Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Усиление внимания к стратегическим аспектам управления развитием организации в соответствии  с изменяющимися условиями внешнего окружения  является характерной чертой современного менеджмента.

Выбор направления развития организации, достижение конкурентных преимуществ, решение стратегических  задач для осуществления миссии и целей организации является областью стратегических решений

Стратегический характер приобретают ресурсы и функции структурных звеньев, бизнес – процессы в связи с необходимостью стратегических решений.

Всего  5% существующих фирм, как показывает практика, разрабатывают стратегию, поэтому получают прибыль большую, чем другие организации, поэтому любой компании для укрепления своего положения на рынке нужно использовать стратегию. Игнорируя этот аспект деятельности предприятие рискует потерять свою долю рынка, что может привести к ухудшению ее финансового состояния. Все это обуславливает актуальность выбранной темы исследования.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений по формированию оптимальной стратегии ООО «Вудлайн».

В соответствии с целью были определены и решены следующие задачи:

– раскрыты теоретические аспекты формирования стратегии;

– дана организационно-экономическая характеристика ООО «Вудлайн»;

– проведен анализ конкурентной и внутренней среды ООО «Вудлайн»;

– разработаны предложения по формированию оптимальной стратегии ООО «Вудлайн».

Объектом исследования выступает предприятие по производству мебели ООО «Вудлайн».

Предметом исследования является формирование оптимальной стратегии для исследуемого предприятия.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из следующих разделов: введение, три главы, заключение, список используемой литературы и приложения.

Во введении обоснована актуальность, определены цели и задачи исследования.

В первой главе раскрыты теоретические аспекты разработки стратегии, содержание основных стратегий, информационного обеспечения разработки стратегии.

Во второй главе приведена краткая организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, дана оценка конкурентной и внутренней среды ООО «Вудлайн». Полученные результаты позволили определить перспективные направления развития, которые легли в основу оптимальной стратегии ООО «Вудлайн».

В третьей главе раскрыты и обоснованы предложения по формированию оптимальной стратегии ООО «Вудлайн.

В заключении обобщены и систематизированы выводы  и результаты исследования.

В приложениях приведены таблицы и рисунки, дополняющие основной текст работы.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1. Понятие и сущность стратегии развития организации

 

Существует несколько значений термина «стратегия». Изначально данный термин использовался в военном деле. Позже понятие «стратегическое планирование» вошло в менеджмент и в экономику. Все фирмы стремится разработать свою стратегию, учитывая наибольшее количество факторов, влияющих на результаты их деятельности. В связи с этим стратегия любой компании является индивидуальной и уникальной.

Существуют следующие трактовки понятия «стратегия», которые дают видные ученые в области стратегического менеджмента.

По мнению Г. Минцберга «стратегия рассматривается  как «пять П»:

  1. План (последовательность намеченных и контролируемых мероприятий).
  2. Прием (краткосрочная стратегия с ограниченными целями).
  3. Поведенческая модель (стратегия изменений путем формы поведения).
  4. Позиционная стратегия по отношению к другим.
  5. Перспектива (стратегия изменения культуры определенной группы людей).» [14].

Профессор Чандлер из Гарварда дает определение «хорошей стратегии»: «стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. Выделяются 3 элемента стратегии:

  1. Определение основных долгосрочных целей. Миссия организации – это её основная цель, смысл существования, ей подчинены все другие цели. Когда цели определены, сформулированы, приняты к исполнению, они становятся инструментом стратегического управления.
  2. Принятие курса действий. После определения стратегических целей формируются оперативные задачи для осуществления внутренней деятельности организации. Они охватывают более короткий период времени. Оперативные цели реализуются менеджментом среднего и низшего уровня.
  3. Размещение ресурсов согласно затратам. Организация не может существовать без ресурсных составляющих. Прежде чем размещать, необходим анализ всех ресурсов (финансовые, материальные, человеческие, интеллектуальные).» [11].

Из определений термина «стратегия» высказанных учеными и специалистами, можно сделать выводы:

– стратегическое планирование это систематизированный процесс, включающий исследование, расчет и выбор альтернатив;

– все стратегии отличаются в зависимости от типа и величины организации и строятся по иерархическому принципу;

– при разработке стратегии должны учитываться возможные изменения как внутренней, так и внешней среды.

По мнению одного из крупнейших теоретиков и специалистов в области стратегического менеджмента М. Портера: «существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая из них связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегий определяется тем, что предприятие может добиться самых низких издержек производства и реализации своей продукции по сравнению с конкурентами. Следовательно, она может обеспечить более низкие цены и тем самым обеспечить себе завоевание большей доли рынка.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В данном случае компания может обеспечить высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства конкретной продукции. Это приведет к тому, что покупатели выберут именно эту марку, даже при достаточно высокой цене.

Третья область определения стратегии подразумевает фиксацию конкретного сегмента рынка и концентрацию не нем усилий компании. В данном случае предприятие не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции.»

Самыми распространёнными и принимаемыми на практике являются четыре группы эталонных стратегий, которые отражают четыре разных подхода к росту компании и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение компании внутри отрасли, технология.

Стратегии концентрированного роста составляют первую группу эталонных стратегий. В эту группу входят стратегии, связанные только с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие другие элементы. Фирма при следовании этим стратегиям стремится улучшить свой продукт или начинает производить новый, не меняя при этом отрасли. На рынке компания осуществляет поиск возможностей улучшения своего положения или переходит на новый рынок.

По мнению М. Портера: «Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

–  стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

– стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

– стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.»[11]

Во вторую группу эталонных стратегий входят стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы путем добавления новых структур. Стратегии этой группы называют  стратегиями интегрированного роста. Фирма прибегает к применению данных стратегий, в случаях, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время данная стратегия не противоречит ее долгосрочным целям. Данная стратегия осуществляется путем приобретения собственности или расширением фирмы изнутри, при изменении положения фирмы внутри отрасли.

Типы стратегий интегрированного роста:

– стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

–  стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Стратегия диверсифицированного роста является третьей стратегией эталонных стратегий. Данные стратегии применяются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с представленным продуктом в рамках данной отрасли.

К стратегиям данного типа относятся следующие:

– стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов заключенных в существующем бизнесе. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое производство возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

– стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции» требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.

– стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения является четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса. Данные стратегии используются, если организации  требуется перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

На практике организации обычно реализуют одновременно несколько стратегий.

 

 

1.2. Этапы разработки стратегии предприятия

 

«Процесс выработки стратегии включает в себя следующие основные шаги :

– уяснение текущей стратегии;

– проведение анализа портфеля бизнесов;

– выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.»[10]

Понимание текущей стратегии чрезвычайно важно, так как принимая решения о развитии фирмы в будущем следует иметь четкое представление о том, в каком состоянии находится предприятие и какие стратегии оно реализует. Для понимания текущей стратегии можно использовать разные подходы. А. Томпсон и А. Стрикленд считают, что «необходимо оценить пять внешних и пять внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией» (Приложение 1).

Одним из важнейших инструментов стратегического управления является анализ портфеля бизнесов (продукции). «Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции:

Первый шаг – выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

Второй шаг – фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ).

Третий шаг – определение параметров матриц анализа портфеля бизнеса.

Четвертый шаг – сбор и анализ данных проводится по следующим направлениям: привлекательность отрасли; конкурентная позиция фирмы в отрасли; возможности и угрозы фирме; ресурсы и квалификация кадров.

Пятый шаг – построение и анализ матриц портфеля бизнесов.

Шестой шаг – определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Матрицы анализа портфеля бизнесов показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.»[11]

При разработке и выборе стратегии должны быть учтены следующие факторы:

1) Позиция фирмы в отрасли и состояние отрасли. Ведущие, сильные организации должны стремиться к максимальному использованию возможностей, сформированных их лидирующим положением, и к укреплению такого положения.

Слабым фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их финансового положения. Если же такие стратегии не разработаны, то фирма должна покинуть данную отрасль.

А. Томпсон и А. Стрикланд разработали матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции (или роста отрасли) и конкурентной позиции организации (рис. 1).

Рисунок 1 –  Матрица Томпсона и Стрикланда

 

2). В выборе стратегии фирмы играют большую роль интересы и отношение высшего руководства. Рисковать или избегать риска решает руководство в зависимости от ситуации на рынке.

3). Выбор стратегии в значительной мере определяется финансовыми ресурсами организации. Так как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход  в новую отрасль, любые изменения потребуют значительных финансовых затрат.

4). Еще одним фактором при выборе стратегии является квалификация работников. Руководство не может правильно выбрать стратегию, не имея достаточно полной информацией о трудовом потенциале.

5). Степень зависимости от внешней среды также оказывает значительное влияние на выбор стратегии организации, так как фирма может сильно зависеть от поставщиков или покупателей продукции.

6). При всех выборах стратегии должен учитываться временной фактор, что связано с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда находятся в определенных временных границах.

7). Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения, а также потенциалу и возможностям фирмы.

8). Благополучие компании в длительной перспективе обеспечивается за счет надежности и долгосрочности создаваемых конкурентных преимуществ. Такими преимуществами могут быть: ценовое лидерство; дифференциация товаров; дифференциация марок; различные типы входных барьеров.

«Качество процесса формирования стратегии контролируется по степени соответствия стратегии:

– результатам анализа среды ;

– потенциалу организации ;

– природе коллектива;

– отношениям с общественностью ;

– ценностям верхнего эшелона власти.»[11]

Таким образом, выбор конкретной стратегии определяется спецификой конкретной организации, а именно, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства или собственников. На сегодняшний день существует множество подходов к выбору стратегии фирмы. Чаще всего в стратегическом менеджменте используют модели М. Портера и И. Ансоффа.

По мнению Портера: «конкурентное преимущество компании возникает в результате выбора стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию.» .»[11]

 

 

 

Таблица 1 –  Матрица М. Портера

    Низкие затраты Дифференциация
Стратегический масштаб Широкий масштаб (охватывает весь рынок) Стратегия лидерства по издержкам Стратегия дифференциации
Узкий масштаб (охватывает только один сегмент) Стратегия фокусирования на издержках Фокусирование на дифференциации

 

М. Портер считает, что фирма должна принять два основных решения по поводу своей стратегии (табл.1):

– будет ли это стратегия дифференциации или стратегия лидерства по издержкам?

– масштабы стратегии должны быть широкими или узкими?

Следовательно, предприятие должно определить, будет ли оно выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене, или ей стоит добиваться конкурентного преимущества путем снижения затрат ниже уровня конкурентов.

Матрица И. Ансоффа – это одна из самых распространенных моделей анализа возможных направлений стратегического развития (табл.2).

В ней отражаются потенциальные сферы применений основных стратегий организации.

 

Таблица 2 –  Матрица И. Ансоффа

Рынки Существующие Продукты
Существующие Новые
Проникновение на рынок (увеличение рыночной доли) Разработка прод. (новые или улучшенные продукты)
Новые Освоение рынка (новые покупатели, новые рын. сегменты или новые страны для сущ. продукции) Диверсификация (новые продукты для новых рынков)

 

«Существуют четыре альтернативы:

– проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

– освоение рынка – внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

– разработка продукта – разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

– диверсификация – разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков».[21].

Главная цель проникновения на рынок состоит в увеличении рыночной доли на старых рынках на основе уже существующей продукции. Здесь требуется разработка мер, направленных на усиление существующих конкурентных преимуществ, или создание новых. Эти меры должны повысить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм.

Освоение рынка заключается в выходе на новые рынки или новые сегменты старых рынков на базе существующей продукции. Основой выхода на новые рынки является усиление существующих конкурентных преимуществ, а также создание новых. Для проникновения на новые сегменты существующих рынков требуется сформировать новые конкурентные преимущества, которые позволят обслуживать специфические запросы покупателей в этих сегментах.

Разработка продукта предполагает создание новых товаров для уже существующих рынков. Целью этого направления, как и предыдущих, является привлечение новых покупателей, сохранение старых и увеличение рыночной доли фирмы. Разработка нового продукта может реализовываться на базе уже имеющихся преимуществ или потребовать создания новых.

Диверсификация представляет собой развитие организации на базе новой продукции и новых рынков. Диверсификация является хорошей альтернативой в условиях быстрого насыщения современных рынков и сокращения времени жизненного цикла продукта.

Таким образом, разработка эффективной стратегии предполагает соблюдение всех этапов разработки стратегии. Оценка внешней среды и внутренних возможностей организации позволяют выбрать среди множества видов стратегии, наиболее адекватную рыночным условиям и позволяющую достичь поставленных целей.

 

1.3. Информационное обеспечение разработки стратегии развития

 

«Информационное обеспечение разработки стратегии развития представляет собой сбор, обработку и анализ информации о состоянии внешней и внутренней среды организации.»[3].

Источником для подержания организации на должном уровне является ее внешняя среда. Фирма находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая этим себе возможность выживания, но ресурсы внешней среды не безграничны. На внешние ресурсы претендуют многие другие фирмы, находящиеся в этой же среде.

«Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.»[3].

«Анализ внешней среды предприятия можно проводить с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа (Р – Political legal – политико-правовые, Е – Economic – экономические, S – Sociocultural – социокультурные, Т – Technological forces – технологические факторы) – выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования.»[4].

Матрица PEST-анализа представлена в Приложении 2 (табл.1).

Диагностика событий выполняется путем присвоения им определенного веса – от единицы (наиболее значительное) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 – сильное воздействие; 1 – отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяют умножением веса события на силу его воздействия. Далее рассчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации.

Выявленные в результате PEST-анализа возможности и угрозы для организации затем могут использоваться при проведении SWOT-анализа.

«Анализ конкуренции в отрасли (на рынке) может проводиться с помощью модели М. Портера, который выделяет пять движущих сил конкуренции (рис. 2 и Приложение 2 табл.2.»[14].

Рисунок 2 – Конкурентные силы М.Портера

С помощью построения конкурентной карты рынка можно оценить позиции конкурентов (таблица 3) [9] (с.18).

При анализе факторов внутренней (внутрифирменной) среды, контролируемых фирмой следует учитывать, что некоторые из них управляются высшим руководством фирмы, а некоторые – службой маркетинга и взаимодействующими с ней другими службами организации. Структурные элементы внутренней среды фирмы представлены в Приложении 3.

Таблица 3 – Конкурентная карта рынка

Фирмы I II III IV
Лидеры рынка Фирмы с сильной конкур. позицией Фирмы со слабой конкурентной позицией Аутсайдеры рынка
I С быстро улучшающейся конкурентной позицией 1 5 9 13
II С улучшающейся конкурентной позицией 2 6 10 14
III С ухудшающейся конкурентной позицией 3 7 11 15
IV С быстро ухудшающейся конкурентной позицией 4 8 12 16

 

Чтобы определить какими сильными и слабыми сторонами обладает организация необходимо изучить внутреннею среду организации.

«Для выявление ключевых преимуществ используется метод SWOT (strong, weak, opportunities, threats – сила, слабость, возможности, угрозы) – совместный анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз.»[4].

Специальные навыки и умения, высокая профессиональная компетентность, доступ к ресурсам, хорошая репутация, выгодное географическое положение фирмы относятся к сильным сторонами ее деятельности. Слабые факторы, на которые следует обратить внимание и от которых следует избавиться, – это те, которые в данной организации недостаточно развиты для того, чтобы стать сильными.

Для исследования слабых  и сильных факторов необходимо провести анализ не только каждого фактора в отдельности, но и целостности всей картины. Следует периодически проводить анализ слабых и сильных сторон предприятия, с целью принятия соответствующих решений, а также наиболее близких конкурентов.

Для определения слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составляется SWOT-матрица, которая имеет следующий вид (рис. 3).

 

Рисунок  3 – Матрица SWOT

 

Слева в советующем блоке  указываются сильные и слабые стороны,  в этот блок соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которых выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля.

Поле СИВ (сила и возможности): следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле СЛВ (слабость и возможности): стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Поле СИУ (сила и угрозы): стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Поле СЛУ (слабость и угрозы): организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

По итогам проведения SWOT-анализа необходимо сделать соответствующие выводы и предпринять соответствующие решения и планы действий: план по использованию внутренних преимуществ компании и ее положения на рынке или план по нейтрализации слабых мест работы компании и ухода от внешних угроз.

Таким образом, для разработки и реализации стратегии необходим сбор и обработка большого количества информации о внешней и внутренней среде предприятия. Инструментами анализа полученных в ходе исследования данных, являются PEST – анализ, SWOT – анализ, анализ конкурентов и т.д. все это позволяет обобщить, систематизировать полученные данные и создать основу для выбора оптимальной стратегии развития предприятия.

 

ГЛАВА  2. ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «ВУДЛАЙН»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Вудлайн»

 

Предприятие ООО «Вудлайн» было создано в 23 июля 2008 г. для осуществления производственной, коммерческой и торговой деятельности с целью удовлетворения потребностей жителей Центрального региона в мебельной продукции и сопутствующих услугах. ООО «Вудлайн» представляет сеть салонов корпусной  и мягкой мебели.

Торговые залы ООО «Вудлайн» расположены на площади 500 кв.м.

ООО «Вудлайн» охватывает весь спектр мебельного производства: от распила ЛДСП и производства корпусной и мягкой мебели от эконом-класса до мебели класса «Люкс».

Миссия ООО «Вудлайн» – Мы стремимся с максимальным комфортом и минимальными затратами обустроить Ваш дом.

Основными видами деятельности ООО «Вудлайн» являются:

  • деревообработка, изготовление мебели и ее реализация;
  • производство и реализация деревянных строительных конструкций;
  • производство сборных деревянных строений и столярных изделий;
  • производство прочих изделий из дерева;
  • оптовая и розничная торговля.

Производство располагается на 1500 кв.м. На производстве обязателен двойной контроль качества. Это значит, что мебель полностью собирается в специально отведенном на производстве помещении, после чего ее предварительно принимает заказчик.

Предприятие оснащено производственным и технологическим оборудованием, обеспечивающим потребности предприятия по сборке готовых изделий. В настоящий момент уровень загрузки оборудования составляет 60%. Предприятие способно увеличить объем производства готовой мебели без существенных дополнительных инвестиций в основной капитал.

ООО «Вудлайн» имеет сеть магазинов в г. Рязани и Рязанской области, в других областных центрах. Большая часть продаж приходится на Рязанскую область и Центральный федеральный округ. Общее число клиентов, работающих с ООО «Вудлайн», составляет более 150 во всех регионах России.

Организационная структура ООО «Вудлайн» представлена на рисунке 4.

 

Рисунок 4 – Организационная структура ООО «Вудлайн»

 

Данная организационная структура относится линейно-функциональному типу.

Высшим звеном руководства является генеральный директор. Вторым уровнем руководства выступают коммерческий директор и зам. директора по производству. Отдельными структурными подразделениями фирмы являются бухгалтерия и отдел кадров, которые не принимают непосредственного участия в основной деятельности, а только обеспечивают поддержку бизнеса.

Основные недостатки организационной структуры ООО «Вудлайн»:

– высокие требования к руководителю (должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению);

– перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

– тенденция к медлительности при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

– отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

2.2. Оценка конкурентной среды отрасли

 

Российский мебельный рынок нередко оценивают как «слабоструктурированный». Это верно для больших компаний с широким ассортиментом мебели (10–12 крупных фирм). Они имеют свои сбытовые сети, проводящие политику горизонтальной и вертикальной (изготовление древесных плит, фурнитуры, деревообрабатывающие фирмы, литейные производства) интеграции. Такие фирмы сейчас занимают до 20% рынка.

Сегментация рынка мебели. По назначению мебели рынок делится на три сегмента: бытовая мебель, офисная мебель и специализированная. В каждом сегменте можно выделить три ценовые категории для потребителей с разным уровнем дохода: мебель премиум-класса, эконом-класса и минимального класса.

Большая часть производимой в России мебели обладает среднем уровнем качества. В России практически нет технологий производства мебели премиум-класса. Этот сегмент рынка занят импортной мебелью. Главной нишей мебельной промышленности остается «дешевая мебель». В этом секторе работают около 75% мебельных фабрик.

Около 29% российской мебели производится в Москве и Московской области. Только два предприятия – МК «Шатура» и «Электрогорскмебель» реализуют 20% мебельной продукции. По данным Центра по развитию мебельной промышленности, основной объем мебельного рынка составляет бытовая мебель – 75%, 20% приходится на офисную и 5% – на специальную мебель.

Объемы продаж бытовой мебели зависят от уровня жизни потребителей. В последние годы отмечался низкий показатель спроса «мебели на замену». Наибольшую долю на рынке занимает корпусная мебель для жилых комнат и прихожих. Наблюдается замещение шкафов и стенок встраиваемой мебелью.

Мягкая мебель – самый сложный сегмент для анализа. Почти половина мягкой мебели производится мелкими предприятиями (41,3%). Основная тенденция – снижение популярности мягкой мебели в качестве спального места.

Третье место по объему продаж у кухонной мебели. В 2014 г. емкость рынка кухонь составила 695 тыс. гарнитуров. Реально было продано 499 тыс. гарнитуров. Рынок насыщен на 67%. Тенденция последних лет – приближение стоимости кухонь российского производства к импортным. Лояльность россиян к отечественным кухням выше. Вследствие этого импорт кухонной мебели продолжает сокращаться.

Большими темпами в 2014 г. рос рынок мебели для домашнего кабинета (122,7%). Большую долю продаж занимают компьютерные столы (35%). На втором месте – операторские кресла, на третьем – оперативная мебель. Встроенная мебель занимает 2,5% рынка демонстрируя при это тенденцию к увеличению.

Таким образом, можно сделать вывод, что, наблюдается рост рынка мебели для спальни, гостиной, детской / подростковой комнат, мебели для прихожей и кухонной мебели за счет снижения доли мягкой мебели.

В условиях кризиса появляется ряд тенденций, которые приводят к изменению в структуре спроса на мебель:

1) спрос на офисную мебель падает быстрее, чем на мебель для дома.

2) смещение спроса в сегмент эконом-класса за счет перехода потенциальных потребителей из одного ценового сегмента в другой

3) падение спроса в сегменте мягкой мебели в результате роста цен.

Анализ среды непосредственного окружения включает анализ поставщиков, потребителей, конкурентов и контактных аудиторий. Данные о поставщиках для ООО «Вудлайн» представлены в Приложении 4.

За 2015 год и отчетный квартал не было изменения цен на основное сырье (материалы) более чем на 10% по сравнению с соответствующим отчетным периодом предыдущего года.

Мебель, выпускаемая в ООО «Вудлайн», рассчитана на потребителей с уровнем доходов выше среднего, средним и низким. Предприятие удовлетворяет потребности разных потребителей: от населения до гостиничных комплексов и санаторно-курортных зон.

Общее число клиентов, работающих с ООО «Вудлайн», составляет более 150 во всех регионах России. Ведется активная работа со странами ближнего зарубежья

ООО «Вудлайн» имеет сеть магазинов в г. Рязани и Рязанской области, в других областных центрах. Большая часть продаж приходится на Рязанскую область и Центральный федеральный округ. Среди постоянных заказчиков ОАО ГОК «Пекин» (Москва), фирма СБС (Краснодар), ООО «Мебель-Люкс» (Воронеж), ООО «Ясень» (Екатеринбург), ООО «Золотой телец» (Краснодар) и т.д.

ООО «Вудлайн» осуществляет деятельность на рынках бытовой мебели, мебели для гостиниц и санаторно-курортных зон. Основными конкурентами ООО «Вудлайн» на мебельном рынке являются крупные российские производители мебели: ОАО МК «Шатура», ПК «Корпорация Электрогорскмебель», АО ХК «Мебель Черноземья», ЗАО «Миассмебель», ЗАО «СФБМ», ОАО МКО «Севзапмебель», ОАО «Дятьково-ДОЗ», а также малые предприятия области, работающие с клиентами на заказ.

Информация о доле рынке отечественной мебели крупнейших производителей и исследуемого предприятия приведена в таблице 4. Экспертная оценка основана на разработках Ассоциации предприятий лесной и деревообрабатывающей промышленности России, CSIL (Милан), UEA (Европейский Союз мебельщиков).

 

Таблица 4 – Доля на рынке крупнейших производителей и ООО «Вудлайн»

Наименование Страна Доля на рынке, %
2010 2011 2012 2013 2014 2015
ОАО МК «Шатура» РФ 9,9 8,2 7,7 8,3 8,5 7,7
ПК «Корпорация Электрогорскмебель» РФ 9,3 6,7 6,2 6,6 6,8 6,2
АО ХК «Мебель Черноземья» РФ 3,7 2,7 2,5 2,9 3,0 2,5
ЗАО «Миассмебель» РФ 2,7 2,0 1,9 2,2 2,3 1,9
ЗАО «СФБМ» РФ 2,3 1,6 1,5 1,8 1,9 1,5
ОАО МКО «Севзапмебель» РФ 2,6 1,7 1,5 2,0 2,1 1,5
ООО «Вудлайн» РФ 0,08 0,07 0,06 0,07 0,07 0,06

 

На основании полученных данных можно сделать вывод, что доля рынка ООО «Вудлайн» невелика. Это  негативно влияет на уровень прибыли предприятия и его конкурентоспособность, что обуславливает необходимость существенного пересмотра стратегии.

При анализе среды косвенного воздействия необходимо выявить факторы макросреды предприятия, которые являются критическими для предприятия и отрасли; определить показатели влияния факторов, тенденцию их изменения.

Основой анализа служит информация, содержащаяся в периодической печати и полученная в ходе отслеживания факторов, а также мнения экспертов и т.д.

Оценка факторов косвенного воздействия, а также угроз и возможностей макросреды приведены в Приложениях 5-6. Приведенные данные свидетельствуют о том, что, несмотря на потенциальные возможности развития географии рынка, существует опасность увеличения доли рынка зарубежных производителей мебели, недостаточность персонала высокой квалификации, усиление требований к качеству и т.д.

Подводя итоги, можно сделать вывод. Проведенный анализ рынка показал, что рынок бытовой мебели является привлекательным и относится к числу активно растущих. Потенциал российского рынка далек от полного использования и перспективы, несмотря на кризис, впечатляют.

 

 

2.3. Анализ внутренней среды ООО «Вудлайн»

 

Одним из показателей деятельности производственного предприятия является его производственная мощность. Объем производства ООО «Вудлайн» представлен в таблице 5.

 

Таблица 5 – Годовой объем выпуска продукции в ООО «Вудлайн», шт

Номенклатурные группы Годы Отклонения 2015 от 2013 г
2013 г 2014 г 2015 г +,- %
Всего выпущенной продукции 6927 7624 8 490 1 563 122,6
в том числе:          
Гостиные: 2425 2597 2 890 465 119,2
шкафы-купе 950 995 1 000 50 105,3
комоды 387 412 500 113 129,2
серванты 485 500 600 115 123,7
тумбы для ТВ 304 369 420 116 138,2
столы журнальные 299 321 370 71 123,7
Кухонные гарнитуры: 2640 2877 3 100 460 117,4
шкафы напольные 541 601 700 159 129,4
шкафы настенные 612 650 700 88 114,4
шкафы торцевые 403 421 450 47 111,7
мойки 478 530 550 72 115,1
мойки угловые 259 295 300 41 115,8
столы обеденные 347 380 400 53 115,3
Мягкая мебель: 1862 2150 2 500 638 134,3
диваны 876 950 1 000 124 114,2
кресла 986 1200 1 500 514 152,1

 

Приведенные данные отражают динамику роста объемов выпуска продукции по всем номенклатурных группам. При этом следует отметить, что степень загруженность производственных мощностей в 2015 г составляет порядка 60%.

Часть продукции реализуется через мебельные центры крупных городов России (Москва, Воронеж, Краснодар, Тула и т.д.). Соотношение объемов продаж по регионам: 55% приходится на Рязань и Рязанскую область, 45% – на остальные центры сбыта (на Москву – 15%, Воронеж – 10%, Тула – 8%, Краснодар – 7%, остальные города – 5%).

В рамках исследования внутренней среды ООО «Вудлайн» целесообразно провести SWOT-анализ, что позволит определить соотношение возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами исследуемой организации (табл.6).

На основе SWOT- анализа создадим три сценария развития бизнеса:

  1. Попробуем максимально реализовать возможности с опорой на сильные стороны и частичным игнорированием угроз: освоение нового вида продукции (мебели для детских комнат и домашнего кабинета), новых сегментов рынка, которые по оценкам экспертов являются наиболее перспективными. Данная стратегия развития продукта потребует от предприятия тщательного контроля выполнения требований безопасности, экологии и эргономичности детской мебели. С выполнением данных требований проблем не будет, так как вся продукция, выпускаемая ООО «Вудлайн» сертифицирована и соответствуем стандартам качества. При изготовлении детской мебели будут применяться уже используемые технологии.
  2. Преодоление имеющихся в организации слабых сторон за счет появляющихся возможностей: увеличение объема продаж. Предприятие выпускает несколько успешных комплектов бытовой мебели с высококачественными характеристиками и имеет достаточный запас производственной мощности, что позволит ему вывести продукцию на рынок новых географических районов.

Расширение рынка сбыта, усиление рекламной деятельности, развитие потребительского кредитования позволит привлечь новые группы потребителей и повысить престиж торговой марки (стратегия развитие рынка).

Таблица 6 –  SWOT-анализ ООО «Вудлайн»

 

Возможности (О) Сильные стороны (S)
1. Появление новых технологий 1. Значительный опыт работы на мебельном рынке
2. Темп роста рынка 2. Уровень цен по отношению к конкурентам
3. Появление новых групп потребителей 3. Легкая сборка и установка продукции
4. Получение льгот, снижение налоговых ставок, таможенных пошлин 4. Качество продукта
5. Увеличение сектора сервисных услуг 5. Наличие фирменной розничной сети
6. Способность выйти на новые рынки 6. Развитая сеть региональных продаж
7. Развитие потребительского кредитования 7. Работа с поставщиками напрямую без посредников
8. Применение современных технологий
Угрозы (Т) Слабые стороны (W)
1. Появление новых конкурентов 1. Недостаточно высокий престиж

торговой марки

2. Демпинг конкурентов 2. Недозагруженность производственных мощностей (около 40%)
3. Расширение ассортимента конкурентами 3. Неэффективность сбыта продукции (увеличение остатков готовой продукции на складе)
4. Усиление рекламной деятельности конкурентами 4. Недостаток рекламы
5. Появление более сложной высокотехнологичной продукции 5. Отсутствие свежих дизайнерских решений
6. Отказ основного поставщика от сотрудничества, что приведет к росту себестоимости товара или снижению его качества 6. Недостаток квалифицированных рабочих, а также инженерно-конструкторского персонала, дизайнеров.
7. Усиление требований к качеству товара со стороны потребителей 7. Расходы по подготовке и переподготовке персонала
8. Нестабильность курса $ и таможенного регулирования 8. Снижение рентабельности производства

 

 

  1. Использование сильных сторон для устранения угроз, не отвлекаясь на открывающиеся возможности: цена, высокое качество и высокие технические характеристики товара составляют конкурентные преимущества фирмы. Они позволят фирме некоторое время удерживать завоеванные позиции на рынке.

Для оценки возможностей и угроз применим метод позиционирования возможностей и угроз на матрицы возможностей и угроз (таблица 7,8)

 

Таблица 7 – Матрица возможностей

Вероятность использования возможности Степень влияния
сильная умеренная малая
высокая 2 1  
средняя 3

6

5

7

 
низкая 4    

 

При разработке стратегии фирмы необходимо уделить внимание возможностям: темп роста рынка; появление новой группы потребителей; способность выйти на новые рынки.

Такой возможности как темпы роста рынка необходимо уделить особое внимание, так как низкий уровень изучения рынка, маркетинговых исследований, масштабы рекламной деятельности тормозят увеличение показателей доли рынка продукта, увеличение спроса и влияют на рентабельность.

Появление новых потребителей – хорошая возможность. Современные технологии и качественное сырье позволяют производить новую продукцию. За счет выпуска новых продуктов появятся новые потребители. Необходима постоянная работа отдела маркетинга по выявлению наиболее перспективных и конкурентоспособных моделей.

Выход на новые рынки – очень хорошая возможность, этого можно добиться за счет применения современных технологий. Сильно влияют проблемы в маркетинге, проблемы с обучением персонала, необходимо четкое планирование, координация и реализация стратегий, исследование рынков.

Таблица 8 – Матрица угроз

Вероятность реализации угроз Возможные последствия
разрушение критическое состояние тяжелое «легкий ушиб»
высокая     3

4

 
средняя   1

2

6

5

7

 

8

низкая        

Наиболее значимой угрозой являются конкуренты. Хорошее впечатление от компании, её опыт работы на рынке, высокое качество и относительно низкие цены могут удерживать клиентов. Необходимо разрабатывать новые продукты, улучшать существующие модели, искать пути снижения издержек.

Возможность замены поставщиков сырья очень низка, поэтому, что бы исключить вероятность отказ основного поставщика от сотрудничества, предприятию необходимо налаживать связи с другими поставщиками.

Необходимо четко и быстро реагировать на изменения рынка, обновление ассортимента конкурентами. Благодаря высокой производственной мощности, современной технологии, предприятию надо расширять ассортимент продукции. Необходима высокая квалификация маркетолога.

Усиление рекламной деятельности конкурентов – большая угроза. Слабая эффективность продвижения продукта, неучастие в выставках тормозит распространение продукта на рынке.

Угрозы появления высокотехнологичной продукции, усиления требований к качеству товара, нестабильность курса доллара и таможенного регулирования постоянно должны находиться в поле зрения фирмы. Для этого необходимо следить за появлением новых разработок и внедрять их в производство с целью достижения долгосрочных конкурентных преимуществ.

В результате SWOT-анализа можно ответить на ряд вопросов:

  1. Низкая цена, высокое качество товара по сравнению с продукцией других фирм являются конкурентными преимуществами и при разработке стратегии надо это учитывать. Внедрение в производство новых технологий позволит предприятию предложить потребителям товары с новыми характеристиками.
  2. У компании на данном рынке недостаточно высок престиж ее торговой марки. Эти факторы влияют на уровень прибыли предприятия и его конкурентоспособность. Недостаточный престиж торговой марки ограничивает сбыт продукции. Увеличение расходов на рекламу увеличит интерес у потребителей.
  3. Анализируемое предприятие имеет достаточный набор ресурсов, необходимых для производства нового вида товара (мебель для детских комнат и домашнего кабинета) и освоения новых сегментов рынка бытовой мебели. Именно это может лечь в основу при формулировке стратегии.
  4. Демпинг конкурентов может привести к потере потребителей и к снижению объема продаж. Необходимо искать пути снижения издержек, маркетинговая служба должна заниматься поиском наиболее привлекательных регионов и увеличить масштабы рекламной деятельности. За счет современных технологий необходимо разрабатывать новые продукты и улучшать существующие.

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «Вудлайн»

 

3.1. Выбор оптимальной стратегии развития ООО «Вудлайн» и ее обоснование

 

Из всех стратегических альтернатив развития ООО «Вудлайн» наиболее оптимальной является стратегия развития продукта. Она предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке бытовой мебели за счет новой продукции. При данной стратегии предприятие будет ориентироваться на производство новых продуктов.

Одним из направлений данной стратегии предлагается проект собственного производства мебельного щита, что позволит стать предприятием с полным циклом производства. Новая продукция будет ориентирована на потребителя основного продукта.

Оптимальность выбора данной стратегии обуславливается несколькими факторами. Рассмотрим некоторые из них.

Анализ рынка мебели свидетельствует о наличии большого потенциального спроса, который будет удовлетворяться по мере повышения уровня жизни населения. Этому способствуют объемы жилищного строительства, несмотря на финансовый кризис (64,1 млн. кв. метров в 2014 году, прирост по сравнению с 2013 годом  более 5%, в 2015 году  было введено в эксплуатацию 59,8 млн. кв. метров) и зданий офисного назначения.

Среди субъектов Российской Федерации наибольшие объемы жилищного строительства осуществляются в Московской области, где введено 9,1% от сданной в эксплуатацию общей площади жилья по России в целом, Краснодарском крае – 9,0%, Москве – 3,5%. В этих субъектах РФ построено больше половины введенной общей площади жилья в России.

Следовательно, российский и региональный мебельные рынки имеют все предпосылки стабилизации и дальнейшего роста.

Другим фактором является рост рождаемости в регионе и в стране в целом, что обусловит увеличение спроса на детскую мебель в будущем.

Недозагруженность производственных мощностей (около 40%) предприятия свидетельствует о том, что предприятие способно увеличить объемы производства готовой мебели без значительных дополнительных инвестиций в основные средства.

Ожидаемый рост спроса на мебель для детских комнат и домашнего кабинета обуславливает выбор стратегии развития продукта.

В соответствии с логикой стратегического планирования, определение перспективных направлений деятельности напрямую связано с внешней средой предприятия в текущем моменте и будущей перспективе.

Результаты позволили сформулировать стратегическую цель предприятия ООО «Вудлайн» – быть производителем высококачественной продукции при полном удовлетворении требований потребителя, способным с максимальным комфортом и минимальными затратами обустроить интерьер.

Новая стратегия будет рассчитана на 2016–2020 гг., в наибольшей степени соответствующая наиболее вероятному изменению внешней среды и потенциальным возможностям предприятия (таблица 9).

 

Таблица 9– Стратегические цели ООО «Вудлайн» на 2016–2020 гг.

Цели Показатели
Увеличение выпуска корпусной мебели и освоение новых видов продукции 1. Увеличение объема производства шкафов-купе до 3 600 шт. в год.

2. Освоение новых видов продукции: мебели для детских комнат и домашнего кабинета.

Выявление и изучение реальных и невысказанных потребностей заинтересованных сторон: потребителей, поставщиков, персонала, социальной инфраструктуры и владельцев  

1. Увеличение объема продаж.

2. Увеличение числа постоянных потребителей

3 Увеличение рентабельности продукции

 

 

Продолжение таблицы 9

Выявление и изучение реальных и невысказанных потребностей заинтересованных сторон: потребителей, поставщиков, персонала, социальной инфраструктуры и владельцев (продолжение) 4. Уменьшение количества претензий к поставщикам продукции.

5. Повышение эффективности сбыта продукции.

6. Повышение удовлетворенности персонала

Приоритетность проблем качества при решении маркетинговых, инвестиционных, технических, организационных и кадровых вопросов

 

1. Увеличение доли ресурсов, направленных на повышение качества продукции.

2. Увеличение числа персонала, обученного методам менеджмента качества.

3. Уменьшение потерь от возникновения несоответствий продукции и процессов.

4. Уменьшение количества рекламаций.

5. Повышение культуры производства.

Укрепление экономического потенциала и социального статуса персонала

 

1. Стабильный рост средней заработной платы

2. Снижение текучести кадров

3. Увеличение количества работников, повышающих свою квалификацию

4. Рост количества поданных и внедренных предложений по повышению эффективности производства и новых дизайнерских идей.

 

Таким образом, данная стратегия позволит предприятию ООО «Вудлайн» не только расширить ассортимент выпускаемой продукции, но и освоить новые сегменты рынка мебели и занять более прочные позиции на региональном рынке мебели.

 

 

3.2. Мероприятия по реализации оптимальной стратегии развития ООО «Вудлайн»

 

На основе результатов проведенных исследований, основной целью стратегии развития предприятия ООО «Вудлайн» является расширение ассортимента выпускаемой продукции и освоение новых сегментов рынка.

Первый этап (2016 год) заключается в дизайнерско-конструкторском проектировании и отборе наиболее интересных идей, отвечающих требованиям потребителя, эргономичности, надежности и безопасности, а также в доведении загрузки имеющихся производственных мощностей до 100%.

Второй этап предполагает начало производства новых видов продукции, что потребует приобретения дополнительных единиц технологического оборудования, и продвижение новой продукции. На третьем этапе ожидается доведение показателей до проектных значений.

Формирование стратегии развития напрямую связано с организационными изменениями, затрагивающими все сферы деятельности, начиная от технологических процессов и продуктового портфеля и заканчивая квалификацией сотрудников.

Исходными условиями для первого этапа выступили:

1) основная задача – обеспечение полной загрузки производственных мощностей; дополнительные инвестиции не предусматриваются;

2) полная загрузка производственных мощностей означает увеличение объемов продукции более, чем на 30%. На данном этапе требуется увеличение суммы оборотных средств. Загрузка производственного оборудования из-за объективных ограничений не достигает 100%, поэтому обоснованным уровнем является уровень загрузки в 90% от нормативной мощности;

3) на данном этапе изменения ассортимента не предусмотрены;

4) увеличивающийся объем производства требует увеличения затрат на продвижение товара и стимулирование сбыта. Поэтому основной задачей является привлечение внимания потребителей, которые ранее не приобретали продукцию фирмы. В рамках данной задачи могут быть осуществлены нововведения в области продвижения продукта на рынке (совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию желания его купить).

Для того чтобы продвинуть продукцию ООО «Вудлайн» на рынке необходимо стимулировать спрос, используя такой информационный канал как рассылка фирменного рекламно-информационного каталога организации или информирующего буклета о продукции компании потенциальным и реальным деловым партнерам (мебельным центрам других регионов).

Фирменный каталог должен быть качественно изготовлен, привлекателен, с высокими техническими и эстетическими характеристиками и содержать подробную информацию о продукте, его технических характеристиках, составных элементах, наличие существующей цветовой гаммы, категорий обивочных тканей, преимуществах продукта, сопутствующих услугах. И обязательным приложением должен быть прайс-лист. Должны быть указаны адрес и контактный телефон / факс компании, а также E-mail, Web-site.

Одним из способов продвижения продукции предприятия является создание сайта и его продвижение. На сайте должна быть представлена информация о выпускаемой продукции, а также о готовящихся новинках. Предполагается размещение программы, позволяющей пользователю подобрать мебель с учетом размера помещения и существующей обстановке.

Совокупные затраты на реализацию мероприятий составят 150 000 руб.

5) так как производственный процесс не требует реструктуризации, то выполнение поставленной задачи планируется осуществить силами имеющегося персонала. Найм новых работников на этапе не предусмотрен;

6) все расчеты представлены в текущих ценах, скорректированных с учетом уровня прогнозируемой инфляции (7–9%). Возьмем средний – 8%.

Как было сказано, уровень загрузки производственных мощностей 60%, это означает, что наращивание объема выпуска продукции на 30% возможно без дополнительных инвестиций, т.е. задачей первого этапа является достижение объемов производства, представленный в таблице 10.

II этап – создание собственного производства мебельного щита, выпуск новой продукции, а также освоение новых сегментов рынка бытовой мебели (мебель для детских комнат и мебель для домашнего кабинета);

 

Таблица 10 – Прогнозируемый объем выпуска продукции ООО «Вудлайн», обусловленный мощностью имеющегося оборудования

Показатели Годовой объем выпуска, шт.
Всего выпущенной продукции 12 735
в том числе:  
Гостиные: 4 335
шкафы-купе 1 500
комоды 750
серванты 900
тумбы для ТВ 630
столы журнальные 555
Кухонные гарнитуры: 4 650
шкафы напольные 1 050
шкафы настенные 1 050
шкафы торцевые 675
мойки 825
мойки угловые 450
столы обеденные 600
Мягкая мебель: 3 750
диваны 1 500
кресла 2 250

 

В качестве исходных условий для финансово-экономических расчетов второго этапа (2017–2018 гг.) рассматривались следующие:

1) главной целью второго этапа является достижение 70% уровня основных результатов деятельности, достижение 100%-ой отметки возможно лишь на третьем этапе;

2) так как возможности развития за счет существующего производственного потенциала исчерпаны, то дальнейшее увеличение объемов деятельности может быть связано только с реализацией инвестиционных проектов (приобретение дополнительных единиц технологического оборудования для создания полного цикла производства продукции);

3) увеличение объемов деятельности потребует значительного расширения источников финансирования;

4) реализация инвестиционных проектов требует найма дополнительного производственного персонала и, соответственно, роста затрат на оплату труда и повышение квалификации работников;

5) реализация второго этапа требует расширения мебельной продукции, а именно освоение таких сегментов, как мебель для домашнего кабинета и мебель для детских комнат.

Реализация данной цели будет идти в три этапа. Основным мероприятием, требующим инвестиционных вложений, является реализация проекта по организации собственного производства мебельного щита, необходимой для производства мебели, соответствующей требованиям безопасности и экологичности. Данный инвестиционный проект позволит отказаться предприятию от закупки части основного материала у поставщиков, что существенно снизит затраты на производство.

Так как для реализации данного вида производства имеющегося в наличии оборудования недостаточно, то проектом предполагаются существенные инвестиции, необходимые для приобретения нового оборудования.

Профессиональный интерес к зарубежным технологиям деревообработки, знакомство с рекламной информацией немецкой фирмы «ХОМАК», убедили руководство ООО «Вудлайн» в высокой эффективности изготовления мебельной продукции с использованием автоматической линии УНИКОНТРОЛЬ, преимуществами которой перед аналогичным оборудованием является полное исключение ручного труда, возможность получения любой конфигурации и размера изделий в автоматическом режиме, применение безотходной, энергосберегающей технологии.

Руководство предприятия уверено, что способно полностью освоить произведенный мебельный щит в объеме, обеспечивающем полную загрузку приобретаемого оборудования в две смены при 40-часовой рабочей неделе. При производительности в 37,3 кв. м мебельный щит в смену годовой объем выпуска составит 19694,4 кв. м, что позволит на данном этапе полностью обеспечить себя необходимыми материалами для производства.

Реализация проекта потребует приобретение 12 единиц оборудования на общую сумму 36,400 млн. руб. (таблица 11).

Таблица 11 – Оценка стоимости приобретаемого оборудования

Наименование

оборудования

Марка

оборудования

Кол-во Стоимость единицы оборудования, тыс. руб Затраты на оборудование,

тыс. руб.

1. 4-х сторонний станок KAPP SAEGE FABR. PAUL 27AO 3 1080 3240
2. Многопильный станок VIELBLATTSAEGE FABR. RAIMANN 1 1 200 1 200
3. Торцовочный станок FIXLAENGEN-KAPPSAEGE FABR. WALD KS 300 2 960 1 920
4. Строгальный станок UNIMAT 23 003 1 6 680 6 680
5. Линия сращивания по длине KEIZINKENANLAGE FABR.DIMTER

MK 400

1 5 360 5 360
6. Линия сращивания по ширине FUGENVERLEIMAN-LAGE FABR.

DIMTER DFW

1 12 000 12 000
7. Торцовочный нарезной станок DOPPELABLAENGSAEGE FABR. TORWEGGE 1 560 560
8. Шлифовальный станок DREITBANDSCHLEIMASC HINE 1 2 800 2 800
9. Автоматическая линия UNICONTROL 1 5 760 5 760
ИТОГО   12   36 400

 

Новый участок должен занять 249,5 кв. м производственной площади. Необходимые площади могут быть получены за счет рационального использования существующих площадей предприятия, высвобождения площадей от демонтажа морально и физически устаревшего оборудования

Реализация проекта предполагает увеличение численности персонала с 45 до 95 человек за счет увеличения численности производственных рабочих на данном участке из-за введения двухсменного режима работы и создания дополнительных и обслуживающих производств в размере 50 человек. Кроме того, новый проект потребует найма управленческого персонала среднего и низшего уровня управления.

Как уже было сказано ранее, в качестве целевого уровня объема производства будет рассматриваться не 100%-й уровень значений, а только 70%, который по окончании второго этапа позволит обеспечить производство продукции с расширенным ассортиментом (таблица 12).

 

Таблица 12 – Предполагаемый объем выпуска продукции ООО «Вудлайн» на втором и третьем этапах стратегии развития

Показатели Годовой объем выпуска на II этапе, шт. Годовой объем выпуска на III этапе, шт.
Всего выпущенной продукции 35 660 50 940
в том числе:    
Гостиные: 7 303 10 433
шкафы-купе 2 520 3 600
комоды 1 260 1 800
серванты 1 528 2 183
тумбы для ТВ 1 060 1 515
столы журнальные 935 1 335
Кухонные гарнитуры: 9 272 13 245
шкафы напольные 2 094 2 990
шкафы настенные 2 094 2 990
шкафы торцевые 1 346 1 925
мойки 1 645 1 350
мойки угловые 897 1 280
столы обеденные 1 196 2 710
Мягкая мебель: 3 750 3 750
диваны 1 500 1 500
кресла 2 250 2 250
Мебель для детских комнат: 8 915 13 640
шкафы для одежды 2 675 4 095
столы письменные 1 785 2 730
кровати 3 120 4 775
полки для книг 1 335 2 040
Мебель для домашнего кабинета: 6 420 9 872
столы компьютерные 4 175 6 420
стеллажи для книг и бумаг 1 285 1 975
тумбы выкатные 960 1 477

 

На данном этапе предлагается наладить производство продукции следующих позиций: мебель для детских (шкафы для одежды, столы письменные, кровати, полки для книг), мебель для домашнего кабинета (столы компьютерные разнообразных модификаций и комплектаций, стеллажи для книг и бумаг, тумбы выкатные).

III этап (2019–2020 гг.) – доведение объема производства до проектных значений и расширение спектра услуг. На третьем этапе стратегии развития предприятия основной задачей станет развитие бренда ООО «Вудлайн» за счет:

– приоритета коммуникационных стратегий для всех составляющих маркетинговой службы (товара, цены, каналов товародвижения, продвижения);

– стимулирования долгосрочных предпочтений потребителей продукции;

– обеспечения устойчивости предприятия к внешним изменениям;

– повышение эффективности внешнего партнерства в ходе ведения маркетинговой деятельности;

– развитие сервисного обслуживания (возможность замены элементов фурнитуры и других составных элементов мебели в случае их порчи потребителем в процессе эксплуатации изделия, подгонка корпусной мебели с учетом особенностей помещения потребителя и т.д.).

Вся продукция предприятия найдет сбыт, так как:

  1. По оценкам экспертов емкость рынка кухонных гарнитуров составляет около 695 000 шт. в год, а реальная продажа – всего 499 000 шт. в год, что говорит о насыщении рынка только на 72%. В связи с этим продукция предприятия ООО «Вудлайн», а именно кухонные гарнитуры (13 245 шт. в год), обязательно найдет сбыт в рассматриваемых регионах.
  2. Емкость рынка мебели для домашнего кабинета, а особенно емкость рынка компьютерных столов напрямую зависит от уровня спроса на персональные компьютеры. По оценкам РБК, общая величина проданных в России персональных компьютеров в 2015 г. составила 7,28 млн. шт., в том числе 3,96 млн. шт. приходится на настольные ПК, а 3,32 млн. шт. – ноутбуки. При этом прогнозируется рост продаж компьютерной техники в 2016 г. на уровне 10% с дальнейшим увеличением в среднем на 17% до 2018 г. Таким образом, емкость рынка компьютерных столов можно оценить порядка 4,0 млн. шт. в год, а реально же в 2015 году было продано около 3,0 млн. столов. Данный показатель свидетельствует о том, что рынок компьютерных столов насыщен только на 75%, так что у предприятия есть все шансы успешно реализовать свою продукцию.
  3. Увеличение выпуска шкафов-купе обусловлено ежегодным приростом потребления данного вида мебели, который составляет 12–15% в год. Подобная тенденция отмечается на протяжении последних пяти лет. И полного насыщения рынка данным видом продукции в ближайшее время не произойдет, так как значительная часть населения с ростом благосостояния стремится заменить полированные трехстворчатые шкафы современными вместительными шкафами-купе. То есть в данном сегменте рынка, как и в сегменте мягкой мебели присутствует эффект замещения, учитывающий моральный и физический износ мебели.

Еще одним фактором, влияющим на приобретение шкафов-купе и мягкой мебели – рост жилищного строительства.

По итогам 2015 года в анализируемых регионах сдано порядка 310 000 квартир со средней площадью около 60 кв. м. Исходя из этого, потенциальная емкость рынка составит около 310 000 шкафов-купе и такое же количество наборов мягкой мебели. Что говорит о востребованности продукции предприятии ООО «Вудлайн» на рынке.

  1. Мебель для детских комнат – «молодой» сегмент рынка бытовой мебели. Уровень спроса на данный вид продукции зависит от нескольких факторов: уровень рождаемости в регионе; количество комнат в квартире, в которой проживает семья; уровень дохода; возраст ребенка.

Учитывая эти факторы, можно сделать вывод, что на период 2019 –2020 гг. придется максимальный спрос, когда предприятие начнет выпускать мебель для детских комнат, выйдя на проектную мощность. Это обусловлено тем, что дети, родившиеся в период увеличения рождаемости (2012–2013 г.) достигнут возраста, когда им будет необходимо собственное жизненное пространство.

Для того чтобы спрогнозировать емкость рынка мебели для детских комнат на период 2019–2020 гг. воспользуемся следующей методикой:

1) Определим общее количество детей, рожденных в 2012 году в тех регионах, где предприятие осуществляет сбыт своей продукции (Воронеж, Калуга, Липецк, Москва, Рязань, Тула, Краснодар, Екатеринбург). Общее количество детей равно 379,6 тыс. человек.

2) Учтем факт, что мебель для детской комнаты можно разместить в квартире, где комнат две и больше. В связи с этим, введем коэффициент 0,75, который показывает количество квартир с двумя и более комнат.

3) Умножим общее количество детей, рожденных в 2012 году на коэффициент 0,75, получаем 379,6*0,75= 284,7 тыс. шт. – емкость рынка детской мебели в 2019 году в анализируемых регионах.

По данным статистики РБК, в 2015 году в анализируемых регионах продано порядка 150 000 комплектов детской мебели, что говорит о насыщении рынка около 55%. Но нужно учесть тот факт, что данный сегмент рынка наиболее динамично развивающийся и рост спроса на данный вид мебели отмечается на уровне 20% ежегодно. Так, что предприятие ООО «Вудлайн» не ошиблось с выбором стратегии развития продукта.

 

3.3. Оценка эффективности разработанной стратегии развития ООО «Вудлайн»

 

При оценке эффективности инвестиций в реализацию какого-либо проекта необходимо спрогнозировать потоки реальных денег по шагам расчета, а также определить сальдо реальных денег. В основе оценки эффективности проекта лежит сравнительный анализ объема предлагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Сравниваемые величины относятся в большинстве случаев к различным временным периодам. Поэтому наиболее важной проблемой в этом случае является сравнение доходов и затрат и приведение их в сопоставимый вид. Причина проведения процесса дисконтирования (т.е. приведения в сопоставимый вид) могут являться инфляция, нежелательная динамика инвестиций, падение промышленного производства, различные горизонты прогнозирования, изменения в налоговой системе и т.д.

С учетом этапов реализации стратегии и ростом объемов выпуска готовой продукции можно составить план продаж в текущих ценах (Приложение 7).

В качестве базы для расчета затрат были использованы данные текущего бухгалтерского и управленческого учета. Но что касается коммерческих расходов, то они определялись исходя из того, что увеличение объема продаж по сравнению с текущим уровнем требует существенных затрат на проведение рекламной кампании и мероприятий по стимулированию сбыта готовой продукции (таблица 13).

 

Таблица 13 – Затраты на производство и реализацию продукции в прогнозных ценах

Показатели 2016 г 2017 г 2018 г 2019 г 2020 г
Основные материалы, тыс. руб. 27091,200 38036,045 51348,660 79302,871 85647,101
Электроэнергия, тыс. руб. 717,120 1394,081 1505,608 1626,056 1756,141
Оплата труда

со страховыми взносами, тыс. руб.

3585,600 7697,200 8312,976 8978,014 9696,255
Амортизация, тыс. руб. 1125,000 3682,000 3682,000 3682,000 3682,000
Коммерческие расходы, тыс. руб. 150,000 162,000 174,960 188,957 204,073
Управленческие расходы, тыс. руб. 6374,400 10326,528 11152,650 12044,862 13008,451
Прочие расходы, тыс. руб. 796,680 1118,539 1208,022 1304,664 1409,037
ИТОГО затрат, тыс. руб. 39840,000 62416,393 77384,876 107127,424 115403,058

 

Рассмотрим эффективность реализации предлагаемой стратегии развития предприятия ООО «Вудлайн».

Все стоимостные показатели изменяются на каждом шаге расчета с учетом прогнозируемого уровня инфляции (8% в год), т.е. расчет ведется в прогнозных ценах. Ставка налогообложения принята в размере 20% (ставка налога на прибыль) от размера налогооблагаемой прибыли. Норма дисконтирования принимается равной 23% (8% + 15%, где 8% – уровень инфляции, 15% – желаемая годовая рентабельность капитала).

Данные для расчета потока и сальдо реальных денег по проекту производства мебельного щита  представлены в Приложении 8.

На основе проведенных расчетов можно сделать выводы о том, проект окупиться уже на втором шаге расчета, чистый дисконтированный доход уже в 2018 г. принимает положительное значение (23 496,057 тыс. руб.).

Индекс доходности вычисляется по формуле:

,                                             (1)

где

– значение п. 1.7 на t-ом шаге расчета, тыс. руб.

К – суммарные дисконтированные капитальные вложения, тыс. руб.

тыс. руб.

=189 541,097 тыс. руб.

.

Так как, ИД> 1, то это говорит об эффективности предлагаемого проекта и стратегии развития предприятия ООО «Вудлайн».

В Приложении 9 приведены результаты реализации стратегии развития ООО «Вудлайн», которые свидетельствуют о том, что предприятие сможет достичь запланированных результатов и завоевать устойчивые конкурентные позиции, увеличив долю на мебельном рынке Рязанской области с 10% до 30% и расширив географию продаж.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Опыт экономически развитых стран показывает, что победителем в конкурентной борьбе оказывается тот, кто строит свою деятельность преимущественно на основе стратегического плана развития.

В качестве объекта исследования выступает ООО «Вудлайн». Предметом исследования является разработка оптимальной стратегии развития предприятия.

В ходе проведенного исследования был проведен анализ федерального и регионального рынка мебели, который свидетельствует о наличии потенциального спроса, который будет удовлетворен по мере роста уровня жизни населения. Этому способствуют растущие объемы жилищного и офисного строительства. Также было выявлено, что перспективными направлениями развития мебельной промышленности являются производство мебели для домашнего кабинета и детских комнат, о чем свидетельствует ежегодный рост спроса (порядка 15%) на данную продукцию.

Для формирования исходных параметров, рассматриваемых в качестве базы разработки стратегии развития, была дана оценка деятельности мебельного предприятия ООО «Вудлайн». Анализ выявил тенденцию снижения эффективности деятельности, а также недостаточно высокий престиж торговой марки предприятия. Эти факторы влияют на уровень прибыли предприятия и его конкурентоспособность, что обуславливает необходимость существенного пересмотра стратегии.

В качестве основных направлений стратегического развития ООО «Вудлайн» были определены следующие: освоение нового вида продукции (мебели для детских комнат и домашнего кабинета), а следовательно, и новых сегментов рынка бытовой мебели, которые по оценкам экспертов относятся к наиболее динамично развивающимся. Кроме вышеперечисленных мероприятий, одним из направления развития будет выступать собственное производство мебельного щита, тем самым снизиться зависимость ООО «Вудлайн» от поставщиков.

Также в ходе исследований были сформулированы основные положения стратегии развития предприятия ООО «Вудлайн» на период 2016–2020 гг.

Реализацию стратегии развития ООО «Вудлайн» предполагается осуществлять в три этапа. Также определен и обоснован комплекс мер и инструментов для каждого этапа стратегии развития: рост объема продаж на региональном рынке; формирование источников ресурсов для реализации следующих этапов; выход на рынок других регионов; запуск и освоение новых видов продукции.

Оценка эффективности разработанной стратегии на основе расчета сальдо реальных денег и индекса доходности стратегии доказывает эффективность предлагаемых мероприятий.

Все показатели говорят о том, что реализация данной стратегии позволит предприятию достичь запланированных результатов и завоевать устойчивые конкурентные позиции.

Реализация данной стратегии будет способствовать улучшению эффективности деятельности предприятия и как следствие повысит его конкурентоспособность.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.И. Акмаева; Астраханский гос. технический ун-т. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 208 с.
  2. Антонов, В.Г. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Г. Антонов, Г.В. Серебрякова. – М.: Центр маркет. исследований и менеджмента, 2011. – 160 с.
  3. Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учеб. пособие / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. – СПб.: ПИТЕР, 2013. – 256 с.
  4. Виханский, О.С., Наумов А.Н. “Менеджмент” – М.: Экономист, 2014. – 420 с.
  5. Володькина, М.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.В. Володькина. – Киев: Знання-Прес, 2013. – 149 с.
  6. Гапоненко, А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2012. – 472 с.
  7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 499 с.
  8. Глушаков, В.Е. Стратегический менеджмент / В.Е. Глушаков. – Минск: Экоперспектива, 2012. – 167 с.
  9. Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент орг-ции -М.: ТЕИС, 2011-239 с
  10. Дюков, И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход / И.И. Дюков. – СПб.: ПИТЕР, 2011. – 236 с. Корчагин, Ю.А. Современная экономика России / Ю.А. Корчагин. – 2-е изд., доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – 670 с.
  11. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2013. – 415 с.
  12. Кротков, А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.М. Кротков, Ю.Я. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – N6. – С.59-68.
  13. Крутик, А.Б. (ЛОИЭФ). Формирование и реализация конкурентных преимуществ предпринимательской структуры / А.Б. Крутик, Д.А. Полшков, А.Б. Титов; под ред.Р.Н. Авербуха. – Гатчина: Изд-во ЛОИЭФ, 2011. – 171 с
  14. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 236 с.
  15. Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учеб. пособие / Ш.Ш. Магомедов. – М.: Дашков и К, 2013. – 294 с
  16. Макарова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. / В.Д. Макарова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – 288 с.
  17. Мескон, М.Х. Основа менеджмента. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.  Пер. с анг. – М.: Дело, 2007. – 704 с.
  18. Минько, Э.В. Качество и конкурентоспособность / Э.В. Минько, М.Л. Кричевский. – СПб.: Питер, 2013. – 267 с
  19. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: Кнорус, 2011. – 496 с.
  20. Прибыткова, Г. Конкурентоспособность как индикатор инвестиционной привлекательности организаций / Г. Прибыткова // Инвестиции в России. – 20012 – №9. – С.38-42.
  21. Смирнов, Э.А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. Серия “Высшее образование”. Москва: Национальный институт бизнеса; Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 320 с.
  22. Современный менеджмент: теория и практика / под ред.А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. – СПб.: Питер, 2014. – 431 с.
  23. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учеб. пособие / под ред. М.А. Чернышева. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – 506 с.
  24. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с.
  25. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: учебник / А.А. Томпсон, А. Стрикленд; пер. с англ. – 9-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 412 с.
  26. Чаплина, А. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятия / А. Чаплина, И. Войцеховская // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – №3. – С.108-113.
  27. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.Б. Шифрин. – 2-е изд. – СПб.: ПИТЕР, 2011. – 320 с.
  28. Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учеб. – практ. пособие / А.Ю. Юданов; Финансовая академия при Правительстве РФ. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ГНОМ и Д, 2012. – 304 с.

 

Приложения

Приложение 1

 

Факторы, влияющие на разработку стратегии

 

Внешние факторы Внутренние факторы
размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы цели фирмы
общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции
структура и направленность деятельности фирмы за последний период отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой
возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР
отношение к внешним угрозам стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки)

 

 

Приложение 2

 

Таблица 1 – PEST-анализ факторов макросреды

Группа факторов Факторы Факторы
Способствующие достижению целей (знак «+») Препятствующие достижению целей (знак «-»)
1. Политические факторы      
2. Экономические факторы      
3. Социальные факторы      
4. Технологические факторы      

 

 

 

Таблица 2 – Конкурентные силы М. Портера

Конкурентная сила Факторы конкурентной силы
Конкуренция внутри отрасли. Оценивается интенсивность соперничества по следующим составляющим: рост индустрии; временное наличие незагруженных мощностей; различия в продуктах; значимость торговой марки; концентрация, равновесие; информационные осложнения; диверсифицированность конкурентов; трудности ухода.
Потенциальные конкуренты: Наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции; специализация, разделение труда, и уровень издержек на других предприятиях; известность торговой марки; потребность в капитале; доступ к сетям сбыта; абсолютные ценовые преимущества; издержки на перепрофилирование; доступ к сырью; государственная политика; ожидаемые отношения других конкурентов.
Товары – заменители Относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение “качество – цена”); издержки перехода для потребителя на товар – заменитель; предрасположение покупателя к заменителю.
Поставщики

 

Количество поставщиков; могут ли поставщики легко переключиться с одной отрасли на другую; доступны ли заменители; значимость объем для поставщиков; могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого; дорого ли сырье, используемое поставщиком; опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т.е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком; возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия.
Покупатели

 

Концентрация потребителей; средний объем закупок; издержки потребителя при смене поставщика; информация, которой обладает потребитель; способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию; отношение потребителя к товарам – заменителям.

 

 

Приложение 3

 

Структурные элементы внутренней среды организации

 

Структурный элемент Содержание
Кадровый срез внутренней среды Взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.
Организационный срез внутренней среды Коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
Производственный срез внутренней среды Изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды Стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения товара на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез внутренней среды Процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.д.

 

 

Приложение 4

 

Поставщики сырья и оборудования для производства мебели в ООО »Вудлайн»

 

Категория сырья (материалов) Основные поставщики
Дровяная древесина для тех/нужд, лиственных пород Лесхозы Рязанской области
Древесноволокнистые плиты Калужская обл., ЗАО «Плитспичпром»
Древесностружечные плиты Московская обл., ОАО МК «Шатура»
Формалин Москва, ООО «Метанол-Трейд»
Капролактам Тульская обл., ООО «ТД «Щекиноазот»
Лак шпатель грунт Germany, HERBERTS Mobellacke Coswig GmbH
Меламин Germany, BASF Trading GmbH; Netherlands, DSM Melamine B.V.
Пленки Italy, STRATEGIE di Rovaris G.&C. sas
Кромочный материал ПВХ Germany, REHAU AG+Co
Петли Germany, Hettich Marketing und Vertriebs GmbH & Co.KG
Профильный погонаж Germany, BMU GmbH &Co.KG
Направляющие роликовые г. Москва, ООО «Центрокомплект+»
Пленки поливинилхлоридные отделочные на бумажной и прочей подоснове Моск.обл., ООО «Шаттдекор»
Зеркала для мебели Рязань, ООО «Микон»

 

 

 

Приложение 5

Оценка  факторов косвенного воздействия (макросреды)

Фактор Состояние фактора Тенденция развития Характер влияния: «+» – положительное

«–» – отрицательное

Уровень инфляции незначительный,

0,5–1,2% в месяц

возможна

стабилизация

– обесценивание денежных средств
Недостаток квалифицированного персонала рабочих специальностей по информации центра занятости недостаток в рабочих специальностях до 35% тенденция увеличения – необходимость траты средств и времени на обучение персонала технологиям производства и сборки
Инвестиционный климат удовлетворительное: инвестиции иностранных компаний-производителей мебели в данную отрасль промышленности тенденция увеличения – увеличение конкуренции со стороны предприятий с иностранными инвестициями
Внешнеэкономические отношения благоприятные тенденции в законодательстве ВЭД возможность стабилизации + расширение рынков сбыта

+ снижение таможенных пошлин

+ снижение таможенных пошлин на импортное оборудование повлечет рост конкурентоспособности

– увеличение конкуренции с зарубежными производителями из-за снижения таможенных пошлин

Форс-мажорные возникновение случайно тенденция

сохраняется

– срыв плана поставок;

– снижение объема производства

Законодательство систематические изменения законодательной базы тенденции к стабилизации – возникновение недостатка оборотных средств

+ возможность сокращения срока окупаемости за счет получение льгот, снижения ставок, отмены налогов

Состояние экономики

страны

продолжается стабилизация экономической ситуации тенденция

сохраняется

+ возможность снижения ставок по кредиту
НТП в процессе в процессе + снижение себестоимости продукции

– доп. финансовые вложения

 

 

Приложение 6

Анализ угроз и возможностей макросреды

  Факторы макросреды Характер влияния Возможная реакция предприятия
Угрозы Появление новых конкурентов отрицательное дополнительные расходы на рекламу, приобретение нового оборудования, позволяющего производить передовую продукцию
Появление более сложной высокотехнологичной продукции отрицательное дополнительные расходы на модернизацию продукции
Усиление требований к качеству товара со стороны потребителей
Отказ основного поставщика от

сотрудничества

отрицательное рост себестоимости товара или снижение качества продукции
Недостаток квалифицированного персонала отрицательное расходы на обучение; привлечение специалистов за более высокую зарплату, невыход на запланированный уровень производства
Возможности Выход на новые рынки положительное рост числа потребителей, возможность увеличения объема продаж и получения дополнительной прибыли
Освоение новых технологий положительное возможность производства новой современной продукции, а также снижение себестоимости уже производимой продукции
Увеличение сектора сервисных услуг положительное увеличение числа потребителей, рост прибыли

 

 

Приложение 7

Показатели прогнозируемого плана продаж продукции предприятия ООО «Вудлайн» в текущих ценах

Показатели 2016 г 2017 г 2018 г 2019 г 2020 г
Гостиные:          
Шкафы-купе, шт. 1500 2000 2520 3600 3600
Средняя цена, руб. 7500 8100 8748 9448 10204
Выручка, руб. 11250000 16200000 22044960 34012224 36733202
Комоды, шт. 750 1000 1260 1800 1800
Средняя цена, руб. 3200 3456 3732 4031 4354
Выручка, руб. 2400000 3456000 4702925 7255941 7836416
Серванты, шт. 900 1300 1528 2183 2183
Средняя цена, руб. 4300 4644 5016 5417 5850
Выручка, руб. 3870000 6037200 7663715 11824791 12770774
Тумбы для ТВ, шт. 630 870 1060 1515 1515
Средняя цена, руб. 2250 2430 2624 2834 3061
Выручка, руб. 1417500 2114100 2781864 4294043 4637567
Столы журнальные, шт. 555 750 935 1335 1335
Средняя цена, руб. 1820 1966 2123 2293 2476
Выручка, руб. 1010100 1474200 1984863 3060722 3305580
Кухонные гарнитуры:          
Шкафы напольные, шт. 1050 1350 2094 2990 2990
Средняя цена, руб. 2800 3024 3266 3527 3809
Выручка, руб. 2940000 4082400 6838836 10546309 11390014
Шкафы настенные, шт. 1050 1350 2094 2990 2990
Средняя цена, руб. 2200 2376 2566 2771 2993
Выручка, руб. 2310000 3207600 5373372 8286386 8949296
Шкафы торцевые, шт. 675 1050 1346 1925 1925
Средняя цена, руб. 1550 1674 1808 1953 2109
Выручка, руб. 1046250 1757700 2433460 3758666 4059359
Мойки, шт. 825 1050 1645 1350 1350
Средняя цена, руб. 3000 3240 3499 3779 4081
Выручка, руб. 2475000 3402000 5756184 5101834 5509980
Мойки угловые, шт. 450 780 897 1280 1280
Средняя цена, руб. 3700 3996 4316 4661 5034
Выручка, руб. 1665000 3116880 3871165 5965996 6443276
Столы обеденные, шт. 600 900 1196 2710 2710
Средняя цена, руб. 3200 3456 3732 4031 4354
Выручка, руб. 1920000 3110400 4464046 10924222 11798160
Мягкая мебель:          

 

Продолжение Приложения 7

 

Диваны, шт. 1500 1500 1500 1500 1500
Средняя цена, руб. 8500 9180 9914 10708 11564
Выручка, руб. 12750000 13770000 14871600 16061328 17346234
Кресла, шт. 2250 2250 2250 2250 2250
Средняя цена, руб. 4800 5184 5599 6047 6530
Выручка, руб. 10800000 11664000 12597120 13604890 14693281
Мебель для детских комнат:          
Шкафы для одежды, шт.   1600 2675 4095 4095
Средняя цена, руб.   4200 4536 4899 5291
Выручка, руб.   6720000 12133800 20060914 21665787
Столы письменные, шт.   1070 1785 2730 2730
Средняя цена, руб.   2450 2646 2858 3086
Выручка, руб.   2621500 4723110 7801466 8425584
Кровати, шт.   1870 3120 4775 4775
Средняя цена, руб.   2800 3024 3266 3527
Выручка, руб.   5236000 9434880 15594768 16842349
Полки для книг, шт.   801 1335 2040 2040
Средняя цена, руб.   1050 1134 1225 1323
Выручка, руб.   841050 1513890 2498429 2698303
Мебель для домашнего кабинета:          
Столы компьютерные, шт.   2500 4175 6420 6420
Средняя цена, руб.   4800 5184 5599 6047
Выручка, руб.   12000000 21643200 35943782 38819285
Стеллажи для книг, шт.   770 1285 1975 1975
Средняя цена, руб.   2350 2538 2741 2960
Выручка, руб.   1809500 3261330 5413554 5846638
Тумбы выкатные, шт.   575 960 1477 1477
Средняя цена, руб.   900 972 1050 1134
Выручка, руб.   517500 933120 1550496 1674535
Выручка всего, руб. 55853850 103138030 149027440 223560760 241445620

 

 

 

Приложение 8

 

Расчет потока и сальдо реальных денег по проекту производства мебельного щита

№ строки Наименование показателя Значение показателя по годам, руб.
2016 г 2017 г 2018 г 2019 г 2020 г
I Операционная деятельность
1.1 Выручка 55853,85 103138,03 149027,4396 223560,7597 241445,620
1.2 Себестоимость (за вычетом амортизации) 38715,000 58734,393 73702,876 103445,424 111721,058
1.3 Амортизация 1125,000 3682,000 3682,000 3682,000 3682,000
1.4 Прибыль до налогообложения (с. 1.1–1.2) 17138,850 44403,637 75324,563 120115,335 129724,562
1.5 Налоги и сборы (с. 1.4*0,20) 3427,770 8880,727 15064,913 24023,067 25944,912
1.6 Проектируемый чистый доход (с. 1.4–1.5) 13711,080 35522,910 60259,651 96092,268 103779,650
1.7 Чистый приток денег от операций (с. 1.6+1.3) 14836,080 39204,910 63941,651 99774,268 107461,650
II Инвестиционная деятельность
2.1 Затраты на оборудование   36400,000      
2.2 Потребность в оборотном капитале 1613,125 2447,266 3070,953 4310,226  
2.3 Всего требуется инвестиций (с. 2.1+2.2) 1613,125 38847,266 3070,953 4310,226  
III Финансовая деятельность          
3.1 Собственный капитал 4974,000        
3.2 Краткосрочные кредиты          
3.3 Долгосрочные кредиты          
3.4 Погашение задолженности по кредитам плюс

проценты

         
3.5 Сальдо финансовой деятельности (3.1+3.2+3.3–3.4) 4974,000        
IV Сальдо реальных денег (1.7–2.3+3.5) – текущая свободная наличность 18196,955 357,643 60870,697 95464,042 107461,650
V Дисконтированный чистый доход на t-ом шаге расчета 16583,830 -31292,376 38204,603 48984,595 46949,726
VI Чистый дисконтированный доход нарастающим итогом 16583,830 -14708,546 23496,057 72480,652 119430,377

 

 

Приложение 9

 

Результаты реализации стратегии развития ООО «Вудлайн»

1. Рынок и поле деятельности
1.1. Сфера деятельности Полный цикл производства продукции и ее реализация
1.2. Распространение в регионах Иваново, Владимир, Липецк, Калуга
1.3. Количество магазинов в торговой сети, шт. 5
1.4. Объем продаж, тыс. руб. 241 446
1.5. Рентабельность продукции, % 41%
1.6. Доля на рынке, % 0,4%
1.7. Совокупная доля продаж на мебельном рынке Тульской области, % 30%
1.7. Сегменты рынка Мягкая мебель

Кухонная мебель

Мебель для жилых комнат

Мебель для детских комнат

Мебель для домашнего кабинета

1.8. Ассортимент продукции 300 наименований
1.9. Уровень цены на основные виды

продукции

Средний и выше среднего
1.10. Потребитель Покупатели с уровнем доходов выше среднего, средним и низким
2. Деловая культура
2.1. Качество продукции Внедрение системы

ISO 9000

2.2. Потребительские свойства продукта Сочетание современного дизайна, эргономичности, безопасности и долговечности использования
2.3. Уровень образования персонала Высшее – 75%

Среднее – 25%

2.4. Система повышения знаний и обучения работников Центр образования и кружки качества

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.