Содержимое

Введение

Эффективность деятельности предприятий, возможность их выживания в условиях жесткой конкурентной борьбы зависят от степени профессионализма управленческих кадров, их эффективного подбора и расстановки, обучения и переобучения, создания стимулов успешной деятельности.

В условиях перехода к системе рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии, производственных отношениях, мотивация трудовой деятельности персонала должна выстраиваться на сочетании моральных и материального стимулов. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а  следовательно, и методов мотивации.

Актуальность темы бакалаврской работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Цель исследования – предложить способы совершенствования мотивации и стимулирования работников исследуемого предприятия.

Задачи:

– изучить теоретические основы мотивации  работников в организации;

– провести анализ системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Вектор Групп»;

– изучить действие мотивационного и стимулирующего механизма в процессе управления персоналом в ООО «Вектор Групп»;

– предложить возможное направление работы по повышению мотивации и стимулированию труда работников ООО «Вектор Групп».

Объект исследования – ООО «Вектор Групп».

Предмет исследования – система мотивации работников ООО «Вектор Групп».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.  В первой главе раскрыты теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников в организации, во второй анализируется мотивация персонала  в ООО «Вектор Групп». В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в системе управления ООО «Вектор Групп».

 

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации труда персонала

  • 1. Сущность мотивации персонала

Мотивация занимает одно из главных мест в системе управления персоналом. Управление мотивацией определяют как движущую силу человеческого поведения. С помощью грамотно выстроенной системы мотивации персонала в компании можно побуждать, направлять и поддерживать поведение работников на пути к достижению поставленных целей. Известно, что любые изменения человеческого поведения человека мотивированы. Воздействовать на сотрудников с помощью стимулов – затрагивать их личные интересы и потребности.

Мотивационная система предприятий  России большей частью носит «интуитивный» характер, не имеет должного теоретического обоснования [28]. На большинстве предприятий присутствует только материальная мотивация, а если и представлена нематериальная – то в весьма ограниченном виде, потому чаще всего она не находит отклика у сотрудников.

В западных же странах ни одна из мотивационных моделей предприятий не предусматривала и не предусматривает блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

При разработке системы мотивации необходимо учитывать как факторы, обусловленные психологическими особенностями личности, так и кросс-культурные характеристики всего коллектива. Недооценка этих факторов приводит к серьезным ошибкам и конфликтам в компании, особенно тогда, когда руководитель старается внедрить на предприятии систему организации труда, хорошо зарекомендовавшую себя в другой стране.

Мотивация как функция системы управления персоналом реализуется при помощи определенной системы стимулов. Говоря иначе, любые действия работника должны иметь для него положительный или отрицательный результат с точки зрения удовлетворения им потребностей или достижения целей. Зачастую даже лояльный работник, не получивший от компании ожидаемого результата, но обладающий нужными знаниями, осознающий свою ценность и возможности, может расстаться с организацией.

Можно выделить следующие характерные черты мотивации персонала:
1) побудительный характер деятельности;
2) удовлетворение потребностей и ожиданий сотрудника;
3) общие для работника и организации цели и задачи;
4) желание и интерес сотрудника;
5) комплексность мер в учреждении.

Сущность мотивации персонала заключается в том, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала работников для достижения целей организации, ориентируясь непосредственно на систему их потребностей. Полноценное изучение понятия мотивации персонала невозможно без исследования понятий «потребность» и «ожидание».

Потребность – это определенное состояние индивида, испытывающего дефицит значимых факторов жизнедеятельности. При этом данное состояние является внутренним психологическим или физиологическим ощущением недостаточности чего-либо. Именно наличие потребности вызывает побуждение к действию. Ожидание – это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы. При этом ожидания формируются на основе прошлого опыта индивида и анализа, оценки текущей ситуации.

Управление персоналом (мотивация и стимулирование работников) только лишь при помощи денег – не самый действенный и тем более далеко не единственный способ повысить их эффективность труда. Мотивация персонала исключительно материальная может привести к тому, что в организации останутся только те сотрудники, для кого деньги превыше всего. Но на практике такие работники непродуктивны и нелояльны. Повышая зарплату нерадивым сотрудникам, руководитель нарушает «закон организации»: «Поощряя непроизводство, вы получите непроизводство». [19] Весь комплекс имеющихся в организации проблем будет взвален на руководителя, а остальными сотрудниками будет имитироваться бурная деятельность.

Для российского рынка труда наиболее актуальной остается проблема неэффективной занятости. Для конкретных организаций она проявляется в неэффективном использовании занятого персонала.

Неэффективно занятый персонал организации – это работники, трудовая деятельность которых не оказывает оптимального положительного влияния на результаты функционирования организации.

В результате неэффективного использования персонала, выражающегося в низких результатах труда и производительности, складываются низкие показатели экономического развития организации, что в свою очередь сказывается на уровне заработной платы работников. [25]

Составными частями системы мотивации персонала являются:

– цели предприятия;

– цели отдельного работника;

– средства и способы достижения целей – выработанная система мотивов и стимулов, средства коммуникации;

– используемая технология управления – методы формирования трудового коллектива, методы управления персоналом, кадровая политика и планирование деловой карьеры. [23]

Эффективность системы мотивации персонала зависит от умения определять  логику процесса мотивации:

цели мотивации – задачи для реализации целей – средства и способы достижения целей, их адекватность целям и задачам предприятия.

Основной целью создания системы мотивации является активизация деятельности персонала.

Основными задачами системы мотивации персонала являются:

– формирование у каждого работника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

– обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

– формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. [17]

Особое значение в управлении коллективом организации имеют экономические мотивы, которые предполагают такие рычаги воздействия, как заработная плата, инвестиции в образование, условия и характер труда, перспектива карьерного роста и т.д.

Реализация поставленных задач может быть обеспечена посредством оценки системы мотивации по совокупности факторов:

–   анализа процесса мотивации на предприятии;

– анализа индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

– анализа изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Анализ  материальной  и нематериальной мотивации

  1. Материальная мотивация – все, что включает в себя финансовую составляющую. Все методы материальной мотивации можно разделить на два больших блока:

А) Система поощрений – это оплата труда, всевозможные надбавки, премии, бонусы. При использовании системы поощрений каждый сотрудник знает, что чем больше и качественнее он работает, тем  большее вознаграждение он получит, следовательно, работник старается выполнить своё задание качественно и в как можно большем объеме.

Б) Система штрафов – это метод мотивации, противоположный предыдущему. В данном случае работники, которые выполняли свои обязанности не очень хорошо или допустили какое-либо серьёзное нарушение, наказываются штрафом, что стимулирует работать их лучше.

Рассуждения о том, что сотрудников ничем нельзя заинтересовать, кроме денег, и в случае­ снижения заработной платы вы потеряете всех высококвалифицированных специалистов, ошибочны.

  1. Нематериальная мотивация – все, от чего не зависит финансовая сторона, но служит мотивом для качественной и продуктивной работы. [21]

 

Рисунок 1. Процесс мотивации персонала

Если рассмотреть наиболее распространенные причины увольнения, то мы заметим, что многие увольняются вовсе не по финансовым соображениям. Таким образом, чтобы избежать текучести кадров, что может привести к снижению качества работы, а, соответственно, и к снижению прибыли компании, чтобы не тратить время и деньги на обучение новых сотрудников, необходимо также использовать и другие методы мотивации труда персонала, в том числе и нематериальные.

Стимулирование работников к проявлению своего трудового потенциала, направленного на развитие компании – основная цель материального стимулирования.

Существует так же материально неденежные виды стимулирования. К ним относят:

– Обеспечение сотруднику всех удобств, приобретение и применение которых, затруднено согласно каким-либо обстоятельствам;

– Обеспечение уникальных услуг, характерных только для данной компании;

– При неустойчивой ситуации на рынке материальное неденежное стимулирование приобретает значительную ценность, так как гарантирует получение блага.

Существует две основных формы премирования: премии, входящие в систему оплаты труда и премии не входящие в систему оплаты труда.

Главной проблемой мотивационной системы в стране сегодня является разработка способов нематериальной мотивации сотрудников. Во многих российских компаниях это – главный приоритет.

Наиболее важным для работников является здоровье, а также возможность общения с семьей. Исходя из этого, наиболее приоритетными направлениями являются:  «здоровое питание», «забота о здоровье», «путешествие и отдых сотрудников», «баланс работы и жизни» и помощь сотрудникам «в развитии детей».

Большую популярность среди всех программ имеет медицинское страхование, за ним идет частичная компенсация стоимости страховых программ, направленных на членов семьи сотрудника, и гибкий график. Также популярна программа организации питания в офисе.

Рассмотрим наиболее эффективные методы нематериальной мотивации. Выбор таких методов наиболее широк.

  1. Карьерный рост. Каждый сотрудник знает, что если он будет добросовестно и ответственно относиться к своей работе, то ему непременно предложат повышение в должности, что означает более высокий социальный статус и увеличение возможностей дальнейшего профессионального развития.
  2. Благоприятный климат в коллективе. Каждый сотрудник понимает, что дружный и сплоченный рабочий коллектив – это залог качественного выполнения работы, и, наоборот, разрозненный и конфликтный коллектив и климат, соответствующий данному коллективу, всегда выбивает из рабочего ритма.
  3. Официальное трудоустройство и социальный пакет. Для каждого человека, который заинтересован в стабильной работе, немаловажно официальное трудоустройство, соблюдение трудового законодательства (нормированный рабочий день, отпуск и т.д.) и социальный пакет (обучение за счет компании, бесплатное питание, организация досуга, бесплатный проезд или оплата расходов на бензин и др.).
  4. Культурные и спортивные мероприятия в коллективе. Организация корпоративных праздников, коллективных посещений различных концертов, спортивных соревнований, субботников, экскурсий и т.д. – это необходимые мероприятия, которые способствуют становлению благоприятного климата в коллективе, а также позволяют сотруднику компании хорошо расслабиться и отдохнуть.
  5. Имидж компании. Работа в большой и популярной компании, с узнаваемым именем – это всегда престижно, поэтому это также является хорошей нематериальной мотивацией.
  6. Обучение за счет компании. Многие компании в современном мире стремятся обучить своих сотрудников методам работы именно в данной компании, дать возможность научиться чему-то новому, повысить свою профессиональную квалификацию – это также является отличной нематериальной мотивацией.
  7. Личная и публичная похвала руководителем. Данный метод мотивации очень действенен и им не стоит пренебрегать. Похвала либо в личной, либо в публичной форме служит хорошим мотивирующим фактором для повышения эффективности труда. Именно с целью похвалы во многих крупных компаниях существуют доски почета, соревнования на лучшего работника, которые размещаются не только на территории компании, но и на её сайте. [26]

 

1.2 Современный подход к мотивации персонала в России

 

Россия является уникальной страной. Во времена крепостного строя понятия «оплачиваемый труд» практически не существовало. Большая часть населения являлась крепостными и работала на своих господ, у которых не было  необходимости работать. [24] Да, были люди, состоявшие на государственной службе и получавшие жалование, но в сравнении с остальным населением их было мало.

В 90-е годы прошлого века методы управления персоналом в России начали коренным образом меняться. Это было связано в первую очередь с ослаблением профсоюзов, увеличением объема работы, появлением необходимости работать с представителями разных национальностей. В отличие от 80-х, когда сотрудник на одном и том же месте находился длительное время, в 90-х годах люди стали чаще менять работу.

Это повлекло за собой установление между работодателем и сотрудником партнерских отношений. Такая тенденция сохранилась до начала XXI века.

На многих производственно-хозяйственных предприятиях по-прежнему действует модель «кнута и пряника», пришедшая еще из крепостного стоя.

Сегодня, после того как Россия стала полноправной частью мировой экономики, никого не удивишь ни самой современной техникой, ни новейшими компьютерами или программным обеспечением. Ведущие компании мира стремятся выйти на российский рынок со своей продукцией, необходимой для производства товаров или услуг. Но теперь, когда ведущие отечественные производители по своему техническому оснащению не уступают зарубежным конкурентам, перед руководителями отечественных предприятий все острее и острее встают вопросы повышения производительности труда, слаженности работы команды. Но эти вопросы невозможно решить без эффективной системы мотивации персонала.

Остановимся на наиболее характерных моментах:

1.Отношение к материальному вознаграждению. Для населения России в силу исторического наследия и географического расположения страны характерны внутреннее богатство и широта и не характерны западная рациональность и трудолюбие японцев.

  1. Индивидуализм / коллективизм. Для нашей страны характерен особый вид коллективизма, характеризуемый иерархичностью.
  2. Особенности мотивации. Стимулы, направленные на воспитание ответственности работников напротив, вызывают халатное отношение к собственной деятельности, вплоть до краж на рабочем месте. Если такой стимул направлен не на отдельного человека, а на коллектив, моментально возникает круговая порука, и контролировать этот коллектив становится практически невозможно. Не здесь ли стоит искать причины многочисленных фиаско при внедрении прекрасно зарекомендовавших себя на Западе систем мотивирования персонала в российских компаниях? Не секрет, что мотивация труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современными российскими компаниями. Их руководители традиционно рассматривают систему мотивации как инструмент, основанный на персональных выплатах. На большинстве российских предприятий она тесно связана с системой начисления оплаты труда.

 

1.3 Повышение уровня эффективности мотивации персонала – важное направление развития организации

 

Управление мотивацией персонала – сложный аналитический процесс, который имеет ряд качественных особенностей. В связи с этим исследование системы мотивации персонала, оперативное и эффективное управление ею являются залогом благополучия организации в будущем.

Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала – важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы. Уровень мотивации персонала можно отслеживать посредством специальных тестов. Для формирования и эффективной работы системы мотивации важно регулярно исследовать и оценивать уровень мотивации персонала и применять необходимые методы управления. Основным фактором, оказывающим влияние на ощущение руководителя, являются результаты труда сотрудника. Однако в расчет всегда включается и стремление сотрудника приносить пользу, его мотивация. Для того чтобы разобраться в этом, следует рассматривать работу любого сотрудника с точки зрения двух потоков. Поток исходящий выражен в действиях со стороны самого сотрудника. К примеру, это звонки продавца клиентам, написание писем-приглашений, встречи с клиентами с рассказами о товарах. Или, например, когда повар занимается готовкой еды, а официант ее подносит. Или составление руководителем стратегических планов организации, проведение планерки. Вполне закономерно желание каждого работника, который в качестве обмена хотел бы получить поток входящий, выраженный в зарплате или ином виде благодарности. Можно понять по намерениям сотрудника, какова у него мотивация, на какой поток он больше ориентирован при выполнении своих трудовых обязанностей. Если сотрудник ориентирован на исходящий поток, то его мотивирует сам процесс труда. Сотруднику начинает нравиться уже самоощущение своей полезности. В том случае, когда работник ориентирован на входящий поток, то его значительнее стимулирует к действиям мысль о зарплате, которую он в итоге получит.

 

Глава 2. Мотивация в системе управления персоналом

 ООО «Вектор Групп»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Вектор Групп»

 

ООО «Вектор Групп» – одна из крупнейших компаний по оптовым продажам бытовой химии.

ООО «Вектор Групп» была образована в 2003 году в городе Калуга частными лицами Г. Беловым и С. Уваровым. Юридический адрес: 248003 Российская Федерация, город Калуга, улица Болдина, дом 67, строение 20.

На данный момент общество имеет филиалы, расположенные в городах: Тула, Смоленск, Рязань, Брянск, Орел, Липецк, Курск, Иваново, Владимир, Кострома,  Воронеж.

В 2014 году товарооборот ООО «Вектор Групп» составил 8,4 млрд. рублей. Численность сотрудников 2377 человек, из них торговых представителей 650 человек, в том числе выделенный торговых представителей (по основным контрактам) – 493.

Общая площадь складских помещений ООО «Вектор Групп»  составляет 35000 м2, в том числе собственные – 12000, арендованные – 23000. Площадь офисных помещений 5200 м2, где собственные – 1300, арендованные 3900 м2.

Среднедневная доставка  – 1863 торговые точки в день. Ежедневное использование автотранспорта на доставке 170 единиц, в том числе собственный транспорт – 30, арендованный – 140 единиц.

Каналы сбыта:

  • Федеральные сети («Перекресток», «Глобус», «Седьмой континент», «Зельгрос», «К-Раута»);
  • Локальные сети («Линия», «СПАР», «Уютерра», «Европа» и др.);
  • Традиционная розница;
  • Открытые рынки.

 

За организационную структуру Рязанского филиала «Вектор Групп» отвечает директор филиала, у него в подчинении находятся главный бухгалтер, заместитель директора по безопасности, заместитель директора по логистике, заместитель директора по финансам и заместитель директора по продажам. У заместителя директора по безопасности в подчинении находится отдел кадров и юрисконсульт, у заместителя директора по логистике – склад, отдел доставки, АХО (административно-хозяйственный отдел), заместитель директора по финансам отвечает за отдел закупок, отдел кредитного контроля, отдел отчетности, IT отдел, отдел претензий. Самый большой отдел – это отдел продаж. За каждым начальником отдела продаж (№1,2,3) закреплены определенные специализированные отделы.

Организационная структура Рязанского филиала представлена на рисунке 2.

 

Рисунок 2. Организационная структура Рязанского филиала

ООО «Вектор Групп»

Цель компании – создать на территории центральной части России предприятие – лидера рынка. Путем качественного обслуживания максимально покрыть территорию и остаться основной логистическо – дистрибьюторской компанией для производителей по работе с торговыми точками и сетями на данной территории. Повысить конкурентоспособность компании, как благодаря выгодным предложениям, так и благодаря бесплатным мастер-классам, обучению персонала.

Целью компании является удовлетворение потребностей основной клиентской группы, адаптация ассортимента под местные нужды потребителей.

Политикой компании является безупречное качество товара.

Несмотря на сильных конкурентов ООО «Вектор Групп» занимает одно из лидирующих мест в рейтинге по обороту за 2015 год среди своих оптовых конкурентов.

В таблице 1 представлена динамика основных показателей, характеризующих эффективность компании за 3 последних года.

Таблица 1 – Динамика основных показателей ООО «Вектор Групп»

за 2013-2015 гг.

Показатели Единица измерений 2013 год 2014 год 2015 год Изменение
+/- %
1 2 3 4 5 6 7
Объем продаж Млрд. рублей 4,5 6,3 7,8 3,3 73,0
Чистая прибыль Млрд. рублей 0,9 1,2 1,4 0,5 54,9

 

Исходя из представленных данных, можно сделать выводы о том, что, не смотря на значительные капитальные вложения в новые открывающиеся филиалы и глобальный экономический кризис, компания имеет стабильную динамику роста объемов продаж и чистой прибыли, что свидетельствует об эффективности и рентабельности компании в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Динамика основных показателей за 2013-2015 гг., млрд. руб.

 

Основные технико-экономические показатели деятельности  компании представлены в т.2.

Таблица 2 – Основные технико-экономические показатели деятельности  сети магазинов ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал)  за 2013-2015 гг.

Показатели Ед. изм. Сумма Темп роста, %  Абсолютные отклонения
2013г 2014г 2015г 2014г к 2013г 2015г к 2014г 2014г к 2013г 2015г к 2014г
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Выручка от реализации товаров и услуг (без НДС) тыс. руб. 24 234 26225 29521,6 107,7 136,7 +2579 +1396,6
2.Себестоимость реализованных товаров и услуг тыс. руб. 308,4 384,4 432,7 108,0 129,7 +2476 +9907,3
3. Затраты на 1 руб. выручки % 91,7 92,0 87,3 100,3 94,9 +0,03 -4,7

 

4. Прибыль / убыток от реализации тыс. руб. 2309,8 2254,8 5273,1 97,6 233,9 -55 +3018,3
5. Рентабельность продаж % 6,9 6,2 10,7 -0,7 +4,5
6. Чистая прибыль тыс. руб. 1855,5 1403,4 3485,8 75,6 248,4 -452,1 +2082,4
7. Рентабельность деятельности % 5,5 3,9 7,0 -1,6 +3,1
8. Средняя стоимость основных фон фондов тыс. руб. 3956,8 4952,3 5705,3 125,2 115,2 +995,5 +753,0
9. Фондоотдача % 8,5 7,21 8,68 84,8 120,4 -1,29 +1,47
10. Фондоемкость % 0,12 0,14 0,12 116,7 85,7 +0,02 -0,02
11. Средняя стоимость оборотных активов тыс. руб. 2304,6 3287,1 4911,7 142,6 149,4 +982,5 +1624,6
12. Отдача оборотных средств % 14,6 11,02 10,08 75,5 91,5 -3,58 -0,94
13. Производительность труда т. р. /чел. 1979,18 2012,5 2475,63 101,7 123,0 +33,32 +463,13

Как видим из приведенных данных,  в 2014 г. по сравнению с 2013 г. выручка увеличилась на 2579 тыс. руб. или на 7,7%; в 2015 г. по сравнению с 2014 г. – на 13296,6 тыс. руб. (т.е. на 36,7%).

Наряду с увеличением реализованных товаров и услуг, увеличивалась также их себестоимость. В 2014 г. по сравнению с 2013 г себестоимость выросла на 2476 тыс. руб. или на 8,0%, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. соответственно – на 9907,3 тыс. руб. или на 29,7%. Темп роста  себестоимости ниже темпа роста выручки, что положительно сказывается на уровне прибыли и рентабельности предприятия.

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. сумма прибыли от реализации сократилась на 55 тыс. руб. (т.е. на 2,4%), что связано с опережающим ростом себестоимости. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. прибыль от реализации увеличилась на 3018,3 тыс. руб. или на 133,9%.

Обеспечение организации трудовыми ресурсами определяется сравнением фактической численности работников по категориям с запланированной. Численность сотрудников на 01.01.2016 года отражена в таблице 3.

Таблица 3 – Обеспеченность Рязанского филиала ООО «Вектор Групп»  сотрудниками на 01.01.2016 г.

Должность сотрудника План Факт Отклоне-ние, +/- Процент от плановых значений, %
Управленческий персонал 20 21 1 105
Торгово-оперативный персонал 112 116 4 104

 

Вспомогательный персонал 58 58 58 100
Всего 190 195 5 103

Результаты показывают, что Рязанский филиал ООО «Вектор Групп» полностью обеспечен трудовыми ресурсами, и количество персонала даже немного превышает плановый  на 3%.

Структуру персонала можно оценить, рассмотрев соотношение категорий сотрудников с помощью рисунка 4, который показывает, что торгово-оперативный персонал занимает наибольшую долю сотрудников.

Рисунок 4. Структура распределения сотрудников Рязанского филиала ООО «Вектор Групп»  по категориям

Основой успешного ведения торговой деятельности ООО «Вектор Групп» является высокопрофессиональный состав компании на каждом уровне деятельности.

Компания ООО «Вектор Групп»  имеет достаточно молодой состав персонала. Лишь  5 сотрудников в 2013 г. и 2015 г. имеют возраст свыше 45 лет.

В таблице 4 отражены данные, характеризующие динамику уровня образования персонала магазинов ООО «Вектор Групп».

Таблица 4 – Динамика  уровня образования персонала  сети  магазинов ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал) за 2014-2015 гг. (чел.)

Показатель 2014 г. 2015 г. Отклонение
Всего 188 195 +7
Высшее 35 37 2
Среднее специальное 87 92 5
Среднее 66 66

 

В структуре персонала ООО «Вектор Групп» преобладает категория сотрудников, имеющих среднее специальное образование. В основном это категория продавцов. Вспомогательный и младший обслуживающий персонал

ООО «Вектор Групп» имеет среднее общее образование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5. Структура распределения сотрудников Рязанского филиала ООО «Вектор Групп»  по уровню образования

Наиболее заинтересованы в работе в ООО «Вектор Групп» преимущественно работники, не имеющие большого практического опыта, и рассматривающие данную работу как промежуточный этап в профессиональной карьере, а также опытные торговые работники, имеющие длительный опыт работы на данном или подобном рабочем месте, не подпадающие под действие нового пенсионного законодательства и, соответственно, не рискующие менять место работы в условиях жесткой конкуренции на рынке труда.

Любая текучесть кадров  приводит к потере важных знаний, технологий, компетенций. Компании приходится тратить средства на поиск и подбор нового персонала, его обучение и адаптацию. Кроме этого, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру, хотя текучесть персонала в компании и не превышает допустимые значения этого показателя (5-8% в год).

Таблица 5 – Показатели движения персонала сети магазинов ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал)  за 2014-2015 гг.

Показатели Период
2014 г 2015 г Всего
1.Среднесписочная численность, человек 188 195
2.Принято в течение периода всего, человек 12 10 22
3.Выбыло в течение периода-всего, человек 7 8 15
в том числе:
в связи с сокращением численности 0 0 0
по собственному желанию 7 6 13
за прогулы и другие нарушения трудовой

дисциплины

0 2 2
4. Коэффициенты:
оборота по приему (стр.2/стр.1) 6,38 5,13 11,51
оборота по выбытию (стр.3/стр.1) 3,72 4,10 7,82
общего оборота ((стр.2+стр.3)/стр.1) 10,11 9,23 19,34
текучести кадров ((стр.5+стр.6)/стр.1) 3,72 4,10 7,94
восполнения (стр.2/ стр.3) 171,42 125 146,66

 

Анализ уволенных сотрудников по категориям показывает, что число сотрудников, относящихся к категории управленческого персонала, составляет всего 12,5%. В то время как уволенные среди торгово-оперативного персонала составляют больше половины от числа всех выбывших сотрудников– 62,5%.

Коэффициент постоянства составит за 2015 г.

Кпост = Краб/Ч = 187/195 = 0,9 , где

Краб = 187 – количество сотрудников, проработавших весь год.

Рассчитанные показатели свидетельствуют о достаточно высокой эффективности работы по набору персонала и кадровой политики компании в целом.

 

Для более ясного представления проиллюстрируем показатели движения кадров на рисунке 6.  Видно, что происходит естественный оборот по принятию и выбытию персонала.

Рисунок 6. Динамика показателей движения кадров ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал)

Однако, все же, минимизировать текучесть персонала можно за счет:

  • выявления причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
  • мониторинга текучести кадров (количество в месяц, в квартал, в год), статистики увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
  • разработки системы отбора и адаптации персонала;
  • создания системы «наставничества» для новичков, вовлекая туда более опытных сотрудников.

В ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал) было проведено анкетирование уволенных сотрудников за 2015 год. По результатам анкетирования, проведенного среди торгово-оперативного и вспомогательного персонала выявлены причины увольнения, среди которых первое место занимает низкая заработная плата, на данную причину указали 4 человека из 8 уволенных, 2 место – высокая интенсивность труда – 2 человека из 8 уволенных, третье место – неоптимальный график работы – 1человек, четвертое место- отсутствие карьерного роста – 1 человек из 8-ти.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Анализ существующей системы оплаты труда свидетельствует о том, что основная стратегия компании «Вектор Групп» в области оплаты труда – повременная оплата и стимулирование выполнения показателей управленческим персоналом и торговыми представителями.

Повременная система оплаты труда подразумевает получение работником зарплаты, размер которой зависит от действительно отработанного им времени при условии полного выполнения возложенных на него трудовых функций. В организации отказались от стимулирования индивидуальных продаж, заработная плата сотрудника складывается только из оклада.

Таблица 6 – Анализ структуры фонда заработной платы  персонала

ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал) за 2015 год

Категория персонала и вид выплат План, руб. Факт,руб. Отклонение (+/-)
1 2 3 4
1 Торгово-оперативный персонал

 

оплата повременная 13 949 13 931 -18
2 Управленческий персонал

 

оплата по окладам 5 748 5 748  
Премии 6 048 6 048

 

Динамика средней заработной платы в ООО «Вектор Групп»  за период 2013-2015 гг.  представлена в т. 7 и рис 7.

 

 

 

Таблица 7 – Динамика средней заработной платы в ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал) за 2013-2015 гг.

 

Показатель 2014/2013 года,% 2015/2013 года,%
1 3 4
Средняя зарплата по предприятию 107,40 115,02
Средняя зарплата управленческого персонала 113,20 121,40
Средняя зарплата торгово-оперативного персонала 106,80 108,40
Средняя зарплата вспомогательного персонала 104,90 107,80

Рисунок 7. Динамика средней заработной платы  по категориям персонала

ООО «Вектор Групп» за 2013-2015 гг.

Оклад начисляется на основе отработанных часов и категории сотрудника.

При выборе данной схемы для оперативно – торгового персонала возникает ложное чувство справедливости.

При такой системе сложно выделить хороших и плохих торговых представителей и операторов. В результате, хорошие торговые представители увольняются, либо начинают работать в неполную силу. Подтверждением данного вывода, являются результаты опроса, проведенного в компании. Цель опроса – выявить степень удовлетворенности сотрудников уровнем дохода и системой мотивации.

Результаты приведены на рисунке 8.

 

Рисунок 8.  Индекс удовлетворенности уровнем дохода и системой премирования

 

Как следует из приведенных данных, за период 2013-2015 гг средняя зарплата по предприятию в целом растет довольно значительно (по сравнению с 2013 годом она выросла на 15%). Однако, рост зарплаты не равномерен в разрезе категорий персонала. По управленческому персоналу ООО «Вектор Групп» он составляет 21,4%, в то время как по остальным категориям – около 8%. Безусловно, это является демотивирующим фактором, снижающим удовлетворенность трудом в организации, следствием чего является высокая текучесть среди торгово-оперативного персонала.

 

2.2. Анализ мотивации персонала компании ООО «Вектор Групп»    

 

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно выплачивать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников.

Моральное стимулирование персонала   магазинов  «Вектор Групп» является наиболее экономичным способом стимулирования для организации, поскольку существенных затрат на данные мероприятия  не требуется.

Отразим в таблице 8 основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала  сети магазинов «Вектор Групп».

Таблица 8 – Направления  морального стимулирования трудовой активности персонала сети магазинов ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал)  и динамика общей численности  задействованных за год, чел.

Показатель 2014 г. 2015 г. Абсол. изм.
привлечение к участию в делах организации (проведение 4 собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников) 22 26 4
вынесение благодарностей за добросовестный труд 15 20 5
критика (при наличии жалоб со стороны коллег,  покупателей или иных лиц) 3 7 4

 

Таким образом, в результате проведения 4 собраний с целью принятия управленческих решений было привлечено 22 чел. в 2014 г, и 26 чел. в 2015 г.

За 2014-2015 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 5 чел., в то же время на 4 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания.

Можно отметить, что моральное стимулирование  для   сети магазинов «Вектор Групп» экономически не обременительно.

Отразим в таблице 9 данные по затратам  магазинов ООО «Вектор Групп» направляемых на стимулирование трудовой активности.

Таблица 9 – Динамика затрат сети магазинов ООО «Вектор Групп» по   стимулированию трудовой активности за 2014-2015 гг., тыс. руб.

Наименование 2014 г. 2015 г. Изменение
обучение 5,5 15,4 9,9
компьютерные курсы 7,5 7,5
психологические тренинги 18 30 12
добровольное медицинское страхование работников 12 18 6
ссуды 30 90 60
  питание 127 149 22
Всего 200 309,9 109,9

 

Данные таблицы 9 свидетельствуют, что за 2014-2015 гг. отмечается рост затрат, направляемых на стимулирование трудовой активности персонала  сети магазинов «Вектор Групп»  на 109,9 тыс. руб.

В связи с ростом численности персонала затраты по всем статьям имеют тенденцию к росту.

Так, например, затраты на проведение лекций возросли на 9,9 тыс. руб., на психологические тренинги – на 12 тыс. руб., на добровольное медицинское страхование персонала – на 6 тыс. руб. В ООО «Вектор Групп» в 2015 году  было на 60 тыс. руб. больше затрачено на выдачу беспроцентных ссуд на год, а на организацию бесплатного питания – на 22 тыс. руб. больше, чем в 2014 г.

К нематериальному стимулированию сотрудников в сети магазинов ООО «Вектор Групп» относятся: обучения с целью повышения квалификации, психологические и профессиональные  тренинги, программы медицинского страхования, организация рабочего места, практика поздравления работников с праздниками. Так, например, численность персонала, участвующих при проведении обучения возросла на 11 чел., в психологических тренингах – на 12 чел., в добровольном медицинском страховании – также на 12 чел.

Отразим в таблице 10 динамику средних выплат на программы по нематериальному стимулированию трудовой активности персонала   сети магазинов ООО «Вектор Групп» за 2014-2015 гг.

Таблица 10 – Динамика средних выплат на программы по моральному стимулированию трудовой активности персонала сети магазинов ООО «Вектор Групп» за 2014-2015 гг.

Наименование 2014 г. 2015 г. Изменение
суммарные затраты на реализацию морального стимулирования, тыс. руб. 200 309,9 109,9
средняя численность персонала, задействованного в программах, чел. 12,3 19,6 7,3
в среднем затрат на сотрудника, тыс. руб./чел. 16,260 15,811 -0,449

 

Данные таблице 10 свидетельствуют, что по сравнению с 2014 г. в 2015 г все  выплаты по данным статьям в среднем на 1 сотрудника были сокращены на 0,449 тыс. руб.

Степень удовлетворенности персонала  сети  магазинов ООО «Вектор Групп»   той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 12.

Анализ проводился методом опроса работников организации. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали  работники  торговой сети ООО «Вектор Групп»   – 20 человек.

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности                            Индекс удовлетворенности

Высокая                                                             0,7 – 1,0

Средняя                                                              0,4 – 0,7

Низкая                                                                0,0 – 0,4

 

 

 

Таблица 11 – Степень удовлетворенности персонала  сети  магазинов ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал) организацией и условиями труда

№ вопроса Содержание вопроса Кол-во уд. ответов Доля уд. ответов от общего числа работников Индекс удовл. Степень удовл.
1 Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью 8 40% 0,4 Средняя
2 Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой 9 45% 0,45 Средняя
3 Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Вектор Групп» 16 80% 0,8 Высокая
4 Оценка положения дел в ООО «Вектор Групп» 10 50% 0,5 Средняя
5 Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают 15 75% 0,75 Высокая
6 Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Вектор Групп» 8 40% 0,4 Средняя
7 Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Вектор Групп» 9 45% 0,45 Средняя
8 Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников 11 55% 0,55 Средняя
9 Состояние отношений между администрацией и работниками 4 20% 0,2 Низкая

 

Из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в магазинах магазинов ООО «Вектор Групп» оценивается как средняя. Однако, параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в  сети  магазинов ООО «Вектор Групп», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии  сети  магазинов ООО «Вектор Групп» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

Исследование проводилось в одном из магазинов на ул. Каляева, д. 52. В опросе участвовали все члены коллектива  магазина ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал).

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой степеням удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

 

Таблица 12 – Степень удовлетворенности персонала сети  магазина ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал) системой материального стимулирования

№ вопроса Содержание вопроса Кол-во

уд. ответов

Доля уд. ответов от общего числа работников Индекс удовлетв. Степень удовлетв.
1 2 3 4 5 6
 

1

 

ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ

       
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату 14 70% 0,70 Высокая
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат 12 60% 0,60 Средняя
Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение 16 80% 0,80 Высокая
 

2

 

ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ

       
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы 8 40% 0,40 Средняя
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом 7 28% 0,28 Низкая
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению 7 28% 0,28 Низкая

 

 

 

 

Продолжение таблицы 12

 

1 2 3 4 5 6
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения 8 40% 0,40 Средняя
3 ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера        
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие 7 28% 0,28 Низкая
Считаете ли вы себя способным работником 19 95% 0,95 Высокая
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии

 

17 85% 0,85 Высокая

 

Таким образом, система материального стимулирования  в сети  магазинов  ООО «Вектор Групп»  оценивается как неудовлетворительная.

Выявленные проблемы  системы мотивации распределены по степени значимости следующим образом (рис.9.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9. Дерево проблем системы мотивации сети магазинов «Вектор Групп»

Политика    сети  магазинов  ООО «Вектор Групп» в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

– оптимизация системы морального стимулирования труда;

– улучшение системы материального стимулирования труда.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

 

Вывод.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в  сети  магазинов ООО «Вектор Групп», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

 

Глава 3 . Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Вектор Групп» и их экономическая эффективность

3.1.  Мотивация и стимулирование, как методы повышения эффективности управления трудом  ООО «Вектор Групп»

 

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Одним из направлений повышения мотивации персонала – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

В  подтверждение выше сказанного проведем  оценку эффективности совершенствования организации труда  и произведем сравнительный анализ средней заработной платы сотрудников по категориям :

  1. Не выполнен план по выручке на 15%, рейтинг магазина по товарообороту меньше 5 – при таком условии премиальная часть заработной платы у всех категорий сотрудников отсутствует. В данных условиях существующая и проектная системы заработной платы идентичны, в состав зарплаты включаются только оклады сотрудников, премиальная составляющая исключается.

 

 

Таблица 13 – Средняя заработная плата сотрудников по категориям

ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал)  при условии невыполнения плана по выручке

Категория сотрудников Средняя з/п, рубль Средняя з/п до введения ПЭ, рубль Отклонение, рубль
Директор 35 000,00 35 000,00 0
Руководитель отдела 20 000,00 20 000,00 0
Торгово-оперативный персонал
1 категория 12 525,91 12 525,91 0
2 категория 10 698,91 10 698,91 0
3 категория 7 834,17 7 834,17 0
Итого 86 057,99 86 057,99 0

 

  1. Перевыполнение плана по выручке составляет 8% плановой величины, магазин оценен на 4 балла, доля потерь к выручке составляет 1% , магазин занимает 5 место по товарообороту, оценка директора за выполнения руководителем отдела индивидуальных задач -3,9, торговых представителей на 3, т.к. план зависимых товаров выполнен на 95%, выполнение плана по покрытию торговых точек (ТТ) выполнено на 93%, в среднем по каждой категории торгового персонала выявлено 3-5 случаев грубого обращения с клиентами.

Таблица 14 – Схема расчета заработной платы директора ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал)  после введения показателей эффективности при средних показателях эффективности

 

Показатель Размер показателя, рубль Условное обозначение
Фиксированная часть – оклад

 

35 000,00 О

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы 14

 

Показатель Размер показателя, рубль Условное обозначение  
Премиальная часть, 0,1% от прибыли 9 921,00 П  
Коэффициенты

 

 
Составляющие Условия Коэффициент Условное обозначение  
Выполнение плана по выручке <75% 0,0 K1  
75-80% 0,8  
80-99% 0,9  
100-104% 1,0  
105-109% 1,1  
110-119% 1,2  
>120% 1,4 1,1  
Оценка магазина (по 5-бальной шкале) 5 1,1 K2  
4,5-4,9 1,0  
4,0-4,4 0,9  
<3,9 0,8 0,9  
Доля потерь к объему выручки <0,5% 1,0 K3  
0,6-1,5% 0,9  
>1,6% 0,8 0,9  
Отчетная дисциплина Нет нарушений 1,0 K4  
Есть нарушения 0,8
0,8
Расчет ежемесячной заработной платы

Зарплата = 35 000,00+9921,00*1,1*0,9*0,9*0,8=42072,69 руб.

 

Таблица 15 – Схема расчета премиальной части торгово-оперативного персонала ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал) при средних показателях эффективности

Составляющие Условия Коэффициент 1 категория 2 категория 3 категория
Выполнение плана по выручке <75% 0,0 К1
75-94% 0,8
95-104 1,0
105-114 1,2
≥115 1,4

 

 

 

Продолжение таблицы 15

Выполнение плана зависимых товаров <75% 0,5 К2
75-94% 0,8
95-104 1,0
105-114 1,2
≥115 1,6
Знание товара Только товары непосредственного отдела 1,0 К3
Товары групп родственных отделов 1,2
Не менее 90% товарных групп 1,4
Выполнение плана по покрытию ТТ 75-85 0,7 К4
85-95 0,9
95-100 1,1
Качество обслуживания клиентов (конфликтные ситуации) Более 5 раз в месяц 0,5 К5
От 3 до 5 0,8
От 1 до 2 1,0
отсутствуют 1,2
Отчетная дисциплина Есть нарушения 0,8 К6
Итого: коэффициент для 1категории сотрудников: 1,2*1,0*1,4*0,9*0,8

2 категории                                       1,2*1,0*1,2*0,9*0,8

3 категории  1,2*1,0*1,0*0,9*0,8

Таблица 16 – Расчет коэффициентов для торговых работников

ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал)

Коэффициент 1 категория 2 категория 3 категория
1 2 3 4
К1 1,20 1,2 1,20
К2 1,00 1,00 1,00
К3 1,40 1,20 1,00
К4 0,90 0,90 0,90
К5 0,80 0,80 0,80
Общий коэффициент 1,20 1,04 0,80

Исходя из схемы расчета заработной платы торгового персонала, заработная плата будет представлена в таблице 17.

Таблица 17 – Расчет заработной платы торговых работников ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал)  по категориям

  Расчет заработной платы
до введения ПЭ после введения ПЭ
1 катего-

рия

2 катего-

рия

3 катего

рия

1 катего-

рия

2 катего-

рия

3 катего-

рия

1 2 3 4 5 6 7
Фиксированная часть-оклад
Отработанное время, ч 168,00 168,00 168,00 168,00 168,00 168,00
Тарифная ставка, руб./ ч. 85,70 73,20 53,60 85,70 73,20 53,60
Всего, руб. 14397,60 12297,60 9004,80 14397,60 12297,60 9004,80
Оклад после налогообложения, руб. 12525,91 10698,91 7834,17 12525,91 10698,91 7834,17
Премиальная часть
Сумма премиальной части после налогообложения, руб. 12 000,00 20 000,00
Доли, % 1,20 1,04 0,80
Ставка, рубль 6 666,65
Перевыполнение плана, %
Премиальная часть, руб. 4 000,00 4 000,00 4 000,00 7999,98 6 933,32 5 333,32
Всего за месяц, руб. 16 525,91 14 698,91 11 834,17 20 525,89 17 632,23 13 167,49

 

Таблица 18 – Сравнение средней заработной платы сотрудников ООО «Вектор Групп» (Рязанский филиал) с учетом средних показателей эффективности

Категория сотрудников Средняя заработная плата, руб. Средняя заработная плата до введения ПЭ, руб. Отклонение, руб.
Директор 42072,69 44 921,00 -2 848,31

 

 

 

Продолжение таблицы 18

 

Категория сотрудников Средняя заработная плата, руб. Средняя заработная плата до введения ПЭ, руб. Отклонение, руб.
Руководитель отдела 30 921,00 30 000,00 921,00
Торгово-оперативный персонал 51 325,61 43058,99 8 266,62
1 категория 20 525,89 16525,91  
2 категория 17632,23 14698,91
3 категория 13167,49 11834,17
Итого 124319,30 117 980,00 6 339,30

 

В данной ситуации наблюдается увеличение фонда оплаты труда на  6 339,30 рублей, по сравнению с существующей системой, в частности фонд оплаты труда торговых работников вырос на 8 266,62 рублей.

В результате применения показателей эффективности заинтересованность работников в лучшем выполнении своих обязанностей возрастает. Предлагаемая система оплаты труда обусловит взаимосвязь оплаты труда с результатами  деятельности работников, позволит получать заработную плату по конечному результату независимо от категории (т.к. предлагаемая система оплаты труда может обеспечить более высокую оплату работнику 2-ой, 3-ей категории по сравнению с первой) и повысит заинтересованность работника в результатах работы.

Представим в таблице 19 предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала    сети  магазинов ООО «Вектор Групп».

Таблица 19 – Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала  сети  магазинов ООО «Вектор Групп»

Наименование материального поощрения Затраты, руб./ед. Количество Затраты всего, руб.
ед./год чел.
к праздникам 300 5 36 54000

 

Продолжение таблицы 19

 

к юбилеям 3000 1 9 27000
к дням рождения 1000 1 36 36000
к новому учебному году сотрудникам, имеющим детей 1000 1 16 16000
Всего затрат 133000

 

Таким образом, на предлагаемую систему материального поощрения персонала   сети  магазинов ООО «Вектор Групп»   потребуется 133,0 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.

Отразим в таблице 20 средства  для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала.

Таблица 20 – Средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала сети  магазинов  ООО «Вектор Групп»

Наименование показателя Материальное стимулирование  Нематериальное стимулирование Всего
Затраты, тыс. руб. 133 15,76 148,76

 

Предлагается для создания фондов по дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала   сети  магазинов ООО «Вектор Групп» выделять средства из полученной  прибыли не менее  20 %.

Выбор методов материального и нематериального стимулирования зависит от многих условий: ассортиментной политики и специализации магазина, формы обслуживания, вообще, образа торговой точки.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений в сети  магазинов ООО «Вектор Групп».

 

Таблица 21 –  Предлагаемая система поощрений работников    сети  магазинов ООО «Вектор Групп»

Основания для поощрения Размер поощрения
Предложения по улучшению работы  магазина Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия Премия в размере 15% от заработной платы
Привлечение новых покупателей, посредством выдачи бонусных накопительных карт 1000 рублей за десять бонусных карт в месяц

 

Далее определяем систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

– за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

– за допущенные ошибки в работе;

– за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

– лишение премий полностью или частично;

– лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Таблица 22 – Система депремирования сотрудников ООО «Вектор Групп»

Основания для взыскания Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля 15% от премии
Основания для взыскания Размер взыскания
за технологические ошибки 10% от премии
за порчу товара при проверке 15% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности 5% от премии

Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как  увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост.

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Каждая программа материального и морального стимулирования персонала должна приносить ощутимый экономический эффект. Отразим его в таблице 23.

Таблица 23 – Активизация работы персонала за счет совершенствования стимулирования труда работников   сети  магазинов ООО «Вектор Групп»

Мероприятие Эффективность от внедрения мероприятия
1. Разработка новых направлений деятельности, реализация избыточных запасов Использование дополнительных средств на обучение, материальное стимулирование
2. Пересмотр системы оплаты труда каждого работника в зависимости от результатов его деятельности,  доплаты за выслугу лет, за квалификацию, за внеурочные, за объем продаж, авансы Заставит работников наиболее рационально и эффективно использовать свое рабочее время с  целью увеличения продаж товаров и получения дополнительного вознаграждения
3. Дать возможность работникам проявить инициативу в хозяйственной деятельности: привлечение покупателей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ по низким ценам  и другие С целью получения дополнительного вознаграждения, работники магазина в нерабочее время могут реализовывать данные мероприятия, что положительно скажется и для магазина, т.к. отпадает необходимость привлечения дополнительных кадров
4. Рейтинговая оценка кадрового состава за определенный период (месяц, квартал, год), учитывающая количественные показатели каждого работника (при распределении прибыли) Стимулирует работника к повышению его трудовой активности, проявление инициатив, работа без нареканий, положительное отношение со стороны покупателей
5. Формирование резерва кадров и подготовка перспективных сотрудников для занятия ими более высоких должностей Работник дорожит рабочим местом, снижение текучести кадров
6. Формирование бренда магазина, запоминающейся торговой марки Магазин имеет имя на рынке, работники ощущают себя причастными к этому имени
7. Организация торгового зала в режиме свободного доступа покупателей к товарам Продавцы получают возможность проявить себя в качестве консультанта
8. Соревнование бригад продавцов Работник ощущает себя членом команды

 

Предложениями экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда являются изменения производительности труда, оптимизация численности работающих, повышение качества  услуг. А также немалую эффективность принесут изменения удельного веса потерь товара и изменения удельных расходов в расчете на тысячу рублей прибыли. Многое из предложенного можно достичь правильно мотивированной работой персонала сети магазинов ООО «Вектор Групп».

  • Пути совершенствования мотивации персонала ООО «Вектор Групп»

На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управления персоналом организации, так как именно она  по существу выступает причиной организационного поведения сотрудников. От того, насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является  основой для эффективной работы ООО «Вектор Групп»  в целом.

Мотивация персонала торговли снижается в тот момент, когда сотрудники уже имеют достаточные знания и навыки работы с людьми. И именно в эти момент им необходима личная мотивация руководителя, отмечать его профессиональные успехи, поддерживать инициативы по совершенствованию рабочего пространства и размещению товара, заручаться поддержкой при внедрении изменений.

Клиенториентированность как важный фактор эффективной работы торгового персонала с покупателями – в этом случае также есть пути мотивации сотрудников ООО «Вектор Групп».

Многое здесь зависит от мотива выбора профессии продавца: если человек приходит в профессию торгового работника по призванию, то это будет способствовать быстрому овладению необходимыми умениями и навыками, росту профессионализма. Для такого человека самое главное – быть полезным обществу.Задача руководителя, прежде всего, поддерживать это чувство и показать сотруднику его значимость.

В этом вопросе могут быть полезными конкурсы профессионального мастерства и конкурсы типа: «Лучший продавец». В таких конкурсах важно уделить внимание именно мнению покупателей, собирать их отзывы и рекомендации. Возможно, использовать метод голосования или опроса покупательского мнения. Только необходимо сделать награждение настоящей церемонией, чтобы сотрудники ООО «Вектор Групп» видели корпоративную культуру, поддерживающую ценности любви к людям, клиентоориентированности,  взаимоподдержки и уважения.

Поддержание мотивации этого направления, также может помочь акция «Тайный покупатель», это особый вид работы, где сами покупатели могут оценить профессионализм и стремление помочь покупателю.

Изменение рыночной ситуации требует от ООО «Вектор Групп»   менять мотивационные схемы ежегодно, чтобы обеспечивать себе конкурентное преимущество на быстро меняющемся рынке. Если все показатели по компании есть в единой информационной базе и можно провести их сравнение не только по сотрудникам, но и по периодам, разработка новой мотивационной схемы и моделирование различных сценариев становится гораздо проще. Соответственно, для получения достоверной информации при расчете новой системы мотивации руководителю ООО «Вектор Групп»     необходимо использовать данные бухгалтерского учета,  производственной и торговой системы, а также данные службы персонала, аккумулирующие информацию по параметрам начисления всех выплат по каждому работнику.

Для ООО «Вектор Групп»  типичным способом для проведения подобных экспериментов было использование таблиц Excel с большим объемом данных и  размером получаемых при этом таблиц.

Применение информационных систем ООО «Вектор Групп» может существенно облегчить решение данной задачи – необходимо внедрить на предприятии программу «1С: Зарплата и управление персоналом 8».

Подсистема  данной программы управления мотивацией позволяет:

  • формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий;
  • вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы.

В подсистему входят:

  • справочник показателей схем мотивации;
  • универсальный набор способов расчета (формул для расчета);
  • план видов расчета, позволяющие создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации;
  • интерфейс для пошаговой разработки / изменения схем мотивации.

Важными элементами подсистемы управления мотивацией являются набор используемых показателей и набор способов расчета поощрений и удержаний. Схема мотивации является основанием для расчета управленческой зарплаты и ввода данных, необходимых для ее расчета.

 

Рисунок 10. Справочник «Показатели схем мотивации»

 

Правила расчета управленческой зарплаты в соответствии с утвержденной схемой мотивации для конкретной должности могут быть представлены в наглядном виде.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации.

Рисунок 11. Пример схемы мотивации

Рекомендуемая  модель диагностики системы мотивации персонала ООО «Вектор Групп»    выглядит следующим образом (см. таблицу 24).

Таблица 24 – Модель диагностики существующей системы мотивации ООО «Вектор Групп»

Разработанная и рекомендуемая на основании  анализа модель  диагностики существующей системы мотивации позволит  повысить эффективность системы мотивации ООО «Вектор Групп».

В целом, можно сказать, что информация, полученная в ходе реализации предложенной в работе модели диагностики системы мотивации ООО «Вектор Групп», позволит, во-первых, понять характер ожиданий работников, связанных с трудовой деятельностью, во-вторых, предвидеть (с определенной степенью вероятности) появление тех или иных фактов трудового поведения, и, в-третьих, успешно управлять деятельностью коллектива, рационально использовать методы и средства воздействия не только на трудовое поведение людей, но и на трудовую ситуацию в целом, позволяя работникам трудится в ней комфортно и в соответствии со своими запросами.

3.3.  Экономическая  эффективность предлагаемых мероприятий

мотивации персонала ООО «Вектор Групп»

 

Обобщающим показателем экономической эффективности мероприятий является снижение затрат и увеличение прибыли. Экономическая эффективность выражается в стоимостных показателях и рассчитывается в общем виде как разность между ожидаемой экономией и затратами.

Рассмотрим вариант оценки экономического эффекта от организационных мероприятий в сфере мотивации труда. Основными следствиями мероприятий в плане сокращения затрат, будем считать следующие:

– сокращение потерь товаров;

– увеличение прибыли за счет установки нового усовершенствованного оборудования.

– увеличение прибыли фирмы за счет привлечения новых клиентов.

Сократив текучесть кадров за счет правильно сконструированной мотивации работников, можно добиться уменьшения порчи товаров при проверках и предпродажной выкладке. На данный момент на это предусмотрено 20 тысяч рублей в месяц, реальные же потери составляют до 50 тысяч рублей. В результате до 30 тысяч рублей в месяц идет на сверх плановое списание. Если работники грамотные  и опытные, таких значительных потерь можно избежать. Экономия за счет более корректной работы может составить до 30 тысяч рублей. Одним из видов мотивации работников к более внимательной работе является премирование в размере 500 рублей к заработной плате.

30000-8000=22000 составит реальный доход в месяц.

В год это 164 200 тысячи рублей.

Покупка новых сканеров для считывания штрих-кода товаров увеличит прибыль организации, так как в день из-за неполадок с кассами магазин теряет до 3000 тысяч рублей, в месяц – 90 тысяч. Стоимость сканера составляет 1600 рублей, для трех касс закупка составит 4800 рублей. 90000-4800=85200 магазин получит чистой прибылью в месяц, тем самым покупка оборудования сразу окупится.).

Премируя работников 1000 рублей к заработной плате за выдачу 10 карт в месяц, количество постоянных клиентов возрастет. Затраты в месяц на премию составят 15 тысяч рублей, если каждый работник справится с поставленной задачей. Выдача карт позволит увеличить объем продаж в среднем на 1,5 % ежедневно.

130 000 р. (ежедневная выручка) х 1,015=131950 руб.

В результате, на 1950 рублей увеличивается оборот, что в месяц соответственно составит 58500 рублей. За вычетом премии доход составит 43500 рублей, а в год (43,5 х12)=522,0 тыс. руб.

Всего за счет внедрения дополнительно предложенных  мероприятий повышения мотивации ООО «Вектор Групп»  получить 771,4 тысячи рублей.

(164,2+85,2+522,0)=771,4 тыс. рублей.

Полученный способствовать дальнейшему развитию организации с более высокими финансовыми показателями.

 

 

 

 

 

 

 

 Заключение

 

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Правильные принципы организации труда, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но успех предприятия зависит от конкретных людей, из знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать производственные и организационные проблемы.

Объектом работы выступило ООО «Вектор Групп» г. Рязани.

Основным видом деятельности   сети  магазинов ООО «Вектор Групп»  является розничная торговая и торгово-посредническая деятельность по реализации товаров бытовой химии.

В   сети  магазинов ООО «Вектор Групп» внедрена иерархическая линейно-функциональная структура управления.

В 2015 году товарооборот ООО «Вектор Групп» составил 8,4 млрд. рублей. Численность сотрудников 2377 человек, из них торговых представителей 650 человек, в том числе выделенный торговых представителей (по основным контрактам) – 493.

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. сумма прибыли от реализации сократилась на 55 тыс. руб. (т.е. на 2,4%), что связано с опережающим ростом себестоимости. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. прибыль от реализации увеличилась на 3018,3 тыс. руб. или на 133,9%. Данное отклонение является положительным показателем.

Чистая прибыль в 2014 г. по сравнению с 2013 г. сократилась на 452,1 тыс. руб., или на 24,4%, это связано с ростом расходов, не включаемых в себестоимость. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. выросла на 2082,4 тыс. руб., или на 148,4%.

В магазинах ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности труда и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского лечения и отдыха работников. В частности, предоставляются трудовые и социальные льготы. За 2014-2015 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 5 чел., в то же время на 4 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания.

В ходе исследования выявлено, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

Система материального стимулирования  в сети  магазинов  ООО «Вектор Групп»  оценивается как неудовлетворительная.

На предлагаемую систему материального поощрения персонала   сети  магазинов ООО «Вектор Групп»   потребуется 133,0 тыс. руб.

Для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий для создания фондов по дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала   сети  магазинов ООО «Вектор Групп» необходимо выделять средства из дополнительно  полученной  прибыли не менее  20 %.

Всего за счет внедрения дополнительно предложенных  мероприятий повышения мотивации ООО «Вектор Групп»  получит 771,4 тыс. рублей.

(164,2+85,2+522,0)=771,4 тыс. рублей.

Полученный результат будет способствовать дальнейшему развитию предприятия с более высокими финансовыми показателями.

И все же существует необходимость выработки рекомендаций по повышению эффективности механизма, стимулирующего трудовую активность работников.

Основные расчетные мероприятия по совершенствованию стимулирования и мотивации персонала магазина, выработанные в работе, связаны с:

– решением проблем по формированию маркетинговой стратегии;

– пересмотром системы оплаты труда продавцов на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам, что можно увязать с формированием маркетинговой группы;

– разработкой и реализацией пакета положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности магазина;

– формированием резерва кадров и целенаправленная подготовка перспективных сотрудников.

Эти и другие меры по повышению качества системы стимулирования и мотивации труда персоналом могут стать основными в поддержке предприятия, а экономический эффект от мероприятий по повышению эффективности использования персонала вместе с реорганизацией торгового зала окупит предлагаемые к реализации направления по совершенствованию системы материального стимулирования трудовой активности персонала   сети  магазинов ООО «Вектор Групп» г. Рязани.

 

 

 

Список литературы

 

  1. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 149-153.
  2. Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления учебное пособие. – Новосибирск: СГГА, 2014. – 52 с.
  3. Ахременко, О.Ю. Проблемы формирования мотивационных установок у работников организации / О.Ю. Ахременко // Проблемы модернизации региона в исследованиях молодых ученых: материалы VII Межрегиональной научно-практической конференции (Волгоград, 2011 г.). -Волгоград: Изд-во ВолГУ. 2011.- С. 62-66.
  4. Башкатова Ю. И., Каптюхин Р. В., Звягина Л. В. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях // Молодой ученый. — 2014. — №6.2. — С. 3-5.
  5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2012. –219 с.
  6. Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И. Современный менеджмент организаций: теория и практика / А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург, Изд-во Политехнического ун-та 2011 -370 с.
  7. Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учеб. пособ. — СПб.: Изд-во СПБГУЭиФ, 2013
  8. Верховская О.Р. Стратегический менеджмент: Учебное пособие./ О.Р.Верховская, О.П. Савичев.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015.– 128 с.
  9. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: ГУ-ВШЭ, 2013.-254 с.
  10. Зубарева Е. А. Международный опыт мотивации персонала в условиях современной экономики. / Е. А. Зубарева, Т. Г. Мотовиц //Электронное научное издание «Ученые заметки ТОГУ».- 2014.- Том 5.- № 4.- С. 544 – 547
  11. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 6.- С. 46-40
  12. Манина, В. Оценка удовлетворенности сотрудников: слагаемые успеха // Справочник по управлению персоналом. -2013. -№ 5. -С. 54.
  13. Маслова Н.В. Особенности мотивации персонала в России/ Н.В.Маслова, О.А. Богомолова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. -2015. – № 7.- с.45-49
  14. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2015. – 672 с.
  15. Моттаева А.Б. Роль инновационной деятельности в развитии современных предприятий России. [Электронный ресурс] Интернет-журнал «Науковедение».- 2013.- №1 (6) -М.: Науковедение, 2013. –Электрон.дан.- URL: http://naukovedenie.ru/sbornik6/4.pdf
  16. Объедкова, Л.В. Особенности формирования мотивационных установок у сотрудников компании: современные аспекты / Л.В. Объедкова, О.Ю. Ахременко // Сборник научных трудов SWorld. – Выпуск 2. Том 35. – Одесса: КУПРИЕНКО, 2013. – С. 15-20.
  17. Островская Т.Г. Организация и стимулирование труда (зарубежный опыт: американский, японский и западноевропейский) // Пищевая промышленность. -2012. – №7. – С. 46-48.
  18. Пригожин А.И. Мотивирующая оценка персонала. [Электронный ресурс].- Электрон.дан.- URL: http://www.effektivno.ru/articles/artide_61.html.
  19. Пугачев, В.П. Стиль управления эффективного руководителя // Справочник кадровика.- 2013.- № 2.- С. 48.
  20. Разнодежина Э.Н., Филянин С.В. Мотивация труда в современных условиях хозяйствования // Российское предпринимательство. — 2011. — № 11 Вып. 1 (195). — c. 47-51.
  21. Ребров А. В. Факторы формирования мотивации работников // Социологические исследования. – 2013. – № 3.- С.36-39
  22. Ривьера. Работа во Франции // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://iriviera.com/content/156/
  23. Ричи Ш. Управление мотивацией. / Пер. с англ. Климова Е.- М.: Юнити- Дана, 2014. — 393 с.
  24. Свирина А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход : монография. – М. : Креативная экономика, 2015.
  25. Семенов А.А. Появление систем научного менеджмента в России.// Научные доклады.- № 6 (R)–2016.- СПб.: ВШМ СПбГУ, 2016.- С. 16.
  26. Уфельманн В.Д., Яценко В.В., Малинин В.Л.Мотивация в российских условиях: теория и практика. История одного консалтингового проекта // Российское предпринимательство. — 2015. — Том 16. — № 12. — с. 1913-1922
  27. Харский К.В. Ценностное управление для бизнеса.- М.: Политехника- Сервис, 2016.- 289 с.
  28. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2015. – 224 с.
  29. Шкляр Т.Л. Новый взгляд на мотивацию персонала. //Экономика и современный менеджмент: теория и практика.- 2014. -№ 35. -С. 164-167.
  30. Шлафман А.И. Признаки предпринимательских объединений// Известия Иркутской государственной экономической академии, №2 2014. – С. 8-12.

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.