Кейс по кадровой политике Карьера начальника отдела кадров

Аспекты кейса:
1.мотивация выбора места работы,

2.система отбора персонала,

анализ предыдущей карьеры (профессиональной биографии),
4.оценка кандидатов на вакансии (методы оценки, их достоинства и недостатки),

5.адаптация новичков (адаптация как функция управления персоналом; виды и этапы адаптации персонала)

6.управление карьерой, план карьерного развития

Людмила Д., кандидат психологических наук, специалист в области нетрадиционных методов разрешения конфликтов с 10-летним опытом преподавательской работы и 3-х летним опытом консультирования в центре психологической помощи, удовлетворенная содержанием своего труда, но недовольная уровнем его оплаты, получила предложение занять должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз больше, чем в центре психологической помощи.

Своими достоинствами Людмила Д. считала:

1)знание психологии

2)знание иностранного языка

3)навыки коммуникации

4)опыт работы

Факторами привлекательности новой работы она считала: высокую зарплату, возможности профессионального роста, командировки за рубеж

Требования генерального директора к начальнику отдела кадров:
1)Организация обучения персонала

2)Контроль за приемом и численностью сотрудников

3)Грамотное ведение кадровой документации.

Представитель западного партнера провел с претенденткой однодневное обучение основам управления персоналом

Реальная деятельность начальника отдела кадров оказалась связанной с 10-часовым рабочим днем , участием в технических совещаниях, где решались непонятные для Людмилы Д. вопросы, подготовкой ежемесячных отчетов для западного партнера. Времени очень не хватало.Возникла конфликтная ситуация: по рекомендации западного партнера начальник отдела кадров подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственного персонала, а это вызвало резкое возражение со стороны директора по производству, обвинившего начальника отдела кадров в некомпетентности и неопытности.

Начальник отдела кадров разрыдалась и больше к этому вопросу не возвращалась. Через месяц по забывчивости она не отправила отчет западному партнеру. Еще через неделю ушла с работы раньше обычного, так что директор не застал ее для получения важной информации. В итоге начальник отдела кадров принесла заявление об уходе.

• Какими причинами определялось расхождение ожиданий Людмилы Д. и реальной деятельности на новой должности? Можно ли говорить о рациональном самоуправлении карьерой?

Расхождения Людмилы Д. объясняется тем, что цели и мотивы Людмилы и руководства компании не совпадали, каждый из них по своему представлял процесс работы.

Для Людмилы решающим фактором был оклад. Который превышал ее прежний и 10 раз, а компании нужно было по быстрому закрыть вакансию, и вроде опытный сотрудник со стажем им подошел. При этом Людмила планировала ездить в командировки за рубеж, а получилось что с вышестоящими зарубежными партнерами она общалась только через отчеты. Также думаю планировался график работы аналогичный прошлому месту работы, а на этой работе приходилось задерживаться до поздна.

В данной ситуации нельзя говорить о рациональном самоуправлении карьерой, так как деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений человека о своём трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение человека, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Самоуправление карьерой базируется на следующих основных функциях:

1) самоанализ;

2) планирование;

3) самоорганизация;

4) саморегулирование;

5) самоактивизация;

6) самоконтроль,

При этом Людмила не выполнила ни одну из указанных функций. Свой пост она хочет покинуть, т.к. поняла, что не сможет выполнять обязанности начальника.

Людмила не думала, что у нее будет столько начальников, которым она должна отчитываться. У нее не было соответствующей мотивации, чтобы заниматься данной работой. У нее была только мотивация к высокой заработной плате и поездкам по стране и за рубеж.

• Что соответствовало, а что не соответствовало в навыках Людмилы Д. требованиям новой должности и ожиданиям руководства и какие меры нужно было принять для повышения степени соответствия?

Из  навыков Людмилы, которые соответствовали занимаемой должности можно отметить, пожалуй, только знание иностранного языка, который пригодился ей при общении с зарубежными партнерами. Знания психологии ей слабо пригодились. Так как она не смогла даже донести приказ об увольнении, то есть она просто приняла решение уволить, не проверяя при этом даже  опроса и не выявив «ненужных» людей.

Во многом это обусловлено тем, что она все 13 лет она занималась не тем, чтобы руководить, а научной деятельностью и помощью детям. Она имела опыт работы с детьми, по вопросам разрешения конфликтов, но ни как не на производстве в качестве начальника.

• Как вы охарактеризуете тип обучения, предложенного на новом месте Людмиле Д.?

 

Скорее всего, организованное обучение не отвечало потребностям Людмилы. На эту должность необходимо брать человека либо с опытом в данной области работы, либо с соответствующим образованием. Но раз руководство взяло на работу Людмилу, значит, не нужно было ограничиваться 1 днем обучения. Сотрудника необходимо отправить на тренинги по управлению персоналом.

• Какую совокупность нарушений в системе управления карьерой можно выделить?

 

Эффективность и необходимость системы управления карьерным ростом заключается в том, что она объединяет и реализовывает на взаимовыгодных условиях потребности человека, интересы предприятия и всего общества в целом. Следует отметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и работник, и предприятие, инициатором все же выступает предприятие, так как имеет карьерное пространство, без которого развитие невозможно. Безусловно, если нет желания и стремления самого человека, то карьерный рост не состоится, но тем не менее, создать условия к карьерному росту намного проще, чем карьерное пространство для достижения общей цели.

А ни у работника, ни у предприятия не было цели развиваться, при этом Людмила сама не знала что он хочет от своей должности, она не спланировала свою карьеру, не поставила себе конкретную цель и не добивалась ее.

• Что можно порекомендовать сделать генеральному директору на важнейших этапах недолгой карьеры начальника отдела кадров, в том числе при получении заявления об уходе? Какой может быть профилактика подобных проблем в управлении карьерой в будущем?

 

Руководство допустило ошибку взял Людмилу на работу. Как психолог, она сумела пройти собеседование и заняла должность начальника. Толчком к принятию ее на должность начальника отдела кадров говорило то, что она обладает знаниями английского языка, т.к. по работе необходимо общаться с зарубежными партнерами и ездить за границу. Также сыграло и то, что она обладает знаниями психологии, навыками коммуникации и консультирования. На руководство также подействовало и то, что Людмила умная женщина, работала преподавателем, защитила диссертацию… Руководство посчитало, что она сможет учиться быстро и освоится с данной работой. Руководителей должно было насторожить то, что Людмила ни разу не порывалась сменить работу на другую, более денежную.

На месте Генерального директора я бы подписал заявление. Так как из сложившейся ситуации видно, что Людмила не хочет прикладывать усилия к тому, чтобы обучиться данной работе. Когда возникли сложности, ей показалось самым простым, это написать заявление.

Чтобы в дальнейшем не происходило подобных ситуаций руководству более тщательно следует подходить к подбору персонала, проводить тестирования. Устраивать интервью, давать решать кейсы. Также следует более тщательно подойти к процессу введения в должность и обучению, чтобы это был не ознакомительный диалог, а 1-2 недельное обучение со сдачей экзамена.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт