Содержимое

Задание 1.

С помощью материалов лекции пояснить, что означают термины:

– операционные затраты;

– товарно-материальные ценности;

– проход.

Ответ

Операционные затраты –  повседневные затраты компании для ведения бизнеса, производства продуктов и услуг.

Сумма операционных расходов и капитальных расходов с оставляют расходы компании, которые не включаются в прямую себестоимость продуктов или услуг, которые предлагает рынку данная компания. В целом для бизнеса, операционные расходы включают в себя и оплату труда персонала, затраты на аренду помещений, коммунальные платежи и т. д.

Операционные затраты (повседневные расходы компании на организацию продаж, администрирования, НИОКР и т. д.) противопоставляются прямым затратам – расходам компании на непосредственное создание товаров и услуг. Другими словами, прямые затраты – это сумма денег, которые компания тратит на превращение сырья или комплектующих в готовую продукцию.

Товарно-материальные ценности – это активы компании, представленные в виде:

– запасов сырья, материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий (деталей), топлива, тары и тарных материалов, запасных частей, прочих материалов, предназначенных для использования в производстве или при выполнении работ и услуг;

– незавершенного производства;

– готовой продукции, товаров, предназначенных для продажи в ходе деятельности субъекта.

Проход – это то количество деталей, которые способно пропустить через себя оборудование, то есть выработка оборудования за определенный промежуток времени.

При этом главной задачей руководителя является знать досконально свой бизнес, находить «узкие места», оптимизировать производственный или торговый процесс на предприятии, а не отдельные участки и стремиться к получению прибыли, ведь целью деятельности любой компании является получение прибыли.

Из примера можно привести организацию деятельности генерального директора ООО «СитиСтрой», занимающегося установкой и монтажем натяжных потолков.

Компании я подает большое количество платных объявлений в различные газеты и журналы, но эффект не покрывает стоимости затрат на проведение рекламы. Поэтому руководитель сказал администратору узнавать у клиентов откуда они узнали о компании. В ходе опроса всех звонивших и приходивших в офис было установлено процентное соотношение мест, откуда люди узнали от компании, что позволило руководителю оптимизировать затраты на рекламу отказавшись от размещения информации в тех источниках на которые никто не ссылался.

Задание 2.

Сложилась ситуация, что я пришла работать на предприятие, где необходимо существенно повысить эффективность производства.

Элияху Голдратт дает нам алгоритм, необходимых действий, который представлен ниже.

ЭТАП 1. Определить «узкие места» системы. (Определить, что «узкими местами» на нашем заводе являются печи и NCX-1 0, было не так уж трудно.)

ЭТАП 2. Решить, как необходимо эксплуатировать эти «узкие места». {Это было забавно. Понять, что они не должны делать перерывов на обед, и т.п.)

ЭТАП 3. Подчинить все остальное принятому решению. (Сделать так, чтобы все остальные ресурсы шли в ногу с ограничениями. Красные и зеленые ярлыки.)

ЭТАП 4. Увеличить пропускную способность «узких мест». (Возвращение в цеха старой «Змег-мы», возвращение к прежним, менее эффективным технологиям…)

ЭТАП 5. Если на предыдущем этапе «узкое место» перестает быть «узким», вернуться к этапу 1.

Но я считаю, что так как я только пришла работать на предприятие, мне следует ознакомиться с организацией работы предприятия, графиком смен, численностью работников. После этого мы должны ознакомиться с технологией производства, узнать какое оборудование установлено, какое из него в каком состоянии, дальше посмотреть какая у него выработка. Следующим моим шагом будет изучение применяемых технологий, ах актуальность. А также организацией работы коммерческих служб, осуществляющих сбыт и доставку продукции.

Соответственно на втором этапе мы должны выявить «узкие места». Для этого мы должны посмотреть и изучить динамику выработки оборудования, количество брака и необработанных деталей и запасных частей, а также количество заказов, которые пролеживают на складах, то есть изготавливаются не для каждого конкретного заказа, а про запас. Необходимо отслеживать то количество деталей, которые ждут какой-то одной детали, которая производится в «узком месте» и соответственно сроки поставок срываются.

Далее следует решить, как необходимо эксплуатировать эти «узкие места».

На третьем этапе следует подчинить все остальное принятому решению. Необходимо сделать так, чтобы все остальные ресурсы шли в ногу с ограничениями.

На четвертом этапе необходимо увеличить пропускную способность «узких мест». Например, установку старого оборудования, которое стояло ранее, или отдать часть производства отдельных комплектующих сторонним организациям, чтобы разгрузить «узкое место»

Если в последствии этого «узкое место» перестает быть «узким», следует вернуться обратно к первому этапу, на котором опять следует найти новое «узкое место» и попытаться его оптимизировать.

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.