Содержимое

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В течение всего периода существования человеческого общества люди делились на тех, кто руководит, и кем руководят. И практически до начала ХХ века вообще не придавали значения такому понятию, как «управление». Только к началу ХХ века управление стало выделяться в отдельную науку и продолжает свое развитие до настоящего времени.

Правильно сформированная система управления персоналом является одним из главных факторов достижения компанией поставленных целей благодаря созданию благоприятной среды, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, а люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Система управления персоналом включает в себя совокупность методов, приемов, технологий работы с человеческими ресурсами и состоит из процессов подбора и найма, адаптации, развития и обучения, мотивации, оценки, аттестации и прочих. От качественного функционирования этих процессов зависит эффективность всей системы управления персоналом организацией и, как следствие, достижение предприятием поставленных целей.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что из-за постоянно меняющихся условий внутренней и внешней среды, организациям необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом. А основательные изменения в экономике требуют и преобразования подходов в области управления человеческими ресурсами. Мышление и стиль работы современных руководителей соответствует новым задачам и условиям развития организаций. На смену инспекторам по кадрам приходят специалисты по работе с персоналом, которые имеют уже совершенно иные, более расширенные квалификационные характеристики и, соответственно, более активно вовлекаются в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом.

Процесс совершенствования управления персоналом включает в себя несколько этапов: анализ существующей системы управления персоналом, определение недостатков  существующей системы, разработка и реализация мероприятий по устранению выявленных недостатков.

Все перечисленные выше причины и обуславливают важность выбранной мной темы исследования.

Объектом исследования является ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ».

Предметом исследования выступает система управления персоналом в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ».

Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ».

Для достижения поставленной цели были определены и решены следующие задачи:

  1. Рассмотрены теоретические основы организации системы управления персоналом.
  2. Приведена организационно – экономическая характеристика ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ».

Дана оценка организации и эффективности системы управления персоналом в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ».

  1. Разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ».

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Введение отражена  актуальность выбранной мной темы, определены цели и задачи исследования.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты организации системы управления персоналом, обращено внимание на методику оценки эффективности его деятельности.

Во второй главе приведена краткая характеристика ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» и дана оценка эффективности деятельности системы управления персоналом в исследуемой организации.

В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

Заключение обобщило и систематизировало выводы на основании результатов проведенного исследования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

  • Сущность и понятие управления персоналом в современных условиях

 

Управление персоналом – является составной частью современного менеджмента. Оно является не только целенаправленной деятельностью руководящего состава практически любой организации, но и руководителей и специалистов подразделений  системы управления персоналом. Деятельность по управлению персоналом заключается в разработке концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. [9]. В современных условиях основу концепции управления персоналом составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [3].

Деятельность по управлению персоналом – является целенаправленным воздействием на человеческую составляющую организации, ориентированную на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Объектом управления персоналом являются люди и группы людей (формальные и неформальные группы, коллективы и организации в целом) [9]. Основными направлениями деятельности по управлению персоналом  являются формирование системы; кадровое планирование, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учет и нормирование численности работников.

Принципами управления персоналом  являются  правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Не смотря на множество существующих принципов, управление персоналом осуществляется на основе следующих, традиционно утвердившихся в отечественных организациях: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства, принципы отбора, подбора и расстановки кадров, принципы линейного, функционального и целевого управления, принцип контроля исполнения решений и др.

Способы оказания воздействия на коллективы и отдельных работников организации с целью регулирования их деятельности называют методами управления персоналом. Основными методами управления персоналом являются: экономические, организационно-распорядительные и социально психологические (рис.1).

Рисунок 1 – Методы управления персоналом

 

Экономические методы – приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). С помощью данного элемента экономического механизма решается вопрос о прогрессивном развитии организации. Основная роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов

Организационно-распорядительные методы – методы прямого воздействия. Они носят директивный и обязательный характер. Данные методы основаны, прежде всего, на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Организационное воздействие включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно – методическое инструктирование и направлено на организацию процесса производства. Использование разработанных положений, делает возможным оценить результаты деятельности структурных подразделений и принять справедливые решения о материальном вознаграждении работников и их моральном стимулировании. Эти методы осуществляются по средством приказов, распоряжений, директив и указаний.

Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Эти методы в большей своей части реализуются при общении с сотрудниками в нерабочей обстановке, а также поддержании корпоративного духа организации. В основе этих методов лежат особенности социологических и психологических закономерностей. При этом социологические методы, как правило, направленно воздействуют на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы призваны воздействовать на конкретного человека.

Так же методы управления персоналом классифицируются по принадлежности к общей функции управления следующим образом: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета.

Таким образом, управление персоналом представляет собой область теоретической и практической деятельности, направленную на обеспечение организации “качественным” персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения “управления персоналом” достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и “погашения” отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

 

1.2. Система управления персоналом предприятия

 

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (рис.2).

                                   УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1.1.1.1.1.1.1.1 С

Рисунок 2 – Стадии системы управления персоналом

Особой стадией, в процессе которой происходит анализ инновационного потенциала работников, и оцениваются перспективы дальнейшего развития, является стадия формирования персонала. Особую важность, данная стадия представляет для новых предприятий, начинающих свое развитие. Главной целью формирования персонала является минимизация нереализованных возможностей, которые, зачастую не совпадают между возможностями, сформированными  в процессе обучения  и использование возможностей к труду и личных качеств при выполнении конкретных работ.

На стадии персонала решаются следующие задачи:

– установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

– обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

– оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

Еще одной немаловажной стадией в управлении персоналом является стадия использования. В процессе использования решаются такие важные для организации задачи, как формирование постоянного кадрового состава, создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а так же способствование карьерному росту работников. На сегодняшний день, это является главным элементом мотивации.

На стадии стабилизации управления персоналом основное внимание уделяется оценке квалификационного уровня сотрудников, обучению и повышению квалификации. Причинами для обучения и переквалификации сотрудников являются:

– технологические изменения производства, требующие новейших знаний;

– модернизация производства, в целях сокращения затрат и повышения эффективности использования трудовых ресурсов;

– конкуренция, требующая более профессиональный подход к работе;

– подготовка работников к карьерному росту.

Обучение работников необходимо не только для повышения квалификации, но и на стадии адаптации, а также при его назначении на новую должность.

Система управления персоналом всегда должна носить комплексный характер и включать несколько функциональных подсистем (рис.3).

 

 

Планирование

 

 

Набор, отбор,
увольнение

 

 

Организация работы.
Исполнение

 

 

   Обучение и развитие                                                             Вознаграждение

 

 

                                              Оценка исполнения.

                                                      Аттестация

Рисунок 3 –  Принципиальная схема управления персоналом

 

В зависимости от масштабов организации, каждая из подсистем может быть представлена одним лицом или группой лиц. Приведенная специализация имеет особую значимость, поскольку в ней четко сформулированы задачи и функции управления, как в целом, так и отдельных администраторов, в частности, четко прослеживается механизм воздействия на трудовые ресурсы.

С точки зрения структурных элементов, систему управления персоналом можно рассмотреть и представить следующим образом (табл.1).

 

Структура управления персоналом                           Таблица 1

 Разработка и проведение кадровой политики Оплата и

стимулирование труда

Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала Формы

оплаты труда

Вовлечение работников в управление

на низовом уровне

Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения Пути повышения производительности труда Рабочие бригады

и их функции

Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации Поощрительные системы оплаты труда Взаимоотношения

в коллективе

Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности Взаимоотношения

с профсоюзами

 

Согласно данным таблицы, структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

– планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

– набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

– отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в процессе набора;

– определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и стимулирующих выплат в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

– профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

– обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения по профессиональной и карьерной лестнице;

– оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

– разработка методов ротации работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

– подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

– занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

При рассмотрении процесса управления персоналом как целостной системы, необходимо выделить некоторые элементы, которые реализуют основные функции:

  1. организационную:

– поиск и разработка источников подбора и набора кадров:

– доведение информации до соискателей о наборе и сроках кадров;

  1. социально-экономическую:

– создание условий для использования и закрепления персонала;

  1. воспроизводственную:

– создание учебно-материальной базы, развитие персонала, создание условий для карьерного роста.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1) планирование персонала должно находиться в тесной взаимосвязи со стратегией развития организации;

2) оценка влияния затрат на управление персоналом на экономические показатели производства в целом;

3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это путем реализации принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Таким образом, можно утверждать, что Система управления персоналом базируется на  формировании целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установлении вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

 

1.3. Кадровая и социальная  политика – как элемент эффективного управления персоналом

 

Посредством кадровой политики осуществляется реализация целей и задач управления персоналом. Кадровая политика является главным направлением в работе с кадрами, набором основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. С этой точки зрения,  кадровая политика является стратегической линией поведения в работе с персоналом.

В современных условиях требования к кадровой политике выглядят следующим образом:

  1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. С этой позиции она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
  2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это выражается в том, что, с одной стороны, кадровая политика должна быть стабильной, так как отдельные переживания работников связаны именно со стабильностью, с другой стороны должна быть динамичной, то есть иметь возможность корректировки в случае тактических изменений предприятия, производственной и экономической ситуации.
  3. Формирование высококвалифицированной рабочей силы всегда связано с затратами для предприятия, поэтому кадровая политика требует экономической обоснованности и должна учитывать реальные финансовые возможности фирмы.
  4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Итак, в современных условиях кадровая политика должна быть нацелена на создание такой системы работы с кадрами, которая позволяла бы достичь как экономического, так и социального эффекта. При этом она не должна противоречить действующему законодательству, постановлениям правительства РФ и нормативным актам.

Кадровая политика наряду с наймом на работу, разработкой требований к исполнителям и кандидатам, так же направляет свою деятельность и на подготовку, развитие персонала и обеспечение взаимодействия работника и организации.

 

Кадровая политика формирует:

– перечень требований к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

– отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы, а именно на обучение, профессиональный и карьерный рост;

– отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

– отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров.

Социальная политика предприятия является основополагающей в  формировании мотивации работников, повышении их самоотдачи в производственной деятельности. В организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

Итак, социальная политика предприятия как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Услуги социального характера могут быть для ряда предприятий жизненно необходимыми, а могут предлагаться исключительно с целью привлечения квалифицированных работников. В любом случае, они увеличивают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия (организации).

Таким образом, социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

– работник считал себя неотъемлемой частью организации, в которой он работает;

– желания работников и цели организации были тождественными;

– повышалась производительность труда и самоотдача сотрудников;

– работники имели социальные гарантии;

– инициативность, креативность работника должны поощряться;

– улучшалась морально-психологическая атмосфера на предприятии, формировался благоприятный социально-психологический климат;

– у работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии и формировалось чувство удовлетворенности за результаты своего труда.

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Воздействие социальной политики направлено не только на занятых работников предприятия, но и бывших сотрудников, в том числе вышедших на пенсию.

Кадровая и социальная политика напрямую взаимосвязаны, так как первая направлена на сохранение кадрового потенциала, квалифицированных рабочих кадров, их профессиональную мобильность и возможность обновления за счет приема на работу профессионально обученных специалистов.

Социальная составляющая в деятельности организации яв­ляется важным элементом ее кадрового, производственного, эко­номического потенциала. Основное назначение социальной по­литики в организации заключается в том, что предоставляемые ей социальные услуги могут способствовать обеспечению роста производительности, повышению эффективности и качества тру­да работников. Социальная политика должна стимулировать работников к повышению квалификации, организацию – формиро­вать и развивать внутриорганизационное обучение персонала.

Эффективная социальная и кадровая политика предполагает предоставление персоналу всех обязательных социальных услуг, которые организация должна оказывать в соответствии с законо­дательством. Вместе с тем социальная политика не может быть ограничена только обязательными социальными услугами, по­скольку конкуренция на рынке труда предполагает наличие таких социальных услуг, которые могут привлечь новых работников в организацию или удерживать работающих здесь людей. Чем вы­ше потребность в высококвалифицированных работниках, тем больше требуется дополнительных социальных услуг для при­влечения и закрепления работников.

1.4. Оценка эффективности функционирования системы управления персоналом организации

Оценка эффективности системы управления персоналом (СУП) предприятия — это систематический процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка эффективности СУП базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Вторая группа показателей оценки деятельности службы управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно — путем сопоставления фактической численности работников с требуемом (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально- квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Издержки, вызванные текучестью кадров, включают:

– потери, вызванные простоем оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест;

– потери из-за пониженной производительности труда вновь принятого работника в период адаптации на новом рабочем месте;

– растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий;

– дополнительные затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров определяется по следующей формуле:

 

Кm= (Рв/ р)* 100                                              (1)

где Km — коэффициент текучести;

Рв — численность работников, уволенных по причинам текучести;

р — среднесписочная численность работающих.

Показатели текучести коррелируют с показателями абсентизма — количеством самовольных невыходов работников на работу. Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

 

A=Dn/(N* П) или А= Рп/ Р                               (2)

где Dn — число рабочих дней, потерянных за определенный период из- за отсутствия работников на работе;

D — число рабочих дней;

N— среднее число работников;

Рп -— общее число пропущенных часов;

Р—общее число рабочих часов по графику.

Также следует выделить еще ряд показателей, которые позволяют более точно провести оценку качества работы кадровых служб.

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Во-первых, система управления персоналом является организационно-методической основой осуществления управленческих функций и включает совокупность подсистем, механизмов и инструментов, отражающих и обеспечивающих отдельные стороны работы с персоналом предприятия.

Во-вторых, функциями системы управления персоналом являются: определение потребности в работниках; анализ рынка человеческих ресурсов и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда и т.д.

В-третьих, эффективность системы управления персоналом можно рассмотреть через такие группы показателей, как показатели экономической эффективности; показатели степени соответствия; показатели степени удовлетворенности работников; косвенные показатели эффективности. При этом конкретный набор оцениваемых характеристик определяется видом осуществляемой организацией деятельности и ее численным составом, а также функциями и целями работы службы управления человеческими ресурсами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»

 

ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» зарегистрировано по адресу: Москва г, пер. Столешников, д.7, стр.2.

ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» является юридическим лицом,  имеет в оперативном управлении обособленное имущество, отраженное на самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие является коммерческим,  и было создано в целях развития предпринимательства и извлечения прибыли. Основным видом деятельности ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» является розничная торговля ювелирными изделиями.

ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ», как и любая другая организация, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у организации после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» является торговым представителем компании Soho Jewelry Group.

Компания Soho Jewelry Group обладает экскюзивными правами на дистрибуцию в России, ведущих ювелирных брендов: David Morris, Shamballa, Chantecler, Kwiat, Repossi, Anita Ko и Lorraine Schwartz.

Рассмотрим структуру ассортимента товаров ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» по группам (рисунок 4)  (Приложение 2).

Рисунок 4 – Структура продаж ООО «Флоулесс Менеджмент» по группам  товарного ассортимента за 2014 – 2016 гг.

Как видно из приведенных данных, в структуре продаж  ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» наибольший удельный вес приходится на товарную группу «David Morris» (15.2 %, 18.3 % и 18 % в 2014 г., 2015 г. и 2016 г. соответственно). На втором месте по объему продаж находятся изделия «Chantecler» (14.6 % продаж в 2016 году). Удельный вес таких товаров, как «Shamballa», «Kwiat», «Repossi» (12,2 %, 11,7 % и 11,2 % в 2016 году соответственно) так же сохраняет свои лидирующие позиции. Не смотря на возросший удельный вес изделий российских фирм, объем их продаж до сих пор остается самым низким. Прочие товары также имеют незначительный удельный вес в структуре продаж ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» – 3,6 % в 2016г.

Финансовые результаты ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Финансовые результаты ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Показатели 2014 год 2015 год Темп прироста 2015/2014, % 2016 год Темп прироста 2016/2015, %
Объем продаж 17351,00 18190,00 4,84 19151,00 5,28
Затраты на реализацию 15303,00 16127,00 5,38 16818,00 4,28
Прибыль валовая 2048,00 2063,00 0,73 2333,00 13,09
Издержки обращения 586,00 592,00 1,02 615,00 3,89
Управленческие затраты 0,00 0,00 0,00
Прибыль от реализации 1462,00 1471,00 0,62 1718,00 16,79
Прибыль до уплаты налогов 1462,00 1471,00 0,62 1718,00 16,79
Налог при УСН 219,30 220,65 0,62 257,7 16,79
Прибыль чистая 1242,70 1250,35 0,62 1460,30 16,79

 

Таким образом, валовая прибыль ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» за анализируемый период валовая прибыль выросла с 2048,00 до 2333,00 тыс. руб. Положительное влияние на рост валовой прибыли оказало увеличение объема продаж.

Как было сказано выше, в результате увеличения объема продаж прибыль от реализации прибыль от реализации увеличилась с 1462,00 до 1718,00 тыс. руб. При этом отрицательное влияние оказало увеличение коммерческих расходов.

Прибыль до налогообложения за анализируемый период выросла с 1462,00 до 1718,00 тыс. руб. Положительное влияние на увеличение прибыли до налогообложения оказал рост прибыли от реализации.

Чистая прибыль за анализируемый период выросла с 1242,70 до 1460,30 тыс. руб. Положительное влияние на рост чистой прибыли оказало увеличение прибыли до налогообложения. При этом отрицательное влияние оказало увеличение налога на прибыль.

Таким образом, в целом наблюдается положительная динамика финансовых результатов деятельности ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ». Поэтому можно сделать вывод, что предприятие эффективно ведет свою основную деятельность.

Показатели ликвидности ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели ликвидности ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» за 2014-2016 гг.

Показатели Нормативное значение На конец 2014 г. На конец 2015 г. Абсол. изм., 2015-2014 На конец 2016 г. Абсол. изм., 2016-2015
Коэф-т текущей ликвидности От 1,5 до 2,5 1,06 1,11 0,05 1,07 -0,04
Коэф-т срочной ликвидности Более 0,8 0,81 0,95 0,14 0,81 -0,14
Коэф-т абсолютной ликвидности Не менее 0,2 0,01 0,05 0,04 0,02 -0,03
Показатель чистого оборотного капитала Более 0 105,00 148,00 43,00 99,00 -49,00

 

За анализируемый период произошли следующие изменения показателей ликвидности ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»:

– коэффициент текущей ликвидности увеличился с 1,06 до 1,07 по причине снижения кредиторской задолженности;

– коэффициент срочной ликвидности не изменился;

– коэффициент абсолютной ликвидности увеличился с 0,01 до 0,02 по причине по причине увеличения денежных средств и снижения кредиторской задолженности;

– чистый оборотный капитал уменьшился с 105,00 до 99,00 тыс. руб. по причине уменьшения оборотных активов.

Таким образом, в целом показатели ликвидности соответствуют нормативным значениям, что означает отсутствие у ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» трудностей со своевременным погашением текущих обязательств.

Показатели финансовой устойчивости ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4

Показатели финансовой устойчивости ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»

Показатели Нормативное значение На конец 2014 г. На конец 2015 г. Абсол. изм., 2015-2014 На конец 2016 г. Абсол. изм., 2016-2015
Коэф-т автономии 0,5-0,7 0,06 0,10 0,04 0,06 -0,04
Коэф-т соотношения заемных и собственных средств Менее 1 15,39 9,18 -6,21 14,82 5,64
Коэф-т маневренности собственного капитала 0,2-0,5 1,00 1,00 0,00 1,00 0,00

 

За анализируемый период произошли следующие изменения показателей финансовой устойчивости ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»:

– коэффициент автономии не изменился;

– коэффициент соотношения заемных и собственных средств уменьшился с 15,39 до 14,82 по причине уменьшения заемных средств;

– коэффициент маневренности собственного капитала не изменился.

Таким образом, в целом показатели финансовой устойчивости ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» не соответствуют нормативным значениям. Это означает, что предприятие имеет высокую зависимость от заемных средств.

Рассмотрим организационную структуру управления в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»  (Приложение 1).

Директор является единоначальным руководителем. В обязанности директора, как руководителя, входят:

– создание необходимых условий для эффективной работы предприятия;

– подбор и отбор персонала, руководство кадровой политикой на предприятии;

– общее руководство работой предприятия;

– представительские функции при деловых встречах и решении организационных вопросах, связь с общественностью.

Главный бухгалтер отвечает за финансовые операции, проводимыt на фирме. Главный бухгалтер подчиняется директору. К основным функциональным обязанностям главного бухгалтера относятся:

  • поддержание финансовой устойчивости фирмы и эффективное использование имеющихся в наличии финансовых ресурсов;
  • формирование прибыли исходя из целей минимизации различных обязательных платежей и направленности на развитие организации;
  • соответствие проводимых финансовых операций действующему законодательству в целях исключения непроизводственных расходов (пени, штрафы), формирование фонда заработной платы и своевременной его начисление.

Организационная структура ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» является линейной. И, как любая другая, имеет свои преимущества и недостатки.

Достоинствами структуры являются:

–   четкое разграничение полномочий подразделений;

–  высокая оперативность исполнения указаний руководителя;

–  хорошая согласованность действий исполнителей;

–  быстрое принятие управленческих решений.

К недостаткам структуры относятся:

– большое число ступеней от руководителей до подчиненных;

– необходимость руководителю обладать глубокими разносторонними знаниями;

– оперативные решения всегда доминируют над стратегическими;

–  слабая гибкость и приспособляемость к новым ситуациям.

 

2.2. Оценка организации управления персоналом в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»

 

Трудовые отношения в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Закрепление работника на рабочем месте осуществляется на основании приказа директора или распоряжения. Работник знакомится с должностной инструкцией, своими должностными обязанностями, после чего ставит свою подпись. Подписывая должностную инструкцию, работник подтверждает свое согласие следовать указанным предписаниям. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

С работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, заключается договор о несении материальной ответственности.

Коллектив ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» является сознательно организованным постоянным, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

Работа с персоналом ведется на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ». Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного положения в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ», обязательны для выполнения. Краткая характеристика действующих документов и положений в области управления персоналом приведена в таблице 5.

Таблица 5

Краткая характеристика документов, регламентирующих работу с персоналом ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»

название характеристика
1 2
Штатное расписание в соответствии с Уставом Общества разрабатывается ее штатная структура и определяется штатный состав и штатная численность
Правила внутреннего трудового распорядка содержат основные права и обязанности сотрудника и предприятия (администрации), описывают рабочее время и время отдыха, вводят понятие дисциплины и описание процедур по поддержанию дисциплины
Положение о кадровом делопроизводстве описывает порядок и принципы составления, ведения, исполнения и контроля за исполнением кадровых документов: личных дел и личных карточек сотрудников, приказов по персоналу, служебных и докладных записок и т.д., работа с которыми не описана в других положениях кадровой службы
Положение о подразделении, службе, отделе содержит описания задач и функций подразделения и основных результатов его работы
Должностная инструкция описывает работы, которые сотрудник обязан выполнять согласно трудового соглашения и основные результаты, которые сотрудник обязан получить. В случае, если результаты описывать в инструкции нецелесообразно, в ней должна быть ссылка на документ, в котором содержаться требования по результатам труда.
Положение о найме (наборе и отборе) сотрудников описывает порядок приема на работу (набора и отбора) сотрудников из внешних источников и перевода сотрудников Общества на другие должности по их желанию. В положении описываются процедуры обязательные для исполнения при найме и переводе.
Положение о системе обучении персонала описывает порядок организации профессионального обучения сотрудников, порядок финансирования обучения, определяет руководителей и исполнителей организации обучения персонала.
Положение о заработных платах и компенсациях за выполненную работу описывает базовые подходы к оплате труда персонала, к определению тарифных ставок и категорий, назначению индивидуальных ставок и доплат
Положение о материальной и нематериальной стимуляции персонала содержит описание базовых подходов к стимулированию труда сотрудников, к вознаграждению за достижения, рост производительности труда и усилия по развитию Общества
Положение о поддержании дисциплины и взысканиях содержит описания порядка наложения дисциплинарных взысканий на сотрудников

 

Система материального стимулирования является основным видом мотивации работников ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»: оплата труда используется в качестве основного средства поощрения добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение  и лишение премиальных выплат.

Ежемесячным стимулированием является:

  • базовая часть (оклад);
  • переменная часть;
  • % от личных продаж;
  • сезонная премия.

Сотрудникам, проработавшим в компании более трех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы – 1500 руб.

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев.

Отпуск без сохранения заработной платы дается в исключительных случаях:

  • собственная свадьба – 2 дня по служебной записке,
  • смерть близких – 2 дня по служебной записке,
  • справка вызов на сессию – расписание занятий, служебная записка;
  • дополнительный отпуск для матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет без отца (матери-одиночки) – до 14 дней по служебной записке.

К методам морально-психологического стимулирования следует отнести оптимизацию рабочего места (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

Однако моральное стимулирование в Компании является, скорее, отрицательным и проявляется посредством порицания, критики, изменение тона беседы и др.

Для изучения системы управления персоналом проведем оценку персонала качественную и количественную.

Динамика численности персонала ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» за 2014-2016 г.г. представлен в таблице 6.

Таблица 6

Динамика численности персонала ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»

за 2014-2016 г.г.

Категории персонала на конец 2014 г. на конец 2015 г. на конец 2016 г. Изменение (±)
Абсол., чел. Относит.,  %
Руководители 4 5 5 +1 125,0
Менеджеры продаж 2 4 4 +2 200,0
Младший обслуживающий персонал 3 3 4 +1 133,3
Всего 9 12 13 +4 144,4

 

Согласно данным таблицы, в 2016 году по сравнению с 2014 году возросло количество менеджеров продаж на 2 человека, число руководителей вохросло на 25%, а младшего обслуживающего персонала на 33,3%.

Для изучения системы управления персоналом, проведем качественную  и количественную оценку персонала.

В Приложении 2 (табл.1,2,3) представлены структуры персонала ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» за 20014-2016г по возрасту, образованию, стажу работы. Наглядно данные по возрасту, образованию и стажу работы персонала представлены на рисунках 5,6,7.

 

 

Рис. 5 Структура персонала по возрасту в 2016 году.

Исходя из приведенного рисунка, можно сделать вывод, что большую часть сотрудников в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» составляет молодежь в возрасте до 30 лет. И в общем, коллектив Компании достаточно молодой.

Рис. 6 Структура персонала по уровню образования в 2016 году.

Большая часть сотрудников имеет среднее профессиональное образование, и является достаточно перспективной для организации, если будет уделяться внимание обучению и карьере работников. Так же достаточная часть работников имеет высшее образование, что говорит о наличии профессионалов.

Рис. 7 Структура персонала по стажу работы в 2016 году.

Основная часть сотрудников имеет стаж работы в Компании от 3 до 5 лет. Это люди, прошедшие адаптацию и уже зарекомендовавшие себя в рамках фирмы. Большая доля приходится и на работников со стажем 1-3 года и менее 1 года. Это может быть обусловлено недостаточно проработанной системой управления персоналом, что отражается на мотивации труда работников, недостаточно привлекательных условиях труда, отсутствие возможности карьерного роста и профессионального обучения. Все вышеперечисленное негативно отразится на эффективности деятельности в целом всей организации.

Таким образом, подводя итоги, отметим, что формируя систему управления персоналом в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» необходимо учитывать , что основная доля работников – это молодежь в возрасте до 35 лет, стаж работы большей части сотрудников до 5 лет, образование – среднее профессиональное. В данной ситуации руководству Компании необходимо создавать условия основной доле работников систему мотивации, обеспечивать возможности карьерного роста и повышения квалификационного уровня работников, создавать благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Рассмотрим организацию системы управления персоналом в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ».

В организационной структуре ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» отсутствует отдел кадров и служба управления персоналом. Функции инспектора отдела кадров выполняются бухгалтером и ограничиваются только ведением документов работников, их личных дел, поэтому организацией управления персонала занимается сам директор.

В задачи его деятельности входят подбор персонала и формирование кадрового резерва, расстановка кадров, учет движения персонала и разработка мероприятий по улучшению условий труда. Также директор несет ответственность за соблюдение сотрудниками техники безопасности.

Для подбора персонала в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» прибегают к помощи кадровых агентств, а так же размещают объявления в средствах массовой информации. Решение о необходимости подбора и найма персонала принимает директор Компании.

Отбор претендентов проводят посредством анкетирования и собеседования. На предварительном этапе, директор самостоятельно просматривает анкеты-резюме, а потом, заинтересовавших кандидатов приглашают на собеседование, по окончании которого резюмируются все результаты интервью и принимается решение о приеме или отказе.

Адаптация нового сотрудника начинается с первого дня выхода на работу. Директор представляет его коллективу и закрепляет за ним неофициального наставника – более опытного сотрудника.

По истечении трех месяцев с вновь пришедшим сотрудником проводится беседа, руководитель объясняет основные задачи, на которые следует обратить больше внимания. Четкая постановка задач и работа по ним позволяют: донести до нового сотрудника информацию о бизнес-процессах более структурировано и быстрее войти в курс дела.

Сотрудник, регулярно достигающий высоких качественных и количественных результатов в работе, может претендовать на карьерный рост.

Обучение работников в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» проводят без отрыва от работы сотрудниками компании с использованием методических материалов.

Аттестация работников ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» проводится раз в год. В случае возникновения чрезвычайных обстоятельств, может быть назначена внеочередная аттестация. От аттестации освобождаются:

  1. Беременные женщины и женщины имеющие детей в возрасте до полутора лет;
  2. Сотрудники, проработавшие в организации менее года.

Оценка соответствия аттестуемого занимаемой должности (выполняемой работе) дается в следующих формулировках:

  • соответствует занимаемой должности (выполняемой работе);
  • соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
  • не соответствует занимаемой должности.

Оценка аттестуемого принимается открытым голосованием членов комиссии в отсутствие аттестуемого сотрудника.

Подводя результаты аттестации директор может принять к работникам следующие меры:

– премирование работника;

– назначение на вышестоящую должность;

– проведение повторной аттестации, при улучшении деятельности сотрудника;

– расторжение с работником трудового договора в соответствие с ТК РФ в срок не более 2 месяцев со дня аттестации.

Подводя итог, отметим, что в рамках системы управления персоналом предполагается адаптация нового сотрудника, проводится внутрифирменное обучение работников, один раз в год проводится аттестация персонала на соответствие занимаемой должности, существует возможность карьерного роста. Однако, не все работники могут воспользоваться возможностью повышения своего квалификационного уровня, в силу ее ограниченности.

 

  • Оценка эффективности системы управления персоналом ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»

 

Проведем анализ эффективности управления персоналом в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ».

В таблице № 7 представлен анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ».

Таблица 7

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»

Наименование показателей 2014 год 2015 год Темп

роста, в % 2015 к 2014

2016 год Темп

роста, в %

2016 к 2015

Объем продаж, тыс. руб. 17351 18190 104,84 19151 105,28
Среднесп. численность персонала, чел 10 11 110,00 13 109,09
Производительность труда 1 сотрудника, тыс. руб. 1735,1 1653,64 95,30 1473,15 89,09

Данные таблицы показывают, что не смотря  на увеличение объемов продаж, производительность труда уменьшилась с 1735,1 до 1473,15 тыс. руб. из-за увеличения численности персонала. Так же причиной могут послужить и недостатки системы управления персоналом.

Сравним темпы роста производительности и среднегодового размера затрат на управление 1 сотрудником. Данные анализа представлены в таблице 8.

Таблица 8

Сравнение темпов роста производительности и затрат на управление персоналом в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ», тыс. руб.

Наименование показателя 2014 год 2015 год Темп

роста, в % 2015 к 2014

2016 год Темп

роста, в %

2016 к 2015

Производительность труда 1 сотрудника 1735,1 1653,64 95,30 1473,15 89,09
Затраты на управление 1 сотрудником 361,2 366 101,33 369,6 100,98

Анализ показал, что темпы роста затрат на управление 1 сотрудником выше, чем темпы роста производительности труда. Это явный показатель снижения эффективности управления.

Проанализируем показатели движения персонала ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» .

Таблица 9

Показатели движения  персонала в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»

Наименование показателя 2014 год 2015 год 2016 год
Числ-ть персонала на начало года, чел. 10 10 11
Принято сотрудников, чел. 1 2 5
Выбыло сотрудников, в том числе 1 1 1
по собств. желанию, чел. 1 1 1
за нарушение тр. дисциплины, чел. 0 0 0
Числ-сть персонала на конец года, чел. 10 11 15
Среднесп. численность персонала, чел. 10 11 13
Коэф-т об. по приему работников 0,1 0,18 0,33
Коэф-т об. по выбытию работников 0,1 0,09 0,08
Коэф-т текучести кадров 0,1 0,09 0,08

Согласно данным таблицы 9  в 2016 году текучесть кадров составляла 8%.  Этот показатель должен заставить руководство Компании задуматься о том, что управление персоналом не эффективно, не смотря на то, что причиной увольнения была собственная инициатива работника.

Как уже отмечалось в предыдущей главе, сотрудники ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» могут повысить свой квалификационный уровень. Финансирование данных мероприятий в 2016 году составило 78,0 тыс. руб., в 2015г. – 59 тыс. руб., что на 21 тыс. руб.  больше показателей 2014 года (38 тыс. руб.). Не смотря на рост числа сотрудников, повысивших свою квалификацию, для достижения высокого уровня квалификации всего персонала этого недостаточно.

Как показал анализ за счет увеличения числа работников снизилась производительность труда на 15,1 %, что может привести к снижению прибыльности и рентабельности Компании.

Теперь проведем анализ затрат на персонал. Оплата труда работников ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» осуществляется на основании утвержденных тарифных ставок (окладов); положений об оплате и нормированию труда; положений о премировании, включающих меры материального поощрения, и депремировании.

В ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» используется повременно-премиальная оплата труда.

При повременно-премиальной оплате труда вместе с заработной платой могут начисляться премии. Премии могут устанавливаться как в твердых суммах, так и в процентах от оклада. Премии устанавливаются в зависимости от объема продаж.

Так же в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» предусмотрены следующие виды доплат и надбавок:

– раз в год надбавка по результатам прохождения аттестации;

– каждые 3 месяца надбавка по выполнению плана;

– доплаты за стаж, т.е. за каждый отработанный год сотруднику начисляется премия.

Доля постоянной части фонда заработной платы в 2016 г. составила 53%, переменной – 47%; в 2015 г. соответственно 51,3% и 48,7%, в 2014г. – 53,2% и 46,8%.

В качестве нематериальных стимулов используется похвала, коллективное поздравление с праздниками, проведение корпоративных вечеров.

Рассмотрим динамику значений фонда заработной платы и средней заработной платы персонала предприятия за 2014 – 2016гг. (таблица 10).

Таблица 10

Динамика фонда заработной платы и средней заработной платы персонала предприятия за 2014 – 2016гг.

№ п/п Наименование показателя ед. изм. 2014г 2015г 2016г Откл. 2011- 2009гг.
1 Среднесписочная численность чел. 10 11 15 +4
2 ФОТ млн руб. 10,99 14,77 17,32 6,33
3 Средняя заработная плата руб. 24541,2 32690,4 40093.5 15552,3

Фонд оплаты труда работников за 2016 год составил 17,32 млн. рублей, что на 2,55 млн. рублей (17%) больше, чем за 2015 год. Увеличение суммы заработной платы произошло в основном за счет:

– увеличения объемов продаж;

  • увеличения затрат на оплату труда работников в результате повышения тарифных ставок и окладов;
  • дополнительных премиальных выплат для стимулирования работников за выполнение квартального плана.

В итоге отметим, что анализ затрат на оплату труда работников показал четко проявляющуюся тенденцию увеличения среднего размера оплаты труда. Темп прироста среднего размера в 2016г. по сравнению с 2015г. составил 22,6% . Но при этом снизилась производительность труда и повысились затраты на управление персоналом. Поэтому, рост затрат на оплату труда ставит вопрос об эффективности.

Рост заработной платы, превышающий рост производительности труда может привести к снижению рентабельности Компании.

Был проведен опрос работников Компании об удовлетворенности процессом и результатами работы на предприятии посредством анкетирования (приложение 4). Применяя качественный метод оценки, было опрошено 12 сотрудников.

  1. Удовлетворяет ли Вас система адаптации новых сотрудников ?

Рис. 8  Удовлетворяет ли Вас система адаптации новых сотрудников.

  1. Удовлетворяет ли Вас система мотивации?

Рис.9   Удовлетворяет ли Вас система мотивации?

  1. Оцените в целом систему  по 5-балльной системе, где 1 – самая низкая оценка, а 5 – самая высокая оценка.

Рис. 10   Оценка эффективности системы управления персоналом.

Таким образом, как видно из рисунков 8-10, опрос показал, что большинство работников (67%) удовлетворены системой адаптации новых сотрудников, а система мотивации, напротив не удовлетворяет большинство (58%) работников Компании. Общая же оценка эффективности управления персоналом ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» была оценена на «хорошо» и «удовлетворительно».

Также достаточно большая часть работающих не получает удовлетворение от самореализации  и не ощущает значимости личного вклада в развитие Компании.

Проведя анализ, следует сделать вывод, что при совершенствовании системы управления персоналом ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» следует уделить внимание повышению уровня квалификации сотрудников, предоставлению им возможности и условий карьерного роста, снижению текучести кадров.  В случае расширения предприятия и численности штата, необходимо выделить в организационной структуре организации должность специалиста по кадрам.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»

 

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ».

 

Основная цель управления персоналом в любой организации, прежде всего, заключается в повышении конкурентоспособности предприятия и персонала в рыночных условиях, закрепление работника на предприятии, формировании единого коллектива.

Проведя анализ системы управления персоналом ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ», целесообразно предложить следующие мероприятия по совершенствованию исследуемой системы.

Во-первых, необходимо уделить особое внимание совершенствованию организации трудовой деятельности персонала Компании и повышению ее содержательности. То есть требуется скорректировать характер труда таким образом, чтобы у работника формировалось чувство удовлетворенности, значимости его работы, ответственности за ее результаты, что, безусловно, приведет к повышению заинтересованности, самоутверждению и развитию личности. Таким образом, будут удовлетворяться высшие потребности человека.

Достичь этого можно за счет расширения объема работы и обогащения ее содержания. Это позволит избавиться от монотонности труда, увеличить количество трудовых функций, развить творческие способности человека и повысить его меру ответственности. Так же обогащение содержания работы позволит сотрудникам Компании совершенствовать свое мастерство, приобретать новые знания и развивать способности, проявлять самостоятельность. Показатель содержательности работ определяет степень влияния, которую работник может оказать на саму работу и рабочую среду. К факторам, влияющим на содержательность работ можно отнести самостоятельность в планировании и выполнении работы, участие в принятии решений, определение трудового режима.

Формирование осознания результативности труда повышается только при наличии обратной связи, когда работник получает ответную информацию. Работники с сильным стремлением к карьерному росту , самореализации и самоуважению обычно положительно относятся к обогащению труда, в обратном случае повышение содержательности труда результатов не даст.

В рамках представленной концепции, руководителям ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» очень важно использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику, с целью выявления его стремлений и возможностей, чтобы обеспечить соразмерные условия и содержание труда, определить наиболее перспективные направления обучения и повышения квалификации работника.

Во-вторых, необходимо обеспечить справедливое вознаграждение за качество и результаты трудовой деятельности сотрудников. Так как в процессе исследования, было выявлено, что большая часть работников неудовлетворенна системой мотивации. А, как известно, вознаграждение за качество труда является самым основным методом материальной мотивации работников. При этом важно учитывать различия между понятиями «справедливое вознаграждение за труд» и «надлежащее вознаграждение за труд». Первое понятие отражает связь между оплатой определенного вида труда и других его видов, а второе показывает насколько получаемый работником доход, отвечает принятым в обществе стандартам благосостояния. При установлении надлежащего вознаграждения за труд должны учитываться социально-экономическая обстановка в стране, политика правительства РФ в области оплаты труда и обеспечения занятости, социальная значимость данной отрасли.

В ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» рекомендуется повысить базовую часть заработной платы, чтобы она составляла до 80%, а оставшуюся часть заработка оставить зависимым от личных заслуг и общей эффективности работы организации. Данное предложение позволит не только развить у работников чувство уверенности в будущем, социально-экономической защищенности, лояльности к предприятию, но и обеспечит связь заработной платы со спросом на товары организации и их конкурентоспособностью.

Заработная плата работников должна своевременно индексироваться с учетом инфляции и увеличением объемов производства.

В-третьих, необходимо более серьезно отнестись к созданию морально-психологического климата в коллективе. В процессе анализа было выявлено, что большая часть сотрудников недовольна сложившейся в Компании атмосферой. Между тем, основную часть работников ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» составляет молодежь, являющаяся активной частью населения страны. Для повышения морально-психологического климата, который, по своей природе, является немаловажным фактором нематериального стимулирования, необходимо активизировать работу с кадрами в нерабочей атмосфере. Чтобы сблизить коллектив, необходимы совместные корпоративные мероприятия, участие в городских, внутрифирменных конкурсах и соревнованиях, проведение экологических и туристических слетов, марафонов в помощь ветеранам ВОВ. Можно организовать товарищеские встречи с коллегами из других компаний, принять участие в «Зеленом марафоне», проводимом ежегодно Сбербанком РФ.

Для поддержания корпоративного духа Компании необходимо разработать кодекс корпоративного поведения, который будет обязателен для исполнения всеми работниками.

Подобные мероприятия, безусловно, положительно повлияют на сближение сотрудников и поднятие корпоративного духа. Сотрудники смогут лучше узнать разносторонние интересы и способности друг друга в непринужденной обстановке.

В – четвертых, необходимо предоставлять работникам возможности профессионального роста и обретать чувство уверенности в будущем. Безусловно, в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» ведется работа в этом направлении, однако она носит эпизодический и ограниченный характер, отсутствует практика управления должностной и профессиональной карьерой. Работники, приобретя трудовые навыки в течение определенного периода практически лишаются перспектив, а их знания и умения со временем устаревают. Это приводит к снижению трудовой отдачи неудовлетворенности работой. В Компании не формируется кадровый резерв, обеспечивающий прозрачность решений в области смены руководителей.

В-пятых, ввиду планирования дальнейшего расширения фирмы, руководству ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» необходимо изыскать возможность для введения должности специалиста по кадрам. Это может быть вновь прибывший сотрудник, либо обученный из числа работающих специалистов, имеющих высшее образование.

Современная должность специалиста по кадрам кардинально отличается от инспектора по кадрам. Работа инспектора связана исключительно с процессами делопроизводства в кадровой службе. А именно:

– ведение и учет личного состава организации;

– оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

– ведение кадровой документации;

– формирование и ведение личных дел работников;

– оформление необходимой документации для назначения пенсии работникам;

– ведение табеля рабочего времени;

– осуществление контроля соблюдения работниками правил внутреннего распорядка;

– составление установленной отчетности.

Должностные обязанности современного специалиста по кадрам, кроме перечисленных, предусматривают также:

– подбор и расстановка персонала;

– изучение и анализ штатной структуры предприятия;

– аттестация сотрудников;

– создание кадрового резерва предприятия;

– изучение рынка труда;

– планирование карьеры сотрудников предприятия;

– обучение и адаптация персонала;

– поддержание трудовой дисциплины предприятия;

– составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия.

Учитывая должностные обязанности, специалист по кадрам должен знать не только трудовое законодательство и нормативные и правовые акты, но и структуру, и штат предприятия, порядок проведения аттестаций, формирования банка данных работников, порядок и источники пополнения кадров; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента.

Специалист по кадрам, изучив всю специфику деятельности Компании, сможет самостоятельно разработать «портрет» работника и совместно с руководителем сможет сформировать команду профессионалов, которая будет выполнять возложенные задачи качественно и с максимальной отдачей.

На сегодняшний день для подбора сотрудников ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» обращается за помощью к кадровым агентствам, которые, в свою очередь, проводят отбор по стандартным шаблонам, не учитывая специфику  организации. Поэтому, множество претендентов, подобранных рекрутами, не удовлетворяют работодателя.

Учитывая перечисленное, в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ», должны быть предусмотрены следующие меры:

  1. Формировать у работников чувство удовлетворенности работой и значимости результатов своего труда;
  2. Пересмотреть положение о премирование, с целью более справедливого распределения вознаграждений сотрудников, а так же своевременно проводить индексацию заработной платы;
  3. Предоставлять работникам возможности профессионального и карьерного роста, обретая тем самым, чувство уверенности в завтрашнем дне;
  4. Работать над улучшением морально-психологического климата в коллективе;
  5. При расширении Компании изыскать возможность для введения должности специалиста по кадрам.

Так же Компании следовало бы пересмотреть направления рекламы. При размещении рекламной информации необходимо учитывать, что основной контингент сотрудников – молодежь, поэтому реклама в средствах массовой информации – бесполезные финансовые затраты. Гораздо информативнее было бы использовать  современные интернет-ресурсы, информационные щиты или буклеты  в молодежных досуговых центрах.

 

3.2. Оценка эффективности внедрения предложений по совершенствованию системы управления персоналом

 ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ»

 

Вышеперечисленные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» направлены на повышение эффективности деятельности Компании, которая должна выражаться  в следующих показателях:

– увеличение продаж, вследствие повышения производительности и качества труда;

– уменьшение издержек, связанных с текучестью кадров, сокращение расходов на подбор и отбор персонала;

– формирование высокопрофессионального дружного коллектива единомышленников.

Как уже отмечалось ранее, причины увольнения, вызванные неудовлетворенностью, напрямую связаны с факторами текучести.

Текучесть кадров всегда влечет за собой негативные последствия:

– оказывает влияние на производительность труда всех сотрудников организации;

– мешает созданию эффективно работающей команды и снижает корпоративную культуру организации.

ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» является развивающейся организацией, при этом вполне платежеспособной.  Ежегодно увеличиваются объем продаж, штат сотрудников. Компания проводит активную рекламную деятельность. Предприятие планирует свое дальнейшее расширение. Однако существует текучесть кадров, причины которой требуют устранения.

Приведем расчет затрат, вызванных текучестью кадров в 2016 году на одного человека (таблица 11).

Таблица 11

Затраты обусловленные текучестью персонала в 2016г. на одного человека

Наименование затрат Расчет затрат Значение затрат(руб.)
Снижение производительности труда(увольняющегося сотрудника и нового необученого) 5%на протяжении 2 месяцев 1473150/12мес х 5%= =6138х2мес.=12276

Итого: 12276

Затраты на подбор претендентов через кадровое агенство 10000х1 чел При подборе 2-3 претендентов 30 000
Затраты на обучение 1 сотрудника 5000 5000 х 1 = 5000
Дополнительная нагрузка на наставника 10 часов по 200руб  в час 2000
Затраты на подачу обьявления о наборе персонала в местные СМИ 3000 бегущая строка на местном канале 3000
Итого : 52276

Из данных таблицы видно, что затраты, вызванные текучестью кадров на одного человека составили 52276 руб. Если учесть, что за период 2014-2016 год уволилось 3 человека, то 52276х3= 156828 руб.

Проведенный анализ показал, что реализация предложенных мероприятий приведет к экономии средств в размере 52276 руб. в год за счет сокращения текучести кадров.

Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий (табл.12).

Таблица 12

Экономия от внедрения предложенных мероприятий

Наименование мероприятия Расчет экономии Значение экономии(руб.)
Сокращение текучести кадров 52276руб. затрата на 1 человека, среднее кол-во уволенных = 1 52276
Сотрудничество с кадровым агенством 30000 разовое обращение

(обращений около 3 в год)

 

30000 х 3 = 90 000
Итого: 142 276

Итак, в ходе реализации предложенных мероприятий, можно снизить расходы до 142 276 руб. в год. В случае же расширения компании, снижение расходов также увеличится. При этом предложенные мероприятия позволят усилить мотивацию труда персонала ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ», снизить текучесть кадров, повысить квалификацию сотрудников, что в конечном итоге, приведет к повышению эффективности деятельности Компании в условиях рыночной конкуренции.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Правильно сформированная система управления персоналом является одним из главных факторов достижения компанией поставленных целей благодаря созданию благоприятной среды, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, а люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

В связи с постоянно меняющимися условиями внешней и внутренней среды, организациям требуется постоянно совершенствовать систему управления персоналом.

Объектом исследования является ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ».

В ходе работы был проведен анализ экономических показателей организации, дана количественная и качественная оценка персонала.

На основании приведенных данных отметим, что при построении системы управления персоналом в  ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» необходимо учитывать, что  основная доля работников – это молодежь в возрасте до 30 – 40 лет, а стаж работы большей части персонала от 1 до 5 лет.

В данной ситуации необходимо создать для работников адекватную систему мотивации, обеспечить возможность карьерного роста и повышения квалификационного уровня работников, создать благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

При анализе организации процесса управления персоналом были получены следующие результаты: Подбор персонала для предприятия осуществляют кадровые агентства, рамках системы управления персоналом предполагается адаптация нового сотрудника, проводится внутрифирменное обучение работников, один раз в год проводится аттестация персонала на соответствие занимаемой должности, существует возможность карьерного роста. Однако, не все работники могут воспользоваться возможностью повышения своего квалификационного уровня, в силу ее ограниченности

Так же был проведен анализ эффективности системы управления персонала Компании. Затраты на мероприятия по повышению квалификации работников в 2016 году составило 78,0 тыс. руб., в 2015г. – 59 тыс. руб., что на 21 тыс. руб.  больше показателей 2014 года (38 тыс. руб.). Не смотря на рост числа сотрудников, повысивших свою квалификацию, для достижения высокого уровня квалификации всего персонала этого недостаточно.

В ООО «ФЛОУЛЕНС МЕНЕДЖМЕНТ» предусмотрены следующие виды доплат и надбавок:

– раз в год надбавка по результатам прохождения аттестации;

– каждые 3 месяца надбавка по выполнению плана;

– доплаты за стаж, т.е. за каждый отработанный год сотруднику начисляется премия.

Затраты на оплату труда работников показали увеличение среднего размера оплаты труда. Фонд оплаты труда работников за 2016 год составил 17,32 млн. рублей, что на 2,55 млн. рублей (17%) больше, чем за 2015 год.

Темп прироста среднего размера в 2016г. по сравнению с 2015г. составил 22,6% . Но при этом снизилась производительность труда и повысились затраты на управление персоналом.

Таким образом, исследования состава и структуры персонала ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ», эффективности его использования и затрат на оплату труда указывают на существование положительной динамики содержания и качества реализуемой на предприятии кадровой политики.

Выявленная же зависимость финансово-экономических результатов фирмы от эффективности системы управления персоналом ставит актуальным вопрос совершенствования сложившейся системы.

Опрос работников показал недовольство системой мотивации, морально-психологическим климатом в коллективе и удовлетворенностью результатами труда.

Для совершенствования системы управления персоналом были рекомендованы следующие мероприятия:

Во-первых, необходимо уделить особое внимание совершенствованию организации трудовой деятельности персонала Компании и повышению ее содержательности.

Во-вторых, необходимо обеспечить справедливое вознаграждение за качество и результаты трудовой деятельности сотрудников. В ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» рекомендуется повысить базовую часть заработной платы, чтобы она составляла до 80%, а оставшуюся часть заработка оставить зависимым от личных заслуг и общей эффективности работы организации.

В-третьих, разработать и внедрить мероприятия по созданию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а так же повышению корпоративного духа сотрудников Компании.

В – четвертых, необходимо предоставлять работникам возможности профессионального роста и обретать чувство уверенности в будущем, формировать кадровый резерв, обеспечивающий прозрачность решений в области смены руководителей.

В-пятых, ввиду планирования дальнейшего расширения фирмы, руководству ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» необходимо изыскать возможность для введения должности специалиста по кадрам, то есть профессионально подготовленного сотрудника, умеющего грамотно вести кадровую политику в современных рыночных условиях.

Все перечисленные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ФЛОУЛЕСС МЕНЕДЖМЕНТ» направлены на достижение повышения эффективности деятельности Компании, которая должна выражаться  в следующих показателях:

– увеличение продаж, вследствие повышения производительности и качества труда;

– удовлетворенность результатами труда;

– уменьшение издержек, связанных с текучестью кадров, сокращение расходов на подбор и отбор персонала;

– формирование высокопрофессионального дружного коллектива единомышленников.

При исследовании было определено, что внедрение перечисленных мероприятий приведет к сокращению текучести кадров, снизив тем самым соответствующие издержки.

Так же предложенные мероприятия усилят мотивацию труда персонала, что позволит снизить текучесть кадров и сократить расходы, связанные с набором персонала, повысить уровень квалификации сотрудников, что в целом приведет к росту эффективности не только системы управления персоналом, но и деятельности организации в условиях жесткой конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Беляк А.В., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Михайлина Г.И. Управление персоналом. М.: Дашков и К*, 2011. – 280 с.
  2. Белоусов А.В. Кадровая политика предприятия: теория и практика // Менеджер. – 2007. – №2. – С.45
  3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом : учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько. – М. : Интерпрессервис, 2007. – 428 с.
  4. Блинов А.О. Искусство управления персоналом : учебное пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская. – М. : ГЕЛАН, 2009. – 379 с.
  5. Джонсон Р. Системы и руководство : учебное пособие / Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг. – М. : Советское радио, 2006. – 362 с.
  6. Егоршин А.П. Управление персоналом : учебник / А. П. Егоршин. – Н. Новгород : НИМБ, 2008. – 374 с.
  7. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент : учебное пособие / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. – СПб. : Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики, 2007. – 459 с.
  8. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии : учебное пособие / Л.В. Ивановская, В.М. Свистунов. – М. : МИУ, 2010. – 278 с.
  9. Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом : учебное пособие / Д. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М. : Дело, 2006. – 373 с.
  10. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении : учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М. : МИУ, 2009. – 532 с.
  11. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления : учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М. : МИУ, 2006. – 332 с.
  12. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом : учебное пособие / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М. : ГАУ, 2009. – 341 с.
  13. Кричевский Р.А. Если вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента : учебное пособие / Р.А. Кричевский. – М. : Дело, 2009. – 269 с.
  14. Лагина Е.Р. Организация работы с кадрами и её совершенствовании : учебное пособие / Е.Р. Лагина. – М. : ВНИИЭгазпром, 2006. – 374 с.
  15. Мескон М.Х. Основы менеджмента совершенствовании : учебное пособие / М.Х. Мескон, М.Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2005. – 530 с.
  16. Осенкина Б.М. Основы управления персоналом : учебное пособие / Б.М. Осенкина. – М. : Высшая школа, 2008. – 592 с.
  17. Озарёнов Т. В. Основы управления персоналом : учебное пособие / Т.В. Озарёнов. – М. :ГАСБУ, 2007. – 417 с.
  18. Самыгин С.И. Менеджмент персонала : учебное пособие / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – М. : Зевс, 2007. – 371 с.
  19. Скопылатов И.А. Управление персоналом / И. А. Скопылатов. – СПб. : Изд-во Смольного ун-та, 2009. – 234 с.
  20. Сотникова С.И. Управление карьерой: учебник / С.И. Сотникова. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 198 с.
  21. Сурков С. А. Социально-психологические модели при анализе трудовой мотивации / С.А. Сурков // Вопросы экономики. – 2004. – №8. – С. 31-32.
  22. Травин В.В. Менеджмент персонала : учебник / В.В. Травин – М. : Дело, 2009. – 164 с.
  23. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента : учебник / В. В. Травин. – М. : Дело ЛТД, 2006. – 238 с.
  24. Управленческое консультирование : сб. науч. тр. / под ред. М. Куба ; С.-Петерб. гос. ун-т экономики. – СПб. : Интерэксперт, 2009. – 389 с.
  25. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом : учебник / Ю. А. Цыпкин. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 342 с.

Приложения

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.