Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В нынешних обстоятельствах трансформации экономики и ее реформирования под воздействием мирового финансового кризиса и геополитических изменений зарождается потребность пересмотра неделимой совокупности факторов, проявляющих воздействие на эффективность функционирования экономических субъектов, которая, также, непосредственно зависит от результативного управления наличествующими ресурсами. При данном обстоятельстве целесообразное и результативное применение сотрудников организации и их потенциала предстает залогом приобретения наибольшей отдачи всех прочих разновидностей ресурсов, что определяет присутствие главной важности аспекта управления персоналом в процессе функционирования предприятия.

В связи с этим требуется разработка таких инструментов управления персоналом, которые могли бы в методическом формате помочь менеджерам в эффективном управлении. Одним из таких инструментов является мотивация труда. Но для того чтобы мотивация стала действенным инструментом и фактором, определяющим эффективность труда, важно обеспечить системный подход в методике ее анализа и оценки, а также однозначность в трактовке полученных результатов.

Исследованию методов оценки мотивации труда работников посвящены работы А.Я. Кибанова, Н.А. Самоукина, В.Н. Федосеева, С.Н. Капустина, Г.Г. Зайцева, С.И. Файбушевич, Н.А. Жданкина и др.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка эффективной системы мотивации персонала в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК».

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

– определить понятие и сущность мотивации;

– представить характеристику теорий мотивации;

– рассмотреть показатели, характеризующие эффективность системы мотивации в организации;

–  привести организационно-экономическую характеристику ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»;

– провести оценку трудового потенциала и кадрового состава организации;

– оценить систему мотивации персонала на ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»;

– разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» и провести оценку их экономичсекой эффективности.

Объект исследования – управление персоналом  в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК».

Предмет исследования – совершенствование системы мотивации персонала в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК».

Методы исследования, применяемые в  данной работе включают: метод диалектического развития, анализа, сравнения, группировок, системный метод; теоретический анализ научных исследований в области общей теории и экономики, экономики предприятия, менеджмента и др.

Теоретическое значение исследования заключается в том, что его результаты расширяют и углубляют теоретическую и методическую базу для разработки более эффективного комплекса мероприятий по совершенствованию мотивации сотрудников предприятия как условию успешной деятельности компаний.

Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанная программа по развитию мотивации сотрудников в организации будет введена на предприятии и разрешит увеличить качество и производительность труда.

Информационной базой работы послужили статистические данные, публикуемые Госкомстатом и другими официальными органами, вторичная информация из периодической печати, бухгалтерская отчетность ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» за 2013-2015 годы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ

1.1. Понятие и сущность мотивации

 

В условиях рыночной экономики одна из важнейших целей каждой организации заключается в росте конкурентоспособности. В связи с этим организация должна разрабатывать такую стратегию развития, которая позволит упрочнить конкурентные позиции, успешно развиваться в условиях динамичной конкуренции на рынке. Для обеспечения такого результата организации стремятся завоевать не только внимание потребителей, но и создать условия для формирования квалифицированного кадрового состава, способного производить конкурентоспособную продукцию [9, c.84-87].

В связи с отмеченными аспектами особая роль отводится системе управления персоналом, где все большее значение приобретают мотивационные аспекты трудовой деятельности [17, c.163-165].

Четкой и общепринятой трактовки понятия мотивации не существует. Различные авторы характеризуют мотивацию с учетом специфики научного направления.

Само слово «мотив» возникло от латинского слова «moveo» – двигаю [14, c.164-167].

В социологическом словаре мотивация трактуется как:

  1. Понимание индивидом обстоятельства, избрание и оценивание разнообразных моделей поведения, их планируемых результатов и формирование на основании этого мотивов.
  2. Сравнительно неизменный комплекс мотивов, устанавливающий поведение конкретного индивида [11, c.294-296].

Формирование системы мотивации имеет важнейшее значение для предприятия. Она оказывает положительное влияние на финансовые результаты, улучшает рабочую обстановку в коллективе, а также способствует формированию успешной репутации предприятия во внешней среде.

Помимо этого, удачная система мотивации персонала может стать одним из главных конкурентных преимуществ предприятия, что имеет немаловажное значение в современных условиях конкуренции [21, c.134-137].

Несмотря на это, только треть предпринимателей в России формируют и используют на своих производствах какие-либо системы мотивации.

Формирование эффективной системы мотивации труда требует изучения понятия и раскрытия сущности данной категории.

Мотивация, как и любое другое понятие имеет ряд определений. Рассмотрим трактовки различных авторов. Джидарьян И.А. рассматривал мотивацию «как процесс функционирования мотива и как механизм, устанавливающий появление, назначение и способы реализации определенных форм деятельности» [10, c.52]. Альберт М. рассматривал мотивацию «как процесс побуждения себя и прочих к функционированию для достижения собственных целей или целей компании» [3, c.66]. Цыпкин Ю. А говорил, что «это процесс создания у членов организации внутреннего возбуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированием обязанностей и согласно плану» [36, c.39].

Вилюнаса В. К. утверждал, что «термин «мотивация» используется для обозначения всей совокупности психологических образований и процессов, побуждающих и направляющих поведение на жизненно важные условия и предметы, определяющих пристрастность, избирательность и конечную целенаправленность психического отражения и регулируемой им активности» [6, c.17]. Подобная обширное истолкование отвечает постижению мотивации как того, что располагается в основании обусловленности поведения. Таким образом, мотивация выдвигается как совокупная система процессов, отзывающихся за побуждение и функционирование.

Экономический словарь рассматривает понятие «мотивация» совокупность внешних и внутренних побуждающих сил, определяющих направленность деятельности экономического субъекта для достижения каких-либо целей [12, c.69-72].

Отечественные ученые, такие как Уткин. Э. А., Зайцев Г. Г., Сергеев А. М., считают, что мотивация рассматривается как побуждение к интенсивной деятельности индивидуумов или групп, обусловленное стремлением удовлетворить конкретные потребности [15, c.636-644].

С точки зрения зарубежных исследователей, таких как Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури, под мотивацией понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей [3, c.98].

С.В. Шекшня как представитель менеджеров-управленцев высказывает мнение, что мотивация есть намерение, желание, которое побуждает людей заниматься некоторой деятельностью и руководит индивидуальными действиями с целью удовлетворить определенную потребность. При этом он считает, что мотивация представляет внутреннюю движущую силу, которая направляет индивидуальные действия на достижение определенной цели [39, c.127].

По мнению М.Г. Лапуста, в управленческой практике мотивация есть не что иное, как использование мотивов поведения человека в управлении его деятельностью, побуждающих человека к активности и производительности труда. Мотивация включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты [26, c.293-296].

Более подробно сущность мотивации трактует П.В. Журавлев. Он считает, что мотивация представляет собой использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. А система мотивации преследует цель создания взаимно однозначных условий, которые регулируют трудовые отношения и обеспечивают соответствие между конкретными интересами работника и работодателя, при котором у работника возникает потребность самоотверженно трудиться [21, c.134-137].

В отечественной литературе по управлению трудовыми ресурсами можно встретить следующую трактовку понятия «мотивация». Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориетированную на достижение определенных целей. В.В. Травин под мотивацией труда понимает стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [8, c.58-62].

По нашему мнению, наиболее полно понятие и сущность экономической категории «мотивация» раскрывает А.Я. Кибанов. Рассматривая определение этого понятия, он пишет, что мотивация является процессом побуждения себя и других к определенной деятельности, которая направлена на достижение личных целей или целей организации [31, c.102]. При этом А.Я. Кибанов дает еще одно, очень важное расширенное определение мотивации, в котором говорится, что под мотивацией необходимо понимать процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Проанализировав все определения, можно сделать вывод, что мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, определяющая направленность и интенсивность поведения индивидов. Следует отметить, что, с одной стороны, мотивация – это побуждение извне, с другой – самопобуждение.

1.2. Характеристика теорий мотивации

 

Существует более пятидесяти различных теорий мотивации. Наиболее известные из них пытаются дать объяснение поведению человека в разных ситуациях, и направлены на поиск решений, побуждающих к действию. К ним относятся «XY-теория» Д. Макгрегора, «Теория Z» У. Оучи, «Теория ожиданий» В. Врума, «Теория потребностей» А.Маслоу, «Теория приобретенных потребностей» Д. МакКлелланда, «Двухфакторная теория» Фредерика Герцберга [22, c.377].

Учитывая, что все теории мотивации аппелируют к человеческому отношению сотрудников, можно выделить следующие наиболее важные инструменты системы управления персоналом: корпоративная культура; организация труда; обучение; адаптация; отбор (рекрутинг); планирование карьерного роста [4, c.26].

Рисунок 1 – Хронология появления теорий мотивации

Одной из центральных важнейших содержательных теорий мотивации предстает сформированная в 1943 году теория «иерархии потребностей» Маслоу. В соответствии с данной теорией, мотивация – это процесс ублаготворения пяти степеней надобностей человека, размещенных в классической иерархии: физиологические надобности, надобности в неопасности и защиты на профессиональном месте, общественные надобности, надобности в почтении и кончающий уровень – надобности в самовыражении [27, c.126-129].

Аналогичной с теорией Маслоу предстает сформированная в конце 50-х годов двухфакторная теория Фредерика Герцберга. В соответствии  с данной теорией, мотивация – это процесс ублаготворения надобностей двух групп факторов, которые различно воздействуют на мотивацию труда. Первая группа – это гигиенические факторы, которые объединены с окружающей средой, где реализовывается трудовая деятельность, а иная – мотивирующие факторы, которые объединены прямо с характером и сутью самой деятельности [18, c.635-637].

Теории Маслоу и Герцберга наиболее совершенно выявляют психологическую специфику личности сравнительно с ранними классическими теориями, и их идеи были продолжены в первых современных теориях. В классических теориях можно увидеть большое разнообразие мотивационных факторов. В приложении 1 приведены сравнительная характеристика классических теорий мотивации.

Классические теории открывают большое количество разнообразных методов мотивационного воздействия на работников. Теории Маслоу и Герцберга более глубоко раскрывают психологические особенности личности по сравнению с ранними классическими теориями, и их идеи были продолжены в первых современных теориях.

Акцент на потребности работников сохранялся и в первых современных теориях мотивации, прежде всего в теории ERG, разработанной в 1972 году американским психологом Клейментом Альдерфером. Согласно этой теории, мотивация – это процесс удовлетворения трех групп основных потребностей: потребности существования, потребности взаимосвязи и потребности роста [15, c.636-644].

Основное отличие этой теории состоит в том, что процесс удовлетворения потребностей идет не строго по иерархии, а может осуществляться в любом направлении. При этом, если потребности какой-либо группы удовлетворены в меньшей степени, то возрастает значимость других групп потребностей.

Теория Альдерфера в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений, что делает ее достаточно эффективной для применения.

Современные теории мотивации гораздо глубже раскрывают психологические особенности работников, открывая тем самым целый ряд дополнительных методов воздействия. Эти теории не исключают, а дополняют друг друга, и руководители организаций при комплексном применении этих теорий могут эффективно использовать методы воздействия на подчиненных.

В приложении 2 приведена сравнительная характеристика современных теорий мотивации.

По сравнению с классическими теориями мотивации, современные теории большее внимание уделяют изучению психологических особенностей личности. Они, конечно, не дают четкого ответа на вопрос, что именно побуждает человека к деятельности, но позволяет построить определенные модели поведения человека в различных условиях и на этой основе выработать.

Каждая из описанных теорий не противостоит, а дополняет друг друга, и они дают возможность понять, что процесс мотивации – это сложный механизм, который требует комплексного изучения и применения различных методов мотивации.

1.3. Оценка эффективности системы мотивации в организации

 

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

  • валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
  • информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
  • доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
  • отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым [40, c.439-444]. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временных затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить следующие виды эффективности системы мотивации: экономическую, социальную. Рассмотрим каждый из указанных видов.

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 3, обычно носят косвенный характер.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

  • затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
  • затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
  • затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1  – Основные показатели экономической эффективности мотивации и формулы их расчета

Показатель Формула расчета
Производительность труда (ПТ) ПТ = Q / Чс.сп.,

где Q – объем работы;

Чс.сп. – среднесписочная численность персонала

Коэффициент опережения (Коп.) Коп. = Тп.т. / Тз.п.,

где Тп.т. – темпы роста производительности труда;

Тз.п. – темпы роста заработной платы

Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (%з.п.) %з.п. = Фз.п. / С

%з.п. = Фз.п. / З,

где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.;

С – себестоимость продукции, руб.

З – совокупные затраты, руб.

Зарплатоемкость (ЗЕ) ЗЕ = Фз.п. / В,

где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.;

В – выручка от реализации продукции, руб.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности эффективности мотивации. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

 

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Группа показателей социальной эффективности Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда Удовлетворенность уровнем заработной платы.

Удовлетворенность системой социальной защищенности.

Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда.

Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда.

Удовлетворенность отношениями в коллективе.

Удовлетворенность содержанием и значимостью труда.

Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг.

Удовлетворенность системой карьерного развития.

Удовлетворенность системой профессионального развития.

Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т.д.

Текучесть кадров Текучесть кадров в целом по предприятию.

Текучесть кадров в структурных подразделениях.

Санитарно-гигиенические условия труда Температурный режим.

Освещенность рабочих мест.

Уровень шума.

Запыленность помещений.

Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т.д.

Организационно-трудовые условия труда Уровень дисциплины труда.

Уровень исполнительской дисциплины.

Уровень травматизма работников.

Уровень заболеваемости работников.

Удельный вес нормируемых операций.

Уровень оснащенности рабочих мест.

Уровень механизации и автоматизации труда.

Уровень компьютеризации административно-управленческого труда.

Напряженность и интенсивность труда.

рациональность режимов труда и отдыха.

Удельный вес творческих операций.

Удельный вес неквалифицированного труда.

Обеспеченность работников нормативной документацией.

Соотношение формальных и неформальных структур управления и т.д.

Социально-психологические условия труда Морально-психологический климат в коллективе.

Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом.

Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений).

Трудовая и общественная активность работников.

Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т.д.

Социальная защищенность работников Жилищные условия работников и членов их семей.

Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями.

Обеспеченность медицинской помощью.

Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения.

Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т.д.

Профессионально-квалификационная структура персонала
Продолжение таб.2

Общеобразовательный уровень работников.

Профессиональный уровень работников.

Уровень квалификации работников.

Уровень общей культуры работников.

Доля работников, прошедших повышение квалификации.

Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т.д.

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Подводя итог по первой главе исследования, можно сделать следующие выводы.

Внимание к проблеме мотивации как функции управления в последнее время особенно усилилось. Под чутким руководством мотивация побуждает работников действовать более эффективно в производственной деятельности хозяйствующего субъекта.

Эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время далеки от совершенства практические шаги в использовании механизмом управления персонала предприятий и организаций.

Проанализировав все определения, можно сделать вывод, что мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, определяющая направленность и интенсивность поведения индивидов. Следует отметить, что, с одной стороны, мотивация – это побуждение извне, с другой – самопобуждение.

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

Общество с ограниченной ответственностью «МХ ЛОДЖИСТИК» юридическим лицом, учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации. Общество действует в соответствии с законодательством России, уставом и учредительным договором. Общество создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера.

Общество самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами.

Высшим органом управления ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» является собрание участников.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своего участника.

В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его участника или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанного участника или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Российская Федерация, ее субъекты и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам Российской федерации, ее субъектов и муниципальных образований.

Участник Общества не отвечает по его обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенного им вклада.

Общество может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица.

Общество может быть участником других хозяйственных обществ, ассоциаций и объединений, в том числе с участием иностранных физических и юридических лиц. Целью Общества является извлечение прибыли.

Компания MX LOGISTIC — логистический оператор, оказывающий самый широкий спектр логистический услуг на уникальной складской площадке г. Москвы.

Компания MX LOGISTIC входит в холдинг Meridium, имеющий многолетний успешный опыт работы на логистическом рынке, оказывая услуги по обработке, хранению и транспортировке продуктов питания.

Преимущества компании:

  • Удачное расположение — холодильно-складской комплекс находится на территории Москвы — в Юго-Восточном Административном Округе, что позволяет уменьшить срок доставки заказа и увеличить скорость и качество его обработки.
  • Уникальность комплекса — единственный мультитемпературный складской комплекс класса «А» – на территории Москвы, предоставляющий возможность единовременного хранения продукции в пяти температурных режимах: +15°С, +6 +8°С, +2 +4°С, -2 +2°С, -18°С -25°С
  • Круглосуточный режим работы — складской комплекс работает ежедневно 24 часа в сутки!
  • Безопасность — круглосуточная охрана, КПП, АСКД, турникеты, система видеонаблюдения как внутренних складских помещений, так и всей территории комплекса.
  • Компетенция — владение ключевыми логистическими компетенциями, благодаря которым компания предоставляет качественную услугу и новые возможности для развития бизнеса.

Чтобы соответствовать высоко заданному уровню обслуживания, компания MX-LOGISTIC разработала свою систему по контролю и управлению качества.

Система используется как для внутреннего контроля, так и для контроля и управления со стороны клиента. В основе системы заложено знание и опыт наших специалистов Службы контроля качества.

В MX-LOGISTIC действует независимая Служба контроля качества, представленная менеджерами по контролю качества. По любому запросу или жалобе клиента, менеджер принимает заявку и решает возникшую проблему. Все заявки фиксируются.

Менеджеры по контролю качества отвечают за аудит складских операций на соответствие качеству. С определенной периодичностью или по мере возникновения такой потребности проводится аудит складских помещений. Заключение фиксируется актом.

Деятельность ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» ориентирована на массового потребителя.

На предприятии используется линейно-функциональный тип организационной структуры.

Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами (рис.2).

При данном обстоятельстве группировка звеньев возможна не только по управленческим функциям, но и по цепочке создания ценностей с различной степенью самостоятельности, как в текущей, так и в оперативной и стратегической деятельности.

РУКОВОДИТЕЛЬ
Руководитель подразделения №1
Главный специалист
Главный специалист
Руководитель подразделения №2
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Исполнители

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Линейно-функциональная структура управления

 

Преимущество организационной структуры ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»:

  • повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);
  • принципы единоначалия;
  • полная ответственность руководителя за принимаемые решения;
  • более глубокая подготовка решений, что связано со специализацией определенных категорий персонала;
  • освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем;
  • возможность привлечения консультантов и экспертов;
  • привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;
  • оперативность в решении нестандартных ситуациях;
  • быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;
  • получение непротиворечивых заданий и распоряжений;
  • полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатками организационной структуры ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» является:

  • увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений;
  • затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений;
  • недостаточность ответственности, так как готовящий решение, не участвует в его осуществлении;
  • тенденция к чрезмерной централизации.
  • трудности координации деятельности всех подразделений
  • большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Таким образом, линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее результативны в неизменной среде, рассчитаны на применение функционирующих технологий, способствуют результативному осуществлению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они более результативны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, в частности это характерно для ООО «МХ ЛОДЖИСТИК».

Далее представим основные экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «МХ ЛОДЖИСТИК».

Основные технико – экономические показатели деятельности ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Технико – экономические показатели деятельности ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» за 2014 – 2016гг.

  Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Изменение (+,-)
2016 г. к 2014 г. 2016 г. к

2015 г.

А 1 2 3 4 5
1.Выручка от продажи, тыс. руб. 9118 10402 14954 5836 4552
2.Произведенные затраты, тыс. руб. 7481 9971 11534 4053 1563
3.Прибыль от продаж, тыс. руб. 1535 233 3249 1714 3016
4.Затратоотдача, руб. 1,22 1,04 1,3 0,08 0,26
5.Рентабельность затрат , % 5,94 44,64 4,6 -1,34 -40,04

 

Как видно из данных, приведенных в таблице 3, в течение исследуемого периода эффективность затрат повышается. Так, в 2016 г.  затратоотдача составила 1,3 руб.,  что выше уровня 2015 г. на 0,26 руб.,  по сравнению с 2014 г. – на 0,08 руб., что можно оценить положительно. Рентабельность затрат  имеет тенденцию к снижению.  В 2016 г. на один руб.  произведенных затрат ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» получено 4,6 руб. прибыли, что меньше аналогичного показателя 2015 г. на 40,04 руб., значение показателя 2016 г. ниже уровня 2014 г. на 1,34 руб.

2.2. Оценка трудового потенциала и кадрового состава организации

 

Обеспеченность трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессия с плановой потребностью. Списочная численность сотрудников на 1 января 2017 года составила 39 человек. Обеспеченность ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» персонал представлена в таблице 4.

 

 

 

 

 

Таблица 4 – Численность персонала ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» с 2013-2015 годы, человек

Категория персонала Численность % обеспеченности Численность % обеспеченности Численность % обеспеченности
2014 год 2015 год 2016 год
факт штат факт штат факт штат
Всего в том числе: 38 40 95,0 39 42 92,9 39 43 90,7
руководители 2 2 100,0 2 2 100,0 2 2 100,0
менеджеры 30 31 96,8 33 34 97,1 33 36 91,7
Обслуживающий персонал 6 7 85,7 4 6 66,7 4 5 80,0

 

Данные на таблице 4 показывают, что на ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» структура персонала за период с 2014-2016 года изменилась незначительно. Наблюдается тенденция к общему увеличению численности персонала. Впервые увеличение было зафиксировано в 2015 году. Фактическая численность персонала увеличилась на 1 человека.  Количество менеджеров в 2015 году увеличилось на 1 человека. Категория обслуживающий персонал была сокращена на 2 человека.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом общая численность персонала не изменилась. В целом, с 2014 ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» увеличило 1 рабочее место. Уровень обеспеченности составляет 90,7 %, что на 4,3 % ниже, чем в 2014 году.

Процент обеспеченности руководителями, менеджерами и другими основными сотрудниками за 2014- 2016 года представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Процент обеспеченности ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» персоналом в 2014-2016 годы

 

Как видно из рисунка 3, процент обеспеченности персоналом за три года достиг уровня 100 % только в категории руководители в сравниваемом году и в отчетном. Другие категории персонала в 2016 году так и не достигли 100 %. Уровень обеспеченности обслуживающего персонала составил 80,0%.

Социальная структура трудового коллектива ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» выражает совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Таблица 5 – Ряд распределения по возрастным группам работников ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

Показатель Численность рабочих на 01.01.2015 Численность рабочих на 01.01.2016 Численность рабочих на 01.01.2017
Кол-во Удельный вес, % Кол-во Удельный вес, % Кол-во Удельный вес, %
До 25 лет
25-35 лет 31 81,6 35 89,8 35 89,8
35-45 лет 5 13,2 2 5,1 3 7,7
После 45 лет 2 5,2 2 5,1 1 2,5
Итого 38 100 39 100 39 100

В таблице 5 можно найти закономерность к омоложению персонала.

Не смотря на незначительное увеличение количества сотрудников, рост произошел в категории «от 25 до 35 лет» на 4 человека, удельный вес в общем составе на 2016 год 89,8 %. В других категориях происходит заметное снижение. В категории «от 35 до 45 лет» снизилось количество на 2 человека или на 40,0%.  Интересное наблюдение можно найти в группе «после 45 лет». По социальному положению этот персонал считается людьми предпенсионного возраста и найти работу со временем для них становится гораздо сложнее. Показатель снизился на 1 человека или на 50,0 % за исследуемый период. Отток данной категории произошел в 2016 году.

Наглядное рассмотрение возрастной структуры представлено на рисунке 4.

Рисунок  4 – Удельный вес сотрудников по возрастным группам

На рисунке 4 видно, что молодое поколение работников со временем увеличилось на 8,2 % от общего количества персонала и составило 35 сотрудников. Связано это с новым притоком молодых кадров. С одной стороны, это несет положительный результат. Молодые специалисты амбициозны, в большей степени готовы применять инновационные и нестандартные пути решения. Но отрицательные стороны — это отсутствие опыта у таких сотрудников. Их знания основаны не на годах практики, а на тех знаниях, которые были предоставлены в учебных заведениях.

Следующий показатель – уровень образования сотрудников ООО «МХ ЛОДЖИСТИК». Не гласной политикой ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» принято использовать только кадры, которые получили образование выше общего, т.е. обучались в колледжах, техникумах, институтах и так далее. Исключение возможно только для соискателей, которые на данный момент обучаются в институте. Такие будущие специалисты могут занимать низшие должности. Детальная структура уровня образования  сотрудников в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» представлено в таблице 6.

Таблица 6 – Ряд распределения по образованию

Образование 2014 2015 2016
Кол-во % Кол-во % Кол-во %
Среднее общее 2 5,3 1 2,5
Среднее профессиональное 1 2,6 1 2,5 1 2,5
Высшее 35 92,1 37 95,0 38 97,5
ИТОГО: 38 100 39 100 39 100

 

Как видно из таблицы 6 данные показатели наиболее стабильны. Преимущественно в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» работают специалисты, имеющие высшее образование их доля составляет 97,5%. Если сопоставить с другими годами, то доля от общей численности возросла, но не значительно, на 5,4%. Не «профессионалов» в отчётный период стало меньше, в 2016 их доля сократилась до 0, а в 2014 году – 5,3%. Связанно это, с внешними факторами. Все больше специалистов стремится к получению высшего образования.

На данный момент 1 человек обучается для повышения своего уровня образования.

Изучая кадровый потенциал предприятия и его работников, нельзя упустить из внимания такой показатель как трудовой стаж работников на данном предприятии. Этот показатель говорит о стабильности работы, как целом организации, так и службы управления персоналом. Высокий процент лиц отработавших в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» более года скажет, что условия труда соответствуют ожиданиям работников. Анализ данного показателя представлен в виде таблицы 7.

Из таблицы 7 видно, что, основную долю работников составляют лица, проработавшие в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» от 3 лет до 5 лет – 61,5 %. Другие категории не значительны. Доля сотрудников, проработавших до 1 года составляет 2,6 % от общего числа работников.

 

 

Таблица 7 – Классификация персонала по стажу работы в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

Стаж работы На 1 января 2017 г. %
до 1 года 1 2,6
от 1 до 3 лет 11 28,2
От 3 до 5 лет 24 61,5
Более 5 лет 3 7,7
ИТОГО: 39 100,00

 

Сотрудники, проработавшие более 5 лет составляют 7,7 % от общего числа.

Таким образом, обеспеченность трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессия с плановой потребностью. Списочная численность сотрудников на 1 января 2016 года составила 39 человек.

Наблюдается тенденция к общему увеличению численности персонала. Впервые увеличение было зафиксировано в 2015 году. Фактическая численность персонала увеличилась на 1 человека.  Количество менеджеров в 2014 году увеличилось на 1 человека. Категория обслуживающий персонал была сокращена на 2 человека.

Не смотря на незначительное увеличение количества сотрудников, рост произошел в категории «от 25 до 35 лет» на 4 человека, удельный вес в общем составе на 2016 год 89,8 %. В других категориях происходит заметное снижение. В категории «от 35 до 45 лет» снизилось количество на 2 человека или на 40,0%.  Интересное наблюдение можно найти в группе «после 45 лет». По социальному положению этот персонал считается людьми предпенсионного возраста и найти работу со временем для них становится гораздо сложнее. Показатель снизился на 1 человека или на 50,0 % за исследуемый период. Отток данной категории произошел в 2016 году.

 

 

2.3. Оценка системы мотивации персонала на ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

 

Основной акцент в организации ООО «МХ ЛОДЖИСТИК», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

  • базовая часть (оклад);
  • переменная часть;
  • сезонная премия.

Сотрудникам, проработавшим в компании более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы – 1500 руб.

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев.

Отпуск без сохранения заработной платы дается в исключительных случаях:

  • собственная свадьба – 2 дня по служебной записке,
  • смерть близких – 2 дня по служебной записке,
  • справка вызов на сессию – расписание занятий, служебная записка.

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Далее рассмотрим, из каких элементов состоит фонд заработной платы ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» (табл. 8).

Таблица 8 – Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

 

   Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклонение,

%

2015 к 2014 2016 к 2015
Сдельная оплата 750 1100 1480 146,7 134,5
Доплаты различного рода 163 901 1075 552,8 119,3
Процентная надбавка 2465 2802
Продолжение таб.8

2346

113,7 83,7
Материальная помощь 1838 1377 1159 74,9 84,2
Итого 5216 6180 6060 118,5 98,1

Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организации фонд заработной платы в 2015 г. по сравнению с 2014 г. повысился на 18,5 % и в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизился на 1,9 %, в том числе по каждой статье (табл. 8).

Таблица 9 – Расход фонда заработной платы по категориям работников в                             ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Наименование показателя 2014

 

 

 

 

2015

 

 

 

 

2016

 

 

 

 

Абсолютное  отклонение (+,-), тыс. руб. Относительный прирост,

%

2015 г. к 2014 г. 2016 г. к  2014 г. 2015 г. к 2014 г. 2016 г. к  2015 г.
Менеджеры 3076 3200 3350 124 150 104,0 104,7
Руководители 1796 1998 1942 202 -56 111,2 97,2
Обслуживающий персонал 344 982 768 638 -214 285,5 78,2
Итого 5216 6180 6060 964 -120 118,5 98,1

 

Таким образом, фонд оплаты труда менеджеров предприятия увеличился в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 124  тыс. руб. и в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 150 тыс. руб. или 4,0 % и 4,7 %. Рост расходования фонда оплаты труда категории руководителей за 2015 г. составил  202 тыс. руб. или 11,2%, за 2016 г. произошло снижение данного показателя на 56 тыс. руб. или 2,8%. Фонд оплаты труда по категории обслуживающий персонал повысился за 2014-2015 гг. на 185,5 %. На рис. 5  графические представлено изменение фонда оплаты труда за 2014-2016 гг. по категориям работников ООО «МХ ЛОДЖИСТИК».

Рисунок 5 – Расход фонда заработной платы по категориям работников в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» за 2014-2016 гг.

 

Корпоративная культура в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» рассматривается как один из ключевых инструментов влияния на состояние конкурентоспособности и эффективной работы персонала и разделяют ее на два направления:

  1. внешняя коммуникация;
  2. внутренняя коммуникация.

Основой социального имиджа и репутации компании является внешняя коммуникация. Формирование благоприятной или неблагоприятной внешней среды зависит от того какое воздействие оказывает компания  в работе со СМИ, потребителями, обществом в целом и государством. Задачами внешней коммуникации компании являются довести до общества свою миссию, социальные цели, экологическую политику и информирует о стиле работы компании.

Основным инструментом внешней коммуникации ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» являются СМИ. Компания имеет информативный интернет-сайт, упоминания о компании можно встретить в специализированных узконаправленных изданиях. Также в центральных СМИ освещается благотворительная деятельность компании, определяющая репутацию.

Внешняя коммуникационная политика компании установлена на уровне ее внутреннего законодательства и касается всех сфер, затрагивающих компанию – начиная от социальной политики заканчивая экологической деятельностью. Репутация является более устойчивым активом,  нежели чем материальным. Доброе имя компании значительно снижает кризисные нагрузки.

Внутренняя коммуникация представляет собой самую важную роль в формировании корпоративной культуры. Для этого в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» были созданы различные каналы для внутрикорпоративного общения, тем самым обеспечивая эффективный обмен информацией внутри трудового коллектива.

Согласованность корпоративной культуры и трудовой мотивации объективно устанавливается их коллективной целевой устремленностью на формирование моделей трудового поведения, содействующих личностному и организационному развитию.

Важную роль в корпоративной культуре компании играет внутрифирменное информирование. Средствами внутрифирменного информирования  в компании являются:

  • доска объявлений;
  • совещания;
  • общение в неформальной обстановке.

Главной целью внутрифирменного информирования является сплочение коллектива и установка общих взглядов на деятельность фирмы.

Корпоративная культура ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» имеет свои принципы:

  • командность – коллектив принимает командные решения, коллективный разум эффективней в достижении общей цели;
  • профессионализм – руководство компании ожидает от работников эффективное выполнение поставленных задач на основе уже имеющихся у них знаний, опыта и способностей;
  • креативность – в компании приветствуется новаторство, творческий подход, самоотдача;
  • ориентированность на клиентов – создание торгового предложения, востребованного клиентом;
  • порядочность – поощряется честность, соблюдение норм и правил, уважение к коллективу и делам компании;

Также корпоративная культура компании не обходится без командных корпоративных мероприятий по значимым для компании и коллектива датам, таким как:

  • день рождения компании;
  • дни рождений сотрудников;
  • достижение компанией поставленных финансовых целей;
  • календарные праздники (Новый год, 8 марта, 23 февраля).

Особое значение уделяется корпоративным документам компании, в которых прописаны положения кадровой политики. К ним относятся:

  • положение о премировании;
  • положение о корпоративных праздниках;
  • положение о карьерном повышении;
  • положение об организационной структуре.

ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» имеет клановый тип корпоративной культуры и обладает следующими признаками:

  • руководители компании берут на себя роль воспитателей и курируют сотрудников в процессе работы;
  • в коллективе прослеживается высокий уровень взаимопомощи и сплоченности;
  • проводятся мероприятия, направленные на повышение корпоративной культуры.

Корпоративная культура ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» является личностно-ориентированной (происходит стимулирование раскрытия потенциала личности в рамках интересов коллектива).

Корпоративная культура компании является позитивной и оказывает стимулирующее воздействие на деятельность и развитие организации.

Было проведено исследование по анализу качества трудовой жизни коллектива ООО «МХ ЛОДЖИСТИК». Выборка составила 28 человек различных категорий персонала, в основном – рабочих и специалистов. Исследование было проведено по методике анализа качества трудовой жизни А.П. Егоршина.

Общие показатели удовлетворенности факторами труда представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Общая оценка работниками филиала ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» факторов трудового процесса

 

Наименьшую оценку получили такие факторы как условия труда, карьера и оплата труда, что является проблемой для организации.

Далее был проведен опрос, согласно которого удалось выявить частные данные об удовлетворенности отдельными факторами трудового процесса (заработная плата, условия труда, отношения с руководством и т. д.), средние усредненные данные (рисунок 7).

Рисунок 7 – Оценка фактора «трудовой коллектив» персоналом ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» в 2016 году

 

Как видим, в целом работники удовлетворены климатом в коллективе, о чем свидетельствует усредненная оценка в 8,6 балла, также высокий показатель у такой характеристики качества трудовой жизни как соблюдение регламентов, позитивная мотивация. Можно отметить низкую оценку участия сотрудников в управлении, а также минимальные стрессы, что обусловлено спецификой организации и трудового процесса. Общая сумма – 48,6 балла.

Таким образом, можно заключить, что мотивация выступает одним из главных принципов управления персоналом.

Стимулирование персонала основывается на основании трудового договора с работником, иных документов в организации не предусмотрено, не разработано положение об оплате труда, положение о премировании носит номинальный характер и практически не используется.

Одним из недостатков системы мотивации является недостаточное внимание процессу обучения работников. Исходя из этого, видится целесообразным создание и вндрение в организация программы обучения персонала.

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

 

Для достижения целей регулирования мотивации персонала следует провести следующие мероприятия:

  1. Создание системы материального стимулирования работников.

Предлагается создание системы оплаты труда, ориентированной на премиальную часть, что позволит повысить стимулирующий эффект и, как следствие уровень мотивации персонала.

Стимулирование персонала основывается на основании трудового договора с работником, иных документов в организации не предусмотрено, не разработано положение об оплате труда, положение о премировании носит номинальный характер и практически не используется.

  1. Одним из недостатков системы мотивации является недостаточное внимание процессу обучения работников. Исходя из этого, видится целесообразным создание и вндрение в организация программы обучения персонала.

Рассмотрим подробно мероприятия по совершенствованию мотивации персо­нала в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК».

Целесообразно остановиться на бюджетных вариантах, к которым можно отнести следующие методы обучения и развития персонала.

  1. Для вновь принимаемых на работу – баддинг, то есть, метод обучения, основанный на предоставлении друг другу информации и (или) установлении объективной и честной обратной связи. Баддинг подразумевает поддержку в достижении целей (личных или корпоративных), а также в приобретении новых навыков. Советы, рекомендации и иная информация передаются в двустороннем порядке – в баддинге не существует категорий «старший» и «младший», «наставник» и «подопечный», «обучающий» и «обучающийся».

Баддинг используется:

  • для обучения сотрудника в процессе адаптации к новому рабочему месту (в т.ч. при ротации персонала внутри компании);
  • для передачи информации между подразделениями внутри одной компании или между сотрудничающими компаниями;
  • для развития поведенческих навыков сотрудников;
  • в качестве инструмента командообразования.
  1. Создание поощритель­ной системы наставников, создание группы людей, занимающихся управлением адаптации персонала.

Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника на испытательный срок. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника за которым он будет закреплен.

В идеале хорошая работа наставника должна поощряться материально. Но даже если такой возможности нет, как минимум требуется признание его заслуг в масштабах всего учреждения. При вторичной адаптации прикрепленность к наставнику также имеет значение (но в таком случае лучше использовать термин «куратор»). Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросам к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели «дергать по пустякам» руководство. Хотя здесь большую роль играют индивидуальные особенности человека.

  1. Для опытных менеджеров при переходе на следующую ступень карьерной лестницы (на должность руководителя направления) можно предусмотреть такой метод обучения и развития, как внутренний секондмент (командирование, стажировка) – временный перевод сотрудника в другой отдел внутри организации.

Секондмент все больше признается, как эффективное средство в развитии персонала. В организациях, где структура управления плоская, и возможности для продвижения внутри отдела по линии управленческих позиций ограничены, секондмент считается весьма эффективным средством обучения и развития персонала и входит в программу по управлению талантами.

  1. В последнее время стажировка используется более широко, включая в себя не только временное перемещение сотрудника в другое подразделение организации, но также и прохождение стажировки в совершенно другой компании – внешний секондмент. Такой метод обучения можно рекомендовать для руководителей направлений.

Как правило, командирования сотрудников оплачиваются и требуют официального разрешения, рассчитаны на полный рабочий день и длятся порой до 12 месяцев.

Целесообразно одного руководителя направления командировать в головной офис компании по программе внешнего секондмента сроком на 12 месяцев с сохранением заработной платы и оплатой проживания.

Среди оставшихся руководителей направлений провести ротацию, что поможет повысить их мотивацию и творческий потенциал, будет способствовать приобретению новых знаний, навыков и опыта. Кроме того, они будут являться наставниками менеджерам, работающим по определенным направлениям, за что предусмотрена доплата в размере 20% от должностного оклада.

Одного менеджера следует перевести на должность маркетолога, затраты на его обучение не предвидятся, так как он является студентов выпускного курса института. А маркетолога, на должность которого предлагается поставить менеджера, следует перевести на должность начальника направления, которая освободится в виду внешнего секондмента.

  1. Для маркетологов следует ввести программу дистанционного обучения. Обучение будет проводиться без отрыва от производства. Так маркетологи работают на компьютерах, дополнительного оборудования закупать не придется. Расходы на обучения будут складываться из стоимости программного курса, затрат на консультанта, который будет проводить консультации как в заочной форме, так и дважды в год – в очной, а также потерь компании в силу того, что обучение будет проводиться без отрыва от производства.

На сегодняшний день дистанционное обучение является новой и специфичной формой обучения, в которой используются определенные методы и средства обучения. Существует большое количество трактовок понятия и содержания «дистанционное об­учение», отражающее многообразие подходов к его пониманию. Информационно-образовательная среда дистанционного обучения представляет собой системно организованную совокупность средств передачи данных, информационных ресурсов, протоколов взаимодействия, аппаратно-программного и организационно-методического обеспечения, ориентированную на удовлетворение образовательных потребностей пользователей.

Основные цели дистанционного обучения персонала вытекают из специфики деятельности компании и ее акцент на повышении собственной эффективности:

  • сокращение расходов на организацию обучения персонала;
  • рациональное использование времени сотрудников, включен­ных в систему корпоративного обучения;
  • постоянное обновление профессиональных знаний и технологий.

Для такого рода обучения характерны некоторые специфические принципы, которые предполагают дальнейшее развитие дистанционного обучения. К ним относятся принципы: базовых знаний, интерактивности, идентификации, индивидуализации, регламентности, принцип педагогической целесообразности при­менения средств новых информационных технологий и принцип открытости и гибкости.

В обучении принимают участие персонал и соответственно те, кто его будет обучать. Основу такого образовательного процесса составляет самостоятельная работа в удобном месте, темпе и вре­мени. В связи с большим разнообразием функций деятельность преподавателя дистанционного обучения принята более расши­ренная классификация: преподаватель разработчик учебно-методических материалов, консультант по методам обучения (фасилитейтер), специалист по интерактивному предоставлению учебных курсов (тьютор), специалист по методам контроля за результатами обучения (инвигилатор).

В процессе дистанционного обучения используются следующие средства обучения: бумажные (печатные) учебные издания, сетевые учебные материалы, компьютерные обучающие програм­мы в гипертекстовом и мультимедийном вариантах, аудио учебно-информационные материалы, видео учебно-информационные материалы, лабораторные дистанционные практикумы, тренажеры с удаленным доступом, информационно-справочные базы данных учебного назначения с удаленным доступом, электронные библи­отеки с удаленным доступом в сети ИНТЕРНЕТ и материалы на основе экспертных обучающих систем.

Рассмотрим достоинства и недостатки системы дистанционно­ го обучения в таблице 10.

Таблица  10 – Достоинства и недостатки системы дистанционного обучения

Достоинства Недостатки
1. Технологичность, т.е. эффективное обучение с помощью со­временных программных и техни­ческих средств 1. Отсутствие прямого очного обще­ния между обучающимися и препо­давателем делает невозможным эмоционально окрасить знания
2. Доступность и открытость обучения, возможность обучения территориально удаленных участников 2. Необходимость в персональном компьютере и доступе к интернету.
3. Отсутствие затрат со стороны учащегося на покупку учебно-методической литературы, расходов на переезды, проживание в другом городе 3. Высокие требования к постановке задачи на обучение, администрирова­нию процесса
4. Разделение содержания курса на модули позволяет сделать изучение предмета более гибким и упрощает поиск нужных материалов 4. Проблема аутентификации пользователя при проверке знаний
5. Свобода и гибкость, доступ к качественному образованию — появление новых возможностей для выбора курса обучения. 5. Необходимость в жесткой самодисциплине, самостоятельности и сознательности учащегося.
6. Самостоятельное определение темпа обучения, возможность воз­ вращения по несколько раз к отдельным урокам, пропуск отдельных разделов и т.д. 6. Ощущение у обучающихся недостаточности практических занятий, отсутствие постоянного контроля над ними, который для человека является мощным

Продолжение таб.10

побудительным стимулом

7. Развитие своих навыков и знаний в соответствии с современны­ ми, новейшими технологиями и стандартами 7. Высокая трудоемкость разработки курсов дистанционного обучения.
8. Оценивание знаний по четким критериям в процессе обучения  

 

При правильном выборе методов дистанционного обучения персонала, профессиональное развитие должно затрагивать две очень важные функции – эффективное использование потенциала сотрудника и его высокую мотивацию. Методы такого обучения персонала разнообразны и всегда направлены на развитие профессиональных навыков, умений и знаний сотрудников.

3.2. Программа по повышению системы мотивации персонала ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

 

Проведенный анализ оплаты труда на предприятии позволяет сделать следующий вывод:

– в условиях коллективных форм организации труда ведущая роль в оценке удовлетворенности системой оплаты труда принадлежит такому фактору как учет значимости каждой должности и ее грейд в общей структуре должностной стратификации;

– в связи с тем, что значительная часть персонала имеет возможность получать вознаграждение за труд непосредственно от клиента, которому оказана услуга (клиентские бонусы или чаевые), а персонал не знает ни принципов формирования фонда оплаты труда, ни его зависимости от результата собственной работы, то получение частью персонала дополнительного дохода рассматривается персоналом как несправедливость. В связи с этим необходимы разработки методик, которые бы предлагали распределение клиентских бонусов с учетом разделяемых в конкретном коллективе представлений о справедливости.

Система оплаты будет эффективна, если в ней учитывается как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. То есть система вознаграждения должна включать в себя три составляющие (три вида результатов):

  • индивидуальные;
  • командные;
  • организации.

Основываясь на данном подходе, мы можем предложить следующую, более полную схему оплаты труда для ООО «МХ ЛОДЖИСТИК».

Рисунок 8 –  Предлагаемая система мотивирующей оплаты труда

Данная система полностью соответствует следующим положениям:

– современный наемный работник это человек общества потребления, который приходит на работу за зарплатой, позволяющей ему удовлетворять не связанные с работой потребности;

– на мотивацию к труду такого работника влияют два фактора в оплате труда – удовлетворенность оплатой, которая складывается из сочетания стоимости рабочей силы на рынке труда, базовой (окладной) части в оплате труда и системы премирования за результаты работы предприятия и справедливость в оплате труда, зависящая от получения премии за достижение заранее известных показателей KPI и от соответствующей представлениям о справедливости методики распределения клиентских бонусов в коллективе.

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, чтобы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях.

Формирование таблицы целей представляет собой достаточно сложную работу по следующим направлениям:

1-й шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART (specific — специфичными для организации/подразделения/сотрудника; measurable — измеримыми (определите метрики для подсчета производительности); achievable — достижимыми, реалистичными; relevant — релевантными (имеющими отношение), соответствующими, важными для сотрудника; time-based — основанными на установлении четких сроков выполнения). Оценка по одному финансовому показателю (например, объему продаж) не дает полного представления об эффективности работы— высокий объем продаж может быть следствием сложившейся ситуации на рынке. Постановка трех-пяти целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность сотрудника.

2-й шаг. Определение KPI— ключевых показателей эффективности для достижения целей. Для одной цели возможно применение как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.

3-й шаг. Определение веса для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем. Можно также учитывать и сложность достижения цели.

4-й шаг. Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала нужно набрать статистику. Заведомо невыполнимые показатели, приведут к демотивации персонала, заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.

Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:

  • недопустимый уровень;
  • низкий уровень;
  • плановый уровень;
  • уровень лидерства.

5-й шаг. Определение результативности руководителя /сотрудника и размера премии.

  • Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого Руководителя/сотрудника кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.
  • При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком — 10%, плановом — 30% и при уровне лидерства — 40%.

6-й шаг. Зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности. Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. Наша разработка расчета индивидуального премирования на основе показателей KPI для позиции механика представлена в таблице 11.

Таблица 11 – Премирование механиков на основе показателей KP(при окладе 15000 руб)

% вознаграждения 0% 10% 30% 40% Факт Премия
Цели KPI Вес % Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства
1 Увеличение кол-ва операций % к общем у 30 2 3-4 5-6 7-9 5 3500
2 Средний чек % к плану 40 500
Продолжение таб.11

501-900

901-1300 1301-1700 901 2000
3 Повышение качества сервиса Кол-во жалоб. Шт. 10 8 7-4 3-1 0 2 1500
4 Оборачиваемость Раз за смену 20 40 41-50 51-60 61-70 50 3000
                итог 10000

 

Метод KPI позволяет управлять эффективностью: устанавливать измеримые задачи, затем оценивать и мотивировать их достижение. Метод может и должен использоваться как инструмент трансляции стратегии каждому сотруднику операционного уровня, обеспечения достижения бизнес – целей компании, при этом система KPI открывает следующие возможности:

  • установление важных с точки зрения бизнеса задач и критериев эффективности;
  • мотивация сотрудников на их выполнение;
  • оценка вклада сотрудников в достижение целей компании;
  • делегирование ответственности и полномочий в подразделениях;
  • своевременная диагностика «узких» мест в различных сферах деятельности предприятия.

Рассматриваемая система материальной мотивации труда ставит следующие цели:

  • обеспечение справедливой оценки труда персонала в полном соответствии с их трудовым вкладом в реализацию миссии и целей компании;
  • рост экономической и социальной эффективности организации;
  • адаптация организации к изменениям внешней и внутренней среды, обеспечение относительного равновесия в новых условиях, устойчивости, гибкости и конкурентоспособности;
  • развитие корпоративной культуры организации;
  • повышение лояльности работников;
  • создание условий для развития успешного работника, рост благосостояния сотрудников;
  • заинтересованность каждого сотрудника в возрастании финансовой стабильности компании.

Изменение подхода к премированию персонала в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» обусловлена необходимостью привязки вознаграждения к производительности и финансовому результату, т.е. необходимо внедрение системы участия работников в прибыли предприятия. Разработка новых показателей премирования подразумевает замену существующих показателей премирования на показатели эффективности деятельности всей компании.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» можно предложить основанное на системе Ракера   исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде.  Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 12.

Таблица 12 – Расчет параметров системы участия работников в прибыли ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. Абсолютное отклонение (+,-), тыс. руб. Относительное отклонение, %
2015г. к 2014г. 2016г. к 2015г. 2015г. к 2014г. 2016г. к 2015г.
Общий объем продаж, тыс. руб. 9118 10402 14954 1284 4552 114,1 143,8
Затраты на оплату труда, тыс. руб. 5216 6180 6060 964 -120 118,5 98,1
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, % 57,2 59,4 40,5 2,2 -18,9 103,8 68,2

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия занимает 57,2 % в 2014 г.; 59,4 %  в 2015 г. и 40,5 % в 2016 г., что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании  в качестве источника для формирования премиального фонда  100%  надбавки к должностному окладу, стимулирующее воздействие системы будет крайне низким.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

  1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

  1. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
  2. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности.

Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Для внедрения предложений проекта по материальному стимулированию предлагаются план мероприятий с указанием сроков и ответственных исполнителей.

Таблица 13 – План мероприятий по внедрению проекта

 

Предложения

 

Мероприятия

Сроки  внедрения Ответственные

Исполнители

1 2 3 4
1.  Совершенствование организации труда Внедрение сдельно – премиальной системы оплаты труда Декабрь 2016 Главный бухгалтер;

Юрист;

Руководитель организации

2. Введение дополнительных надбавок Введение дополнительных надбавок за квалификацию, стаж работы по специальности, за освоение смежных специальностей, за ответственность при принятии решения
Продолжение таб.13

Январь 2017

Главный бухгалтер;

Юрист;

Руководитель организации

3. Совершенствование системы окладно-премиальной оплаты труда 1. Переход от ежемесячного к ежеквартальному премированию

2. Изменение соотношение между постоянной частью оплаты труда и

Переменной

3. Разработка новых показателей премирования

4. Внедрение новых условий премирования

Декабрь  2016 Служба управления персоналом;

Руководитель организации

4. Внедрение участия работников в прибыли предприятия Замена существующих показателей премирования на показатели эффективности деятельности всей компании Январь 2017 Главный бухгалтер;

Юрист;

Руководитель организации

 

В таблице 14 представлен список мероприятий по совершенствованию нематериальной мотивации персонала в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК».

Таблица 14 – Список мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

Рекомендуе­мые мероприятия Содержание дейст­вий Источ­ники

ресур­сов

Сроки

испол­нения

Ответст­венные люди за исполнение
1 2 3 4 5
Создание поощритель­ной системы наставников 1)выплаты премий по результату вы­полнения задания;

2) предоставле­ние дополнительных дней к отпуску

За счет прибыли органи­зации 1 месяц Руководи­тель ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

 

Создание группы людей, занимающихся управлением адаптации персонала 1) выделение опре­деленного количе­ства людей из отде­ла по работе с пер­соналом;

2) поставить цели перед данными людьми;

3) организовать их трудовую деятель­ность

за счет фонда оплаты труда 1 – 2 недели

1 неде­ля

1 – 2 месяца

Руководи­тель ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

и админи­страция

Обучение персонала 1)                 Установка програмного обучения

2)                 Услуги консультанта

Продолжение таб.14

за счет прибыли органи­зации

1 – 2 месяцев админи­страция и сотруд­ники подразделе­ний, на­значенные ответственными за проведе­ние меро­приятия

Расчет затрат, которые предстоят компании в результате предложенных мероприятий, представлены в таблице 15.

Таблица 15 – Примерные расходы на внедрение мероприятий

Статья Расходы за месяц, руб. Расходы за год, тыс. руб Количество, ед. Сумма, тыс. руб.
Средняя заработная плата командированного 30000 30,0 1 30,0
Оплата проживания 30000 30,0 1 30,0
Доплата за наставничество 5960 71,5 2 143,0
Стоимость программного обучения 320,0 1 320,0
Потери рабочего времени       124
Услуги консультанта 30000 360,0 1 360,0
Итого       1007,0

 

3.3. Экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

 

Оценивая экономическую эффективность предложений автора от повышения материального стимулирования персонала,  отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе  позволит увеличить  объемы производства и сбыта продукции.  Основные затраты на  проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия.

Планируемый процент отчислений, основанный  на основании данных  учета предприятия равен от объема реализованной продукции, что  составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста выручки предприятия. Соответственно,  70 % достигнутого прироста   выручки предприятия  составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда  ООО «МХ ЛОДЖИСТИК», то есть обеспечат прирост прибыли от основной деятельности  предприятия. При использовании данной модели стимулирования производительности персонала предприятия, можно было бы добиться показателей деятельности в 2015 г., представленных в табл.16. Реализация предложенной программы позволит увеличить выручку предприятия на 48,7% и общий ФОТ – на 36,0 %.

Таблица 16 – Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли на ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

Показатели Прогноз 2017 г. тыс. руб. Отклонение

2017г. (прогноз) от 2016 г. (факт), %

Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста объемов производства при введении разработанных предложений (70% от прироста выручки), тыс. руб. 14954 * 70% = 10467,8  
Выручка от продажи продукции за 2015 г. с учетом разработанных предложений, тыс. руб. 10467,8+ 14954 = 25421,8 148,7
Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от прироста выручки. 30,0
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда, тыс. руб. 3140,1
Общий фонд  оплаты труда, тыс. руб. 6060 + 3140,1= 9200,1 158,1

Таким образом, реализация вышеперечисленных мероприятий значительно облегчает выполнение поставленных задач компании в достижении максимальной прибыли и удовлетворяет потребности работников в достойной оплате труда.

По нашим прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет роста производительности труда при нематериальном стимулировании хотя бы на 0,5% может составить до 7477000 руб. Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.

Таблица 17 – Доходы от реализации мероприятий

Предположительные доходы от внедрения предложенных мероприятий Э = VхКпр,

V – валовый доход,

Кпр – коэффициент прироста производительности труда за счет внедрения системы наставничества (экспертная оценка – 0,5 % или 0,005).

Э = 14954000 х 0,5 = 7477000

Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект от внедрения проекта (Эинт.), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина этого показателя вычисляется по формуле:

ЧДД = Эинт. =                             (1),

где, Pt – результаты (доходы), достигнутые на шаге t;

Зt – затраты на том же шаге t (включая капитальные вложения);

Т – горизонт расчета (период прогноза)

Е – ставка дисконта (в расчетах примем его значение исходя из нормы дисконтирования 9% – наиболее близкой к ставке рефинансирования ЦБ РФ).

Тогда за расчетный период три года будет достигнут интегральный экономический эффект:

ЧДД = (7477000 – 1007000)/(1+0,09) + (7477000 – 1007000)/(1 + 0,09)2 + (7477000 – 1007000)/(1 + 0,09)3 = 16377476,5 руб. или 16377,5 тыс.руб.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.

Низкозатратный характер проекта, его быстрая окупаемость и отсутствие затрат капитального характера делают его внедрение весьма привлекательным для ООО «МХ ЛОДЖИСТИК». В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик.

Таблица 18 – Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования персонала в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

Показатели Прогноз 2017 г.с учетом предложенных направлений

тыс. руб.

Отклонение 2017г. (прогноз) от 2016 г., %
Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста объемов производства при введении разработанных предложений, тыс. руб. 14954 х 0,5 = 7477
Выручка от продажи продукции с учетом разработанных предложений, тыс. руб. 14954+ 7477 = 22431 150,0
Производительность труда, тыс. руб. / чел. 575,2 150,0

Рисунок 9 – Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования персонала в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»

С целью всесторонней оценки эффективности внедрения предлагаемых нами мероприятий, помимо экономической эффективности, необходимо учитывать социальные последствия реализации проекта. Социальная эффективность проекта достигается в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Проектные мероприятия обеспечивают организации достижение социальных результатов, которые, в свою очередь, выражаются через конкретные показатели.

Подводя итог, можно сказать следующее.

Компании необходимо следить за инновационными процессами в сфере услуг, поэтому процесс обучения должен осуществляться на постоянной основе. С этой целью необходимо разрабатывать специальные курсы по повышению компетенции кадров.

Руководство компании должно понимать, что именно кадровый потенциал – это основные ресурсы компании, формирующие его прибыль. Крайне важно следить за развитием профессионализма персонала в соответствии с новыми тенденциями. Это позволит сформировать в дальнейшем качественную клиентскую базу.

Помимо положительных моментов предлагаемых мероприятий нельзя забывать и об их минусах. Сотрудник, получивший дополнительное образование на работе, подтвержденное сертификатами о прохождении курсов, может начать поиски новой работы в более престижных организациях. Это значит, холдинг может столкнуться с потерей квалифицированных кадров. Поэтому для высококвалифицированных кадров необходимо разрабатывать дополнительную схему мотивации.

Предлагаемая схема работы с персоналом с помощью дистанционного обучения и внедрения схемы «Секондмент» позволит сохранить стабильность кадров в коллективе. Чем выше будет уровень образования персонала, тем проще будет организации проводить инновационные изменения.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Результатами исследования явились следующие выводы и рекомендации.

Внимание к проблеме мотивации как функции управления в последнее время особенно усилилось. Под чутким руководством мотивация побуждает работников действовать более эффективно в производственной деятельности хозяйствующего субъекта.

Эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время далеки от совершенства практические шаги в использовании механизмом управления персонала предприятий и организаций.

Проанализировав все определения, можно сделать вывод, что мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, определяющая направленность и интенсивность поведения индивидов. Следует отметить, что, с одной стороны, мотивация – это побуждение извне, с другой – самопобуждение.

Компания МХ LOGISTIC — логистический оператор, оказывающий самый широкий спектр логистический услуг на уникальной складской площадке г. Москвы.

Компания МХ LOGISTIC входит в холдинг Meridium, имеющий многолетний успешный опыт работы на логистическом рынке, оказывая услуги по обработке, хранению и транспортировке продуктов питания.
Преимущества компании:

Удачное расположение — холодильно-складской комплекс находится на территории Москвы — в Юго-Восточном Административном Округе, что позволяет уменьшить срок доставки заказа и увеличить скорость и качество его обработки.

Уникальность комплекса — единственный мультитемпературный складской комплекс класса «А» – на территории­ Москвы, предоставляющий возможность единовременного хранения продукции в пяти температурных режимах: +15°С, +6 +8°С, +2 +4°С, -2 +2°С, -18°С -25°С

Круглосуточный режим работы — складской комплекс работает ежедневно 24 часа в сутки!

Безопасность — круглосуточная охрана, КПП, АСКД, турникеты, система видеонаблюдения как внутренних складских помещений, так и всей территории комплекса.

Компетенция — владение ключевыми логистическими компетенциями, благодаря которым компания предоставляет качественную услугу и новые возможности для развития бизнеса.

Метод KPI позволяет управлять эффективностью: устанавливать измеримые задачи, затем оценивать и мотивировать их достижение. Метод может и должен использоваться как инструмент трансляции стратегии каждому сотруднику операционного уровня, обеспечения достижения бизнес – целей компании, при этом система KPI открывает следующие возможности:

  • установление важных с точки зрения бизнеса задач и критериев эффективности;
  • мотивация сотрудников на их выполнение;
  • оценка вклада сотрудников в достижение целей компании;
  • делегирование ответственности и полномочий в подразделениях;
  • своевременная диагностика «узких» мест в различных сферах деятельности предприятия.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия ООО «МХ ЛОДЖИСТИК» можно предложить основанное на системе Ракера   исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде.

Мы рекомендуем следующие мероприятия по совершенствованию мотивации в ООО «МХ ЛОДЖИСТИК»:

Целесообразно остановиться на бюджетных вариантах, к которым можно отнести следующие методы обучения и развития персонала.

  1. Для вновь принимаемых на работу – баддинг, то есть, метод обучения, основанный на предоставлении друг другу информации и (или) установлении объективной и честной обратной связи. Баддинг подразумевает поддержку в достижении целей (личных или корпоративных), а также в приобретении новых навыков. Советы, рекомендации и иная информация передаются в двустороннем порядке – в баддинге не существует категорий «старший» и «младший», «наставник» и «подопечный», «обучающий» и «обучающийся».
  2. Организация тре­нингов по обучению наставников.
  3. Создание поощритель­ной системы наставников, создание группы людей, занимающихся управлением адаптации персонала.

Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника на испытательный срок. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника за которым он будет закреплен.

В идеале хорошая работа наставника должна поощряться материально. Но даже если такой возможности нет, как минимум требуется признание его заслуг в масштабах всего учреждения. При вторичной адаптации прикрепленность к наставнику также имеет значение (но в таком случае лучше использовать термин «куратор»). Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросам к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели «дергать по пустякам» руководство. Хотя здесь большую роль играют индивидуальные особенности человека.

  1. Для опытных менеджеров при переходе на следующую ступень карьерной лестницы (на должность руководителя направления) можно предусмотреть такой метод обучения и развития, как внутренний секондмент (командирование, стажировка) – временный перевод сотрудника в другой отдел внутри организации.

Секондмент все больше признается, как эффективное средство в развитии персонала. В организациях, где структура управления плоская, и возможности для продвижения внутри отдела по линии управленческих позиций ограничены, секондмент считается весьма эффективным средством обучения и развития персонала и входит в программу по управлению талантами.

  1. В последнее время стажировка используется более широко, включая в себя не только временное перемещение сотрудника в другое подразделение организации, но также и прохождение стажировки в совершенно другой компании – внешний секондмент. Такой метод обучения можно рекомендовать для руководителей направлений.

Как правило, командирования сотрудников оплачиваются и требуют официального разрешения, рассчитаны на полный рабочий день и длятся порой до 12 месяцев.

Целесообразно одного руководителя направления командировать в головной офис компании по программе внешнего секондмента сроком на 12 месяцев с сохранением заработной платы и оплатой проживания.

Среди оставшихся руководителей направлений провести ротацию, что поможет повысить их мотивацию и творческий потенциал, будет способствовать приобретению новых знаний, навыков и опыта. Кроме того, они будут являться наставниками менеджерам, работающим по определенным направлениям, за что предусмотрена доплата в размере 20% от должностного оклада.

Одного менеджера следует перевести на должность маркетолога, затраты на его обучение не предвидятся, так как он является студентов выпускного курса института. А маркетолога, на должность которого предлагается поставить менеджера, следует перевести на должность начальника направления, которая освободится в виду внешнего секондмента.

  1. Для маркетологов следует ввести программу дистанционного обучения. Обучение будет проводиться без отрыва от производства. Так маркетологи работают на компьютерах, дополнительного оборудования закупать не придется. Расходы на обучения будут складываться из стоимости программного курса, затрат на консультанта, который будет проводить консультации как в заочной форме, так и дважды в год – в очной, а также потерь компании в силу того, что обучение будет проводиться без отрыва от производства.

По нашим прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет роста производительности труда хотя бы на 0,5% может составить до 7477000 руб. Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.

Низкозатратный характер проекта, его быстрая окупаемость и отсутствие затрат капитального характера делают его внедрение весьма привлекательным для ООО «МХ ЛОДЖИСТИК». В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016)// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.10.2016)// Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301
  3. Альберт М. Основы менеджмента / М. Альберт, М. Мескон., Ф. Хедоури. — М., 2004. – 410 c.
  4. Бугославская А.В. К вопросу мотивации профессиональной деятельности будущего специалиста// В сборнике: Стратегия экономического развития региона на долгосрочный период материалы круглого стола. 2015. — С. 26-29.
  5. Бредун С.Д. Сущность системы KPI в мотивации труда сотрудников организации// Электронный научный журнал. — 2016. — № 6 (9). — С. 328-331.
  6. Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека / В. К. Вилюнас. — М.: Изд-во МГУ, 2010. — 288 с.
  7. Гартованная О.В., Калуцкая Е.И. Сущность мотивации труда персонала предприятия// Материалы Международной научно-практической конференции, посвящённой 70-летию Победы в Великой Отечественной войне 1941-1945 гг. Глав. ред. А.С. Овчинников. 2015. — С. 170-174.
  8. Гриценко Д.С. Исторические аспекты формирования мотивации персонала// Молодой ученый. — 2015. — № 7-1 (22). — С. 58-62.
  9. Данилов И.Г. Сущность мотивации и стимулирования человеческих ресурсов в трактовке разных авторов// В сборнике: Новейшие достижения и успехи развития экономики и менеджмента сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. 2016. — С. 84-87
  10. Джидарьян И. А. Психология общения и развитие личности / И. А. Джидарьян. // Психология формирования и развития личности. — М., 2013. — 204 с.
  11. Долгова Н.Г., Оганьян А.Г. Сущность мотивации в системе управления организацией// Инновационные технологии в науке и образовании. — 2015. — № 3. — С. 294-296.
  12. Дорошевская Т.А., Мандрица И.В. Исследование понятие «труд» и «работа» для построения модели стимулирования и мотивации персонала// Вестник Северо-Кавказского гуманитарного института. — 2016. — № 1. — С. 69-72.
  13. Зеленова Г.В., Заворохина К.Д., Сасина К.С. «Поощрительная программа»: различные подходы к определению ее сущности// В сборнике: Наука сегодня: вызовы и решения материалы международной научно-практической конференции. Научный центр «Диспут». 2016. — С. 175-177.
  14. Зорькина О.С. Анализ категорий «мотивация» и «мотив» с позиций отечественной психологии// В сборнике: Психология мотивации: прошлое, настоящее, будущее материалы Международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию доктора психологических наук, почетного профессора НГПУ В. Г. Леонтьева. 2015. — С. 164-167.
  15. Иванова Е.А., Хейгетян С.В. Концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации// Экономика и социум. — 2016. — № 8 (27). — С. 636-644.
  16. Исраилова Э.М., Абдуллина А.А. Мотивация: роль мотивации в развитии человека// Научная перспектива. — 2016. — № 3. — С. 15-17.
  17. Кузнецова А.В., Девятовская И.В. Анализ теоретических аспектов системы мотивации персонала в современной организации// В сборнике: Молодежь в XXI веке: философия, психология право, педагогика, экономика и менеджмент. Сборник научных статей VI Международной научно-практической конференции. под научной редакцией И. А. Симоновой, М.С. Кривощековой, П.В. Кропотухиной, Е.М. Алексеевой. 2016. — С. 163-165.
  18. Ломадзе И.Г. Социальная мотивация и мотивация внутренних побуждений как фактор эффективного мотивационного механизма предприятия// Молодой ученый. — 2016. — № 9 (113). — С. 635-637.
  19. Ланговой В.А., Заречнев А.Н. Направления повышения мотивации персонала предприятия// Сборник научных трудов Донбасского государственного технического университета. — 2015. — № 2 (45). — С. 197-201.
  20. Лебедева Т.Э. Сущность механизма трудовой мотивации// Сборник материалов VIII-й международной научно-практической конференции. Отв. редактор Е.М. Мосолова. 2015. — С. 11-15.
  21. Луппол Е.М., Вахлакова А.С. Мотивация персонала на предприятии// Научная дискуссия: инновации в современном мире. — 2016. — № 4-1 (47). — С. 134-137.
  22. Масинева М.А. Сущность и содержание мотивации как функции управления персоналом// В сборнике: Потенциал социально-экономического развития Российской Федерации в новых экономических условиях. Материалы II международной научно-практической конференции в 2-х частях. 2016. — С. 377-387.
  23. Моисеев А.А. Особенности мотивации профессиональной деятельности сотрудников в системе «человек – человек»: сущность и структура// Материалы III Международной научной конференции. 2015. — С. 3-6.
  24. Мосина В.С., Пашкевич Е.И. Влияние системы мотивации на человеческий капитал предприятия// В сборнике: Наука. Промышленность. Оборона труды XVII Всероссийской научно-технической конференции: в 4 томах. Под ред. С.Д. Саленко. 2016. — С. 142-147.
  25. Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления// Молодой ученый. — 2015. — № 7. — С. 461-464.
  26. Попова К.А. Предпринимательская деятельность: сущность и мотивация// В сборнике: Актуальные проблемы социально-гуманитарных знаний. Сборник статей. Отв. редактор Мысенко Г.В.. Москва, 2015. — С. 293-296.
  27. Полатиди К.О. К Вопросу о сущности и содержании теорий мотивации// Сборник статей Международной научно-практической конференции. Отв.ред.Сукиасян А. А. 2016. — С. 126-129.
  28. Селиванова М.В. Принципы управления персоналом: сущность и влияние на мотивацию// Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. — 2015. — № 7. — С. 170-172.
  29. Селиванова М.В. Алгоритм процесса анализа системы мотивации персонала// Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. — 2015. — № 10-1. — С. 101-103.
  30. Тиньков С.А., Тинькова Е.В., Шапорова П.А., Колесникова Е.И. Концептуальные подходы к сущности мотивации персонала//Материалы международной научно-практической конференции. Курский институт кооперации. 2016. — С. 164-170.
  31. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. — 412 с.
  32. Хаматханова М.А. Исследование системы мотивации труда работников предприятия строительной отрасли// Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 2-2 (67-2). — С. 390-394.
  33. Ханмурзн Р.Э. Система оплаты труда как инструмент повышения трудовой мотивации сотрудников// Материалы международной научно-практической конференции в 4-х частях. Ответ. ред.: Н.Н. Понарина, С.С. Чернов. 2015. — С. 70-71.
  34. Худошина А.А. Особенности формирования системы мотивации персонала на современном предприятии// Экономика и социум. — 2016. — № 4-2 (23). — С. 493-499.
  35. Цветкова И.И., Завгородний М.А. Мотивация и стимулирование: обобщающие и отличительные черты// В сборнике: Эффективное управление экономикой: проблемы и перспективы. Материалы научно-практической конференции. Симферополь, 2016. — С. 130-135.
  36. Цыпкин Ю. А. Менеджмент / Ю. А. Цыпкин, А. Н. Локшинов, Н. Д. Эриашвили. — М : ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 439 с.
  37. Цветаев, В.М. Управление персоналом/В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2013. – 192 с.
  38. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2015. — 223 с.
  39. Шекшня, C.B. Управление персоналом современной организации/С.В. Шекшня. -М.: Инфра-М, 2013. — 627 с.
  40. Чилингарян Л.О., Касатов А.Д. Сущность мотивации в системе управления предприятием// Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. — 2016. — № 1. — С. 439-444.
  41. Юркова А.С., Петрова Т.А. Мотивация и мотивирование: различие в понятиях// Сборник научных статей VI Международной научно-практической конференции. 2016. — С. 373-375.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.