организации, а также должна предусматривать индивидуальный подход к работникам. [24]

Кадровая политика, как и любая управленческая деятельность, должна определяться стратегическим планом развития.

Наличие разработанной кадровой политики в  организации означает, что:

– определены подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи;

– экономится время на принятие кадровых решений;

– снижается риск ошибочных решений, которые потенциально могут принимать отдельные работники;

– обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;

– осуществляется контроль над соблюдением трудового законодательства;

– облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;

– обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников организации.

Этапы современной кадровой политики:

– разработка стратегии;

– организационно-штатная (база данных о сотрудниках и резерве, сбор информации о предложении работниками своих услуг, взаимодействие с агентствами и центрами занятости);

– финансовая – определение принципов распределения ресурсов, разработка эффективной системы стимулирования труда;

– совершенствование персонала;

– оценка результатов деятельности.

Типы кадровой политики определяются во многом непростыми реалиями сегодняшней экономики, но переход от «случайного» набора коллектива к целенаправленному формированию команды – это одно из требований современного менеджмента.

Пассивная кадровая политика не имеет четкой программы, разбитой на перечисленные выше этапы. Некоторым преимуществом пассивности руководства при поиске новых сотрудников перед жесткими кадровыми стратегиями является наличие серьезных перспектив для собственных активных, предприимчивых, инициативных сотрудников: они становятся «кадровым резервом».

Реактивная кадровая политика представляет собой контроль за признаками кризисной ситуации, а также меры по локализации кризиса (определение причин кризиса, например, отсутствие квалифицированной рабочей силы и снижение мотивации, а затем, определение мер противодействия, например, увеличение оплаты).

Превентивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации владеет обоснованным прогнозом развития ситуации, но не имеет средств влияния на нее (например, есть и прогноз кадровой ситуации, и план финансового оздоровления, но нет необходимых ресурсов).

Авантюристическая кадровая политика рассматривается как разновидность активной кадровой политики. Авантюристическая политика, как ясно из данного термина, представляет набор мер по влиянию на кадровую ситуацию при отсутствии прогноза этой ситуации. Собственно активная (рациональная) политика – это проведение предприятием целенаправленной работы по формированию команды, когда руководство имеет реальный прогноз развития кадровой ситуации. [18]

При приеме на работу, наряду с использованием конкурса, анкет, современных методов профессионального и психологического тестирования, одним из важнейших этапов остается собеседование с руководителем, как непосредственным, так и входящим в топ-менеджмент.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика является своеобразным «стержнем» на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии.

1.2. Принципы формирования и совершенствования кадровой политики организации в современных условиях

 

Как в России, так и за рубежом, кадровая политика, которая состоит из принципов управления, обычно оформляется в виде общекорпоративного документа, который является открытым для всеобщего ознакомления. Соответствующую  кадровую политику размещают на сайте  компании. Ее вручают наряду с другими  документами каждому новому работнику.

Таблица 2 – Основополагающие  принципы формирования кадровой политики

 

Наименование  принципа Характеристика  принципа
Научность использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли  бы обеспечить максимальный экономический  и социальный эффект
Комплексность охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий  работников
Системность учёт взаимозависимости  и взаимосвязи отдельных

составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат

Продолжение таблицы 2

 

Наименование  принципа Характеристика  принципа
Эффективность любые затраты  на мероприятия в этой области  должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности
Методичность качественный  анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда  имеется ряд взаимоисключающих методик

Рассмотрим  основные кадровые мероприятия в  зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (таблица 3).

Таблица 3 – Кадровые  мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики

Тип стратегии

организации

Уровень планирования
долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) краткосрочный (оперативный)
1 2 3 4
Открытая  кадровая политика
Предпринимательская Привлечение молодых  перспективных

профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.

Поиск перспективных  людей и проектов, создание банка  кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление  контактов с кадро-выми агентствами. Отбор менеджеров и специалистов под проекты.
Прибыльности Разработка  новых форм организации труда  под новые технологии. Разработка  оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Оценка персонала с целью

сокращения. Консультирование персонала

по вопросам

Продолжение таблицы 3

 

1 2 3 4
    Анализ и рационализация рабочих мест. профессиональ ной ориентации, программам обучения и трудоустройствуИспользование схем частичной занятости.
Круговорота Оценка потребнос-ти  в персонале

для различных этапов жизни организации.

Поиск перспективных  специалистов. Консультационная  помощь персоналу (в первую оче-редь,психоло-гическая). Реализация программ социаль-ной помощи.

Определяющим  в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития организации (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Таблица 4 – Кадровые  мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики

Тип стратегии

организации

Уровень планирования
долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) краткосрочный (оперативный)
1 2 3 4
Закрытая  кадровая политика
Предприниматель-ская Создание собственных (фирменных) институтов. Поиск перспективных  студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии. Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста Планирование  карьеры. Проведение Набор сотрудников

Продолжение таблицы 4

 

1 2 3 4
  Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония). внутрифирмен-ных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет. с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности Разработка  схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат. Реализация  программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ. Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» – совмещение.
Ликвидационная Не рассматривается. Проведение  программ переподготовки Поиск рабочих  мест для

перемещаемого

персонала. Увольнение в  первую очередь новых сотрудников.

Круговорота Создание «иннова-ционных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности. Разработка  программ частичной занятости по основному направлению с возможностью Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив

Продолжение таблицы 4

1 2 3 4
  сотрудников. Проведение конкурсов проектов реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме. развития организации.

 

Открытость кадровой политики значит ее прозрачность для потенциальных работников вне зависимости от статуса вакантной должности: практически одинаково возможен найм «со стороны» на рядовые и руководящие должности, это увеличивает вероятность «новой крови», или современных направлений в организационной стратегии, и «нового дыхания» – специалистов, чаше молодых, готовых на реализацию инноваций.

Закрытая кадровая политика – особенность организаций ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры, атмосферы, способствующей удовлетворению потребности занятых работников. [26]

Произошедший  в России переход от плановой экономики  к рыночной является сложным макро- и микроэкономическим процессом, порождающем массу изменений, принципиальных для кадровой политики организаций, таких как возникновение рынка труда и изменение социально-культурных отношений и систем ценностей.

В свете происходящих изменений кадровый менеджмент, в том числе и кадровая политика, претерпели серьезные изменения.      Для того, чтобы кадровая политика способствовала повышению устойчивости развития предприятия, она должна быть достаточно гибкой.

Это значит, что она должна быть, с  одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики и стратегии предприятия, производственной и экономической ситуации, факторов внешней и внутренней среды, учитывать все научные разработки, нормативные и законодательные требования. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Итак, ключевыми характеристиками современной  кадровой политики, обеспечивающими  устойчивость развитию предприятия, являются ее гибкость, тесная связь с целями и стратегией организации, ориентация на долговременное планирование, эволюция системы мотивации, значимость роли кадров и кадрового потенциала как одного из факторов стратегического успеха предприятия.

 

1.3. Найм, развитие и  мотивация как  элементы кадровой  политики

 

Найм  на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и  приема на работу начинается управление персоналом.

Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При отборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. [15]

По  А.Я. Кибанову, отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность[28].

Наем  и отбор персонала в организацию  решают задачу, стоящую перед любым  предприятием – удовлетворить спрос  на необходимую рабочую силу в  количественном и качественном выражении.

Этот процесс состоит в сопоставлении  требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата.

Профессиональное  развитие представляет собой процесс  подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. [14]

Профессиональное  развитие оказывает положительное  влияние и на самих сотрудников. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Управление  профессиональным развитием персонала  представляет собой систему, основными  подсистемами которой являются: деловая  карьера; обучение персонала; мотивация  и стимулирование; работа с резервом; мониторинг развития и аттестация; ресурсное обеспечение профессионального  развития; управление саморазвитием  работника.

Для организации управлять профессиональным развитием  своих сотрудников значит координировать достижение работниками соответствующих требованиям организации уровней содержания компетенций и личностных характеристик.

Управление профессиональным развитием руководителей и специалистов является фактором успешного функционирования организации, так как с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества своего персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации.

Человеческие ресурсы в настоящее время становятся главной составляющей всех бизнес процессов организации и являются залогом ее успешности.

Трудовая  мотивация – осознанное побуждение человека к труду путем воздействия  на присущие ему мотивы труда. В основе этих мотивов лежит интерес как форма реализации потребностей. Наука дает определение потребностей как нужды в чем–то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом. Все это сводится к более лаконичному определению: потребности – внутренний побудитель активности. [20]
Стимул – побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма  реализации потребностей. Основным стимулом является оплата труда  и      мотивация, которая  включает стимулирование, Среди мотивов труда решающее значение принято придавать мотивам, связанным с материальной заинтересованностью. Именно они главным образом влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.

Таким образом, подводя итоги теоретического исследования необходимо отметить, что  кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности организации. Успешная деятельность любого экономического субъекта зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

 

 

 

 

Глава 2. Кадровая политика и ее  роль в деятельности ООО «Асика»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Асика»

 

Компания ООО «Асика» находится по адресу: 390029, г. Рязань, ул. Островского, д. 111А. Основным видом деятельности является – «Производство и  оптовая торговля готовых текстильных изделий, кроме одежды».

Все виды деятельности предприятия осуществляются на основании полученных лицензий.

Миссия фирмы – обеспечение населения высококачественными товарами текстильного производства в объемах, удовлетворяющих постоянно растущему спросу и по доступным ценам.

К сильным сторонам деятельности фирмы стоит отнести наличие высококвалифицированного грамотного персонала, хорошо знакомого с региональном рынком промышленных товаров. Слабая сторона деятельности – отсутствие необходимых денежных ресурсов для расширения деятельности.

ООО «Асика» – компания, основным направлением деятельности которой является производство качественной и недорогой продукции для сна: одеяла, подушки, пледы, матрасы, наматрасники, покрывала, постельное белье, а также полотенца. В качестве наполнителя одеял используются только натуральные материалы: верблюжья шерсть, бамбуковое волокно, либо лебяжий пух. Одеяла  ООО «Асика» выполнены из 100% хлопка – это тик, либо смесевая ткань – поликоттон. Тик производят из льняной или хлопчатобумажной пряжи, поликоттон из хлопка и полиэстера (как правило, 65% хлопка и 35% полиэстра).

Организационная структура организации представлена на рисунке 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Асика»

 

Основные экономические показатели деятельности отражены в таблице 5.

Таблица 5 – Основные показатели деятельности ООО «Асика»,

2014-2016 гг.

пп.

Показатели   Ед.

измер.

Годы
2014 2015 2016
1 2 3 4 5 6 7
1. Объем реализованной продукции РП т.р. 98250 95250 99935

 

1 2 3 4 5 6 7
2. Производственные затраты (себестоимость продукции)  

ПЗ

 

т.р.

 

93787

 

78100

 

81504

3. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов  

 

ОПФ

 

 

т.р.

 

 

15238

 

 

12790

 

 

18324

4. Среднегодовая численность промышленно-производственного персонала  

 

Nппп

 

 

чел.

 

 

129

 

 

145

 

 

145

5. Фонд оплаты труда ФЗП т.р. 21280 25060 42916
6. Средняя заработная плата одного работника (ппп)  

Зппп

 

т.р.

 

152,2

 

159,6

 

268,2

7. Прибыль от реализации Прп т.р. 4463 17900 19296
8. Чистая прибыль БП т.р. 3570 13480 13389

Продолжение таблицы 5

 

 

 

На основании данных таблицы замечаем, что объем реализованной продукции  ООО «Асика»  в 2016 году увеличился на 113,2%, а себестоимость реализованной продукции в 2016 году сократилась  и составила по отношению к 2014 году 86,9%. На основании данных изменений ООО «Асика» в 2016 году смогло получить прибыль 13389 тысяч рублей. Резкий скачок в финансовом результате ООО «Асика» объясняется изменениями в технологическом процессе, что позволило резко снизить затраты производства и вводе в эксплуатацию наиболее эффективных оборотных и внеоборотных средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Динамика основных технико-экономических показателей

ООО «Асика»    за период 2014-2016 г.г., тыс. руб.

 

На основании изменений в полученном финансовом результате ООО «Асика» изменилась и  средняя зарплата  одного работника и составила  в 2016 году 268,2 рублей, что гораздо выше данного показателя в 2014 году – 152,2 рублей. Показатели таблицы 5 подтверждают эффективное развитие  и повышение благосостояния трудовых ресурсов исследуемой организации.

2.2. Оценка эффективности осуществляемой кадровой политики ООО «Асика»

Исходными положениями политики в области кадров ООО «Асика» являются:

– политика занятости, предполагающая обеспечение организации эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий труда, безопасности и возможностей для продвижения;

– политика обучения, предполагающая обеспечение соответствующими обучающими мощностями, с целью улучшения работниками исполнения текущих заданий и подготовки к карьерному росту;

– политика оплаты труда, предполагающая обеспечение более высокой заработной платы по отношению к другим организациям, в соответствии со способностями, опытом и ответственностью;

– политика производственных отношений, предполагающая установление определенных процедур для решения трудовых проблем;

– политика благосостояния, предполагающая обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем на других предприятиях; социальные условия отдыха, соответствующие потребностям работников.

Совокупность перечисленных факторов можно определить как критерии оценки эффективности осуществляемой кадровой политики в конкретной организации.

Количественная оценка осуществляемой кадровой политики ООО «Асика»   выполняется на основе анализа следующей информации: показателей деловой активности предприятия,  численности персонала, в том числе по категориям работников, текучести кадров;  продолжительности рабочего дня; заработной плате работников.

Проанализируем  состав и структуру  персонала ООО «Асика» по  возрасту по данным таблицы 6.

Таблица 6 – Структура и состав работников ООО «Асика»   по  возрасту

за 2014- 2016 годы

Показатели 2014 г 2015 г 2016 г Отклонения

2016г к 2014г

Чел % Чел % Чел % % +\-
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Возраст, лет:

16 – 20

17 11 19 12 19 11 112 +2
20 – 24

 

14 8 17 11 28 17 200 +9
24 – 30 35 22 36 22 37 22 105 + 2
30 –35

 

49 31 45 28 40 24 82 -9
35 – и выше

 

45 28 43 27 41 25 91 -4

 

Продолжение таблицы 6

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Всего

Численность

145 100 160 100 165 100 103 + 5
Из них

Мужчин

82 19,5 89 25,3 74 20,5 90 -8
Женщин

 

78 80,5 77 74,7 91 79,5 116 +13

 

Рассмотрим на рисунке 4 структуру персонала ООО «Асика»  по возрасту.

Рисунок 4. Структура персонала ООО «Асика» по возрасту, чел.

 

Наибольший удельный вес в структуре персонала ООО «Асика»           занимает возрастная группа от 30-35 и выше. Данный показатель отражает оптимальную структуру по возрасту, так как трудовые ресурсы данного возраста, так как работники данной возрастной группы уже имеют жизненный и практический опыт.

За последние годы на ООО «Асика» стало больше  работающих женщин, чем мужчин, что объясняется расширением производства готовой продукции. Это можно также объяснить не высокой  среднегодовой зарплатой при имеющемся графике работы и спецификой экономического  субъекта.

Рисунок 5. Структура персонала ООО «Асика», по полу, чел.

 

В современных условиях потеря рабочего места  по инициативе или  по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи.

Рассмотрим динамику показателей движения работников ООО «Асика».

Таблица 7 – Динамика движения кадров ООО «Асика»

 

Показатели

 

Ед.

изм.

Период Отклонения 2016г к 2014г
 

2014 г

 

2015 г

 

2016 г

% +\-
1 2 3 4 5 6 7
Численность персонала, всего

В т. ч рабочих

На начало года:

 

Чел.

 

145

129

 

160

145

 

165

145

 

110

 

+20

На конец года: Чел. 160 160 165 103 +5
Выбыло работников, всего:  

Чел.

 

13

 

14

 

19

% +\-
В том числе по собственному желанию:  

Чел.

 

12

 

13

 

17

 

146

+6
Принято работ-ников, всего:  

Чел.

28  

14

24  

142

 

+5

Показатели движения кадров
Коэффициент оборота по увольнению; Коэф 1,34 1,30 1,02 76,1 – 0,32

Продолжение таблицы 7

1 2 3 4 5 6 7
Коэффициент оборота персонала по приему:  

Коэф

 

1,43

 

1,36

 

1,26

 

88,1

 

– 0,17

Коэффициент текучести кадров:  

Коэф

 

1,30

 

1,28

 

1,01

 

78

 

– 0,29

 

Как видно из данной таблицы численность  сотрудников на конец 2016 года увеличилась по сравнению с 2014 годом на 110 %, что составляет 15 человек. Рассмотрим более детально на рисунке динамику движения кадров ООО «Асика».

Рисунок 6. Динамика движения кадров ООО «Асика», чел.

за 2014-2016 годы

Изменения технологии и условий труда оказали положительный результат на формирование постоянного, работоспособного коллектива работающих ООО «Асика».

Потребность фирмы в повышении квалификации ее сотрудников находится в зависимости  от трех факторов:

  • изменение во внешней среде и на самой фирме;
  • комплексности и концепции управления;
  • специфических особенностей продуктов фирмы.

Рассмотрим уровень квалификации работников ООО «Асика»  представленный в таблице 8.

Таблица 8 – Структура производственного персонала ООО «Асика», имеющего специальное образование

 

Наименование 2014 год 2015 год 2016 год Отклонение

2016 г

к 2014 г

Чел % Чел % Чел %  +\ –
Торгово – оперативный персонал

В т.ч. среднее специальное

высшее

24

 

17

5

 

18,0

 

13

4

28

 

19

9

19

 

13

6

25

 

17

8

 

17,0

 

12

5

+1

 

-1

+3

Менеджер

В т.ч.среднее специальное

высшее

 

9

6

3

7,0

5,0

2,0

 

9

6

3

6,0

4,0

2,0

10

7

3

7

5

2

+1

+1

 

Раскройщик-гладильщик

среднее

 

4 3,0 6 4,0 7 5 +3
упаковщик

 

13 11,0 11 7 11 7 -6
Швея

среднее

79 61,0 91 64 92 64 -15
 Производственный персонал

В т ч среднее специальное

высшее

129

 

87

8

100

 

67

6

 

145

 

122

12

100

 

84

8

145

 

119

12

100

 

82

8

+16

 

-5

 

Исходя из показателей таблицы, отмечаем, что за исследуемый период резкого изменения не отражается, хотя имеется увеличение  количества персонала с высшим образованием, что является положительным фактором в деятельности  организации.

Планированием карьеры сотрудников обычно занимается его непосредственный руководитель, а также сотрудник службы персонала организации. Конечно же, этот  процесс не возможен  и без личного участия самого сотрудника, тем более что речь идет о планировании именно его будущей судьбы.

Для характеристики кадровых ресурсов ООО «Асика» используется целая система показателей.

Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями как среднесписочная численность работников.

Таблица 9 – Использование трудовых ресурсов ООО «Асика»,

2014-2016 гг.

Показатель

 

2014 год

 

2015 год

 

2016

год

 

Отклонение

 

2016г от 2014г года

 

2016г от 2015г года

 

  Среднегодовая числен­ность рабочих (ЧР)

 

160

 

160

 

165

 

 

+5

 

  Отработано за год одним рабочим: дней (Д)

часов (Ч)

 

220

1727

 

220

1749

 

210

1638

 

-22

 

-10

+111

  Средняя продолжитель­ность рабочего дня (П), ч

 

7,85

 

7,95

 

7,8

 

+0,1

 

-0,15

 

Фонд рабочего времени, ч

в том числе сверхурочно отработанное время, тыс. ч

 

276320

 

1630

 

279840

 

1640

270270

 

1485

 

+3520

 

+10

 

-9570

 

-155

 

 

В ООО «Асика»  фонд рабочего вре­мени 2016 года меньше 2015 года на 9570 часов.  Фонд рабочего времени в 2016 году сократился из-за ряда причин: сокращение количества  дней, отработанных рабочими, сокращением  средней продолжительности рабочего дня с 7,85 в 2014 году до 7,8  часов в 2016 году. За счет более эффективной организации труда  коллектив ООО «Асика»      выполняя планы работ, сократил  сверхурочное время.

Таблица 10 – Анализа производительности труда ООО «Асика»

2015-2016 гг.

Показатель

 

2015 г.

 

2016 г.

 

+ -2016 г к 2015г

 

к 2015г

2015 к 2014

1 2 3 4
Объем производства продукции, тыс. руб.

 

96000

 

99935

 

+3935

 

Среднесписочная численность: промышленно-производственного персо­нала (ППП) , рабочих (ЧР)

 

160

145

 

165

145

 

 

+

 

 

Продолжение таблицы 10

 

1 2 3 4
Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд),%

 

 

90,2

 

 

91,7

 

 

+1,5

 

Отработано дней одним рабочим за год (Д)

 

220

 

210

 

-10

 

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

 

7,95

 

7,8

 

-0,15

 

Общее количество отработанного времени: всеми рабочими за год (Т), чел.-ч

в том числе одним рабочим, чел.-ч

 

 

279 840 1749

 

 

270 270 1638

 

 

-9570

-111

 

Среднегодовая выработка, тыс. руб.:

одного работающего – (ГВ)

одного рабочего (ГВ1)

 

 

480

600

 

 

499,01 610,91

 

 

+19,01

+10,91

 

Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс. руб.

 

2,73

 

2,91

 

+0,18

 

Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), руб.

 

343,05

 

372,96

 

+29,91

 

Непроизводительные затраты времени (Тн), чел.-ч

 

 

1367

 

 

Сверхплановая экономия времени за счет внедрения мероприятий НТП (Тэ), чел.-ч

 

 

 

8500

 

 

Изменение стоимости продукции в результате структурных сдвигов, тыс. руб.

 

_

 

 

 

+2300

 

_

 

 

На основании данных таблицы замечаем, что  коллектив ООО «Асика» за год исследования остался почти без изменения.

Из приведенных данных можно сделать вывод, что трудовые ресур­сы  ООО «Асика» использует недостаточно эффективно. Одним рабочим в среднем отработано по 210 дней вместо 220, поэтому сверхпла­новые целодневные потери рабочего времени составляют на одного рабочего 10 дней,  на всех – 1650 дней, или 13118 часов (1650 х 7,95).

На  основании  анализа установлены в ООО «Асика»  и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,15 часов, а за все отработанные дни всеми ра­бочими – 5197 часов. Общие потери рабочего времени составили 18315 часов (1638 – 1749) х 165. На самом деле, они еще больше потому, что фактический фонд отработанного времени включает в се­бя еще и сверхурочно отработанные часы (1485 часов). С их учетом общие потери рабочего времени составили 19800 часов или 7,3%.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени ООО «Асика»  сопоставим данные баланса рабочего времени

Большая часть потерь  часов вызвана рядом субъективных факторов: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогу­лы, простои, что можно считать неиспользованными резервами роста фонда рабочего времени. Сокращение их равно­значно высвобождению восьми работников  ().

По данным таблицы 10, среднегодовая выработка работ­ника ООО «Асика»  в 2016 году выше 2015 года на 19 тыс. руб. (499 – 480). Т. е.  выработка возросла на 10 тыс. руб. в связи с ростом доли рабочих в общей численности персонала и на 40 тыс. руб. за счет увеличения среднечасовой выработки ра­бочих.

Рассмотрев производственную деятельность ООО «Асика», можно сделать следующие выводы.

Среднесписочная численность персонала ООО «Асика»  в 2016 году составила 165 человек. По сравнению с 2015 годом численность всего персонала выросла на 5 человека. Этот рост наблюдался за счет рабочих. Сокращение численности руководящих кадров произошло за счет изменения организационной структуры.

Сокращение потерь рабочего времени, а также  недостаточно высокие  темпы роста производительности труда рабочих-сдельщиков по сравнению с темпами роста оплаты их труда ООО «Асика» свидетельствуют о необходимости применения мер по  совершенствованию системы мотивации, которая в последствии повлияет на повышение производительности труда ООО «Асика».

 

Рисунок 7. Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку работников ООО «Асика»

 

В фонд оплаты труда входит оплата зарплаты, а также премии, утвержденные  коллективным договором работающих. Труд рабочих ООО «Асика» организован по коллективной (бригадной) форме с оплатой по единому  наряду,  поэтому используется коллективная сдельная  система заработной платы. В связи с сокращением  рабочего времени и недостаточно эффективным использованием трудовых ресурсов рассмотрим анализ фонда заработной платы персонала. На основании данных таблицы 11 можно определить относительное отклонение по фонду оплаты труда с учетом выполнения пла­на по производству.

Таблица 11 – Анализа фонда заработной платы ООО «Асика»,

2015-2016 гг.

 

Вид оплаты

 

 

Сумма зарплаты,

тыс. руб.

2015г

 

2016г

 

Откло­нение

 

1 2 3 4
1 . Переменная часть оплаты труда рабочих

 

12030

 

12725

 

+695

 

1.1 По сдельным расценкам

 

10630

 

11 180

 

+550

 

1.2 Премии за производственные результаты

 

1400

 

1545

 

+ 145

 

2. Постоянная часть оплаты труда рабочих

 

13272

 

13709

 

+437

 

2.1 Повременная оплата труда по тарифным

ставкам

 

12772

 

12809

 

+37

2.2 Доплаты

 

500

 

900

 

+400

 

2.2.1 За сверхурочное время работы

 

_

 

80

 

+80

 

2.2.2 За стаж работы

 

500

 

520

 

+20

 

2.2.3 За простои по вине организации

 

 

300

 

+300

 

3. Всего оплата труда рабочих без отпускных

 

27302

 

36434

 

+1132

 

4. Оплата отпусков рабочих

 

1390

 

1491

 

+101

 

4.1 Относящаяся к переменной части

 

1090

 

1155

 

+65

 

4.2 Относящаяся к постоянной части

 

300

 

336

 

+365

 

5. Оплата труда служащих

 

3808

 

3540

 

-2686

 

6. Общий фонд заработной платы

 

41500

 

42 465

 

+965

 

В том числе:

 

     
переменная часть (п.1+п.4.1)

 

23 120

 

23880

 

+760

 

постоянная часть (п.2+п.4.2+п.5)

 

17380

 

17585

 

+205

 

7. Удельный вес в общем фонде зарплаты, % :

 

 

 

 

 

 

 

переменной части

 

64,0

 

64,66

 

+0,66

 

постоянной части

 

36,0

 

35,34

 

-0,66

 

 

На основании данных таблицы абсолютное отклонение от плана равно (23 880 – 23 120) = +760  тыс. руб.,

относительное отклонение от плана равно (13 880 – 13 461) = +419 тыс. руб.

Рассмотрев производственную деятельность ООО «Асика», можно сделать следующие выводы:

Сокращение потерь рабочего времени, а также  недостаточно высокие  темпы роста производительности труда рабочих-сдельщиков по сравнению с темпами роста оплаты их труда свидетельствуют о необходимости применения мер по  совершенствованию системы оплаты труда и  мотивации, которая в последствии повлияет на повышение производительности труда в ООО «Асика».

Рассмотрим   систему оплаты труда основных производственных рабочих- швеи ООО «Асика»  так  в структуре производственного персонала им принадлежит более 60 %.

На данный день оплата труда швеи просто оклад. Так как в в настоящее время  важные показатели для производства – это количество и качество, то руководство ООО «Асика» установили для швей норматив по количеству  изделий, а так же норматив по количеству  брака/

Например: норма по количеству 1000 изделий. Факт -900.  Получается результативность 90%

Норма по количеству брака 10 изделий. Факт-8. Результат по браку 80%

Однако в процессе деятельности выяснилось, что есть логическая ошибка в «нормативе по браку». Это  был не «обязательный для выполнения норматив», а «предельно допустимое количество бракованных изделий». По данной системе оплаты в ООО «Асика» видим, что если человек «недовыполнил норму по браку», он чего-то лишается.

В последствии плано-экономическим отделом  данная система оплаты труда была подработана и  система оплаты стала чуть сложнее, но более стимулирующая.

  • Базовая часть (условно говоря, за своевременный приход на работу, порядок на рабочем месте и выполнение минимального норматива);
  • + стимулирующая надбавка, зависящая от результативности;
  • – (минус) стоимость «испорченных» изделий или расходов на их переделку.

Помимо основной заработной платы в ООО «Асика» выплачивается премия, связанная с результативностью организации.

В ООО «Асика» установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате организации, имеющих стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.

Это показано в таблице 12.

Таблица 12 – Единовременное  вознаграждение в ООО «Асика»

за выслугу лет

Стаж работы Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет 0,6
От 3 до 5 лет 0,8
От 5 до 10 лет 1
От 10 до 15 лет 1,2
Свыше 15 лет 1,5

 

Размер вознаграждения в ООО «Асика» определяется с учетом результатов труда рабочего и продолжительности его непрерывного стажа работы в организации. Вознаграждение выплачивается из чистой прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Асика» после выплаты налогов и других обязательных платежей.

В   ООО «Асика» осуществляются и  выплаты по итогам годовой работы. Производится и оплата отпуска работникам организации.

Исходя из анализа  фонда заработной платы, непосредственно связанного с  утвержденной и используемой формой оплаты труда,  можно сделать вывод, что применительно к экономическим мерам мотивации ООО «Асика» имеются следующие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности, существующая система мотивации не является достаточно гибкой.

 

2.3 Оценка системы мотивации – основа кадровой политики ООО «Асика»

 

В  ООО «Асика»  с 2013 года действует система премирования. Для подведения итогов и определения премий по  итогам полугодия проводится  конференция для лидеров проекта для обмена опытом и лучшими практиками .

По итогам года, на основании рейтинга, победители  поощряются коллективной туристической поездкой.

Моральное стимулирование персонала ООО «Асика» является наиболее экономичным способом стимулирования для организации, поскольку существенных затрат на данные мероприятия  не требуется.

Основные используемые  направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО «Асика» в 2015-2016 гг. отражены в таблице 13.

 

 

 

Таблица 13 – Оценка морального стимулирования трудовой активности персонала  ООО «Асика» за 2015-2016 год, чел.

Показатель 2015 г. 2016 г. Абсол. изм.
Привлечение к участию в делах организации (проведение 4 собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников) 150 160 10
Вынесение благодарностей за добросовестный труд 150 160 10
Критика (при наличии жалоб со стороны коллег,  покупателей или иных лиц) 30 70 40

 

Таким образом, в результате проведения собраний с целью принятия управленческих решений ООО «Асика» было привлечено 150 чел. в 2015 г, и 160 чел. в 2016 г.

За  2016 гг.  ООО «Асика»   значительно изменило  организацию труда на выполняемых объемах работ, достигло более высоких финансовых показателей в сравнении с 2015 годом. За достигнутые успехи в 2016 году  возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 50 чел., в то же время на 40 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания. На осуществление утвержденных и  применяемых стимулов в процессе   деятельности в ООО «Асика» имелись определенных расходы.

Степень удовлетворенности персонала ООО «Асика» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 14. Анализ проводился методом опроса работников ООО «Асика». В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали  работники ООО «Асика»  – 162 человека.

Анализ результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности                            Индекс удовлетворенности

Высокая                                                             0,7 – 1,0

Средняя                                                              0,4 – 0,7

Низкая                                                                0,0 – 0,4

Таблица 14 – Анализ степени удовлетворенности персонала  ООО «Асика»         организацией и условиями труда, 2016 год

№ вопроса Содержание вопроса Кол-во уд. ответов Доля уд. ответов от общего числа работников Индекс удовлетв. Степень удовлетв.
1 Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью 92 40% 0,4 Средняя
2 Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой 104 45% 0,45 Средняя
3 Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Асика» 144 80% 0,8 Высокая
4 Оценка положения дел в ООО «Асика»         115 50% 0,5 Средняя
5 Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают 162 75% 0,75 Высокая
6 Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Асика»         92 40% 0,4 Средняя
7 Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Асика»         104 45% 0,45 Средняя

 

 

Продолжение таблицы 14

№ вопроса Содержание вопроса Кол-во уд. ответов Доля уд. ответов от общего числа работников Индекс удовлетв. Степень удовлетв.
8 Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников 126 55% 0,55 Средняя
9 Состояние отношений между администрацией и работниками 46 20% 0,2 Низкая

 

Из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала ООО «Асика»  различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Асика» оценивается как средняя. Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «Асика», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

 

 

Глава 3.  Мероприятия   совершенствования кадровой политики

в ООО «Асика»

 

3.1. Совершенствование системы управления персоналом ООО «Асика»    

Основными направлениями совершенствования кадровой политики в ООО «Асика» являются:

–   совершенствование системы управления персоналом;

– совершенствование системы оплаты труда ООО «Асика»

– совершенствование механизма трудовой мотивации посредством привлечения к участию в распределении прибыли.

Управление персоналом – целенаправ­ленное воздействие, оказывающее влияние на подбор и расстанов­ку, обучение и оценку деятельности, движение кадров предприя­тия.

Правильно построенные взаимоотношения между руководи­телями и исполнителями на предприятии предполагают создание эффек­тивного коммуникационного процесса, оценки и поощрения результатов труда работников.

Система управления персоналом ООО «Асика» представляет собой комплекс целей, задач, основных направлений деятельности, а также соче­тание различных видов, методов и форм управления, направлен­ных на обеспечение постоянного роста эффективности производ­ства, производительности и качества труда.

Проблема эффективного управления кадрами ООО «Асика» возникает одно­временно с возникновением таких производственных отношений, которые могут регулироваться оценкой результатов деятельности, то есть с началом использования наемного труда, или с началом рыночных отношений.

Принципиальная схема управления персоналом в ООО «Асика»     предста­влена в таблице 15.

Таблица 15 – Принципиальная схема управления персоналом в ООО «Асика»

Разработка и проведение кад­ровой политики Оплата и сти­мулирование труда Групповое упра­вление, взаимоотношения в коллективе Социально-пси­хологические аспекты управ­ления
Принципы подбо­ра и расстанов­ки персонала Формы оплаты труда Вовлечение ра­ботников в управление на низовом уровне Мотивация тру­да работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения Пути повышения производительности труда Рабочие бригады и их функции Организацион­ная культура фирмы
Обучение и по­вышение квали­фикации Поощритель-ные системы оплаты труда Взаимоотношения в коллективе Влияние управ­ления персона­лом на дея­тельность фир­мы и ее орга­низацию

 

Проблема эффективного управления кадрами возникает одно­временно с возникновением таких производственных отношений, которые могут регулироваться оценкой результатов деятельности, то есть с началом использования наемного труда, или с началом рыночных отношений.

3.2. Пути совершенствования системы оплаты труда работников ООО «Асика»    

 

Проведенный анализ существующей в ООО «Асика» системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном лишь экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты  не заставляет работников организации принимать меры по повышению производительности труда.

Разработаны и определены  пути определения  общего результата работы швеи, а именно:

Линейный способ подсчета критериев результативности.

Разработано и используется  модель стимулирование, которое было направлено:

а) на достижение максимального значения на заданном отрезке, когда речь идёт о результативности по выполнению производственного плана.

б) на достижение минимального значения на заданном отрезке, когда речь идёт о результативности по минимизации производственного брака.

Расчет результативности по выполнению плана производства, по минимизации брака и т.д. нелинейным способом (с помощью «лупы») ООО «Асика»

доля качественной продукции = 98% от общего объема выпуска – считается «нормальным» результатом, а 91% – это плохой результат, за который руководитель получил когда-то выговор:

Таблица 16 – Линейный способ подсчета критериев результативности

Показатели Вариант 1 Вариант 2
Плановый объем выпуска
качественной продукции, штук
950 950
Фактический выпуск качественной
(не бракованной) продукции (принятой ОТК), в общем объеме производства, штук
931 865
Доля качественной продукции (в общем объеме производства),

подсчитанная линейным способом, т.е. по формуле «Факт / Эталон»

98% 91%

Расчет от переменной части заработной отведённой на этот критерий («качество»). Предположим, она составляет 20 000 рублей:

  1. 20 000 х 98% = 19 600 рублей за высокий результат.
  2. 20 000 х 91% = 18 200 рублей за самый низкий (в диапазоне допустимого) результат.

Разница в 1 400 рублей на фоне 20 000 явно не мотивирует.

Пользуясь же приемом «лупа», мы можем задать результативность более корректно:

Таблица 17 – Нелинейный способ подсчета критериев результативности

Диапазоны доли качественной

продукции

Результативность по выполнению производственного плана по числу годной (не бракованной) продукции, принятой ОТК
от до
0,00% 83,50% 0%
83,60% 87,60% 20%
87,70% 91,70% 50%
91,80% 95,80% 70%
95,90% 99,90% 90%
100% 100% 120%

 

Согласно этой таблице, в первом случае доля качественной продукции, равная 98%, попадает в диапазон «от 95,9% до 99,9%». Этому диапазону соответствует результативность 90%.

Во втором случае полученное значение качественной продукции 91% сопоставляется с диапазоном «от 87,7% до 91,7%», которому соответствует результативность 50%.

Таким образом, результативность по выполнению производственного плана по числу годной (не бракованной) продукции, принятой ОТК равна:

в первом случае: 90%,

во втором случае: 50%.

А значит:

20 000 х 90% = 18 000 рублей за высокий результат.

20 000 х 50% = 10 000 рублей за низкий результат.

Потеря 8 000 рублей на фоне 20 000 стимулирует следить за качеством гораздо сильнее.

И, кстати, если бы брака не было, то переменная часть зарплаты, отведенная на качество повысилась бы до 24 000 рублей (20 000 х 120%).

При этом если  брак ниже нормы – швее бонус, если превышение нормы – должен быть минус с зарплаты. Ведь без брака совсем невозможно, вот и решили установить допустимую величину брака.

Прием «лупы» действительно очень показателен для сотрудников и будет мотивировать их ответственно относиться к своей работе, и не допускать брака, т.к. разница в зарплате получается существенная.

Но перед тем, как прием «лупы»  начнет работать, сразу возникнут вопросы: почему разница между долей качественной продукции 91% и 98% незначительная, а результативность в этом случаи соответственно 50% и 90% и почему именно такие интервалы у результативности?

Для швеи по критерию «брак» (в числе изделий или в процентах):

– отличного результата;

– хорошего результата;

– удовлетворительного результата;

– неудовлетворительного результата;

Главное требование по браку –  брак не должен попасть к клиенту. Поэтому ОТК тщательно проверяет изделия и возвращает на переделку, если оно не соответствует критериям качества. В результате уходит время на переделку или вообще приходится кроить и отшивать новое изделие, если исправить невозможно.  Производительность падает, настроение у швей,  от того, что надо переделывать, (иногда одно и тоже изделие переделывают по 2-3 раза) тоже падает и это все сказывается на итоговой выработке в конце рабочего дня. При этом швеи не стесняются обосновывать маленькую выработку тем, что все время ушло на исправление брака.

Еще наверно надо будет определить причины брака: низкая квалификация, неисправность оборудования, «не шьется сегодня», или «клиент попался капризный», и увязать их с зарплатой швеи.

Очевидно, что чем меньше число несоответствующих стандартам качества бракованных единиц продукции, тем лучше результативность швеи.

Шаг линейки будет зависеть от критичности брака.

Например, если технология пошива хорошо отлажена, и бракованных изделий в принципе не должно быть, допустим, это дорогие изделия, выпускаемые мелкими партиями, то можно составить достаточно жесткую линейку с мелким шагом, буквально в 1 единицу:

Таблица 18 – Линейка числа несоответствующих/бракованных единиц продукции с мелким шагом

Линейка числа несоответствующих / бракованных единиц продукции
Предел линейки – МIN 0 Результативность по минимизации производственного брака
Предел линейки – МАХ 100
Шаг линейки 1
от до
0 1 120%
2 3 90%
4 5 80%
6 7 70%
8 9 50%
10 100 0%

Если же швейное производство пока таково, что брака, увы, более вероятен (особенно при производстве крупных партий серийных недорогих изделий, например, тапочек, фартуков и пр. товаров повседневного спроса), то шаг линейки можно увеличить, к примеру, до 5 изделий:

Таблица 19 – Линейка числа несоответствующих/бракованных единиц продукции с увеличенным шагом

Линейка числа несоответствующих / бракованных единиц продукции
Предел линейки – МIN 0 Результативность по минимизации производственного брака
Предел линейки – МАХ 360
Шаг линейки 5
от до
0 5 120%
6 11 100%
12 17 90%
18 23 80%
24 29 70%
30 35 50%
36 360 0%

 

Тогда, например, 8 единиц брака в первом случае будут соответствовать результативности 50%, а во втором – 100%.

При разработке зарплаты для швейного цеха ООО «Асика», столкнулись с тем, что на производство разных изделий затрачивается различное время. Поэтому, норму в штуках устанавливать некорректно, т.к. заранее неизвестно какие изделия поступят в швейный цех (организация работает от заказов покупателей).

Раньше цех шил простые изделия, и время на их производство было примерно одинаковое. Сейчас, ассортимент большой и в ООО «Асика»      разделили его на простые, средней сложности и сложные изделия.

В связи с этим решили установить норму выработки от количества отработанных часов. Норма – 168 часов, факт = (норма на единицу изделия А* кол-во изделий А) +  (норма на единицу изделия Б * кол-во изделий Б) и т.д.

Для определения результативности по минимизации брака ООО «Асика»     решили использовать, предложенную бальную систему в зависимости от Типов отклонения изготовленной продукции от стандартов качества:

Тип 1 – это зона низких временных и денежных затрат, которая характеризуется незначительным отклонением от стандартов /  параметров. Это значит, что на исправление 1-го несоответствия (брака) затраты не превышают N денежных единиц / нормо-минут.

Тип 2 – характеризуется значительным отклонением от стандартов качества. При этом затраты на исправление 1-го случая брака находятся в промежутке от N до M денежных единиц / нормо-минут.

Тип 3 – включает случаи высокого отклонения продукции от стандартов / нормативных параметров. Это значит, что временные и денежные затраты на исправление 1-го несоответствия составляют более M и менее P денежных единиц / нормо-минут.

Тип 4 – является зоной невосстановимого брака, при котором затраты на исправление 1-го случая несоответствия (брака) превышают P денежных единиц / нормо-минут (буквально, пошив нового изделия).

В этом случаи, время, затраченное на переделку брака будет учтено следующим образом : чем больше вес, соответственно больше затрачено времени, тем ниже результативность швеи по минимизации брака .

 

Получается зарплата швеи снизится дважды:

– первый раз – за счет недовыработки;

– второй – за счет ликвидации брака, т.к. чем больше потрачено времени на устранение брака, тем ниже результативность по минимизации брака.

И соответственно, вырастет дважды, если хорошая выработка и нет брака.

 

3.3. Мероприятия совершенствования  материального стимулирования и эффективность предложенных мероприятий ООО «Асика»    

 

Создание четкой и продуманной материальной системы стимулирования персонала требует не только достаточных временных затрат, но и материальных, при этом результат от внедрения такой системы не заставит долго себя ждать. В условиях кризиса и постоянного повышения цен на продукцию мотивационные меры отходят на второй план и уступают место стимулирующим выплатам.

Преимущества стимулирующих выплат:

– Повышение производительности и качества продукции;

– Чувство удовлетворенности работой у персонала;

– Повышение лояльности сотрудников к организации.

Для успешного выполнения функций управления, необходимо осуществлять рациональное мотивирование работников организации. Необходимо обеспечить взаимосвязь между потребностями и целями работников с целями организации.

Таблица 20 – Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала ООО «Асика»  на 2017 год

Наименование материального поощрения Затраты, руб./ед. Количество Затраты всего, руб.
ед./год чел.
К праздникам 300 5 36 540 000

Продолжение таблицы 20

 

Наименование материального поощрения Затраты, руб./ед. Количество Количество
ед./год ед./год
К юбилеям 3000 1 9 270 000
К дням рождения 1000 1 36 360 000
К новому учебному году сотрудникам, имеющим детей 1000 1 16 160 000
Всего затрат 1330  000

 

Таким образом, на предлагаемую систему материального поощрения персонала  ООО «Асика» для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий потребуется 1330 тыс. рублей.

Для реализации данного предложения ООО «Асика» потребуются дополнительные денежные средства фонда материального поощрения для материального стимулирования и проведения мероприятий  нематериального поощрения, что и отражено в  таблице 21.

Таблица 21 – Средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала ООО «Асика»

Наименование показателя Материальное стимулирование  Нематериальное стимулирование Всего
Затраты, тыс. руб. 1330 157,6 1487,6

 

Предлагается для создания фондов по дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала ООО «Асика» из полученной  прибыли не менее  20 %. Прибыль ООО «Асика» в 2016 году составила 13389 тысяч рублей, поэтому рекомендованные предложения  составят от прибыли всего 11,1% , что вполне выполнимо.

 

Планирование деловой карьеры является неотъемлемой частью системы мотивации труда персонала, несмотря на всю важность планирования деловой карьеры, подобные работы в ООО «Асика» не ведутся, что является серьезным упущением со стороны руководства.

Для повышения производительности труда и эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Асика» предлагается к выше указанным мероприятиям  совершенствования  системы мотивации  ввести компенсационный пакет для работников.

Компенсации учитывают не зависящие от предприятия факторы, в том числе и рост цен.

В  ООО «Асика» прогнозируется рост производительности труда на 2017 год в размере 50 тыс. р. / чел. Среднегодовая выработка работника ООО «Асика»  в текущих ценах отчетного периода 2016 года 499,01 тыс. руб.

Для реализации проектных мероприятий планируется увеличить фонд заработной платы до 46000 тыс. руб. в сравнении с 42465 тыс. рублей в 2016 году.

Соотношение роста производительности труда и заработной платы рассчитывается с помощью коэффициента опережения темпов роста. Для этого построим таблицу 22.

Таблица 22 – Темп роста производительности труда и заработной платы                ООО «Асика» на 2017 год

Показатели Ед.

измер.

2016г. Проект2017 Отклонение

(+,-)

Темп

роста, %

Объем выпущенной продукции т. руб. 99935 119922 19987 120,0
Фонд заработной платы т. руб. 42465 46000 +3535 108,3
Среднесписочная численность чел. 165 165 0 100,0

 

 

Продолжение таблицы 22

 

Показатели Ед.

измер.

2016г. Проект2017 Отклонение

(+,-)

Темп

роста, %

Производительность труда т. руб. 434,26 486,9 +52,6 112,1
Средняя заработная плата т. руб. 15,4 16,7 +1,3 108,3

Коэффициент опережения = 120,0 / 112,1 = 1,1

Это показывает, что темп роста производительности труда соответствует темпу роста заработной платы. Рост производительности труда на 52,6 тыс. руб./чел. привел к увеличению выпуска продукции на 19987 тыс. руб.

Материальное и моральное стимулирование персонала рекомендуемые ООО «Асика» должны влиять на активизацию персонала  и приносить ощутимый экономический эффект. Отразим его в таблице 23.

Таблица 23 – Активизация работы персонала за счет совершенствования стимулирования труда работников ООО «Асика»

Мероприятие Эффективность от внедрения мероприятия
 Пересмотр системы оплаты труда каждого работника в зависимости от результатов его деятельности, участие

сотрудников в прибыли, доплаты за выслугу лет, за квалификацию, за внеурочные, за объем продаж, авансы

Заставит работников наиболее рационально и эффективно использо-вать свое рабочее время с  целью увеличения выпуска продукции и получения дополнительного вознагра-ждения
Дать возможность работникам проявить инициативу в хозяйственной деятельности С целью получения дополнительного вознаграждения, работники в нерабо-чее время могут реализовывать данные мероприятия, что положитель-но скажется на пополнение  и обновление коллектива, так как отпадает необходимость привлечения дополнительных кадров

 

 

 

 

Продолжение таблицы 23

 

Мероприятие Эффективность от внедрения мероприятия
Рейтинговая оценка кадрового состава за определенный период (месяц, квартал, год), учитывающая количественные показатели каждого работника (при распределении прибыли) Стимулирует работника к повы-шению его трудовой активности, проявление инициатив, работа без нареканий, положительное отношение со стороны покупателей
Формирование резерва кадров и подготовка перспективных сотрудни-ков для занятия ими более высоких должностей Работник дорожит рабочим местом, снижение текучести кадров

 

 

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организации труда ООО «Асика» проявляется в повышении производительности труда, относительном сокращении численности работающих, повышение качества  продукции.

Новую систему мотивации необходимо анализировать через определенные сроки. Например, вменить в полномочия менеджера по персоналу ежеквартальный отчет о системе мотивации персонала организации.

 Результат внедрения мероприятий мотивации и стимулирования  персонала  влекут изменения, а, следовательно, и выгоды от их проведения, которые определяются, прежде всего, направлениями и целями их реализации. Изменения отражаются в общей рабочей атмосфере, условиях труда, уровне ротации персонала, они вводят и модифицируют определенные стандарты деятельности, отражаются в перестановке кадров, а значит, имеют большое  значение для непосредственных исполнителей, персонала ООО «Асика»  в целом.

В таблице 24 приведены значения и выгоды от внедрения мероприятий мотивации и стимулирования персонала ООО «Асика».

 

 

Таблица 24 – Значение и выгоды от проведения организационных изменений   ООО «Асика»

Направление Значение изменений
Экономические выгоды Улучшение технико-экономических и финансовых показателей деятельности организации; внедрение новых стандартов деятельности компании
Управленческие выгоды Повышение дисциплины среди руководства и персонала; налаживания эффективной обратной связи  в компании; достижения синергии в менеджменте организации; повышение результативности системы менеджмента
Рыночные выгоды Достижение стратегических целей организации; общая активизация деятельности; увеличение рыночной доли компании; повышение имиджа организации; создание дополнительных конкурентных преимуществ
Технологические выгоды Развитие новых технологий, снижение трудо-затрат и энергоемкости продукции (услуг)
Социальные выгоды Повышение лояльности и преданности персонала; улучшение условий труда и общей атмосферы в коллективе; повышение благосостояния работников компании
Экологические выгоды Уменьшение вредных выбросов; улучшение экологических характеристик продукции

 

Ожидаемая  при осуществлении изменений информация позволит более эффективно управлять будущими трансформациями ООО «Асика».

Предлагаемая оплата труда ООО «Асика» и  начисляемые премии должны более эффективно стимулировать персонал ООО «Асика», а, следовательно, ожидаемая производительность увеличится в 2017 году до 486,9 тысяч рублей и получаемая выручка в 2017 году составит 119922 тысяч рублей.

Учитывая предложения мотивации персонала и анализируя финансовое состояние предшествующих лет,  рассчитаем прогноз развития ООО «Асика»     на 2018 год.

Прибыль ООО «Асика» в 2016 году составила 19,9% от объема реализации (19926/99935*100%). По проекту на 2017 год прибыль ожидается 25500 тысяч рублей или от объема оказанных услуг составит 21,3%,  или Экономический эффект составит: 2590  тыс. руб.

Кроме того, повышение прибыли ООО «Асика», следовательно, и величина отчислений в фонд оплаты труда и рост среднемесячной заработной платы будут способствовать закреплению работников на предприятии и стабильности коллектива ООО «Асика»..

Таблица 25 – Влияние мероприятий мотивации и стимулирования на  эффективность управления ООО «Асика»  2015-2017 гг.

Показатель Расчет До внедрения После внедрения
2015г. 2016г. 2017г.
1. Сумма балансо-вой прибыли, приходящейся на одного работника, тыс. р. Кбп = Пб / Чау

Пб – балансовая прибыль;

Чау – численность

58,6 58,2 66,9
2. Сумма чистой прибыли, приходя-щейся на одного работника, тыс. р. Кчп = Пч / Чау

Пч – чистая прибыль

46,9 46,5 53,5
3. Коэффициент насыщенности, определяемый отношением стои-мости продукции к численности работников, тыс. р.  

Кфо = Ст/ Чау

Ст – стоимость продукции, услуг

434,5 434,5 52,14
4. Удельный вес работников аппа-рата управления в общей численности промышленно-производственного персонала Кч = Чау/Чппп

Чппп – численность промышленно-производственного персонала

12,4 13,9 14,3
5. Удельный вес заработной платы работников в общем объеме затрат К2зп = Фзпау / Фзп  

26,2

 

27,3

 

27,0

 

На основании данных таблицы, замечаем, что применяя  рекомендации в вопросах мотивации и стимулирования  ООО «Асика» сможет  увеличить прибыль в 2017 году – всего 2590  тыс. руб., а  в расчете на  среднегодового  члена компании  с 58,6 тысяч рублей (13480 : 230) до ожидаемого результата в 2017 году данного показателя в 66,9 тысяч рублей или полученный результат в 2017 году вырастет на 114,2% ((66,9 :58,6) х100%)

Анализируя результаты эффективности управления предприятием следует отметить следующее.

Основные показатели эффективности кадровой политики ООО «Асика»      отражают рост показателей деятельности в 2017 г. по сравнению с 2014-2016 годами, т.е. наблюдаем значительные положительные результаты деятельности, улучшение показателей эффективности структуры  мотивации, а следовательно повышение  эффективности управления  организацией.

Предлагаемые мероприятия, способны в достаточно сжатые сроки оптимизировать систему управления мотивацией труда персонала ООО «Асика» и поднять ее на более высокий уровень.

В условиях стремительного развития техники и технологии, динамических изменений, беспрецедентного развития коммуникаций и взаимозависимости в управлении ООО «Асика» принципиальную важность приобретает стремление к организационным изменениям как к возможности препятствовать застою и обеспечивать эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Главным источником всех этих возможностей становится управление изменениями мотивации и стимулирования, направленное на устойчивое и эффективное развитие ООО «Асика»  , а именно: – внедрение информационных технологий в системы управления персоналом.

Укрупнение организации требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, обучении, оценке персонала. Кроме того, благодаря сети Internet и другим сетевым технологиям, появляются новые формы взаимодействия человека и организации – такие, как SOHO (Small Office Home Office) – дистанционная работа, которая не требует присутствия человека в офисе. Соответственно и кадровая политика должна подстраиваться под такой вид организации работы.

Необходимо отметить, что  решающую роль в осуществлении изменений играет руководитель ООО «Асика», поскольку именно он несёт ответственность за разработку стратегии изменений и планирования мероприятий по их осуществлению.

Формирование правильной кадровой политики ООО «Асика» обеспечит :

  1. Оптимальный баланс процессов совершенствования технологий производства и обеспечения предприятия трудовыми ресурсами необходимого профессионально-квалификационного уровня;
  2. Рациональное использование кадрового потенциала;
  3. Совершенствование системы стимулирования и мотивации сотрудников;
  4. Формирование и создание необходимых условий для продуктивной и эффективной работы;
  5. Совершенствование управления процессом адаптации производственного персонала;
  6. Планирование карьеры сотрудников предприятия.

Грамотная кадровая политика – это залог успешной и эффективной деятельности организации. Этим обуславливается необходимость в разработке практических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики экономического субъекта.

 

Заключение

 

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, персоналом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора, так как руководители большинства компаний предпочитают в новой экономической ситуации  вкладываться в качество, а не в количество.

Трудно спорить с тем  фактом, что персонал ООО «Асика»  является основным ресурсом компании. Сегодня  руководители ООО «Асика» убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников  реализовывают стоящие перед ООО «Асика»  серьезные задачи.

Основными постулатами кадровой политики в ООО «Асика»  являются: удержание имеющихся квалифицированных специалистов и создание для таких специалистов возможностей для продвижения по карьерной лестнице, разработка программ по мотивации и стимулированию персонала, а также разработка программ обучения и повышения квалификации, что связано с тенденциями автоматизации многих процессов на производстве.

На основании имеющейся кадровой политики ООО «Асика» смогло  в течение всего исследуемого периода достичь положительных результатов в своей деятельности.

Основную работу по управлению персоналом осуществляют линейные руководители. Коллектив постоянный, не смотря на неудовлетворенность некоторыми вопросами в организации труда и его оплаты.

Для повышения производительности труда и эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Асика» предлагается усовершенствовать систему мотивации и ввести компенсационный пакет для работников.

Предлагаемая оплата труда ООО «Асика» и начисляемые премии должны более эффективно стимулировать персонал, а, следовательно, ожидаемая производительность увеличится в 2017 году до 486,9 тысяч рублей и получаемая выручка в 2017 году составит 119922 тысяч рублей.

Применяя рекомендации в вопросах мотивации­ и стимулирования ООО «Асика» сможет увеличить прибыль в 2017 году на 2590 тыс. руб., а в расчете на среднегодового члена компании с 58,6 тысяч рублей (13480 : 230) в 2016 году до ожидаемого результата в 2017 году 66,9 тысяч рублей или полученный результат в 2017 году вырастет на 114,2% (66,9 :58,6) х100%). Если прибыль в 2016 году составила 19,9% от объема реализации (19926/99935*100%), то по проекту на 2017 год прибыль ожидается 25500 тысяч рублей или от объема произведенной продукции составит 21,3%. На предлагаемую систему материального поощрения персонала ООО «Асика» потребуется не менее 1330 тысяч рублей. ­

Кадровая политика  в ООО «Асика»  выстраивает отношения не только с собственным персоналом, она определяет и отношения организации с внешним окружением (органы государственной власти, рынок труда и др.). Работа с кадрами вООО «Асика» помогает  реагировать на изменение рынка, появление новых технологий и, соответственно, подбирать персонал.
Совершенствование  кадровой политики  обеспечит ООО «Асика» :

– Оптимальный баланс процессов совершенствования технологий производства и обеспечения предприятия трудовыми ресурсами необходимого профессионально-квалификационного уровня;

– Рациональное использование кадрового потенциала;

-Совершенствование системы стимулирования и мотивации сотрудников;

– Формирование и создание необходимых условий для продуктивной и эффективной работы;

– Совершенствование управления процессом адаптации производственного персонала;

  1. Планирование карьеры сотрудников ООО «Асика».

Грамотная кадровая политика – это залог успешной и эффективной деятельности предприятия. Этим обуславливается необходимость в разработке практических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики предприятия.

Таким образом, цель и задачи бакалаврской работы можно считать достигнутыми.

 

Список литературы

 

1.Нормативно правовые акты  и нормативные документы

 

  1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. -М.: ОМЕГА-Л, 2014
  2. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993).
  3. Комментарий к трудовому кодексу Российской Федерации. – М.: ОМЕГА-Л, 2015.
  4. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изменениями и дополнениями.)
  5. Трудовое законодательство для наемного работника: спр-к / М.: Инфра-М, 2015.

 

  1. Монографии, сборники, учебники и учебные пособия

 

  1. Бреусова Е.А., Горбачева А.А. Проблемы формирования кадрового потенциала для малых предприятий сферы услуг//Экономика и предпринимательство. 2014. № 5-1 (46-1). С. 335-338.
  2. Кисилев А.Г., Авторитет и сила власти.// Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 2
  3. Cherkesova E.Y., S.S. Belikova, E.M. Popova, A.A. Sukhova, N.E. Demidova. Me-chanism of Development of Human Capital Within Human Resources Manage-ment of Modern Organization // Mediterranean Journal of Social Sciences/ MCSER Publishing, Rome-Italy, Vol. 6, No 5 S2, September 2015. – p. 399 – 404
  4. Игнатов В.Г., Понеделков А.А., Слепцов Н.С., Старостин А.М., Агапонов А.К., Беклемищев Е.П., Майборода С.О., Сидоренко И.Н., Сологуб В.А., Швец Л.Г. Государственная кадровая политика и технологии её реализации: учебное пособие. –Ростов-на-Дону.: Скагс.– 2013.– 328 с.
  5. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз = Public relations. Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений: учеб. пособие для деловых людей. М., 2016.
  6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. -М.: Гардарика, 2014
  7. Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. 2013, №4, с.32, с.17
  8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М: Инфра-М, 2015
  9. Гневко В.А., Яковлев И.П. Менеджмент: Социально-гуманитарное измерение. СПб, 2016.
  10. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. М., 2014.
  11. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. –М.: .Дело, 2013, стр.88
  12. Маршалл А. Принципы экономической науки.- М.: Прогресс, 2016
  13. Махов Е.Н. Инновационная культура в кадровой сфере. М., 2014
  14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского /Общая редакция и вступительное слово Л.И. Евенко.- М. : Дело, 2014, с.290
  15. Минимальная зарплата подросла. // Томская неделя. – 2016, №18
  16. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: учеб. пособ. М., 2013.
  17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Юнити, 2013, с.43, 19
  18. Основы управления персоналом/ Под редакцией Б.М. Генкина .- М.: Инфра – М, 2016
  19. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2014,  с.44
  20. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу.- М.: БШ Интел-Синтез, 2014
  21. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности. Практическое руководство. Изд. 3-е, перераб. и доп.- М.: Дело и сервис, 2015
  22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. Т.1.- М.: Инфра-М, 2016, с. 40.
  23. Щекин Г.В. Профессия – менеджер по кадрам // Кадры, персонал.- М.: МарТ, 2014, стр.212

 

4.Электронные ресурсы

 

  1. klerk.ru/news/?147622
  2. eup.ru/Documents/2017-02-16/30016.asp
  3. sut.ru/libr/soirl/i218guse/7.htm
  4. rian.ru/economy/20161002/151791821.html

 

Приложения

Приложение 1

Основные  направления кадровой политики организации

Направления Принципы Характеристика
1. Управление  персоналом

организации

Принцип равной необходимости достижения индивидуальных и организационных цепей Необходимость поиска честных компромиссов между администрацией и сотрудниками, а  не отдавать предпочтение интересам организации
3.           Подбор и

расстановка персонала

Принцип соответствия Соответствие  объема заданий, полномочий и ответственности возможностям сотрудника
Принцип профессиональной компетенции Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
Принцип практических достижений Требуемый опыт, руководящие способности
Принцип индивидуальности Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности Принцип конкурсности Отбор кандидатов на конкурсной основе
Принцип ротации Планомерная замена должностей по вертикали и горизонтали
Принцип индивидуальной подготовки Подготовка  резерва на конкретные должности по индивидуальным программам
Принцип проверки делом Систематическая стажировка на руководящих должностях
Принцип соответствия должности Степень соответствия кандидата на должность
Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей Оценка результатов  деятельности, собеседования, выявление  склонностей и т.д.
6.      Оценка и

аттестация персонала

Принцип отбора показателей оценки Система показателей, учитывающих цели и задачи оценивания, критерии и частоту оценок
Принцип оценки квалификации Определение  знаний,  умений и навыков, необходимых для осуществления данного вида трудовой деятельности
Принцип оценки выполнения заданий Оценка результатов  трудовой деятельности
7.Развитие

персонала

Принцип повышения  квалификации Необходимость систематического пересмотра должностных инструкций
Принцип самовыражения Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
Принцип саморазвития Способность и  возможность саморазвития
6. Мотивация

и стимулирование персонала, оплата труда

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности  выполняемой работы Эффективная система  оплаты труда
Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Конкретность описания показателей поощрения и взыскания
Принцип мотивации Определение побудительных факторов, влияющих на повышение эффективности трудовой деятельности

 

Приложение 2

 

 

Квалификационные характеристики работников на швейных предприятиях

На швейных предприятиях используется труд работников разных специальностей и квалификации. Профессионализм работника, его знания и умения определяются квалификационной характеристикой. Ниже приведены квалификационные характеристики некоторых профессий швейного производства, указаны разряды по Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих.
Профессия «швея», 2-й и 3-й разряды швея должна:

1) выполнять работы на универсальных и специальных швейных машинах с приспособлениями и без них в соответствии с

установленными технологическими требованиями;

2) проверять правильность установки машинной иглы, регулировать натяжение нити, заправлять верхнюю и нижнюю нити; ликвидировать обрывы нити;

устанавливать и регулировать высоту подъема лапки и давлении ее на ткань, регулировать длину стежка (в миллиметрах);

4) регулировать скорость машины при выполнении швов различных видов;

5) распознавать виды швейных материалов, их лицевую и изнаночную стороны;

6) проверять качество кроя, соответствие цвета деталей изделий, ниток, пуговиц и прикладного материала техническому описанию и эстетическим показателям;

7) проверять качество выполнения предыдущей операции;

8) осуществлять самоконтроль в процессе выполнения работы;

9) соблюдать правила санитарно-гигиенические, внутреннего распорядка, безопасности труда и пожарной безопасности;

10) знать:

устройство и назначение универсальных и специальных швейных машин, приспособлений, номера игл, правила ухода за ними;

правила работы на машине, регулирования длины стежка (в миллиметрах) и натяжения нити, правила смены игл и шпуль: ассортимент изделий;

виды основных и вспомогательных швейных материалов, их назначение, пошивочные свойства;

наименование деталей изделий и способы их обработки; технические условия на выполнение операций, последовательность обработки деталей изделий в потоке;

виды и причины дефектов, возникающих в процессе выполнения машинных работ, способы их предупреждения; передовые приемы и способы организации труда; правила безопасности труда и организации рабочего места; нормы и правила охраны труда и пожарной безопасности. Профессия «оператор швейного оборудования», 3-й и 4-й разряды

Оператор швейного оборудования 3-го разряда должен:

1) выполнять на автоматическом и полуавтоматическом швейном оборудовании работы по обработке клапанов, хлястиков, манжет, листочек, шлиц, пат; стачивание швов, вытачек; обметывание петель, отверстий; соединение фурнитуры; скрепление деталей одежды;

2) обеспечивать бесперебойную работу оборудования;
 

3) устранять мелкие неполадки в работе оборудования;

4) контролировать качество кроя, соответствие друг другу по цвету деталей, изделий, ниток, пуговиц и прикладных материалов;

5) знать:

технологические параметры обработки деталей; виды швов;

виды и свойства применяемых материалов; назначение и правила пользования различными приспособлениями, устройствами и средствами автоматизации.

Оператор швейного оборудования 4-го разряда должен:

1) выполнять на автоматическом и полуавтоматическом швейном оборудовании обработку воротников, бортов, лацканов, карманов; выстегивание полотен фигурными строчками;

2) участвовать в подналадке автоматов и полуавтоматов;

3) предупреждать и устранять дефекты продукции;

4) применять передовые методы труда и опыт работы новаторов;

5) экономно и рационально использовать материалы;

6) вести техническую документацию;

7) подготавливать к работе оборудование, инструменты, приспособления и содержать их в надлежащем состоянии, принимать и сдавать смену;

8) своевременно и рационально подготавливать рабочее место;

9) соблюдать правила безопасности труда, противопожарной безопасности и внутреннего распорядка;

10) пользоваться средствами пожаротушения на своем рабочем месте, на участке;

11) анализировать результаты своей работы;

12) знать:

технологические параметры обработки деталей; ассортимент изделий; последовательность выполнения работ;

причины возникновения дефектов и меры их предупреждения; назначение и принцип работы обслуживаемых автоматов и полуавтоматов; правила подналадки;

причины неполадок текущего характера при производстве швейных работ;

правила технической эксплуатации и ухода за оборудованием, приспособлениями и инструментом;

требования к качеству выполняемых работ; рациональную организацию труда на своем рабочем месте; безопасные методы труда, основные средства и приемы предупреждения и тушения пожара;

производственную инструкцию и правила внутреннего трудового распорядка;

основные сведения по комплексной механизации и автоматизации производства;
основные положения и формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих на производстве;
основные полномочия членов трудовых коллективов и формы

уча ни рабочих в управлении производством в соответствии с ТК РФ.

Профессия «портной с умением производить раскрой», 3-й и 4-й разряды

Портной, обладающий умением производить раскрой, должен:

1) выполнять все виды работ по изготовлению мужской и жен-«кой одежды;

2) изготовлять образцы изделий заданной модели с применением современной технологии, оборудования, инструментов и приспособлений;

3) выполнять работы в соответствии с техническими условиями и технологией обработки, применять рациональные методы организации труда;

4) проверять состояние универсальных машин, утюгов, инструментов и приспособлений;

5) заправлять, чистить и смазывать швейную машину, регулировать натяжение нитей, устранять мелкие неполадки в работе машины;

6) регулировать степень нагрева утюга;

7) определять качество кроя и готового изделия;

8) производить подрезку деталей после примерки;

9) выполнять несложную переделку изделия;

10) осуществлять самоконтроль в процессе выполнения производственной работы;

11) правильно организовывать свое рабочее место, поддерживать на нем чистоту и порядок в течение рабочего дня, принимать его в начале и сдавать в конце смены;

12) соблюдать требования безопасного труда, электробезопасности, гигиены труда, пожарной безопасности и внутреннего распорядка;

13) выполнять нормы выработки при высоком качестве выпускаемой продукции;

14) знать:

ассортимент мужской (женской) верхней одежды;

технологию выполнения машинных, ручных и утюжильно-прессовых работ всех видов, требования к их качеству;

терминологию ручных, машинных и влажно-тепловых операций;

условные обозначения и меловые знаки на деталях изделий;

швейные прикладные материалы и их основные свойства, качество материалов и фурнитуры, ее соответствие основному материалу:

организацию обозначения и меловые знаки на деталях изделий при проверке кроя после первой примерки, второй примерки и при переделке изделий;

 

 

технологию раскроя;

организацию ремонта изделий с разделением труда и без разделения труда между портными;

способы рационального использования материалов и нормы расхода материала на изделия;

швейные материалы верха и их основные свойства, качество материала;

устройство и взаимодействие основных механизмов универсальных и специальных швейных машин, а также приспособлений;

основные дефекты готового изделия, их причины, меры устранения и предупреждения;

нормы выработки, расценки и систему оплаты труда портных; степень готовности изделия к первой примерке, ко второй примерке;

передовые методы организации труда и рабочего места; основы экономики;

инструкции по охране труда, противопожарные мероприятия (нормы и правила охраны труда, электробезопасности, гигиены труда, пожарной безопасности и внутреннего распорядка). Профессия «закройщик», 4… 6-й разряды Закройщик 4-го разряда должен:

1) раскраивать для пошива и перекраивать при ремонте нательное и постельное белье, корсетные изделия, снимать мерки с фигуры в соответствии с лекалами, полученными от моделирующих организаций;

2) выбирать фасон изделия, подгонять его по фигуре заказчика, выполнять обмелку и подрезку деталей после примерки, сдавать готовое изделие заказчику;

3) согласовывать с заказчиком характер ремонта нательного белья, корсетных изделий;

4) выявлять дефекты материалов для изделий при работе под руководством закройщика более высокой квалификации.

Закройщик 5-го разряда должен:

1) раскраивать при пошиве и перекраивать при ремонте, обновлении, перешиве изделия пальтово-костюмного и платьевого ассортиментов, производственной одежды, снимать мерки в соответствии с лекалами, полученными от моделирующих организаций;

2) раскраивать для пошива и перекраивать нательное и постельное белье, корсетные изделия по лекалам или путем построения чертежей деталей непосредственно на материале;

3) подбирать по журналу мод фасон изделия, раскраивать для пошива бытовую одежду, примерять изделие на фигуре заказчика, производить обмелку и подрезку деталей после примерки, сдавать готовое изделие заказчику;

4) зарисовывать выбранный фасон в паспорте заказа, снимать мерки с фигуры заказчика;
 

5) согласовывать с заказчиком характер ремонта изделий паль-юво-костюмного и платьевого ассортиментов, производственной одежды, нательного и постельного белья, корсетных изделий;

6) выявлять дефекты материалов для изделий при работе под руководством закройщика более высокой квалификации;

7) изготавливать лекала для раскроя изделий выбранных фасонов;

8) примерять изделие на фигуре заказчика в процессе изготовления, производить обмелку и подрезку деталей после примерки;

9) инструктировать портных;

10) проверять качество готовых изделий по эстетическим и конструктивно-эргономическим показателям;

11) сдавать готовые изделия заказчику;

12) выявлять дефекты материалов или изделий, принесенных для ремонта;

13) знать:

основы конструирования и раскроя, технологию раскроя, пошива, ремонта, обновления и перешива изделий пальтово-костюмного и платьевого ассортиментов, производственной одежды; современные направления в моделировании одежды; свойства применяемых материалов;

прогрессивные методы конструирования и раскроя, технологию раскроя, пошива и ремонта нательного и постельного белья, корсетных изделий и бытовой одежды;

особенности выбора фасонов, материалов, конструирование, моделирование изделий для заказчиков разных возраста, фигуры и внешности;

способы устранения дефектов и подгонки изделий по фигуре; способы рационального использования материалов и нормы расхода материалов на изделие; технику зарисовки фасонов; действующую техническую документацию; организацию пошива при ремонте с разделением труда и без разделения труда.

Закройщик 6-го разряда должен:

1) раскраивать при пошиве и перекраивать при ремонте, обновлении и перешиве изделия пальтово-костюмного и платьевого ассортиментов, производственной одежды по лекалам или путем построения чертежей деталей непосредственно на материале;

2) выбирать фасон с зарисовкой его в паспорт заказа, снимать мерки с фигуры заказчика;

3) изготавливать лекала для раскроя изделия выбранного фасона;

4) выполнять примерку изделия на фигуре заказчика в процессе изготовления, обмелку и подрезку деталей после примерки;

5) проводить инструктаж портных;
 

6) проверять качество готовых изделий по эстетическим и конструктивно-эргономическим показателям;

7) сдавать готовые изделия заказчику;

8) согласовывать с заказчиком характер ремонта одежды;

9) выявлять дефекты материалов или изделий, сданных заказчиком для ремонта, обновления, перешива.

10) знать:

прогрессивные методы конструирования и раскроя;

технологию раскроя, пошива и ремонта одежды указанного ассортимента;

особенности выбора фасонов, материалов, конструирования, моделирования изделий для заказчиков разных возраста, фигуры и внешности;

способы устранения дефектов и подгонки изделий по фигуре;

способы рационального использования материалов и нормы их расхода на изделие;

технику зарисовки фасонов;

действующую техническую документацию;

организацию пошива одежды при работе с разделением и без разделения труда независимо от того, выполняют работы один или несколько закройщиков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

..

 

 

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.