Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность данной темы бакалаврской работы обусловлена тем, что интенсивное развитие экономических взаимоотношений, кардинальная трансформация российской экономики в целом, возрастающая конкуренция среди организаций на различных сегментах рынка увеличивают степень социальной напряженности в сфере труда и производства. В свою очередь, происходящие процессы активизируют интерес к проблемам управления персоналом, в частности, к вопросу управления конфликтами на современных предприятиях.

В любой организации ежедневно создаются предпосылки для возникновения конфликта: люди получают негативные эмоции в ходе работы, что подрывает связи в коллективе, создает напряженность и вызывает разногласия.

Исследования показывают, что 24 % времени менеджера уходит на управление конфликтами. Конфликт содержит в себе массу возможностей. Задача руководителя – не бояться конфликтов и уметь извлекать из них выгоду, ведь конфликт – источник необходимых организации изменений. Эффективное управление конфликтом позволяет стимулировать инновационный процесс, формировать сплоченные команды, находить новые источники мотивации, формулировать цели и проводить изменения.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо четко осознавать следующее: основной источник конфликта – нарушение связей между людьми. Возникший в коллективе конфликт должен восприниматься не как проблема, но как источник дополнительных возможностей.

Теоретической основой бакалаврской работы послужили классические научные работы в области управления конфликтами отечественных, а также зарубежных ученых.

Объектом исследования является ООО «Артсоюз».

Предметом исследования являются особенности управления конфликтами в ООО «Артсоюз».

Цель бакалаврской работы состоит в том, чтобы на основании проведенного анализа предложить мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Артсоюз».

Для достижения поставленной цели в выпускной квалификационной работе решаются следующие задачи:

– рассмотреть теоретические основы управления конфликтами в организации;

– дать краткую организационно-экономическую характеристику ООО «Артсоюз»;

– проанализировать существующую систему управления конфликтными ситуациями в ООО «Артсоюз»;

– сформулировать обоснованные рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Артсоюз».

Теоретической базой исследования послужили монографии, статьи в научных периодических изданиях; разработки исследователей в области управления конфликтами в организации.

Информационную базу исследования составили результаты исследований, текущая документация и данные статистической отчетности ООО «Артсоюз»; информационные данные, размещенные на официальных Интернет-сайтах; материалы опросов, проведенных автором в ООО «Артсоюз».

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. В свою очередь, каждая глава разбита на параграфы.

В теоретической части выпускной квалификационной работы проведен комплексный анализ теоретических основ управления конфликтами в организации.

Проведенный во второй главе исследования анализ существующей системы управления конфликтами выявил ее недостатки и направления дальнейшего совершенствования.

В третьей главе выпускной квалификационной работы были разработаны основные мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Артсоюз» и проведена их оценка.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Основные подходы к определению управления конфликтами в организации

 

Прежде чем браться за такую сторону работы с персоналом, как управление конфликтами, следует точно определиться, чем именно надлежит управлять.

Само слово «конфликт» происходит от латинского «столкновение». По своей сути имеет место процесс противостояния интересов при наличии одной неделимой цели. Чаще всего конфликтная ситуация сопровождается возникновением негативного отношения к оппоненту, спорами и другими проявлениями личной неприязни.

Однако конфликт имеет не только негативное проявление – подобное обострение взаимоотношений в коллективе является одновременно механизмом движения вперед. Для этого сам конфликт должен находиться под контролем с момента образования и направляться специалистами по работе с персоналом.

Правильно управляемый конфликт способен выявить нетривиальную точку зрения и придать деятельности организации совершенно новое, более перспективное направление. Конечно, далеко не всегда из конфликтной ситуации можно получить стартовую площадку для новых идей и решений, но неуправляемый конфликт всегда мешает движению вперед.

Так как в конечном итоге, какими бы идейными ни были изначальные цели, в процессе его разрастания все упрется в личностные интересы. В такой стадии конфликт мало того, что бесполезен, он просто вреден.

Таким образом, конфликты можно условно разделить на функциональные и деструктивные. И каким конфликт станет, во многом зависит от умелого управления сложившейся ситуацией.

Конфликт, являясь формой общения, как и любой иной процесс, можно разложить на составляющие:

– причина, лежащая в основе;

– принадлежность определенному типу;

– предсказуемое направление развития.

Для успешного управления ситуацией необходимо учитывать все эти факторы.

Основные причины возникновения конфронтации

При управлении конфликтами и стрессами необходимо знать, как именно они образуются. Грамотный руководитель всегда умеет предупредить противостояния и погасить их в зародыше. У каждой ссоры есть собственная причина и источник возникновения.

Существует шесть основных причин для появления столкновений:

– разница в ценностях и представлениях;

– невозможность коммуникативного акта;

– распределение ресурсов;

– разница в целях, которые планируют достигнуть сотрудники;

– взаимозависимость выполнения задач;

– разница в жизненном опыте и манерах поведения.

Ресурсы ограничены даже в крупных предприятиях, и перед начальством стоит серьезный вопрос о том, как именно их распределить. Сделать это необходимо максимально эффективно для интересов организации. Необходимость деления ресурсов обязательно приведет к появлению конфликтных ситуаций.

Взаимозависимость сотрудников друг от друга также влияет на наличие конфликтных ситуаций в коллективах и отдельно взятых группах, что приводит к стрессовым состояниям. Если сотрудник не выполняет свою работу качественно, он может негативно повлиять на работу предприятия в целом. В этом случае не только начальник может наложить на него соответствующее взыскание, но и коллеги будут негативно относиться к нему.

У всех отделов компании есть собственная частная цель, к достижению которой они должны стремиться. При выполнении своих обязанностей достаточно часто приходится сталкиваться с сотрудниками других подразделений, которые также пытаются добиться собственных целей. На почве столкновения интересов возникает конфликт.

У каждого человека есть собственные моральные ценности, согласно которым он ориентируется в мире. Они могут не совпадать с ценностями других сотрудников – это почва для сложной конфликтной ситуации.

Здесь все зависит от руководителя: если он будет постоянно следить за дисциплиной и качеством выполнения обязанностей, ссора неизбежна. Ему необходимо учитывать особенности каждого сотрудника, только тогда удастся достигнуть каких-либо высоких результатов.

Жизненный опыт, темперамент, характер – все это является индивидуальными показателями каждого человека: Агрессивные люди чаще всего создают вокруг себя сложные ситуации. Люди, обладающие низким уровнем самоуважения и постоянно разрушающие собственную личность, охотно становятся участниками конфликтов.

Различия в характерах могут серьезно уменьшить степень взаимовыгодного сотрудничества между сотрудниками, именно поэтому работодатели стараются принимать в свои организации людей со схожим психотипом. Недостоверная информация, которая предоставляется сотрудникам предприятия, также может стать причиной появления сложной ситуации, которую нужно будет разрешать руководству. Неоднозначные критерии качества оценки работы провоцируют конфликт, ведь сотрудникам нужно знать точно, что их работу оценят так же, как и остальных.

Конфликты, столкновения и ссоры – неизбежная черта работы любого крупного коллектива. Управление конфликтами и стрессами должно стать одним из важных аспектов работы руководства предприятия. В противном случае, компания рискует не добиться всех поставленных целей. Чаще всего понятие конфликта воспринимается в негативном свете всеми его участниками, хотя сам по себе он обозначает борьбу и противостояние, которые могут проявляться в самых разных формах. Конфликтные ситуации могут играть и позитивную роль, если они помогают сотрудникам предприятия развивать свои навыки.

По мнению психологов, наличие конфликтов из-за столкновений интересов – нормальная вещь внутри коллектива, и без них дальнейшее развитие невозможно.

Бесконфликтность или, напротив, высокая конфликтность способна снизить общую эффективность работы организации. Отсутствие спорных ситуаций наглядно демонстрирует тот факт, что сотрудники предприятия не способны (или не хотят) выдвигать новые идеи, проявлять инициативу. Такое поведение работников недопустимо, ведь оно губит будущее компании. Но это не значит, что нужно специально провоцировать споры, хотя и такой прием существует.

Чтобы руководитель мог справиться с конфликтной ситуацией, он должен изучить ее от и до. Важно понять: возможные поводы возникновения ситуации; процесс ее протекания; допустимые точки влияния на сотрудников.

В качестве инициаторов ситуации могут выступать его участники, а также иные лица или обстоятельства. Инциденты и конфликтные ситуации могут быть созданы оппонентами, а могут появиться независимо от того, хотели они этого или нет.

HR-специалисты подсчитали, что: примерно 15 % рабочего времени тратится на решение конфликтных ситуаций и постконфликтные состояния (речь идет о переживаниях и прочих эмоциональных факторах); более чем в 50 % случаев конфликты случаются по вине непосредственного руководителя; в 30-35 % неприятные ситуации возникают из-за психологической несовместимости участников ссоры.

В качестве причины всех остальных споров психологи называют неправильную расстановку кадров, выполненную начальством. Согласно проведенным психологами исследованиям, всех сотрудников предприятия можно подразделить на три типа:

– конфликтные;

– те, кто способен удержаться от конфликтов;

– неконфликтные.

Первая группа, способная нарушать работу коллектива, составляет примерно 7 % от общего числа сотрудников. Именно они могут создавать сложности при выполнении своих непосредственных обязанностей, и с ними должен дополнительно работать психолог (если такого в штате нет, это делает HR-специалист). Чтобы обеспечить в компании благоприятную психологическую обстановку, необходимо работать в большинстве случаев только с конфликтными сотрудниками. Остальные члены коллектива сами стремятся к тому, чтобы упорядочить собственный рабочий процесс.

Появление конфликта в компании не всегда носит негативный характер. Его наличие позволяет более эффективно решать проблемы в организации. В некоторых случаях менеджеры сами провоцируют своих сотрудников на создание конфликта. Это необходимо для того, чтобы «оживить» предприятие и найти новые способы реализации продукции или услуг на рынке.

Очень важно, чтобы конфликт внутри организации не привел к фатальным разрушениям. Если люди стараются избежать конфликтов, то компания явно нездорова. Перед менеджерами стоит сложная задача – спроектировать, а затем реализовать управляемый конфликт конструктивного типа, который можно разрешить в считанные минуты.

Разрушительными являются межличностные конфликты. Поэтому, если после конфликта организация не достигла желаемых целей и потребности участника конфликта не были удовлетворены, его именуют дисфункциональным. Сложность такого противостояния заключается в том, что он снижает личную удовлетворенность, эффективность работы компании и на корню рубит групповое сотрудничество. В центре грамотно спланированного конфликта должен находиться менеджер – именно он должен разрешить ситуацию. Противостояние, которое было оставлено без внимания, рано или поздно напомнит о себе. Управление подобными ситуациями должно стать одной из главных функций руководства. HR-специалисты считают, что руководителям приходится тратить до 20 % рабочего времени на то, чтобы изучить и уладить конфликты различного характера.

 

1.2. Типы и причины конфликтов в организации

 

Что бы ни послужило толчком, все конфликты в организации будут относиться к одному из четырех основных типов, либо к их сочетанию:

– внутриличностный: конфликтная ситуация возникает вследствие несоответствия требований к работнику и его собственных умений и знаний. Для личности в этом случае характерна неудовлетворенность работой, отсутствие уверенности в себе и стабильности своего положения в организации;

Внутриличностный конфликт возникает, когда сотрудник пытается достичь нескольких целей, взаимоисключающих друг друга. Наиболее ярко это можно продемонстрировать на выпускнике университета, который пытается найти работу. В итоге индивид должен понять, насколько несостоятельны его знания, поведение и мысли. Только в этом случае он начнет пытаться выйти из состояния вражды с самим собой, и добиться более или менее гармоничного состояния.

– межличностный: самый распространенный тип. Может проявляться как противостояние руководителей разных подразделений при распределении каких-либо ресурсов – предпосылкой конфронтации станет уверенность каждого в своем большем праве на предмет деления (это может быть оборудование, персонал, премии и т. п.). Либо этот тип конфликта реализуется в случае столкновения личностей – любой человек уникален сам по себе, но не всегда эту уникальность могут переносить окружающие. И столь различные люди просто не могут иметь общие цели, взгляды или этические принципы.

Конфликт между двумя личностями говорит сам за себя: его участники обычно имеют различные цели и уровни познания. Возникнуть противостояние подобного уровня может при борьбе за ограниченные финансовые потоки, ресурсы или даже рабочую силу.

К этому типу столкновений относят ссоры между людьми, которые несовместимы друг с другом по психологическим показателям. Личность начинает конфликтовать с группой, когда занимает обособленную позицию от коллектива.

А вот межгрупповое противостояние может возникнуть в компаниях, где есть формальные и неформальные группы. Предупредить возникновение сложных ситуаций можно путем периодического мониторинга ситуации на предприятии.

Таким образом, управление межличностными конфликтами в проектной среде является предметом заботы профессиональных психологов-конфликтологов. Как правило, выделяются следующие основные группы конфликтов:

  1. Противостояние личности и группы. В случае, когда позиция личности противопоставляется мнению группы. Именно такие индивиды, воспринимающие интересы организации как свои, приносят компаниям неожиданные решения задач, но сами являются источником конфликта.
  2. Столкновение интересов двух или нескольких групп. Ни одна организация не является монолитной и состоит из большого числа различных групп. Зачастую их интересы пересекаются: примером классического межгруппового конфликта можно считать столкновение интересов профсоюзов и администрации организации.

Считается, что наличие конфликтов внутри организации является показателем вполне здоровой атмосферы внутри предприятия. В некоторых случаях менеджеры организации сами устраивают конфликтные ситуации, поскольку только таким образом можно улучшить работу предприятия. Руководство компании должно заниматься внедрением новшеств, вести себя активно и соответственно реагировать на изменения, которые происходит внутри организации.

Для управления конфликтами в организации следует знать, что помимо стандартных причин, приводящих к появлению конфликтных ситуаций, существует целый ряд субъективных факторов:

– нарушение руководством правил, по которым осуществляется управление предприятием (несоблюдение законодательства, некорректная система наказаний и поощрений, чрезмерно деструктивное влияние на работу подчиненных);

– эгоистичность сотрудников, которые стремятся добиться исключительно своих целей, не учитывая интересов предприятия;

– присутствие в коллективе людей с деструктивным поведением, которые ведут себя агрессивно и формируют социальную напряженность;

– появление противоречий между сотрудниками предприятия, которые заключаются в унижении их социального статуса, интересов и морального достоинства;

– наличие сотрудников, которые обладают способностью манипулировать своими коллегами и получать дополнительные преимущества за счет подавления их воли;

– несоответствие слов и поступков членов коллектива.

Существуют и субъективные причины, по которым возникают противостояния внутри коллектива, – они обусловлены психологическими и индивидуальными особенностями сотрудников. В некоторых случаях конфликт возникает по вине руководителя, который совершает некорректные действия по отношению к своим сотрудникам. Сложных ситуаций не избежать, если он: позволяет себе переходить на личности, публично демонстрирует антипатии и симпатии, не доверяет своим сотрудникам, злопамятен. Большая часть конфликтов появляется из-за некорректного поведения начальства. Талантливый руководитель должен сохранять требовательность по отношению к себе и не позволять себе вседозволенность. Несдержанность, неспособность адекватно оценивать сложные ситуации и находить выход из них, а также неумение понимать подчиненных – главные составляющие противостояния.

Управление организационными конфликтами подразумевает осознание руководством необходимость внедрения изменений. Если конфликты возникают не из-за личных антипатий сотрудников, то администрация предприятия в силах предупредить их разрушающее действие.

 

 

 

 

1.3. Современные технологии управления конфликтами в организации

 

Чтобы разрешить или завершить конфликтный спор, может потребоваться не одна технология управления конфликтами. Но чтобы управлять конфликтом, этому должна предшествовать его диагностика.

Под диагностикой понимают определение основных его составляющих, а именно: источника конфликта; истории, или его биографии; участников спора; отношений и позиций сторон; первоначального отношения к конфликтной ситуации. При определении источника конфликта изучаются субъективные и объективные переживания сторон, участников, способов противостояния, противоречия сторон, событий, предшествовавших возникновению спора, затронутые потребности или интересы людей.

Под биографией, или историей понимают фон, события, на которых конфликт прогрессировал. Здесь рассматривается нарастание спора, кризисные и поворотные точки. Под определением позиции сторон понимают изучение взаимосвязей участников спора, их ожиданий, ролей, которые они могут исполнять в такой ситуации, их личные отношения. Определяя исходное отношение к конфликту, нужно выяснить: могут ли участники и хотят ли прийти к согласию; что они ожидают от разрешения спора; провоцировали ли они друг друга; ставят ли условия для возможности решения проблемы. Способы управления конфликтами

Поиском выхода из конфликтных ситуаций в зависимости от их типа занимаются разные службы и специалисты. Это может быть профсоюзный комитет, руководство компании, организации, службы по управлению персоналом, психологи, социологи, неформальный лидер. К основным методам управления конфликтными ситуациями относятся: структурные; внутриличностные и межличностные способы; переговоры. Структурные методы имеют преимущество, когда разногласия происходят в организациях, управляемых по административному принципу. Здесь нужно прибегнуть к правильному разъяснению относительно выполняемой работы.

При различных причинах и типах, эффективное управление конфликтами приведет ситуацию к функциональному последствию, при котором все получают приемлемое для них решение. Сопричастность к решению общей проблемы создает ситуацию, когда стороны-антагонисты становятся даже более склонны к сотрудничеству, чем до конфликта.

В том случае, когда управление возникшими конфликтами не осуществлялось или велось неэффективно, последствия будут дисфункциональными, мешающими достижению целей организации.

К ним можно отнести рост кадровой текучести, снижение показателя производительности, смещение целей и акцентов – основной становится победа в противостоянии, а не решение производственных вопросов.

Все методы управления возникшими конфликтами можно сгруппировать в два блока: это структурные способы и межличностные методы разрешения. Независимо от выбранного метода, возникший конфликт необходимо проанализировать для выявления настоящих причин, которые могут не иметь ничего общего с тем, что послужило поводом возникновения спорной ситуации, и лишь после этого принимать адекватные меры.

Структурные методы управления конфликтной ситуацией разнообразны по точке приложения воздействия и эффективны по результату. К основным методам относят:

  1. Детальное разъяснение требований и результатов работы. Эффективный метод, гарантированно предотвращающий даже возможность деструктивного конфликта. Методика сводится к детальному разъяснению, какие именно результаты ждет руководство организации от каждого работника и подразделения в целом. Чем детальней и адресней проработаны полномочия, обязанности и ответственность, а также конкретно оговорена политика, правила и процедуры, тем эффективней будет управление такими конфликтами.
  2. Интеграция и координация. При возникновении спорных вопросов между работниками, они могут предложить принять решение своему общему начальнику – в данном случае иерархия успешно используется для управления возникшим конфликтом, так как подчиненные выполняют указания своего руководителя. Хорошие результаты при конфликтных ситуациях между различными подразделениями дает введение в структуру организации дополнительного участка работ, призванного координировать совместные действия спорщиков.
  3. Единая суперцель организации. Интересный метод управления конфликтами – создание единой сверхцели, требующей усилий всех членов организации. Совместная работа для ее достижения объединяет и сближает коллектив.
  4. Использование вознаграждения. Применение систематических вознаграждений для поощрения сотрудников, способствующих достижению общих целей организации, помогает работникам определить позитивное направление при конфликтной ситуации.

Наиболее эффективный способ разрешения конфликтов в организации – полностью игнорируя ситуацию, заниматься решением самого вопроса, породившего конфликт.

При этом решение проводится по следующим параметрам:

– перевести спорный вопрос в категорию целей;

– определить решение, устраивающее все стороны;

– рассматривать проблему узко, личные качества сторон к делу отношения не имеют;

– обеспечить интенсивный обмен информацией и взаимное влияние конфликтующих сторон; создать положительные взаимоотношения и внимание к любому мнению.

Управление состоявшимися конфликтами осуществляется через различные методики, разработанные профессионалами в данном вопросе. И даже они подчеркивают, как много значимых факторов конфликта, на которые нельзя оказать влияние.

Сюда можно отнести взгляды, мотивы и потребности как группы, так и индивида. Отягчающий эффект привносят наложенные стереотипы поведения, предубеждения или предрассудки – все это способно сильно затормозить работу или вовсе свести к нулю результаты деятельности опытных профессионалов по управлению конфликтами.

Альтернативные способы решения споров

Разрешение конфликтной ситуации посредством судебных разбирательств далеко от идеала – система судопроизводства тяжелая и громоздкая, дорогостоящая и требующая большого количества времени. Результат не приносит взаимного примирения и не учитывает интересы обеих сторон. Именно поэтому все большую популярность приобретает альтернативное решение.

Это методика разрешения возникшей ситуации через переговоры – к ней относятся товарищеские, третейские, арбитражные и другие суды, в основе которых лежит медиация (посредничество).

Медиация как способ разрешения конфликтов – это урегулирование возникших разногласий с помощью нейтрального посредника. Данная методика прекрасно зарекомендовала себя, так как независимый посредник работает над поиском решения, приемлемого для всех участников конфликта, а не выяснением вопроса, кто прав, а кто виноват.

Управление конфликтом подразумевает применение знаний, умений, методов и способов для удержания возникшей конфронтации интересов на уровне, безопасном для всех видов отношений, а также последующее разрешение проблемы с учетом интересов всех вовлеченных сторон.

Руководитель каждого предприятия должен нацеливать свою работу на гармоничное функционирование структуры, хоть это и не просто реализовать. HR-специалисты считают, что достаточно найти качественную формулу работы, и тогда компания станет слаженным механизмом, способным выполнять любые задачи. Управление конфликтами в организации играет важную роль – именно с его помощью удастся привести в порядок рабочую деятельность. Руководители должны постоянно производить мониторинг удовлетворенности сотрудниками работы предприятия. В первую очередь, необходима определенная степень давления на своих сотрудников и побуждение к действиям.

Что должно спровоцировать руководство на активные действия:

– снижение общей производительности;

– дисфункциональные конфликты;

– жалобы от сотрудников;

– падение имиджа компании на рынке.

Все это указывает на необходимость выявления проблем и их анализа. После того, как проблемы были выявлены, необходимо выполнить их анализ и произвести необходимые изменения внутри предприятия.

С помощью стратегии посредничества и переориентации внимания это можно будет выполнить в за короткий срок: провести диагностику существующих сложностей и разобраться с тем, по каким именно причинам они возникли, как предотвратить их появление в дальнейшем.

Информация обо всех проблемах должна быть получена от нижестоящих сотрудников – только тогда решения будут являться корректными и адекватными. Найти новое решение и определиться с тем, какие именно обязательства нужно выполнить для этого.

Грамотно распределить обязанности между руководящим и исполнительским составом. Решения должны быть отдельными для каждого уровня– только в этом случае они будут удачными.

Есть и еще один вариант – эксперимент. Организация не так часто проводит крупные изменения в собственной работе, однако именно они помогают выявить слабые места внутри компании. Именно с его помощью можно скорректировать работу предприятия, и добиться самой высокой эффективности при производстве. Замотивировать всех сотрудников на принятие новых изменений. Нужно убедить их в том, что нововведения позитивно повлияют как на работу организации, как и на самих сотрудников.

Подкрепить согласие коллектива на нововведения можно с помощью дополнительных средств: похвалы, признания, повышения по службе.

При введении новшеств нужно привлечь всех сотрудников к их обсуждению, выслушать критику и предложения, а также произвести необходимую коррекцию. Необходимо грамотно разделить полномочия между сотрудниками.

Вышестоящее руководство определяет реестр необходимых мероприятий, занимается разработкой альтернативных методик для их проведения. Это актуально при: проведении исследований, создании новой политики предприятия, создании стратегий по маркетингу. Изменения должны быть внедрены только вышестоящим руководством. Таким образом законная власть использует свои полномочия, чтобы внедрять изменения. Политика одностороннего действия подразумевает, что определением проблем занимаются только вышестоящие начальники, а затем они задают курс для работы всех нижестоящих сотрудников. Допускается также делегировать собственные полномочия, когда руководство наделяет ими нижестоящих сотрудников. В этом случае они должны доказать свою преданность фирме. Такие подходы позволяют эффективно предупреждать возникновение организационных конфликтов или направлять их в конструктивное русло.

 

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНФЛИКТНОСТИ В ООО «АРТСОЮЗ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Артсоюз»

 

ООО «Артсоюз» ведет свою деятельность с 1993 года. С момента образования компания специализировалась производстве и на оптовых продажах лакокрасочных материалов и сопутствующих товаров ведущих производителей.

Полное наименование организации – общество с ограниченной ответственностью «Артсоюз».

Сокращенное наименование организации – ООО «Артсоюз».

Местонахождение организации: Рязанская область, Рязань, ул. Станкозаводская, д. 7а.

Телефон: 8 (4912) 38-81-05, 33-95-01.

E-mail:       artsouz@yahoo.com.

За годы работы ассортимент ООО «Артсоюз» постоянно расширялся и на данный момент в перечень производимой и реализуемой продукции входят:

– строительные и отделочные материалы;

– инструмент;

– садовый инвентарь;

– товары для отдыха и туризма;

– сантехника;

– хозяйственные товары;

– посуда;

– пластмассовые изделия;

– бытовая химия;

– электротовары;

– бытовая техника;

– текстиль.

На данный момент в каталоге ООО «Артсоюз» представлено более 30 000 наименований.

Более чем за 20 лет своего существования ООО «Артсоюз заработало репутацию надежного и порядочного партнера. Предприятие также является официальным дистрибьютором крупнейших российских и европейских производителей, а также напрямую осуществляет импорт товаров из стран Юго-Восточной Азии – именно поэтому компания может гарантировать столь низкие цены.

В собственности ООО «Артсоюз находится свыше 25 000 кв.м. складских площадей, что позволяет поддерживать в постоянном наличии достаточное количество товарных запасов.

Широкий ассортимент, низкие цены и качественный сервис, оказываемый ООО «Артсоюз, позволили наладить деловые отношения с большим количеством постоянных клиентов.

С компанией сотрудничает более 3 500 организаций. Компания осуществляет поставки товаров в Белгород, Брянск, Волгоград, Воронеж, Калугу, Краснодар, Курск, Липецк, Москву, Орел, Ростов, Рязань, Старый Оскол, Тамбов, Тулу.

Сегодня ООО «Артсоюз является крупнейшей оптовой компанией в своем сегменте рынка на территории Центрально-Черноземного региона России. В 2013 году был открыт филиал в городе Домодедово, охватывающий всю Московскую область.

ООО «Артсоюз всегда ориентируется на своих партнеров, поэтому осуществляет доставку как многотонных заказов, так и небольших партий товаров. Доставка возможна как транспортом компании, так и самовывозом.

В офисе ООО «Артсоюз можно ознакомиться с образцами всех товаров, предлагаемых компанией, получить прайс-лист, информационные материалы и консультации, необходимые для составления заказа.

Таким образом, ООО «Артсоюз, осуществляя полный цикл изготовления автомобильной, бытовой и строительной химии – от производства флаконов и разработки рецептур до выпуска готовой продукции, постоянно обновляет ассортимент при строгом контроле качества. В настоящее время предприятие расположено на собственном производственно-складском комплексе, занимающем территорию площадью 1 га.

Главное, что выделяет ООО «Артсоюз» от его конкурентов – оперативность работы. Слаженная деятельность всех подразделений позволяет компании в минимальные сроки реагировать на любые потребности клиента.

Организационная структура ООО «Артсоюз» является сложной и сочетает в себе линейно-функцио­нальную и дивизиональную составляющие. В линейно-функционально составляющую входит традиционное управляющее звено (финансы, логистика, управление персоналом, экономическая безопасность и прочее). В дивизиональную составляющую входят дирекции различных филиалов ООО «Артсоюз».

 

Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Артсоюз» за 2014 – 2016 гг.

Показатели 2014 г. 2015 2016 г. Темп роста, %
Объем выпущенной  продукции, тыс. руб. 232 246 245 441 225 237 96,9
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 29 219 30 828 27 050 92,58
Производственные затраты, тыс. руб. 229 437 220 056 238 587 92,2
Производственная площадь, м2

 

986 986 986 100,0

Анализ основных технико-экономических показателей (таблица 1) позволяет дать общую оценку работы и ознакомится с масштабами хозяйственной деятельности, ей особенностями.

Из данных видно, что изменения многих технико-экономических показателей имеют постоянный характер или устойчивые тенденции. Объем выпущенной продукции за исследуемый период снизился на 3,1%, это произошло за счет снижения производительности труда, т.к. численность персонала снизилась на 3,5 %, производственные затраты снизились на 7.8%, а среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 8,4 %.

Рассмотрим финансовые показатели предприятия за 2014-2016 годы в таблице 2.

 

Таблица 2 – Финансовые результаты и рентабельность деятельности

ООО «Артсоюз»

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г.
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб. 232 246 245 441 225 237
Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс. руб. 226 783 238 577 220 056
Прибыль от реализации, тыс. руб. 5 463 6 864 5 181
Уровень рентабельности производства, % 2,4 2,88 2,36
Уровень рентабельности продаж, % 2,36 2,8 2,3

 

Анализируя данные таблицы 2 можно сделать вывод, что выручка от продажи в течение анализируемого периода времени снизилась на 7009 тыс. руб. или на 3,1% и в 2016 году составила  225 237 тыс. руб. Так же произошло снижение себестоимости продукции на 6 727 тыс. руб. или на 2,97%. В 2016 году по сравнению с 2014 годом валовая прибыль снизилась на  282 тыс. руб., или на 3,2 %,  и  в 2016 году показатель валовой прибыли составил 5 181 тыс. руб. Все это произошло в связи с изменениями в структуре продаж в 2016 году.

Чистая прибыль организации в течение рассматриваемого промежутка времени снизилась на 226 тыс. руб., что в 2016 году привело к снижению рентабельности продаж до 0,03%.

 

2.2. Состав и структура персонала ООО «Артсоюз»

 

Численность производственного и управленческого персонала ООО «Артсоюз» представлена в таблице 3.

 

Таблица 3 – Состав и структура производственного и управленческого персонала ООО «Артсоюз»

Показатели Годы
2014 г., 2015 г. 2016 г.
Среднесписочная численность, в т.ч. чел.: 524 534 529
Персонал управления 97 106 119
Инженерно-технические работники 89 87 92
Служащие 75 86 88
Рабочие 176 164 153
Прочие категории 87 91 77

 

Из данных таблицы 3 видно, что наблюдается неуклонное снижения процентного соотношения рабочих по отношению к персоналу управления, что говорит о неблагоприятных тенденциях на предприятии и недостаточно эффективной работе кадровой службы.

Рассмотрим возрастной состав работников ООО «Артсоюз» в 2014-2016 гг.

Из приведенных данных в таблице 4 видно, что в основном в ООО «Артсоюз» работают специалисты зрелого возраста от 30 до 40 лет. Вместе с тем, наблюдается факт увеличения количества молодых работников от 20 до 30 лет.

 

Таблица 4 – Состав и структура производственного и управленческого персонала ООО «Артсоюз» по возрасту

Категории персонала по возрасту Годы
2014 г. 2015 г. 2016 г.
До 20 лет, чел. 18 12 8
20-30 лет, чел. 45 53 64
30-40 лет, чел. 178 183 197
40-50 лет, чел. 112 109 109
50-60 лет, чел. 109 104 93
Старше 60 лет, чел. 62 73 58

 

Показательным может стать анализ структуры персонала ООО «Артсоюз» по уровню образования и стажу работы на предприятии.

Рассмотрим основные характеристики в таблице 5.

 

Таблица 5 – Структура персонала ООО «Артсоюз» по уровню образования

Уровень образования Годы
2014 г. 2015 г. 2016 г.
в % к итогу года в % к итогу года в % к итогу года
Среднее 20,2 19,6 19,2
Среднее специальное 13,8 12,7 11,7
Незаконченное высшее 22,9 21,8 21,4
Высшее 43,1 45,9 47,7
Итого 100 100 100

 

Судя по данным таблицы 5, уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. В то же время доля работников со средним образованием остается практически неизменным.

Важным показателем стабильности персонала сотрудников организации персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж) (Таблица 6).

 

Таблица 6 – Структура персонала по продолжительности работы в ООО «Артсоюз»

Стаж работы Годы
2014 г. 2015 г. 2016 г.
в % к итогу года в % к итогу года в % к итогу года
1 – 3 года 18,08 19,01 20,6
3 – 5 лет 26,17 28,34 29,69
5 – 10 лет 21,21 22,32 21,18
10 – 20лет 24,19 21,9 20,31
Более 20 лет 10,35 8,43 8,22
Итого 100 100 100

 

Исходя из показателей таблицы 6, основную группу составляют работники, отработавшие в организации 3-5 лет, что говорит о недостаточной степени эффективности системы мотивации на предприятии.

Немаловажное значение в управлении персоналом имеет анализ движения рабочей силы (таблица 7).

Для характеристики движения рабочей силы в работе был проведен расчет следующих показателей:

– коэффициент оборота по приёму – Kпр

Kпр = Nприн / NССЧ , (1)

где Nприн- общее количество принятых на работу работников;

NССЧ- среднесписочная численность работников

2014 год: Kпр = 94/524=0,18.

2015 год: Kпр = 114/534=0,21.

2016 год: Kпр = 134/529=0,25.

– коэффициент оборота по выбытию-  Kв

Kв = Nувол / NССЧ, (2)

где Nувол – общее количество уволившихся работников;

2014 год: Kв = 89/524=0,17.

2015 год: Kв = 94/534=0,18.

2016 год: Kв = 145/529=0,27.

 

Таблица 7 – Анализ движения рабочей силы ООО «Артсоюз», чел.

Показатели 2014 год, чел. 2015 год, чел. 2016 год, чел.
1 Состояло по списку на начало года 524 534 529
2 Принято 94 114 134
3 Выбыло 89 94 145
  В том числе:      
  неинтересная работа 36 43 54
  переход на другое предприятие 14 11 7
  неудовлетворительная заработная плата 19 21 39
  нарушение трудовой дисциплины 6 11 22
  по сокращению штатов 14 8 23
4 Состояние по списку на конец года 527 541 517
5 Среднесписочная численность рабочих кадров 524 534 529
6 Коэффициент оборота по приёму 0,18 0,21 0,25
7 Коэффициент оборота по выбытию 0,17 0,18 0,27
8 Коэффициент текучести 0,12 0,14 0,22

 

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы мы проанализировали ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести – Kтек:

Kтек = (Nсоб + Nдисц)/ NССЧ , (3)

где Nсоб– общее количество уволившихся по собственному желанию работников;

Nдисц– общее количество уволившихся за нарушение дисциплины

2014 год: Kтек = (54+19+6)/524=0,12.

2015 год: Kтек = (43+21+11)/534=0,14.

2016 год: Kтек = (54+39+22)/529=0,22.

Необходимо отметить постоянный рост коэффициентов оборота по приему, выбытию и текучести, который связан со следующими обстоятельствами:

– на предприятии недостаточно эффективно проводится политика адаптации новых сотрудников к работе;

– не отлаженная мотивационная политика и трудовая дисциплина на предприятии.

 

2.3. Анализ морально-психологического климата работников ООО «Артсоюз»

 

Оптимизация морально-психологического климата предполагает необходимость диагностики уровня его развития, оценку его специфики. К настоящему времени в различных научных центрах разработан ряд методик исследования морально-психологического климата. Для его оценки обычно используют различные варианты анкеты Ф. Фидлера. Ниже предлагается вариант опросника, предложенный В. Андреевым.

Тест включает в себя десять качеств, имеющих ярко выраженное полярное значение. При движении слева направо по шкале постепенно убывает негативное качество и возрастает позитивное. При оценке соответствующих качеств на шкале нужно отметить (например, обвести кружком) ту цифру, которая характеризует морально-психологический климат в коллективе, применительно к каждой паре названных качеств.

 

Таблица 8 – Оценка социально-психологического климата (Тест)

1. Агрессивность / Доброжелательность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Лживость / Честность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Отчужденность / Сотрудничество 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Враждебность / Дружелюбие 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Приспособленчество / Принципиальность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Равнодушие / Увлеченность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Апатия / Целеустремленность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Социальная защищенность / Социальная незащищенность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Безответственность / Ответственность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Отсутствие условий профессионального роста / Наличие условий профессионального роста 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

Для оценки социально-психологического климата желательно опросить всех членов коллектива или хотя бы большинство. После этого суммируются баллы опрошенных и выводится средний балл. В таблице 9 приведена шкала оценок социально-психологического климата.

 

Таблица 9 – Шкала оценок социально-психологического климата

Среднеарифметический

балл

 

Уровень социально-

психологического климата

 

10 – 20 баллов очень низкий
21 – 30 баллов низкий
31 – 40 баллов ниже среднего
41 – 50 баллов чуть ниже среднего
51 – 60 баллов средний
61 – 70 баллов чуть выше среднего
71 – 80 баллов выше среднего
81 – 90 баллов высокий
91 – 100 баллов очень высокий

В соответствии с данной методикой было проведено тестирование морально-психологического климата в коллективе ООО «Артсоюз», в котором приняло участие 300 человек. Результаты оценки представлены в таблице 10.

 

Таблица 10 – Результаты оценки социально-психологического климата в коллективе ООО «Артсоюз»

1. Агрессивность / Доброжелательность 4,77
2. Лживость / Честность 5,12
3. Отчужденность / Сотрудничество 2,76
4. Враждебность / Дружелюбие 2,56
5. Приспособленчество / Принципиальность 3,87
6. Равнодушие / Увлеченность 2,78
7. Апатия / Целеустремленность 4,08
8. Социальная защищенность / Социальная незащищенность 4,34
9. Безответственность / Ответственность 4,21
10. Отсутствие условий профессионального роста / Наличие условий профессионального роста 2,34
Итого 36,83

 

Таким образом, можно констатировать, что уровень морально-психологического климата в коллективе ООО «Артсоюз» можно оценить как «ниже среднего». Особенно негативными выглядят показатели: сотрудничества, дружелюбия, увлеченности и возможности профессионального роста.

Для того чтобы оценить морально-психологический климат и степень удовлетворенности работников предприятия различными мотивирующими факторами, нами был проведен тест-опрос «Удовлетворенность работой».

Тест «Удовлетворенность работой» – это стандартный тест, применяемый при изучении факторов, влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры, удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.

Текст самого опроса представлен в таблице 11.

 

Таблица 11 – Тест «Удовлетворенность работой»

Утверждение Оценка
Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете 1 2 3 4 5
Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.) 1 2 3 4 5
Ваша удовлетворенность работой 1 2 3 4 5
Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников 1 2 3 4 5
Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника 1 2 3 4 5
Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника 1 2 3 4 5
Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами 1 2 3 4 5
Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях 1 2 3 4 5
Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением 1 2 3 4 5
Ваша удовлетворенность вашими возможностями продвижения 1 2 3 4 5
Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности 1 2 3 4 5
Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека 1 2 3 4 5
Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня 1 2 3 4 5
В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время 1 2 3 4 5

 

Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от одного до пяти баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

– 15-20 баллов – вполне удовлетворены работой;

– 21-32 балла – удовлетворены;

– 33-44 балла – не вполне удовлетворены;

– 45-60 баллов – не удовлетворены;

– свыше 60 баллов – крайне не удовлетворены.

Испытуемым предлагалась следующая инструкция: «Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру:

1 – вполне удовлетворен;

2 – удовлетворен;

3 – не вполне удовлетворен;

4 – неудовлетворен;

5 – крайне неудовлетворен».

Тест предлагался рабочим, специалистам и служащим, руководителям (кроме руководителей высшего звена). Изначальная выборка предполагалась в количестве 20 % от каждой группы сотрудников.

Однако большинство работников (особенно руководители и специалисты) отказались, потому что «боятся потерять свое рабочее место». Возможно, итоговая выборка недостаточна для того, чтобы можно было обобщить полученные результаты и перенести их на всех работников, но, думаем, из поведения работников можно сделать определенные выводы (которые и подтвердились результатами опроса).

Во-первых, на предприятии нет духа единства среди работников и партнерских отношений в коллективе, во-вторых, не налажена обратная связь типа «подчиненный-руководитель», а в-третьих, видимо, что большинство работников находят условия работы неудовлетворительными, иначе их бы так не пугала перспектива высказать свое мнение.

Структура удовлетворенности работников своей работой в обобщенном и процентном выражениях представлена в таблицах приложения 1 и приложения 2.

Как видно из полученных данных, больше всего условия труда не удовлетворяют рабочих, больше всего удовлетворяют – руководителей. На наш взгляд, это обусловлено тем, что руководители в большей мере довольны своим профессиональным продвижением, заработной платой, а также содержанием своей работы.

Исходя из полученных результатов, думаем, главная проблема предприятия в области мотивации не в том, что нет разработанной системы, а в том, что эта идея изначально не поддерживается руководством. На предприятии практикуются так называемые методы негативной мотивации, то есть когда действия работников обусловлены необходимостью избегать определенных действий, поскольку они наказуемы.

 

 

2.4. Исследование роли конфликтов в трудовой деятельности коллектива ООО «Артсоюз»

 

Кроме оценки морально-психологического климата в коллективе ООО «Артсоюз», нами также была исследована роль конфликтов в трудовой деятельности коллектива ООО «Артсоюз».

Было опрошено 300 человек. Результаты проведенного исследования показали следующее.

На вопрос о месте конфликтов в трудовой деятельности 42 % респондентов ответили, что конфликты занимают важное место, 36 % опрошенных не придают им большое значение, для 22 % респондентов конфликты являются малозначительным фактом (рисунок 1).

 

Рисунок 1 – Место конфликтов в трудовой деятельности работников ООО «Артсоюз»

 

При ответе на вопрос, с какими конфликтными ситуациями сталкиваются сотрудники ООО «Артсоюз», 58 % респондентов ответили, что основной вид конфликтов – это конфликты производственного характера, 24 % респондентов решили, что это конфликты личного характера и 16 % конфликты с гражданами (рисунок 2).

Рисунок 2 – Виды конфликтов в трудовой деятельности персонала ООО «Артсоюз»

 

Одним из важных вопросов был вопрос об эффективности мероприятий по регулированию конфликтных ситуаций 31 % опрошенных ответили, что мероприятия по регулированию конфликтных ситуаций проводятся эффективно,  37 % считают, что мероприятия неэффективны. (рисунок 3).

Рисунок 3 – Эффективность мероприятий по регулированию конфликтных ситуаций (в %)

 

«Какие отношения у вас с коллегами по работе?». При ответе на этот вопрос 38 % респондентов посчитали, что в коллективе сложились хорошие отношения между сотрудниками, 32 % посчитали, что отношения между сотрудниками плохие (рисунок 4).

Рисунок 4 – Отношения в коллективе ООО «Артсоюз»

 

Частота возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Артсоюз» представлена на рисунке 5.

Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что более 40  % работников считают , что конфликтные ситуации возникают часто и очень часто, т.е. можно утверждать о высоком уровне конфликтности на предприятии.

Рисунок 5 – Динамика трудовых споров в ООО «Артсоюз»

 

По итогам анкетирования было установлено,  что причины конфликтов в ООО «Артсоюз» следующие:

– 60 % подчеркнули сложные взаимоотношения в коллективе;

– 54 % недовольны условиями адаптации молодых сотрудников;

– 27 % опрошенных недовольны руководителем.

Таким образом, проведенный анализ морально-психологического климата и уровня конфликтности персонала ООО «Артсоюз» показал необходимость проведения определенного комплекса мероприятий для достижения следующих основных целей:

– снижение уровня конфликтности за счет улучшения психологического климата в коллективе;

– проведение мероприятий по улучшению адаптации новичков в коллективе;

– улучшение стимулирования сотрудников ООО «Артсоюз».

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «АРТСОЮЗ»

3.1. Разработка комплекса мероприятий по тимбилдингу для ООО «Артсоюз»

 

В главе 2 выпускной квалификационной работы было проведено исследование, которое выявило ряд негативных тенденций в организации работы персонала ООО «Артсоюз»:

– объем выпущенной продукции за исследуемый период снизился на 3,1%, это произошло за счет снижения производительности труда;

– наблюдается неуклонное снижения процентного соотношения рабочих по отношению к персоналу управления, что говорит о неблагоприятных тенденциях на предприятии и недостаточно эффективной работе кадровой службы;

– основную группу составляют работники, отработавшие в организации 3-5 лет, что говорит о недостаточной степени эффективности системы мотивации на предприятии;

– постоянный рост коэффициентов оборота по приему, выбытию и текучести кадров;

– уровень морально-психологического климата в коллективе ООО «Артсоюз» можно оценить как «ниже среднего». Особенно негативными выглядят показатели: сотрудничества, дружелюбия, увлеченности и возможности профессионального роста;

– на предприятии нет духа единства среди работников и партнерских отношений в коллективе;

– более 40 % работников считают, что конфликтные ситуации возникают часто и очень часто, т.е. можно утверждать о высоком уровне конфликтности на предприятии.

На основе полученных данных проведенных исследований, целесообразно сделать вывод о том, что в качестве первостепенных мероприятий по нивелированию вышеуказанных тенденций можно рекомендовать для ООО «Артсоюз» реализацию комплексной программы по тимбилдингу, которая будет ориентирована на достижение следующих основных целей:

– профилактика конфликтов в организации;

– формирование единой команды с успешной оптимизацией всех ролей в ней;

– создание и закрепление в сознании коллектива четкого понятия, что все работают на единую, общую организацию;

– умение эффективно использовать личные качества в команде для достижения наилучшего общего результата;

– повышение значимости личной ответственности за результат;

– развитие личной гибкости (умение адоптироваться под конкретную задачу);

– пропаганда принципов взаимопомощи и сотрудничества;

– улучшение настроения и командного духа.

Для организации и проведения мероприятий по тимбилдингу для ООО «Артсоюз» предлагается обратиться к профессиональной компании г. Рязани ООО «Шоутайм», которая уже положительно зарекомендовала себя в качестве партнера рязанских предприятий по организации подобных программ для персонала.

Временной период проведения мероприятий – полгода, с 1 января 2017 года по 30 июня 2017 года.

Предлагаемое количество мероприятий по тимбилдингу – 6, с интервалом в один месяц:

  1. Квест-тимбилдинг «Остров сокровищ» – эффективная, яркая, весёлая и антуражная программа активного тимбилдинга, корпоративная квест-игра на сплочение, поднятие командного духа, настоящее командообразование. Программа квест-тимбилдинга основана на хорошо знакомых с детства образах – искатели сокровищ, приключения, испытания, моряки, пираты.

В зависимости от поставленных задач, программа может быть проведена как развлекательный тимбилдинг или как серьёзный тренинг командообразования с элементами «Верёвочного курса».

Место проведения – оздоровительный лагерь «Сатурн», пос. Солотча г. Рязани – площадка организатора ООО «Шоутайм».

Основные задачи при организации квест-тимбилдинга – укрепление командного духа  team spirit, сплочение, корпоративный отдых, улучшение коммуникаций внутри коллектива.

  1. Игровой тимбилдинг «Дикий-дикий Запад» или Wild wild West – яркая, весёлая и антуражная программа фанового тимбилдинга, корпоративная тематическая игра на сплочение, поднятие командного духа. В зависимости от места проведения и пожеланий программа будет проведена как корпоративный квест-тимбилдинг.

Игровой тимбилдинг «Дикий Запад» основана на хорошо знакомых с детства образах – ковбои, индейцы, что сокращает время погружения участников в игровую легенду.

Место проведения – оздоровительный лагерь «Сатурн», пос. Солотча г. Рязани – площадка организатора ООО «Шоутайм».

Основные задачи при организации тимбилдинга «Дикий запад» – укрепление и развитие командного духа – team spirit, сплочение коллектива, корпоративный отдых, улучшение коммуникаций.

  1. «Зимние командные игры» – простая и понятная программа игрового тимбилдинга, весёлые командные состязания для любого количества участников и любого времени года.

В составе программы – эстафеты и групповые игры, активные командные задания и необычные состязания – от мега-волейбола гигантским мячом до водяного тира и перетягивания каната.

Место проведения – оздоровительный лагерь «Сатурн», пос. Солотча г. Рязани – площадка организатора ООО «Шоутайм».

Основные задачи программы игрового тимбилдинга – поддержание командного духа – team spirit, эмоциональная разрядка, создание позитивного настроя и улучшение коммуникаций в ходе совместного активного отдыха.

  1. «Морское путешествие» – аудиторный тренинг командообразования, построенный на простой и понятной «морской» легенде, аналог американкой программы тимбилдинга «sea way».

По итогам проведения программы участники узнают об основах эффективной командной работы, почувствуют, что значит быть членами единой команды, состоящей из уникальных людей, каждый из которых вносит свой вклад в развитие компании.

В программу входят упражнения и задания, сочетающие упражнения на развитие коммуникативных навыков и навыков работы в команде.

Место проведения – конференц-зал ООО «Артсоюз».

  1. Интеллектуально-приключенческий тимбилдинг с историческим уклоном, корпоративный квест – так можно кратко охарактеризовать программу тимбилдинга «Кроссворд-квест».

Каждая реализация «Кроссворд-квест» уникальная и неповторима. Группы команд-участников объединяют интеллект, знания, изобретательность, находчивость для достижения общей цели – разгадки специально составленного нетривиального кроссворда. Самая активная коммуникация, дистанционное и живое взаимодействие, планирование, решение нестандартных ситуаций, принятие ответственности за успех миссии, «Форт Баярт», «Код Да-Винчи» и сплочение в ходе общего для коллектива приключения – это неотъемлемые элементы программы корпоративного тимбилдинга «Кроссворд-квест».

Уникальная особенность – возможность дистанционного, удалённого участия в корпоративном квесте. Основное условие – возможность оперативной коммуникации между всеми командами.

Место проведения – конференц-зал ООО «Артсоюз».

  1. Программа аудиторного тренинга «Эффект домино» – это wow-тренинг командообразования на основе принципа так называемой «машины Голдберга». В основе тренинга – тимбилдинг, творчество, проектная деятельность. Программа может быть проведена как серьёзный тренинг командной работы или как фановый, игровой тимбилдинг в аудитории.

В основе программы – игровая проектная деятельность команд по созданию действующих кинетических фигур – машин Голдберга.

В ходе проектного соревнования, команды должны будут создать наиболее эффективные машины Голдберга – кинетические фигуры с максимальным временем разрушения.

Место проведения – конференц-зал ООО «Артсоюз».

Ключевые задачи в рамках тренинга эффективной командной работы

– улучшение коммуникаций;

– практическая отработка навыков эффективной командной работы в игровом цикле проектного взаимодействия (цикл «Закупка – Проектирование – Производство-Продажа»);

– анализ эффективности командной работы.

Таким образом, предлагаемые программы по тимбилдингу разнообразны, позволяют учитывать возможности и интересы персонала.

План реализации мероприятий тимбилдинга представлен в таблице 12.

 

Таблица 12 – План реализации мероприятий по тимбилдингу в ООО «Артсоюз»

№ п/п Наименование мероприятия Время проведения Ответственный за реализацию
1 Запрос на организацию тимбилдинга 10 января 2017 г. Руководитель отдела кадров ООО «Артсоюз»
2 Консультация. Встреча с Заказчиком 12 января 2017 г. Руководитель отдела кадров ООО «Артсоюз», ООО «Шоутайм»
3 Подготовка предложения, включающего в себя:

– программу тимбилдинга;

– площадку для проведения мероприятия;

– предложение по транспортной логистике;

– предложение по организации питания;

– предложение по дополнительным услугам;

– развёрнутую смету.

13-20 января 2017 г. Менеджер ООО «Шоутайм»
4 Дистанционная презентация 23 января 2017 г. Менеджер ООО «Шоутайм»
5 Подготовка коллектива к мероприятию 24-27 января 2017 г. Руководитель отдела кадров ООО «Артсоюз»
6 Проведение тимбилдинга 3 февраля 2017 г.,

3 марта 2017 г.,

24 марта 2017 г.,

21 апреля 2017 г.,

05 мая 2017 г.,

26 мая 2017 г.

Менеджер ООО «Шоутайм», руководитель отдела кадров ООО «Артсоюз»
7 Обратная связь. Дистанционное анкетирование сотрудников 29 мая 2017 г. – 09 июня 2017 г. Отдел кадров ООО «Артсоюз»
8 Подведение итогов 12 июня 2017 г. – 30 июня 2017 г. Отдел кадров ООО «Артсоюз»

 

Основными ожидаемыми результатами после проведения программы мероприятий по тимбилдингу в ООО «Артсоюз» являются:

– снижение уровня конфликтности в коллективе;

– оздоровление корпоративной культуры;

– развитие человеческих ресурсов;

– организация работы на принципах взаимного доверия;

– сплочение менеджеров, сотрудников внутри отделов;

– формирование общих целей;

– улучшение психологического климата;

– повышение мотивации персонала.

 

 

3.2. Оценка эффективности программы мероприятий по тимбилдингу для ООО «Артсоюз»

 

Для определения экономической целесообразности предлагаемого комплекса мероприятий определим сумму требуемых затрат.

По данным прайс-листа организатора, ООО «Шоутайм», стоимость участия одного человека в программе тимбилдинга составляет:

– выездное мероприятие (оздоровительный лагерь «Сатурн», пос. Солотча, г. Рязань) – 900 рублей;

– мероприятие на базе заказчика (конференц-зал ООО «Артсоюз») – 200 рублей.

Предполагаемое количество участников по каждому мероприятию – 80 человек. Для реализации первого опыта проведения подобных мероприятий – количество участников достаточное. В будущем, при наличии эффекта, предполагается задействовать большее количество работников ООО «Артсоюз».

Таким образом, общая сумма расходов составит:

  1. Квест-тимбилдинг «Остров сокровищ»: 80 чел. * 900 рублей = 72 000 руб.
  2. Игровой тимбилдинг «Дикий-дикий Запад»: 80 чел. * 900 рублей = 72 000 руб.
  3. «Зимние командные игры»: 80 чел. * 900 рублей = 72 000 руб.

 

  1. «Морское путешествие»: 80 чел. * 200 руб. = 16 000 руб.
  2. Интеллектуально-приключенческий тимбилдинг «Кроссворд-квест»: 80 чел. * 200 руб. = 16 000 руб.
  3. Программа аудиторного тренинга «Эффект домино»: 80 чел. * 200 руб. = 16 000 руб.

Итого: 72 000 руб. + 72 000 руб. + 72 000 руб. + 16 000 руб. + 16 000 руб. + 16 000 руб. = 264 000 руб.

Таким образом, общие затраты, связанные с проведением комплекса мероприятий по тимбилдингу в ООО «Артсоюз», составят 264 000 рублей.

Как показывает общероссийская практика, мероприятия по улучшению морально-психологического климата в коллективе обеспечивают увеличение прибыли предприятия в среднем на 10 %, что составит 518 100 руб. в год. Таким образом, эффект от проведения мероприятий по улучшению морально-психологического климата в коллективе составит:

Э = 518 100 руб. – 264 000 = 254 100 рублей.

Также, экономический эффект от внедрения мероприятий по тимбилдингу связан, прежде всего, со снижением текучести кадров, которая в свою очередь, влияет на увеличение выручки или объем производства. Экономический эффект определяется по формуле

Э = ((Кт1 – Кт2) * α * Z * A) / 100 % – З,

где

Кт1 и Кт2– коэффициенты текучести кадров до и после внедрения мероприятий;

α – среднее изменение производительности труда в зависимости от изменения коэффициента текучести кадров (1 % текучести повышает или снижает производительность труда на 0,3 %);

Ζ – численность работников в отчетном году (чел.), Z=529 чел.;

А – производительность труда отчетного года (руб./чел.), A=1 287 руб. / чел.;

З – затраты на проведение тренинга, З = 264 000 рублей.

Предполагая, что можно снизить коэффициент текучести кадров с 0,22 в 2016 году до 0,1 в 2017 году, получим:

Э = ((Кт1-Кт2) * α * Z * A) / 100% – З  = (0,22-0,1) * 0,036 * 529 *1 287 -264 000 = 261 058,8 рублей.

Таким образом, снижение текучести кадров в результате реализации комплекса мероприятий по тимбилдингу в ООО «Артсоюз» обеспечивает экономический эффект 261 058,8 рублей.

Далее проведем оценку социально-психологического эффекта от реализации комплекса мероприятий по тимбилдингу в ООО «Артсоюз».

В таблице 13 представлены результаты оценки социально-психологического климата в коллективе ООО «Артсоюз» после внедрения предложенных мероприятий.

 

Таблица 13 – Результаты оценки социально-психологического климата в коллективе ООО «Артсоюз»  после внедрения предложенных мероприятий

1.Агрессивность Доброжелательность 5,15
2. Лживость

Честность

5,34
3. Отчужденность

Сотрудничество

4,76
4. Враждебность

Дружелюбие

4,96
5. Приспособленчество

Принципиальность

4,82
6. Равнодушие

Увлеченность

5,23
7. Апатия

Целеустремленность

4,12
8. Социальная защищенность

Социальная незащищенность

4,98
9. Безответственность

Ответственность

6,37
10. Отсутствие условий

профессионального роста

Наличие условий профессионального роста

4,78
Итого 50,51

 

В соответствии с результатами проведенного исследования, после проведения комплекса мероприятий по тимбилдингу в ООО «Артсоюз» уровень социально-психологического климата вырос на 15 баллов и его теперь можно оценить как «средний».

Таким образом, предложенные в данной выпускной квалификационной работе мероприятия по совершенствованию управления конфликтами актуальны и эффективны.

В итоге, каждое проведенное мероприятие по тимбилдингу в ООО «Артсоюз» ориентировано на такие результаты, как:

– внедрение новых корпоративных ценностей или поддержание корпоративных ценностей среди старых и новых сотрудников;

– формирование командного духа сотрудников компании для дальнейшей успешной деятельности;

– формирование лояльности сотрудников к компании;

– возможность выявить и реализовать личностный потенциал сотрудников;

– сглаживание конфликтов;

– развитие способностей принимать решения в критических и нестандартных ситуациях.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий.

Таким образом, управление конфликтами в организации играет важную роль – именно с его помощью удастся привести в порядок рабочую деятельность.

В ходе проведенного в главе 2 выпускной квалификационной работы анализа управления конфликтами в ООО «Артсоюз» было выявлено, что уровень конфликтности в организации остается на достаточно высоком уровне, что, в свою очередь, ведет к ряду негативных проявлений, таких, как:

– объем выпущенной продукции за исследуемый период снизился на 3,1%, это произошло за счет снижения производительности труда;

– наблюдается неуклонное снижения процентного соотношения рабочих по отношению к персоналу управления, что говорит о неблагоприятных тенденциях на предприятии и недостаточно эффективной работе кадровой службы;

– основную группу составляют работники, отработавшие в организации 3-5 лет, что говорит о недостаточной степени эффективности системы мотивации на предприятии;

– постоянный рост коэффициентов оборота по приему, выбытию и текучести кадров;

– уровень морально-психологического климата в коллективе ООО «Артсоюз» можно оценить как «ниже среднего». Особенно негативными выглядят показатели: сотрудничества, дружелюбия, увлеченности и возможности профессионального роста;

– на предприятии нет духа единства среди работников и партнерских отношений в коллективе;

– более 40 % работников считают, что конфликтные ситуации возникают часто и очень часто, т.е. можно утверждать о высоком уровне конфликтности на предприятии.

Так, на основании проведенного исследования, в главе 3 выпускной квалификационной работы предложены мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Артсоюз», а именно комплексная программа мероприятий по тимбилдингу.

Время проведения мероприятий – 1 января 2017 года – 30 июня 2017 года.

Организатор – ООО «Шоутайм» (на основе договорных отношений).

Планируется проведение шести мероприятий по тимбилдингу:

– квест-тимбилдинг «Остров сокровищ»;

– игровой тимбилдинг «Дикий-дикий Запад»;

– «Зимние командные игры»;

– «Морское путешествие»;

– интеллектуально-приключенческий тимбилдинг «Кроссворд-квест»4

– программа аудиторного тренинга «Эффект домино».

Сумма затрат на проведение предлагаемой программы мероприятий составила 264 000 рублей.

Как показывает общероссийская практика, мероприятия по улучшению морально-психологического климата в коллективе обеспечивают увеличение прибыли предприятия в среднем на 10 %, что составит 518 100 руб. в год. Таким образом, эффект от проведения мероприятий по улучшению морально-психологического климата в коллективе составит:

Э = 518 100 руб. – 264 000 = 254 100 рублей.

Также, экономический эффект от внедрения мероприятий по тимбилдингу связан, прежде всего, со снижением текучести кадров, которая в свою очередь, влияет на увеличение выручки или объем производства.

Снижение текучести кадров в результате реализации комплекса мероприятий по тимбилдингу в ООО «Артсоюз» обеспечивает экономический эффект 261 058,8 рублей.

Была также проведена оценка социально-психологического эффекта от реализации комплекса мероприятий по тимбилдингу в ООО «Артсоюз». Результат оказался также положительным – после проведения комплекса мероприятий по тимбилдингу в ООО «Артсоюз» уровень социально-психологического климата вырос на 15 баллов и его теперь можно оценить как «средний».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
И ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ)
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
  3. Аверин, А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации [Текст]: учебное пособие / А.В. Аверин. – М.: Изд. РАГС, 2013. – 224 с.
  4. Агафонова, М.С. Управление конфликтами в организации / М.С. Агафонова, Е.В, Полянская // Современные наукоемкие технологии. №7-2. – С. 134-135. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii-4
  5. Алексеев, О.А. Специфика разрешения конфликтов в организации / О.А. Алексеев, Д.Р. Закирова, А.Р. Тимербулатова // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2013. – № 57-1. – С. 48-49 (Доступ к полному тексту на сайте http //elibrary.ru)
  6. Антонова, А.В. Проблемы управления конфликтами при реализации стратегий интеграции современных организаций / А.В. Антонова, С.М. Самохвалова // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. – 2013. – № 5. – С. 229-231
  7. Балаева, О.Н. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения / О.Н. Балаева, М.Д. Предводителева // Маркетинг услуг. – 2010. – № 1. – С. 66-78
  8. Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 366 с.
  9. Бланк, И.А. Менеджмент [Текст]: учебный курс / И.А. Бланк. Киев: Ника-Центр Эльга, 2013. – 680 с.
  10. Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике [Текст] / Е.Борисова // Служба кадров, 2014 – № 5. – С.21-25.
  11. Брылева, Л.Г. Теоретические особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента / Л.Г. Брылева, Р.Г. Леонтьев // ИВД . – 2013. – №1. – С. 86. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osobennosti-upravleniya-organizatsionnymi-konfliktami-v-usloviyah-sovremennogo-menedzhmenta
  12. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (Текст): учебное пособие / А.П. Волгин, В.И. Матирко и др.- М.: Дело, 2013. -356 с.
  13. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 3-е изд., доп. – М.: Издательство НОРМА, 2014. – 448 с.
  14. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. – М.: Издательство «БИНОМ», 2014. – 432 с.
  15. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие. – Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. – № 2. – 2015. – С. 15.
  16. Зайцев, Н. Л. Экономика организации [Текст]: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Л. Зайцев. – М.: Издательство «Экзамен», 2014. – 624 с.
  17. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 301 с. – (Высшее образование)
  18. Киеня, Р. В. Управление конфликтами интересов как элемент кадровой политики / Р.В. Киеня // Отдел кадров. – 2012. – № 4. – С. 58-68
  19. Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практ. пособие / И. Н. Кузнецов. – М.: Дашков и К°, 2011. – 596 с.
  20. Липатов, В.С. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / В.С.Липатов. – М.: Люкс-арт, 2014. – 356 с.
  21. Магомедов, Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации / Г.М. Магомедов // Фундаментальные исследования. – 2014. – №8-1. – С. 227-232. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnaya-model-upravleniya-konfliktami-v-organizatsii.
  22. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 312 с.
  23. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами: модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 [Текст]: учебное пособие / С.К.Мордовин. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 360 с.
  24. Резник, С. Управление трудовыми конфликтами на предприятии: резервы повышения его эффективности / С. Резник // Человек и труд. – 2012. – № 12. – С. 43-45
  25. Сверчков, А.В. Конфликты в организации / А.В. Сверчков // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. – 2012. – № 1-2 (53-54). – С. 66-78
  26. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учебное пособие / В.В.Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2013. – 272 с.
  27. http://www.pplus.ru – аналитические материалы и статьи по вопросам ведения бизнеса: стратегия развития, бизнес-планирование, управление персоналом, юридические аспекты и др.
  28. http://www.ptpu.ru – «Проблемы теории и практики управления» – электронный журнал.

Приложения

Приложение 1

Результаты удовлетворенности работников ООО «Артсоюз» своей работой в обобщенном выражении

 

Результаты удовлетворенности сотрудников Сотрудники
Персонал управления Инженерно-технические работники Служащие Рабочие Прочие категории
Количество баллов 24,12

(УДОВЛЕТВОРЕН РАБОТОЙ)

37,86

(НЕ ВПОЛНЕ УДОВЛЕТВОРЕН РАБОТОЙ)

35,12

(НЕ ВПОЛНЕ УДОВЛЕТВОРЕН РАБОТОЙ)

49,95

(НЕ УДОВЛЕТВОРЕН РАБОТОЙ)

46,78

(НЕ УДОВЛЕТВОРЕН РАБОТОЙ)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Результаты удовлетворенности работников ООО «Артсоюз» своей работой в процентном выражении

Результаты удовлетворенности

сотрудников

Количество, %
Персонал управления Инженерно-технические работники Служащие Рабочие Прочие категории
Вполне удовлетворены работой (15–20 баллов) 18,76 8,24 11,36 0 2,24
Удовлетворены работой (21–32 балла) 66,12 16,38 18,84 12,45 7,42
Не вполне удовлетворены работой (33–44 балла) 13,32 58,58 56,74 18,34 24,31
Не удовлетворены работой (45–60) 1,8 16,8 13,06 69,21 66,03
Итого 100 100 100 100 100

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.