Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Любое производственное предприятие всегда сталкивается с проблемами и поиском ответа на вопрос: что и сколько производить, кто является потенциальным потребителем продукции, какой уровень цен необходимо установить, как конкурировать на рынке, удовлетворяя запросы потребителей, и т.д.

Сегодня уже не найти предприятия, в котором, как минимум, не была бы декларирована деятельность в сфере маркетинга. В тоже время на большинстве российских предприятий маркетинг так и не стал рассматриваться как ключевой бизнес-процесс всей деятельности предприятия.

Таким образом, управление маркетинговой деятельностью предприятия является актуальной задачей, которая имеет не только научное, но и важное практическое значение.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры службы маркетинга на предприятии.

Объектом работы является ООО «Системы безопасности».

Предметом работы является организационная структура отдела маркетинга предприятия.

Задачами дипломной работы являются:

– изучение сущности, цели и задач функционирования маркетинговой службы на предприятиях;

– изучение теоретических основ организации маркетинговой службы на предприятии;

– рассмотрение особенностей организации труда в отделе маркетинга;

– анализ организационно-экономической характеристики предприятия;

– анализ распределения и исполнения функций маркетинга работниками аппарата управления предприятия;

– анализ маркетинговых возможностей предприятия;

– разработка направлений совершенствования эффективности деятельности организационной структуры отдела маркетинга;

– анализ дополнительных затрат на организацию отдела маркетинга и рекомендации по организации труда в нем.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты могут применяться как в учебно-методических целях, так и на практике реального предприятия.

Теоретической основой работы послужили учебные материалы, материалы научных статей, источники сети Интернет.

В работе использовались методы анализа, наблюдения, сравнения, обобщения.

Новизна работы заключается в разработанных в третьей главе предложениях, по совершенствованию управления маркетинговой деятельностью промышленного предприятия.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

1.1. Сущность, цели и задачи функционирования маркетинговой службы на предприятиях

 

Изучение динамики организаций, что требует исследования внутриорганизационных процессов саморегулирования, координации, принятий решений, а также анализа процессов роста, адаптивной эволюции, нововведений, общего «жизненного цикла» организаций и ее частей.[1]

Перечисленные принципы системного подхода являются методологической основой анализа всех процессов, связанных с функционированием организаций, в том числе, и маркетинговых. При системном подходе фирма уже не рассматривается в качестве механического соединения разнородных видов деятельности, которыми можно управлять более или менее обособленно, – она определяет собой единый комплекс взаимосвязанных видов деятельности. Вместе с тем, группы отдельных видов деятельности, которые с точки зрения принятия некоторых управленческих решений могут считаться относительно самостоятельными, следует рассматривать в качестве подсистем.[2]

Маркетинг является одной из подсистем управления производственной организацией на предприятиях (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Подсистемы управления производственной организацией на предприятиях

Взаимодействуя между собой, эти подсистемы приобретают новые признаки и свойства, которые составляют суть организации и обеспечивают целостность производственной системы. Вместе с тем, указанные подсистемы управления, в том числе и маркетинг, являются относительно обособленными и сложными, со специфическими свойствами построения (процессами), которые, в свою очередь, могут быть исследованы как самостоятельные экономические системы[3].

Вполне очевидно, что решение в области маркетинга влияют и на остальные виды деятельности фирмы, относительная однородность принимаемых решений, наличие общих данных, лежащих в основе многих из них и специализация персонала, участвующего в принятии решений и их осуществлении, – все это определяет целесообразность рассмотрения маркетинга в качестве подсистемы предприятия.[4]

При проведении анализа маркетинговых процессов на предприятии, можно отметить, что маркетинг является кибернетической системой, т.к. обладает всеми присущими ей признаками. А именно, маркетинговые системы – это большие, сложные, динамические системы, вероятностного характера, гомеостатической природы.

Сложность маркетинговых систем объясняется наличием множества составляющих ее элементов, которые, с одной стороны, находятся в тесной взаимосвязи и взаимообусловленности, образуя тем самым единое целое, а, с другой стороны, имеют неоднородную природу, специфические признаки, что дает право рассмотрения их как самостоятельные системы.

Большое количество сложных и неоднородных по своей природе элементов системы маркетинга, а также множество возникающих между ними связей делают иерархическую структуру маркетинга очень сложной и трудно поддающейся формализации.[5]

Динамичность системы маркетинга обусловливается ее постоянным движением. Как известно, в кибернетике, термин «движение» не предусматривает обязательного перемещения объекта в пространстве и во времени, т.е. не отождествляется с механическим движением, а означает изменение с течением времени состояния системы и параметров его описывающих[6].

Вероятность маркетинговых систем – один из признаков правомерности отнесения их к системам кибернетическим. Являясь открытой экономической системой, маркетинг базируется на процессах обмена информацией с окружающей средой. Экономические, политические, социальные и др. условия, сложившаяся конъюнктура являются важными формированиями системы маркетинга, но в тоже время сами являются динамическими процессами, зависящими, в том числе, от случайных изменений, учесть которые полностью не представляется возможным.

В нынешней практике выделяют 6 главных функций и задач отдела маркетинга в компании. Однако существенно не понимать все без исключения функции, а грамотно применять данное знание в практике. По этой причине мы не просто рассмотрим каждую функцию службы маркетинга, а по каждой рассмотренной задаче установим главную цель для маркетинга, согласно которой можно давать оценку результативности деятельности отдела в целом (рис. 1.2).

Далее проанализируем ключевые задачи службы маркетинга в компании.[7]

ЗАДАЧИ И ЦЕЛИ МАРКЕТИНГА
Рост воспринимаемой ценности продукта
ЗНАНИЕ РЫНКА

·        анализ рынка

·        поиск новых рынков

·        выбор целевых сегментов

ЗНАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ

·        потребности и скрытый спрос

·        модель совершения покупки

·        удовлетворенность

РАЗРАБОТКА

·        маркетинговой стратегии

·        маркетингового плана

·        принципов конкуренции

РАБОТА С АССОРТИМЕНТОМ

·        новинки и локомотивы

·        модификация продуктов

·        снятие неликвидов

Контроль и анализ эффективности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Задачи и цели маркетинга

Главная цель и задача всей маркетинговой деятельности: уверить потребителя оплатить больше за продукт фирмы. Значимость товара для окончательного потребителя обусловливается с помощью оценки «воспринимаемой ценности продукта» и создается на основе мнения о свойствах и полезности продукта. Значительная воспринимаемая ценность продукта – результат успешного брендинга и правильной маркетинговой кампании. [8]

Сформулировать эту функцию маркетинга в виде определенной цели допускается через рентабельность единицы продукта (либо рентабельность продаж), рост общего объема продаж и рост прибыли.[9]

Таким образом, решения в области маркетинга влияют и на остальные виды деятельности фирмы, относительная однородность принимаемых решений, наличие общих данных, лежащих в основе многих из них и специализация персонала, участвующего в принятии решений и их осуществлении, – все это определяет целесообразность рассмотрения маркетинга в качестве подсистемы предприятия.

 

 

1.2. Теоретические основы организации маркетинговой службы на предприятии

 

В настоящее время современные компании осознали необходимость существования отдела маркетинга на предприятии. Однако, принимая решение внедрять такой отдел на предприятии, руководители забывают, что отдел маркетинга, как и любой другой производственный отдел должен иметь свою четко налаженную организационную структуру, но при этом в отличие от других отделов выполнять центральную роль в компании, затрагивающую все другие подразделения. Отдел маркетинга занимается разработкой стратегии производства и сбыта продукции, подготовкой информации для руководства о текущей ситуации на рынке для принятия решений, координацией действий всех прочих подразделений (производства, сбыта, финансов и т.д.), оказанием поддержки отделу сбыта по продвижению продукции.[10]

Перегрузка руководителей в связи с чрезмерной замкнутостью структурных подразделений на руководстве, нерациональное распределение функциональных обязанностей среди сотрудников и руководства, возложение большого объема ответственности и полномочий на руководителей в связи с высокой должностью:

  • присутствие разнообразных форм заместительства, как генерального директора, так и обычных директоров с нечетко сформированными полномочиями и ответственностью;
  • возможность возникновения системы двойного подчинения, в связи с нечетко установленным местом сотрудника маркетинговой службы относительно всего предприятия в целом.
  • отсутствие единой информационной поддержки и системной работы с персоналом;
  • отсутствие службы стратегического планирования и управления, которая разрабатывает стратегию изменения эффективности предприятия при той или иной схеме работы.
  • существование вероятности проведения процедур, имеющих «непрозрачный» характер в связи со сложностью схемы построения организационной структуры и отсутствия четкой последовательности и систематичности рабочих процессов;
  • перегрузка работы отдела в связи с «размытостью» функциональных обязанностей и наделение сотрудников дополнительными рабочими обязанностями.

На рис. 1.3 приведены данные, иллюстрирующие проблему размытости функций среди сотрудников службы маркетинга на предприятиях. Так, четкого разграничения обязанностей нет ни на одном предприятии, функции в должностной инструкции прописаны «для галочки», а специалисты выполняют работу в соответствии с потребностями компании и компетентностью специалиста.[11]

Рис. 1.3. Разграничение функции специалистов службы маркетинга

Вышеуказанные проблемы приводят к снижению эффективности работы службы маркетинга и отрицательно сказываются на продвижении компании, в целом.

Ключевой проблемой в организации службы маркетинга является непроработанность организационной структуры службы. Поэтому при решении выше указанных проблем необходимо в первую очередь обратить внимание на элементы организационной структуры предприятия, и места службы маркетинга в ней.[12]

Данный аргумент находит подтверждение в учебнике «Маркетинг: принципы и стратегия», в котором автор, Ассэль Генри, предлагает учитывать три фактора достижения цели предприятия: выбранную стратегию, организационную структуру и то, каким образом эта структура функционирует.[13]

В учебном пособии Е.М. Корольковой «Организация службы маркетинга на предприятии» приводится следующий подход к построению организационной структуры на предприятии.[14]

Прежде всего, на предприятии должно быть сформировано четыре службы:

Рис. 1.4. Маркетинговые службы

 

При формировании отдела маркетинга, как важного звена в организационной структуре предприятия, необходимо придерживаться следующих принципов:

Рис. 1.5. Принципы формирования отдела маркетинга

При создании службы маркетинга на предприятии требуется обратить особенное внимание на такие вопросы:[15]

Рис. 1.6. Важные вопросы при создании службы маркетинга

Далее рассмотрим элементы функционирования службы маркетинга на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Элементы функционирования службы маркетинга

Механизм выполнения маркетинговой службы своих функций основывается на разработке маркетинговой системы как части управленческой системы предприятия и включает три основных элемента: информационное обеспечение, организация, планирование и контроль.[16]

Таким образом, придерживаясь принципов правильного построения организационной структуры и использования необходимых методов контроля, можно добиться максимально эффективной работы службы маркетинга на предприятии.

 

 

1.3. Особенности организации труда в отделе маркетинга

 

 

В различных источниках литературы можно найти большое количество определений маркетинга.

«Маркетинг – это вид человеческой деятельности, удовлетворяющий нужды и потребности людей путем обмена» (Ф. Котлер).

«Маркетинг – это воплощение деловых процессов по направлению потока товаров и услуг от производителя к потребителю» (Американская ассоциация маркетинга).

«Маркетинг – это управление производственной и сбытовой деятельностью организации, посредством комплексного анализа рынка. Ценообразование, товарная политика, прогнозирование и изучение спроса, рекламная деятельность, связи с общественностью, организация внутрифирменной культуры – это неотъемлемые части маркетинговой деятельности».[17]

Но ни в одном из них не сказано, насколько важна организация эффективного маркетинга на предприятии. Экономисты определяют спрос потенциальных покупателей и занимаются сегментацией рынка, то есть выявляют покупателей, потребности которых в определённой мере не удовлетворены, или тех, у кого формируется спрос на определенные виды товаров и услуг. В результате сегментации рынка выбирают те его части, которые фирма может обслужить целесообразно. Формируются способы разработки и доведения продукции до потребителя, а также стратегия «маркетинг-микс» направленного действия на спрос через товар, цену, каналы распределения и методы продвижения товара. Разрабатывают систему маркетингового аудита, которая позволит независимо оценить результаты работы компании и степень их воздействия на потребителей. А также изучают конкурентов и определяют наиболее эффективные методы борьбы с ними.[18]

Считается, что структура управления маркетингом определена выбранной концепцией маркетинга.

Если маркетинг ориентируется на разработку и усовершенствование товара, ставка в структуре управления делается на такие службы, как отдел маркетинговых исследований для изучения условий рынка; отдел работы с потребителями для определения спроса и меняющихся предпочтений к товару и сервису; отдел дизайнеров для разработки новых видов упаковки; научно-исследовательская лаборатория для проведения НИОКР по разработке нового продукта с такими свойствами, которые важны и удобны для потребителей; отдел главного технолога для разработки методов изготовления нового продукта.[19]

Без грамотного руководителя не собрать воедино труды целого отдела по маркетингу. Выделяют четыре неотъемлемых условия, с помощью которых можно успешно реализовать концепцию эффективной организации отдела или бережливого производства. Руководитель должен всегда о них помнить и выполнять их на всех этапах работы организации. Без них руководитель не добьется успеха. Каждое из условий подразумевает, что руководитель будет стараться понять своих сотрудников, поможет разобраться им с новыми принципами работы и вовлечь их в реализацию новой концепции. Данные условия – основа всей деятельности фирмы.[20]

Условие 1. Модель «Поведение – взгляды – культура»: чтобы добиться успехов в совершенствовании всех процессов в работе организации, необходимо понять поведение людей, их мнения и взгляды в работе над той или иной задачей.

Американские ученые ввели в управленческую науку такие понятия, как «лидер команды», «командная работа», «вовлечение сотрудников», «автономные рабочие группы». В свою очередь автономные рабочие группы, состоявшие из рядовых сотрудников, столкнулись с вопросом, что нужно сделать, чтобы изменить организационную культуру компании.

Изначально американский подход к изменению корпоративной культуры должен привести к последующему изменению во взглядах, поведении персонала организации. Однако детальное рассмотрение менеджерами концепции бережливого производства и производственной системы компании Toyota привело к тому, что исследователи обнаружили совершенно другой подход. Они выяснили, что применение инструментов бережливого производства ведет к изменению поведения работников, которые, чувствуя, что могут контролировать свой участок, стремились выявить и устранить потери, тем самым облегчить себе работу. В результате, менялись взгляды сотрудников: они осознавали необходимость непрерывного совершенствования всех процессов, что привело к радикальному изменению корпоративной культуры в целом. Основным принципом работы становилось не выявление ошибок, а их предупреждение, что, собственно, и составляет суть бережливого производства.[21]

Подход «Поведение – взгляды – культура» – это простой фундамент бережливого производства. Для реализации этой модели важно кооперировать усилия руководства и персонала. Искоренить привычки, сложившиеся в работе, трудно. Поэтому для развития организации необходима дисциплина, решимость и упорство. Первые небольшие успехи послужат толчком от перемен в поведении и взглядах сотрудников к изменению всей корпоративной культуры.[22]

Известно, что узкая специализация, концентрация знаний у одного или нескольких человек являются серьёзными препятствиями для развития компании. Доказано, что отдельный сотрудник является носителем 80% знаний в той или иной области. И это может стать причиной проблем, если сотрудник отсутствует вследствие личных обстоятельств или уволился. И если руководители плохо разбираются в том или ином процессе, то эффективное развитие фирмы находится под угрозой из-за нижеперечисленных причин:[23]

Когда специалист отсутствует, его работа не может быть завершена должным образом. Это означает, что другие сотрудники не всегда возьмут на себя обязанности своих коллег, даже если обладают дополнительной квалификацией, ведь с момента обучения, возможно, прошло время, и сотрудники боятся брать на себя ответственность за чужую работу. А незаконченная работа – проблема для любой организации и ведет к неудовлетворению потребителей.

  1. Рабочий процесс во многом зависим от текучести кадров. Удовлетворенность потребителя будет зависеть от времени выполнения операций работниками. Во многих организациях повышение квалификации прежних и обучение новых сотрудников занимает недели и даже месяцы. Руководству компании важно проводить корпоративные мероприятия, которые создадут определенный климат, который поможет сплотить коллектив, укрепить корпоративную культуру, создать определенные традиции. Первостепенной задачей таких мероприятий является демонстрация успеха компании на рынке, поощрение лучших работников.[24]

Необходимо сделать все возможное, чтобы информация о рабочих процессах оставалась в «стенах» фирмы: когда один человек является носителем всех знаний о том или ином процессе и доступа к ним не имеет никто более (или ограниченный круг лиц), возникает реальный риск потери информации, если этот сотрудник уволится или перейдет на другую должность. Решение этой проблемы – документирование рабочего процесса.

Стандартизация помогает добиться единообразия, т.е. для повышения эффективности организации, качества услуг, предоставляемых её клиентам, необходимо правильно использовать инструменты бережного производства и документировать все процессы. Важно то, что потребители хотят получить качественный товар или услугу независимо от того, кто выполнил работу.[25]

Бесспорным успешным моментом для применения инструментов бережливого производства в офисе является непрерывный, каждодневный прогресс в работе. По мере того как будет меняться поведение сотрудников, руководству важно ввести систему мотиваций, чтобы поощрить сотрудников за происходящее совершенствование. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, сразу же предпочтут усовершенствованную систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто привыкает к переменам медленно, возможно, будут за возвращение старых принципов. Будьте терпеливы: со временем новая система скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее достоинства. Ежедневно важно делать множество поступательных шагов.[26]

Условие 2. Экономическое обоснование перехода к бережливым методам. Концентрация на затратах может помочь любому предприятию стать лидером в конкурентной борьбе. Основная часть административных расходов – это себестоимость товара или услуги.

Условие 3. Семь видов потерь. Неотъемлемой частью в эффективной работе отдела маркетинга является выявление, анализ и устранение потерь. Бесспорно, каждый день, каждый час, каждую минуту нужно работать с целью их устранения. Для этого руководству компании важно разумно использовать труд людей и повышать его ценность для организации, а это требует пересмотра содержания работы или должностных обязанностей персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного производства.[27]

Работа с потерями является неотъемлемой частью бережливого производства.

Любые передвижения людей, документов, обмен e-mail, которые не являются ценностью, – также потери. Плохая планировка офиса, устаревшее офисное оборудование – причины данного вида потерь.

Бумажная волокита, лишние канцелярские принадлежности – все это потери. Время, необходимое на обработку документа, ожидание подписи от руководителя, также являются потерями.[28]

Условие 4. Умение руководить. Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike – компании, занявшие лидирующие позиции в определенных областях на мировых рынках. Эти фирмы объединяет одна важная деталь, а именно: топ-менеджеры, которые являются бесспорными лидерами во главе своих компаний. Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит – те руководители, которые благодаря своей проницательности превратили свои организации в бессмертных мировых лидеров.

Также одной из самых больших проблем для специалистов по маркетингу является определение того, каким образом сбалансировать свое время по работе на тактических и стратегических маркетинговых мероприятиях. Большинство маркетологов разрабатывают краткосрочные мероприятия. И это, безусловно, является важной частью маркетинговой функции. В конце концов, маркетологи пытаются создать новые продукты, повысить узнаваемость бренда и стимулировать спрос. Но в то же время, когда маркетинговые команды сосредоточены только на короткий срок, им не хватает некоторых из стратегических целей.[29]

Таким образом, внимание руководителей и топ-менеджеров должно быть направлено на такие недостатки в своей работе, которые не увидишь «невооруженным» глазом, что в свою очередь позволит им увеличить эффективность управления на предприятии и максимально уменьшить расходы, что, естественно, приведет к повышению эффективности деятельности компании.

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью.

Основное направление деятельности – установка систем видеонаблюдения, сигнализации, пожаротушения.

Рис. 2.1. Сфера деятельности организации

Компания «Системы безопасности» уже более 18 лет работает в сфере безопасности. Солидный опыт позволяет нам применять основные принципы успешного сотрудничества с клиентами, среди которых:

  • качество и скрупулезность в работе;
  • оперативность и системность;
  • четкий контроль всех поставленных задач;
  • индивидуальный подход к каждому клиенту.

При выполнении проектирования, монтажа и обслуживания систем безопасности специалисты компании используют современные подходы и многолетний опыт. Для каждого из объектов наша компания предлагает широкий спектр услуг.

Основные принципы дела:

  1. Постоянное внимание каждому клиенту;
  2. Честность и порядочность в работе;
  3. Стремление не только выполнять, но и перевыполнять обещания, данные клиентам;
  4. Наш подход к работе: «Клиент всегда прав!», «Пообещал-сделал!»;
  5. Работать так, чтобы каждый наш клиент стал нам партнером: доверял, прислушивался и верил!
  6. Делать любую работу, как для самого себя;
  7. Тщательность и скрупулезность в работе;
  8. Четкий контроль всех поставленных задач;
  9. Развитие и внедрение новых технологий – залог успеха!
  10. Не останавливаться на достигнутом!

ООО «Системы безопасности» является малым предприятием, численность персонала составляет 30 человек.

Рассмотрим организационную структуру компании на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Организационная структура ООО «Системы безопасности»

В организации можно выделить три относительно независимых подразделения: отдел кадров, бухгалтерия и производственный отдел.

Подразделение технического обслуживания осуществляет работы на основании договора с организацией (заказчиком), осуществляющей охрану мест хранения ценностей и предупреждение хищений ценностей с помощью тревожной сигнализации.

Основными клиентами компании являются:

  • жилые дома,
  • современные комплексы,
  • промышленные объекты,
  • коммерческие и офисные здания.

Поставщики. При производстве работ использует оборудование систем видеонаблюдения, охранно-пожарной сигнализации, кабельную продукцию, поставляемые непосредственно от крупных оптовых компаний городов Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Барнаула.

Контакты с надежными поставщиками исключают попадание в партию товара бракованной аппаратуры.

Крупные поставщики – это и широкий ассортимент, и приемлемые цены, и высокий уровень сервиса. Основной поставщик – АО «ИРИМЭКС» поставляют товар раз в неделю. Таким образом, если потребитель заказывает редкое оборудование, которого нет на складе, то в течение недели оно уже будет доставлено дистрибьютором. Компания прибегает к услугам большого количества поставщиков.

Основными конкурентами ООО «Системы безопасности» являются:

  • ООО «Строй-Безопасность»
  • ООО «Автоматические Системы Безопасности»
  • ООО «РосТех»[30]
  • ООО «А-РЭДИО»[31]

Далее представлены показатели оценки компании ООО «Системы безопасности» и её основных конкурентов (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Критерии оценки основных конкурентов

Критерии

оценки

Конкуренты
ООО «Строй-Безопасность» ООО «Автоматические Системы Безопасности» ООО «РосТех» ООО «А-РЭДИО»
Позиция на рынке Твердая, стабильная позиция
Объем продаж Высокий
Конкурентоспособность Высокая
Основной вид деятельности Реализация новых технологий безопасности Выпуск продукции, а также предоставления партнерам полного комплекса услуг от реализации, дистрибуции до реализации, продвижение товаров к конечному потребителю Оптовая закупка технологий безопасности и дальнейшая реализация через магазин
Внедрение инновационных продуктов на рынок Активное внедрение и разработка новых технологий безопасности Реализация новых товаров на рынке.

 

Отдел кадров регулярно собирает данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводит их детальный анализ.

Так, квалификационный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Возрастной состав рабочих ООО «Системы безопасности» представлен на рисунке – см.рис.2.2.

По данным, приведенным на рис. 2.2 видно, что структура возрастного состава рабочих, преобладает в возрасте – 25-40 лет и составляет 80%. Работники в возрасте – 40-50 лет соответственно 20%.

Рис. 2.2. Возрастной состав рабочих ООО «Системы безопасности»

 

Структуру численности по категориям персонала ООО «Системы безопасности» можно представить следующим образом:

  • Рабочие различных разрядов – 17 чел;
  • Служащие – 9 чел;
  • Руководители низшего звена – 1 чел.;
  • Руководители среднего звена – 2 чел.;
  • Руководители высшего звена – 1 чел.

Структура численности по категориям персонала ООО «Системы безопасности» представлена на рисунке – см.рис.2.3.

Рис. 2.3. Структура численности по категориям персонала

Поскольку разнорабочих нанимают по заниженным требованиям к уровню образования, большая доля их без высшего образования. Посмотрим конкретнее структуру работников по образованию на рисунке – см.рис.2.4.

Рис. 2.4. Структура работников по образованию за 2016 год

 

Данные рис. 2.4 свидетельствуют о том, что структура работников по образованию выглядит следующим образом:

  • Второе высшее, аспирантура, магистратура – 3 чел;
  • Высшее – 13 чел;
  • Неоконченное высшее – 1 чел;
  • Среднее-специальное – 2 чел;
  • Полное среднее – 11 чел.

Анализ половозрастной структуры работников показал, что 12 чел. – женщины, 18 чел. – мужчины. Средний возраст сотрудника компании на производстве – 39 лет, в управлении – 36 лет. Что касается стажа работы в компании, то он сильно зависит от категории сотрудников. Так, например, среди работников наибольшее количество персонала, работающего 5 лет.

Топ-менеджмент компании также имеет стаж порядка 7 лет. Это связано с тем, что в Компании принято развивать и планировать карьеру сотрудников и наиболее предпочтительным закрытием вакансии является ротация сотрудников. Рабочие же и служащие в компании обычно имеют менее продолжительный стаж. Так как ООО «Системы безопасности» привлекает молодых специалистов и заинтересовано в их профессиональном развитии, около трети офисных сотрудников продолжают получать первое или второе высшее образование или учиться в аспирантуре.

Анализ динамики состава и структуры пассивов организации представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ пассива баланса ООО «Системы безопасности», тыс. руб.

Наименование показателя Абсолютные величины, тыс. руб. Удельные веса, % Изменения
Абсолютные, +/- Относительные, %
2013 2014 2015 2013 2014 2015 2014 к 2013 2015 к 2014 2014 к 2013 2015 к 2014
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд. вклады товарищей) 5000 5000 5000 30,27 25,96 24,41 0 0 -4,31 -1,55
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 4000 5500 8600 24,21 28,56 41,99 1500 3100 4,34 13,44
Долгосрочные обязательства  0 3000 3000 0,00 15,58 14,65 3000 0 15,58 -0,93
Краткосрочные обязательства 3000  0 2000 18,16 0,00 9,77 -3000 2000 -18,16 9,77
Кредиторская задолженность 4520 5240 1880 27,36 27,21 9,18 720 -3360 -0,15 -18,03
Баланс 16520 19260 20480 100,00 100,00 100,00 2740 1220 0,00 0,00

 

Как видно из таблицы 2.2., объемы нераспределенной прибыли увеличились практически в два раза, что является положительным аспектом. Заемные средства по долгосрочным обязятельствам остались без изменения, а по краткосрочным – уменьшились на 1000 тыс. руб. в сравнении с 2014 годом. Положительным моментом также является сокращение кредиторской задолженности. В целом мы видим, что показатели баланса в 2015 году значительно увеличились.

Далее рассмотрим анализ актива баланса предприятия в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ актива баланса ООО «Системы безопасности», тыс. руб.

Наименование показателя Абсолютные величины, тыс. руб. Удельные веса, % Изменения
Абсолютные, +/- Относительные, %
2013 2014 2015 2013 2014 2015 2014 к 2013 2015 к 2014 2014 к 2013 2015 к 2014
Нематериальные активы 620 500 380 3,75 2,60 1,86 -120 -120 -1,16 -0,74
Основные средства 7200 6000 4800 43,58 31,15 23,44 -1200 -1200 -12,43 -7,72
Финансовые вложения 0 0 1000 0,00 0,00 4,88 0 1000 0,00 4,88
Запасы 2500 3800 4500 15,13 19,73 21,97 1300 700 4,60 2,24
Дебиторская задолженность 1200 1360 1400 7,26 7,06 6,84 160 40 -0,20 -0,23
Денежные средства и денежные эквиваленты 5000 7600 8400 30,27 39,46 41,02 2600 800 9,19 1,56
БАЛАНС 16520 19260 20480 100,00 100,00 100,00 2740 1220 0,00 0,00

 

Анализ актива баланса показал, что за анализируемый период произошло снижение объема нематериальных активов на 12 тыс. руб. ежегодно. Также уменьшились основные средства практически в половину, при этом появилась статья финансовых вложений в размере 1000 тыс. руб. увеличился показатель дебиторской задолженности на 200 тыс. руб. денежные средства показывают положительную динамику, увеличившись на 3400 тыс. руб. за анализируемый период.

Таким образом, нами была рассмотрена сфера деятельности предприятия, организационная структура ООО «Системы безопасности», его поставщики и потребители, конкуренты, проведен анализ квалификационного уровня рабочих кадров, а также анализ финансового состояния предприятия.

 

 

2.2. Анализ распределения и исполнения функций маркетинга работниками аппарата управления предприятия

 

 

ООО «Системы безопасности» функциональная организация (рис. 2.5) – организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т. д.).

Рис. 2.5. Функциональная организационная структура управления маркетингом

Преимущества и недостатки данного принципа построения оргструктуры управления представлены на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Преимущества и недостатки оргструктуры управления

 

Правильный выбор оргструктуры управления отдела маркетинга только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим занимается руководитель маркетинговой службы совместно с руководством ООО «Системы безопасности».

Начальник отдела маркетинга и ведущие специалисты маркетинговой службы удовлетворяют ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетингового отдела в системе управления, представлена на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Место и роль маркетингового отдела в системе управления предприятием

Руководитель маркетинговой службы выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися продуктом, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции – с другой.

Задача отдела маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия.

Основные функции руководителя маркетинга представлены на рис. 2.8:

Рис. 2.8. Основные функции руководителя маркетинга

В ООО «Системы безопасности» интегрирующие и координирующие функции в области управления маркетингом конкретного продукта выполняет управляющий данным продуктом, который несет полную ответственность за него. Детальность по управлению продуктом рассмотрена на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Детальность по управлению продуктом

В табл. 2.4 приведем анализ распределения задач, прав и ответственности в области принятия маркетинговых решений на предприятии. Ключевыми должностями в этой структуре являются начальник отдела маркетинга, которому подчиняются функциональные службы маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг отдельных продуктов, и управляющие отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом.

Таблица 2.4

Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений

Функции Начальник отдела маркетинга Управляющих отдельными продуктовыми группами Подразделения планирования маркетинга
Исследования маркетинга У У
Разработка новых продуктов Р С У
Реклама и стимулирование продаж С У
Разработка торговой марки Р С
Сбыт С У
Услуги потребителям С У
Контроль маркетинговой деятельности Р У У

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей примем условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий.

Р – принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт решения (утверждение, подписание приказа и т. п.).

П – подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице структурных подразделений или должностных лиц.

У – участие в подготовке решения, заключающееся в составлении отдельных вопросов или сборе необходимой информации по поручению подразделений или должностного лица, ответственного за это решение.

С – обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

И – исполнение решения.

К – контроль исполнения решения.

Достоинства метода распределения задач, прав и ответственности, применяемый на ООО «Системы безопасности» представлены на рис. 2.10

Рис. 2.10. Достоинства метода распределения задач, прав и ответственности, применяемый на ООО «Системы безопасности»

 

Процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при функционировании системы управления маркетингом.

Таким образом, в процессе анализа распределения и исполнения функций маркетинга работниками аппарата управления предприятия были рассмотрены, функциональная организационная структура управления маркетингом, преимущества и недостатки оргструктуры управления, место и роль маркетингового отдела в системе управления предприятием, основные функции руководителя маркетинга, достоинства метода распределения задач, прав и ответственности, применяемый на ООО «Системы безопасности».

 

 

2.3. Анализ маркетинговых возможностей предприятия

 

 

Маркетинговая возможность предприятия – это наиболее привлекательное направление приложения маркетинговых усилий, в рамках которого конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества и достичь поставленных целей.

Основные направления маркетинговой политики, применяемые в ООО «Системы безопасности» (рис. 2.11)

ООО «Системы безопасности» за период 2014-2015 гг. в качестве рекламной деятельности использовала только прессу, печатную продукцию, сувенирную продукцию.

Рассмотрим подробнее затраты и организацию рекламной деятельности фирмы.

Компания «Системы безопасности» проводит следующие мероприятия по рекламированию своей продукции (таблица 2.5).

 

Рис. 2.11. Направления маркетинговой политики

Таблица 2.5

Рекламные мероприятия и расходы ООО «Системы безопасности», руб.

СМИ 2014 год Уд. вес, % 2015 год Уд. вес, % Отклонение
Пресса:
1. «ЭкстраН» бесплатно   бесплатно    
2. «Модный квартал» бесплатно   бесплатно    
3. «Проспект» 2300 8,4 2400 6,3 -2,1
4. «Товары и цены» 1700 6,2 1900 5,0 -1,2
5. Городская рекламная газета 1000 3,6 1200 3,1 -0,5
Печатная продукция:
2. Карманные календари 2000 7,3 2500 6,5 -0,7
3. Воблеры 1500 5,5 2100 5,5 0,0
4. Листовки 1700 6,2 2050 5,4 -0,8
5. Наклейки «Новинка» 1300 4,7 1600 4,2 -0,5
7. Зажигалки 4500 16,4 6300 16,5 0,1
Сувенирная продукция:
1. Ручки обыкновенные 1350 4,9 2500 6,5 1,6
2. Ручки металлические 2400 8,7 2750 7,2 -1,5
3. Блокноты 3200 11,7 3900 10,2 -1,4
4. Монетницы 4500 16,4 9000 23,6 7,2
Итого: 27450 100,0 38200 100,0 0,0

 

Из таблицы 2.5 видно, что расходы по рекламе увеличились на 10750 руб.

На современном этапе функционирования ООО «Системы безопасности» возникла потребность в расширении горизонтов рекламной кампании, используя Internet-технологии контекстной рекламы, для того, чтобы идти в ногу со временем и увеличивать объемы продаж, а, следовательно, объемы прибыли.

Компанией был проведен опрос среди потребителей, в котором они должны были оценить по 10 бальной шкале маркетинговую политику ООО «Системы безопасности» и его конкурентов.

Проведем сравнение элементов маркетинговой политики в ООО «Системы безопасности» в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Бальная оценка элементов маркетинговой политики

  ООО «Системы безопасности» ООО «Строй-Безопасность» ООО «Автоматические Системы Безопасности» ООО «РосТех» ООО «А-РЭДИО»
Продукт 10 10 9 9 8
Цены 8 10 9 7 9
Продвижение 7 9 8 7 7
Послепродажное обслуживание 9 9 10 9 10
Сбыт 8 10 9 7 6

 

Графически результаты анализа можно представить с помощью многоугольника конкурентоспособности на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Многоугольник конкурентоспособности

 

Таким образом, ООО «Системы безопасности» по качеству предоставляемых услуг может конкурировать с ООО «Строй-Безопасность», при этом имея более доступные цены, в сравнении с конкурентами, сервис и послепродажное обслуживание оказывается на высоком уровне. Финансы и сбыт ниже, чем у конкурентов, из-за недостаточности инвестиционных ресурсов.

 

 

ГЛАВА 3. КОМПЛЕКС МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА ООО «СИСТЕМЫ БЕЗОПАСНОСТИ»

 

 

3.1. Направления совершенствования эффективности деятельности организационной структуры отдела маркетинга

 

На фоне внутрироссийской экономической стагнации и возрастания внешних политико-экономических угроз проблема устойчивого функционирования отечественного бизнеса приобретает особое значение. Высоким потенциалом выживаемости в условиях нестабильной внешней среды обладают предприятия торговой сферы, масштабы и структурное построение которых позволяют: [32]

а) иметь необходимые ресурсные (трудовые, материальные, финансовые) возможности для нейтрализации совокупности внешних угроз и сохранения основного ядра бизнеса;

б) представлять залоги и гарантии для привлечения заемных источников коммерческого кредитования проектов антикризисной направленности (по реструктуризации бизнеса, разработке новых продуктов и т.п.);

в) осуществлять оперативный маневр ресурсами в пользу направлений деятельности, обеспеченных текущим и (или) перспективным платежеспособным спросом.

Помимо прочего предприятия торговой сферы, безусловно, обладают также относительно высоким организационно-управленческим потенциалом, что подтверждается данными представительных эмпирических исследований. Именно сектор торговли лидирует в отношении внедрения мировых стандартов лучшей управленческой практики, включая стратегическое планирование и раскрытие информации. Традиционно обеспечивая ведущую роль в макроуровневых экономических показателях, российские торговые организации и в перспективе должны играть прорывную роль в модернизации отечественной экономики, ее реиндустриализации на современной инновационной основе. И это положение не может отменить даже тот безусловный факт, что деятельность топ-менеджмента многих крупнейших торговых организаций пока далеко не безупречна в профессиональном отношении (на что обращает внимание множество материалов СМИ, хотя порой и не без авторской предвзятости).[33]

Пока в целом явно недостаточная, по международным меркам, конкурентоспособность ведущих российских торговых организаций обусловливает необходимость более качественного методологического и аналитического сопровождения их деятельности с позиций современных требований стратегического, проектного, корпоративного, организационного, финансового менеджмента. С одной стороны (по классической управленческой парадигме), отраслевые и (или) корпоративные стратегии должны предопределять структурные особенности торговых организаций (к сожалению, на практике далеко не всегда решения по стратегическим ориентирам развития той или иной национально значимой экономической сферы предшествуют действиям по внутриотраслевому развитию). С другой стороны, оргструктурные решения топ-менеджмента торговых организаций, безусловно (хотя и в опосредованном, неявном виде), оказывают влияние на содержание и качество разрабатываемых корпоративных стратегий.

Множество организационно-управленческих издержек функционирования отечественных торговых организаций связано с тем, что как заинтересованные властные структуры (отраслевого, регионального уровней), так и руководство компаний пренебрегают базовыми постулатами теории организационного проектирования. В связи с этим сформулируем ряд методологических положений, актуальных, по мнению автора, для практики совершенствования организационного менеджмента.

Проблемы предприятия:

– устаревание коллектива;

– низкая з/п;

– отсутствие оборудования в некоторых кабинетах;

– усложнение процедуры прохождения повышения квалификации;

– клиентами организации являются юридические лица. Возрастной охват неприменим;

– почти полное отсутствие рекламы;

– открытие фирм-конкурентов;

– изменение ценностных ориентиров. [34]

Маркетинговые направления развития ООО «Системы безопасности» представлены на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Маркетинговые направления развития ООО «Системы безопасности»

Маркетинговые мероприятия развития ООО «Системы безопасности» представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Маркетинговые мероприятия развития ООО «Системы безопасности»

 

Следует исходить из того, что фундаментальное значение для рационального построения действительно эффективных организационных систем управления (ОСУ) принадлежит общей организационно-производственной композиции ООО «Системы безопасности». Ее состав должен предполагать ясное интеграционное взаимодействие участников по достижению четко определенных перспективных целей. Критериями рациональности организационно-производственной структуры ООО «Системы безопасности» могут быть: [35]

  • оптимальность размера ООО «Системы безопасности» с точки зрения достижения управляемости и возможно большего эффекта масштаба;
  • сбалансированность потенциалов отдельных (взаимодействующих) подсистем (в рамках общей корпоративной интегрированной системы);
  • наличие такого подбора предприятий-участников, который бы обеспечивал конкурентоспособность (фактическую или реально достижимую в ближайшем будущем) основной части продукции (продаж);
  • обеспечение синергизма функционирования технологических цепочек входящих предприятий.

Неэффективность общей структурной композиции ООО «Системы безопасности» обусловлена отсутствием рациональной отраслевой развитости и финансовой политики, признаками чего являются:[36]

а)      реактивный (а не стратегический) характер деятельности соответствующих властных (надотраслевых или межотраслевых) структур, постоянная смена ориентиров и сигналов, (что свидетельствует о не разработанности стабильной и рациональной отраслевой модели рыночного функционирования предприятия);

б)      несформированность или слабость финансовой инфраструктуры, призванной обслуживать деятельность бизнеса в конкретных направлениях.

Ускоренное включение в состав создаваемой объединенной структуры нередко рассматривается как универсальная панацея от организационно-экономических проблем торгового бизнеса. Однако данный подход при отсутствии внятной конкурентной отраслевой стратегии, как правило, не приводит к желаемым результатам[37].

Приоритетность ориентации на создание сетевых, дивизиональных, а также инновационно ориентированных организационно-производственных и управленческих структур. Сетевые оргструктуры, прежде всего в виде стратегических альянсов (включающих как национальные, так и зарубежные предприятия, и организации), исповедуют принципы равно-выгодности совместной деятельности и взаимной доверительности и обладают высоким потенциалом наращивания конкурентных возможностей в условиях зрелых рынков. Подбор участников таких сетевых структур должен быть предметом специального анализа прежде всего с позиций совместимости корпоративных стратегий, интересов и стиля руководства менеджмента. При формировании организационных дивизионов проблемными вопросами являются следующие: по какому (продуктовому, региональному или иному) признаку формировать дивизионы; создавать ли управляющие подразделения отдельных дивизионов на уровне общеорганизационного центра или стратегических бизнес-единиц; какие функции управления дивизионными структурами закреплять за корпоративным центром, а какие – выполнять централизованно.[38]

Что касается инновационной ориентации организационной структуры ООО «Системы безопасности», целесообразно исходить из необходимости: а) концентрации научно-технической деятельности предприятия на уровне общеорганизационного центра (проведение НОКР в интересах предприятия в целом, закупка необходимой документации на стороне, организация работы с контрагентами); б) передачи функций коммерциализации разработок на уровень стратегических бизнес-единиц.

Необходимость создания обособленной, юридически самостоятельной управляющей компании нуждается в специальном обосновании с учетом таких факторов, как количество входящих в ООО «Системы безопасности», характер их интеграционного взаимодействия (вертикальный, горизонтальный), наличие или отсутствие явных предприятий-лидеров. На первоначальных этапах функционирования ООО «Системы безопасности» аппарат управления совместной деятельностью вполне может быть сосредоточен в одном из базовых (серийных или разрабатывающих) участников при условии наличия должных профессиональных компетенций, прежде всего в области стратегического управления, перспективного маркетинга, технологической кооперации.[39]

Состав функций организационного центра должен учитывать объективные отраслевые и (или) региональные особенности регулирования совместной деятельности участников, среди которых: а) степень приоритетности централизованного воздействия на операциональную деятельность бизнеса (например, в виде диспетчирования производственных процессов технологически связанных); б) степень самостоятельности и ответственности бизнес-единиц при заключении договоров о совместной деятельности или принятии иных решений по технологическому и (или) организационно-экономическому взаимодействию в рамках цепочек создания ценностей для клиентуры.

Четвертое. Задачи, состав, размеры и функции управленческих подразделений организационного центра, стратегических и оперативных бизнес-единиц должны подлежать совместному (единовременному) анализу и проектированию (перепроектированию) с учетом: оргструктурных особенностей ООО «Системы безопасности» – отраслевых лидеров, включая относительные (к объемам производства, продаж) показатели их затрат на содержание аппарата управления; типа интеграции бизнес-единиц и технологических особенностей их основной деятельности (непрерывность, серийность, наукоемкость производства и т.д.); исключения таких классических оргструктурных недостатков, как дублирование и (или) параллелизм деятельности на разных ступенях и звеньях аппарата. Например, в случае вертикальной интеграции наиболее мощное ядро аппарата управления должно быть сосредоточено на верхней ступени бизнеса, реализующей наиболее полный набор функций организационного регулирования. Аппарат управления ООО «Системы безопасности», выполняющий промежуточные виды работ, реализует в данном случае относительно ограниченный набор функций. Наоборот, горизонтальная интеграция предприятия предполагает, что каждый из соответствующих аппаратов управления предприятием в значительной степени самостоятельно выполняет полный набор функций, необходимых для реализации на конкурентном рынке своих товаров.[40]

Пятое. Рациональное и согласованное построение и функционирование организационно-производственной и управленческой структур ООО «Системы безопасности» – важнейшая предпосылка высокого качества корпоративной культуры (что имеет, в свою очередь, большое значение для инвестиционной привлекательности бизнес-группы). Объективным индикатором данной культуры является наличие и качество разработанной системы внутрикорпоративных стандартов по ключевым направлениям совместной деятельности.

Естественно, что условием совершенствования внутрикорпоративных регламентов (стандартов) интеграционного взаимодействия бизнес-единиц является общее упорядочение оргструктуры предприятия на принципах транспарентности кооперационных связей и пропорциональности отдельных элементов организационной системы (производственный, сбытовой, научно-технический, финансовый блок). [41]

Кроме того, важно изменение ментально присущей руководителю ООО «Системы безопасности» установки на формальное отношение к организационным регламентам (положениям об отделах, должностным инструкциям, схемам организационных структур).

Такой формализм в случае с ООО «Системы безопасности» чреват особыми управленческими издержками. Важными методическими требованиями к организации работы управляющих по взаимодействию с клиентами можно отнести следующие[42]:

  • приоритетность общекорпоративных стратегических целей и экономических интересов при безусловном учете собственных (локальных) интересов клиентов;
  • обеспечение личного участия уполномоченных должностных лиц ООО «Системы безопасности» в принятии стратегически значимых управленческих решений органами управления;
  • организация управленческого мониторинга текущей финансово-хозяйственной деятельности ключевых бизнес-единиц ООО «Системы безопасности» на основе их курирования уполномоченными должностными лицами основного общества;
  • четкая регламентация организационных процедур взаимодействия персонала в ООО «Системы безопасности» на основе согласованных сторонами планов совместной работы, установления целевых задач, прав и ответственности уполномоченных должностных лиц;
  • делегирование персоналу ООО «Системы безопасности» представительских полномочий на нижеследующих (третий, четвертый уровень) ступенях корпоративного управления.

Следует еще раз подчеркнуть необходимость тесной взаимосвязи в решении таких ключевых вопросов, как разработка общей модели функционирования ООО «Системы безопасности» в условиях конкурентного рынка; формирование рациональной производственной композиции (состава участников, их кооперации) бизнес-группы; проектирование оргструктуры управления ООО «Системы безопасности», деятельность которой обеспечивает синергизм взаимодействия персонала.

В зависимости от стадии развития ООО «Системы безопасности» корпоративный центр может ориентироваться как на прямые, так и косвенные регуляторы качества интеграционного взаимодействия.

В любом случае, однако, целесообразно их сбалансированное сочетание при обязательности использования неформально разработанных и системно увязанных организационных регламентов.[43]

Таким образом, усиление внимания к совершенствованию организационных структур управления в современных условиях в значительной мере объясняется их слабой подвижностью и большой инерционностью.

Изменения в производственной базе создают объективные предпосылки для изменений в организации управления, однако реализация этих предпосылок не наступает автоматически, она требует большой научно-обоснованной организационной работы.

Проблемы выявляются путем составления матриц распределения полномочий, в которых фиксируются детализированные управленческие функции и управленческие подразделения.[44]

В необходимых случаях и отдельные руководители, в обязанности которых вменено выполнение отдельных функций.

В качестве мероприятий по совершенствованию системы управления предприятия для ООО «Системы безопасности» больше всего подходит замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. На рисунке 3.3 представлен проект адаптивной организационной структуры для ООО «Системы безопасности», отвечающий следующим направлениям реформирования предприятия (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Проектная организационная структура предприятия ООО «Системы безопасности»

 

В организационную структуру отдела маркетинга вводится дополнительная структурная единица – департамент стратегии, в котором внедрится новая должность – маркетолог долгосрочного планирования.

Департамент стратегии – структурное подразделение основной функцией которого будет являться организация разработки планов стратегического развития предприятия, участие в реализации стратегических программ и в контроле их выполнения.

Основными задачами Департамента стратегии являются участие в разработке и реализации планов стратегического развития предприятия по следующим этапам:

1 Определение (корректировка) миссии и целей предприятия;

2 Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также его потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;

3 Выбор стратегии развития предприятия;

4 Реализация программ и проектов стратегии развития;

5 Контроль выполнения, оценка и формирование отчёта;

6 Разработка предложений руководству по совершенствованию Миссии и Целей предприятия;

7 Разработка предложений по работе с персоналом (обучение и сертификация).

Это положение подразделений позволит осуществлять более эффективную деятельность, чем при предшествующей структуре.

Рис. 3.4. Направления реформирования предприятия

Рис. 3.5. Система стимулирования на ООО «Системы безопасности»

Эта часть системы стимулирования является, на ООО «Системы безопасности», более важной, т.к. именно она используется регулярно и встраивается в бюджетный процесс.

Так как основным мотиватором люди считают заработную плату, в ООО «Системы безопасности» используется обычная, для такого рода предприятий, система оплаты труда.

Уровень заработной платы в ООО «Системы безопасности» находится на достаточно невысоком уровне.

Таким образом, нами были разработаны направления совершенствования эффективности деятельности организационной структуры отдела маркетинга путем внедрения департамента стратегии.

 

3.2. Анализ дополнительных затрат на организацию отдела маркетинга и рекомендации по организации труда в нем

 

Проведем анализ дополнительных затрат на организацию отдела маркетинга и рекомендации по организации труда в нем. На предприятии был проведен опрос среди руководителей на предмет возможности внедрения проекта адаптивной организационной структуры на предприятии и эффекта от ее реализации.

В таблице 3.1 приведены результаты опроса руководителей на предмет возможности внедрения данной структуры на предприятии и эффекта от ее реализации.

Таблица 3.1

Результаты экспертной оценки руководителями предприятия эффекта от внедрения проекта адаптивной организационной структуры в ООО «Системы безопасности»

Показатель Оценка руководителями Наиболее вероятная оценка
Бухгалтер Начальник отдела кадров Директор
Вероятность успешной реализации проекта 95 90 95 93
Рост производительности труда 15 15 18 16
Снижение коммерческих и управленческих расходов 12 10 15 12

 

Согласно проекту совершенствования организационной структуры, ООО «Системы безопасности» необходимо разработать план мероприятий по внедрению проекта, представленный на рис. 3.6.

План мероприятий

по внедрению проекта

1. Ввести адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления отдела маркетинга;

2. Ввести в штат новую должность: маркетолог долгосрочного планирования

3. Создать департамент стратегии для маркетолога долгосрочного планирования

4. Разработать Положения об организационной структуре управления

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.6. План мероприятий по внедрению проекта

 

Предполагаем, что заработная плата маркетолога долгосрочного планирования составит – 55 тыс. руб.

Таким образом, у персонала рассматриваемой компании открываются возможности самосовершенствования, карьерного развития.

Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение все большего количества работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

На основе этих прогнозируемых данных можно рассчитать основные показатели деятельности рассматриваемой компании по результатам внедрения проекта (таблица 3.2).

Рассчитаем среднюю заработную плату в целом по организации за год:

17500000 руб. / 30 чел. = 583333,3 руб.

Текучесть кадров до внедрения проекта берем из годового отчета компании. Проектируемая текучесть кадров снизится на 1,7%.

Таблица 3.2

Показатели социально-экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры ООО «Системы безопасности» 30 чел

Наименование показателя Значение до внедрения проекта Значение после внедрения проекта Абсолютное отклонение Темп роста. %
Численность персонала, чел. 30 31 1 101.9
Численность работников аппарата управления, чел. 4 4 0 100
Годовой фонд оплаты труда работников, тыс. руб. 17500 18160 660 103,77
Средняя заработная плата в целом по организации в год, тыс. руб. 583,33 585,81 2,48 100,43
Средняя заработная плата административно- управленческого персонала, тыс. руб. 80 80 0 100
Средняя заработная плата основного персонала н работников функциональных подразделений, тыс. руб. 40 40 0 100
Текучесть кадров. % 11,2 9,5 -1,7 84.8
Годовой объем продаж, тыс. руб. 32240 44290 12050 137,38
Себестоимость, тыс.руб. 13100 20620 7520 116,5
Прибыль от продаж, тыс. руб. 19140 23670 4530 368,6
Чистая прибыль, тыс. руб. 1640 5510 3870 335,9
Рентабельность от основной деятельности. % 12,51 26,72 14,21 213,59

 

Годовой объем продаж также планируется с небольшим ростом на 12050 тыс. руб., что повлечет за собой небольшое увеличение себестоимости продаж на 7520 тыс. руб. Графически представим результаты на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Показатели социально-экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры ООО «Системы безопасности»

 

Таким образом, в результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост чистой прибыли предприятия на 335,9% или на 3870 тыс. рублей. Рентабельность от основной деятельности увеличится более чем на 100% – с 12,51% до 26,72%. Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ООО «Системы безопасности».

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В настоящее время современные компании осознали необходимость существования отдела маркетинга на предприятии. Однако, принимая решение внедрять такой отдел на предприятии, руководители забывают, что отдел маркетинга, как и любой другой производственный отдел должен иметь свою четко налаженную организационную структуру, но при этом в отличие от других отделов выполнять центральную роль в компании, затрагивающую все другие подразделения. Отдел маркетинга занимается разработкой стратегии производства и сбыта продукции, подготовкой информации для руководства о текущей ситуации на рынке для принятия решений, координацией действий всех прочих подразделений (производства, сбыта, финансов и т.д.), оказанием поддержки отделу сбыта по продвижению продукции. Придерживаясь принципов правильного построения организационной структуры и использования необходимых методов контроля, можно добиться максимально эффективной работы службы маркетинга на предприятии.

Если маркетинг ориентируется на разработку и усовершенствование товара, ставка в структуре управления делается на такие службы, как отдел маркетинговых исследований для изучения условий рынка; отдел работы с потребителями для определения спроса и меняющихся предпочтений к товару и сервису; отдел дизайнеров для разработки новых видов упаковки; научно-исследовательская лаборатория для проведения НИОКР по разработке нового продукта с такими свойствами, которые важны и удобны для потребителей; отдел главного технолога для разработки методов изготовления нового продукта.

Американские ученые ввели в управленческую науку такие понятия, как «лидер команды», «командная работа», «вовлечение сотрудников», «автономные рабочие группы». В свою очередь автономные рабочие группы, состоявшие из рядовых сотрудников, столкнулись с вопросом, что нужно сделать, чтобы изменить организационную культуру компании.

Изначально американский подход к изменению корпоративной культуры должен привести к последующему изменению во взглядах, поведении персонала организации.

Также одной из самых больших проблем для специалистов по маркетингу является определение того, каким образом сбалансировать свое время по работе на тактических и стратегических маркетинговых мероприятиях. Большинство маркетологов разрабатывают краткосрочные мероприятия. И это, безусловно, является важной частью маркетинговой функции. В конце концов, маркетологи пытаются создать новые продукты, повысить узнаваемость бренда и стимулировать спрос. Но в то же время, когда маркетинговые команды сосредоточены только на короткий срок, им не хватает некоторых из стратегических целей.

Таким образом, внимание руководителей и топ-менеджеров должно быть направлено на такие недостатки в своей работе, которые не увидишь «невооруженным» глазом, что в свою очередь позволит им увеличить эффективность управления на предприятии и максимально уменьшить расходы, что, естественно, приведет к процветанию компании.

Объектом дипломной работы выступает ООО “Системы безопасности”. Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью.

Основное направление деятельности – установка систем видеонаблюдения, сигнализации, пожаротушения, а также предоставление партнерам полного комплекса услуг от реализации, дистрибуции до реализации, продвижение товаров к конечному потребителю, оптовая закупка технологий безопасности, внедрение инновационных продуктов на рынок, активное внедрение и разработка новых технологий безопасности, реализация новых товаров на рынке.

Численность персонала составляет 30 человек. Отдел кадров регулярно собирает данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводит их детальный анализ. Анализ половозрастной структуры работников показал, что 12 чел. – женщины, 18 чел. – мужчины. Средний возраст сотрудника компании на производстве – 39 лет, в управлении – 36 лет. Что касается стажа работы в компании, то он сильно зависит от категории сотрудников. Так, например, среди работников наибольшее количество персонала, работающего 5 лет.

Топ-менеджмент компании также имеет стаж порядка 7 лет. Это связано с тем, что в Компании принято развивать и планировать карьеру сотрудников и наиболее предпочтительным закрытием вакансии является ротация сотрудников. Рабочие же и служащие в компании обычно имеют менее продолжительный стаж. Так как ООО «Системы безопасности» привлекает молодых специалистов и заинтересовано в их профессиональном развитии, около трети офисных сотрудников продолжают получать первое или второе высшее образование или учиться в аспирантуре.

Уставный капитал не изменился за 3 года, однако объемы нераспределенной прибыли увеличились практически в два раза, что является положительным аспектом. Заемные средства по долгосрочным обязательствам остались без изменения, а по краткосрочным – уменьшились на 1000 тыс. руб. в сравнении с 2014 годом. Положительным моментом также является сокращение кредиторской задолженности. В целом мы видим, что показатели баланса в 2015 году значительно увеличились.

Анализ актива баланса показал, что за анализируемый период произошло снижение объема нематериальных активов на 120 тыс. руб. ежегодно. Также уменьшились основные средства практически в половину, при этом появилась статья финансовых вложений в размере 1000 тыс. руб. увеличился показатель дебиторской задолженности на 200 тыс. руб. денежные средства показывают положительную динамику, увеличившись на 3400 тыс. руб. за анализируемый период.

ООО «Системы безопасности» по качеству предоставляемых услуг может конкурировать с ООО «Строй-Безопасность», при этом имея более доступные цены, в сравнении с конкурентами, сервис и послепродажное обслуживание оказывается на высоком уровне. Финансы и сбыт ниже, чем у конкурентов, из-за недостаточности инвестиционных ресурсов.

В качестве мероприятий по совершенствованию системы управления предприятия для ООО «Системы безопасности» больше всего подходит замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру.

В организационную структуру отдела маркетинга вводится дополнительная структурная единица – департамент стратегии, в котором внедрится новая должность – маркетолог долгосрочного планирования.

Так как основным мотиватором люди считают заработную плату, в ООО «Системы безопасности» используется обычная, для такого рода предприятий, система оплаты труда.

Уровень заработной платы в ООО «Системы безопасности» находится на достаточно невысоком уровне.

План мероприятий:

  1. Ввести адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления отдела маркетинга;
  2. Ввести в штат новую должность: маркетолог долгосрочного планирования;
  3. Создать департамент стратегии для маркетолога долгосрочного планирования;
  4. Разработать Положения об организационной структуре управления;

Текучесть кадров до внедрения проекта берем из годового отчета компании. Проектируемая текучесть кадров снизится на 1,7%.

Годовой объем продаж также проектируется с небольшим ростом на 12050 тыс. руб., что повлечет за собой небольшое увеличение себестоимость продаж на 7520 тыс. руб.

Таким образом, в результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост чистой прибыли предприятия на 335,9% или на 3870 тыс. рублей. Рентабельность от основной деятельности увеличится более чем на 100% – с 12,51% до 26,72%.

Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ООО «Системы безопасности».

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

  1. Агалаева С.Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра // Бизнес.М., 2014. №3
  2. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия [Текст]: учебник для вузов / Г. Ассэль – М.: ИНФРА-М, 2014. – 804 с.
  3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст]/ Т. Ю.
  4. Базаров, Б. Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560с.
  5. Базарова Т.Ю., Еремина, Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2015.560 с.
  6. Богомолова, Н.Д. Инновационные технологии организации охраны и укрепления здоровья населения: автореф. дисс. на соискание… докт. мед. наук. – Кемерово, 2014. – 47 с.
  7. Бычкова А. В. Управление персоналом: учебное пособие. Пенза: Пензенский гос. ун-т, 2014. 137 с.
  8. Верхоглазенко В. Система мотивация персонала // Консультант директора. 2014. № 4. с. 19.
  9. Ветлужских Е. Есть ли связь между клиентоорентированностью и удовлетворенностью персонала // Управление персоналом. 2014. № 17(103). с. 47-49.
  10. Вихарева И.С. Наставничество как эффективный метод управления торговым персоналом / И.С. Вихарева // Управление продажами. – 2014. – № 6. – С. 346-350.
  11. Выступление В. В. Путина на VII съезде Федерации независимых профсоюзов России. 12января 2014 года. Москва. Пассажирское депо «Москва-Киевская»
  12. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. 2014. № 2. с. 63-72; № 3. с. 2-6.
  13. Глазов М.М. Маркетинг предприятия: анализ и диагностика / М.М. Глазов, И.П. Фирова. – СПб: Андреевский ИД, 2014. – 262 с.
  14. Глазов М.М. Маркетинг предприятия: анализ и диагностика / М.М. Глазов, И.П. Фирова. – СПб.: Андреевский ИД, 2014. – 262 с.
  15. Горбатова, М. М. Методы управления персоналом / М. М. Горбатова. – Кемерово, 2014. – 316 с.
  16. Грачев М.В. Суперкадры/М.В. Грачев. -М: Дело, 2014. -С. 69. Там же. -С. 75-77.
  17. Девисилов В. А.   Охрана труда: учебник для среднего проф. образования / Девисилов В. А. – 5-е изд., перераб. и доп. – М: Форум, 2014. – 494 с.
  18. Долженко В.Ю. Становление категории «смысл» как проблема историко-психологического исследования: Дис. канд. психол. наук. Барнаул, 2014. – 79 с.
  19. Дьячков М.Ф. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического развития предприятия в условиях российской деятельности // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. – №3 (57). – С. 2-16.
  20. Еремина И.Ю. Обучение на опыте. // Кадровик. – 2014. – № 4.
  21. Жуков Ю.И., Медведев В.Т., Подойма В.В. Инвестиции в средства индивидуальной защиты и уровень травматизма в энергетике//Электрические станции. 2014. № 10. -с. 157-159
  22. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. – 336 с.
  23. Ивашкова Н.И. Управление маркетингом [Текст]: учебное пособие / Н. И. Ивашкова. – М.: ФОРУМ. ИД «Инфра-М», 2014. – 176с.
  24. Калинин С. Balanced ScoreCard – новый инструмент стратегического планирования. URL: http:// www.balancedscorecard.ru/bsc655.htm (дата обращения: 28.11.2016).
  25. Климов Е.А. Основы психологии. Учебник. 2-е изд. М.: ЮНИТИ, 2014. 462 с.
  26. Кокорев Р. Организация службы маркетинга в организации [Текст] / Р. Кокорев // Экономичский Интернет журнал Nota-Bene.
  27. Кон И.С. Открытие «я». М., 2014. – с. 578
  28. Королькова Е.М. Организация маркетинга на предприятии [Текст]: учебное пособие / Е.М. Королькова. – Тамбов: Из-во ТГТУ, 2014. – 148 с.
  29. Крюков А.Ф. Управление маркетингом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2015. – 470 с
  30. Кукин П.П., Лапин В.Л., Пономарев Н.Л. и другие. Безопасность жизнедеятельности. Производственная безопасность и охрана труда. М., 2014. – 324 с.
  31. Л. Г. Миляева, С. А. Фомина. Методические подходы к управлению инновационной конкурентоспособностью персонала организаций//Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы третьей Всероссийской научно-практической конференции. Бийск: БТИ АлтГТУ, 2014. – с. 257.
  32. Лебедева О.А., Скворцова Н.А. Современная система маркетинга как стратегия эффективности бизнеса // Вестник Орел ЕИЭТ, 2014. – №1 (15). – С. 41-43.
  33. Лебедева О.А., Сотникова Е.А., Сковрцова Н.А. Стратегический маркетинг как основа стабильного роста компании // Фундаментальные исследования. – 2015. – №2 (часть 7) -С. 1465-1469.
  34. Медведев В.П. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие. 2014. С.146.
  35. Медведева Е. В., ВиниченкоМ. В. Адаптация персонала: осознанная необходимость // Материалы VI Афанасьевских чтений. Кадровый потенциал управления социальной сферы России: теория и практика формирования / Под ред. проф. Уржа О. А. – М.: Изд-во РГСУ «Союз», 2014. – С. 194.
  36. Наставничество как способ адаптации персонала компании [Электронный ресурс] / Организационная и информационная поддержка бизнеса. – Режим доступа: http://busyhands.ru/struktura-firmy/otdel-kadrov/obuchenie-per- sonala/nastavnichestvo-kak-sposob-adaptacii-personala-kompanii.htm (дата обращения: 02.01.2017).
  37. Наставничество как элемент системы развития персонала в компании [Электронный ресурс] / Тренинговая компания Бизнес Партнер. – Режим доступа: http://www.training-partner.ru/staty/nastavnichestvo-kak-element-sistemy- razvitiya-personala-v-kompanii.html (дата обращения: 02.01.2017).
  38. Наумова H. Ф. Социологические и психологические аспекты целенаправленного поведения. М: Наука, 2014. с. 8.
  39. Новиков, Д. А. Теория управления организационными системами. – М: МПСИ, 2015.
  40. О персонале… URL: http://www.simplesmart.org (дата обращения: 28.11.2016).
  41. Омаров А.М. Предприимчивость руководителя/А.М. Омаров. -М: Политиздат, 2014. -С. 251.
  42. Паули В.К., Медведев В.Т., Жуков Ю.И. Снижение травмоопасности //Новое в российской энергетике. 2014. № 11. – с. 36-38
  43. Пелих А. С. Организация предпринимательской деятельности [Текст] / А.С. Пелих, А. А. Чумаков; под общей ред. проф. А. С. Пелиха. – Издание второе, исправленное и дополненное. – М.: Издательский центр «МарТ», 2014.
  44. Петров И.Г. Смысл как рефлексивное отношение человеческого бытия//Мир психологии. 2014. № 2 (26). с.25-35.
  45. Пригожим А. И. Стимулирование // Российская социологическая энциклопедия. М: НОРМА- ИНФРА, 2014. – с. 539.
  46. Прохоренко А.И. Маркетинг-2015: перезагрузка системы // Реклама. Теория и Практика. – 2014. – №2 (32). – С. 84-89.
  47. Пустышшкова Ю.А. Основные способы нематериального стимулирования // Кадровый вестник. 2014. № 6. с. 56-67
  48. Селиванов В.В. Мышление в личностном развитии субъекта. Смоленск, 2014. – 369 с.
  49. Симонов В.П. Педагогический менеджмент: Ноу-хау в образовании: учеб. пособие. – М.: Высшее образование, 2014. – 357 с.
  50. Современный психологический словарь // под ред. Б. Г. Мещерякова, В. П. Зинченко. Санкт-Петербург: Прайм-Еврознак, 2014. 490 с.
  51. Теоретические основы рекреационной географии, под ред. В. С. Преображенского, М., 2014.
  52. Теплов А.О. Этапы построения технологии наставничества в организации [Электронный ресурс] / А.О. Теплов // Материалы Международного молодежного научного форума «ЛОМОНОСОВ-2014» / Огв. ред. А.И. Андреев, А.В. Андриянов, Е.А. Антипов, М.В. Чистякова. – Режим доступа: http://lomonosov-msu.ru/archive/Lomonosov_20n/structure_8_ 1210.htm (дата обращения: 02.01.2017).
  53. Тумарова Т.Г., ТрифоноваН.В. Формирование мотивационно-поведенческих моделей в условиях повторяющихся кризисных событий и неопределенности: организационный аспект // Проблемы современной экономики. – 2014. – № 4. – С. 491-493.
  54. Федосеев, С. Н. Капустин. – М.: Экзамент, 2015. – 296 с.
  55. Философский энциклопедический словарь. М., 2014. – с. 257
  56. Чередникова Л.Е. Мониторинг интеллектуальных ресурсов современного Команды // Сибирская финансовая школа. 2014. № 3. С. 124-131.
  57. Чинарьян Р.А. Сбалансированное управление продажами: заметки на полях//Управление продажами. 2014. №4 (29). с. 270-275.
  58. Шевчук А. Планирование трудовых ресурсов предприятия // ПЭО. – 2015. – № 11. – С. 42-45.
  59. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. 278c.
  60. Ю.В. Шаров, В.Н. Тульский, С.В. Белоусов, Д.И. Ковалев «База знаний – для кого и для чего?» // Электроэнергия. Передача и распределение. 2014. №3 С. 104-106.
  61. Ядов В.А. Социальные и социально-психологические механизмы формирования социальной идентичности личности//Мир России. 2014. Т. 4, № 34. с. 158-182.
  62. Якунин В. Я. Обучение как процесс управления: психологические аспекты. ЛГУ, 2014. 159 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. 278c.

[2] Лебедева О.А., Скворцова Н.А. Современная система маркетинга как стратегия эффективности бизнеса // Вестник Орел ЕИЭТ, 2014. – №1 (15). – С. 41-43.

[3] Котляровская И.В. Маркетинг: удовлетворение и развитие потребностей: монография. – Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. ун-та, 2014. – 152 с.

[4] Симонов В.П. Педагогический менеджмент: Ноу-хау в образовании: учеб. пособие. – М.: Высшее образование, 2014. – 357 с.

[5] Теплов А.О. Этапы построения технологии наставничества в организации [Электронный ресурс] / А.О. Теплов // Материалы Международного молодежного научного форума «ЛОМОНОСОВ-2014» / Огв. ред. А.И. Андреев, А.В. Андриянов, Е.А. Антипов, М.В. Чистякова. – Режим доступа: http://lomonosov-msu.ru/archive/Lomonosov_20n/structure_8_ 1210.htm (дата обращения: 03.04.2015).

[6] Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление: принципы управленческих решений и российская практика: полный курс МВА. М.: ЭКС-МО; Мирбис, 2015. 671 с.

[7] Чередникова Л.Е. Мониторинг интеллектуальных ресурсов современного Команды // Сибирская финансовая школа. 2014. № 3. С. 124-131.

[8] Тумарова Т.Г., ТрифоноваН.В. Формирование мотивационно-поведенческих моделей в условиях повторяющихся кризисных событий и неопределенности: организационный аспект // Проблемы современной экономики. – 2014. – № 4. – С. 491-493.

[9] Мельниченко Л.Н. Эволюция маркетингового управления: основные этапы и современные тенденции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – № 5. С. 54-59

[10] Ивашкова Н.И. Управление маркетингом [Текст]: учебное пособие / Н. И. Ивашкова. – М.: ФОРУМ. ИД «Инфра-М», 2014. – с. 79

[11] Чинарьян Р.А. Сбалансированное управление продажами: заметки на полях//Управление продажами. 2014. №4 (29). с. 270-275.

[12] Ю.В. Шаров, В.Н. Тульский, С.В. Белоусов, Д.И. Ковалев «База знаний – для кого и для чего?» // Электроэнергия. Передача и распределение. 2014. №3 С. 104-106

[13] Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия [Текст]: учебник для вузов / Г. Ассэль – М.: ИНФРА-М, 2014. – 17 с.

[14] Королькова Е.М. Организация маркетинга на предприятии [Текст]: учебное пособие / Е.М. Королькова. – Тамбов: Из-во ТГТУ, 2014. – с. 64

[15] Ядов В.А. Социальные и социально-психологические механизмы формирования социальной идентичности личности//Мир России. 2014. Т. 4, № 34. с. 158-182.

[16] Наумова H. Ф. Социологические и психологические аспекты целенаправленного поведения. М: Наука, 2014. с. 8.

[17] Лебедева О.А., Сотникова Е.А., Сковрцова Н.А. Стратегический маркетинг как основа стабильного роста компании // Фундаментальные исследования. – 2015. – №2 (часть 7) -С. 1465-1469.

[18] Пригожим А. И. Стимулирование // Российская социологическая энциклопедия. М: НОРМА- ИНФРА, 2014. – с. 539.

[19] Паули В.К., Медведев В.Т., Жуков Ю.И. Снижение травмоопасности //Новое в российской энергетике. 2014. № 11. – с. 36-38

[20] Пелих А. С. Организация предпринимательской деятельности [Текст] / А.С. Пелих, А. А. Чумаков; под общей ред. проф. А. С. Пелиха. – Издание второе, исправленное и дополненное. – М.: Издательский центр «МарТ», 2014. С. 45

[21] Наставничество как элемент системы развития персонала в компании [Электронный ресурс] / Тренинговая компания Бизнес Партнер. – Режим доступа: http://www.training-partner.ru/staty/nastavnichestvo-kak-element-sistemy- razvitiya-personala-v-kompanii.html (дата обращения: 03.04.2015).

[22] Наставничество как способ адаптации персонала компании [Электронный ресурс] / Организационная и информационная поддержка бизнеса. – Режим доступа: http://busyhands.ru/struktura-firmy/otdel-kadrov/obuchenie-per- sonala/nastavnichestvo-kak-sposob-adaptacii-personala-kompanii.htm (дата обращения: 03.04.2015).

[23] Пелих А. С. Организация предпринимательской деятельности [Текст] / А.С. Пелих, А. А. Чумаков; под общей ред. проф. А. С. Пелиха. – Издание второе, исправленное и дополненное. – М.: Издательский центр «МарТ», 2014.

[24] Глазов М.М. Маркетинг предприятия: анализ и диагностика / М.М. Глазов, И.П. Фирова. – СПб: Андреевский ИД, 2014. –  с. 101

[25] Л. Г. Миляева, С. А. Фомина. Методические подходы к управлению инновационной конкурентоспособностью персонала организаций//Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы третьей Всероссийской научно-практической конференции. Бийск: БТИ АлтГТУ, 2014. – с. 257.

[26] Медведев В.П. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие. 2014. С.146.

[27] Крюков А.Ф. Управление маркетингом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2015. – с. 43

[28] Лебедева О.А., Сотникова Е.А., Сковрцова Н.А. Стратегический маркетинг как основа стабильного роста компании // Фундаментальные исследования. – 2015. – №2 (часть 7) -С. 1465-1469.

[29] Кон И.С. Открытие «я». М., 2014. – с. 578

[30] ул. Германа Титова, 2, 8

[31] г. Барнаул, Никитина, 111

[32] Медведева Е. В., ВиниченкоМ. В. Адаптация персонала: осознанная необходимость // Материалы VI Афанасьевских чтений. Кадровый потенциал управления социальной сферы России: теория и практика формирования / Под ред. проф. Уржа О. А. – М.: Изд-во РГСУ «Союз», 2014. – С. 194.

[33] Кукин П.П., Лапин В.Л., Пономарев Н.Л. и другие. Безопасность жизнедеятельности. Производственная безопасность и охрана труда. М., 2014. – 324 с.

[34] О персонале… URL: http://www.simplesmart.org (дата обращения: 28.11.2016).

[35] Калинин С. Balanced ScoreCard – новый инструмент стратегического планирования. URL: http:// www.balancedscorecard.ru/bsc655.htm (дата обращения: 28.11.2016).

[36] Ветлужских Е. Есть ли связь между клиентоорентированностью и удовлетворенностью персонала // Управление персоналом. 2014. № 17(103). с. 47-49.

[37] Девисилов В. А.   Охрана труда: учебник для среднего проф. образования / Девисилов В. А. – 5-е изд., перераб. и доп. – М: Форум, 2014. – 494 с.

[38] Дьячков М.Ф. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического развития предприятия в условиях российской деятельности // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. – №3 (57). – С. 2-16.

[39][39]  Королькова Е.М. Организация маркетинга на предприятии [Текст]: учебное пособие / Е.М. Королькова. – Тамбов: Из-во ТГТУ, 2014. – 148 с.

[40] Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. 2014. № 2. с. 63-72; № 3. с. 2-6

[41] Вихарева И.С. Наставничество как эффективный метод управления торговым персоналом / И.С. Вихарева // Управление продажами. – 2014. – № 6. – С. 346-350.

[42] Еремина И.Ю. Обучение на опыте. //Кадровик. — 2014. — № 4. С. 22

[43] Долженко В.Ю. Становление категории «смысл» как проблема историко-психологического исследования: Дис. канд. психол. наук. Барнаул, 2014. – 79 с.

[44] Ивашкова Н.И. Управление маркетингом [Текст]: учебное пособие / Н. И. Ивашкова. – М.: ФОРУМ. ИД «Инфра-М», 2014. – 176с.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.