Содержимое

 

Введение

 

Стратегическое управление организацией подразумевает создание стратегии, реализацию стратегических мероприятий, а также контроль над достижением поставленных целей. Оно позволяет моделировать ситуацию, находить основные необходимые изменения и воплощать стратегию в жизнь. Выбор подходящей стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма, поведения конкурирующих организаций, позиции среди конкурентов на рынке и характера оказываемых услуг. Для каждой фирмы разрабатывается индивидуальная стратегическая модель поведения, позволяющая реагировать на непредвиденные ситуации.

Оценка эффективности действующей стратегии происходит по результатам деятельности организации. Важнейшие вопросы стратегического управления являются темой для обсуждения на собраниях, форумах и конференциях. Изучение видов стратегического поведения происходит на протяжении нескольких десятилетий и продолжается в наши дни. В России, в большинстве случаев, выполняется адаптация зарубежных моделей стратегического управления, и создаются свои варианты.

Тема исследования является актуальной, так как для осуществления успешной деятельности на рынке предприятию необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Формирование стратегии – это одна из важнейших функций управления организацией. Эффективность стратегического планирования выявляется анализом и подбором всех возможных вариантов стратегий организации.

Объектом исследования является фирма ООО «Автодок-Рязань», которая организует поставку запасных частей для автомобилей и мотоциклов на Российский рынок.

Предметом исследования является вид и процесс стратегического управления в Обществе с ограниченной ответственностью «Автодок-Рязань».

Целью выпускной квалификационной работы является разработка оптимальной стратегии развития ООО «Автодок-Рязань».

В соответствии с поставленной целью были определены и решены следующие задачи:

-изучены теоретические аспекты стратегии организации;

-раскрыта структура фирмы;

-проведён анализ внутренней и  конкурентной среды;

-разработана стратегия развития ООО «Автодок-Рязань».

Структура выпускной квалификационной работы представлена в виде введения, трёх глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.

При написании выпускной квалификационной работы использовались такие методы исследования, как изучение и анализ литературы и документов, обобщение, статистический анализ, горизонтальный и вертикальный анализ, а также графический метод.

Методологической и теоретической основой данной работы послужили нормативно-правовые акты РФ; труды отечественных и зарубежных ученых, статьи в периодических изданиях,  интернет-ресурсы, финансовая отчетность исследуемой организации.

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии

1.1.  Понятие и сущность стратегии

 

Появление концепции «стратегического маркетинга» связывают с наступлением 50-х годов и эпохи, когда желание клиентов видеть всё более обширный и разнообразный ассортимент на полках магазинов росло с высокой скоростью. Термин «стратегия» вошёл в обиход именно в этот период, когда молниеносное реагирование на условия быстро изменяющейся внешней среды приобрело решающее значение для выживания бизнеса в конкурентной среде.[15]

Для того, что бы создать успешную стратегию фирме необходимо учитывать несколько ключевых факторов.

-местоположение;

-персонал;

-товар;

-ценообразование;

-рекламная компания;

В основе продвижения товаров лежит тесное взаимодействие поставщиков и посредников.

Следует отметить, что существует ещё несколько вариантов определения понятия «стратегия».

Стратегия – это выбор компанией ключевых направлений своего развития, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей её достижения.[5]

В общем и целом стратегию можно определить как совокупность правил для принятия решений, которые в процессе повседневной деятельности использует организация для приспособления к изменяющимся условиям внешней экономической среды.

По мнению М.К. Мищенко, стратегия – «это процесс планирования и реализации маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед организацией целей».[17]

Стратегический процесс включает в себя 3 части:

-стратегическая организация;

-стратегическое планирование;

-стратегический контроль и регулирование.[11]

Стратегическая организация относится к внутренним критериям фирмы, которые способствуют достижению стратегических целей. Достижение конкурентных преимуществ организации зависит от того, как в ней взаимодействуют управление, организационная культура, человеческие ресурсы и структура.

Стратегическое планирование заключается в постановке стратегии на основе анализа стратегических позиций, формулировке целей развития, изучении внешних и внутренних факторов, которые способствуют развитию и достижению конкурентных преимуществ.

Стратегический анализ и контроль представляет собой управление изменениями и оценку хода реализации стратегии в тех ситуациях, когда существующая стратегическая деятельность не отвечает требованиям поставленных задач фирмы.[28]

Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании чёткой формулировки того, как предприятие будет вести конкурентную борьбу, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей.[18] При этом методы конкурентной борьбы, применяемые организацией, строго регламентируются Федеральным законом №135-ФЗ. Так, например, экономическим субъектам запрещены дискредитация, методы недобросовестной конкуренции, связанные с созданием смешения, введение в заблуждение и т.п.[2]

Инструментами разработки и применения маркетинговой деятельности являются:

-внедрение на рынок нового товара;

-модернизация организационной структуры внутри фирмы;

-выход на новые рынки с помощью создания совместных организаций;

-объединение с фирмами, владеющими опытом успешной работы на интересующих рынках.

Г. Минцберг различает пять аспектов понятия «стратегия»:

-Стратегия как план;

-Стратегия как позиция;

-Стратегия как ловкий приём;

-Стратегия как перспектива;

-Стратегия как паттерн.[12]

Основной задачей стратегии является определение запросов покупателей и, тем самым, получение лидирующих позиций по сравнению с конкурентами. Маркетинговые разработки требуют использования стратегии, которая отвечает условиям экономической политики, а также гарантирует коммерческим государственным структурам надлежащую эффективность и материальную привлекательность в результатах работы.[23]

Успешной торговой деятельности способствует разработка ценовой стратегии. Она, главным образом, зависит от вида продукции, на который устанавливается цена: на товар нового образца или на товар со сложившимся рынком сбыта. При этом важно учитывать  сложившую на рынке цену на аналогичные товары, так как при отклонении цены на продукцию фирмы от рыночной цены более чем на 20 процентов в сделках определённого характера соответствующие налоговые органы имеют право доначислить налог и пени [3]

Ценовая стратегия – это интегрированная модель основных направлений действий компании в области ценообразования и принципов принятия ценовых решений во имя достижения маркетинговых и общих целей развития бизнеса.[10]

Основную роль в образовании цены играет новизна товара и его уникальность.

Роль сбыта в маркетинговой стратегии обусловлена следующими обстоятельствами:

-В сфере сбыта окончательно определяется результат всех маркетинговых усилий предприятия.

-Приспосабливая сбытовую сеть к запросам потребителей, создавая им максимальные удобства до, во время и после приобретения продукта, предприятие имеет значительно больше шансов для выигрыша в конкурентной борьбе.

-Именно во время сбыта происходит выявление вкусов и предпочтений потребителей.[8]

         Ниже представлено определение понятия «стратегическое управление».

Стратегическое управление является динамическим объединением пяти корреляционных управленческих процессов. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1.

 

Рисунок 1. Структура стратегического управления

         Анализ среды выступает в роли исходного процесса стратегического управления, так как он обеспечивает фирму сведениями для определения миссии и целевых показателей, а также для разработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь поставленных целей.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной  работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.[9]

Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идёт процесс достижения поставленных целей, и тем, на достижение каких результатов нацелена её деятельность.[7]

         Следует уточнить, какими характеристиками необходимо обладать маркетинговой стратегии, чтобы фирма могла адаптироваться к постоянно меняющимся условиям окружающей среды. Дадим определение понятию «адаптивная стратегия» и опишем основные факторы, формирующие её.

Адаптивная маркетинговая стратегия организации – это способ достижения стратегических маркетинговых целей предприятия, связанных с формированием спроса на интуитивные потребности, путём продажи произведённой  продукции или услуг, обеспечивающих удовлетворение этого спроса.[25]

Стратегические возможности фирмы зависят от адаптивной маркетинговой стратегии, которая отвечает потребностям внутренней маркетинговой активности и внешней рыночной активности. Главными условиями её формирования являются:

-осведомлённость работников и точное понимание данной стратегии;

-лаконичность определения стратегии и удовлетворение запросам политики фирмы;

-однозначная формулировка;

-выбор данной стратегии зависит от ситуации на рынке.

Адаптивная стратегия формирует положительный имидж фирмы в потребительской среде, помогает определить подходящую цену на товар и расширить сеть сбыта, а также выделить целевые рынки.[6]

Были рассмотрены основные формулировки понятия «стратегия» и из всего вышесказанного можно сделать вывод. Основными задачами стратегии являются: удовлетворение запросов покупателей, реализация товара, занятие лидирующих позиций на рынке и выживание в условиях конкурентной борьбы.

1.2. Классификация стратегий и их характеристика

 

Существует несколько классификаций стратегий. Каждый автор  разделяет и описывает виды стратегий в зависимости от условий внешней и внутренней среды, в которой находится организация.

Для предприятий, работающих в сфере услуг, существуют следующие типы планирования деятельности:

«Стратегия выделения» предполагает разработку, производство и сбыт новых услуг на освоенных рынках.

«Стратегия акцентирования внимания» предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных услуг.

«Стратегия диверсификации» заключается во внедрении новых услуг на новых рынках.

«Стратегия адаптации к покупателю» подразумевает нарастающее развитие деятельности организации на освоенном уже рынке.[4]

В условиях экономического кризиса происходит снижение уровня покупательской  способности многих потребителей. Для оптимизации работы фирмы в условиях кризиса предлагаются такие стратегии, как товарная, стратегия сбыта и продаж, стратегия коммуникации. В свою очередь, каждая из них подразделяется ещё на две стратегии. Схематически данные виды стратегий изображены на рисунке 2. Кратко прокомментируем каждую из них.

Товарные стратегии. Реализация первой стратегии приведёт к неизбежному уходу многих клиентов с ограниченными финансовыми возможностями.

Вторая стратегия направлена на потребителей, учитывающих цену товара. В то время как в условиях инфляции и снижения курса рубля конкуренты будут поднимать цены на свои товары, использование данной товарной стратегии позволит иметь ценовое преимущество и удерживать клиентов.[27]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Маркетинговые стратегии для удержания клиентов

 

Стратегии в области сбыта и продаж. Важным действием предприятия по удержанию клиентов является разработка стратегии сбыта, реализуемая в части изменения архитектуры каналов, исключения или добавления новых каналов сбыта и улучшения сервиса для клиентов.

В условиях ограниченного спроса стратегия сбыта и продаж должна быть направлена на создание таких каналов и сервисов, которыми удобно пользоваться потребителям. Всё большее распространение получает организация продаж через интернет.

Чаще всего коммерческая, коммуникативная и информационная функции реализуются с помощью корпоративного сайта.[13]

Стратегия сервиса должна быть направлена на выбор варианта, наиболее удобного для потребителей:

-консультации по телефону;

-информационное обслуживание;

-разовое обслуживание по принципу «поломка-заявка -ремонт -оплата»;

-обслуживание, повышающее эффективность деятельности предприятия-клиента за счёт оптимизации или совершенствования его бизнес-процессов.

Стратегии коммуникации. Роль коммуникации как инструмента взаимодействия и удержания клиентов возрастает по мере насыщения рынков товарами и усиления конкуренции. Для реализации стратегии коммуникации, прежде всего, необходимо выбрать наиболее эффективные коммуникативные каналы, которыми удобно пользоваться клиентам. Использование IT- систем позволяет закрепить клиентов к предприятию, поскольку прекращение их взаимодействия с продавцом требует определённых затрат на «переключение» на другого продавца, что часто им экономически невыгодно.[26]

Используя систему управления базами данных компании, ориентированные на клиента  собирают по каждому клиенту информацию о прошлых транзакциях, демографических и психографических характеристиках, предпочтениях в плане использования ими средств информации и каналов сбыта.

На практике, большая часть контактов с клиентами осуществляется торговыми представителями компании-продавца и специалистами службы сервиса. В то же время для закрепления клиентов необходимы более глубокие связи, основанные на взаимопроникновении производственных, организационных, маркетинговых, информационных технологий, в результате чего отношения выходят на стратегический уровень.[21]

Для предприятий, работающих исключительно в сфере торговли, существует отдельная классификация стратегий, выбор которой зависит не только от конкретных предприятий, но и от их состояния относительно внутренней и внешней среды. Рассмотрим виды стратегий для торговых предприятий.

Базовая стратегия предприятия торговли, включает в себя программу действий, необходимых для достижения поставленных целей. Эта программа разрабатывается руководством предприятия с привлечением маркетинговой службы.

Стратегия становления предусматривает программу мер в период формирования и освоения рынка района деятельности предприятия торговли и связана с адаптацией к выбранному сегменту потребительского рынка. Этот период предусматривает более детальное исследование потребителей путём:

-сегментации покупателей;

-изучения структуры спроса;

-определения причин и мотивации приобретения именно того или иного товара;

-оценки тенденций и причин изменения потребностей;

-использования в практике торгового облуживания населения апробированных форматов торговой сети.

Стратегия стабилизации используется после освоения рынка в условиях постоянного контингента обслуживаемого населения, при достаточно высоких объёмах реализации товаров и получаемой прибыли.

Основные составляющие стратегии стабилизации:

-экономия затрат на развитие материально-технической базы предприятия;

-сокращение расходов, связанных с выходом на новые рынки;

-долгосрочные хозяйственные связи с поставщиками товаров, усиление лояльности по взаимоотношениям с ними;

-сохранение кадрового потенциала и усиление функций управлений;

-удержание ранее достигнутых позиций на рынке;

-высокий уровень качества торгового обслуживания, лояльность потребления, поддержание имиджа предприятия.[30]

Стратегия выживания может использоваться в условиях экономического кризиса, нестабильности политической и экономической системы, значительных темпов роста инфляции и снижения платёжеспособности населения.

Стратегия выживания предусматривает:

-поиск новых товарных ниш, новых каналов распределения товаров;

-оптимизацию численности АЧП, торгово-оперативных работников, за счёт совмещения отдельных профессий;

-обеспечение необходимого уровня материально-технической базы предприятия торговли;

-изменение организационно-правовой формы;

-интенсификация торгово-технологического процесса.[24]

Стратегия развития способствует росту объёмов продаж, прибыли и рентабельности. Обычно это обеспечивается путём увеличения размера торговой площади, расширения и улучшения ассортимента и развития перечня оказываемых услуг.

К основным составляющим элементам этой стратегии относятся:

-выход за рамки основного бизнеса, за счёт расширения ассортимента товаров и услуг;

-использование различных форматов супермаркетов в зависимости от места дислокации торговых предприятий;

-поглощение мелких конкурентов за счёт открытия новых магазинов в периферийных районах;

-централизация управления ассортиментной и ценовой политикой торгового предприятия;

-расширение сферы торговой деятельности в других городах и регионах страны, освоение новых рынков;

-развитие собственного производства и выпуск товаров под собственной торговой маркой;

-постоянное повышение уровня классификации персонала и качества товарного обслуживания населения.[16]

Существует разделение стратегий в зависимости от уровня, на котором они расположены в иерархической структуре. Для стратегий разделяют четыре уровня:

-высшего корпоративного руководства;

-руководителей направлений бизнеса;

-руководителей функциональных подразделений;

-руководителей структурных единиц внутри стратегии.

На уровне высшего корпоративного руководства разрабатывается корпоративная стратегия. Для диверсифицированной фирмы корпоративная стратегия есть общий план управления. Данный вид охватывает все сферы деятельности, которыми занимается фирма.

Высшее руководство занимается созданием корпоративной стратегии и оно же отвечает за предложения и разбор сообщений от низкого звена управляющих. Директор принимает основные стратегические решения.

На уровне руководителей направлений бизнеса разрабатываются бизнес-стратегии для каждой бизнес-единицы компании.

Успешную работу в отдельной сфере бизнеса обеспечивает деловая стратегия. В конкурентной среде именно она показывает основное направление, в котором на длительный срок фирма сможет занять конкурентные позиции. За бизнес-стратегию отвечают не только руководители, но и менеджеры.

На уровне руководителей функциональных подразделений разрабатываются функциональные стратегии для каждого подразделения в рамках каждого направления деятельности компании.

Текущей и основной работой в функциональном плане отдельной части бизнеса управляет функциональная стратегия. Она нее только поддерживает деловую стратегию, но и выделяет конкретные детали в определении подходов, необходимых шагов и действий, связанных с управлением конкретных функций бизнеса.

За функциональную стратегию несут ответственность только руководители фирмы и их заместители.

На уровне руководителей структурных единиц внутри стратегии осуществляется работа с бизнес-планом. Бизнес-план фирмы конкретизирует и завершает операционная стратегия. Ответственность за неё несут исключительно менеджеры среднего звена.[14]

 

1.3.  Стратегические альтернативы

 

 

Стратегические альтернативы – это набор вариантов стратегического развития, позволяющих достичь долгосрочных целей предприятия во всём их многообразии, то есть это возможные стратегические направления его движения. Каждое из них характеризуется разными результатами, затратами и возможностями, что и обуславливает необходимость стратегического выбора.[19]

В самом общем виде альтернативы – это средства, при помощи которых можно достичь цели, решить проблему или реализовать возможность. При этом всегда «гнездовые» структуры расположены на разных уровнях бизнеса. Схематично структура альтернатив представлена на рисунке 3. Присутствие обоснованных стратегических альтернатив позволяет руководителям фирмы выбрать ключевой вариант действий, адаптировать организацию к изменившимся условиям ведения бизнеса, сохранить темпы развития фирмы.[20]

В зависимости от степени, в которой альтернативы продолжают существующие стратегии компании, может быть выделено нескольких типов.

 

Родовые стратегические альтернативы
     
выйти на новые географические рынки   ввести новую товарную серию   провести вертикальную интеграцию   сократить убыточные товары
     
региональные   развивать имеющиеся товары   с потребителями   передать на аутсорсинг
     
международные   разрабатывать новые товары   с переработчиками   вывести структуры из компании

 

Рисунок 3. Гнездовые альтернативы

 

Инновационные стратегические альтернативы приводят к полному изменению стратегии компании, так как предлагают новые продукты, методы конкурентной борьбы, управленческие решения. Для преодоления конфликта целесообразно включать инновационные альтернативы в процесс рассмотрения и принятия решений уже на самых ранних стадиях исследований.[29]

Глава 2. Оценка стратегии ООО «Автодок-Рязань»

2.1. Общая характеристика организации

 

ООО «Автодок-Рязань» организовано 8 апреля 2013 года в городе Рязани. Зарегистрировано и расположено по адресу улица Павлова, дом 3. В его распоряжении склад и три офисных помещения.

Целью данной организации является получение дохода путём продажи и доставки автомобильных деталей, узлов и принадлежностей. Также компания занимается техническим обслуживанием и ремонтом автотранспортных средств, продажей в розницу моторного масла, продажей мотоциклов, узлов, деталей и комплектующих, ремонтом и техническим обслуживанием мотоциклов. Компания занимается поставкой запасных частей для автомобилей отечественного, а также иностранного производства. В связи с тесным сотрудничеством и разработанными схемами взаимодействия она в кратчайшие сроки осуществляет доставку продукции с оптовых складов многих импортеров автомобильных деталей. Также компания поставляет запасные части с центральных складов производителей автомобилей в России, а также оптовых складов запасных частей, расположенных во многих городах нашей страны. В том числе поставщиками являются фирмы, осуществляющие быструю доставку автомобильных комплектующих из Республики Корея, Японии, Объединённых Арабских Эмиратов и Германии.

На сегодняшний день ООО «Автодок-Рязань» занимает одну из ведущих позиций на рынке запасных частей для автомобилей, комплектующих и аксессуаров. Организация работает с современными информационными технологиями, аналитической и статистической информацией по рынку, располагает собственным интернет-магазином.

Организационная структура ООО «Автодок-Рязань» наглядно представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Организационная структура         управления ООО «Автодок-Рязань»

 

Компанией управляет директор, который принимает решения по всем основным  вопросам. Коммерческий директор отвечает за дебиторскую и кредиторскую задолженность и финансовую деятельность организации, руководит материально-техническим снабжением, составляет финансовые планы и планы сбыта.

Директор по персоналу отвечает за подбор, работу, развитие и обучение персонала, планирует и контролирует расходы на персонал, устанавливает численность персонала, разрабатывает кадровую политику организации.

Старший бухгалтер ведёт бухгалтерский учёт хозяйственных операций и имущества, занимается контролем первичной документации и подготовкой к счётной обработке, составляет отчётные калькуляции, начисляет и перечисляет налоги, отчисляет средства для материального стимулирования работников.

Работник склада принимает товар по ассортименту и количеству, занимается организацией хранения и размещения товара, инвентаризацией и отпуском товарных единиц.

Старший менеджер организует сбыт запасных частей и поставку их потребителю,  подготавливает прогнозы, проекты текущих и перспективных планов продаж, проводит исследования по изучению перспектив на рынке сбыта, подготавливает и заключает договора на поставку запасных частей покупателям, принимает меры по выполнению плана продаж, контролирует выполнение заказов своими подчинёнными, принимает участие в рекламных мероприятиях и выставках.

На данный момент количе­ство работников составляет 20 человек. Отсюда следует, что  данная структура позволяет работникам тесно взаимодействовать.

 

 

2.2. Анализ экономических показателей деятельности предприятия

 

Для сравнения показателей за период с 2014 года по 2015 год необходимо провести горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Автодок-Рязань».

Анализируя полученные в результате изучения бухгалтерского баланса ООО «Автодок-Рязань» данные, представленные в приложениях 1 и 2, можно заметить в первую очередь стабильный рост валюты баланса на протяжении трёх исследуемых лет более чем в 8 раз. Это свидетельствует о положительной динамике развития организации. Внеоборотные активы организации, представленные основными средствами, в 2014 году увеличились на 258%, а значит, организация инвестировала часть средств в эту статью баланса. Однако в 2015 году, как видно из динамики сумм в балансе, было принято решение об их реализации в полном объёме. Так как ООО «Автодок-Рязань» не является производственным предприятием, основные средства не играют ключевой роли в его деятельности. Причиной реализации основных средств могли стать задолженность по долгосрочным обязательствам организации и отсутствие потребности в них.

Увеличение валюты баланса обусловлено ростом оборотных активов, среди которых наибольший рост наблюдается среди запасов. Соотнесением величины запасов с суммой выручки в соответствующих годах выявляется, за счёт чего произошло увеличение. В 2014 году запасы составляли около 3% в величине выручки, а в 2015 году их удельный вес составил уже 11%. Следовательно, увеличение запасов не является нормой, обусловленной расширением сбытовой деятельности, а связано с затовариванием. В дальнейшем такая ситуация может негативно отразиться на финансовом результате, так как организация закупает больше товаров, чем может реализовать. Решением этой проблемы является качественное маркетинговое исследование, которое позволило бы выявить потребности рынка, а также принятие на основе его результатов соответствующих управленческих решений.

Дебиторская задолженность ООО «Автодок-Рязань» стремительно увеличивается из года в год (в 2015 году прирост составил 2 832 тыс. руб., что в 17,7 раз больше показателя 2014 года) что, с одной стороны, означает рост деловой активности организации, а с другой, – недополучение доходов вследствие предоставления покупателям рассрочки платежа, а значит, риск нехватки собственных средств для обеспечения своей текущей деятельности.

Если говорить о денежных средствах организации, то на протяжении исследуемых периодов наблюдается неоднозначная тенденция. В 2014 году они снизились почти на 72%, а к 2015 году достигли прироста в 620,7% и составили 209 тыс. руб. Данная статья баланса отражает степень ликвидности организации, поэтому немало важно способствовать её планомерному росту. Сумма кредиторской задолженности организации в 2015 году превышает сумму её денежных средств более чем в 28 раз, что означает неспособность организации самостоятельно покрывать задолженность по своим обязательствам. Это означает серьёзную зависимость Общества от заёмных средств, что может при неблагоприятной конъюнктуре привести его к банкротству.

Из пассива баланса ООО «Автодок-Рязань» видно, что в 2014 году был взят долгосрочный заём в размере 5,1 миллиона руб., и за 2015 год было погашено почти 7%. Что касается краткосрочных займов, к концу 2014 года организация полностью погасила заём размером 500 тыс. руб. Преобладание долгосрочных обязательств перед краткосрочными означает достаточно высокую степень финансовой устойчивости организации.

Стремительный рост кредиторской задолженности в 2015 году (более чем в 15 раз) означает, что Общество испытывает трудности в финансировании расходов по оплате труда работников, обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды, в погашении задолженности перед поставщиками. Это может привести к наложению на организацию штрафов, пени, неустоек и ухудшению её деловой репутации.

Статья «Нераспределённая прибыль (непокрытый убыток)» имеет положительное значение и небольшой рост в 17% за 2015 год. Эту сумму Общество может реинвестировать на расширение и оптимизацию торговой деятельности для сокращения задолженности и достижения явных положительных тенденций.

Для определения структуры итоговых финансовых показателей целесообразно провести вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Автодок-Рязань» за период с 2013 года по 2015 год.

Из приложения 3 следует, что в 2013 году на балансе ООО «Автодок-Рязань» внеоборотные активы преобладали в составе активов над оборотными средствами (53,36%). К 2015 году все основные средства выбыли, что уменьшило себестоимость продукции по причине исключения из статей калькуляции амортизационных отчислений.

Данные 2014 года отражают существенное изменение в составе оборотных активов Общества. В 2013 году наибольший удельный вес в данном разделе соответствует НДС по приобретённым ценностям и прочим оборотным активам. В 2014 и 2015 годах преобладание сместилось в сторону запасов. В 2014 году доля запасов в составе активов организации увеличилась на 48,46%, а в 2015 году – на 12,87%. Объём денежных средств организации в начале её деятельности был выше, нежели в последующие годы, а именно 8,79%, , причём в 2014 году он достиг минимального значения (0,51%).

Доля собственного капитала в составе пассивов за 2014 год за счёт резкого сокращения нераспределённой прибыли уменьшилась на 9,18%, а за 2015 год – ещё на 1,45% и составила 2,3% (приложение 4). Такие данные позволяют судить о том, что ООО «Автодок-Рязань» не является кредитоспособной организацией и имеет высокий риск потери финансовой устойчивости и в конечном итоге – банкротства.

В 2013 году долгосрочные обязательства отсутствовали, а доля краткосрочных обязательств в структуре пассива составляла 87,07%, среди которых основная часть принадлежала заёмным средствам и кредиторской задолженности. В 2014 году ситуация в корне изменилась. В данных бухгалтерского баланса появились долгосрочные заёмные средства, которые составляли почти 89%. При этом кредиторская задолженность уменьшилась на 33,43%, а краткосрочные заёмные средства были аннулированы. В 2015 году доля долгосрочных заёмных средств уменьшилась в половину, но кредиторская задолженность стремительно возросла до 54,4%. Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Автодок-Рязань» на конец 2015 года имеет большую задолженность перед кредитными организациями, персоналом, поставщиками и прочими контрагентами. В то же время прибыли от реализации продукции недостаточно для обеспечения всех своих обязательств, поэтому организация вынуждена в срочном порядке искать пути для увеличения прибыли. Эта цель может быть достигнута путём увеличения объёмов продаж, снижения себестоимости за счёт смены поставщиков и сокращения накладных затрат, корректировки структуры продаж или иных аналогичных мероприятий.

Для оценки текущего состояния организации важно изучить динамику показателей  отчёта о финансовых результатах. Основные экономические показатели представлены в таблице 1. На основании представленных данных можно сказать, что за исследуемый период выручка от продаж снижалась при одновременном снижении издержек, вследствие чего рентабельность продаж выросла на 0,93%.

 

Таблица 1 – Динамика состава отчёта о финансовых результатах за период с 2013 года по 2015 год (тыс. рублей)

Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Отклонение 2015 г. / 2013 г.
+/– %
Выручка 166 215 97 381 67 221 -98 994 -59,56
Себестоимость продаж 164 355 95 846 65 843 -98 512 -59,94
Валовая прибыль (убыток) 1 860 1 517 1 378 -482 -25,91
Коммерческие расходы 1 320 1 146 980 -340 -25,76
Прибыль (убыток) от продаж 540 371 398 -142 -26,30
Прочие расходы 400 287 352 -48 -12,00
Прибыль (убыток) до налогообложения 140 84 46 -94 -67,14
Текущий налог на прибыль 28 14 9 -19 -67,86
Чистая прибыль (убыток) 112 70 37 -75 -66,96

 

Несмотря на снижение издержек почти на 60%, валовая прибыль за исследуемый период также снизилась. Это вызвано снижением выручки, обусловленным повышением цен на продукцию ООО «Автодок-Рязань» и, как следствие, сокращением спроса на неё. Данная ценовая политика связана с изменениями в макроэкономической среде, в том числе валютным курсом и растущими темпами инфляции.

 

2.3. Оценка конкурентной среды

 

Выявить перспективные направления развития ООО «Автодок-Рязань» и определить тип подходящей стратегии дальнейшего развития  позволит оценка конкурентной среды. Для этого необходимо провести анализ конкурентных сил, SWOT – анализ, анализ ABC, построить матрицу БКГ.

При анализе конкурентных сил используется метод взвешенных оценок. Для сравнения рассмотрены 4 фирмы, занимающиеся деятельностью в сфере продаж автомобильных запасных частей и комплектующих.

Представленные в таблице 2 данные позволяют сделать следующие выводы. ООО «Автодок-Рязань» занимает второе место среди рассматриваемых конкурентов. Самым высоким уровнем конкурентоспособности обладает ООО «Экзист». Исследуемая фирма отстаёт по следующим критериям: реклама, цены, дополнительные услуги. Следует отметить, что таким показателям, как ассортимент и гарантия присвоена высокая оценка.

 

Таблица 2 – Сравнительный анализ конкурентов ООО «Автодок-Рязань»

Показатели «Автодок-Рязань» «Экзист» «Коленвал» «Техавто»
Ассортимент 7 6 6 4
Обслуживаемый модельный ряд 8 8 6 7
Гарантия 5 4 2 3
Дополнительные услуги 4 6 3 5
Сроки поставки 7 7 5 3
Цены 6 7 5 5
Реклама 6 8 3 7
Итого: 43 46 30 34

 

Следовательно,  Обществу с ограниченной ответственностью «Автодок-Рязань» необходимо провести маркетинговые мероприятия, связанные с расширением рекламной деятельности, совершенствованием ценовой политики и созданием дополнительных услуг.

Данные, которые были получены в  процессе анализа таблицы 2, наглядно представлены на многоугольнике конкурентоспособности (рисунок 5), который позволяет более детально изучить ситуацию, сложившуюся на рынке продаж запасных частей. Конкурентоспособность фирмы зависит от ширины круга на данном графике. Чем шире круг, тем более конкурентоспособной является фирма.

Рисунок 5. Звезда конкурентов

 

Для более точного результата была проанализирована конкурентная среда методом взвешенных  оценок, данные представим в таблице 3.

Оценка конкурентной силы по данной методике позволяет уточнить положение компании на фоне конкурентов по каждому из факторов или показателей. Метод взвешенных оценок указывает фирме на то, где она занимает сильнейшие и слабейшие позиции, что, в свою очередь, позволяет оценить и устранить существующие недостатки.

 

Таблица 3 – Сравнительный анализ конкурентов методом взвешенных оценок

Показатели Вес «Автодок-Рязань» «Экзист» «Коленвал» «Техавто»
1 2 3 4 5 6
Ассортимент 0,30 2,1 1,8 1,8 1,2
Обслуживаемый модельный ряд 0,05 0,4 0,4 0,3 0,35
Гарантия 0,10 0,5 0,4 0,2 0,3
Дополнительные услуги 0,05 0,2 0,3 0,15 0,25
Сроки поставки 0,05 0,35 0,35 0,25 0,15
Цены 0,30 1,8 2,1 1,5 1,5
Реклама 0,15 0,9 1,2 0,45 1,05
Итого: 1,00 6,25 6,55 4,65 4,8

 

Каждому показателю присваивается вес, в зависимости от того насколько он значим для формирования конкурентного успеха. Вес определяет положение фирмы среди конкурентов. Взвешенные оценки рассчитываются как произведение веса на оценку фирмы по данному показателю. Вес определяется экспертным путём.[22]

Полученные из таблицы 3 данные позволяют сделать вывод: суммарные общая и взвешенная оценка совпадают, а значит по весу ООО «Автодок-Рязань» также занимает второе место среди рассматриваемых конкурентов.

Рисунок 6. Оценки организаций, продающих автозапчасти

 

Для классификации основных ресурсов организации проведён анализ ABC на основании принципа Парето.

Данные таблицы 4 говорят о том, что при проведении ABC анализа за 2013 год получилась 1 группа товара A, 1 группа товара B, 4 группы товара C.

Таблица 4 – Анализ товарного ассортимента ООО «Автодок-Рязань» за 2013 год

Товарная группа Объём продаж,

тыс. руб.

Доля продаж, % Доля продаж накопительным итогом, % Группа
1. Элементы кузова 38 563 38,3 38,3 А
2. Подвески и элементы рулевого управления 32 834 32,6 71 B
3. Элементы двигателя 12 743 12,7 83,6 C
4. Трансмиссия 8 435 8,4 92 C
5. Электрооборудование 5 572 5,5 97,5 C
6. Тормозная система 2 478 2,5 100 C
Итого 100 625 100,0

*В таблице представлены товарные группы, имеющие наибольший удельный вес в объёме продаж.

 

К товарам группы A относятся элементы кузова – это те товары, которые дают наибольший удельный вес в товарообороте организации. Данную группу товаров необходимо контролировать, вести ежедневный учёт и своевременно планировать.

К товарам группы B относятся элементы подвески и рулевого управления. Данные группы товаров требуют обычного контроля и налаженного учёта.

К товарам группы C относятся элементы двигателя, трансмиссия, электрооборудование и тормозная система. Это малоценные объекты, требующие упрощённого планирования, учёта и контроля.

Далее проанализированы данные за 2014 год в таблице 5. Они позволяют сделать следующие выводы. Изменения в структуре товарооборота вызвали незначительное перераспределение между группами A, B и C.

По сравнению с 2013 годом группа товаров трансмиссия  переместилась в группу B. Этому послужила оптимизация товарного ассортимента. Эта группа стала наиболее ценной для фирмы. Элементы трансмиссии на данный момент дают больший товарооборот. Группа C осталась на прежнем месте.

Таблица 5 – Анализ товарного ассортимента ООО «Автодок-Рязань» за 2014 год

Товарная группа Объём продаж, тыс. руб. Доля продаж, % Доля продаж накопительным итогом, % Группа
1. Элементы кузова 23 265 32,2 32,2 А
2. Подвески и элементы рулевого управления 19 954 27,6 59,8 В
3. Трансмиссия 12 464 17,3 77,1 В
4. Элементы двигателя 10 493 14,5 91,6 С
5. Электрооборудование 4 864 6,7 98,4 С
6. Тормозная система 1 174 1,6 100,0 С
Итого 72 214 100,0

 

Затем была проанализирована структура товарного ассортимента за 2015 год в таблице 6. Данные ABC анализа торгового ассортимента за 2015 год говорят о том, что по сравнению с 2014 годом элементы подвески и рулевого управления переместились в группу A.

 

Таблица 6 – Анализ товарного ассортимента ООО «Автодок-Рязань» за 2015 год

Товарная группа Объём продаж, тыс. руб. Доля продаж, % Доля продаж накопительным итогом, % Группа
1. Подвески и элементы рулевого управления 16 348 31,8 31,8 А
2. Элементы кузова 13 438 26,2 58,0 В
3. Элементы двигателя 9 537 18,6 76,6 В
4. Трансмиссия 8 746 17,0 93,6 С
5. Электрооборудование 2 456 4,8 98,4 С
6. Тормозная система 835 1,6 100,0 С
Итого 51 360 100,0

Элементы двигателя и элементы кузова переместились в группу B. Элементы трансмиссии перешли в группу C.         Таким образом, можно сделать следующие выводы. Для увеличения прибыли следует провести оптимизацию ассортимента.

В течение исследуемого периода товарная группа A изменилась и максимальную прибыль фирме приносят элементы подвески и рулевого управления. На данную группу Обществу с ограниченной ответственностью «Автодок-Рязань» следует выделить максимально возможное количество ресурсов и инвестиций.

В группе B основной товарной группой являются элементы кузова, товарная группа элементы двигателя находится на второстепенной позиции. Элементы двигателя и кузова приносят фирме стабильный доход. Их продажи следует постоянно поддерживать на достигнутом уровне.

В группе C основную прибыль приносит товарная группа трансмиссия. Электрооборудование и тормозная система являются второстепенными. Уровень продаж в данной категории товаров необходимо повышать, так как этот товар менее востребован потребителями.

Чтобы определить приоритеты развития основных сегментов ассортимента была использована матрица БКГ.

В таблице 7 рассмотрены возможности и варианты дальнейшей деятельности в отдельных ситуациях. На основании полученных данных сделан вывод. На рисунке 7 наглядно показано положение товарных единиц внутри матрицы, что позволяет разработать стратегию и сценарий дальнейшего развития по данным сегментам.

Элементы подвески, рулевого управления и кузова. Данную товарную группу необходимо закрывать, так как эти товары не приносят должной выгоды и их рост их продаж не существенный.

 

 

Таблица 7 – Основные сегменты

Наименование сегмента ООО “Автодок-Рязань” ООО “Экзист” Относительная доля рынка ООО “Автодок-Рязань”, %
Объём продаж за 2014 год, тыс. руб. Объём продаж за 2015 год, тыс. руб. Темпы роста объёмов продаж, % Доля в суммарном объёме продаж всех сегментов, % Объём продаж, тыс. руб. Доля в суммарном объёме продаж всех сегментов, %
1 Подвески и элементы рулевого управления 19 954 16 348 81,9 34,0 18 436 36,5 93,2
2 Элементы двигателя 10 493 9 537 90,9 19,8 6 374 12,6 157,2
3 Элементы кузова 23 265 13 438 57,8 28,0 17 452 34,6 80,9
4 Трансмиссия 12 464 8 746 70,2 18,2 8 237 16,3 111,5
Итого 66 176 48 069 100,0 50 499 100,0

 

Элементы двигателя и трансмиссия. Данные товары принесут гораздо больше прибыли, чем фирма потратит на поддержание их роста. Основным источником дохода являются именно товары данного сегмента. В данном случае необходимо удержать уже существующий уровень продаж.

 

Рисунок 7. Матрица Бостонской консалтинговой группы

 

В таблице 8 представлен анализ, в котором отражены угрозы, возможности, сильные и слабые стороны фирмы. Для определения стратегии развития и формирования плана  дальнейших действий сопоставлены все критерии в таблице 9.

 

Таблица 8 – Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны фирмы Слабые стороны фирмы
Наличие нескольких торговых точек Отсутствие работы с областью
Квалифицированный персонал Слабое представление о рынке
Собственный интернет-ресурс Отсутствие стратегии развития
Общественная деятельность (выставки и ярмарки) Высокие цены
Широкий ассортимент Отсутствие доставки
Хорошая репутация в потребительской среде Слабая конкурентная позиция
Возможности во внешней среде Угрозы внешней среды
Увеличение роста рынка Появление новых конкурентов
Выход на новые рынки Нестабильность нац.  валюты
Создание дополнительных услуг Снижение спроса
Расширение дилерской сети Снижение поставок из-за санкций

Таблица 9 – Сопоставление сильных сторон, слабых сторон, угроз и возможностей

Сила и возможности Сила и угрозы
Наличие нескольких торговых точек создаст благоприятные условия для расширения дилерской сети Квалифицированный персонал и хорошая репутация предотвратят снижение спроса
Широкий ассортимент способствует увеличению роста рынка Санкции приведут к  снижению поставок на все торговые точки
Развитие интернет-ресурса ведёт к созданию дополнительных услуг Широкий ассортимент защитит от появления новых конкурентов
Расширение ассортимента позволит выйти на новые рынки Нестабильность национальной валюты приведёт к сокращению персонала

 

Слабость и возможность Слабость и угрозы
Отсутствие работы с областью препятствует выходу на новые рынки Слабая конкурентная позиция приведёт к появлению  конкурентов
Отсутствие стратегии развития препятствует росту рынка Высокие цены и отсутствие доставки приведут к снижению спроса
Высокие цены и отсутствие доставки препятствуют росту рынка Отсутствие стратегии развития приведёт к появлению конкурентов

На основе проведённого анализа можно сделать следующий  вывод. Сильные стороны должны быть очевидны для клиентов, для этого на официальном сайте требуется разместить рекламу, способную отразить в себе широкий ассортимент и наличие нескольких торговых точек. Это приведёт к появлению преимущества в конкурентной среде.

Для реализации возможностей в кратчайшие сроки потребуется создание и внедрение на рынок дополнительных услуг таких, как доставка по городу и области.

Предотвратить угрозы и снизить количество слабых сторон поможет изменение действующей стратегии и изменение ценовой политики в сторону потребителя. Получить представление о рынке поможет квалифицированный маркетолог.

Выход на новые рынки избавит от угрозы появления новых конкурентов и увеличит спрос.

Таким образом, проведённый анализ показал, что для улучшения финансового положения ООО «Автодок-Рязань» требуется: сменить поставщиков с целью снижения себестоимости товаров, увеличить объём продаж и расширить сеть сбыта, оптимизировать ассортимент, создать гибкую ценовую политику, ориентированную на потребителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

3.1. Изменение направления стратегического развития

 

В данный момент исследуемая фирма осуществляет свою деятельность по направлению стратегии коммуникации. Выбран приоритетный коммуникативный канал, по которому осуществляется связь с потребителем. IT-системы позволяют общаться с клиентами посредством электронной почты и рассылки рекламных писем в социальных сетях. Каждый покупатель, однажды совершивший приобретение запасных частей, внесён в базу данных фирмы. С клиентской базой работают торговые представители. Это, в свою очередь, позволяет повторно взаимодействовать с каждым потребителем и совершать с его помощью повторные продажи, а также исследовать динамику спроса на наиболее интересующие товарные группы. Выбранная стратегия не позволяет выходить на новые рынки и расширять сферу сбыта товара, так как фирма не ведёт активную деятельность по поиску новых покупателей.

При выборе стратегии следует обратить внимание на усиление слабых сторон организации и разработку комплекса мероприятий, направленных на укрепление и рост её позиций в конкурентной среде. Приоритетным направлением для исследуемой организации является расширение старых и освоение новых рынков, что позволит увеличить объём продаж и организовать сеть сбыта.       Выбор стратегии подразумевает несколько этапов: определение миссии организации, определение целей организации, изучение внешней среды, оценка слабых сторон, оценка рекомендуемых стратегий, выбор стратегии. Данные по каждому этапу представлены в таблице 10.

Формулировка миссии характеризует деловое предназначение фирмы, подразумевает наличие  точно поставленной общей цели, которая напрямую связана с её существованием, координирует направление деятельности, устанавливает ключевые потребности покупателей, определяет группы покупателей, для которых предназначен конкретный вид товара.

 

Таблица 10 – Этапы выбора стратегии компании

Наименование этапа Обработка полученных данных
Определение миссии Получение прибыли путём продажи запасных частей
Определение целей Увеличение объёма продаж, расширение сети сбыта, снижение себестоимости товара, оптимизация ассортимента
Изучение внешней среды Основной конкурент ООО «Экзист». Необходимо расширение рекламной деятельности, совершенствование ценовой политики, создание дополнительных услуг
Оценка слабых сторон Отсутствие работы с областью, высокие  цены, отсутствие доставки, снижение спроса, слабое представление о рынке
Рекомендуемые стратегии Стратегия развития, стратегия сбыта и продаж
Выбранная стратегия Стратегия сбыта и продаж

*Данные, представленные в таблице, были изучены во второй главе.

От того, насколько точно определена миссия, зависит деловая активность. Миссия включает в себя:

-наличие взаимодействия организации и внешней среды;

-задачу организации, основанную на её прямой деятельности, запросах покупателей, ключевых оказываемых услугах;

-культуру организации, включающую в себя устав организации и внутренний распорядок.

Приведённые выше составляющие конкретизируют философию ведения бизнеса, отношения с работниками внутри фирмы, обычаи и ценности, отношения с поставщиками и клиентами.

Цели организации напрямую зависят от миссии и включат в себя несколько функций:

-достижимость целей, которые должны взаимодействовать между собой и обеспечивать эффективную работу организации;

-однозначные цели – в частности, обеспечить покупателей товарами высокого качества в сжатые сроки и по доступной цене;

-временные рамки выполнения целей, обозначающие длительность срока, например, краткосрочные и долгосрочные цели.

Кроме основных целей необходимо определить, какую позицию организация занимает среди конкурентов на целевом рынке: лидирующую, роль соперника основного конкурента, роль последователя или обычного обитателя ниши. В зависимости от роли фирма может использовать для своего развития определённые виды стратегий. На рынке продажи запасных частей и комплектующих для автомобилей компания ООО «Автодок-Рязань» выступает в роли соперника основного конкурента ООО «Экзист».

Изучение внешней среды по трём направлениям:

-изучение конкурентов и оценка уровня их развития;

-разработка плана по их устранению;

-создание новшеств, способствующих укреплению позиций фирмы в конкурентной среде.

Оценка слабых сторон подразумевает:

-выявление основных недостатков;

-создание комплекса мероприятий по их устранению.

Рекомендации по выбору и применению основных типов стратегий.

Для успешного ведения бизнеса необходимо не только подобрать подходящую стратегию, но и развивать потенциал фирмы для того, чтобы успешно существовать среди уже развитых конкурентов. В данном случае оптимальными являются два направления стратегического развития:

-стратегия развития, обеспечивающая рост продаж, прибыли и рентабельности;

-стратегия сбыта и продаж, работающая в условиях ограниченного спроса, направленная на создание сервисов и каналов, которыми удобно пользоваться покупателям.

Стратегия должна обеспечивать долгосрочное улучшение ключевых направлений деятельности фирмы. В данном случае оптимальной стратегией является стратегия сбыта и продаж, которая позволяет удержать существующих покупателей и привлечь новых путём создания услуг и сервисов. При выборе и реализации данной стратегии необходимо учитывать действие следующих критериев:

-охват рынка;

-длина канала сбыта;

-постоянство поставщиков;

-условия контроля канала сбыта;

-ширина ассортимента;

-возможные издержки каналов сбыта;

-торговые наценки и затраты;

-использование новых маркетинговых разработок;

-объём запасов.

Стратегия сбыта и продаж подразумевает изучение существующей системы сбыта, запросов потребителей, описание каналов распределения товаров. Одним из основных факторов является изучение как внешней, так и внутренней среды организации, а также систематизацию данных, полученных в результате изучения. Данная стратегия способствует созданию дефрагментации каналов сбыта на такие, как: оптовые каналы, стационарная розница, дистанционные продажи, нестационарная торговля.

Для создания точного плана стратегических мероприятий существует разделение сбытовой стратегии на четыре вида:

-избирательный сбыт осуществляется через отобранных потребителей и обеспечивает эффективное сотрудничество с ними, затруднение доступа товара к потребителю, ограниченный охват рынка;

-прямой сбыт заключается в максимальном контроле над рынком, высоких сбытовых издержках, полной поддержке фирмы, ограниченном охвате рынка;

-сбыт через одного потребителя позволяет создать высокое требование к качеству товаров, хороший контроль над рынком, ограниченный охват рынка;

-интенсивный сбыт происходит с максимальным числом покупателей и способствует быстрому выходу на рынок, утрате контроля над рынком, максимальному охвату рынка.

В условиях существования исследуемой фирмы предпочтительной является стратегия интенсивного сбыта, так как она позволяет охватить максимальное число покупателей. Основным условием является распределение запасных частей по максимальному числу торговых точек для того, чтобы сделать товар наиболее доступным для потребителей и увеличить объём продаж.

 

 

3.2. Рекомендованные стратегические мероприятия

 

На данном этапе будет происходить разработка стратегии, распределение основных идей и мероприятий. Конкретизация стратегии для каждого действия и мероприятия, а также планирование дальнейшее деятельности.

В процессе работы учитываются:

-планы стратегических мероприятий;

-выбор и организация основных задач;

-изменения в структуре работы фирмы.

При внедрении маркетинговой стратегии необходимо учитывать основные части маркетингового комплекса: товар, распространение товара, продвижение товара, цена.

В данном случае товаром являются запасные части, узлы и автомобильные принадлежности. Основными потребителями являются водители автотранспортных средств, организации, работающие в сфере грузоперевозок, а также компании, обслуживающие авто технику.

Распространение товара зависит от географической составляющей. ООО «Автодок-Рязань» работает на территории города Рязань, соответственно распространение товара происходит в рамках региона.

Продвижение товара организовано не только на территории региона, но и в сети интернет. Потребитель может приобрести товар, как в магазинах, так и предварительно заказать его в интернет-магазине и забрать в удобное для него время.

Цена товара зависит не только от размера торговой наценки, но и от курса иностранной валюты, так как поставщики осуществляют свою деятельность из Республики Корея, Японии, Объединённых Арабских Эмиратов и Германии.

В связи с непрерывной динамикой рынка товаров для автомобилей фирме необходимо постоянно развиваться. Для развития и успешного существования необходимо увеличение числа клиентов и прибыли. При каждом первом взаимодействии с клиентом необходимо заинтересовать его и всеми возможными способами перевести его в категорию постоянных клиентов. Расположению клиентов можно способствовать путём предложения накопительной системы скидок, получения подарков за несколько покупок в один день.  Для удобства покупателю можно предложить доставку.

Основные задачи заключаются в следующем:

-создание мобильного приложения для смартфона;

-организация поставок запасных частей в ведущие автомастерские города;

-создание медийной рекламы в интернете;

-модернизация отдела продаж;

-создание книги продаж для работников отдела продаж;

-привлечение клиентов через рекламу;

-мотивация персонала для увеличения объёмов продаж;

-создание системы контроля и отчётности, которая позволит руководителю отслеживать работу каждого менеджера.

Для каждой задачи требуется разработать отдельный план внедрения, а также составить условия реализации по каждому пункту плана.

На данный момент времени огромное количество покупок совершается не выходя из дома, а на просторах интернета. В фирме ООО «Автодок-Рязань» уже существует интернет-магазин, но этого недостаточно. У каждого современного человека под рукой всегда есть мобильный телефон, который можно использовать не только по прямому назначению, но и для совершения покупок в режиме онлайн. Мобильное приложение позволяет всегда быть на связи с потребителями, оповещать их о новых поставках, собирать информацию о популярных запросах для планирования рекламных компаний. Приложение позволяет улучшить качество обслуживания клиентов, создать максимально удобный и простой каталог товаров. Использование мобильного приложения приведёт к увеличению числа покупателей, а соответственно, увеличится объём продаж.

В каждом автосервисе существует система поставок запасных частей в процессе ремонта автомобилей. Если заключить с мастерскими взаимовыгодный договор, то можно получить довольно удобные условия для распространения как рекламы, так и самой продукции фирмы. При выгодных условиях каждый мастер сможет порекомендовать клиенту покупать запасные части у проверенного поставщика. Это позволит улучшить имидж организации и распространить информацию о качестве поставляемых комплектующих.

Медийная реклама работает в сети интернет и рассчитана на эмоциональное восприятие целевой аудиторией. Она является одним из видов коммуникации между продавцом и покупателем, формирует положительное отношение к фирме и помогает создать необходимые ассоциации потребителей с товарами фирмы. Медийная реклама привлекает внимание, стимулирует потребителя на совершение покупок, позволяет занять фирме лидирующие позиции среди конкурентов, поддерживает имидж компании в целом.

Объём продаж зависит не только от покупателей, но и от уровня мотивации продавцов. Существует множество способов мотивации. Прежде всего, продавца следует освободить от дополнительной работы, которая мешает вести активные продажи. Целесообразно ввести систему мотивационных выплат за привлечение новых клиентов. За каждого нового покупателя продавец сможет получить определённый процент к премии в конце месяца. Такой вид мотивации позволит расширить базу клиентов и увеличить число продаж. Также допустимо создать рейтинг продавцов, в котором будут отражены такие параметры, как: число новых клиентов, количество продаж, процент мотивационных выплат. Это позволит создать конкуренцию между продавцами и повысить качество обслуживания.

Одним из необходимых новшеств является книга продаж. Она позволит систематизировать продажи, следить за уровнем продаж в соотношении со временем и прогнозировать будущие продажи. Ещё одним контрольным инструментом является система контроля и отчётности. С её помощью руководитель сможет отслеживать работу каждого сотрудника и отслеживать уровень его занятости в течение рабочего дня.

Интернет позволяет привлекать новых клиентов через рекламу. Основным видом рекламы, в данном случае, является контекстная реклама, которая работает на основе поисковых запросов в поисковых системах и на сайте фирмы. Ещё одним видом рекламы является реклама в социальных сетях, так как её видит большое количество пользователей. Эти виды рекламы позволят не только расширить сеть сбыта путём привлечения новых покупателей, но и вытеснить с лидирующих позиций конкурентов, которые не используют данный тип рекламы.

 

 

3.3. Экономическое обоснование предложенных мероприятий

 

Ранее для изучаемой организации была предложена стратегия развития. Среди её основных направлений реализации были выделены:

-разработка мобильного приложения;

-организация поставок в ведущие автомастерские города;

-увеличение объёмов продаж;

-рост позиций организации в конкурентной среде.

Ключевым мероприятием по привлечению клиентов и увеличению продаж является разработка мобильного приложения для смартфона. Предварительно необходимо оценить эффективность данного стратегического предложения и его окупаемость.

Создание мобильного приложения – серьёзное мероприятие, зачастую требующее не только внушительных материальных затрат, но и тщательного построения детализированной маркетинговой концепции. Организации, принявшие такое решение, нередко сталкиваются с неоправданными ожиданиями увеличения выручки от продаж. В большинстве случаев это связано с тем, что созданное мобильное приложение попросту дублирует сайт компании, а значит, покупатель не видит смысла в переходе от использования привычного веб-сайта к скачиванию бесполезного приложения.

Самой ответственной стадией внедрения мобильного приложения можно считать этап привлечения пользователя. Именно в этот момент необходимо заинтересовать потенциальных клиентов в использовании приложения путём проведения грамотной рекламной кампании, так как пик пользовательской активности приходится на этот период, в то время как в дальнейшем наблюдается стремительный спад.

Техническая сторона вопроса также не должна быть упущена, так как от совместимости с тем или иным программным обеспечения устройства или от удобства интерфейса будет зависеть впечатление пользователя о приложении и, как следствие, его мнение о самой компании. Качество разработки зависит не только от профессионализма программистов, но и от чёткости постановки задач маркетинговым отделом компании. Требуется определиться с набором функций, доступных пользователю, причём они должны соответствовать потребностям пользователей, быть оправданными и использовать максимум возможностей устройства. Примерами таких функций могут быть:

-мгновенная оплата покупок через мобильные платёжные системы;

-доступ к каталогу запасных частей в любой части России;

-возможность ведения диалога с консультантом по интересующим вопросам;

-поиск ближайших точек продаж относительно текущего местоположения пользователя с использованием систем GPS или ГЛОНАСС.

Выбор платформы, на которой будет написано приложение, должен основываться на её популярности в рамках той или иной целевой группы потребителей. По данным 2015 года неоспоримым лидером по популярности среди мобильных платформ стал Android – 80,7% респондентов сообщили о том, что используют именно её.[2] Это означает, что разработку приложения необходимо начинать на Android, а в дальнейшем, при выявлении положительных результатов от внедрения приложения, вести разработку на iOS.

Стоимость разработки приложения оценить на этапе планирования непросто, так как при этом необходимо учесть множество технических требований и условий. В среднем, разработка мобильного приложения средней сложности в странах Восточной Европы занимает около 2-4 месяцев и стоит не менее 7500 долларов (около 270 000 руб.). В то же время увеличение выручки, связанное с появлением мобильного приложения, составляет примерно 15%. Соответственно, рассчитаем с точки зрения инвестиционной эффективности, через сколько лет окупится разработка мобильного приложения для ООО «Автодок-Рязань». Предположим, что организация для финансирования разработки мобильного приложения воспользуется банковским кредитом Сбербанка России. Целевое назначение кредита попадает в программу кредитования «Бизнес-Инвест», минимальная процентная ставка по которому составляет 11,8%. Так как это единственный источник финансирования данного проекта, ставку дисконтирования можно считать равной ставке по кредиту. Предположим, что разработка и внедрение мобильного приложения окупятся через три года, а прирост выручки в последующие годы будет снижаться на 20%. Методом подбора найдём желаемый темп прироста выручки от внедрения приложения:

Данные расчётов инвестиционной эффективности разработки мобильного приложения представлены в таблице 12.

 

Таблица 12 – Оценка эффективности инвестиций в разработку мобильного приложения для ООО «Автодок-Рязань»

№ периода t Темп прироста выручки, % Дисконтированный положительный денежный поток
1 +81,0 120 424,1
2 +60,8 146 221,6
3 +48,6 168 194,1

 

Из расчётов видно, что проект окупится через три года только в случае, если в первый год его реализации выручка увеличится на 81%, то есть почти вдвое. Соответственно, разработка и внедрение мобильного приложения ООО «Автодок-Рязань» имеет смысл только в том случае, если предварительно будет выработана эффективная рекламная стратегия, разработана грамотная ценовая политика и структура продаж.

Учитывая недостаточную эффективность существующей стратегии фирмы, следует снизить расходы на оплату услуг торговых представителей и направить высвобожденные денежные средства на внедрение товара в сферу деятельности автосервисов. Это связано с тем, что в марте 2017 года была внесена поправка в Федеральный закон №40-ФЗ «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств», согласно которой в случае аварии ущерб пострадавшему возмещается не в денежном эквиваленте, а в форме оплаты восстановительного ремонта на станциях технического обслуживания.[1]

ООО «Автодок-Рязань» закупает товары у иностранных производителей, следовательно, имеет возможность поставлять покупателям запасные части высокого качества. Взаимодействуя с автосервисами Рязани, Общество может разработать определённую систему скидок для них, что позволит увеличить объём сбыта, занять бо́льшую долю рынка и получить дополнительную прибыль. Данная мера может быть эффективна только при условии, что объём продаж будет расти более быстрыми темпами, нежели снижается цена.

Для автосервисов, желающих сотрудничать с ООО «Автодок-Рязань», будет действовать предложение, согласно которому при заказе на сумму от 100 000 руб. будет предоставлена скидка в размере 5%. Предполагается, что подобная акция будет действовать в течение первого квартала последующего года. Таким образом, организация будет иметь возможность привлечь большее количество покупателей данной категории в самом начале реализации данной меры её развития.

Экспертным путём было установлено, что в первом году внедрения данного мероприятия объём продаж увеличится на 9%. Однако оно повлечёт за собой возникновение затрат, связанных с дополнительным выпуском продукции при неизменных закупочных и розничных ценах, а также с дополнительными рекламными расходами, предоставлением скидок. Как было сказано ранее,  в будущем году предполагается сокращение расходов на оплату услуг торговых представителей, причём в размере 20% от расходов 2015 года. Таким образом, эффект от  данного стратегического мероприятия можно представить следующим образом:

 

Таблица 13 – Расчёт совокупного эффекта от сотрудничества ООО «Автодок-Рязань» с автосервисами

Показатель Абсолютное увеличение в период с июля 2017 года по июль 2018 года по сравнению с 2015 годом, тыс. руб.
Выручка + 6 049,9
Затраты на приобретение товара

у производителя

– 5 925,9
Предоставление скидок – 294
Сокращение расходов на оплату услуг торговых представителей + 196
Эффект + 26,02

 

Из данных таблицы 13 очевидно, что по результатам реализации продукции автосервисам города ООО «Автосервис» получит на 59 тыс. руб. больше прибыли, чем в 2015 году. Можно предположить, что даже воздействие макроэкономических факторов (инфляция, курс валюты и т.п.), неучтённое в проведённых расчётах, а также невозможность абсолютно точной оценки некоторых видов расходов не лишат предлагаемые меры эффективности.

Использование медийной рекламы как способа увеличения финансового результата деятельности ООО «Автодок-Рязань» также можно оценить с точки зрения экономической целесообразности. Однако трудность здесь заключается в субъективном характере восприятия рекламы потенциальными покупателями, а также в невозможности установления чёткой границы между периодами продаж, когда эффект от рекламы пропадает.

Для ООО «Автодок-Рязань» предлагается реклама на телевидении, которая будет дублироваться наружной рекламой. В среднем стоимость пакетного размещения рекламы на пяти основных телеканалах, предлагаемого рекламными агентствами города Рязань, составляет 45 000 руб. в месяц. Стоимость размещения рекламы на одном щите, расположенном в центре города, составляет 24 825 руб. в месяц.

Для оценки экономической обоснованности данного мероприятия предположим, что воздействие рекламы будет проявляться с момента старта рекламной кампании на протяжении двух месяцев. По опыту одного из ключевых конкурентов ООО «Автодок-Рязань» использование выбранных видов рекламы способствует приросту выручки в размере 13%. На основании имеющихся данных можно рассчитать экономический эффект от размещения рекламы.

 

Таблица 14 – Расчёт совокупного эффекта от размещения медийной рекламы

Показатель Абсолютное увеличение в период с июля 2017 года по июль 2018 года по сравнению с 2015 годом, тыс. руб.
Выручка + 8 738,73
Затраты на приобретение товара

у производителя

– 8 559,59
Совокупные затраты на рекламу – 144,4
Эффект + 34,74

Суммарное воздействие всех трёх описанных выше мероприятий по улучшению экономического положения ООО «Автодок-Рязань» и повышению эффективности его функционирования представлено ниже на рисунке 8.

Рисунок 8. Чистая прибыль ООО «Автодок-Рязань» до внедрения стратегических мероприятий и после

 

Очевидно, что при одновременной реализации стратегических мероприятий, а также при неизменной конъюнктуре, уровне инфляции и прочих макроэкономических параметрах чистая прибыль организации увеличится на 100 тыс. руб. Это означает, что принятие управленческого решения по разработке мобильного приложения, внедрения в привычную систему сбыта организации сотрудничества с автосервисами города Рязань, а также размещение медийной рекламы носит обоснованный и рациональный характер.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Стратегия – это выбор направления развития фирмы для достижения поставленных целей с учётом возможных изменений во внешней среде, существующих внутренних запасов экономической системы, правил ведения торговой деятельности. Выбор и реализация оптимальной стратегии является одним из важных направлений деятельности организации.

В процессе исследования текущей ситуации на рынке фирм, организующих продажу запасных частей, было выявлено, что ООО «Автодок-Рязань» является развивающейся организацией, но в 2017 году не занимает лидирующую позицию по отношению к конкурентам. Активно происходит взаимодействие с существующей клиентской базой, но фирма не занимается работой по поиску новых покупателей. Экономический анализ и оценка финансовой устойчивости показали, что деятельность фирмы сопряжена с рядом проблем, хотя  в целом имеет положительные перспективы своего развития. К таким проблемам относятся затоваривание, связанное со снижением спроса на товары, реализуемые данной организацией, а также с увеличением дебиторской задолженности, лишающим организацию денежных средств, которые могли бы быть вложены в её текущую деятельность. Кроме того, кредиторская задолженность организации и её долгосрочные обязательства растут, что также ведёт к экономической зависимости ООО «Автодок-Рязань» от заёмного капитала и отвлекает значительную часть средств на их погашение.

Тем не менее, в организации наблюдается ежегодный рост деловой активности, что свидетельствует о жизнеспособности ООО «Автодок-Рязань» и при грамотном подходе к распределению финансовых ресурсов и выбору маркетинговой стратегии данная организация может занять устойчивую позицию на рынке и овладеть значительной долей продаж.

В ходе разработки и предложения нового вида стратегии для фирмы ООО «Автодок-Рязань» были даны рекомендации по выбору и внедрению в организации стратегии интенсивного сбыта. Для осуществления стратегических мероприятий был разработан план действий и нововведений.

Для успешного развития фирмы и увеличения доли рынка следует придерживаться предложенной стратегии и выполнять необходимые мероприятия, позволяющие избавиться от затоваривания и увеличить количество сбываемых товарных единиц. Улучшение положения на рынке позволит увеличить число клиентов и приведёт к росту прибыли. При достижении финансового благополучия организация сможет вести активную борьбу с конкурентами на рынке посредством создания и разработки новейших технологий продаж и маркетинговых коммуникаций. Для формирования лояльности потребителей следует разработать политику накопительных бонусов и скидок при постоянных покупках.

Немаловажную роль сыграют предложенные стратегические мероприятия. Заявить фирме о себе позволят мобильное приложение и медийная реклама. Мобильное приложение сделает покупку запасных частей более удобной, лёгкой и доступной для всех пользователей смартфонов, а также позволит завоевать новую целевую аудиторию. Медийная реклама до сих пор является одним из ключевых видов рекламы. Она позволит фирме охватить аудиторию до 15 миллионов потребителей и расширить возможности организации на внутреннем и внешнем рынках, а также напомнить о себе тем потребителям, которые уже совершали покупки. Использование  предложенных стратегических мероприятий позволит фирме улучшить финансовые показатели деятельности  и в кратчайшие сроки достигнуть намеченных стратегических целей.

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

  1. Федеральный закон от 25.04.2002 №40-ФЗ (ред. от 28.03.2017) «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств» [Электронный ресурс] // СПС «Консультант Плюс».
  2. Федеральный закон от 26.07.2006 №135-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О защите конкуренции» [Электронный ресурс] // СПС «Консультант Плюс».
  3. «Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 31.07.1998 №146-ФЗ (ред. от 28.12.2016), ст. 40 [Электронный ресурс] // СПС «Консультант Плюс».
  4. Беляев, В.И. Маркетинговая стратегия развития предприятий в сфере услуг. / В.И. Беляев, М.В. Кротова // Вестник Алтайского государственного аграрного университета: журнал. – 2015-№1(123)-С.157-159.
  5. Болотова, А.А. Роль и место маркетинговой стратегии продвижения товара в системе развития современного предприятия / А.А. Болотова, Е.К. Карпунина. // Социально-экономические явления и процессы: журнал.-2014-№4(050)-С.36.
  6. Воробьёва, И.В. Международный маркетинг. Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. / И.В. Воробьёва.-Изд. Юрайт.-2016.-284 с.
  7. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.-5-е изд. стереотипн.- М. :Магистр : ИНФРА-М,2014.-320 с.
  8. Габасов, Р.Р. Маркетинговые стратегии и особенности их применения. /Актуальные вопросы экономических наук: журнал.-2015-№44(48)-С.34-36.
  9. Гашкова, Л.В. Основы маркетинга и менеджмента: практикум / Л.В. Гашкова, О.Ю. Морозова.-Екатеринбург, изд. УрГУПС.-2015.-352 с.
  10. Гладких, И.В. Ценовая стратегия компании: понятие, содержание, структура / Вестник Санкт-Петербургского университета: журнал. // И.В. Гладких-2013-№1-С.16.
  11. Григорьев, М.Н. Маркетинг.Учебник для прикладного бакалавриата. / М.Н. Григорьев-Изд. Юрайт.-2015.-244 с.
  12. Давлетов, И.И. Стратегическое управление инновационными процессами в организации: учебное пособие / И.И. Давлетов, М.В. Тронина, В.П. Черданцев.- ФГБОУ ВО «Пермская ГСХА».-Пермь,2015.-С.51-53.
  13. Калужский, М.Л. Электронная коммерция, маркетинговые сети и инфраструктура рынка: монография. / М.Л. Калужский.-Москва, изд. Экономика.-2014.-382 с.
  14. Котлер, Ф. Маркетинг.Менеджмент: учебник. / Ф. Котлер, К.Л. Келлер.-Санкт-Петербург,изд. Питер.-2016.-360 с.
  15. Лесниченко, О.А. Инструменты разработки стратегий маркетинга: анализ и особенности использования. / О.А. Лесниченко, Н.Е. Тарасова // Актуальные вопросы экономических наук: журнал.-2016-№53-С.22.
  16. Локтев, Э.М. Маркетинговые стратегии развития бизнес-концепции торгового предприятия на потребительском рынке. / Э.М. Локтев, Л.Г. Саркисян // Мир науки и образования: журнал.-2015-№3-С.4-6.
  17. Мищенко, М.А. Система маркетинговых исследований лекарственных препаратов. Основные маркетинговые стратегии. / Бюллетень медицинских интернет-конференций: журнал.-2014-№8.-С.1021-1022.
  18. Мокроносов, А.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А.Г. Мокроносов, И.Н. Маврина.-Екатеринбург, изд. Уральского университета.-2014.-215 с.
  19. Мусатова, Т.Е. Моделирование стратегических информационных альтернатив. / Т.Е. Мусатова, А.Е. Хмызов // Современные проблемы науки и образования: журнал.-2015-№1.-С.2.
  20. Наумов, В.Н. Стратегический маркетинг:учебник / В.Н. Наумов.-Москва, изд. Инфра-М.-2017.-148 с.
  21. Наумов, В.Н. Маркетинговые стратегии удержания клиентов в условиях экономического кризиса. / Проблемы современной экономики: журнал.-2015-№1(53).-С.157-160.
  22. Павлова, Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы:учебник. / Н.Н. Павлова-Изд.Норма.-2015.-380 с.
  23. Романенкова, О.Н. Маркетинг. Теория и практика: учебник для бакалавров. / О.Н. Романенкова, И.М. Синяева.-Изд. Юрайт.-2013.-276 с.
  24. Савчук, Г.А. Управление маркетингом на предприятии: учебное пособие / Г.А. Савчук, Ю.В. Мокерова.-Екатеринбург, изд. Уральского университета.-2014.-306 с.
  25. Самсонова, Е.А. Этапы разработки адаптивной маркетинговой стратегии. / Е.А. Самсонова // Известия Волгоградского государственного педагогического университета: журнал.-2013-№3(78).-С.102.
  26. Синяева, И.М. Маркетинг в предпринимательской деятельности: учебник. / И.М. Синяева-Изд. Дашков и К.-2015.-260 с.
  27. Соловьёв, Б.А. Маркетинг: учебник. / Б.А. Соловьёв-Москва, изд. Инфра-М.-2016.-307 с.
  28. Федотова, Л.Н. Реклама. Теория и практика: учебник. / Л.Н. Федотова.-Юрайт.-2015.-С.162.
  29. Цыгалов, Ю.М. Методы исследования стратегических альтернатив развития организации. / Ю.М. Цыгалов, И.И. Ординарцев // Управленческое консультирование.-2016-№4.-С.178-180.
  30. CyberLeninka / Научные статьи: Роль маркетинговой стратегии продвижения товара-[Электронный ресурс]. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/rol-i-mesto-marketingovoy-strategii-prodvizheniya-tovara-v-sisteme-razvitiya-sovremennogo-predpriyatiya

Приложения

Приложение 1

Динамика состава основного и оборотного капиталов за 2013-2015 гг.

(тысячи рублей)

Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Отклонение
2015 г. / 2013 г.
+/– %
Основные средства 619 2 216 -619 -100,00
Итого внеоборотных активов 619 2216 0 -619 -100,00
Запасы 109 3 316 7 759 +7 650 +7018,35
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 160 -160 -100,00
Дебиторская задолженность 10 170 3 002 +2992 +29920,00
Денежные средства и денежные эквиваленты 102 29 209 +107 +104,90
Прочие оборотные активы 160 -160 -100,00
Итого оборотные активы 541 3515 10970 +10429 +1927,73

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Динамика состава собственного и заёмного капиталов за 2013-2015 гг.

(тысячи рублей)

Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Отклонение
2015 г. / 2013 г.
+/– %
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 10 10 10 0 0,00
Собственные акции, выкупленные у акционеров -5 -5 -5
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 140 210 247 +107 +76,43
Итого капиталов и резервов 150 215 252 +102 +68,00
Заёмные средства 5 100 4 750 +4 750
Итого долгосрочных обязательств 0 5 100 4 750 +4 750
Заёмные средства 500 -500 -100,00
Кредиторская задолженность 468 396 5 968 +5 500 +1175,21
Прочие обязательства 42 20 -42 -100,00
Итого краткосрочных обязательств 1 010 416 5 968 +4 958 +490,89

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

Динамика структуры актива бухгалтерского баланса за 2013-2015 гг.

Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г.
Сумма, тыс. руб. Доля, % Сумма, тыс. руб. Доля, % Сумма, тыс. руб. Доля, %
Основные средства 619 53,36 2 216 38,67 0,00
Итого внеоборотных активов 619 53,36 2 216 38,67 0 0,00
Запасы 109 9,40 3 316 57,86 7 759 70,73
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 160 13,79 0,00 0,00
Дебиторская задолженность 10 0,86 170 2,97 3 002 27,37
Денежные средства и денежные эквиваленты 102 8,79 29 0,51 209 1,91
Прочие оборотные активы 160 13,79 0,00 0,00
Итого оборотные активы 541 46,64 3 515 61,33 10 970 100,00
Итого 1 160 100,00 5 731 100,00 10 970 100,00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

Динамика структуры пассива бухгалтерского баланса за 2013-2015 гг.

(в процентах)

Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г.
Сумма, тыс. руб. Доля, % Сумма, тыс. руб. Доля, % Сумма, тыс. руб. Доля, %
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 10 0,86 10 0,17 10 0,09
Собственные акции, выкупленные у акционеров 0,00 -5 -0,09 -5 -0,05
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 140 12,07 210 3,66 247 2,25
Итого капиталов и резервов 150 12,93 215 3,75 252 2,30
Заёмные средства 0,00 5 100 88,99 4 750 43,30
Итого долгосрочных обязательств 0 0,00 5 100 88,99 4 750 43,30
Заёмные средства 500 43,10 0,00 0,00
Кредиторская задолженность 468 40,34 396 6,91 5 968 54,40
Прочие обязательства 42 3,62 20 0,35 0,00
Итого краткосрочных обязательств 1 010 87,07 416 7,26 5 968 54,40
Итого 1 160 100,00 5 731 100,00 10 970 100,00

 

 

 

 

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.