Кейс Непривычная работа по управлению кадровым резервом компании

Денис, 30 лет, руководитель отдела обучения и развития (T&D manager) крупного завода пришел сюда на должность руководителя около 2 лет назад из иностранной фармацевтической компании, где проработал 5 лет бизнес тренером. Директор по персоналу завода заинтересовалась его опытом в компании с отлично отстроенной системой управления персоналом и существенным  бюджетом  и посулила ему занятость не только как тренера, но и руководителя всей функции T&D на заводе.

После 2 лет упорного труда Денису удалось выстроить систему обучения для рабочих и менеджеров среднего звена – такова была цель, поставленная руководством. До развития пока «не доходили руки». Должность руководителя направления по обучению обрела уважение сотрудников – Дениса знали и учитывали его мнение. Неделю назад его вызвали к директору завода, который поставил новую задачу: создать стратегический кадровый резерв и заняться развитием сотрудников.

Выйдя из кабинета директора, Денис был озадачен: как приступить к решению поставленной задачи?

Изучите рассказ Дениса и по всем шести эпизодам подготовьте собственные комментарии/рекомендации.

1.Денис:

Я не был готов к встрече – ведь за 2 года я только раз представлял результаты своей учебной программы генеральному директору,  в остальных случаях всегда получал задачи от директора по персоналу. Поэтому и не задал вопросы, которые возникли у меня позднее.

Ранее я напрямую не сталкивался с формированием кадрового резерва, только участвовал в составлении ИПР (индивидуальных планов развития) как бизнес тренер. Поэтому первой отправной точкой для меня всегда была модель компетенций должности сотрудника и привычен алгоритм – каким компетенциям нужно обучить и какими обучающими мероприятиями? Я отвечал только за обучение и составить программу обучающих мероприятий для приобретения требуемых навыков для меня не составляло труда. А с чего начинать здесь …..

Комментарий

Денис, привык работать по определенному алгоритму, решать четко поставленные задачи, а тут ему предложили самостоятельно начать с нуля, то есть у него нет точки, от которой следует оттолкнуться. Поэтому Денису можно порекомендовать еще раз встретиться с директором и обговорить четкий план действий, выяснить для чего он хочет создать стратегический кадровый резерв и развивать сотрудников, выяснить какие стратегические цени стоят перед компанией на краткосрочный и долгосрочный период, спросить результаты коммерческой разведки (если она проводилась), узнать основных конкурентов, их сильные и слабые стороны, каких компетенций не хватает сотрудникам на данный момент и какие нужно приобрести, чтобы компания достигла своих целей. Также Денису следует провести собрание среди руководителей отделов, чтобы обговорить ситуацию, рассказать что он будет делать и для чего, а также попросить их помощи с создании резерва.

2.Денис:

Руководителей перспектива совместно создавать кадровый резерв вовсе не обрадовала. Их типичными возражениями были: «вырастим, а они уйдут к конкурентам», «вырастим, а они нас и подсидят», «меня никто не развивал – пусть сами развиваются», «вот когда надо будет кого-то продвинуть – тогда и думать будем», «и так работать некому – а вы лучших работников забрать готовы», «создаете нам дополнительную работу – лучше бы зарплату добавили», «развивать работников – задача кадров, а не наша». Честно говоря, я даже растерялся – к обучению большинство относилось позитивно, а здесь…

Комментарий.

Персонал всегда воспринимает нововведения в штыки, очень настороженно относится к чему-то новому. Поэтому Денису стоит попробовать переубедить руководителей, привести им аргументы, которые убедят их в необходимости данных изменений. Также можно подготовить доклад с приведением примеров, успешных внедрений. В идеале следует поговорить с генеральным директором, который на планерке обозначит цели развития предприятия, скажет кто теперь будет заниматься резервом и какую помощь могут ему оказать другие руководители подразделеий, чтобы все понимали, что это не прихоть Дениса.

3.Денис:

После долгих дискуссий мнения, как лучше сформировать резерв, разделились: одни руководители были за то, чтобы на каждую управленческую должность создать резерв из минимум двух кандидатов, другие – за то, чтобы выделить группу перспективных сотрудников и развивать их вместе.

Ваши комментарии/рекомендации?

Два варианта имеют право на существование, если поделить кандидатов, то каждый сможет более глубоко изучить конкретные управленческие компетенции. Но все же я придерживаюсь мнения по которому нужно сформировать группу и ее обучать в общем всему. Во-первых, в процессе обучения и формирования резерва, часть сотрудников могут уволиться, часть проявят ранее непроявленные способности, при этом к моменту полноценного кадрового резерва руководитель будет иметь мнение о каждом сотруднике и примет обоснованное решение о его назначении на определенную должность.

4.Денис:

Наконец все остановились на варианте создания группы кадрового резерва, куда можно было бы зачислить всех кандидатов с потенциалом, а уже потом посмотреть, у кого что получается и насколько быстро. Теперь встала задача, как отобрать кандидатов в резерв. Нам повезло в том, что среди знакомых нашего директора по персоналу оказался эксперт по управлению карьерой – на основе стратегических планов компании он помог нам сформулировать требования к будущим резервистам и провести оценку и отбор сотрудников с потенциалом из числа работников нашей компании. Поначалу мы хотели сделать это своими силами – ведь это дешевле и, в общем, активные работники у нас все на виду – однако подумали о том, что в тени могут остаться нераскрытые таланты, ведь у нас много молодежи и у них мало опыта работы, по результатам которого можно сделать выводы об их возможностях. Мы пришли к выводу, что ошибки выбора «неправильных» людей могут стоить нам гораздо дороже, чем экономия бюджета на оценку персонала – ведь подобного опыта у меня не было, а наш Директор по персоналу – профессионал, но именно область развития персонала она знала больше в теории – не каждая компания реализует такие крупные проекты.

Ваши комментарии/рекомендации?

Я согласен с данным выбором, потому что при отсутствии или недостаточности собственного опыта в области развития карьеры, все таки на проект, который имеет очень важное и стратегическое значение для предприятия лучше привлекать специалистов с опытом и уже успешно реализованными проектами

5. Денис:

После оценки и отбора кандидатов у нас получилась большая группа в 40 человек. Теперь мне предстояло составить ИПР, организовать и начать реализовывать программы развития. Ведь за 2 отведенных года нам нужно было подготовить резервистов на руководство новыми филиалами в регионах, а также обеспечить готовность людей, готовых на местах запустить новые точки по дистрибуции и ремонту строительного оборудования, которое мы производим.

Я набросал примерные ИПР – составить программы обучения для меня не составило труда  – стратегические цели понятны, модель стратегического лидера мы сформулировали. Кандидатов мы оценили, определили сильные стороны и зоны развития каждого.  Я  составил для каждого резервиста план, в котором были указаны необходимые компетенции и как нужно их приобрести путем обучения и самообучения, указал сроки и даты промежуточного контроля. Но вот развитие… как к этому подступиться? Я представлял развитие в виде обучения и отработки приобретенных навыков на практике. Остальное я представлял довольно туманно и решил обсудить свои идеи с самими кандидатами в резерв- узнать их мнение.

Результаты встреч поставили меня в тупик – оказалось, что мои подходы и взгляды резервистов кардинально отличаются. Я обнаружил, что в большинстве своем кандидаты, хоть и были счастливы, что попали в кадровый резерв, на деле представляли процесс своего развития довольно своеобразно – они считали, что теперь компания должна вложить в них значительные средства, что работать теперь придется меньше, занимаясь основную часть рабочего времени новыми проектами и задачами и с нетерпением ждали, когда их утвердят в качестве заместителей на конкретные должности, которые они заявили как желаемые во время оценочных мероприятий. Они расспрашивали меня о гарантиях в том, что им достанутся желаемые должности и даже о том, на сколько вырастет их зарплата, и когда. Я также был обескуражен тем, что большинство претендовало на должности руководителя высшего звена, слабо представляя, как они будут руководить новой бизнес-единицей вдали от места расположения центрального офиса и какие задачи им придется решать. А ведь кому-то нужно и просто организовать работу функций – найти клиентов, наладить продажи, найти и оборудовать офисы на местах – то есть делать фактически то же самое, что и здесь, сейчас. Кто же будет тянуть рутину? В полном унынии я обратился  к своему директору по персоналу….

Ваши комментарии/рекомендации?

Видимо в процессе обсуждения возможных должностей и сути кадрового резерва. Также следует провести анкетирование и интервью сотрудников, с целью выявления их ожиданий от кадрового резерва, чтобы потом поговорить и объяснить текущую ситуацию.

Денис дал понять сотрудникам, что эти места уже потенциально закреплены за ними, с сотрудниками или не было проведено интервью, не описаны стадии работы с резервом. Денису нужно собрать сотрудников и пояснить для чего создается резерв, что это тоже работа, при этом никто не снимает с сотрудников текущих обязанностей, при этом оттого насколько они сейчас справляются с поставленной задачей во многом будет зависеть и их дальнейшее продвижение в резерве. Также сотрудникам, включенным в резерв стоило объяснить, что не только компания будет вкладывать в их развитие и обучение, но и они сами, если хотят достигнуть определенного успеха должны приложить усилия и самообучаться, а не ждать, что компания все сделает за них.

6. Денис:

В конце концов мы выявили ожидания наших кандидатов от участия в программе кадрового резерва – я как то упустил то, что на заводе никогда ранее не было подобных программ и каждый кандидат в своих мечтах представлял свое будущее в розовом свете. Хоть и с опозданием, вместе с директором по персоналу мы провели ряд мотивационных интервью, где уделили время каждому из 40 резервистов. Без потерь не обошлось – 25 % сотрудников отсеялись на этом этапе. Эх, с этого и надо было начинать – сначала проводить интервью с теми, кто выразил желание пройти программу или был рекомендован руководителем в резерв, а уж потом устраивать оценку и отбор. Однако, нет худа без добра – во время встреч мы лучше узнали наших кандидатов, изучили их мотивационный профиль и заручились их обещанием прилагать усилия для прохождения программы развития – кажется, это называется «психологический контракт». Также встречи помогли мне понять, как именно можно развивать их – мне это будет более понятно после семинара-практикума «Развитие персонала – эффективные инструменты и технологии»,  на который меня скоро направят.

Денис справился с поставленной задачей. Он вовремя осознал свои ошибки и исправил их. Очень хорошо, что он нашел поддержку со стороны Директора по персоналу. Я считаю, что семинар-практикум поможет Денису еще больше разобраться в системе работы с персоналом.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.