Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

 

В современных условиях в России происходит обострение конкурентной борьбы, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых, адекватных изменяющимся условиям инструментов управления предприятиями и методов повышения конкурентоспособности.

В первой половине прошлого столетии ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою конкурентоспособность с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента практически не существовало, а успех зависел от умения произвести продукцию с наименьшими затратами.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, глобализацией экономического пространства и ростом конкуренции, и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях, отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности компаний.

Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

В настоящее время столкновение интересов производителей услуг в борьбе за получение прибыли – естественный процесс в насыщенной конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая движущая сила рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к достижению преимущества перед конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

В условиях кризиса оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся на рынке ситуацию, определить положение фирмы на нем, разработать решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте и удержаться на плаву.

Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Целью работы является изучение процесса управления конкурентоспособностью предприятия и разработка системы мероприятий для её повышения.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

  • исследование понятия конкурентоспособности и факторов, которые ее определяют;
  • изучение теоретических основ оценки конкурентоспособности предприятия;
  • проведение анализа коммерческой деятельности исследуемого предприятия;
  • проведение конкурентного анализа исследуемого предприятия и его конкурентоспособности;
  • разработка практических рекомендаций для исследуемого предприятия по повышению конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования было выбрано ООО «Апельсин-Р».

Предметом исследования является процесс управления конкурентоспособностью предприятия.

Первая глава работы посвящена изучению и систематизации теоретических основ управления конкурентоспособностью предприятия.

Вторая глава посвящена анализу объекта исследования, конкурентной среды, в которой он функционирует, и оценке его конкурентоспособности.

В третьей главе разрабатывается комплекс мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности исследуемого предприятия.

Методология исследования данной работы базируется на современных теориях конкурентного анализа, маркетинговых исследований, трудах зарубежных и отечественных экономистов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие конкурентоспособности и факторы, её определяющие

 

Понятия конкуренции и конкурентоспособности занимают одно из центральных мест в современной теории и практике стратегического менеджмента. Конкуренция представляет собой процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции, работ или услуг.

Этот процесс зависит, прежде всего, от структуры рынка. Если на рынке существует много мелких конкурентов, а барьеры входа на этот рынок низки и все участники рынка в равной степени обладают необходимой информацией, то речь идет о совершенной конкуренции. В случае, если имеется только несколько конкурентов на рынке, то конкуренция будет называться олигополистической. Эти два вида конкуренции сильно отличаются друг от друга.

В условиях совершенной конкуренции решающим фактором является уровень качества и эффективности выпуска продукции, а в условиях олигополистической конкуренции основными инструментами конкурентной борьбы становятся сговор, выстраивание барьеров для входа на рынок и ограничение доступа конкурентов к информации.

Большая часть ситуаций, встречающихся на практике, относятся либо к первому, либо ко второму типу конкуренции. В последнее время, как в мировой практике, так и на российском рынке, все чаще встречаются случаи олигополии. Данный вид конкуренции становится доминирующим в отечественной и зарубежной практике хозяйствования.

Отметим различия между понятиями «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества». Конкурентоспособность – это способность товара или целого предприятия конкурировать, а конкурентные преимущества – это те преимущества, которые позволяют конкурировать [19, с.178]. Иначе говоря, конкурентные преимущества – это факторы конкурентоспособности, которые проявляются у конкурентных субъектов.

В процессе развития мировой экономики, ее глобализации, затоваривания рынка и усиления конкуренции между производителями товаров и услуг термин «конкурентоспособность» стал ключевым словом наряду с понятием «эффективность», а проблема достижения конкурентных преимуществ субъектами рынка – одной из главных в экономической конъюнктуре.

Среди основателей методологии оценки конкурентоспособности и ее рассмотрения как категории заложили такие деятели экономической науки как А. Смит, К. Маркс, Ф. Энгельс, Дж. Кейнс и ряд других ученых.

В настоящее время конкурентоспособность стала одним из ключевых понятий, определяющих успешность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Но современная экономическая наука до сих пор не разработала как единую общепринятую универсальную трактовку содержания экономической категории «конкурентоспособность», так и единого универсального подхода к методам ее оценки.

В российскую практику экономических отношений категория «конкурентоспособность» пришла в период становления и развития рыночных отношений, заменив термин «социалистическое соревнование», который применялся в плановой экономике для описания процесса конкурентной борьбы между субъектами хозяйственных отношений.

Одним из первых российских трудов, исследовавших категорию конкурентоспособности, была книга «Конкурентоспособность российской промышленности», которая была выпущена Экспертным институтом и Торгово-промышленной палатой Российской Федерации в середине 90-х годов 20 века. С этих пор слово «конкурентоспособность» мы ежедневно видим и слышим каждый день, как в средствах массовой информации, так и на различных конференциях, симпозиумах, совещаниях [29, с. 125].

Вопросам исследования сущности категории «конкурентоспособность» были посвящены труды таких российских авторов, как Г.Н. Бобровников, Соловьев Н.А., В.Я. Маштабей, Л.А. Желудкова, Р. Уотерман, А.В. Кочетков и других. В последние десятилетия экономическая теория и практика значительно продвинулись в сфере изучения проблем формирования конкурентных преимуществ и применения выводов теоретической науки в практической деятельности предприятий.

Среди наиболее значимых авторов, оставивших свой след в науке менеджмента и маркетинга, необходимо отметить Майкла Портера. Он, будучи профессором Гарвардской школы бизнеса, стал родоначальником современной теории конкуренции и разработал основы большинства современных представлений о сущности конкуренции и конкурентоспособности предприятий.

Анализ и оценка конкурентного положения предприятия на рынке предполагает выявление в его внутренней среде сильных и слабых сторон, а также тех факторов внешней среды, которые в определенной степени воздействуют на отношение покупателей к товарам и услугам предприятия и на изменение его доли на конкурентном рынке.

Как считают французские экономисты – А. Олливье, А. Дайан и Р. Урсе, предприятие в условиях конкуренции должно обеспечить уровень своей конкурентоспособности по 8-ми факторам [33, с.98]:

  1. товар или услуга, на которых специализируется предприятие;
  2. качество, которое определяется соответствием товара или услуги высокому уровню аналогичных товаров и услуг лидеров данного рынка, и выявляется с помощью проведения различных опросов;
  3. цена товара или услуги;
  4. финансы – как собственные средства, так и заемные источники финансирования;
  5. торговля – с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
  6. сервис и послепродажное обслуживание, повышающие степень удовлетворенности покупателей;
  7. связи с общественностью, или PR, позволяющие ему управлять отношениями с органами власти, средствами массовой информации;
  8. предпродажное обслуживание, которое позволяет прогнозировать запросы будущих покупателей и убедить их в исключительных особенностях товара предприятия.

На основе оценки параметров предприятия по перечисленным факторам строится «многоугольник конкурентоспособности» (рис. 1).

Рисунок 1. Многоугольник конкурентоспособности предприятия

При этом на данном графике изображаются позиции не только оцениваемого предприятия, но и позиции, занимаемые предприятиями-конкурентами. После этого можно наглядно увидеть те узкие места, по которым предприятие сильно отстает от своих конкурентов, либо, наоборот, конкурентные преимущества, по которым оно превосходит их.

Анализ рассмотренных факторов внутренней и внешней среды предприятия, с точки зрения авторов, заключается в определении сильных и слабых сторон, как в своей деятельности, так и в работе конкурентов. Это помогает с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой – использовать свои сильные стороны и слабые стороны конкурента [34, с. 520].

В своих трудах Майкл Портер провел фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий. Он рассматривает факторы конкурентоспособности как детерминанты конкурентного преимущества, определяя их в виде стратегии предприятия, их структуры и конкуренции, условий спроса, действием родственных или смежных отраслей и предприятий, конкурентоспособных на мировом рынке.

Предлагаемые детерминанты составляют, с точки зрения Майкла Портера, систему, элементы которой взаимно усиливаются [32, с. 210]. Каждый детерминант влияет на другие детерминанты, а преимущества в одном из них могут создать или усилить преимущества в других детерминантах (рис. 2).

Рисунок 2. Ромб детерминант конкурентного преимущества

Для того чтобы сформировать преимущества в наукоемких отраслях, являющихся основой любой развитой рыночной экономики, необходимо обладать преимуществами во всех составляющих детерминантах ромба.

Однако, конкурентное преимущество, основанное на одной или двух детерминантах, тоже имеет место быть, но только в тех отраслях экономики, где наблюдается сильная зависимость от природных ресурсов, а также в отраслях, где не используются смежные технологии и высококвалифицированной труд. Однако такое преимущество носит краткосрочный характер и может быть утрачено при проникновении на рынок крупных интернациональных компаний и корпораций. В связи с вышесказанным, преимущества по каждому направлению в отдельности не будет являться предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли. Только совмещение конкурентных преимуществ по всем детерминантам ромба может обеспечить синергетический эффект [28, с. 305].

Майкл Портер все факторы конкурентоспособности связывает с действием факторов производства. Он группирует факторы конкурентных преимуществ следующим образом:

  • Трудовые ресурсы – количественные показатели, опыт и квалификация, стоимость рабочей силы.
  • Материальные ресурсы – количественные и качественные показатели, доступность и стоимость земли, водных участков, участков полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников энергии; погодные и климатические условия, географическое расположение страны базирования бизнеса.
  • Знания – совокупность научной, технической и рыночной информации, которая оказывает воздействие на конкурентоспособность товаров и услуг.
  • Финансовые ресурсы – количество и стоимость капитала собственного и заемного капитала, который может быть использован на финансирование предприятия.
  • Инфраструктурные ресурсы – тип и качество имеющейся инфраструктуры, плата за пользование ею. Сюда можно отнести транспортную систему, систему связи, почту, перевод денежных средств из банка в банк внутри и за пределами страны, система здравоохранения, культуры, жилой фонд и т.д. [23, с. 106].

Все факторы конкурентоспособности предприятия Майкл Портер предлагает разделить на несколько видов (табл. 1). Перечисленные факторы могут воздействовать и в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, и в сторону ее снижения. Факторы – это совокупность явлений или процессов, способствующих трансформации возможностей в действительность.

Таблица 1 – Классификация факторов конкурентоспособности предприятия

Группа факторов Содержание    факторов Характеристика факторов
Основные Природные ресурсы, климатические условия, географическое положение, квалификация рабочей силы, используемый капитал. Существуют объективно, либо для их формирования могут потребоваться незначительные государственные или частные капиталовложения. Формируемое ими преимущество является неустойчивым, а прибыль от использования мала. Они не являются надежным источником обеспечения конкурентного преимущества предприятия
Развитые Наличие современной инфраструктуры коммуникаций, высококвалифицированные кадры и исследовательские и проектные отделы ВУЗов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными разработками. Эти факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы огромные, стратегические инвестиции как капитала, так и и людских ресурсов. Основное требование для создания развитых факторов – это использование квалифицированных кадров и современных прогрессивных технологий и методов производства.
Общие Транспортная система, капитал, работники с высшим образованием Данные факторы формируют конкурентные преимущества ограниченного действия
Специализиро-ванные Узкоспециализированные трудовые ресурсы, специализированная инфраструктура, базы знаний в определенных отраслях Эти факторы базируются на общих факторах и образуют более устойчивую, долговременную основу для формирования стратегической конкурентоспособности
Естественные Наличие необходимых природных ресурсов, географическое расположение предприятия Формируют конкурентные преимущества ограниченного спектра
Искусственные Созданы человеком в целях повышения эффективности деятельности Данные факторы обеспечивают более высокий уровень конкурентоспособности предприятия

 

Факторы определяют методы и способы использования резервов конкурентоспособности. Но сами по себе факторы недостаточны для формирования конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества предприятия на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой сфере деятельности они применяются.

 

1.2. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

 

В условиях нестабильной внешней среды организации придают большое значение анализу сильных и слабых сторон для того, чтобы провести оценку реальных возможностей в конкурентной среде и разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности. [9, с. 310].

Существующие модели и методы оценки конкурентоспособности товара и конкурентоспособности организации можно разделить на две группы (рис. 3).

Рисунок 3. Классификация методов оценки конкурентоспособности

Данная классификация достаточно условна, так как конкурентоспособность товара и предприятия во многом пересекаются, отличается лишь объект.

Рассмотрим модель оценки конкурентной среды и конкурентоспособности, которую предлагает Майкл Портер.

Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил, воздействующих на предприятие (рис. 4):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Модель конкурентных сил Майкла Портера

Потребители, поставщики, заменители, потенциальные конкуренты – все это конкуренты для предприятий отрасли, которые могут каким-то образом повлиять на конкурентное положение предприятия на рынке.

Для противодействия эти силам необходимо осуществить выбор между тремя базовыми конкурентными стратегиями (рис.5):

Рисунок 5. Базовые конкурентные стратегии предприятия

 

1) Лидерство в издержках;

2) Дифференциация;

3) Фокусирование.

Для того, чтобы принять решение об использовании той или иной конкурентной стратегии, можно применять модель Майкла Портера [13, с. 46]. Графически она показывает зависимость между долей предприятия на рынке и его доходностью (рис. 6).

Рисунок 6. Модель конкурентных стратегий Портера

Используя предложенную Майклом Портером модель, можно сформулировать следующие рекомендации. Предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть в своем бизнесе, применяя концентрированную стратегию и сосредоточиваясь на одной рыночной «нише», даже если её доля на рынке мала.

Предприятие, имеющее большую долю рынка, может осуществлять успешную деятельность в результате достижения конкурентного преимущества по уровню издержек или стратегии фокусирования.

Можно отметить еще одну известную методику оценки конкурентоспособности – построение матрицы БКГ, которую предложила к использованию консалтинговая компания США  – Бостонская консультационная группа.

Матрица отражает такие параметры как «рост» и «доля рынка» (рис. 7).

Рисунок 7. Матрица Бостонской консультационной группы

Для разработки стратегии проводится портфельный анализ, то есть вся деятельность фирмы делится на стратегические бизнес-единицы, а именно, на отдельные области её функционирования [29, с. 56]. Конкурентные стратегии вырабатываются относительно положения каждой бизнес-единицы на матрице БКГ.

Все поле матрицы делится на 4 квадранта:

  1. «Знаки вопроса». Это бизнес-единицы, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие малой относительной долей рынка. Здесь потребуется значительные инвестиции, чтобы не отстать от основных конкурентов и попытаться занять положение лидера.
  2. «Звезды». Они являются лидерами на данном рынке, хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших инвестиций.
  3. «Дойные коровы». Здесь рынок уже не растет, а доля его значительна. Этой бизнес-единице достаточно удерживаться на занятой конкурентной позиции и получать большую прибыль.
  4. «Собаки». Эти бизнес-единицы не приносят большой прибыли и руководство предприятия должно принять решение о дальнейшей ее судьбе.

Можно отметить и усовершенствованный вариант рассмотренной выше матрицы –  матрицу Мак Кинси (рис. 8).

Рисунок 8. Матрица конкурентоспособности Мак Кинси

Данная матрица была разработана специалистами по вопросам менеджмента консалтинговой компании Мак Кинси.

Как и в предыдущей матрице, каждый вид деятельности предприятия оценивается по таким направлениям как привлекательность отрасли и конкурентное положение предприятия [18, с. 253].

В отличие от матрицы БКГ, матрица Мак Кинси разделена на девять полей. Фирмы, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других – как проигравшие в конкурентной борьбе, то есть нежелательные.

В одной из клеток размещается «знак вопроса», который, как и в матрице БКГ, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Поле, которое определено, как генератор прибыли, сходна с «дойной коровой» в матрице БКГ.

Рекомендации для разработки конкурентной стратегии по матрице Мак Кинси следующие: из проигравших видов бизнеса должны быть изъяты инвестиции, а положение победивших бизнес-единиц должно укрепиться. Фирма должна развивать избранные «знаки вопроса», с целью превратить их в победителей.

Прибыли, создаваемые бизнес-единицами, инвестируются в победителей и в «знаки вопроса». Фирма будет пытаться превратить средние единицы в победителей или же рассмотрит вариант изъятия инвестиций.

Таким образом, обобщая рассмотренные теоретические аспекты, можно сделать вывод, что конкурентоспособность предприятия – это оцененное субъектами внешней среды его превосходство на выбранных сегментах рынка над конкурентами в данный момент времени, достигнутое без ущерба окружающим, определяемое конкурентоспособностью его конкретных товаров и уровнем конкурентного потенциала, характеризующего способность в настоящем и будущем разрабатывать, изготавливать, сбывать и обслуживать товары (услуги), превосходящие по критерию цена/качество аналоги».

Необходимо подчеркнуть, что управление   конкурентоспособностью предприятия – это постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание конкурентоспособной продукции или услуг.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «АПЕЛЬСИН-Р»

 

2.1.  Организационно-экономическая характеристика ООО «Апельсин-Р»

 

ООО «Апельсин-Р» – основано в 1997 году и является крупнейшей региональной сетью магазинов в Рязани, которая реализует оптом и в розницу материалы для строительства и ремонта.

ООО «Апельсин-Р» – официальный дилер многих известных торговых марок – производителей строительных, отделочных материалов и инструмента.

Торговая сеть организации представлена 12 магазинами и 4 складами-терминалами, которые расположены по принципу шаговой доступности, что позволяет охватить практически все районы города. Общая торговая площадь сети магазинов составляет 25 тысяч квадратных метров. Складская площадь занимает 35 тысяч квадратных метров.

Ассортимент продукции, предлагаемый сетью магазинов ООО «Апельсин-Р» – это более 300 тысяч наименований.

Покупателями торговой сети являются и крупные строительные компании, индивидуальные предприниматели и физические лица.

Сеть магазинов ООО «Апельсин-Р» предлагает своим покупателям товары для строительства, ремонта и отделки любого уровня – от «эконом» класса до класса «люкс».

Рассмотрим организационную структуру управления предприятием (рис. 9). Данная структура является линейно-функциональной.  В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

 

Рисунок 9. Организационная структура управления ООО «Апельсин-Р»

Проанализируем показатели, характеризующие эффективность деятельности данного торгового предприятия (табл. 2).

За анализируемый период ООО «Апельсин-Р» увеличило товарооборот на 36,8 %, при этом прибыль предприятия выросла на 34,2 %, а издержки обращения росли не столь высокими темпами – на 30,2 %. Увеличились ресурсы предприятия – основные фонды – на 13,1%, оборотные средства – на 36,8 %. Среднесписочная численность работников выросла – на 11,1 % и составила  611 человек, а оплата труда увеличилась на 19,3 %.

Рассчитаем показатель эффективности использования торгового потенциала по формуле:

Таблица 2 – Основные показатели деятельности ООО «Апельсин-Р»

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2016 г. в % к 2014 г.
Выручка, тыс. руб. 1668608 1928873 2282649 136,8
Прибыль, тыс. руб. 77183 85613 103612 134,2
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 474000 511200 536200 113,1
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. 333722 385775 456530 136,8
Издержки обращения, тыс. руб. 355419 435323 462759 130,2
в т.ч. расходы на оплату труда, тыс. руб. 159941 198560 211943 132,5
Среднесписочная численность работников, чел. 550 576 611 111,1
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. 291 345 347 119,3

, где    (1)

ТР – розничный товарооборот (выручка), тыс. руб.,

ЗОТ – расходы на оплату труда, тыс. руб.,

СОБ  –  среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.,

СОФ – среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

Таким образом, показатель эффективности использования торгового потенциала в базисном году будет равен:

ЭИТП = 1668608/(159941+333722+474000)=1,724

А в отчетном году:

ЭИТП = 2282649/(211943+456530+536200)=1,895

Рассчитаем показатель эффективности финансовой деятельности по формуле:

, где    (2)

П – прибыль, тыс. руб.

Таким образом, показатель эффективности финансовой деятельности в базисном году составит:

ЭФД = 77183/(159941+333722+474000)=0,080

А в отчетном году:

ЭФД =103612/(211943+456530+536200)=0,086

Рассчитаем показатель эффективности торговой деятельности по формуле:

, где               (3)

ЧСР – среднесписочная численность работников, чел.

ЗСР – среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

Таким образом, показатель эффективности торговой деятельности ООО «Апельсин-Р» в базисном году составит:

ЭТД=(1668608/550)*(1/291)=10,425

А в отчетном году:

ЭТД=(2282649/611)*(1/347)=10,766

Рассчитаем интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности по формуле:

(4)

Таким образом, интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности в базисном году составит:

JЭХД==1,128

А в отчетном году:

JЭХД==1,206

Рассчитаем показатель оборачиваемости оборотных средств по формуле:

Оборачиваемость оборотных средств =  Тр/Соб    (5)

Оборачиваемость оборотных средств в базисном году составит: 1668608/333722=5 оборотов.

А в отчетном году: 2282649/456530=5 оборотов.

Рассчитаем показатель фондоотдачи по формуле:

(6)

Таким образом, показатель фондоотдачи в базисном году будет равен:

ФОТ=1668608/474000=3,52 руб.

А в базисном году:

ФОТ=2282649/536200=4,26 руб.

Рассчитаем показатель затратоотдачи предприятия по формуле:

, где    (7)

ИОБР – издержки обращения, тыс. руб.

Таким образом, показатель затратоотдачи в базисном году будет равен:

ЗОТ=1668608/355419=4,69 руб.

А в базисном году:

ЗОТ=2282649/462759=4,93 руб.

Результаты расчетов отобразим в таблице 3.

Таблица 3 – Оценка эффективности хозяйственной деятельности ООО «Апельсин-Р»

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2016г. в

% к 2014г.

Прибыль к товарообороту, % 4,6 4,4 4,5 98,1
Производительность труда, тыс. руб. 3033,8 3348,7 3735,9 123,1
Показатель эффективности использования торгового потенциала, коэфф. 1,724 1,761 1,895 109,9
Показатель эффективности финансовой деятельности, коэфф. 0,080 0,078 0,086 107,8
Показатель эффективности торговой деятельности, коэфф. 10,426 9,714 10,766 103,3
Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности, коэфф. 1,128 1,102 1,206 106,9
Оборачиваемость оборотных средств, обороты 5,000 5,000 5,000 100,0
Фондоотдача, руб. 3,520 3,773 4,257 120,9
Затратоотдача, руб. 4,695 4,431 4,933 105,1

Можно сделать вывод, что данное торговое предприятие работает достаточно эффективно – интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности в   отчетном году   по   сравнению  в   базисным увеличился с 1,128 до 1,206 или на 6,9 %, несмотря на то, что показатель рентабельности продаж предприятия за последние годы снизился с 4,6% до 4,5%.

Проанализируем влияние отдельных факторов на формирование торгового потенциала ООО «Апельсин-Р», используя метод цепной подстановки (табл. 4).

Таблица 4 – Анализ влияния на показатель торгового потенциала  ООО «Апельсин-Р» отдельных факторов

Показатели Базисный год

(2014 г.)

Расчетные значения Отчет-ный год

(2016 г.)

1-е 2-е 3-е
Выручка, тыс. руб. 1668608 2282649 2282649 2282649 2282649
Расходы на оплату труда, тыс. руб. 159941 159941 211943 211943 211943
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. 333722 333722 333722 456530 456530
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. 474000 474000 474000 474000 536200
Показатель эффективности использования торгового потенциала 1,724 2,359 2,239 1,998 1,895

В целом показатель эффективности использования торгового потенциала ООО «Апельсин-Р» в отчетном году по сравнению с базисным годом увеличился на 0,171. При этом увеличение объема выручки на 36,8% позволило значительно увеличить анализируемый показатель – на 0,635 (2,359-1,724).  Но прирост имеющихся у предприятия ресурсов – расходов на оплату труда (32,5%), среднегодовой стоимости оборотных средств (36,8%) и среднегодовой стоимости основных средств (13,1%) – повлиял на снижение показателя эффективности использования торгового потенциала, соответственно, на 0,120 (2,239-2,359), 0,241 (1,998-2,239) и 0,103 (1,895-1,998).

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать выводы о недостаточно эффективном использовании имеющихся у предприятия ресурсов.

 

 

2.2. Анализ коммерческой деятельности

 

К основным объектам коммерческой деятельности организации относятся: покупатель (его возможности, потребности, запросы и предпочтения); товары (работы, услуги), предназначенные для реализации (их цена, качество, привлекательность для потребителя и др.); каналы товародвижения.

Для характеристики коммерческой деятельности предприятия необходимо провести анализ структуры выручки по реализуемым товарным группам, выявить наиболее значимые группы товаров (табл. 5).

Наибольший удельный вес в структуре выручки от продаж занимают напольные покрытия и плитка (20,3% в 2016 г.), выручка по данной товарной группе за анализируемый период увеличилась на 52,6 %. Следующими по удельному весу в структуре выручки идут стройматериалы – 16,8% в 2016 году – и краски, занимающие 10,4% в 2016 году. Наибольший рост выручки наблюдался по товарным группам декор – на 87,3% и освещение – на 66,3%.

По таким группам, как товары для сада и огорода, скобяные изделия и мебель наблюдается сокращение объемов продаж на 13,6%, 9,5% и 15,8% соответственно. Эти товарные группы занимают наименьший удельный вес в структуре продаж –  1,2%, 4,1% и 2,4% в 2016 г. соответственно.

Графически структуру товарооборота предприятия можно представить следующим образом (рис. 10).

Таблица 5 – Структура выручки ООО «Апельсин-Р» по товарным группам

 Ассортиментные группы 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2016 г. в % к 2014 г.
тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %
Стройматериалы 253628 15,2 329837 17,1 383485 16,8 151,2
Столярные изделия 160186 9,6 144665 7,5 196308 8,6 122,5
Электротовары 135157 8,1 123448 6,4 148372 6,5 109,8
Инструменты 98448 5,9 136950 7,1 141524 6,2 143,8
Напольные покрытия и плитка 303687 18,2 372272 19,3 463378 20,3 152,6
Сантехника и водоснабжение 166861 10 173599 9 191743 8,4 114,9
Товары для сада и огорода 31704 1,9 21218 1,1 27392 1,2 86,4
Скобяные изделия 103454 6,2 88728 4,6 93589 4,1 90,5
Краски 156849 9,4 179385 9,3 237396 10,4 151,4
Декор 108460 6,5 158168 8,2 203156 8,9 187,3
Освещение 85099 5,1 142737 7,4 141524 6,2 166,3
Мебель 65076 3,9 57866 3 54784 2,4 84,2
Всего 1668608 100 1928873 100 2282649 100 136,8

 

Рисунок 10. Структура товарооборота ООО «Апельсин-Р» в 2016 г.

Рассматривая структуру товарооборота в разрезе розничной и оптовой торговли, можно отметить, что большую часть выручки ООО «Апельсин-Р» получает от розничных продаж товаров (рис. 11).

Рисунок 11. Структура товарооборота ООО «Апельсин-Р»  по розничной и оптовой торговле за 2016 г.

 

2.3. Анализ конкурентной среды и конкурентоспособности

 ООО «Апельсин-Р»

 

На рынке строительных и отделочных материалов города Рязани наблюдается достаточно высокая конкуренция. Здесь представлены как крупные зарубежные ритейлеры, такие как Леруа Мерлен, OBI, так и российские и рязанские строительные гипермаркеты и супермаркеты – ООО «Апельсин-Р», Торговый дом «НИТИ», «Стройка», ТЦ «Муравей». Также строительные и отделочные материалы представлены и на многочисленных строительных рынках во всех районах города Рязани и в специализированных магазинах, где продаются отдельные товарные группы стройматериалов, таких как электроинструмент, обои, сантехника, крепеж, освещение.

Проведем анализ рынка, на котором функционирует ООО «Апельсин-Р».

Обороты оптовой и розничной торговли в Рязанской области растут достаточно быстрыми темпами (данные представлены за период 2013-2015 гг. ввиду отсутствия данных за 2016 г. на сайте Государственной службы государственной статистики) (табл. 6) [40].

Таблица 6 – Динамика оборота оптовой и розничной торговли в Рязанской области

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2015 г. в % к 2013 г.
Оборот оптовой торговли, млн. руб. 211997 235485 254323 120,0
Оборот розничной торговли, млн. руб. 141308 159369 168428  

119,2

 

Оборот оптовой торговли в Рязанской области за период 2013-2015 гг. вырос на 20%, а розничной торговли – чуть меньше  – на 19,2%).

Федеральная служба государственной статистики провела ежеквартальные конъюнктурные обследования организаций розничной торговли в Российской Федерации, выявив факторы, ограничивающие деятельность торговых организаций. Результаты исследований представим в таблице 7.

Анализируя представленные данные, можно сделать вывод, что большая часть респондентов, принявших участие в обследовании, отметила высокую конкуренцию со стороны других организаций розничной торговли как наиболее значимый фактор, причем за период с 2014-2016 гг. влияние этого фактора только усиливалось.

Следующим по степени влияния на торговые организации можно считать недостаточный платёжеспособный спрос, наиболее сильный скачок значения этого фактора наблюдается в первом квартале 2017 года. Налоговая нагрузка на предприятия сферы торговли по данным проведенного опроса

Таблица 7 – Факторы, ограничивающие деятельность торговой организации в РФ (удельный вес респондентов, отметивших тот или иной фактор)

Годы 2014 2015 2016 2017
Фактор №1 Недостаточный платежеспособный спрос
кварталы

 

 

 

I 48 48 48 53
II 49 47 47
III 47 47 47
IV 48 48 48
Фактор №2 Недостаток финансовых средств
кварталы

 

 

 

I 33 30 30 31
II 33 31 29
III 33 30 29
IV 33 31 30
Фактор №3 Высокий уровень налогов
кварталы

 

 

 

I 60 55 55 51
II 59 56 53
III 58 56 53
IV 58 55 53
Фактор №4 Высокая арендная плата
кварталы

 

 

 

I 28 27 28 26
II 29 27 28
III 28 27 28
IV 28 28 28
Фактор №5 Высокая конкуренция со стороны других организаций розничной торговли
кварталы

 

 

 

I 64 67 70 69
II 65 68 70
III 66 68 70
IV 67 69 71
Фактор №6 Высокие транспортные расходы
кварталы

 

 

 

I 25 27 25 24
II 25 23 24
III 25 23 25
IV 25 24 25

 

снижается, особенно заметен отрыв от значений 2014 года.

Недостаток финансовых средств оказывает влияние на торговый бизнес по мнению 31% опрошенных. Здесь также можно отметить увеличение показателя в динамике по сравнению с 2016 годом, но он чуть ниже, чем в 2014 году.

Высокая арендная плата является по результатам опроса не таким значимым фактором, более того, в начале 2017 года данный показатель снизился в связи со стагнацией в экономике и уходом большого количества торговых организаций с рынка.

Наименее значимым фактором, по мнению респондентов, участвующих в опросе, организованном службой статистики, являются высокие транспортные расходы. Значение этого показателя в первом квартале 2017 года ниже, чем в сопоставимых периодах 2014-2016 гг.

Спад в экономике России сказался и на строительном рынке, а, следовательно, и на рынке строительных и отделочных материалов. Снижаются реальные доходы населения и доходы корпоративного сектора экономики, что негативно влияет на платежеспособный спрос. В связи с данными тенденциями необходимо разработать целый комплекс мероприятий, позволяющий оптимизировать деятельность торговой сети ООО «Апельсин-Р» и предложить клиентам конкурентоспособный продукт.

В силу обострения конкуренции необходимо провести анализ возможностей и опасностей предприятия в конкурентной сре­де.

Сначала необходимо провести анализ внешней среды предприятия. Анализ факторов внешней среды предприятия предполагает изучение влияния на фирму таких компонентов как: макросреда и непосредственное окружение. Макроокружение формирует общие условия существования фирмы (табл. 8).

Непосредственное окружение предприятия включает в себя такие компоненты как: конкуренты, покупатели, поставщики, рынок рабочей силы и контактные аудитории.

Проанализируем непосредственное окружение ООО «Апельсин-Р» (табл.9).

 

Таблица 8 – Влияние факторов макроокружения на ООО «Апельсин-Р»

Фактор Влияние фактора на предприятие
Экономические Падение курса рубля привело к удорожанию импорта, а на рынке строительных и отделочных материалов более 70 % товаров импортируются, что сказывается на повышении цен и снижении спроса на товары. Спад в экономике и снижение уровня доходов населения г. Рязани будет приводить к сокращению объемов строительства и снижению затрат на ремонт и обустройство своего жилья и быта.
Политические Постоянные изменения законодательства, регулирующего деятельность бизнеса, особенно в сфере торговли; поддержка крупных сетевых торговых предприятий, проникающих на региональный рынок – все это затрудняет ведение и расширение данного бизнеса.
Технологические Развитие современных информационных технологий, новых форматов ритейла позволяет оптимизировать бизнес-процессы в сфере торговли, складского хозяйства и логистики. Появляются новые форматы функционирования бизнеса – бурное развитие интернет-торговли, что приводит к усилению конкуренции.
Социальные Большая доля населения возраста 30-35 лет (демографический всплеск рождаемости в 80-х годах 20 в.), желающих улучшить и обустроить жилье.

 

Таблица 9 – Влияние факторов непосредственного окружения на ООО «Апельсин-Р»

Фактор Влияние фактора на предприятие
Конкуренты Количество внутриотраслевых конкурентов увеличивается. Прямые конкуренты – крупные международные ритейлеры – Леруа Мерлен, OBI – и российские и рязанские строительные гипермаркеты и супермаркеты – Торговый дом «НИТИ», «Стройка», ТЦ «Муравей», строительные рынки и специализированные магазины по отдельным товарным группам – электроинструмент, обои, сантехника, крепеж, освещение, двери и т.д. Угроза появления потенциальных конкурентов в   привычном   формате   в   настоящее   время невелика в связи с экономическим кризисом,

Продолжение таблицы 10

Фактор Влияние фактора на предприятие
Конкуренты сокращением возможности кредитования и расширения торговых сетей.

Угроза конкуренции со стороны интернет-магазинов строительных и отделочных материалов.

Покупатели Розничные покупатели – люди со средним достатком, приобретающие необходимые товары для строительства, ремонта и обустройства жилья средней ценовой категории рядом с домом.

Оптовые покупатели – строительные компании, подрядные бригады, производящие отделочные работы в жилых и нежилых помещениях г. Рязани.

Влияние со стороны покупателей усиливается ввиду наличия у них возможности огромного выбора строительных магазинов.

Поставщики Большое количество поставщиков по разным товарным группам снижает зависимость от них предприятия, а значит, не позволяет им устанавливать контроль над ценами.

Большая часть ассортиментных позиций импортируется, поэтому могут возникнуть трудности импортозамещения, поиска новых поставщиков в условиях ослабления курса рубля.

Рынок рабочей силы Насыщенность рынка г. Рязани предприятиями торговли влияет на предложение специалистов по продажам в сторону уменьшения, повышаются их требования к оплате труда и стимулированию

 

Теперь необходимо обобщить анализ и оценку внутренней среды ООО «Апельсин-Р» (табл. 10).

На основании информации, собранной о внешней среде, и объективной оценки собственных возможностей ООО «Апельсин-Р» можно разработать таблицу рыночных возможностей и опасностей в конкурентной среде.

Цель данного вида анализа – выя­вить привлекательные направления маркетинговых усилий ООО «Апельсин-Р», на которых предприятие может добиться конкурентных преимуществ. Данный метод носит название SWОТ-анализ (аббревиатура по первым буквам: strength – сила, сильные стороны;

Таблица 10 –  Оценка сильных и слабых сторон ООО «Апельсин-Р»

Наименование функциональной области Характеристика функциональной области
Маркетинг Недооценены возможности интернет-продаж, интернет-сайт предприятия содержит в основном контактную информацию, потенциальные клиенты не могут изучить там товарный ассортимент и цены на товары. Эти возможности реализованы у прямых конкурентов – Леруа Мерлен, OBI, ТД «НИТИ».

В штате функционирует отдел маркетинга, постоянно планируются и реализуются мероприятия по стимулированию сбыта, но акции носят разрозненный характер и информацию о них потенциальный покупатель узнает, как правило, только при посещении магазина.

Коммерческая деятельность Рост товарооборота и эффективности использования торгового потенциала. Снижение рентабельности продаж.
Финансы Прибыль предприятия и показатель эффективности финансовой деятельности имеют тенденцию к росту.
Персонал Затраты на оплату труда увеличиваются большими темпами, чем производительность труда

 

weakness – слабость, слабые стороны; opportunity – возможность, threats – угрозы).

Для разработки оптимальной конкурентной стратегии необхо­димо сопоставить сильные и слабые стороны, избегая опасно­стей и акцентируя внимание на привлекательных возможно­стях. Это позволит выбрать наиболее оп­тимальный курс конкурентной борьбы, дальнейший анализ которой осуществляется с помощью специальной матрицы SWOT-анализа (табл. 11).

Данная матрица об­разует четыре поля или квадранта: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), (слабость и угрозы). Позиционирование ООО «Апельсин-Р» в квадранте А

Таблица 11 – SWOT-анализ деятельности ООО «Апельсин-Р» в конкурентной среде

 

Внешняя среда

 

 

 

 

Внутренняя среда

Возможности: Угрозы:
Расширение клиентской базы

Расширение товарного ассортимента

Охват новых сегментов рынка

Угроза со стороны большого количества имеющихся конкурентов

Угроза со стороны интернет-магазинов строительных и отделочных материалов

Экономический кризис

Сильные стороны: Выход на новые сегменты рынка Удержание доли рынка за счет сохранения низких цен и формирования лояльности покупателей
Рост прибыли и рентабельности

Увеличение производительности труда

 

Слабые стороны:  

 

 

Рост рентабельности продаж за счет создания интернет-магазина

Оптимизация коммерческой деятельности на основе использования информационных технологий
Снижение рентабельности продаж

Интернет-сайт не используется как канал продаж и коммуникации с потенциальным клиентом

Маркетинговые усилия предприятия не носят комплексный характер

 

(СИВ) ориентирует на использование сильных сторон предприятия, для того чтобы по­лучить отдачу от возможностей, которые появились в окружаю­щей среде маркетинга. Квадрант В (СЛВ) показывает, что имеются новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть сла­бости ООО «Апельсин-Р». Квадрант С (СИУ) дает рекомендацию использовать силь­ные стороны предприятия для устранения угроз со стороны основных кон­курентов ООО «Апельсин-Р».

Наибольшую опасность для предприятия представляет попадание в квад­рант D (СЛУ), где слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

В результате проведенного анализа можно сформулировать стратегии для каждого квадранта матрицы SWOT:

А – конкурентные стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке – выход на новые сегменты рынка.

В – конкурентные стратегии, минимизирующие слабые стороны фирмы – рост рентабельности продаж за счет создания интернет-магазина.

С – конкурентные стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз – удержание доли рынка за счет сохранения низких цен и формирования лояльности покупателей.

D – конкурентные стратегии, минимизирующие слабые стороны организации и угрозы, появившиеся во внешней среде – оптимизация коммерческой деятельности на основе использования информационных технологий.

Таким образом, проведенный анализ конкурентной среды функционирования ООО «Апельсин-Р» позволил сформулировать конкурентные стратегии для каждого из квадрантов матрицы SWOT, реализация которых позволит повысить конкурентоспособность предприятия в кризисных условиях.

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «АПЕЛЬСИН-Р»

 

3.1. Создание интернет-магазина как нового канала продаж и коммуникаций

 

Российское общество все больше использует современные информационные технологии в своей деятельности. Объемы Интернет-торговли увеличиваются с каждым годом.

Особенно удобен это формат осуществления покупок для жителей крупных городов, где на поездку в многочисленные магазины и длительный выбор подходящих товаров у работающих горожан просто не хватает времени и сил, тем более с обострением проблемы пробок и заторов на дорогах.

Формирование системы электронной коммерции (СЭК) на коммерческом предприятии – процесс достаточно трудоемкий и дорогостоящий.

Для решения проблемы некоторой первоначальной неопределенности в отношении организационных процессов необходимо разработать общую концептуальную схему формирования СЭК, которая позволит рассмотреть весь процесс, как в комплексе, так и поэтапно.

В приложении 2  представлена концептуальная схема формирования системы электронной коммерции, на основе которой возможно построение как базовой, так и интегрированной СЭК. В представленной схеме рассмотрены основные шаги, состоящие из 5 последовательных фаз.

Учитывая опыт внедрения систем электронной коммерции на предприятиях, была разработана специальная методика, позволяющая руководству выбрать направление деятельности в соответствии со стратегией развития фирмы на конкурентном рынке (табл. 12).

 

Таблица 12 – Методика внедрения системы электронной коммерции в зависимости от типа предприятия

Типы предприятий

 

 

Задача

Традиционные предприятия

 

Смешанные предприятия Полностью электронные предприятия
1.Роль информационных технологий Внедрение новых технологий

 

Совершенствование информационных технологий за счет использования Интернет- технологий Развитие Интернет- технологий
2. Задачи электронной коммерции Выход на новый электронный рынок Развитие бизнеса на основе современных информационных технологий Развитие бизнеса

 

3. Определение целей внедрения электронной коммерции

 

 

На основе рис. 12

 

4. Выбор схемы ведения бизнеса Схема ведения бизнеса № 1 Схема ведения бизнеса №1-№5 Схема ведения бизнеса

№3-№5

5.Решение организационных вопросов

 

На основе таблицы 13

 

6.Определение экономического эффекта

 

– Увеличение стоимости бренда.

– Оптимизация работы предприятия.

– Повышение конкуренто-способности

 

-Улучшение эффективности работы компании (оптимизация работы предприятия).

– Увеличение числа клиентов.

– Рост доходов

-Увеличение стоимости компании

-Рост доходов.

– Увеличение стоимости компании

 

 

На рис. 12  рассматривается распределение целей внедрения электронной коммерции на предприятии для каждого из этапов, начиная от создания информационного сайта компании, и заканчивая созданием торговой информационной системы (ТИС).

1. Разработка визитной карточки компании, являющейся элементом фирменного стиля. Поддержка имиджа компании, «идущей в ногу со временем».

2.  Предоставление разнообразной информации потенциальным клиентам и постоянным партнерам (снижение издержек).

3.  Проведение маркетинговых исследований потенциального рынка.

 

Создание информационного портала (сайта)

 

4.  Привлечение новых клиентов.

5.  Создание удобного интерфейса оформления заказов.

 

Создание электронной витрины

 

6.  Снижение внутрифирменных затрат на оформление документов.

7. Создание единой базы данных для анализа деятельности предприятия.

 

Создание корпоративного портала

8.  Обработка заказов, проведение платежей.

9. Снижение цены товара для привлечения потребителей.

 

Создание электронного магазина

10.Объединение основных систем учета и продажи товаров в единый комплекс на основе Интернет – технологий.
 

Создание Торговой информационной системы (ТИС)

Рисунок 12. Цели внедрения электронной коммерции на предприятии

Выбор конкретной схемы ведения бизнеса предприятия подразумевает решение всех указанных до этого целей. Если на предприятии внедряется ТИС, то все указанные на рисунке 12 цели должны быть учтены и достигнуты. Рассмотренный в таблице 13 список вопросов – это основа для формирования структуры затрат предприятия при внедрении электронной

коммерции.

Таблица 13 – Организационно-экономические вопросы внедрения СЭК

Мероприятия Участки работы/рассматриваемые варианты
Внедрение системы автоматизации деятельности предприятия – склад

– бухгалтерия

– учет персонала

– системы анализа данных

– нтернет

Анализ ассортимента товаров – товар в материальном виде

– товар в электронном виде

– увеличение ассортимента товаров

Организация системы доставки товаров – собственная служба доставки

– сторонняя служба доставки

Выбор технических средств реализации системы электронной коммерции – покупать готовое (перестраивать бизнес процессы под предложенную модель)

– заказывать разработку с учетом собственных требований (перестраивать бизнес-процессы в минимальном объеме)

– разрабатывать собственными силами

– арендовать

Определение месторасположения программного обеспечения и сайта – собственный сервер

– сервер провайдера

– аренда в Интернет

Поддержка сайта в актуальном состоянии – поддержка доменного имени, услуги провайдера, оплата Интернет

– регулярное обновление содержимого сайта

– возможность обновления программного обеспечения (включая внутренние склад, бухгалтерия и т.п. и создание новых разделов и страниц сайта)

Выбор типов проведения платежей – наличная оплата курьеру

– безналичная оплата через список уполномоченных банков (для частных лиц и организаций)

– внедрение автоматизированных систем проведения платежей (WebMoney и т.п.)

Решение вопросов безопасности данных – собственной коммерческой информации

– безопасность проведения электронных транзакций

Решение кадровых проблем – использование собственных кадров (включая их обучение и повышение квалификации)

– осуществление найма новых сотрудников с целью создания нового подразделения

– привлечение сторонней организации

В настоящее время интернет-сайт ООО «Апельсин-Р» выполняет только информационные функции (приложение 3). Там представлена контактная информация, перечислены адреса сети магазинов, перечислены акции по стимулированию продаж, описываются условия доставки и возврата товара. То есть, это своего рода «визитная карточка» торгового предприятия.

Тогда как его основные конкуренты – OBI, ТД «НИТИ» – достаточно активно используют возможности своих интернет-сайтов, не просто отражая необходимую клиентам и контрагентам информацию, а полностью реализуют функционал электронного магазина (приложение 4,5).

Приведем несколько основных аргументов в пользу расширения деятельности путем создания интернет-магазина строительных и отделочных материалов:

  • Рынок строительных материалов – один из самых крупных в России. Так, например, на его долю приходится 25% всех грузоперевозок по стране. При этом объем товарооборота ежегодно растет на 1-7%.
  • Средний чек при покупке материалов для строительства и ремонта измеряется десятками тысяч рублей.
  • Доля продаж строительных материалов через сеть интернет ежегодно растет. Все большее количество потребителей предпочитают заказывать товары онлайн, особенно в том случае, если их характеристики и внешний вид заранее им известны.

Можно выделить три типа интернет-магазинов:

  • Крупные продавцы в сети с широкой сетью оффлайн представительств.
  • Площадки, которые выполняют только представительскую функцию в сети интернет уже имеющегося бизнеса оффлайн. Это магазины, супермаркеты, которые хотят расширить свою деятельность посредством охвата большой интернет аудитории. Такие торговые предприятия имеют собственные складские помещения и обладают штатом опытных продавцов-консультантов, менеджеров и грузчиков.
  • Небольшие магазины, которые не занимаются розничной торговлей онлайн, а только отправляют заказы с помощью транспортных компаний.

Для ООО «Апельсин-Р» предлагается реализовать вторую концепцию, так как в соответствии с таблицей 12 предприятие можно отнести к смешанному типу.

Цель создания интернет-площадки для продажи товаров ООО «Апельсин-Р» – повышение объемов продаж строительных и отделочных материалов за счет расширения клиентской базы.

Данный проект планируется реализовать в течение трех месяцев.

Организацию приема заказов и доставки планируется передать аутсорсинговой компании. Также возможен будет и самовывоз из любого удобного магазина сети ООО «Апельсин-Р» в г. Рязань.

ООО «Апельсин-Р» имеет склады-терминалы общей площадью 35 тыс. кв. м, что вполне достаточно для эффективной работы интернет-магазина.

Что касается выбора технических средств реализации системы электронной коммерции, то предлагается платформа InSales — это CMS (система управления сайтами) для интернет-магазина, предоставляемая по модели SaaS (программное обеспечение как услуга).

Современный интернет-магазин требует оперативного управления товарными остатками, заказами и продажами на базе профессиональной учётной системы. 1С:Предприятие (и 1С:Управление торговлей), — используемые  ООО «Апельсин-Р» в настоящее время, совместимы с сайтом на платформе InSales.

Платформу InSales отличает двухсторонняя синхронизация номенклатуры выбранных складов, товарных остатков, информации о заказах и их статусов. InSales поддерживает загрузку изображений из систем 1С и поддерживает распознавание характеристик (например, цвет, размер) в единые карточки товара на сайте.

Оборудование InSales размещено в защищенном, строго контролируемом дата-центре Telehouse Caravan, расположенном в Москве. Среднее время бесперебойной работы серверов InSales составляет 99,95%. InSales не ограничивает дисковое пространство на сервере и трафик, создаваемый посетителями интернет-магазина. Технологии InSales позволяют выделяемым ресурсам хостинга расти вместе с торговым бизнесом, т.е. возможен переход на специальный выделенный сервер. Компания, предоставляющая данную технологию, осуществляет ежедневное автоматическое резервное копирование, поэтому всегда есть возможность восстановить всю информацию в случае потери.

Работа с заказами и покупателями реализована в программе всеми необходимыми опциями, в числе которых  регистрация покупателей в магазине, сегментация покупателей, скидки по сумме заказа, персональные, накопительные скидки, авторизация в магазине с помощью социальных сетей, аналитика продаж с автоматическим расчетом прибыли за любой период.

Также этот программный продукт оптимизирует процессы оплаты и доставки:  прием пластиковых карт и электронных денег через несколько платежных шлюзов и агрегаторов, оплата через PayPal, расчет стоимости доставки в зависимости от адреса получателя.

Что касается оценки эффективности системы электронной коммерции, то она должна быть направлена, прежде всего, на анализ потенциальной выгоды для торгового предприятия и, следовательно, на такую реализацию проекта, которая позволит максимально увеличить именно эту выгоду, а не частоту посещений интернет-сайта.

В основе методики определения эффективности проекта формирования системы  электронной  коммерции лежит формула,   представляющая   собой

отношение результата (экономического эффекта) к затратам, связанным с созданием и эксплуатацией системы. Следуя этому подходу, экономическая

эффективность системы электронной коммерции может быть определена как отношение результата ее применения к произведенным затратам:

,         (1)

где:

В сэк – результат, получаемый за счет внедрения системы;

З полн – полные затраты.

Полные затраты при этом определяются по формуле:

,    (2)

где:

К – суммарные капитальные вложения в проектирование системы электронной коммерции, приобретение необходимых компонентов и ее внедрение;

Р экс – эксплуатационные расходы.

В случае разновременности капитальных и ежегодных затрат капитальные затраты должны быть приведены к одному (первому или последнему) периоду (году) эксплуатации по формуле сложных процентов:

,       (3)

где:

Kt – приведенные капитальные затраты;

i – коэффициент дисконтирования капитальных затрат;

t — период, через который будут произведены затраты К.

Результат, получаемый за счет функционирования системы, определяется по следующей формуле:

,    (4)

где:

Э сэк(t) – эффект, полученный за время t за счет снижения затрат в результате функционирования системы электронной коммерции.

Таким образом, этот метод оценки экономической эффективности основан на определении основных статей затрат и снижения расходов за счет использования системы электронной коммерции. Используя данную методику, рассчитаем затраты на создание интернет-магазина ООО «Апельсин-Р».

Ежемесячная оплата поддержки интернет-магазина на платформе InSales составляет 9400 руб./мес. Домен предлагается фирмой бесплатно при оплате 3 месяцев абонентской платы единовременно. Для наполнения каталога товаров интернет-магазина ООО «Апельсин-Р» потребуется четыре оператора и системный администратор. Для оборудования рабочих мест для новых сотрудников будет необходимо приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники. Офисное помещение у ООО «Апельсин-Р» имеется в здании администрации, поэтому необходимость арендовать специальное помещение отсутствует.

Информацию о единовременных и ежемесячных затратах по созданию интернет-магазина отразим в таблице 14.

Исходя из опыта российских магазинов, продающих стройматериалы в интернете, запланируем размер среднего чека в интернет-магазине в размере 1500 руб. при среднем количестве заказов в день 30 ед. С учетом ежедневной работы магазина выручка за месяц составит: 2500 руб./заказ * 30 заказов/день * 30 дней = 2250000 руб.

С учетом средней торговой наценки 33% затраты на закупку товара составят: 1350000 руб./1,33 = 1691729,3 руб.

Обработка входящих заказов по телефону и он-лайн, организация доставки товара клиенту будет передана специальной аутсорсинговой компании. Оплата ее работы составляет 100 руб./заказ. Таким образом, затраты на аутсорсинг составят: 100 руб./заказ * 30 заказов/день*30 дней = 90000 руб.

Рассчитаем прибыль интернет-магазина за месяц:

2250000 руб.-1691729,3 руб.-90000 руб.-205400 руб.=262870,7 руб.

Таблица 14  – Затраты на создание интернет-магазина ООО «Апельсин-Р»

Наименование затрат Единовременные затраты Ежемесячные затраты
Покупка мебели 5 рабочих мест *10000 руб./рабочее место =50000 руб.
Покупка оргтехники 120000 руб.
Дизайн интернет-магазина 60000 руб.
Техподдержка интернет-магазина 9400 руб.
Контекстная реклама 30000 руб.
Оплата труда операторов с отчислениями 4 чел.*(зарплата 20000 руб./чел. + отчисления 30%*20000 руб./чел.) = 104000 руб.
Оплата труда системного администратора с отчислениями 1 чел. * (зарплата 40000 руб./чел. + отчисления 30%*40000 руб./чел.) = 52000 руб.
Коммунальные платежи 10000 руб.
Итого 230000 руб. 205400 руб.

За год прибыль составит: 262870,7 руб./мес. *12 мес.= 3154448,4 руб.

Используя формулы 1-4, рассчитаем экономическую эффективность создания интернет-магазина ООО «Апельсин-Р»:

ВСЭК= 3154448,4 руб. – 230000 руб. = 2924448,4 руб.

Зполн=230000 руб. + (1691729,3 руб./мес. + 205400руб./мес. + 90000 руб. мес.)*12=23845552 руб.

ЭфСЭК=2924448,4 руб./23845552 руб.*100=12,3%

Таким образом, на 1 руб. затрат на создание интернет-магазина ООО «Апельсин-Р» получит 12,3 руб. прибыли.

Рассчитаем показатель рентабельности продаж интернет-магазина:

3154448,4 руб. / (2250000 руб. *12) *100 = 11,7 %

Таким образом, рентабельность продаж интернет-магазина ООО «Апельсин-Р» превысит рентабельность продаж оффлайн бизнеса, составившую в 2016 году 4,5% на 7,2 процентных пункта.

Срок окупаемости инвестиций в создание интернет-магазина составит:

230000 руб./ 262870,7 руб. = 0,87 месяца.

Таким образом, проведенные расчеты показывают, что данное направление повышения конкурентоспособности весьма перспективно для ООО «Апельсин-Р».

 

 

3.2. Реализация партнерских программ как направление повышения конкурентоспособности

 

Среди оптовых покупателей ООО «Апельсин-Р» целый ряд крупных строительных компаний г. Рязани. Предлагается разработать партнерскую программу, которая будет предусматривать скидки для строительных компаний города и полное комплектование строительными и отделочными материалами квартир и офисов с черновой отделкой для покупателей недвижимости у данных строительных компаний, а также ремонт силами ремонтных бригад строительных компаний.

Для покупателей недвижимости с черновой отделкой планируется предложение комплексного продукта. Линейка комплексных продуктов, исходя из сегментирования по уровню объекта недвижимости и финансовых возможностей ее владельца, будет включать следующие пакеты: «Эконом», «Бизнес» и «Премиум».

Снабжение объектов стройматериалами «под ключ», заказанное в одной компании, позволяет ощутимо снизить не только финансовые расходы, но и затраты времени и сил собственников жилой и коммерческой недвижимости, а также снизить риски недопоставок или получения некачественных материалов. Для того, чтобы не тратить время на организацию взаимодействия с разными магазинами и осуществлять постоянный контроль над рабочими, выгоднее приобрести такой продукт как комплексное снабжение объекта строительными и отделочными материалами.

На начальном этапе будет осуществляться подбор материалов. На основании проектной документации специалистами ООО «Апельсин-Р» будет составляться наиболее полный список требуемых материалов. Для этого необходим достаточный опыт, поскольку каждая упущенная позиция – это дополнительные расходы впоследствии. На данном этапе требуется активное участие заказчика. Список создается по принципу «от общего – к частному»: сначала определяются виды материалов и их необходимые характеристики, а затем выбираются конкретные производители и марки с учетом утвержденного бюджета проекта.

На следующем этапе будет проводиться расчет расхода материалов. Важно правильно рассчитать, сколько потребуется выбранных материалов, поскольку их избыток или недостаток приведет к лишним расходам на транспортировку и складирование, простою работ, нарушению технологических процессов. Особенно это касается материалов, которые заказываются у зарубежных поставщиков. Расчеты проводятся с учетом используемых строительных технологий. Результаты должны пройти согласование с заказчиком и сверку на соответствие бюджету проекта.

После этого будет осуществляться формирование заказа материалов. ООО «Апельсин-Р» имеет свои склады-терминалы стройматериалов, где можно подобрать большую часть нужных материалов. Часть позиций будет заказываться у партнеров и поставщиков. Все цены согласуются с заказчиком и производится комплексная закупка.

На следующем этапе производится доставка материалов на объект. Доставка – один из самых сильных плюсов комплексного снабжения. За счет комплектации сборных грузов транспортные расходы существенно снижаются, а скорость поставок увеличивается. ООО «Апельсин-Р» будет отлаживать все дальнейшие логистические процессы, так как заинтересовано в быстрой организации поставок.

При комплексном снабжении ремонта и отделки квартир и офисных помещений расходы сокращаются на 20-30%.

В качестве сильных сторон ООО «Апельсин-Р», гарантирующих надежность предоставления комплексного продукта можно назвать:

  • большой опыт работы на рынке;
  • соответствие профиля работы компании запросам клиента;
  • налаженные связи с производителями материалов;
  • обширный перечень услуг;
  • оперативные сроки исполнения заказов;
  • возможность разового или абонентского обслуживания для строительных компаний.

В рамках договора со строительными компаниями ООО «Апельсин-Р» будет предоставлять:

  • скидки на все материалы;
  • комплектацию сборных грузов напрямую с заводов-производителей;
  • выполнение всех функций отдела снабжения;
  • организацию работы с прежними разрозненными поставщиками на более выгодных условиях;
  • персональные консультации;
  • дополнительные услуги: сопровождение объектов представителями производителей.

Перейдя на аутсорсинг снабжения, строительным компаниям не нужно будет содержать специальный отдел и они смогут сэкономить на зарплатах, помещениях и офисной технике. Это сотрудничество может существенно улучшить положение строительной компании на рынке, оптимизировав все бизнес-процессы.

Обязательным условием выполнения ремонта и отделки является заключение договора на ремонт квартиры или офиса.

В договоре на ремонт обязательно определяются и фиксируются: стоимость, порядок оплаты, сроки ремонта, сроки этапов ремонта и срок завершения ремонта, обязательства и ответственность за несоблюдение тех или иных пунктов, а также гарантии. Такой подход гарантирует отсутствие недоразумений и сохранение партнерских взаимоотношений до, во время и после ремонта.

Точное соблюдение выполнения сроков ремонта достигается за счет применения системы календарного сетевого планирования и составления календарного плана графика всех ремонтных работ.

Рассчитаем затраты на реализацию партнерской программы со строительными компаниями в таблице 15.

Таблица 15 – Расчёт затрат на реализацию партнерской программы ООО «Апельсин-Р» со строительными компаниями г. Рязани

Наименование затрат Единовременные Ежемесячные
Покупка мебели 7 чел. * 10000 руб./рабочее место= 70000 руб.
Покупка оргтехники и специализированного ПО 120000 руб.
Оплата труда менеджеров отдела с отчислениями 5 чел.*(зарплата 25000 руб./чел. + отчисления 30%*25000 руб./чел.) = 162500 руб.
Оплата труда начальника отдела комплексного ремонта объектов недвижимости 1 чел. *(зарплата 40000 руб./чел. + отчисления 30%*40000 руб./чел.) =52000 руб.
Оплата труда дизайнера 1 чел. *(зарплата 50000 руб. + отчисления 30%*50000 руб./чел.) = 65000 руб.
Коммунальные платежи 10000 руб.
Итого 190000 руб. 289500 руб.

В результате реализации разработанной партнерской программы объем продаж строительных и отделочных материалов планируется увеличить на 20% или на 2282649 тыс. руб. * 0,2 = 456529,8 тыс. руб.

Но торговая наценка по новым проектам будет ниже, чем при покупке товаров в розницу в магазине сети, и составит 15%.

Таким образом, затраты на закупку товаров составят:

456529,8 тыс. руб./1,15=396982,5 тыс. руб.

Стоимость доставки товаров до объектов комплексного ремонта составляет в среднем 1% стоимости товара:

456529,8 тыс. руб.*0,01=4556,3 тыс. руб.

Рассчитаем прибыль от продаж предлагаемого комплексного продукта за год: 456529,8 тыс. руб. – 396982,5 тыс. руб. – 4556,3 тыс. руб. – 289,5 тыс. руб./мес.*12 мес.= 51508,1 тыс. руб.

Рентабельность продаж составит:

51508,1 тыс. руб./ 456529,8 тыс. руб.*100=11,3%

ВСЭК= 51508,1 тыс. руб. – 190 тыс. руб. = 51318,1 тыс. руб.

Зполн=190 тыс. руб. + 396982,5 тыс. руб.  + 4556,3 тыс. руб. +

+289,5 тыс. руб./мес.*12 мес.=405202,8 тыс. руб.

ЭфСЭК=51318,1 тыс. руб./ 405202,8 тыс. руб.*100=12,7%

Таким образом, рентабельность продаж предлагаемого комплексного продукта выше, чем рентабельность продаж торговой сети ООО «Апельсин-Р» за 2016 год (4,5%) на 6,8 процентных пункта.

Предлагаемое мероприятие позволит ООО «Апельсин-Р» увеличить объем продаж и наладить долгосрочные партнерские отношения со строительными компаниями региона, и, следовательно, повысить свою конкурентоспособность.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Исследование теоретических аспектов управления конкурентоспособностью позволяет сделать вывод, что понятие конкурентоспособность – понятие сложное и многоуровневое. Для оценки конкурентной среды и степени конкурентоспособности предприятия существует ряд методик: модель пяти сил конкуренции, SWOT-анализ, модель детерминант конкурентного преимущества, матрицы БКГ и ряд других. Но для эффективного процесса управления конкурентоспособностью, необходимо адаптировать их для условий конкретной отрасли и предприятия.

ООО «Апельсин-Р» – это сеть магазинов строительных и отделочных материалов, расположенных преимущественно в г. Рязань. Анализ деятельности ООО «Апельсин-Р» за 2014-2016 гг. показал, что размер предприятия увеличился: товарооборот вырос на 36,8 %, при этом прибыль увеличилась на 34,2 %, а издержки обращения росли не столь высокими темпами – на 30,2 %. Увеличились ресурсы предприятия – основные фонды – на 13,1%, оборотные средства – на 36,8 %. Среднесписочная численность работников выросла – на 11,1 %, а оплата труда увеличилась на 19,3 %.

Можно сделать вывод, что ООО «Апельсин-Р» работает достаточно эффективно, так как интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности в отчетном году по сравнению в базисным увеличился с 1,128 до 1,206 или на 6,9 %, несмотря на то, что показатель рентабельности продаж предприятия за последние три года снизился с 4,6% до 4,5%.

Наибольший удельный вес в структуре выручки от продаж занимают напольные покрытия и плитка, выручка по данной товарной группе за анализируемый период увеличилась на 52,6 %. Рассматривая структуру товарооборота в разрезе розничной и оптовой торговли, можно отметить, что большую часть выручки ООО «Апельсин-Р» получает от розничных продаж товаров.

Экономический кризис вызвал спад на строительном рынке, и, следовательно, на рынке строительных и отделочных материалов. Снижаются реальные доходы населения и доходы корпоративного сектора экономики, что негативно влияет на платежеспособный спрос. В связи с данными тенденциями необходимо разработать целый комплекс мероприятий, позволяющий оптимизировать деятельность торговой сети ООО «Апельсин-Р» и предложить клиентам конкурентоспособный продукт.

В результате проведенного SWOT-анализа были сформулированы конкурентные стратегии, для реализации которых была разработана система мероприятий. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности коснулась создания интернет-магазина строительных и отделочных материалов ООО «Апельсин-Р». Расчеты экономической эффективности показали, что на 1 руб. затрат на создание интернет-магазина ООО «Апельсин-Р» получит 12,3 руб. прибыли, а рентабельность продаж превысит рентабельность продаж оффлайн бизнеса, составившую в 2016 году 4,5%, на 7,2 процентных пункта. Срок окупаемости инвестиций в создание интернет-магазина составит менее 1 месяца.

Также было предложено реализовать партнерскую программу, которая будет предусматривать скидки для строительных компаний города Рязани и полное комплектование строительными и отделочными материалами квартир и офисов с черновой отделкой для покупателей недвижимости у данных строительных компаний. В результате реализации разработанной партнерской программы объем продаж строительных и отделочных материалов планируется увеличить на 20%. Рентабельность продаж составит 11,3%, что выше, чем рентабельность продаж торговой сети ООО «Апельсин-Р» за 2016 год (4,5%) на 6,8 процентных пункта.

Предлагаемое мероприятие позволит ООО «Апельсин-Р» увеличить объем продаж и наладить долгосрочные партнерские отношения со строительными компаниями региона, и, следовательно, повысить уровень конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51 – ФЗ (ред. от 28.03.2017)
  2. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О защите конкуренции»
  3. Антикризисное управление: учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. Н. Д. Корягина. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 367 с.
  4. Баранчеев, В. П. Управление инновациями : учебник для бакалавров / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 711 с.
  5. Бариленко, В. И. Комплексный анализ хозяйственной деятельности : учебник и практикум для академического балакалавриата / под ред. В. И. Бариленко. —М. : Издательство Юрайт, 2015. — 455 с.
  6. Бун, Л., Куртц, Д. Современный маркетинг: учебник. – Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -1039 с.
  7. Гаврилов, Л. П. Инновационные технологии в коммерции и бизнесе : учебник для бакалавров / Л. П. Гаврилов. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 372 с.
  8. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – Издательство: Юнити-Дана, 2016. – 511 с.
  9. Голубков, Е. П. Маркетинг для профессионалов: практический курс: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Голубков. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 474 с.
  10. Горбашко, Е. А. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика: учебник для магистров / под ред. Е. А. Горбашко, И. А. Максимцева. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 447 с.
  11. Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров. – Издательство: Дашков и К, 2013. – 168 с.
  12. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 375 с.
  13. Карасев, А. П. Маркетинговые исследования и ситуационный анализ: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / А. П. Карасев. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 323 с.
  14. Кондрашов, В.М. Управление продажами: учебное пособие. – Издательство: Юнити-Дана, 2016. – 319 с.
  15. Коротков, А. В. Маркетинговые исследования : учебник для бакалавров /А. В. Коротков. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 595 с.
  16. Копачев, А.А. Электронная коммерция как фактор инновационного развития деятельности предприятия: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05 / КОПАЧЕВ Александр Александрович. – Санкт-Петербург, 2009. – 19 с.
  17. Косолапова, М.В., Свободин, В.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник. – Издательство: Дашков и К, 2016. – 247 с.
  18. Лебедева, О.А., Маркетинговые исследования рынка: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2016. – 529 с.
  19. Левшина, О.Н. Современные методы обеспечения конкурентоспособности в предпринимательстве. – Издательство: Юриспруденция, 2016. -171 с.
  20. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 507 с.
  21. Лифиц, И. М. Товарный менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата /И. М. Лифиц, Ф. А. Жукова, М. А. Николаева. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 405 с.
  22. Любушин, Н.П. Экономический анализ: учебник. – Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 575 с.
  23. Мазилкина, Е.И., Паничкина, Г.Г. Основы управления конкурентоспособностью. Учебное пособие. – Издательство: Омега-Л, 2013. – 418 с.
  24. Маркетинг инноваций: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. Н. Н. Молчанова. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 528 с.
  25. Менеджмент. Теория и практика: учебник для вузов / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. :Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2014. — 692 с.
  26. Менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата / под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 422 с.
  27. Нуралиев, С.У. Маркетинг: Учебник для бакалавров. – Издательство: Дашков и К, 2013. – 362 с.
  28. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение — цели — изменения: учеб.-практич.пособие / С. А. Попов. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 448 с.
  29. Савельева, Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы. Учебник, ВУЗ, Издательство: Феникс, 2014. – 382 с.
  30. Синяева, И. М. Коммерческая деятельность : учебник для бакалавров / И. М. Синяева,О. Н. Романенкова, С. В. Земляк, В. В. Синяев. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 506 с.
  31. Скрынникова, И.А. Маркетинг в сфере услуг: Учебное пособие. – Издательство: Издательство МГУ, 2012. – 208 с.
  32. Тюрин, Д. В. Маркетинговые исследования : учебник для бакалавров / Д. В. Тюрин —М. : Издательство Юрайт, 2014. — 342 с.
  33. Философова, Т.Г., Быков, В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие. – Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 295 с.
  34. Царев, В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учебное пособие. – Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 799 с.
  35. Лифиц, И. М. О критериях конкурентоспособности товаров и услуг / И. М. Лифиц // Маркетинг. – 2013. – 183 с.
  36. О компании ООО «Апельсин-Р» [Электронный ресурс] / Режим доступа http://apelsin.ru/ru/ – Загл. с экрана.
  37. Акции компании ООО «Апельсин-Р» [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://apelsin.ru/news/ru/– Загл. с экрана.
  38. Интернет-магазин ТД НИТИ [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.tdniti.ru/shop/catalog/sections/15591– Загл. с экрана.
  39. О компании OBI [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.obi.ru/ru/company/about-the-company/index.html– Загл. с экрана.
  40. Оборот оптовой и розничной торговли в Рязанской области [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://ryazan.gks.ru/wps/wcm/connect/ rosstat_ ts/ryazan/ru/statistics/enterprises/trade/– Загл. с экрана.

Приложения

 

Приложение 1

Реквизиты ООО «Апельсин-Р»

Приложение 2

 

Рисунок 1. Схема процесса формирования системы электронной коммерции на предприятии

 

Приложение 3

Интернет-сайт ООО «Апельсин-Р»

Источник: О компании ООО «Апельсин-Р» [Электронный ресурс] / Режим доступа http://apelsin.ru/ru/ – Загл. с экрана.

Источник: Акции компании ООО «Апельсин-Р» [Электронный ресурс] / Режим доступа http://apelsin.ru/news/ru/– Загл. с экрана.

 

 

 

Приложение 5

 

АВС-АНАЛИЗ ТОВАРНОГО АССОРТИМЕНТА ООО «НАДЕЖДА» ЗА 2014г

 

Наименование

товарной группы

Товарооборот,

тыс. руб.

Доля продаж, % Доля продаж

накопительным

итогом, %

Наименование

группы

Вино-водочные изделия 9920,8 27,8 27,8 А
Кондитерские изделия 6887,5 19,3 47,1 А
Молочная продукция 4246,7 11,9 59,0 В
Фрукты и овощи 3069,1 8,6 67,6 В
Колбасная продукция 2783,5 7,8 75,4 В
Хлебобулочные изделия 2676,5 7,5 82,9 С
Чай, кофе 2176,9 6,1 89,0 С
Бакалейные товары 1998,4 5,6 94,6 С
Консервация 1927,1 5,4 100,0 С
Итого 35686,5 100 х х

 

 

Приложение 5

АВС-АНАЛИЗ ТОВАРНОГО АССОРТИМЕНТА ООО «НАДЕЖДА»

ЗА 2015г

Наименование

товарной группы

Товарооборот,

тыс. руб.

Доля продаж, % Доля продаж

накопительным

итогом, %

Наименование

группы

Вино-водочные изделия 11864,6 28,2 28,2 А
Молочная продукция 5469,5 13 41,2 А
Кондитерские изделия 4796,3 11,4 52,6 В
Фрукты и овощи 3786,5 9 61,6 В
Хлебобулочные изделия 3744,5 8,9 70,5 В
Консервация 3702,5 8,8 79,3 В
Колбасная продукция 3281,7 7,8 87,1 С
Чай, кофе 3113,4 7,4 94,5 С
Бакалейные товары 2314,1 5,5 100,0 С
Итого 42073,1 100 х х

 

Приложение 7

 

АВС-АНАЛИЗ ТОВАРНОГО АССОРТИМЕНТА ООО «НАДЕЖДА»  ЗА 2016г

Наименование

товарной группы

Товарооборот,

тыс. руб.

Доля продаж, % Доля продаж

накопительным

итогом, %

Наименование

группы

Вино- водочные изделия 7387 18,2 18,2 А
Молочная продукция 6940,5 17,1 35,3 А
Кондитерские изделия 6412,9 15,8 51,1 В
Фрукты и овощи 6169,4 15,2 66,3 В
Колбасная продукция 3937,1 9,7 76,0 В
Чай, кофе 2678,8 6,6 82,6 С
Хлебобулочные изделия 2516,5 6,2 88,8 С
Консервация 2313,5 5,7 94,5 С
Бакалейные товары 2232,3 5,5 100,0 С
Итого 40588 100 х х

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 8

Товарная группа 2015г 2016г
остаток на начало периода, тыс.руб. поступление товаров, тыс.руб. прочее выбытие товаров, тыс.руб. остаток на конец года, тыс.руб. остаток на начало периода, тыс.руб. поступление товаров, тыс.руб. прочее выбытие товаров, тыс.руб. остаток на конец года, тыс.руб.
Вино- водочные изделия 899 13356,5 126,5 2264,5 2264,5 8013,9 130,3 2761,1
Молочная продукция 709,7 6233,1 78,6 1394,7 1394,7 7355 43,2 1765,9
Кондитерские изделия 805,1 4973,2 153,5 828,4 828,4 7111,6 78,3 1448,8
Фрукты и овощи 580 4410,2 304,1 899,5 899,5 6791,7 218,9 1302,9
Колбасная продукция 770,6 4211,5 329,5 1370,9 1370,9 4716,9 250,4 1900,4
Чай, кофе 405,5 4100,7 153,5 1239,3 1239,3 3116,5 66 1611,1
Хлебобулочные изделия 271,1 3680,9 170 374,5 374,5 3018,3 153 723,4
Консервация 599,3 3462,8 166,5 193,1 193,1 3185,8 223,1 842,3
Бакалейные товары 372 2641,1 105,4 593,6 593,6 2693,9 152,8 902,4
ИТОГО 5412,3 47070 1587,6 9158,5 9158,5 46003,6 1316 13258,3
Розничный товарооборот 42073,1 40588,1

ПОКАЗАТЕЛИ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ ПО ГРУППАМ ООО «НАДЕЖДА»

               
 

Приложение 9

               
АНАЛИЗ КОЭФФИЦИЕНТА ОБОРАЧИВАЕМОСТИ ТОВАРНЫХ ГРУПП ООО “НАДЕЖДА”
               
               
Товарная группа 2015 год 2016 год Отклонение по коэффициенту оборачиваемости (+,-)
Розничный товарооборот, тыс. руб Средние запасы, тыс. руб Коэффициент оборачиваемости Розничный товарооборот, тыс. руб Средние запасы, тыс. руб Коэффициент оборачиваемости
Вино- водочные изделия 11864,6 1140,8 10,4 7387 1211 6,1 -4,3
Молочная продукция 5469,5 868,2 6,3 6940,5 964 7,2 0,9
Кондитерские изделия 4796,3 675,5 7,1 6412,9 641,3 10 2,9
Фрукты и овощи 3786,5 631,1 6 6169,4 677,9 9,1 3,1
Колбасная продукция 3281,7 643,5 5,1 3937,1 787,4 5 -0,1
Чай, кофе 3113,4 357,9 8,7 2678,8 535,7 5 -3,7
Хлебобулочные изделия 3744,5 334,3 11,2 2516,5 399,4 6,3 -4,9
Консервация 3702,5 712,1 5,2 2313,5 826,3 2,8 -2,4
Бакалейные товары 2314,1 413,2 5,6 2232,4 531,5 4,2 -1,4
ИТОГО 42073,1 5776,6 7,3 40588,1 6574,5 6,2 -1,1

 

 

 

 

Приложение 11

 

 

Расчет эффекта проведения оптимизации ассортимента методом расчета оптимального размера поставки товаров

 

               
                 
Товарная группа 2016 год прогноз Отклонение по коэффициенту оборачиваемости (+,-)  
Розничный товарооборот, тыс. руб Средние запасы, тыс. руб Коэффициент оборачиваемости Розничный товарооборот, тыс. руб Средние запасы, тыс. руб Коэффициент оборачиваемости  
Вино- водочные изделия 7387 1211 6,1 7534,7 10919,9 6,9 0,8  
Молочная продукция 6940,5 964 7,2 7079,3 9439,1 7,5 0,3  
Кондитерские изделия 6412,9 641,3 10 6477,1 5681,6 11,4 1,4  
Фрукты и овощи 6169,4 677,9 9,1 6354,5 6354,5 10 0,9  
Колбасная продукция 3937,1 787,4 5 4133,9 7655,4 5,4 0,4  
Чай, кофе 2678,8 535,7 5 2919,9 4562,3 6,4 1,4  
Хлебобулочные изделия 2516,5 399,4 6,3 2692,6 3959,7 6,8 0,5  
Консервация 2313,5 826,3 2,8 2220,9 7164,4 3,1 0,3  
Бакалейные товары 2232,4 531,5, 4,2 2366,6 5259,1 4,5 0,3  
Итого 40588,1 6574,5 6,2 417795,3 60996 6,8 0,6  
                 

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.