Содержимое

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В последние годы произошли существенно изменения в отношении к работе с персоналом, которые обусловлены возникновением новых условий на рынке труда, сдвигами в трудовых отношениях в сторону социальных ценностей и производственной этики, усложнением выполняемой работы и установлением более высоких требований к квалификации работника.

Содержание конкретных кадровых программ зависит от специфики деятельности организации, ее организационно-правовой формы, отраслевой принадлежности, размеров и других организационных характеристик. Для предприятий сферы услуг решение вопросов управления персоналом приобретает особое значение вследствие специфических особенностей услуг: неосязаемости, несохраняемости, неотделимости от источника оказания услуги. Экономическая эффективность любой организации, работающей в сфере услуг, в значительной мере определяется качеством услуги, предоставляемой потребителю, а качество самой услуги зависит от удовлетворенности персонала условиями труда.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования, необходим творческий индивидуализированный подход к управлению человеческими ресурсами, реализация которого требует от менеджеров по персоналу особых качеств и способности к выполнению специфических функций, ориентации на долгосрочную перспективу и гибкого реагирования на изменения текущей ситуации. Все это обуславливает актуальность выбранной темы исследования.

В теоретическую основу работы легли исследования многих зарубежных и отечественных специалистов в области управления персоналом, в частности, Герчиковой И.Н., Десслера Г., Дураковой Г.Г, Кибанова А.Я, Крыловой А.А.,  Потемкина В.К,  Травина В., и других авторов, а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и другие источники.

Целью бакалаврской работы является совершенствование системы управления персоналом ООО «ФАРТ».

В соответствии с поставленной целью были определены и решены следующие задачи:

– изучены теоретические основы формирования системы управления персоналом современной организации;

– дана организационно-экономическая характеристика объекта исследования;

– дана оценка системы управления персоналом ООО «ФАРТ»;

– рассмотрены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом исследуемой организации;

– проведена оценка экономической целесообразности и эффективности предлагаемых мероприятий.

Предметом исследования является система управления персоналом.

Объектом исследования является ООО «ФАРТ».

Структура бакалаврской работы представлена следующими разделами: введение, три главы, заключение, список используемой литературы и приложения.

Во введении обоснована актуальность, определены цели и задачи исследования.

В первой главе раскрыто содержание теоретических аспектов формирования системы управления персоналом современной организации.

Во второй главе приведена краткая организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, дана оценка качественной и количественной структуре персонала, изучена система управления персоналом ООО «ФАРТ» и выявлены ее недостатки.

В третьей главе нашли отражение мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом, в частности, рекомендации по повышению квалификации работников, улучшению системы аттестации персонала, внедрению системы премирования, а также автоматизации управления персоналом, проведены расчеты эффективности предложенных мероприятий.

В заключении обобщены и систематизированы выводы  и результатов исследований.

В приложении представлены рисунки и таблицы, дополняющие основной тексты бакалаврской работы.

 

управление финансовый трудовой

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

  • 1. Понятие и сущность системы управления персоналом организации

 

Современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Как отмечает Аширов Д.А., «именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать и социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике учета интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности» [3].

Рассмотрим сущность процесса управления персоналом. Кибанов А.Я. деятельностью по управлению персоналом определяет как «целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации» [13].

Следует отметить, что совокупность механизмов, принципов, форм и методы воздействия на формирование, развитие и использование персонала – это взаимосвязанные направления деятельности, составляющие систему управления персоналом. Структура системы управления персоналом схематично представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Система управления персоналом

 

По мнению Одегова Ю.Г. и Карташовой Л.В., «планирование трудовых ресурсов можно определить как прогнозирование количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена» [24].

Частью системы кадрового планирования является работа по продвижению кадров. Как отмечает в своей статье Сланченко Л.М., «система профессионально-квалификационного продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства» [29].

Данная подсистема призвана решать следующие задачи:

– сформировать в организации стабильный контингент работников;

– увеличить эффективность использования кадров;

– повышение уровня заинтересованности работника в данной работе;

– своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами.

С точки зрения внутрисистемных задач системы управления персоналом главной функцией организации труда Афлетунова Г.Э. называет «выработку требований к персоналу (качественных и количественных), которые закрепляются в виде должностных инструкций, спецификаций рабочего места, профиля деятельности, модели деятельности, профессиограмм и др.» [2].

По мнению Маслова Е.В., «другой системообразующей подсистемой является оценка персонала. Оценка является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку тесно связана с широким кругом проблем управления и способствует (в явном или неявном виде) их решению во всех» структурных элементах системы управления персоналом  [19].

Другие элементы содержательной структуры системы управления персоналом представляют собой также процессы, протекающие в сфере социально-трудовых отношений, но не являются системообразующими.

Приведем определение технологии набора персонала, представленное Кибановым А.Я. По мнению автор, «набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников» [14].

Процедура набора персонала предполагает описание вакантного места работы, изучение условий привлечения подходящих кандидатур, установление с ними контактов и получение от них заполненной анкеты.

Следующим этапом является отбор, сущность которого заключается в  процедуре оценке кандидатов. Оценка кандидатов может осуществляться различными способами и, как правило, является основой при принятии решения о выборе наиболее подходящей кандидатуры с последующим предложением занять вакантное место.

Адаптация персонала, в соответствии с трактовкой данного понятия Копейкина Г.К. предполагает «процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальных связей. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации» [16].

Следует отметить, что одним из важнейших элементов кадровой политики в современных условиях является обучение персонала. Это обусловлено как динамичным изменением внешней среды (технологии, коммуникационные возможности, изменение видов работ), так и требованиями соискателей на рынке труда, их желанием постоянно развиваться в рамках конкретной организации.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования повышается роль создания эффективной системы управления персоналом, которая объединяет в себе ряд функций не только по набору, отбору кадров, но и учитывает планирование, развитие, эффективное использование труда работников.

 

 1.2Место и значение кадровой службы в системе управления организации

  • В условиях плановой экономики понятие «управление персоналом» отсутствовало. Несмотря на наличие функциональной подсистемы управления кадрами, большая часть работы с кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

В современных условиях основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Для выполнения последних функций не редко создаются отделы подготовке кадров или отделы технического обучения.

Нельзя не согласиться с мнением Мордовина С.К., который отмечает, что «службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, а именно:  анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;  управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; анализ кадрового потенциала и потребности в персонал; планирование и контроль деловой карьеры и т.д.» [21].

Как совершенно справедливо отмечает Потемкин В.К., «основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией» [26].

В качестве факторов, оказывающих воздействие на людей в организации Борисова Е.А выделяет следующие: «иерархическая структура организации; культура и рынок» [6].

К задачам службы управления персоналом в современных условиях относятся: реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. Нельзя не согласить с мнением Степаненко Д.О., который в своей статье отмечает, что «в мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций» [28].

Итак, кадровая служба предприятия представляет собой совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

К факторам, оказывающим влияние на эффективность работы кадровой службы на предприятии, Четыркина Н.Ю. относит следующие:

«- ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

– взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;

– органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;

– кадрового обеспечения службы» [31].

При разработке системы управления персоналом необходимо помнить, что нет единых схем и принципов решения данной задачи, т.к. формирование кадровой службы должно отвечать конкретным условиях хозяйствования.

Также учитывать принцип экономичности управленческого решения, что означает следующее. Принятие решения о создании кадровой службы должно быть экономически обоснованным, а затраты на ее создание должны быть меньше результатов ее деятельности. В противном случае будет целесообразнее обратиться в аутсорсингу и передать данные функции сторонней организации или вменить в обязанности сотрудников смежного структурного подразделения.

Одним из аспектов формирования кадровой службы является определение перечня  ее задач, численности и должностных обязанностей ее работников. Также следует четко определить порядок взаимодействия службы по управлению персоналом в другими структурными подразделениями организации.

Таким образом, функции и задачи служб управления персоналом можно определить следующим образом (рисунок 2).

Рисунок 2. Функции и задачи службы управления персоналом

 

Реализация функций и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Нельзя не согласиться с мнением Барбарской М.Н., которая в своей статье отмечает, что «кадровая политика является главным направлением в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом» [4].

Таким образом, обобщая все вышесказанном, можно отметить, что кадровая политика организации – это стратегия работы с персоналом, включающая в себя совокупность различных элементов и форм работы с персоналом, ставящая своей целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

К основным элементам кадровой политики Одегов Ю.Г. относит следующие:

«- во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

– во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

– в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты» [24].

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия (рис.3).

Рисунок 3. Факторы внутренней и внешней среды, влияющие на выбор кадровой политики

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и так далее.

По мнении. Кибанова А.Я., кадровая политика формирует:

«- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и тому подобное);

– отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

– отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

– отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

– отношение к внутризаводскому движению кадров» [13].

Журавлев П.В с коллективом авторов выделяют следующие типы кадровой политики: «пассивная; реактивная; превентивная; активная» [12]. Их содержание представлено в Приложении 1.

В заключении можно сказать, что все элементы кадровой политики должны составлять единую стратегию работы с персоналом, которая будет иметь своей целью создание высококвалифицированного, сплоченного, коллектива, способного четко реагировать на изменения окружающей среды, и как следствие, способного стать движущей силой успешности развития и функционирования организации.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

– разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

– организационно-штатная политика;

– информационная политика;

– финансовая политика;

– политика развития персонала;

– оценка результатов деятельности.

Подводя итоги, следует отметить, что в условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

 

 

1.3. Сравнительный анализ традиционного и нового подходов к управлению персоналом

 

В современных условиях хозяйствования любая организация рассматривается как целостная система, т.к. совокупность множества элементов, взаимосвязанных между собой.

В рамках одной организации, как правило, выделяется некоторое количество подсистем, в качестве которых одни авторы выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную.

Также существует подход, когда выделяют всего две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление людьми подразумевает  создание условий сотрудничества между всеми членами коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера [12,14,21,29].

При изучении литературы на себя обращает внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления. Нельзя не согласиться с мнением Сланченко Л. И. и Гакаме М. П., которые в своей статье отмечают, что «важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования» [29].

В условиях высокодинамичной внешней среды происходит изменение состава рабочей силы, меняются факторы стимулирования труда, ценности работников, что обуславливает острую необходимость оказания постоянного воздействия на структуру рабочих мест, численность и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческими ресурсами, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

В управленческой литературе наиболее часто встречаются такие термины, как:

  1. Рersonnel administration – это процесс управление кадрами, который подразумевает такие кадровые технологии, как набор, расстановка, подготовка, использование человеческих ресурсов предприятия, а также предполагает формирование отношений между руководством и подчиненными..
  2. Рersonnel management – это процесс руководство кадрами, который включает набор, отбор, подготовку кадров, формирование условий труда, определение форм оплаты труда, а также, как и в первом случае, регулирование взаимоотношений администрации с работниками.
  3. Рersonnel relations – это управление кадрами и т. д. [13].

Понятие «управление трудом» включает в себя вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т. е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом, со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда и т. д.).

Мордовин С.К. в своей научной работе отмечает, что «понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу» [21].

Как свидетельствует эволюция школ менеджмента, концепция управления персоналом переродилась в концепцию управления человеческими ресурсами, т.е. персонал стал рассматриваться как один из основных ресурсов современной организации.

Любая организация может пойти по экстенсивному пути, т.е. увеличивать численность персонала, либо по интенсивному пути – повышать эффективность использования имеющихся работников, посредством повышения их квалификационного уровня.

Следует отметить, что переоценка значимости человеческих ресурсов в деятельности организации влечет за собой изменение принципов управления, повышает значимость и роль служб управления персоналом, предъявляя тем самым, к ним более высокие требования.

Исходя из современных условий на рынке труда и экономики в целом, возрастает значимость процесса развития персонала, а не просто увеличение численности работников. Такой подход позволит не только сократить расходы, связанные с поиском новых работников, их адаптацией, текучестью кадров, но и повысить уровень производительности труда, что положительно отразиться на основных результатах деятельности организации в целом.

Все это обусловило выделение управления персоналом в особое направление менеджмента, которое призвано решать проблемы трудообеспеченности организации с учетом требования современной экономики.

Нельзя не согласиться с мнением Потемкина В.К., который отмечает, что «все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей – коллектива предприятия» [26].

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника.

Четыркина Ю.Н. в своей научной статье отмечает, что «большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни» [31].

Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Ее основополагающими принципами являются:

– надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

– безопасные и здоровые условия труда;

– непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности;

– возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

– хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии;

– достойное место работы в жизни человека;

– общественная полезность работы.

При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Таким образам, можно отметить, что новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

 

 

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ ООО «ФАРТ»

 

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ФАРТ»

 

Общество с ограниченной ответственностью «ФАРТ» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц», Федеральным законом « Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество с ограниченной ответственностью «ФАРТ» располагается по адресу: г.Рязань, ул. Стройкова, д.49, офис 1.

Основной деятельностью организации является предоставление услуг по комплексному обслуживанию зданий и сооружений.

В этот комплекс услуг входят следующие виды работ: техническое обслуживание зданий, уборка помещений и территорий, высотные работы.

ООО «ФАРТ» выполняет работы по комплексному обслуживанию помещений и специализируется на уборке помещений и техническом обслуживанию с высокой проходимостью.

Компания использует в своей работе высоко технологические методы, что гарантирует высокое качество сервиса и полное соответствие современным стандартам. Производственный персонал компании отвечает всем требованиям знаний в области эксплуатации оборудования, использования химических препаратов и техники.

Среднесписочная численность работников компании составляет 106 человек.

Миссия ООО «ФАРТ»: удовлетворение всевозрастающих потребностей покупателей в высококачественных услугах путём увеличения объемов работ; расширения ассортимента предоставляемых услуг.

Основные экономические показатели деятельности ООО «ФАРТ» представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности ООО «ФАРТ»

Показатель 2014г 2015г 2016г  Отклонение 2016г от 2014г
+,- %
Выручка от продаж, тыс. руб 35710 39193 46431 10721 130,1
Себестоимость, тыс. руб 33455 36849 43662 10207 130,5
Прибыль от продаж, тыс. руб 2255 2344 2769 514 122,8
Чистая прибыль, тыс. руб 1176 1258 1357 181 115,4
Рентабельность,% 6,3 6,0 6,0 -0,3 х

Данные, представленные в таблице 1 позволяют сделать следующие выводы. За исследуемый период все показатели отражают положительную динамику. Следует отметить, что рост величины себестоимости незначительно превышает рост объема выполненных работ за 2013-2016гг, что может негативно отразиться на финансовых результатах деятельности исследуемой организации и отразилось в снижении показателя рентабельности продаж на 0,3 п.п. Несмотря на это, прибыль от продаж также демонстрирует тенденцию роста на 22,8% за исследуемый период.

Все это позволяет сделать вывод о достаточно устойчивом развитии ООО «ФАРТ», несмотря на достаточно сложную экономическую ситуацию в стране.

Динамика численности персонала представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Динамика численность персонала ООО «ФАРТ» в 2014-2016гг

Из представленного рисунка видно, что за период 2014-2016гг произошло сокращение численность персонала исследуемой организации на 6 человек или 5,3%. Это может быть обусловлено сложной экономической ситуацией, вызвавшей снижение спроса на предоставляемые услуги, тем самым, снизив потребность в персонале.

Организационная структура управления ООО «ФАРТ» представлена линейно-функциональным типом и представлена на рисунке 5.

 

 

Рисунок 5. Организационная структура ООО «ФАРТ»

 

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

– быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

– рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

– стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

– личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

– профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

К недостаткам данной структуры управления можно отнести:

– чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений;

– недостаточная межфункциональная координация;

– чрезмерная централизация;

– увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

– ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций.

Работники ООО «ФАРТ» исполняют свои функциональные обязанности на основании должностных инструкций (Приложение 2-5).

Деятельность аппарата управления ООО «ФАРТ» представлена в Приложении 6.

В целом можно отметить, что организационная структура ООО «ФАРТ» отвечает всем требованиям нормального функционирования организации, что является одним из факторов конкурентоспособности предприятия.

 

2.2. Оценка структуры персонала ООО «ФАРТ»

 

Обеспеченность ООО «ФАРТ» рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Среднесписочную численность работающих проанализируем по данным таблицы 2.

Таблица 2 – Среднесписочная численность персонала ООО «ФАРТ»

Показатели Период исследования Отклонение 2016г от 2014г
2014г 2015г 2016г +,- %
Всего работающих, чел 112 109 106 -6 94,6
В том числе:          
– руководители, чел 3 3 3 0 100,0
– специалисты, чел 5 4 4 -1 80,0
– рабочие, чел 104 102 99 -5 95,2

 

Как видно из таблицы 3, численность персонала уменьшилась в 2016 г. на 6 человек (на 5,6%) по сравнению с 2014. Уменьшение количества работников произошло за счет сокращения численности рабочих и специалистов. Несмотря на то, что сокращение числа специалистов происходит большими темпами (20%), в абсолютном выражении наибольшее снижение численности затронуло такую категорию работников, как рабочие.

Доля руководителей в общей численности небольшая – 4 человек, что составляет около 4% от среднесписочной численности работников за весь период исследования.  К ним относятся – генеральный директор, начальник отдела кадров, начальник отдела сервисного обслуживания. К категории  специалистов относятся: бухгалтер, менеджер по работе с клиентами, инженеры.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл.3).

Таблица 3 – Показатели использования трудовых ресурсов ООО «ФАРТ»

Показатели 2014г 2015г 2016г Отклонение факта 2016г от
план факт 2014г плана
Среднегодовая численность работников, чел. 112 109 108 106 -6 -2
Отработано одним работником:            
дней 218 220 220 230 12 10
часов 1733,1 1727 1749 1794 60,9 45
Средняя продолжительность рабочего дня, ч. 7,95 7,85 7,95 7,8 -0,15 -0,15
Фонд рабочего времени, ч. 194107,2 188243 188892 190164 -3943,2 1272

 

Можно отметить незначительное снижение численности персонала при одновременном уменьшении средней продолжительности рабочего дня. Максимальная среднегодовая численность работников наблюдается в 2014 году – 112 чел, в 2015 г. численность работников сократилась до 109 человек, в 2016 г. – до 106 человек. Фонд рабочего времени вырос за счет большего количества рабочих дней в 2016 г.

Необходимо выявить факторы, которые привели к такой динамике ухудшения использования трудовых ресурсов ООО «ФАРТ».

Изменение структуры персонала по категориям представлено в таблице 4.

Таблица 4 – Изменение структуры персонала ООО «ФАРТ» по категориям

Показатели 2014г 2015г 2016г
чел уд. вес,% чел уд. вес,% чел уд. вес,%
Всего работающих, чел 112   109   106  
В том числе:            
– руководители, чел 3 2,7 3 2,8 3 2,8
– специалисты, чел 5 4,5 4 3,7 4 3,8
– рабочие, чел 104 92,9 102 93,6 99 93,4

 

На основании данных, представленных в таблице 4, можно сделать следующий вывод. Произошло сокращение удельного веса категории специалистов в общей численности персонала исследуемой организации на 1,3%, несмотря на то, что по численности данная категория работников сократилась всего на 1 человека, а количество рабочих снизилось с 104 чел в 2014г до 99 чел в 2016г, хотя доля данной категории снижается в общей численности меньшими темпами, всего на 0,5 п.п. Это можно объяснить сокращением среднесписочной численности персонала ООО «ФАРТ».

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Оценка структуры персонала по данным признакам представлена в таблице 5.

Таблица 5 – Структура состава работников по стажу работы и по уровню образования

Отработано, лет Количество человек Образование Количество человек
2014г 2015г 2016г 2014г 2015г 2016г
До 2-х 25 28 30 Среднее специальное 49 45 46
2-5 61 52 47 Незаконченное высшее 14 13 9
Более 5 26 29 29 Высшее 49 51 51
Итого 112 109 106 Итого 112 109 106

Анализируя данные, представленные в таблице 5 можно отметить, что стаж работников в большинстве своем составляет от 2-х до 5-ти лет.

Большая часть работников имеет высшее образование. Характерно, что за последний год произошло смещение акцентов в сторону увеличения числа работников с высшим образованием.

Это свидетельствует не только о том, что общая политика ООО «ФАРТ» подразумевает увеличение числа работников с высшим образованием, но и о том, что исходя из общей затруднительной ситуации на рынке труда, работники с высшим образованием соглашаются на более низкую по квалификации работу.

Таким образом, анализ организационной структуры и трудовых ресурсов ООО «ФАРТ» показал, в организации присутствуют все службы для осуществления эффективной деятельности, отсутствует дублирование функций. За период 2014-2016гг наблюдается незначительное сокращение среднесписочной численности работников. Основную долю в общей численности персонала организации составляют рабочие, основная часть работников имеет высшее образование.

2.3. Оценка системы управления персоналом ООО «ФАРТ»

 

Система управления персоналом в ООО «ФАРТ» предполагает реализацию следующих кадровых технологий: отбор персонала; оценка персонала; расстановка кадров; развитие персонала; мотивация персонала.

Потребность в персонале оценивается генеральным директором и основывается на изменении объема работ.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется следующими способами:

  1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).
  2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В ООО «ФАРТ» главным лицом в оценке персонала является менеджер по персоналу. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала проводится следующим образом.

  1. Сбор предварительной информации
  2. Обобщение информации
  3. Проведение оценочной беседы
  4. Подведение результатов беседы
  5. Формирование директором экспертного заключения
  6. Предоставление результатов среднему управленческому звену на комиссию
  7. Принятие решения по результатам комиссии

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации).

Инженеры, операторы профессиональной уборки регулярно направляются на курсы повышения квалификации по приобретению и повышению знаний по организации и современным производственным технологиям.

Повышая уровень квалификации персонала руководство ООО «ФАРТ» создает, таким образом, кадровый резерв высококвалифицированного персонала, а также обладает высококвалифицированными специалистами в области оказания клининговых услуг, обслуживания зданий, что положительно сказывается на производительности труда реализации услуг. Также на рабочих объектах осуществляется стажировка вновь принятых работников.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам.

В настоящее время, когда складывается ситуация, что ООО «ФАРТ» нуждается в том или ином сотруднике, администрация начинает поиск нужного человека, отвечающего всем требованиям вакантной должности. Руководство ООО «ФАРТ» пользуется как внешними, так и внутренними источниками отбора персонала. В данной организации именно внутренние источники занимают лидирующую позицию по подбору персонала.

Работу по подбору, отбору и найму персонала в ООО «ФАРТ» ведет менеджер по персоналу.

Технология отбора кандидатов состоит из нескольких этапов.

  1. Анкетирование. Все кандидаты приглашаются для заполнения анкет установленного образца. Менеджер по персоналу обеспечивает формирование кадрового резерва кандидатов, путем регистрации и хранения анкет/резюме потенциально интересных кандидатов.
  2. Собеседование. Менеджер по персоналу информирует руководителя структурного подразделения куда идет новый работник о количестве претендентов, который согласовывает дату и место проведения собеседований.
  3. Психологическая диагностика (при необходимости). Для руководящего персонала и АУП при поступлении на работу проводится психологическое тестирование на стрессоустойчивость и ожиданий кандидата от новой работы.
  4. Стажировка на рабочем месте. Длительность от 5 до 14 дней. Как правило, проводится на рабочих объектах. По итогам собеседования и тестирования принимается решение о выходе кандидата на стажировку и определяется наставник, как правило, это опытный и давно работающий сотрудник (бригадир участка). По окончании стажировки принимается решение о приеме работника в штат или отказе ему в трудоустройстве.
  5. Проверка рекомендаций с прежних мест работы. (Обязательная процедура). На этапе стажировки кандидата, менеджером по персоналу проводится проверка рекомендаций кандидата. Бланк рекомендаций крепится к анкете.

При положительном результате прохождения собеседования и стажировки кандидат принимается на работу.

В ООО «ФАРТ» для новых работников предусмотрена процедура адаптации. Профессиональная адаптация работников компании заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляя наставника.

Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника. Как правило, в ООО «ФАРТ» устанавливается испытательный срок в 3 месяца. За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться в соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места:

– соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству); реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);

– проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях; наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации;

– удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;

– культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).

Социально-психологический климат коллектива в ООО «ФАРТ» характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих его людей.

Система оплаты труда и мотивации персонала исследуемой организации направлена на обеспечение стабильного гарантированного развития ООО «ФАРТ».

Общий заработок работников ООО «ФАРТ» складывается из должностного оклада и премии по итогам работы за месяц, квартал, год. Заработная плата генерального директора, начальников структурных подразделений складывается из должностного оклада и вознаграждения за конечный результат деятельности, а для остальных работников установлена почасовая оплата труда.

Система нематериальной мотивации сотрудников ООО «ФАРТ» включает в себя следующие методы:

– объявление благодарности;

– награждение Почетными грамотами ООО «ФАРТ»;

– включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Благодарность объявляется персоналу компании за следующие достижения:

– выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;

– значительное улучшение применяемых в компании технологий;

– перевыполнение плановых заданий;

– успехи в повышении качества выполняемых работ, оказываемых услуг;

– проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства компании или подразделения.

Почетной грамотой награждаются работники за добросовестный и безупречный труд, профессиональное мастерство и имеющие стаж работы в организации не менее 1 года, а также способствующие развитию организации и достижению стратегических целей компании.

Таким образом, кадровый менеджмент в ООО «ФАРТ» отличается достаточно высоким уровнем организации. Все кадровые процессы четко регламентированы, практически все процедуры закреплены в положениях, инструкциях, правилах и т.п. Существует четкое разделение функций по управлению персоналом на направления: подбор персонала, развитие и оценка, кадровый учет и общее руководство отделом, а также разработка стратегии развития человеческих ресурсов.

В ООО «ФАРТ» применяются современные кадровые технологии в процессе подбора, в системе материального и нематериального стимулирования, оценке и аттестации персонала. Корпоративная этика развита и основана на взаимопомощи, творчестве и самореализации каждого работника.

В качестве недостатков системы управления персоналом ООО «ФАРТ» следует отметить отсутствие изучения мнения персонала о работе организации, их пожеланий относительно карьерного роста, мотивации и системы управления персоналом в целом.

ООО «ФАРТ» также сотрудничает с рекрутинговыми и консалтинговыми организациями для повышения эффективности кадровых решений.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ФАРТ»

3.1. Определение направлений совершенствования системы управления персоналом в ООО «ФАРТ»

 

Для определения направлений совершенствования системы управления персоналом в ООО «ФАРТ» был проведен опрос персонала на предмет его общей удовлетворенности выбранной профессиональной деятельностью, удовлетворённости условиями работы, а также определение частоты негативных состояний, испытываемых в процессе трудовой деятельности.

В опросе приняли участие 60 работников ООО «ФАРТ», из которых 53 человек из категории рабочих, 4 человек – специалисты и 3 руководителя.

Работникам было предложено ответить на ряд вопросов анкеты (Приложение 7).

При ответе на вопрос анкеты относительно удовлетворенности выбранной профессией, ответы распределились следующим образом.

Полностью удовлетворены профессией – 21%, скорее удовлетворены – 17%, испытывают нечто среднее между удовлетворённостью и неудовлетворённостью 42%, скорее неудовлетворены – 13,3% и совершенно неудовлетворены – 6,7% опрошенных.

Возможностью повышения квалификации, которая была предоставлена за период 2016 года, работники удовлетворены в следующем соотношении.

Итак, удовлетворены повышением квалификации в данном коллективе всего 13,2%, скорее удовлетворены – 13,4%, затруднились с ответом – 26,7%, скорее неудовлетворены – 20% и полностью неудовлетворены – 26,7% опрошенных.

Как показывают результаты анкетирования, подавляющее большинство коллектива не испытывает удовлетворение от отношений с руководством администрации (38%), при этом 43% затрудняются ответить и 19% испытывают удовлетворённость от подобных отношений.

Полностью удовлетворены отношениями в коллективе – 26,6% сотрудников, скорее удовлетворены – 40%, затрудняются – 20%, 13,4% – скорее неудовлетворены и 0% опрошенных испытывают полное неудовлетворение от отношение, сложившихся в коллективе.

При исследовании удовлетворенности работников ООО «ФАРТ» оплатой труда было выяснено, что 31,7% полностью неудовлетворенны условиями оплаты труда, 33,3% работников скорее неудовлетворенны, 10% испытали затруднения в ответе на вопрос, 20% работников удовлетворены уровнем и условиями оплаты труда, а 5% работников условия оплаты труда полностью удовлетворяют.

Исследуя ожидания работников от руководства в сфере управления персоналом выяснилось, что большинство опрошенных (38%) хотели бы, чтобы руководство ООО «ФАРТ» регулярно проводило мониторинг среди работников об их удовлетворенности условиями труда, 29% хотят повышения заработной платы, 12% хотели бы повышать свою квалификацию, 5% – улучшения условий адаптации новых сотрудников, а 16% -улучшение условий труда.

Наглядно результаты проведенного анкетирования представлены в Приложении 8,9.

Таким образом, полученные данные и сделанные выводы свидетельствуют о том, что в ООО «ФАРТ» существуют определенные проблемы в области управления персоналом.

Основываясь на выводах, сделанных выше, руководству необходимо внимательнее относиться к персоналу и его отношению к политике руководства в сфере управления персоналом.

Результаты проведённого анализа свидетельствуют о необходимости организации целенаправленной управленческой деятельности по формированию удовлетворенности условиями труда в коллективе.

Основными направлениями в решении данной проблемы может стать изменение условий труда, оптимизация системы оплаты труда, организация обучения персонала и внедрение мониторинга удовлетворенности персонала условиями труда.

Предложенные мероприятия позволят оптимизировать кадровую политику предприятия, повысить удовлетворенность работников компании условиями труда, как следствие, повысить производительность труда работников, снизить уровень текучести кадров, что в конечном итоге увеличит прибыльность ООО «ФАРТ».

3.2. Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом ООО «ФАРТ»

 

В качестве одного из основных и наиболее важным направлений совершенствования системы управления персоналом нами было выбрано внедрение в систему управления персоналом мониторинга удовлетворенности персонала предприятия.

Это обусловлено тем, что одной из наиболее актуальных для  современного предприятия  проблем является обеспечение персоналом, обладающим необходимыми для производства компетенциями, и способным достичь стратегических целей, стоящих перед предприятием.

Для обеспечения повышения качества рабочей силы, прежде всего, необходим постоянный контроль и его объективная оценка, что возможно реализовать с помощью мониторинга, как инструмента системы  управления  персоналом. Мониторинг представляет собой постоянное наблюдение за поведением работников ООО «ФАРТ» с целью выявления его соответствия желаемому результату или первоначальным предположениям.

Мониторинг – непрерывное систематическое отслеживание состояния системы управления персоналом, его составных элементов на основе постоянных показателей и индикаторов, а также создание условий для  выполнения управленческих функций на основе полученной  информации.

Система мониторинга управления персоналом – это система непрерывного наблюдения, сбора, обработки, передачи, хранения и  анализа информации по управлению персоналом с целью выявления соответствия  персонала целям и задачам деятельности предприятия, прогнозирования  изменений в  деятельности и разработке обоснованных рекомендаций, по улучшению управления персоналом.

Мониторинг удовлетворенности работниками условий труда в ООО «ФАРТ» позволит осуществлять работу по предупреждению текучести кадров, повышению производительности труда.

Цели и задачи мониторинга удовлетворенности персонала представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Цели и задачи мониторинга удовлетворенности персонала предприятия

Цели мониторинга персонала Задачи мониторинга персонала
1. Формирование информации, необходимой для выработки направлений развития стратегического и оперативного кадрового потенциала, способного поддержать высокий уровень производительности труда. 1. Своевременное обеспечение менеджмента необходимой информацией для принятия стратегических и оперативных решений по управлению персоналом
2. Формирование единой информационной базы данных по текущей и перспективной потребности предприятия в кадрах 2. Определение тактической, стратегической и оперативной потребности в персонале
3. Контроль реализации стратегии и кадровой политики по персоналу 3. Выявление и структурирование сильных и слабых сторон, а также потенциальных возможностей и угроз в стратегии и политике по персоналу
4. Контроль эффективности использования персонала 4. Анализ  и оценка внутренних и внешних факторов, влияющих на состояние персонала и систему управления персоналом
5. Выявление негативных отклонений в управлении персоналом и разработка и координация мер по их устранению 5. Оценка процессов привлечения, стимулирования, увольнения, развития персонала и управления затратами на персонал

 

В  зависимости  от  выбора  объекта мониторинга,  различают  подходы  к мониторингу  персонала (рис.6).

 

Рисунок 6. Подходы к мониторингу персонала

 

Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективная деятельность которого  определяется конечным результатом производства за определенный период.   Объектом управления в данном подходе являются совокупные  ресурсы организации. Показателями конечного результата за определенный период являются основные показатели деятельности предприятия. Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но при этом не учитывается, как, какими способами и средствами достигнуты определенные результаты.

Второй подход основан на критериальных показателях  результативности и  качества живого труда. Объектом управления являются  трудовые ресурсы организации. Данная концепция использует дифференциацию живого труда по изделиям и  видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации.  Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно.

Следующий подход предполагает концепцию эффективности управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с ним (от  организации  работы с персоналом, мотивации, социально-психологического климата в коллективе). Объект управления – трудовые ресурсы. Подход отличается от предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда.

Все это позволяет сделать вывод, что в современных условиях хозяйствования буде целесообразнее применять третий подход к мониторингу удовлетворенности персонала, т.е. мониторинг управления персоналом.

Осуществление мониторинга персонала необходимо основывать на использовании таких принципов, как:

– вовлечение в процесс мониторинга всех заинтересованных лиц;

– согласование экономических и социальных показателей мониторинга принимаемых решений по управлению персоналом;

– сопоставление полученных результатов от реализации решений по персоналу с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

– проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией решений по управлению персоналом как в ближайшее время, так и в будущем.

Мониторинг удовлетворенности персонала можно проводиться как во всей организации, охватывая все категории персонала, так и в отдельных подразделениях.

Алгоритм проведения мониторинга удовлетворенности персонала ООО «ФАРТ» можно представить в виде следующей схемы (рис.7).

Существуют несколько  методов и инструментов проведения мониторинга удовлетворенности персонала: наблюдение, анализ документов, интервью, фокус-группы, анкетирование, метафоры, (придумывание/обсуждение), тренинги (в т.ч. экстремальные), деловые игры, «рисование» организации, социометрия, анализ привлекательности компании для идеального сотрудника. В рамках данного исследования мы предложим использование такого инструмента проведения мониторинга, как анкетирование. Нами разработана анкета для рабочей категории персонала ООО «ФАРТ» (Приложение 10).

Рисунок 7. Алгоритм проведения мониторинга удовлетворенности персонала

Результаты данного анкетирования позволят выявить негативные и позитивные факторы, имеющие значение для эффективности работы персонала, определить степень его лояльности к организации, выделить актуальные проблемы, которые подлежат решению. Также анализ анкеты позволит сделать выводы, насколько сотрудники осведомлены о целях/задачах компании, ее сильных и слабых сторонах. На основе этой анкеты даются рекомендации по системе мотивации персонала, системе повышения эффективности деятельности, внутренним коммуникациям внутри компании.

Для реализации данного мероприятия необходимо внести в должностные обязанности менеджера по персоналу следующие функции:

– разработка анкеты для проведения мониторинга;

– проведение анкетирования персонала предприятия;

– систематизация и обработка результатов анкетирования;

– принятие управленческих решений по результатам проведенного анкетирования (менеджер по персоналу совместно с генеральным директором).

Результаты мониторинга выявляют основные проблемы взаимоотношений с персоналом, связанные с качеством выполняемой  работы, удовлетворенностью работников, дисциплиной и текучестью  персонала.

Из всех затрат по поиску и отбору персонала ООО «ФАРТ» 40% средств тратит на поиск работников по освободившимся вакансиям работников, которые увольняются по собственному желанию из-за неудовлетворенности условиями труда.

Предполагается, что при внедрении данного мероприятия ООО «ФАРТ» сможет сократить издержки на поиск персонала в размере 20 тыс. руб. (50 тыс. руб. х 40%).

Внедрение мониторинга позволит улучшить удовлетворенность работников условиями труда в ООО «ФАРТ», как следствие снизит количество увольняющихся по собственному желанию работников, как следствие, позволит сократить расходы на поиск и подбор персонала.

По итогам проведения мониторинга удовлетворенности персонала можно не только разработать рекомендации по методам и способам управления персоналом, улучшать стратегию в области человеческих ресурсов. Эффективность системы управления персоналом оказывает непосредственное влияние на лояльность персоналом, бренд работодателя на рынке труда, показатели текучести кадров и эффективность компании в целом.

Еще одним из направлений совершенствования системы управления персоналом, предлагаемое нами является повышение квалификации работников ООО «ФАРТ».

Повышение квалификации персонала предполагает предоставление возможности сотрудникам организации получения необходимых знаний и навыков для решения поставленных перед ними задач, повышения профессионального уровня и развития, необходимых в работе деловых качеств. План и бюджет обучения должны составляться и утверждаться ежегодно с учетом целей и задач, стоящих перед подразделениями и сотрудниками организации. Также актуальность данного направления обусловлена тем, что основная часть работников не имеет специального профессионального образования.

Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовке и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда. Также, актуальность данного направления обусловлена перспективой внедрения профессиональных стандартов специалистов по профессиональной уборке.

В нашей стране большинство заказчиков пока не требуют предоставления сертификатов у каждого сотрудника клининговой компании в виду отсутствия центров обучения клинингу. Поскольку клининг-бизнес развивается стремительными темпами, данная сфера оказания услуг является крайне актуальной и популярной, велика вероятность того, что в скором времени у нас, все-таки, появятся центры обучения операторов профессиональной уборки.

Профессиональную клининговую компанию отличает уровень подготовки персонала, иначе клиент не увидит разницы между профессиональными клинерами и штатом уборщиц, работающих по-старинке.

Реализация политики обучения осуществляется путем постановки и реализации конкретных целей обучения.

В качестве целей повышения квалификации работников исследуемой организации можно назвать следующие:

  • – получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;
  • – поддержание профессионального уровня персонала;
  • – подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;
  • – подготовка к продвижению по службе;

– поддержание позитивного отношения к работе;

  • – формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе

Следует отметить, что методы повышения квалификации делятся на три вида:

– повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки. Примером является возможность освежить знания агроному, долгие годы не работавшего по профессии;

– расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков, например изучение современных фармацевтических препаратов для профилактики заболеваний животных;

– адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей.

Реализация данной задачи состоит из двух вариантов. Первый – это привлечение консультанта непосредственно в организацию для проведения мероприятий по обучению: лекция, наглядная практическая работа, итоговая проверка знаний. Второй вариант – направление нескольких сотрудников организации на курсы повышения квалификации с получением соответствующего документа (удостоверения, сертификата и т.п.) для последующего обучения персонала своими силами.

Исходя из специфики деятельности ООО «ФАРТ», оптимальной формой организации обучения работников будет обучение с отрывом от производства. Это обусловлено тем, что в учебных организациях, оказывающих услуги по повышению квалификации работников клинингового сервиса, существует определенная современная материальная база, без использования которой уровень обучения будет достаточно низким.

Проведение повышения квалификации работников ООО «ФАРТ» можно осуществлять на базе ГБПОУ КИГМ №23 Центр профессиональных квалификаций «Сфера обслуживания», расположенного по адресу г.Москва, , г. Москва, Погонный проезд д.5. Учебное заведение предоставляем возможность проживать в учебной гостинице.

Повышение квалификации осуществляется по следующим направлениям: составление индивидуальной карты специалиста по клинингу; расчет себестоимости клининговых услуг; разработка системы мотивации и оплаты труда для сотрудников клининговой компании; чистка, мойка и придание новых свойств современному остеклению; ручная уборка помещений. Примерные программы данных курсов представлены в Приложении 11.

Далее определим затраты на обучение по представленным курсам (табл.7).

Таблица 7 – Затраты на обучение персонала

Название курса Стоимость обучения, тыс. руб Кол-во дней Кол-во человек Общая стоимость, тыс. руб
1 2 3 4 5
Составление индивидуальной карты специалиста по клинингу 15 3 1 15
Расчет себестоимости клининговых услуг 12 2 1 12
Разработка системы мотивации и оплаты труда для сотрудников клининговой компании 12 2 1 12
Чистка, мойка и придание новых свойств современному остеклению 5 1 3 15

 

Продолжение таблицы 7

1 2 3 4 5
Ручная уборка помещений. 5 2 3 15
Командировочные расходы 0,7 10 9 63
Проживание 1,5 10 9 135
Проезд 1 10 9 90
ИТОГО       357

 

Оплату курсов по повышению квалификации персонала предлагается осуществлять за счет организации, при условии, что сотрудник, повысивший уровень своей квалификации отработает в ООО «ФАРТ» не менее трех лет.

В данном случае планируется, что выручка за 2017г. с учетом внедрения мероприятия по повышению квалификации персонала увеличится на 5%, т.е на 2321,6 тыс. руб. Таким образом, прогнозная выручка в 2017 году составит: 46431 + 2321,6 = 48752,6 тыс. руб

Повышение квалификации персонала позволит обеспечить:

– повышение производительности труда;

– повышение качества продукции или услуг;

– усиление моральных стимулов сотрудников и их более положительное отношение к работе;

– создание эффективного коллектива сотрудников как результат повышения персональной эффективности каждого;

– снижение текучести кадров;

– сокращение количества жалоб от клиентов;

– более рациональное использование ресурсов;

– повышение удовлетворенности от работы;

– повышение эффективности бизнеса;

– увеличение прибыли;

– снижение издержек;

– повышение уровня лояльности сотрудников к компании;

– формирование эффективной команды;

– формирование правильной корпоративной культуры.

Таким образом, следует отметить, что мероприятия, направленные на повышение квалификации персонала позволят увеличить не только производительность труда работников, но и уровень эффективности деятельности всего предприятия в целом. Также следует отметить, что с введением профессиональных стандартов работники соответствующей квалификации будут являться конкурентным преимуществом на рынке клининговых услуг.

Далее определим эффективность внедрения предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ФАРТ».

 

3.3. Социально-экономический эффект от предложенных мероприятий

 

Таким образом, повышение эффективности кадровой политики в ООО «ФАРТ» будет достигаться при помощи реализации следующих мероприятий:

  1. Повышение квалификации персонала.
  2. Проведение мониторинга персонала.

Общий экономический эффект от предложенных мероприятий представлены в таблице 8.

Далее проведем сравнением основных экономических показателей  ООО «ФАРТ» до и после внедрения мероприятий (табл.9).

Таблица 8– Экономический эффект от проектных мероприятий

№ п/п Мероприятие Затраты, тыс. руб Эффект от предложенных мероприятий
Экономический эффект, тыс. руб Сопутствующий эффект
1 2 3 4 5
1 Повышение квалификации персонала 357 1964,6

 

– сокращение затрат и повышение производительности труда;

– увеличение производительности труда

 

Продолжение таблицы 8

1 2 3 4 5
2 Мониторинг персонала 20 – улучшение удовлетворенности работников условиями труда;

– сокращение расходы на поиск и подбор персонала

  ИТОГО 357 1984,6  

 

Сопоставление величины затрат на предлагаемые мероприятия и предполагаемого прироста объема продаж в результате внедрения мероприятий позволяют признать их окупаемыми.

Таблица 9 – Основные экономические показатели ООО «ФАРТ» до и после внедрения мероприятий

Наименование показателя Ед. изм.. Величина показателя Отклонение
2016г. 2017г. (прогноз) абс. %
Выручка от продаж т.руб 46431 48753 2322 105,0
Численность работающих чел. 106 106 0 100,0
Производительность труда т.руб 438 459 21 104,8
Затраты т.руб 43662 44019 357 100,8
Прибыль от реализации т.руб 2769 4734 1965 171,0
Рентабельность % 6 9,7 3,7 х

Таким образом, после внедрения вышеуказанных мероприятий произойдет увеличение выручки от продаж и производительности труда на 5%, прибыли от реализации услуг на 71%, что положительно повлияет на рост рентабельности на 3,7 п.п.

Подводя итоги, следует отметить, что предлагаемые мероприятия позволят не только повысить эффективности системы управления персоналом в исследуемой организации, но и повысить эффективность деятельности в целом всей организации, что отразится в увеличении ряда экономических показателей деятельности ООО «ФАРТ».

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. В современных условиях хозяйствования создание эффективной системы управления персоналом позволит стать конкурентоспособным предприятием, демонстрирующих высокий уровень эффективности деятельности.

Объектом исследования является  ООО «ФАРТ».

Предметом исследования выступает система управления данного предприятия.

Структура управления ООО «ФАРТ» построена по функционально – линейному принципу.

В ООО «ФАРТ» главным лицом в оценке персонала является менеджер по персоналу. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки.

В ООО «ФАРТ» для новых работников предусмотрена процедура адаптации. Общий заработок работников ООО «ФАРТ» складывается из должностного оклада и премии по итогам работы за месяц, квартал, год.

Система нематериальной мотивации сотрудников ООО «ФАРТ» включает в себя следующие методы: объявление благодарности; награждение Почетными грамотами ООО «ФАРТ»; включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Таким образом, кадровый менеджмент в ООО «ФАРТ» отличается достаточно высоким уровнем организации. Все кадровые процессы четко регламентированы, практически все процедуры закреплены в положениях, инструкциях, правилах и т.п. Существует четкое разделение функций по управлению персоналом на направления: подбор персонала, развитие и оценка, кадровый учет и общее руководство отделом, а также разработка стратегии развития человеческих ресурсов.

В целях совершенствования системы управления персоналом в ООО «ФАРТ» необходимо выявить проблемы в ее реализации.

Для этого  был проведен опрос персонала на предмет его общей удовлетворенности выбранной профессиональной деятельностью, удовлетворённости условиями работы, а также определение частоты негативных состояний, испытываемых в процессе трудовой деятельности.

Результаты проведённого анализа свидетельствуют о необходимости организации целенаправленной управленческой деятельности по формированию удовлетворенности условиями труда в коллективе.

Основными направлениями в решении данной проблемы может стать организация обучения персонала и внедрение мониторинга удовлетворенности персонала условиями труда.

Повышение квалификации персонала предполагает предоставление возможности сотрудникам организации получения необходимых знаний и навыков для решения поставленных перед ними задач, повышения профессионального уровня и развития, необходимых в работе деловых качеств.

Мероприятия, направленные на повышение квалификации персонала позволят увеличить не только производительность труда работников, но и уровень эффективности деятельности всего предприятия в целом. Также следует отметить, что с введением профессиональных стандартов работники соответствующей квалификации будут являться конкурентным преимуществом на рынке клининговых услуг.

Работники ООО «ФАРТ» желают, чтобы руководство оперативно реагировало на изменения в трудовом коллективе по отношению к условиям труда, чтобы продолжать добросовестно выполнять свои обязательства, а не искать новую работу.

Мониторинг представляет собой постоянное наблюдение за поведением работников ООО «ФАРТ» с целью выявления его соответствия желаемому результату или первоначальным предположениям.

Мониторинг удовлетворенности работниками условий труда в ООО «ФАРТ» позволит осуществлять работу по предупреждению текучести кадров, повышению производительности труда.

Сопоставление величины затрат на предлагаемые мероприятия и предполагаемого прироста объема продаж в результате внедрения мероприятий позволяют признать их окупаемыми.

Таким образом, после внедрения вышеуказанных мероприятий произойдет увеличение объема реализации услуг и производительности труда на 5%, прибыли от реализации услуг на 71% что положительно повлияет на рост рентабельности на 3,7 п.п.

Подводя итоги, следует отметить, что предлагаемые мероприятия позволят не только повысить эффективности системы управления персоналом в исследуемой организации, но и повысить эффективность деятельности в целом всей организации, что отразится в увеличении ряда экономических показателей деятельности ООО «ФАРТ».

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1. Авдеев А.А. Управление персоналом: Технологии формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014.
  2. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Юнити, 2015.
  3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. – М.: Гелан, 2014.
  4. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2015.
  5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2014.
  6. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2014.
  7. Громов О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учебное пособие. – М.: ГАУ, 2015.
  8. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2015.
  9. Дуракова Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: текст лекций. – СПб.: СПбУЭФ, 2016.
  10. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2016.
  11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Инфра – М, 2014.
  12. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме. Аттестация. – М.: Экзамен, 2015.
  13. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие / Под ред. В.К. Козлова, С.А. Уварова. – СПб.: Политехника, 2015.
  14. Копейкин Г.К., Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов по специальности «Менеджмент организации» – СПб.:Изд-во СПбГУП, 2014.
  15. Крылова А.А., Прущинский Ю.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: Юнити, 2015.
  16. Лопатин М.В., Потемкин В.К. Качество управленческого труда: Учебное пособие. – СПб.: СПбАУП, 2014.
  17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: Инфра-М, 2014.
  18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ – М.: Вильямс, 2013.
  19. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2014.
  20. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Наука для каждого. – М.: Фолиум, 2015.
  21. Мухин В.И. Основы теории управления. М.: Экзамен, 2013.
  22. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – СПб.: Питер, 2015.
  23. Потемкин В.К. Профессиональное межличностное взаимодействие в коллективе предприятий. – СПб.: Инфо, 2013.
  24. Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегии, процедуры реализации, деконфликтизация. – СПб.: РАЕН, 2014.
  25. Афлетунова Г.Э. Система управления персоналом // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. – 2015. – №8. – С.93-97
  26. Барбарская М. Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы экономики, управления и права. – 2014. – №4 (16). – С.118-121
  27. Сагитдинов М.П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики – 2016. – №6. – с.27-33.
  28. Степаненко Д. О. Методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2015. – №8 (144). – С.80-85
  29. Сланченко Л. И., Гакаме М. П. Совершенствование системы управления персоналом как необходимое условие успешного функционирования предприятия и фактор повышения его конкурентоспособности // Общество: политика, экономика, право. – 2015. – №2. – С.42-45
  30. Травин В, Дятлов В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров. – 2014. – №7. – с.97–102.
  31. Четыркина Н.Ю. Концептуальные аспекты взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития организации // Теория и практика общественного развития. – 2016. – №9. – С.249-253

 

Приложения

Приложение 1

Характеристика типов кадровой политики

Тип кадровой политики Характеристика типа
Пассивная Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия
Реактивная Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании
Превентивная Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ
Активная Рациональная Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.
Авантюристическая План работы с персоналом в таком случае строится на мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

 

 

Приложение 2

 

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор ООО «ФАРТ»

_____________________ Кутьева Ю.Н.

«19» августа 2010 года

 

Должностная инструкция

бухгалтера

 

  1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Бухгалтера.

1.2. Бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом генерального директора организации.

1.3. Бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия.

1.4. На должность Бухгалтера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы в должности бухгалтера не менее 1 года.

1.5. Бухгалтер должен знать:

– законодательные акты, постановления, распоряжения, приказы, руководящие, методические и нормативные материалы по организации бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций и составлению отчетности;

– формы и методы бухгалтерского учета на предприятии;

– особенности применения упрощенной системы налогообложения;

– организацию документооборота по участкам бухгалтерского учета;

– экономику, организацию труда и управления;

– рыночные методы хозяйствования;

– законодательство о труде;

– правила и нормы охраны труда.

 

  1. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Бухгалтер:

  1. 1. Выполняет работу по ведению книги учета доходов и расходов.

2.2.. Осуществляет прием и контроль первичной документации и подготавливает их к счетной обработке.

2.3. Составляет отчетные калькуляции себестоимости услуг, выявляет источники образования потерь и непроизводительных затрат, подготавливает предложения по их предупреждению.

2.4. Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.

2.5. Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

2.6. Обеспечивает руководителей, кредиторов, инвесторов, аудиторов и других пользователей бухгалтерской отчетности сопоставимой и достоверной бухгалтерской информацией по соответствующим направлениям (участкам) учета.

2.7. Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных бухгалтерской информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

 

  1. ПРАВА

Бухгалтер имеет право:

3.1. Принимать участие в обсуждении вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. Вносить предложения и замечания по вопросам улучшения деятельности на порученном участке работы.

 

  1. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Бухгалтер несет ответственность за:

4.1. Невыполнение своих функциональных обязанностей.

4.2. Недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения.

4.3. Невыполнение приказов, распоряжений директора предприятия.

 

 

Должностная инструкция разработана в соответствии с приказом генерального директора от 12 августа 2010г №5.

 

Менеджер по персоналу                _________________        _________________________

  (подпись)                                                      (расшифровка подписи)           

 

ОЗНАКОМЛЕН

 

Бухгалтер                     _________________        _________________________

  (подпись)                                                      (расшифровка подписи)           

 

 

 

 

Приложение 3

 

УТВЕРЖДАЮ

Директор ИП Кутьева Ю.Н.

_____________________ Кутьева Ю.Н.

«19» августа 2010 года

 

 

 

Должностная инструкция

менеджера по персоналу

 

  1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.2. Менеджер по персоналу к категории специалистов.

1.3. Менеджер по персоналу принимается на должность и освобождается от должности приказом директора предприятия.

1.4. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно директору предприятия.

1.5. Во время отсутствия менеджера по персоналу его должностные обязанности выполняет лицо, назначаемое в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность.

1.6. В своей деятельности менеджер по персоналу руководствуется: положениями Трудового кодекса и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами предприятия, методическими материалами по вопросам труда и социального развития, правилами и нормами охраны труда, приказами директора, настоящей должностной инструкцией.

1.7. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование в области менеджмента или управления персоналом либо высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области управления персоналом, а также стаж работы по специальности не менее двух лет.

1.8. Менеджер по персоналу должен знать:

– трудовое законодательство Российской Федерации;

– современные концепции управления персоналом, передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом;

– организационную структуру предприятия, цели и виды его деятельности;

– методики проведения тестирования, собеседования;

– технологии поиска персонала с использованием информационных систем;

– организацию кадрового делопроизводства, порядок разработки локальных нормативных актов;

– методы отработки информации с использованием современных технических средств и информационных технологий;

– порядок формирования и ведения банка данных о персонале, резервного банка данных, базы вакансий;

– методы поддержания корпоративной культуры;

– этику делового общения;

– правила внутреннего трудового распорядка;

– правила и нормы охраны труда, техники безопасности и пожарной безопасности, производственной гигиены и санитарии.

  1. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Должностными обязанностями менеджера по персоналу являются:

2.1. Организация работы с персоналом в соответствии с целями деятельности предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2.2. Изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения предприятия необходимыми кадрами.

2.3. Участие в осуществлении анализа деятельности персонала, организации (рационализации) рабочих мест.

2.4. Определение потребности в персонале, обеспечение укомплектованности предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

2.5. Анализ потребности в персонале с учетом развития предприятия;

2.6. Просмотр поступивших резюме, проведение встреч с соискателями, изучение их деловых и профессиональных качеств, изучение и проверка рекомендаций, анализ результатов оценочных процедур, определение соискателей, соответствующих требованиям Общества.

2.7. Проведение адаптации вновь поступивших сотрудников.

2.8. Организация обучения персонала и повышения квалификации сотрудников.

2.9. Участие в разработке ключевых компетенций персонала.

2.10. Разработка системы оценки деловых и личностных качеств работников, организация проведения оценочных процедур, конкурсов на замещение вакантных должностей.

2.11. Совместное с директором участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, применения поощрений и мер дисциплинарного воздействия, увольнения работников.

2.12. Разработка системы мотивации сотрудников Общества, установления льгот и выплаты компенсаций.

2.13. Организация ведения кадрового делопроизводства, разработки локальных нормативных актов, регулирующих вопросы управления персоналом.

2.14. Участие в разрешении трудовых споров, конфликтных ситуаций.

2.15. Составление установленной отчетности по управлению персоналом.

2.16. Поддержание уровня квалификации, необходимого для надлежащего исполнения должностных обязанностей.

2.17. Соблюдение конфиденциальности при работе с персональными данными сотрудников.

 

  1. ПРАВА

Менеджер по персоналу имеет право:

3.1. Получать от руководства и в структурных подразделениях предприятия информацию, необходимую для исполнения должностных обязанностей.

3.2. Принимать участие в обсуждении решений руководства, имеющих отношение к его непосредственной деятельности.

3.3. Представлять руководству предложения по совершенствованию работы с персоналом.

3.4. Подписывать и согласовывать документы в пределах своей компетенции.

3.5. Проходить переподготовку и повышение квалификации в порядке, установленном трудовым законодательством и локальными нормативными актами предприятия.

3.6. Представлять интересы индивидуального предпринимателя по вопросам работы с персоналом во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами.

3.7. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки эффективности его деятельности и качества исполнения должностных обязанностей.

 

  1. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер по персоналу несет ответственность в пределах, установленных законодательством Российской Федерации:

4.1. За некачественное и несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией.

4.2. За неиспользование или неправомерное использование прав, предоставленных настоящей инструкцией.

4.3. За несоблюдение нормативных документов, регулирующих работу менеджера по персоналу.

4.4. За невежливое, нетактичное обращение с соискателями, персоналом предприятия.

4.5. За разглашение информации, составляющей коммерческую тайну, конфиденциальной информации, ставшей ему известной в связи с исполнением должностных обязанностей.

4.6. За предоставление руководству недостоверной информации, касающейся выполнения должностных обязанностей.

 

Должностная инструкция разработана в соответствии с приказом генерального директора от 12 августа 2010г №5.

 

Менеджер по персоналу                _________________        _________________________

  (подпись)                                                      (расшифровка подписи)           

 

ОЗНАКОМЛЕН

 

Менеджер по персоналу           _________________        _________________________

  (подпись)                                                      (расшифровка подписи)   

 

 

Приложение 4

 

УТВЕРЖДАЮ

Директор ИП Кутьева Ю.Н.

_____________________ Кутьева Ю.Н.

«19» августа 2010 года

 

 

 

Должностная инструкция

менеджера по работе с клиентами

 

  1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Менеджер по работе с клиентами относится к категории руководителей.

1.2. На должность менеджера по работе с клиентами назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы в сфере клинингового бизнеса не менее 1 года.

1.3. Менеджер по работе с клиентами должен знать:

1.3.1. Законодательство, регламентирующее вопросы осуществления предпринимательской деятельности.

1.3.2. Основы маркетинга, теорию менеджмента и основы ведения бизнеса.

1.3.3. Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение предлагаемых услуг.

1.3.4. Технологии и правила оказания клиниговых услуг.

1.3.5. Правила установления деловых контактов.

1.3.6. Теорию межличностного общения, основы социологии и психологии.

1.3.7. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера.

1.3.8. Менеджер по работе с клиентами назначается и освобождается от должности приказом директора по представлению менеджера по персоналу.

1.3.9. Менеджер по работе с клиентами подчиняется непосредственно директору.

1.3.10.На время отсутствия менеджера по работе с клиентами его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке.

 

  1. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Менеджер по работе с клиентами:

2.1. Осуществляет анализ аудитории потенциальных клиентов, выявляет потребности клиентов, их уровень и направленность.

2.2. Разрабатывает методики поиска клиентов, планирует работу с клиентами, составляет схемы обращения к клиентам.

2.3. Непосредственно осуществляет поиск клиентов всеми доступными способами (путем размещения рекламы, участия в выставках, ярмарках, презентациях, направления предложений по средствам коммуникаций, электронной почтой, факсимильными сообщениями, пр.).

2.4. Прогнозирует деловую надежность потенциальных клиентов, их финансовую и материальную обеспеченность.

2.5. Организует и проводит предварительные переговоры с клиентами, заинтересовавшимися предложениями, уточняет потребности каждого конкретного клиента и подготавливает предложение, адресованное определенному клиенту.

2.6. Встречается с клиентами, убеждает клиентов в выгодности предложения, предлагает на обсуждение и согласование проекты договоров, принимает участие в работе над согласованием разногласий, заключает договоры от имени предприятия.

2.7. Предлагает клиентам пути решения не согласованных при переговорах вопросов и вопросов, возникших после совершения юридически значимых действий.

2.8. Поддерживает постоянный контакт с существующими клиентами, организует работу с ними по устоявшимся деловым схемам.

2.9. Разрабатывает схемы взаимоотношений с наиболее выгодными и перспективными клиентами (предложения особых условий договоров, систем скидок и индивидуального обслуживания, ускоренных сроков и особых условий исполнения договорных обязательств, пр.).

2.10. Разрабатывает и дает клиентам рекомендации и консультации по наиболее эффективному использованию устоявшихся деловых связей; обеспечивает возможность посещения клиентами выставок, ярмарок, презентаций новых продуктов (товаров, услуг).

2.11. Обеспечивает соблюдение интересов клиентов при выполнении условий договоров подразделениями предприятия.

2.12. Налаживает обратную связь с клиентами (изучает их требования к услугам), устанавливает причины неудовлетворенности клиента совместной работой, анализирует претензии клиентов и принимает все меры по их решению и сохранению деловых связей).

2.13. Формирует банк данных о клиентах (клиентскую базу), своевременно вносит в нее изменения.

2.14. Изучает и анализирует политику конкурентов во взаимоотношениях с клиентами.

 

  1. ПРАВА

Менеджер по работе с клиентами имеет право:

3.1. Самостоятельно определять формы работы с клиентами, способы установления деловых связей.

3.2. Распоряжаться вверенными ему финансовыми средствами (на представительские расходы).

3.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.4. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

3.5. Запрашивать от руководства и специалистов подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.6. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

  1. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер по работе с клиентами несет ответственность:

  1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
  2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
  3. За причинение материального ущерба предприятию, в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

 

 

 

Должностная инструкция разработана в соответствии с приказом генерального директора от 12 августа 2010г №5.

 

 

Менеджер по персоналу                _________________        _________________________

  (подпись)                                                      (расшифровка подписи)           

 

ОЗНАКОМЛЕН

 

Менеджер по работе с клиентами      _________________        _________________________

  (подпись)                                                      (расшифровка подписи)           

 

 

 

 

 

Приложение 5

 

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор ООО «ФАРТ»

_____________________ Кутьева Ю.Н.

«19» августа 2010 года

 

Должностная инструкция

начальника отдела сервисного обслуживания

  1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Начальник отдела сервисного обсуживания относится к категории руководителей.

1.2. Начальник отдела сервисного обсуживания назначается на должность и освобождается от должности генеральным директором организации.

1.3. На должность начальника отдела сервисного обсуживания назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы в области коммунального (уборочного) сервиса не менее одного лет или среднее профессиональное образование и стаж работы в области коммунального (уборочного) сервиса не менее трех лет.

1.4. Начальник отдела сервисного обсуживания непосредственно подчиняется директору предприятия.

1.5. В непосредственном подчинении начальника отдела сервисного обсуживания находится весь персонал, занятый оказанием услуг.

1.6. Начальник отдела сервисного обсуживания должен знать:

– технологический процесс комплексной уборки;

– требования ГОСТа 51870-2002 «Услуги бытовые. Услуги по уборке зданий и сооружений. Общие технические вопросы»;

– инструкции и технологические рекомендации по работам; – требования к санитарному содержанию территории объекта;

– основы организации труда;

– назначение, устройство, правила эксплуатации уборочного оборудования и приспособлений;

– назначение, свойства, концентрацию дезинфицирующих и моющих средств, правила безопасного пользования ими и дальнейшего хранения;

– этику делового общения;

– правила и нормы охраны труда, техники безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

1.7. В своей работе начальник отдела сервисного обсуживания руководствуется:

– трудовым законодательством Российской Федерации;

– нормами ГОСТа 51870-2002 «Услуги бытовые. Услуги по уборке зданий и сооружений. Общие технические условия»;

– законами и иными нормативными актами в области экологической безопасности, производственной санитарии и гигиены;

–локальными нормативными актами, приказами и распоряжениями директора предприятия, настоящей должностной инструкцией.

1.8. На время отсутствия начальника отдела сервисного обсуживания его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке директором предприятия, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

  1. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Начальник отдела сервисного обсуживания обязан:

2.1. Организовать работу персонала объекта.

2.2. Осуществлять контроль соблюдения персоналом технологий при выполнении работ на объекте, сроков выполнения и качества оказываемых услуг.

2.3. Рассчитывать нормы расхода материалов, химических средств, инвентаря, оборудования на подведомственном объекте.

2.4. Обеспечивать наличие на объекте необходимого запаса расходных материалов, химических средств, инвентаря, оборудования в объеме, необходимом для обеспечения текущих потребностей персонала объекта при осуществлении плановой работы по оказанию услуг, оптимизировать их использование.

2.5. Осуществлять учет оборудования, инвентаря, оснастки, расходных материалов, химических средств и форменной одежды, закрепленных за персоналом подведомственного объекта, обеспечивать его сохранность и содержание в исправном состоянии, участвовать в проведении инвентаризации материальных ценностей.

2.6. Осуществлять консультирование и обучение персонала по вопросам соблюдения технологии различных видов работ, правил технической эксплуатации оборудования, применения расходных материалов, инвентаря, химических средств.

2.7. Проводить производственный инструктаж по вопросам охраны труда, соблюдения правил техники безопасности, пожарной и экологической безопасности, безаварийного использования оборудования при оказании клининговых услуг, контролировать выполнение персоналом указанных норм, сообщать руководству предприятия о любой ситуации угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, произошедшем на обслуживаемом объекте.

2.8. Устанавливать и своевременно доводить до сведения персонала производственные задания в соответствии с графиками и планами проведения работ.

2.9. Осуществлять контроль рационального использования персоналом расходных материалов и химических средств, соблюдения расходных норм.

2.10. Производить систематический осмотр объекта, осуществлять контроль трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, культуры обслуживания при выполнении работ на подведомственном объекте.

2.11. Регулярно и систематически проводить контрольные и плановые проверки работы персонала объекта, отражать их результаты в контрольном журнале, информировать руководство компании о недостатках, имеющихся в работе.

2.12. Своевременно разрешать конфликтные и спорные ситуации.

2.13. Выполнять служебные задания непосредственного руководителя, входящие в сферу деятельности начальника клинингового отдела.

  1. ПРАВА

Начальник отдела сервисного обсуживания имеет право:

3.1. Представлять интересы индивидуального предпринимателя по вопросам, относящимся к его компетенции.

3.2. Получать от руководителей структурных подразделений, специалистов, необходимую для осуществления его деятельности, знакомиться с проектами решений руководства, касающихся исполнения его должностных обязанностей.

3.3. Взаимодействовать со всеми функциональными подразделениями и должностными лицами предприятия по вопросам, входящим в его компетенцию.

3.4. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности, совершенствованию форм и методов труда по вопросам, находящимся его компетенции.

3.5. Требовать от персонала объекта объяснений в случае нарушения трудовой дисциплины, вносить предложения руководству компании по поощрению непосредственных подчиненных, применению к ним мер дисциплинарного воздействия.

3.6. Информировать руководство об имеющихся в работе недостатках, вносить предложения по их устранению.

3.7. Проходить переподготовку и повышение квалификации в порядке, установленном трудовым законодательством и локальными нормативными актами Общества.

3.8. Самостоятельно решать административные вопросы, касающиеся управления работой по оказанию услуг.

  1. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Начальник отдела сервисного обсуживания несет ответственность в пределах, установленных действующим законодательством:

4.1. За некачественное и несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией.

4.2. За невыполнение договорных обязательств по оказанию услуг заказчику, повлекших за собой уменьшение стоимости или расторжение контракта.

4.3. За неиспользование или неправомерное использование прав, предоставленных настоящей инструкцией.

4.4. За несоблюдение нормативных документов, регулирующих работу менеджера объекта.

4.5. За несоблюдение при выполнении работ правил охраны труда, техники безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

4.6. За порчу имущества, небрежное отношение к его хранению и использованию, повлекшее хищение имущества индивидуального предпринимателя, иное причинение материального ущерба индивидуальному предпринимателю.

4.7. За разглашение конфиденциальной информации индивидуального предпринимателя, несанкционированный сбор информации на объекте.

4.8. За предоставление руководству недостоверной информации, касающейся работы на объекте.

 

Должностная инструкция разработана в соответствии с приказом генерального директора от 12 августа 2010г №5.

Менеджер по персоналу                _________________        _________________________

  (подпись)                                                      (расшифровка подписи)            

ОЗНАКОМЛЕН

Начальник

отдела сервисного обсуживания _________________        _________________________

  (подпись)                                                      (расшифровка подписи)           

Приложение 6

 

 

Деятельность аппарата управления ООО «ФАРТ»

Должность
Виды деятельности
Генеральный директор Осуществление прямого контроля за деятельностью структурных подразделений.
Бухгалтер Ведение книги учета доходов и расходов, уплата налогов, составление и налоговой отчетности, работа с банком, выплата заработной платы и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом.
Менеджер по персоналу Осуществляет организацию работы с персоналом
Менеджер  по работе с клиентами Взаимодействие с клиентами, заключение соглашений об оказании услуг.
Начальник отдела сервисного обслуживания Контроль за процессом и качеством оказания услуг на всех объектах деятельности компании

 

 

Приложение 7

Анкета

Уважаемый респондент!

Просим Вас заполнить анкету, ответив на предложенные ниже вопросы. Для этого отметьте наиболее подходящий, по вашему мнению, вариант ответа. На вопрос может быть только один вариант ответа. Опрос будет носить анонимный характер. Полученные данные будут использоваться только в обобщенном виде.

  1. Удовлетворены ли Вы выбранной областью профессиональной деятельности?

а) совершенно неудовлетворен

б) скорее неудовлетворен

в) испытываю нечто среднее

г) скорее удовлетворен

д) полностью удовлетворен

2.Удовлетворены ли Вы возможностью повышения квалификации?

а) удовлетворен

б) скорее удовлетворен

в) затрудняюсь ответить

г) скорее неудовлетворен

д) полностью неудовлетворен

  1. Удовлетворены ли Вы отношениями с руководителем?

а) полностью неудовлетворен

б) скорее неудовлетворен

в) затрудняюсь с ответом

г) скорее удовлетворен

д) полностью удовлетворен

  1. Удовлетворены ли Вы отношениями в коллективе?

а) полностью неудовлетворен

б) скорее неудовлетворен

в) затрудняюсь с ответом

г) скорее удовлетворен

д) полностью удовлетворен

  1. Удовлетворены ли Вы оплатой труда?

а) полностью неудовлетворен

б) скорее неудовлетворен

в) затрудняюсь с ответом

г) скорее удовлетворен

д) полностью удовлетворен

  1. Ваши ожидания от руководства предприятия в сфере управления персоналом?

а) повышение заработной платы

б) повышение квалификации персонала

в) улучшение условий адаптации новичков

г) мониторинг персонала

д) улучшение условий труда

Благодарим за участие!

 

 

Приложение  8

Рисунок 1 – Степень удовлетворенности  выбранной областью профессиональной деятельности работников

 

Рисунок 2 – Степень удовлетворенности  возможностью повышения квалификации

 

Рисунок 3 – Степень удовлетворенности  отношением  с руководителем

Приложение 9

Рисунок 4 – Степень удовлетворенности  отношениями в коллективе

 

Рисунок 5 – Степень удовлетворенности  оплатой труда

 

Рисунок 6 – Ожидания от руководства предприятия в сфере управления персоналом

 

Приложение 10

АНКЕТА

Инструкция: Просим Вас искренне отвечать на предлагаемые вопросы. Мы гарантируем анонимность этих данных, а также то, что после подведения результатов анкетирования заполняемые Вами анкеты будут уничтожены.

Проставьте какой-либо знак (например *, +) в квадрате того варианта ответа, который Вы выбираете. В пустой строке Вы можете написать (и выбрать) свой вариант ответа, отличный от предложенных.

  1. Пол:

o Мужской

o Женский

  1. Возраст:

o До 25 лет

o 25–30 лет

o 30–35 лет

  1. Я работаю в компании:

o Менее 1 года

o 1–2 года

o 2–3 года

o 3–4 года

o более 4 лет

  1. Сравнивая свою компанию с другими компаниями, я считаю что она:

o Среди компаний, управляемых наилучшим образом

o Управляется лучше, чем большинство компаний

o Управляется на уровне других компаний

o Управляется не так хорошо, как другие компании

o Одна из наиболее плохих по качеству управления компаний

  1. Как Вы чувствуете себя, когда сообщаете другим о том, что работаете в компании (речь не идет о Вашей должности)?

o Чувствую гордость

o Ничего не чувствую

o Чувствую стыд

o Чувствую просто удовлетворение

o Не люблю упоминать

o ______________________________________

  1. Как Вы думаете, насколько компания заинтересована в своих сотрудниках?

o Очень заинтересована

o Не заинтересована

o Заинтересована

o Вообще не заинтересована

o Затрудняюсь с ответом

o ______________________________________

  1. Когда необходимо добиться взаимодействия со своими подчиненными, мой непосредственный начальник

o Делает это безукоризненно и всегда

o Добивается этого в большинстве случаев

o Иногда это у него получается, иногда нет

o У него это не получается в большинстве случаев

  1. Когда Вы общаетесь с Вашим руководителем, знаете ли Вы, что он думает о Вашей работе?

o Да

o Нет

Продолжение Приложения 10

  1. Получаете ли Вы взаимоисключающие друг друга указания от различных людей?

o Никогда

o Бывает

o Редко

o Довольно часто

  1. Когда возникают проблемы, насколько свободно Вы чувствуете себя при необходимости задать вопросы своему начальнику?

o Полностью свободен

o Относительно свободен

o Не чувствую свободы

o ______________________________________

  1. Насколько ясны Вам Ваши должностные обязанности?

o Полностью ясны

o Не ясны полностью

o Относительно ясны

  1. Что Вы думаете о степени Вашей загруженности на работе?

o Слишком много работы

o Частично не хватает загрузки

o Мало работаю, поэтому не могу ответить

o Как раз то, что нужно

o Слишком неравномерная загрузка

o ______________________________________

  1. Ваша оценка системы распределения работы

o Очень хорошая

o Плохая

o Нормальная

o ______________________________________

  1. Как Вы оцениваете качество работы в команде в Вашем отделе?

o Великолепное

o Нет работы в команде

o Среднее

o ______________________________________

  1. Каковы Ваши шансы на продвижение?

o Я хотел бы остаться там, где я есть

o Мои шансы на продвижение хорошие

o Мои шансы на продвижение средние

o У меня нет шансов на продвижение

  1. Я чувствую, что моя работа

o Важна для компании

o Не важна для компании

o Средней важности для компании

o ______________________________________

  1. Я считаю, что моя работа

o Очень интересна

o Интересна

o Неинтересна

o ______________________________________

  1. Считаете ли Вы, что Ваша позиция в компании

o Надежна

o Относительно надежна

Продолжение Приложения 10

o Ненадежна

o ______________________________________

  1. Укажите 10 наиболее важных для Вас видов гарантий и компенсаций в порядке убывания.

1._________________________________________

  1. _________________________________________

3._________________________________________

  1. _________________________________________

5._________________________________________

  1. _________________________________________

7._________________________________________

  1. _________________________________________

9._________________________________________

  1. _________________________________________
  2. Когда Вас назначили на должность, предоставили ли Вам обучение?

o Да, обучение было очень хорошим

o Обучение было достаточным

o Обучение было недостаточным

o Я осваивал все без посторонней помощи

  1. Что из ниже перечисленного поможет Вам справляться с работой лучше (возможно несколько отметок)?

o Больше обучения

o Больше помощи от руководителя

o Больше помощи от коллег

o Лучшее оснащение и оборудование

o Лучшие условия труда

o Взаимные связи между отделами

oДругое (поясните)______________________________________________________

  1. 22. Насколько справедлива, на Ваш взгляд, внутрифирменная система продвижения

o Справедлива

o Не всегда

o В основном несправедлива

o ______________________________________

  1. По моему мнению, клиенты так оценивают нашу компанию (возможно несколько отметок):

o Теплое и дружественное место для ведения бизнеса

o Слишком маленькая организация для меня

o Консервативная компания

o Слишком много персонала

o Современная и прогрессивная компания

o Чрезмерно сохраняет со мной дистанцию

o Надежная компания

o Слишком много бюрократии

o Слишком большая компания для предоставления индивидуального обслуживания

o _____________________________________

  1. По моему мнению, наша компания (возможно несколько отметок):

o Хорошее место работы для моих детей

o Не лучшее место работы для моих детей

o Плохое место работы для моих детей

o Хорошее место работы для лиц в возрасте

Продолжение Приложения 10

o Плохое место работы для лиц в возрасте

o Хорошее место работы для молодежи

o Не лучшее место работы для молодежи

o Плохое место работы для молодежи

o Не лучшее место работы для лиц в возрасте

o ______________________________________

  1. Я думаю, что заработная плата в нашей компании:

o Более благоприятна по сравнению с региональными

o Адекватна средней зарплате в регионе

o Значительно ниже, чем в регионе

o Несколько выше, чем в регионе

o Несколько ниже, чем в регионе

  1. Итак, насколько Вы удовлетворены работой в компании?

o Очень удовлетворен

o Неудовлетворен

o Удовлетворен

o Полностью неудовлетворен

  1. Что Вы больше всего не любите в компании?
  2. _________________________________________________________________________
  3. __________________________________________________________________________
  4. Что Вам больше всего нравится в нашей компании?
  5. _________________________________________________________________________
  6. _________________________________________________________________________
  7. Есть ли что-то важное об организации, коллективе, Вашей работе, условиях работы, о чем Вы хотели бы сказать?
  8. Вам бы хотелось получить результаты данного опроса? В каком виде (форме)? Для чего?

 

Приложение 11

 

 

Практикум — кейс «Составление индивидуальной карты специалиста по клинингу»

  • Управленческие обязанности менеджера
  • Порядок взаимоотношений с клиентами
  • Планирование работы и управление временем
  • Индивидуальная карта специалиста
  • Составление и реализация сервис-плана:
    • Зоны уборки
    • Периодичность уборки
    • Время и виды уборки
    • Трудозатраты
  • Программа контроля качества уборки
  • Учет расходных материалов и инвентаря
  • Ответственность за сохранность оборудования и инвентаря

 

Практикум «Расчет себестоимости клининговых услуг»

  • Анализ рынка профессиональной уборки:
    • Получение необходимой информации об объектах уборки
    • Группировка по видам помещений и типам поверхностей
    • Расчет численности персонала
    • Расчет необходимого оборудования и инвентаря
    • Сводный расчет себестоимости услуг
  • Оптимизация затрат

 

Практикум — кейс «Разработка системы мотивации и оплаты труда для сотрудников клининговой компании»

  • Мотивация и ее значение для клининговой компании
  • Принципы, влияющие на эффективность формирования системы мотивации и оплаты труда
  • Программы мотивации для персонала клининговой компании
  • Особенности мотивации талантливых сотрудников
  • Варианты расчета вознаграждения в зависимости от выполнения целей
  • Факторы успеха внедрения системы мотивации и оплаты труда
  • Опыт и примеры мотивационных программ в американских и российских клининговых компаниях

 

 

Семинар: Чистка, мойка и придание новых свойств современному остеклению

  • Виды загрязнения стекла и их влияние на качество стеклянных поверхностей в ходе эксплуатации;
  • Чистка и мойка остекления с применением современного оборудования и инвентаря:
    • средства ухода за стеклом (моющие химические средства, профессиональный инвентарь);
    • технология чистки и мойки;
    • особенности чистки стекол зимой;
    • особенности чистки стекол после ремонтно-строительных работ;
    • мойка высоко расположенных окон;
  • Улучшение эксплуатационных свойств стеклянных поверхностей с помощью применения пленок:
    • защитные (ударопрочные и взрывобезопасные), солнцезащитные и декоративные пленки;
    • подготовка стекла под наклейку пленок;
    • технология наклейки пленок;
    • уход за пленками;
    • снятие пленок с поверхности стекла.

 

 

Практикум — кейс «Разработка системы мотивации и оплаты труда для сотрудников клининговой компании»

Тема 1. Инвентарь для профессиональной уборки

Тема 2. Технологические процессы сухой уборки

Тема3. Технологические процессы влажной и мокрой уборки пола

Тема 4. Технологические процессы уборки корпусной мебели, оргтехники, осветительных приборов

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.