Содержимое

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Качественная подготовка персонала приобретает все большее значение: растут требования к навыкам и умениям сотрудников, а также объем информации, с которой приходится работать. Эффективное обучение персонала позволяет выдержать жесткую конкуренцию на рынке и снизить затраты на подготовку сотрудников удаленных подразделений.

Для успешного существования современной организации в быстро меняющихся условиях необходимо иметь серьезные конкурентные преимущества по сравнению с другими предприятиями. Таким преимуществом для организации является персонал с его огромным потенциалом, слаженной командной работой. Человеческие способности безграничны именно их и нужно развивать для успешного функционирования на рынке.

Технологии меняются, организация растет и вместе с ней должен расти и развиваться ее персонал. Это главная задача руководителей на сегодняшний день, потому что без персонала организация не может существовать вообще. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для множества современных предприятий.

Как известно, обучение персонала – это один самых важных и актуальных вопросов, касающихся сферы управления персоналом. Независимо от того, на какой стадии находится предприятие: на начальном этапе, на стадии активного роста, на этапе реструктуризации, предприятие всегда будет нуждаться в высококвалифицированных специалистах, поэтому их обучение представляется очень важным. Залог достижения компанией успеха, стратегических целей напрямую зависит от грамотно обученных специалистов, от правильно организованной деятельности по обучению персонала.

Деятельность, направленная на систему обучения довольно трудоемкий процесс. Это связано с большими затратами и прежде всего финансовыми. Соответственно руководители должны очень четко осознавать всю масштабность организации данного процесса обучения и понимать его значение для успешного функционирования компаний.

Обучение персонала – один из важнейших бизнес-процессов любой современной компании. Поддерживая и повышая уровень квалификации персонала, работодатель не только создает у сотрудников необходимый уровень мотивации, но и уменьшает прямые и косвенные убытки. Несмотря на то что повышение квалификации и различные тренинги требуют определенных затрат, обучение персонала в кризис не только возможно, но и эффективно. Безусловно, в такой нестабильный период наблюдаются тенденции к снижению затрат на обучение персонала.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что использование современных технологий обучения персонала позволяет повысить эффективность обучения, сделать его более целенаправленным. Для развития ООО «Профиль» в целом необходимо развитие всех его внутренних составляющих, главной из которой является человеческий потенциал, сотрудники организации.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке проекта по созданию на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на примере: ООО Кадровое Агентство «Профиль».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Описать основные понятия: проект, жизненный цикл проекта, управление проектами.
  2. Рассмотреть сущность и значение внутрифирменного обучения и повышения квалификации в деятельности организации.
  3. Исследовать особенности оценки эффективности внутрифирменного обучения персонала.
  4. Предоставить краткую организационно-правовую характеристику ООО «Профиль».
  5. Провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Профиль».
  6. Оценить внутрифирменное обучение и повышение квалификации в ООО «Профиль».
  7. Обосновать необходимость разработки проекта.
  8. Представить резюме проекта.
  9. Разработать мероприятия проекта.
  10. Оценить эффективность проекта.

Объектом данного исследования является ООО «Профиль».

Предмет исследования – социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки проекта по созданию на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров.

Теоретическую базу работы составляют нормативные, законодательные, правовые документы в области кадровой, учебно-методические пособия и учебники таких авторов как О.Л. Чуланова, А.Я. Кибанов, А.В. Сорокина и др. а также газеты и журналы в области управления персоналом.

В работе использованы такие методы исследования как анализ нормативно-правовой базы, научной литературы и статистической информации по проблеме, анкетирование руководителей, анализ практики применения кадровых технологий в системе управления процессом обучения предприятия, использовались сравнительный, статистический и графический методы анализа, анализ документов, наблюдение, анкетирование.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, основной части, заключения, библиографии и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОЙ РАБОТЫ В ПРОЦЕССЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ

1.1. Основные понятия: проект, жизненный цикл проекта, управление проектами

В самом общем виде проект (англ. – project) – это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие (толковый словарь Webster).[1]

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.[2]

Английская Ассоциация проект-менеджеров определяет проект как отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

Мировой Банк трактует понятие проекта как комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями.[3]

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: «Проект – целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению».

До недавнего времени в России под проектом понимали документально оформленный план сооружения или конструкции.

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов.

Система – это группа элементов (включающих как людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в состоянии действовать как единое целое в целях достижения поставленных перед ними целей.[4]

Проект – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с ограничениями расходования средств и со специфической организацией.[5]

Управление проектом – использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.

Функции управления проектом: управление предметной областью, управление временем, управление стоимостью, управление качеством, управление рисками, управление персоналом, управление коммуникациями, управление контрактами, управление изменениями и интеграционное управление.[6]

Предметная область (Project Scope) – совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:[7]

  • Наличие цели. Цель проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый при осуществлении проекта. Цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком отпадает.
  • Изменения. Осуществление проекта всегда несет в себе изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект. Реализация проекта всегда связана с изменениями системы из существующего в желаемое состояние.
  • Ограниченность во времени. Этот признак означает, что любой проект имеет дату начала и дату завершения, которые определяют продолжительность осуществления проекта. Начало проекта обычно ассоциируется с началом затрат усилий и средств на инициацию проекта. Завершение обычно наступает, когда достигаются цели проекта.
  • Новизна. Новизна относится ко всему проекту в целом, а не к отдельным его элементам, т.к. даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны только для данного проекта, но и используются во многих других проектах, например процедуры, связанные с выделением земельного участка.
  • Ограниченность требуемых ресурсов. В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен.
  • Комплексность и разграничение. Этот признак означает учет всех внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами родительской организации.
  • Специальная организация проекта. Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания специальной организационной структуры для проекта. В любом проекте требуется назначение руководителя проекта, ответственного за успех проекта.

Окружение проекта (Project Environment) – среда проекта, порождающая совокупность внутренних или внешних сил, которые способствуют или мешают достижения цели проекта.

Осуществление проекта происходит в окружении некоторой динамической среды, которая оказывает на него определенное воздействие.

Также как и в строительном проекте, необходимо уметь определить и рассчитать все виды статических и динамических нагрузок на конструкции возводимых сооружений, так и в проекте важно определить и учесть все возможные на него воздействия. Разработка и оценка проекта, его начало, и реализация осуществляются в соответствующем контексте или среде, которая оказывает на него прямое или косвенное влияние. Каждое из этих воздействий, обусловленных стандартами, возникающими проблемами, существующими тенденциями и т.д. имеет отношение к тому, как проект задумывается и разрабатывается.

Фаза проекта (Project Phase) – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.[8]

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ проходит в своем развитии определенные состояния (фазы):

  1. Инициация проекта. Главным на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая предварительное обследование, определение проекта, сравнительную оценку альтернатив, представление предложений, их апробацию и экспертизу, утверждение концепции.
  2. Планирование и разработка. Главным на этой фазе является разработка основных компонентов проекта и подготовка к его реализации, включая формирование команды проекта, разработку основного содержания проекта, структурное планирование, организацию и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями, организацию выполнения проектных работ, представление проектной разработки, получение одобрения на продолжение работ.
  3. Реализация. Главное на этой фазе – выполнение работ проекта, необходимых для достижения основных целей.
  4. Завершение. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов и закрытие проекта.

Вехами проекта являются значительные события в проекте. Зачастую они обозначают смену фазы проекта с принятием решения о начале следующей фазы, повторение одной или нескольких предыдущих фаз, закрытии проекта.

Участники проекта (Project Stakeholders) – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

1.2. Сущность и значение внутрифирменного обучения и повышения квалификации в деятельности организации

Задачей профессионального обучения является обеспечение современной организации высококвалифицированными, профессиональными и мобильными работниками, соответствующими не только текущим, но и перспективным потребностям российской и мировой экономики. Для этого следует создать эффективную систему обучения в организации и за ее пределами, оперативно реагирующую на изменения, происходящие на рынке труда, соответствующую ему и одновременно опережающую его.

В литературе рассматривают различные определения обучения персонала (Приложение 1).

Рис. 1.1 – Основные определения (по Дейнековой А.В., по Серяковой С.Б., Егоршиной А.П., Магуровой М.И., Кибанову А.Я.)

 

Анализ источников научной литературы позволил определить, что обучение персонала — это процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного и эффективного выполнения профессиональных задач.

Т. Ю. Базаров, объясняет понятие «внутрифирменное обучение» как систему обучения и переподготовки сотрудников, проводимую на базе предприятия (или корпоративных учебных центров) с привлечением преподавателей или собственных, или внешних, строящуюся с учетом проблем, характерных для конкретной организации.

В определении Д.Г. Мирошина под внутрифирменным обучением понимается процесс формирования и непрерывного совершенствования знаний, умений и навыков работников, направленный на развитие их способностей к продуктивной профессиональной деятельности на предприятии. Внутрифирменное обучение может осуществляться как в специально создаваемых на предприятии учебных подразделениях, так и в государственных и частных профессиональных образовательных учреждениях по направлению предприятия. Суть внутрифирменного обучения состоит не в организации подготовки на базе предприятия, а в подготовке квалифицированных работников с учетом специфики профессиональной деятельности на предприятии.

Таким образом, в трудах отечественных ученых внутрифирменное обучение рассматривается как непрерывный процесс, инициированный и управляемый организацией, средство увеличения ценностей человеческих ресурсов организации, облегчающих проведение и сопровождение организационных изменений и достижение стратегических целей как компании в целом, так и каждого отдельного работника, проводимый как на базе предприятия, так и в специализированных профессиональных образовательных учреждениях.

На рисунке 2 представлены основные факторы необходимости обучения.

Создание системы обучения персонала в компании для собственника имеет ряд преимуществ.

Рассмотрим некоторые из них:[9]

  • повышение эффективности труда – повышается производительность труда, улучшается качество работ и сокращение трудоемкости этих работ;
  • совершенствование системы найма и отбора персонала. Возможность обучения привлекает в компании нужных высококвалифицированных людей, для которых саморазвитие является важным аспектом при выборе компании;
  • сокращение текучести рабочей силы. Повышается степень удовлетворенности сотрудниками своей работой;
  • растет удовлетворенность клиентов компании, так как повышается качество товаров и услуг;
  • снижаются затраты на поиск и подбор новых сотрудников.

Рис. 1.2 – Основные факторы необходимости обучения

 

Обучение персонала будет эффективным только тога, когда оно будет соответствовать целям организации.

Цели обучения могут варьироваться в зависимости от таких переменных как потребности организации, количественный и качественный состав персонала, его демографические и квалификационные характеристики, финансовое положение предприятия и др.

Цели обучения с точки зрения работодателя и работника могут существенно отличаться.

Специалисты по управлению персоналом считают, что целями работодателя являются: организация и формирования персонала управления; воспроизводство персонала; интеграция персонала; гибкое формирование персонала; адаптация; внедрение нововведений.

С точки зрения наёмного работника, цели обучения могут быть следующими: поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; развитие способностей планирования и организации производства.

Успех компании в создании системы обучения зависит от грамотно выбранного вида и формы обучения.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров (см. рис. 1.3).

Рис. 1.3 – Виды обучения персонала (по Кибанову А. Я.)[10]

Обучение на предприятии может быть неорганизованным (когда сотрудники сами приобретают нужные им навыки) и организованным (когда процесс повышения квалификации контролируется руководством компании).[11]

Перечень наиболее распространенных форм подготовки руководителей, дифференцированных по их категориям, отражен в Приложении 2.

Соответствующие образовательные программы строго дифференцированы по категориям обучаемых специалистов. Все они осуществляются с отрывом от работы, но сильно различаются как по продолжительности, так и по содержанию обучения, что иллюстрируется блок-схемой в Приложении 3.

Достаточно модным в современных условиях является повышение квалификации руководителей через систему тренингов и семинаров. Об этих формах повышения квалификации много пишут в журналах, достаточно разнообразные предложения представлены в сети Интернет, но при этом существуют разнообразные формы и виды тренингов и семинаров. Так Коновалов А. считает, что на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Следовательно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь – что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов – обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжаться до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь[12]. При этом корпоративная форма тренинга имеет свои достоинства и недостатки.

Таким образом, подготовка топ-менеджеров включает получение хорошего высшего образования, полученного в одном из ведущих российских вузов, следующей ступенью должно быть хорошее базовое бизнес-образование (МВА), поскольку именно оно создает фундамент знаний и навыков, без которого невозможно достижение «топом» максимальной эффективности своей деятельности.

1.3. Оценка эффективности внутрифирменного обучения персонала

 

Эффективность труда и эффективность производства различны по содержанию и обладают различными трактовками. Группа эффективности производства является как показателем успешности хозяйственных процессов, так и важнейшей их целью, и выживание отдельно взятых организаций в условиях жесткой конкуренции или экономического кризиса, и средствами, обеспечивающими процессы расширенного воспроизводства.

Отдельные авторы под экономической эффективностью понимают отдачу ресурсов, достигаемую в производстве материальных благ; соотношение производственных затрат и достигнутого результата; величину полученного эффекта в расчете на единицу применяемых суммарных затрат; производительность общественного труда. Чаще всего понятие эффективность понимается как отдача, отношение полезного эффекта к ресурсам и (или) затратам. В основу расчетов при ресурсо – затратном подходе легло отождествление натурального объема либо стоимости указанных услуг с результатом. А разница затрат с результатами, исчисляющаяся в виде прибыли, добавленной стоимости, чистого и валового дохода, воспринимается в качестве эффекта. Наибольшее количество полученного продукта, зависящее от данного объема затрат, означает повышение эффективности. Аналогичные определения эффективности даются Р. Ансоффом и другими.[13]

Экономическую эффективность внутрифирменного обучения можно определить, как превышение отдачи от профессиональной деятельности сотрудников сверх экономических и социальных затрат на внутрифирменное обучение при условии достижения целей и развития всех участников образовательного процесса.

К критериям эффективности обучения можно отнести производительность труда, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение, своевременность обучения по курсу, практическая значимость, наличие методического материала.

Эффективность внутрифирменного обучения состоит из показателей экономической и социальной эффективности обучения, степени реализации поставленных целей, которые могут быть качественными, а также количественными.

Показатели экономической эффективности обучения:

  • вынесение рациональных предложений, повышающих эффективность работы подразделения, компании в целом;
  • количество внедренных инноваций обученного специалиста;
  • прирост прибыли в расчете на одного слушателя в связи с увеличением их опытно- конструкторских разработок, научно-технических услуг;
  • улучшение качества продукции, выпущенной слушателями;
  • повышение доли сдачи продукции с первого предъявления или отсутствие возвратов продукции с контрольных операций по сравнению с аналогичным показателем до обучения;
  • снижения претензий к обучаемым со стороны бюро промышленной безопасности по соблюдению правил и норм техники безопасности, балл-снижение брака на производстве;
  • снижение норм времени на изготовление продукции;
  • снижение текучести сотрудников;
  • количество сотрудников, положительно прошедших аттестацию;

Кроме непосредственного влияния на экономические результаты предприятия, инвестиции в обучение персонала способствуют созданию благоприятного социально-психологического климата на предприятии, обеспечивают преемственность в управлении, увеличивают мотивацию персонала и их преданность предприятию. Приобретая новые навыки и знания, увеличивая квалификацию, персонал получает дополнительные возможности для профессионального роста и становится более конкурентоспособным на внутреннем рынке труда.

Социальная эффективность внутрифирменного обучения включает в себя такие параметры, как: удовлетворенность слушателя местом проведения обучения, учебной программой, удовлетворенность руководства полученными знаниями, умениями, навыками обученного сотрудника; обеспечение развития карьеры, повышение лояльности персонала.

Показатели степени реализации поставленных целей: реализация целей работника (реализация целей карьеры, профессиональных целей, реализация ожидаемого результата обучения); реализация задач подразделения; реализация стратегии организации.

При осуществлении оценки эффективности внутрифирменного обучения возникают следующие трудности: трудоемкость процесса оценки и трудности, связанные с разработкой и использованием критериев оценки эффективности, выявление результатов обучения с отсечением влияния целого ряда внешних и внутренних факторов, которые воздействуют на работника как в процессе реализации результатов в практической деятельности, так и в процессе обучения. Определение доли экономического результата от обучения в экономических показателях деятельности организации.

Эстерби-Смит выделяет три основные цели оценки результативности
внутрифирменного обучения:

реализации         политики развития человеческих ресурсов и распознание результатов обучения – обоснования;

необходимость определить моменты, которые необходимо изменить или улучшить в дальнейшем – улучшение;

для улучшения процесса оценки необходимы обработка, сбор и анализ имеющихся данных – изучение.

Эффективность обучения может быть оценена на различных уровнях: сопоставление результатов и ресурсов, степень достижения поставленных целей. Эффективность программ обучения можно рассматривать со стороны оценки качества программы и процесса обучения, а также со стороны оценки результатов программы обучения.

Таким образом, эффективность системы внутрифирменного обучения кадров означает превышение отдачи от профессиональной деятельности сотрудников сверх экономических и социальных затрат на внутрифирменное обучение при условии достижения целей и развития всех участников образовательного процесса.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ В ООО «ПРОФИЛЬ»

2.1. Краткая организационно-правовая характеристика ООО «ПРОФИЛЬ»

 

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Профиль» было основано в 1996 году доктором исторических наук Царьковым Владимиром Александровичем и ведет коммерческую деятельность в сфере предоставления консалтинговых услуг, являясь кадровым агентством по поиску и подбору персонала для своих клиентов. Организация была учреждена в соответствии с Конституцией Российской Федерации от 12 декабря 1993г., Гражданским кодексом Российской Федерации: части первой, второй третьей и четвертой, в редакции от 22.10.2014 года, Трудовым Кодексом Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ в редакции от 31.12.2014 года, Федеральный Законом от 08.02.98 N 14-ФЗ вступившим в силу 01.03.1998г. «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изменениями на 05.05.2014 года), Федеральным Законом от 19 апреля 1991 № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» (с изменениями на 22.12.2014 г.).

Компания ООО «Профиль» является одним из самых крупных кадровых агентств Москвы. ООО «Профиль» имеет 3 офиса, 13 отделений, офисы находятся в шаговой доступности от станций метро:[14]

  1. Центральный офис – Москва, м. «Проспект Мира».
  2. Офис «Чистые пруды» – Москва, м. «Чистые пруды».
  3. Офис «Красные ворота» – Москва, м. «Красные ворота».

Кадровый холдинг ПРОФИЛЬ является членом Финско-Российской Торговой Палаты и имеет статус «Лидер Российской экономики».

Выезд консультанта и личная встреча с заказчиком позволяет детализировать критерии поиска кандидатов и, в дальнейшем, найти специалиста, максимально соответствующего требованиям и задачам вакантной должности с учётом специфики бизнеса заказчика и его корпоративной культуры.

Миссия ООО «Профиль»: увеличение капитализации бизнеса клиента путем предоставления квалифицированных кадровых решений.

Цели и задачи ООО «Профиль»: расширение клиентской базы, максимизация уровня качества предоставляемых услуг, расширение спектра оказываемых HR-услуг, развитие гибкой системы скидок и бонусов для отдельных категорий клиентов.

Компания ООО «Профиль» имеет все возможности для выполнения заказов любого уровня от подбора специалистов среднего уровня до топ-менеджмента:

  • отлично подготовленную команду экспертов-специалистов по подбору персонала, нацеленную на конечный результат – заполнение вакансии;
  • глубокое знание рынка труда и широкий круг профессиональных контактов в деловых, промышленных, научных, образовательных кругах, а также во властных структурах России;
  • современную технологию работы с применением элементов «ноу-хау» и специальных методов поиска кандидатов;
  • самую большую в Москве базу данных кандидатов, насчитывающую более 10 млн. человек, в которую включены самые разные специалисты высокой квалификации;
  • широко разветвленную региональную сеть, которая позволяет подбирать персонал практически в любом регионе России.

Компания ООО «Профиль» сотрудничает со многими Российскими регионами: Архангельск, Белгород, Брянск, Воронеж, Владивосток, Владимир, Екатеринбург, Иркутск, Красноярск, Курск, Москва, Мурманск, Нижний Новгород, Новосибирск, Омск, Псков, Рязань, Самара, Москва, Саратов, Смоленск, Тверь, Ярославль и другие.

Основной деятельностью ООО «Профиль» является прямой целенаправленный поиск (Executive Search), подбор персонала (рекрутмент).

За 19 лет работы, у компании появилось множество клиентов, многие из которых являются очень крупными компаниями в мире. Клиенты ООО «Профиль»: Accenture, AIG RUSSIA, ASTA MEDICA, Bayer AGFA, General Electric, DELL, DaimlerChrysler, Du Pont, IBS, IMC, MAZDA, MERCEDES-BENZ, MITSUBISHI, Allianz, Panasonic, Procter & Gamble, Peja-Export, RHONE-POULENC, R-Style, SCALA, Sony, SIEMENS, SUN Brewing, Toshiba, 1С, Альфа-Цемент, АМЭС, Аскор, Веледа, Вимм-Билль-Данн, Всероссийская телерадиовещательная компания, Ингосстрах, Кампомос, КБ СУХОГО, Лаборатория Касперского, Норильский никель, Питер, Рейтер, РосИнтер, САН-ГОБЭН ИЗОВЕР, Сибирский алюминий, Сибирская Угольная Энергетическая Компания, СИТЭС, Черкизовский молочный завод, и др.

Компания ООО «Профиль» работает в таких отраслях, как: автобизнес, агропромышленный комплекс, банки, медицина, фармация, металлургия, горнодобывающая промышленность, гостиничный бизнес, рестораны, кафе, недвижимость, строительство, пищевая промышленность, реклама, маркетинг, страхование, транспорт, логистика, химическая промышленность, ТЭК, туризм.

Стоимость услуг в компании ООО «Профиль» определяется на начальной стадии сотрудничества и зависит от требований, которые предъявляются к специалисту. В среднем она составляет 10–25% годового дохода специалиста. Возможны и иные компромиссные варианты (поэтапная оплата, взаимозачеты и пр.). Некоторые из клиентов, испытывающие постоянную потребность в персонале, находятся на абонементном обслуживании. Если в течение испытательного срока клиент обнаруживает, что представленный компанией ООО «Профиль» специалист не соответствует требованиям клиента, то компания ООО «Профиль» обязуется подобрать другого кандидата бесплатно. Таким образом, ООО «Профиль» предлагает услуги по подбору персонала высокого качества по реальным ценам.

За 2013 – 2014 годы компания ООО «Профиль» стала одним из признанных лидеров рекрутмента в России. Об этом свидетельствуют показатели рейтинга ООО «Профиль» в Интернет-ресурсах. Рейтинг кадровых агентств Москвы и Москваа 2013-2014 гг. составлен на основе отзывов компаний-клиентов.

Рейтинговое Агентство Motton Pik:[15]ООО «Профиль» в 2013 году: занимает вторую позицию, ООО «Профиль» в 2014 году: занимает первую позицию

Рейтинг vHRe/ru:[16] ООО «Профиль» в 2013 году: занимает первое место; ООО «Профиль» в 2014 году: занимает второе место.

Важным аспектом деятельности любой компании является ее экономическое состояние. А значит, для составления полной и четкой картины деятельности кадрового агентства ООО «Профиль» необходимо проанализировать результаты деятельности компании. Данный анализ представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ результатов деятельности OOO «Профиль»

Категории результатов деятельности Суммы Разница сумм
2015 г. 2016г.
Средняя численность персонала (чел.) 57 52 – 5
Общее число заказов на предоставление услуг по закрытию вакантных позиций 2500 2650 + 150
Число выполненных заказов по закрытию вакантных позиций 852 900 +48
Среднее время закрытия вакансий(недель) 3-5 3-5 0
Выручка с деятельности (руб.) 81990000 84600000 + 2610000
Издержки с деятельности (руб.) З5162000 37400000 + 2238000
Прибыль с деятельности (руб.) 46828000 47400000 + 372000

 

Исходя из данных Таблицы 2.1., можно сделать вывод, что экономическое состояние компании ООО «Профиль» стабильно. Стоит отметить, что в связи с кризисной ситуацией на рынке труда хотя и возросло общее число заказов на предоставление рекрутинговых услуг, но упала их стоимость. Выручка с деятельности увеличилась на 2610000 рублей, издержки увеличились за счет роста арендной платы и зарплаты работников на 2238000 рублей. Таким образом, чистая прибыль с деятельности возросла на 372000 рублей. В итоге, финансовое состояние компании находится в стабильном положении с перспективой дальнейшего роста выручки от реализации услуг и прибыли.

Для слаженной, четкой и эффективной работы по достижению поставленных перед организацией задач очень важно создать правильную организационную структуру.

Организационная структура – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. От грамотно спланированной и выстроенной структуры предприятия зависит эффективность ведения бизнеса в целом. Компания ООО «Профиль» имеет линейно – функциональную структуру организации (Приложение 4), которая предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную задачу и обязанности, относительную самостоятельность в работе.

В основе создания данной структуры лежит круг тех обязанностей, которые выполняет определенная группа.

Генеральный директор ООО «Профиль» осуществляет оперативную, организационную и координирует деятельность всей компании.

Помощник генерального директора подчиняется генеральному директору и относится к категории руководителей. В его функциональные обязанности входит обеспечение контроля за внешней и внутренней безопасностью деятельности компании, а также предотвращение или максимальное снижение потерь компании.

Административный директор подчиняется генеральному директору и относится к категории руководителей. В его функциональные обязанности входит контроль работы клиентского отдела и IT- специалиста.

Директор клиентского отдела и менеджеры клиентского отдела представляют интересы компании ООО «Профиль» в обязанности входит осуществления активного поиска заказов на подбор персонала, в том числе в регионах нашей страны.

Бухгалтер занимается ведением бухгалтерского учета и анализом деятельности организации.

Задачей IT-менеджера является выбор и внедрение необходимых предприятию средств автоматизации. В том числе, он отвечает за автоматизацию таких областей, как управление сетевым оборудованием, серверами и корпоративными приложениями, хранением и безопасностью данных, управлением парком персональных компьютеров и службой поддержки.

Директор по персоналу подчиняется генеральному директору компании и отвечает за создание команды управленцев и профессионалов компании. Его основной обязанностью является осуществление комплекса мероприятий по поиску, подбору и привлечению персонала всех уровней в соответствии с политикой компании, инициируемой руководством. Формировать банк данных вакансий и свободных рабочих мест, а также кандидатов на замещение вакантных должностей.

Отдел внутреннего подбора персонала выполняет функции по обеспечению кадрами, в которые входят должностные обязанности, как: координация и планирование работы отдела персонала; подбор персонала и распределение по рекрутинговым отделениям.

Функции начальника отдела кадров регулировать трудовые отношения между работодателем и сотрудником на основании Трудового кодекса Российской Федерации и состоят из следующих действий: прием, перевод и увольнение сотрудников; разработка должностных инструкций; проведение аттестации персонала; подготовка документов пенсионного страхования и социального обеспечения для сотрудников; анализ и оценка кадровой работы; ведение табельного учета; контроль над выполнением графиков отпусков и трудoвой дисциплины.

Руководители рекрутинговых отделов выполняют функции по обеспечению наставничества новых специалистов, управленческой деятельности отдела, контроль за подчиненными. Действуют от имени организации, представляют интересы организации во взаимоотношениях с клиентами-заказчиками.

Их производственный функционал состоит из следующих позиций: изучать уровень заработной платы, состояние рынка труда , знакомится с резюме соискателей; проводить собеседования с кандидатами для компаний-заказчиков; проверять рекомендации соискателей; изучать информацию с прежних мест работы соискателей; оценивать результаты собеседований и тестирования соискателей, производят отбор соискателей, соответствующих требованиям вакантной должности в компанию-заказчика; представлять кандидата в компанию-заказчика на требуемую должность, разрешать спорные вопросы по поиску компромисса между желаемыми требованиями заказчика и действительными качествами кандидатов; обеспечивать создание базы данных по рынку труда (обрабатывать, анализировать, оценивать, сверять и хранить информацию), координировать извлечение и использование информации из баз данных.

Перечень обязанностей менеджера по подбору персонала/рекрутера при осуществлении им профессиональной деятельности позволяет решать практически все стоящие перед ним производственные задачи и заключается в следующих позициях: изучать состояние рынка труда, уровень заработной платы; заниматься поиском, подбором соискателей на вакантную должность в компанию-заказчика; знакомиться с резюме соискателей; встречаться с соискателями; проводить собеседования с кандидатами для компаний-заказчиков; проверять рекомендации соискателей;  изучать информацию с прежних мест работы соискателей; совместно с заказчиком формулировать требования к кандидатам, составлять описание вакантной позиции и характеристику желаемого специалиста и т.д.

Система подбора, отбора и расстановки кандидатов в ООО «Профиль» состоит из следующих этапов:

  1. Заявка на вакантные должности: «Менеджер по подбору персонала/Рекрутер».
  2. Описание должности и составление социально-психологического портрета желаемого кандидата.
  3. Регистрация вакансии в «Системе Автоматизации».
  4. Публикация и размещение описания вакантной позиции.
  5. Поиск кандидатов и первичный отсев.
  6. Назначение собеседования в кадровом агентстве.
  7. Принятие решения по кандидату.
  8. Распределение кандидатов по отделениям на их рабочие места.
  9. Стажировочный период:
  10. Расстановка персонала.
  11. Обучение персонала.
  12. Работа с высшими учебными заведениями:

Более подробно этапы рассмотрены в Приложении 5.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «ПРОФИЛЬ»

 

Для анализа макросреды кадрового агентства ООО «Профиль» были использованы следующие группы факторов: экономические, социально-демографические, научно-технические, политико-правовые. Для этого была использована методика составления и анализа экспертных оценок, где каждому фактору экспертным путем была дана оценка:

  • важности фактора для отрасли по шкале: 3 – сильная важность, 2 – умеренная важность, 1 – слабая важность.
  • Влияния фактора на предприятие по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 –слабое, 0 – не влияет.
  • направленности по шкале: +1 – позитивное влияние, -1 – негативное влияние.

Полученные экспертные оценки перемножаются и образуют интегральную оценку, показывающую степень важности данного фактора. Анализ макросреды кадрового агентства ООО «Профиль» приведен в Приложении 6.

Анализ Приложения 6 позволяет сделать вывод о том, что наибольшее отрицательное влияние на деятельность кадрового агентства ООО «Профиль» оказывают следующие факторы внешней среды: уровень инфляции, мобильность населения, уровень развития конкурентных отношений, изменение курса валют, уровень безработицы, тариф на энергоресурсы. Положительное влияние на деятельность предприятия оказывают следующие факторы: действенность правовой системы, денежные доходы клиентов, размеры и темпы роста сегментов в соответствии с интересами предприятия, уровень образования, НТП в сфере потребления.

В настоящее время рекрутинговые агентства в г.Москва активно предлагают свои услуги наряду с государственными центрами занятости. Центр занятости есть в каждом районе Москва, всю информацию о расположении и времени работы представлена в интернете. При этом услуг бесплатны, достаточно просто написать заявление и стать на учет по безработице. Пакет необходимых документов – паспорт, документы, свидетельствующие об образовании, военный билет, карта пенсионного страхования, справка о средней заработной плате с прошлого места работы. Также предлагается гарантированное пособие по безработице, которое выплачивается даже тем, кто не работал ни дня.

Кроме того, можно повысить уровень образования – перечень курсов, предлагаемых государственной биржей труда, включает в себя более 70 различных направлений.

При этом соискателю придется в среднем два раза в месяц приходить на биржу и отмечаться в том, что он все еще является безработным и имеет право на пособие. Плюс к тому биржа предоставляет список вакансий, информацию о которых придется искать самостоятельно, и в большинстве случаев предоставленные вакансии являются закрытыми.

В случае же с кадровым агентством сотрудники компании сделают это за соискателя, ему лишь надо будет прийти на собеседование с предлагаемым работодателем. Кроме того, срок регистрации на бирже труда составляет три месяца, по истечению этого времени безработный снимается с учета и в случае, если он все же не нашел работу, вновь стать на учет можно только через два месяца.

В настоящее время в Москвае работает 240  агентств по подбору персонала. Статистика такова: одно агентство на 4200 жителей города. Но в общей сложности крупных клиентов обслуживает достаточно ограниченный круг компаний, и как следствие, спрос на услуги кадровых агентств превышает предложение. Для сравнения: в Лондоне на одно кадровое агентство приходится около 700 граждан.

Каждый год составляется рейтинг лучших кадровых агентств Москвы, что не только повышает рейтинг консалтинговых компаний, но и помогает клиентам в выборе поставщика услуг по подбору сотрудников. Ознакомиться с рейтингом зарекомендовавших себя компаний можно на сайте www.vhre.ru.

Стоимость услуг частного кадрового агентства зависит от уровня подготовки специалиста и от качества услуг данного поставщика кадров. Профессионал по подбору кадров «стоит» не менее 3 тысяч долларов. Размер гонорара агентства зависит от заработка трудоустроенного им работника и в среднем составляет 15-25% от годовой зарплаты сотрудника. Если же компания подбирает человека на руководящую должность или так называемого «уникального специалиста» с высоким уровнем квалификации, стоимость заказа может составить около 5-10 тысяч долларов. В соответствии с данными сайта vhre.ru, средняя стоимость услуг агентства по подбору персонала составляет: для линейного персонала – 9-13%, для специалистов – 13-19%, руководитель обойдется в 18-23%, а топ-менеджер – в 23-30% от годового заработка.

Одним из важнейших аспектов управления персоналом организации является ее трудовые ресурсы, поэтому их анализу необходимо уделять самое пристальное внимание. Для более подробного ознакомления с деятельностью и структурой управления персоналом кадрового агентства ООО «Профиль», предлагается рассмотреть его численный и качественный состав, а также достигнутые им результаты работы за прошедшие периоды.

Анализ численного состава организации представлен ниже в Приложении 7.

Из данных Приложения 7 можно сделать вывод, что в организации наблюдается тенденция к снижению численности трудовых ресурсов, так за анализируемый период времени 2015-2016гг. среднесписочное число сотрудников сократилось на 5 человек, что является естественной формой текучести кадров в организации. В то же время, приняты на работу два специалиста ‑ менеджер в отдел подбора персонала и рекрутер.

В Таблице 2.2 Анализ сотрудников ООО «Профиль» по половому признаку.

Таблица 2.2

Анализ сотрудников ООО «Профиль» по половому признаку.

Признаки квалификации групп сотрудников Численность персонала Изменение численности персонала

(+/-)

2015 г.

чел

Удельный

вес, %

2016 г.,

чел

Удельный вес, %
Женщины 40 65,4 37 74,1 +7
Мужчины 17 34,6 15 25,9 -2
Всего 57 100 52 100 -5

 

Данные таблицы 2.3. подтверждают общеизвестный факт, что сфера подбора персонала является преимущественно сферой приложения женского труда. Доля женщин в 2015 году составляет 65,4 %, в 2016 году – 74,1%. Мужчины же составляют 34,6 % в 2015 году и 25,9% – в 2016 году. Женщины превалируют над мужчинами более чем в 2 раза.

Рассмотрим структуру персонала ООО «Профиль» по возрастному признаку, представленной в таблице 2.3.

Из этих данных видно, что большая часть персонала в 2015 году принадлежит к возрастной группе от 30 до 42 лет. В 2016 году численность этой возрастной группы уменьшилась в связи с увольнением 5 сотрудников.

Таблица 2.3

Анализ сотрудников ООО «Профиль» по возрастному признаку

Показатель 2015г.,

чел

Удельный вес, % 2016 г.,

чел

Удельный вес, % Изменение
До 30 лет 17 29,1 18 35,2 +1
От 30 до 42 лет 21 36,3 16 31,5 -5
От 42 до 50 лет 15 27,2 14 25,9 -1
Свыше

50 лет

4 7,3 4 7,4 0
Всего 57 100 52 100 -5

 

Изменения произошли в категории персонала до 30 лет. Более стабильной можно считать группу от 42 до 50 лет. Некоторые колебания численности персонала произошли в связи с увольнением одного работника в 2016 году.

Небольшая доля приходится на возрастную группу свыше 50 лет. Численность этой группы всего 4 человека, которая не менялась в течение двух лет. Состав и структура численности персонала по уровню образования приведены в Таблице 2.4.

Таблица 2.4

Уровень образования сотрудников ООО «Профиль»

Образование 2015,

чел

Удельный вес, % 2016,

чел

Удельный вес, % Изменение
Высшее 50 87,7 48 92,4 -2
Неполное (студент) или неоконченное высшее 4 7,0 2 3,8 -2
Среднее специальное 3 5,3 2 3,8 -1
Всего 57 100 52 100 -5

 

Проанализировав данные Таблицы 2.4. можно сделать вывод, что наибольший удельный вес составляют сотрудники с высшим образованием 87,7% в 2015 году, в 2016 году он составил 92,4% . Меньше сотрудников с неполным (студенты) или неоконченным высшим и со средним образованием в 2016 г. ‑ 3,8%. Зачастую в рекрутменте работают люди с гуманитарным образованием (как правило, с психологическим и социологическим), но это не является обязательным требованием. Также в агентствах встречаются консультанты, имеющие, например, финансовое образование и подбирающие специалистов именно в этой области.

Очень важным моментом, для каждой организации является не только возрастной состав и уровень образования персонала, но и стаж сотрудников в данной организации. Люди, проработавшие на предприятии более 2-х лет, хорошо знают специфику работы данной организации, могут оказать любые услуги в своей профессиональной деятельности гораздо лучше и быстрее, чем вновь принятые на работу рекрутеры. Состав и структура численности персонала по стажу работы можно проанализировать по данным Таблицы 2.5

Таблица 2.5

Состав и структура персонала по стажу работы в ООО «Профиль»

Показатель 2015г.,

чел

Удельный вес, % 2016 г.,

чел

Удельный вес, % Изменение
До 5 лет 28 49,1 18 34,6 -10
От 5 до 10 лет 25 43,8 12 23,1 -13
От 10 лет 4 7,1 22 42,3 +18
Всего 57 100 52 100 -5

 

В ООО «Профиль» работают как молодые сотрудники с небольшим стажем работы до 5 лет, так и опытные менеджеры со стажем работ свыше 10 лет. Это значит, что молодые сотрудники, приходя на работу, находятся под руководством опытных наставников и обучение их проходит быстрее и эффективнее. В 2016 году наибольший удельный вес составляют специалисты со стажем работы свыше 10 лет – 42,3% .

Как в любой организации, в ООО «Профиль» особое внимание уделяют процессу подбора персонала, ведь от того, насколько рационально укомплектована организация, зависит ее эффективность, конкурентоспособность и прибыльность на рынке товаров и услуг.

 

2.3. Оценка внутрифирменного обучения и повышение квалификации в ООО «ПРОФИЛЬ»

В связи с тем, что эффективность работы рекрутингового агентства зависит от профессионализма сотрудников, в частности рекрутеров, представляется целесообразным рассмотреть систему обучения ООО «Профиль».

В целом в данной области можно выделить следующие характерные направления:

  1. Наставничество. С первого дня сотрудник прикрепляется к соответствующему сотруднику той же или вышестоящей должности. На наставника, как правило, возлагается не только привитие корпоративных норм новому члену команды, но и обучение процедурам работы (закрытие вакансий, выставление счетов, организация и ведение кадрового администрирования и т.д.) Например, для бухгалтерии и администраторов важно научить нового сотрудника азам работы с корпоративной программой учета, так как она не так широко распространена на рынке и вероятность владения ею хоть на каком-либо уровне очень мала. Как правило работе с КадровикБосс внутри компании учат. В рекрутменте – это стандарты общения с кандидатами, особенности закрытия вакансий, источники их закрытия и используемые для этого ресурсы. В отделе продаж – стандарты общения с клиентами, нормы сдачи отчетности и ведение баз данных. Итоговой оценки самого сотрудника и наставника формально не проводится. Но смотрят на результаты работы в целом, уровень ошибок и/или уровень общей адаптации к рабочим процессам, внутренний потенциал нового сотрудника.
  2. Поощрение самообучения. Материальная поддержка при получении образования отсутствует. Может быть предоставлено место для занятий, например, иностранным языком. Идут навстречу сотрудникам-студентам при сдаче экзаменов, сотрудникам-аспирантам в их научной деятельности. Но здесь главным условием, конечно, является нормальная продуктивность работы и непричинение ущерба одного другому в вопросах времени и результатов.
  3. Дистанционное обучение руководителей и ведущих специалистов. Как правило, это программы на английском языке, ориентированные сразу на многие подразделения компании во всем мире. По итогам курса – тестирование. Периодичность – от 1 раз в год.
  4. Тренинги, семинары и передача опыта. На различные тренинги и семинары компания отправляет сотрудников выборочно. Наиболее актуальными для компании являются профилирующие семинары, например, по изменениям в трудовом кодексе и применение норм трудового права на практике, миграционном законодательстве и др. При этом если кто-то отправляется компанией на семинар, затем организуется программа передачи знаний и опыта внутри компании на основании письменной рассылки тезисов, личного собрания заинтересованных в рассматриваемых и обсуждаемых вопросах лиц. Также такие внутренние мини-семинары характерны по результатам проведенной работы, проверок компании различными госорганами или комиссиями.

Был проведен опрос, какое из направлений предпочитают сотрудники в большей степени. В результате ответы распределились следующим образом: больше всего сотрудники предпочитают посещать тренинги – 43% опрошенных, на втором месте – наставничество – 23%, на третьем месте – дистанционное образование – 20% и самообучение выбрали только 14%.

Компания оформляет подписку на различные профессиональные издания, которые предлагают информацию в области кадрового делопроизводства, юридической литературы, бухучета и т.д. В доступе у сотрудников находятся такие журналы, как Кадровик, Кадровое Дело. Проблемой является отсутствие единого доступа к выписываемой литературе. Кроме того, отсутствует единый центр сбора данного типа информации, как «Корпоративная библиотека».

Таким образом, кадровое агентство эффективно развивается, увеличивает объемы оказываемых услуг. При этом темпы роста показателей замедляются, поэтому представляется целесообразным использовать внутренние резервы для повышения эффективности деятельности рекрутингового агентства.

 

2. 4. Обоснование необходимости разработки проекта

 

Далее проанализируем, какие существуют предпосылки к созданию системы внутрифирменного обучения персонала ООО «Профиль».

В ООО «Профиль» обучение должно охватывать в первую очередь сиюминутные потребности в обучении, касающиеся исполнения текущих задач и обязанностей. Второй долгосрочной целью обучения является взаимосвязь с краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными бизнес-планами. Анализ организации профессионального обучения в ООО «Профиль» показывает, что в кадровом агентстве не реализуются этапы определения целей обучения и оценки эффективности обучения.

В соответствии с положением об обучении персонала ООО «Профиль» обучение начинается с выявления потребности в обучении. Начальник отдела кадров является ответственным исполнителем в вопросе повышения квалификации персонала. Разрабатывая адаптационные программы, программы развития резервистов, начальник отдела кадров со своей стороны инициирует обучение некоторых категорий работников.

Выбор обучающей организации становится одним из важнейших вопросов управления по работе с персоналом при организации обучения. В настоящее время широк выбор компаний, готовых организовать любой семинар по делопроизводству, налоговому законодательству или бухгалтерской отчетности. С годами в ООО «Профиль» накоплена информационная база провайдеров обучения, которая составляется на основании предварительной оценки работниками менеджером по работе с персоналом откликов прошедших там обучение работников, информации и отзывов в сети Интернет.

После сбора и уточнения заявок на обучение формируется план обучения персонала на календарный год. Он в обязательном порядке согласуется с заместителем управляющего на предмет тематик обучения, с главным бухгалтером – на предмет выделения денежных средств, после чего утверждается управляющим. Утвержденный план доводится до сведения руководителей структурных подразделений и участников обучения в части, их касающейся.

Еще одним важным действием, которое находится в зоне ответственности начальника отдела кадров, является повышение мотивации персонала ООО «Профиль» к обучению. В 2016 году был проведен тренинг по развитию коммуникативных навыков. В ходе исследования был проведен опрос, направленный на выяснение реакции обучаемых на проведенное обучение, среди 12 специалистов отдела по работе с физическими лицами. Хотя большинство респондентов отметили высокий уровень подготовки проведенного тренинга, доступность представленной информации (87%), проведенное обучение оказалось неспособным восполнить недостающие для реализации трудовых функций знания, навыки. Это отметили 75% респондентов. У респондентов была отмечена низкая мотивация к прохождению обучения. Причиной тому явилось отсутствие профиля компетенций, который мог бы служить основой для проведения оценки деятельности сотрудников, а также выявления компетенций, требующих развития и последующего определения формы и содержания тренинга.

В целом можно сделать вывод, что к основным предпосылкам к разработке проекта по совершенствованию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль» можно отнести:

  1. Серьезным недостатком реализации функции обучения и развития персонала ООО «Профиль» является отсутствие системности. Это связано с тем, что в должной мере не проводится оценка деятельности персонала, что делает невозможным выявление пробелов между требуемым и достигнутым уровнем развития компетенции. Поэтому единственным способом определения потребности в обучении является направление заявок руководителями подразделений.
  2. Также серьезным недостатком является отсутствие оценки эффективности проведенного обучения, что не дает возможности сделать выводы о целесообразности проведенного обучения, его практической значимости.
  3. Затраты на обучение кадров ООО «Профиль» отстают от средних затрат по рынку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО СОЗДАНИЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ, ООО «ПРОФИЛЬ»

3.1. Резюме проекта

В рамках дипломного проектирования необходимо разработать проект по созданию на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль».

Цель проекта – создать в ООО «Профиль» эффективную систему внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в срок до 1 августа 2017 года.

Сроки проекта – 6.05.2017 – 25.07.2017

Стоимость проекта – 547680 руб.

Задачи:

  1. Уложить в стоимость до 550 тыс. руб.
  2. Уложиться в сроки до 1 августа 2017 года.
  3. Разработать план проекта.
  4. Сформировать команду проекта.

Миссия –  рост удовлетворенности клиентов кадрового агентства в условиях постоянного повышения квалификации кадров ООО «Профиль».

Видение проекта – чем большее количество навыков и знаний будут получать сотрудники ООО «Профиль», тем более конкурентоспособным будет кадровое агентство на рынке рекрутинговых услуг г. Москва.

Для точной диагностики потребности в обучении, определения компетенций, подлежащих развитию, была составлена модель компетенций рекрутера ООО «Профиль».

Разработка модели компетенций включала ряд этапов (см. Приложение 22).

Итоговая модель компетенций рекрутера представлена в Приложении 23.

Разработанная модель компетенций является основой для составления шкалы обследования поведения, где в терминах поведения описываются требования, необходимые для успешного выполнения поставленных задач. Оценщиками могут выступать клиенты рекрутера, непосредственный руководитель, а также коллеги, являющиеся непосредственными свидетелями проведения подготовительной работы с клиентом.

Пример разработки шкалы обследования поведения для оценки степени развития компетенции «способность к сотрудничеству» представлен в Приложении 24.

Выявление потребности в обучении на основании оценки персонала позволяет: выявить основной «разрыв» в компетенциях сотрудников между настоящим и требуемым для эффективной работы уровнями; оценить уровень профессиональной компетенции; выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; определить направления развития.

Выявленная область компетенций, подлежащих развитию, дает возможность лучше подобрать и сформулировать методы обучения, проконтролировать его результаты.

Далее для каждой из компетенций, требующей развития, выявляются возможные формы, методы ее развития. Таким образом, исходя из возможностей кадрового агентства, количества обучаемых и других факторов, определяется оптимальный метод проведения обучения. Например, в Приложении 25 представлен перечень методов обучения, направленных на развитие компетенций «коммуникабельность» и «способность к сотрудничеству».

Оценку эффективности обучения целесообразно проводить по методике Кирпатрика. Для оценки реакции работников на проведенное обучение (отношение к содержанию, форме подачи материала, практической значимости обучения и т.д.) можно использовать анкету, представленную в Приложении 26.

Для оценки модификации поведения в результате проведенного обучения могут быть использованы шкалы обследования поведения, служащие инструментом проведения оценки методом «360 градусов». Данную оценку рекомендуется проводить по окончании одного месяца с момента окончания обучения сотрудника. Этот период необходим для внедрения изученных технологий, стандартов работы в практическую деятельность.

По истечении 3 месяцев необходимо провести оценку результатов деятельности сотрудника. В частности, для рекрутера могут быть использованы показатели объема продаж, количества совершенных сделок за истекший квартал для сравнения их с уровнем, достигнутым до прохождения обучения.

Разработка и внедрение проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров совершенствования системы управления персоналом требуют определенных инвестиций.

Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений: повышение производительности труда  сотрудников  за счет роста квалификации управленческих кадров, уменьшение текучести кадров на испытательном сроке, сокращение затрат на подбор персонала за счет уменьшения текучести кадров; сокращение затрат на подбор персонала за счет формирования кадрового резерва и использования внутренних источников; сокращение затрат на персонал за счет введения  методов тестирования и анкетирования, которые дают возможность подбора более качественного персонала и  значит подбор более квалифицированного персонала; уменьшение затрат на обучение персонала за счет подбора более квалифицированного персонала; сокращение потерь рабочего времени  за счет быстрой адаптации новых сотрудников (затраты на выработку обоснование принятия и реализацию решений) и  уменьшение  потерь   рабочего времени руководителя  связи  быстрой адаптацией нового сотрудника .

Расчёт социально-экономических результатов совершенствования  проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в ООО «Профиль» мы  будем  делать,  основываясь на технико-экономических  и  финансовых  показателях  работы кадрового агентства. В качестве количественных доказательств можно привести снижение текучести персонала. Текучесть кадров – это отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (так называемая пассивная текучесть).

Рис. 3.3- Схема влияния проекта создания внутрифирменной системы обучения персонала на результаты деятельности ООО «Профиль»

 

Внедрение разработанных рекомендаций позволит сократить, согласно диаграмме Парето, текучесть кадров на 80%, что приведет к снижению коэффициента текучести персонала примерно до показателя равного 2,2%.

Более низкая текучесть кадров позволит снизить затраты на постоянный поиск новых сотрудников, уменьшить затраты времени на обучение вновь приходящих работников. Постоянно приходящим новым сотрудникам требуется адаптация, в ходе которой они работают еще далеко  не в полную силу,  на адаптацию  тратятся силы и  время и деньги работодателя, для «новичков» постоянно  требуются наставники,  которые в этот  период так же не полностью сосредоточены на выполнении своих прямых обязанностей.

Снижение текучести рабочих кадров после внедрения мероприятия может принести ООО «Профиль» 98128,8 руб.

Результаты внедрения проектных предложений приведут к удешевлению оформления документации, связанной с проведением анкетирования, снижению трудоемкости разработки регламентирующей документации и сокращению цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений по вопросам, базирующимся на результатах анкетирования персонала

 

3.2. Мероприятия проекта

Описание команды проекта. Исполнителями проекта будут генеральный директор, помощник генерального директора, начальник отдела кадров, начальник отдела по работе с клиентами, главный бухгалтер и юрист.

На рис. 3.1 приведена структура проектной команды ООО «Профиль»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1- Структура проектной команды ООО «Профиль»

В приложении 8 будет представлена матрица РАЗУ для реализации проекта.

Далее необходимо разработать сводный сетевой график работ по созданию на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль» и определить примерную длительность каждого вида работ сетевого графика в днях (см. Приложение 9).

Представим содержание работ в виде приложения 10.

Определения трудоемкости этапов

В результате проведенной экспертизы для каждого этапа были определены:

А) трудоемкость при наилучших стечениях обстоятельств (t min)

В) трудоемкость при наилучших стечениях обстоятельств (t max)

Ожидаемая трудоемкость по каждому этапу (t ож.)  определяется по формуле:

Тож  = (3*tmin +2*tmax  ) /5,                                    (3.1)

Результаты расчетов сведены в приложении 11.

Продолжительность определяется в календарных днях по формуле:

Т э = t ож/ Wp*q*f*kH,                                                                   (3.2)

Где: Wp – количество исполнителей на данном этапе

q –  продолжительность рабочего дня (8 часов)

f – коэффициент перевода рабочих дней календаре (0,8)

kH – коэффициент исполнения нормы (1,1)

Расчет результатов сведены в Приложении 12.

Построение и нумерация событий сетевого графика и отображение временных параметров на сетевом графе представлены в Приложении 13.

После построения графика и сбора необходимых исходных данных рассчитывают параметры сети: сроки совершения событий, резервы времени, продолжительность критического пути.

Результаты расчета параметров сетевого графика приведены в Приложении 14.

Таким образом, критический путь проходит через события с нулевыми резервами времени через следующие виды работы: 0-1, 1-2, 2-3, 3-4, 4-12, 12-13, 13-14, 14-15, 15-16, 16-17, 17-18, 18-19, 19-20. Длина критического пути 165 дней.

Целью оптимизации является сокращение сроков всей разработки. Оптимизация проводится путем перевода исполнителей с работ, лежащих не на критическом, пути на работы, лежащие на критическом пути.  В данном случае два исполнителя с работ 17-11 переводится на
работу 12-13. Результатом оптимизации явилось сокращение всей работы на 16 дней.

Результаты расчета параметров сетевого графика приведены в Приложении 15. Итого 149 дней Критический путь выделен жирной чертой (см. приложение 16).

В Приложении 17 представим план проекта с указанием сроков их реализации и конкретных исполнителей. Обучение позволяет мотивировать персонал, удерживать наиболее лояльных сотрудников, способствует росту производительности фирмы. Процесс обучения не должен быть стихийным. Поэтому в конце каждого финансового года создается план развития на год, на основе которого составляется примерный бюджет на обучение.

Далее в программе MS Project была построена диаграмма Ганта (Gantt Chart) является основным средством визуализации плана проекта. Эта диаграмма представляет собой график, на котором по горизонтали размещена шкала времени, а по вертикали расположен список задач (рис.3.2). При этом длина отрезков, обозначающих задачи, пропорциональна длительности задач. Система обучения персонала не должна противоречить той нормативно  – методической базе, которая уже существует в ООО «Профиль», а именно на Уставе, Правилах Внутреннего Трудового Распорядка, штатном расписании.

Необходимо составить примерную смету, источники финансирования иограничения, которые следует учесть при разработке проекта.

Рис. 3.2 – Диаграмма Ганта

 

Далее рассмотрим, какие риски могут возникнуть в процессе реализации проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль» и рассмотрим способы защиты от этих рисков.

Создание системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров предусматривает следующие риски:

  1. Неудовлетворенность персонала предлагаемой системой обучения персонала. Возможные причины возникновения: не компетентность работника кадровой службы, при создании системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров не учитываются личные потребности каждого сотрудника.
  2. Отсутствие мотивации в обучении персонала. Немотивированный персонал отличается пассивностью в обучении и обучение носит формальный характер.

Возможные причины возникновения: свойство характера сотрудника, работа не соответствует желаниям, ошибка в выборе профессии.

  1. Риск использования неэффективных методов обучения и повышения квалификации кадров. Данный риск характеризуется неэффективными методами внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров, которые не приносят должного эффекта и не удовлетворяют желания работника. Риск можно выявить с помощью опроса персонала и анализа эффективности работы персонала.

Возможные причины возникновения: не компетентность работника кадровой службы, несоответствие методов обучения потребностям предприятия.

  1. Снижение лояльности персонала и их демотивация. Риск характеризуется тем, что у персонала отсутствует энтузиазм к работе и, как следствие, показатели деятельности сотрудника падают, открытый поиск работы, негативные высказывание о своем предприятии в разговорах, социальных сетях, возможное нанесение вреда, воровство.

Возможные причины проявления данного риска: неудовлетворение персонала работой, некомфортные условия труда, задержка заработной платы, невнимательность руководителей к своим сотрудникам, отсутствие ценности сотрудника для организации, показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса, ослабление контроля.

Далее проводим количественный анализ рисков, который представляет собой оценку рисков и анализ возможных потерь. Для этого каждому риску присваивается ранг, для определения вероятности и последствий проявления риска.

Используем метод ранжирования рисков, которые предложил А. Л. Слободской представил метод ранжирования рисков, т.е. выбора «весовых» коэффициентов (приложение 18).

Предположим, что риски можно проранжировать таким образом (см. Приложение 19).

Также для оценки рисков производится расчет возможных потерь от их проявления. Последствия от проявления рисков мотивации и стимулирования персонала могут быть следующие: снижение производительности труда, повышение текучести персонала, ухудшение психологического климата в коллективе, выгорание сотрудника, неудовлетворенность персонала работой, нанесение вреда предприятию.

Для минимизации выявленных реализации проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль» можно предложить следующие рекомендации, представленные в приложении 20.

Также в Приложении 21 представим сильные и слабые стороны данного проекта, а также возможности и угрозы его реализации.

Основным, на наш взгляд, видом риска является сохранение показателей эффективности работы системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на прежнем уровне или даже их снижение за счет отвлечения средств на внедрение проекта.

3.3. Оценка эффективности проекта

Примерный расчет стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в ООО «Профиль» представлен в приложении 27.

Выделим основные текущие и единовременные затраты на проведение проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в кадровом агентстве (см. Приложение 28)

Ку1 =21200,00*3*5*1,26+35 000=435680руб.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2) составляют 45000 рублей – это затраты на приобретение программы «Анкетирование».

Состав единовременных затрат представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Единовременные затраты на выполнение периодической

проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль»

Усл. об. Название затрат Сумма затрат за год (руб.).
 (К1) Предпроизводственные затраты 435680,00
(К2) Капитальные вложения в управление связанные внедрением мероприятия 45000,00
(К3) Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий
  Итого единовременных затрат: 480680,00

 

Текущие затраты на реализацию проектных предложений складываются из дополнительной премии за разработку проекта   для 3 человек, разрабатывающих проект, в течение 5 месяцев.  Также в текущие телефонные расходы разработчиков, канцелярские и типографские расходы и затраты на содержание ПК и оргтехники (см. таблицу 3.2):

Сумма  единовременных и текущих затрат составит:

480680+67000=547680 рублей

Срок использования предложенных рекомендаций после их внедрения – 4 года.

При оценке экономической эффективности соизмерение разновременных показателей осуществляется путём приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном году расчётного периода. Для приведения разновременных экономических затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта, равная приемлемой для организации норме дохода на капитал. Для собственного капитала норма дисконта определяется исходя из депозитного процента по вкладам; на практике она принимается больше его значения за счёт инфляции и риска, связанного с инвестициями. Если инвестируемые средства являются заёмными, норма дисконта представляет собой соответствующую процентную ставку, определяемую условиями процентных выплат и погашений по займам. Для данного проекта норма дисконта равна 10 %.

Таблица  3.2

Текущие затраты на проект по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль»

п/п

Название затрат. Сумма затрат за год (руб.).
1. Дополнительная премия  на разработку проекта 35000
2. Затраты на служебные разъезды 8000
3. Затраты на повышение квалификации и оплата транспорта в период обучения 14000
4. Телефонные расходы 2000
5. Канцелярские и типографические расходы 6000
6. Затраты на содержание ПК и оргтехники 2000
  Итого текущих затрат: 67000

 

Экономическую эффективность проекта целесообразно оценить по следующим показателям: чистый дисконтированный доход (интегральный экономический эффект); индекс доходности; срок окупаемости; рентабельность инвестиций. Формулы представлены в Приложении 29.

Чистый дисконтированный доход положителен и равен 130723 рублей

= 45000*0,909 = 40905 рублей

= 807617-40905=766712 рублей

ИД = (1/40905) * (850004 -766712)= 2,036 ИД > 1

Таблица  3.3

Результат расчетов основных величин

год (i) Доходы (Д)

(в руб.)

Затраты (З)

(в руб.)

ЧДД ЧТС
2017 0 547680 0,90909 0 497891 -497891 -497891
2018 415052,46 137000 0,82645 343018 113223 229795 -268096
2019 415052,46 137000 0,75132 311835 102930 208905 -59191
2020 415052,46 137000 0,68301 283486 93572,8 189913 130723
Итого 1245157 958680 3,16987 938340 807617 130723  

 

Рентабельность инвестиций (Рн).

Рн  = 130723/40905=3,2

Срок окупаемости определяется исходя из условия:

59191

Ток = 4 –  ———————–   =  3,69 года

130723– (-59191)

 

Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для кадрового агентства и необходимости реализации.

Социальная и экономическая эффективность мероприятий по внедрению проекта создания системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в ООО «Профиль» между собой взаимосвязаны.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе реализации цели дипломной работы был разработать проект по созданию в ООО «Профиль» эффективной системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров.

Анализ особенностей развития персонала позволил сделать вывод о том, что одним из важнейших бизнес-процессов в компании является обучение персонала, потребность в котором сохраняется даже в период экономического кризиса. Обучение персонала не может быть самоцелью для организации. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, с решением стоящих перед компанией задач. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере должно подчиняться единой общей цели – обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития.

При этом внутрифирменное обучение персонала в современных условиях играет особую роль, т.к. отсутствие корпоративного обучения негативно сказывается на качестве продукции, ведет к уменьшению доли рынка, размера прибыли, ухудшению внутренних процессов управления, квалификации работников и т.д. Но в условиях недостатка финансовых ресурсов обучение должно носить «точечный» характер и быть направленным на актуальные потребности бизнеса, что определяет необходимость более точной диагностики процесса обучения, его организации и оценки эффективности, чему способствует проектирование обучающих программ на основе компетентностного подхода.

Исследование современных подходов к созданию на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров позволило сделать вывод о том, что содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется целями и стратегией организации, а также анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого выявляются рабочие функции и устанавливаются знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач.

Объектом исследования в дипломной работе являлось кадровое агентство ООО «Профиль». Качество оказываемых услуг являются основополагающими принципами деятельности ООО «Профиль» с момента основания кадрового агентства. Главная цель – удовлетворение требований и ожиданий клиентов, а это, конечно, зависит от персонала, в т.ч. от того, как осуществляются его профессиональное обучение и развитие.

Анализ системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль» выявил, что отсутствуют такие этапы, как постановка целей обучения и оценка эффективности.

Основными предпосылками к разработке проекта по совершенствованию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль» являются отсутствие системности в обучении персонала, отсутствие оценки эффективности проведенного обучения, что не дает возможности сделать выводы о целесообразности проведенного обучения, его практической значимости, а также отставание затрат на обучение кадров ООО «Профиль» от средних затрат по рынку рекрутинговых услуг.

В работе был разработан проект по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль».

Цель проекта – создать в ООО «Профиль» эффективную систему внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в срок до 1 августа 2017 года. Стоимость проекта составляет 547680 руб.

Основной командой проекта являются: генеральный директор, помощник генерального директора, начальник отдела кадров, начальник отдела по работе с клиентами, главный бухгалтер и юрист.

Проведенные исследования позволили выявить основные этапы проекта, которые были рассчитаны в виде сетевого графа и диаграммы Ганта. Также выявлен основные риски проекта и мероприятия по их преодолению.

Срок окупаемости проекта 3,69 года. Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для кадрового агентства и необходимости реализации.

С целью создания системы внутрифирменного обучения было предложено внедрить компетентностную модель обучения, разработка которой способствует формированию системного подхода в обучении. Также была рассчитана эффективность данного проекта, которая показала его высокую эффективность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. I. Нормативно-правовые документы
  2. “Конституция Российской Федерации” (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
  3. “Трудовой кодекс Российской Федерации” от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
  4. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ)

 

  1. II. Учебные пособия и монографии
  2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2015. – 192 c.
  3. Анисимов А.С. Технологизация: ее природа и социальная роль / А.С. Анисимов. – М. 2014. – 166 с.
  4. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика. – М.: Экономика, 2014. – 631 с.
  5. Аширов, Д.А.Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М. : Проспект, 2014. – 432 с.
  6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 239 c.
  7. Баскина, Т. В. Техники успешного рекрутмента / Татьяна Баскина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. — 288 с.
  8. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 237 c.
  9. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 192 c.
  10. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2014. – 96 c.
  11. Володин, В. В. Управление проектом: учеб. пособие / В. В. Володин, Ф. Б. Лобанов, Т. В. Алексеева и др. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013.
  12. Володина Н.А. Адаптация персонала: Российский опыт построения комплексной системы. – М.: ЭКСМО, 2014.
  13. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов; 6-е изд., доп. / Б.М. Генкин. -М.: Норма, 2014. – 448 с.
  14. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Мотивация в управленческой деятельности: учебник. – Самара: УДУ, 2011. –  210 с.
  15. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 282 c.
  16. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. — 288 с
  17. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. – 305 с.
  18. Дополнительное профессиональное образование в России и странах Западной Европы: сопоставительный анализ: Монография / Серякова C.Б. – М.:Прометей, 2016. – 140 с.
  19. Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. — СПб.: Питер, 2006
  20. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ПРИОР, 2014. – 560 с.
  21. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебник для вузов /А.П.Егоршин. –М.: Инфра-М., 2015. – 514 с.
  22. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 695 c.
  23. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: КноРус, 2014. – 368 c.
  24. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. -М, 2014.
  25. Магура, М.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / В. Травин, М. Магура, М. Курбатова – М.: Дело, 2014. – 314 с.
  26. Мясова Е. В. Формирование системы управления персоналом на предприятиях малого предпринимательства: Автореф. дис. …канд. экон. наук. — М: ИЦГГУ, 2015.
  27. Одегов ЮГ., Бычин В.Б. Андреев К.Л. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования. -Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2014.
  28. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. – 3-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 175 с.
  29. Особенности профессиональной подготовки женщин к практической деятельности в сфере менеджмента и бизнеса: Монография / С.Д. Резник, С.Н. Макарова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 148 с.
  30. Павлов, А. Н. Опыт управления проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. – 208 с.
  31. Патласов, О. Ю. Маркетинг персонала: Учебник для бакалавров / О. Ю. Патласов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. — 384 с.
  32. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д.Резник, В.В.Бондаренко, Ф.Е.Удалов; Под общ. ред. С.Д.Резника – 4-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 559 с.
  33. Управление проектами: учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. – М.: Форум, 2016. – 184 с.
  34. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ: Монография / О.Г. Тихомирова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 301 с.
  35. Хелдман, К. Профессиональное управление проектом / К. Хелдман ; пер. с англ. А. В. Шаврина. – 5-е изд. (эл.). – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. – 728 с.
  36. Яшин Н.С. Конкурентоспособность промышленного предприятия: методика, оценка, регулирование. – Саратов. Издательский центр СГЭА, 2015. – 285 с.

 

III. Периодические издания

  1. Воронкова, О.В. Вопросы высокоэффективной организации систем научно-инновационной среды / О.В. Воронкова // ReportsScientificSociety. – Тайланд :ТМБпринт. – 2015. -№ 1.
  2. Гавриленко Н.И. Маркетинг. – М.: Академия, 2011. – 192 с.
  3. Гаузнер Н., Иванов Н. Михина М. Стратегия развития человеческих ресурсов. – М. 2014. – №9. – С.30-46
  4. Евстифеева Е.А. Совершенствование системы найма персонала в организации // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования.– № 3. – С. 74-77.
  5. Навроцких А.Н. Управление текучестью кадров путем повышения качества найма // Human Progress. 2015. – № 2. – С. 52-58
  6. Паронян, А.А. Теоретические аспекты категории «эффективность» в исследовании трудовых ресурсов сельского хозяйства/ А.А. Паронян// Экономические науки- 2011.- № 5(78).- С.152-155
  7. Рогожина А. Снижение текучести кадров за счет внедрения системы адаптации и обучения производственного персонала номер / А. Рогожина // Кадровик. – 2011. – №7. С. 54
  8. Шлафман А.И. Методы обучения действием и коучинга в развитии персонала / А.И. Шлафман, Д.А. Бачин // Мир экономики и права. – 2014. – № 1-2. – С. 40-45.

 

 

  1. IV. Интернет-ресурсы
  2. Кадровое агентство ООО «Профиль» // http://www.profil.ru/
  3. Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza
  4. Рейтинг vHRe.ru // http://vhre.ru/reyting-2013.shtml
  5. Рейтинговое Агентство Motton Pik // http://vhre.ru/reyting-2013.shtml

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Определение обучение персонала

№ п/п Автор Определение
1 Дейнека А.В. [17] под обучением персонала понимается комплексный, непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей с целью повышения эффективности работы организации.
2 Серякова С.Б. [18] обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.
3 Егоршин А.П. [19] обучение персонала — это обеспечение соответствия профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления.
4 Магура М.И. [20] обучение персонала — это важнейший инструмент, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.
5 Кибанов А.Я. [21] обучение — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и навыками.

 

 

Приложение 2

Базовые схемы подготовки топ-менеджеров (по Кибанову А.Я.)[22]

 

Приложение 3

Характеристика образовательных программ подготовки руководящих кадров (по Резнику С. Д.)[23]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольные    Вид программ             Образовательные Продолжительность

мероприятия                                             технологии

 

Приложение 4

Организационная структура ООО «Профиль»

Генеральный директор

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

Система подбора, отбора и расстановки кандидатов в ООО «Профиль» состоит из следующих этапов:

  1. Заявка на вакантные должности: «Менеджер по подбору персонала/Рекрутер»:
  • получение заявки на подбор и расстановку кандидатов от директора по подбору персонала ООО «Профиль»;
  • согласование данных, в какое отделение, сколько нужно новых специалистов.
  1. Описание должности и составление социально-психологического портрета желаемого кандидата:
  • описание должности согласовывается с руководителем по подбору персонала.
  1. Регистрация вакансии в «Системе Автоматизации»:
  • в «Систему Автоматизации» вносится вся имеющаяся информация по вакансии;
  • постоянно фиксируется проводящиеся работы по ней;
  • добавляются резюме всех подходящих под описание и требования вакансии кандидатов, этапы прохождения ими процесса отбора и принятые по их кандидатурам решения.
  1. Публикация и размещение описания вакантной позиции:
  • сотрудники отдела подбора персонала подготавливают и размещают открытые вакансии на рекрутинговых Интернет-ресурсах и социальных сетях (профессиональные сайты по публикации вакансий и резюме: nn.ru, www.superjob.ru, www.avito.ru, www.job-mo.ru, www.job.ru, www.zarplata.ru, rabota.mail.ru, www.naim.ru, www.hr-portal.ru и т. д.);
  • соблюдают требование придерживаться корпоративного стандарта своей компании, избегать дискриминации в требованиях и соблюдать языковое единообразие Интернет – пространстве.

По этому пункту необходимо заметить, что современная молодежь, в отличие от людей старших поколений, довольно легко делится личной информацией в Интернет ‑ пространстве. Зачастую студенты задумываются о создании профилей в социальных сетях к моменту выпуска из вуза. Они оценивают Интернет-пространство как источник информации о рынке труда и построении карьеры.

  1. Поиск кандидатов и первичный отсев:
  • на данном этапе ведется поиск и первоначальный отбор резюме и анкет-заявок кандидатов по основным критериям и требованиям вакантной должности определяемых ранее;
  • явно неподходящих кандидатов отсеивают;
  • по отобранным резюме претендентов, которые соответствуют основным критериям и требованиям оценки, проводится первичное телефонное интервью, в котором уточняются основополагающие аспекты вакансии;
  1. в случае если кандидат заинтересует специалиста отдела подбора персонала и будет соответствовать всем условиям отбора, с ним назначается собеседование в кадровом агентстве. Отбор кандидатов (основной этап):
  • проведение интервью (индивидуальное собеседование) с соискателем;
  • проверка рекомендаций ‑ сбор рекомендательных писем от бывших руководителей соискателей и/или телефонными звонками на предыдущие место работы.
  1. Принятие решения по кандидату:
  • менеджерами отдела подбора персонала принимается решение о приеме на работу по итогам проведенных интервью, собранной и проверенной информации обо всех отобранных ранее кандидатах;
  • затем кандидату делают предложение о приеме на работу в устной или письменной форме, которое он либо принимает, либо нет.

Если кандидат принимает предложение, с ним после испытательного срока (после первой закрытой вакансии) подписывают двухсторонний трудовой договор, заверенный печатью компании, по экземпляру которого остаётся у каждой из сторон, а также вносится запись в трудовую книжку о начале работы.

  1. Распределение кандидатов по отделениям на их рабочие места:
  • новому менеджеру по подбору персонала ООО «Профиль» при выходе на работу в первый день предоставляется обустроенное рабочее место, состоящие из: компьютерного стола, двух стульев, компьютера и стационарного телефона, закрепляемых за сотрудником;
  • предоставляется возможность использовать переговорный кабинет и общедоступную офисную технику;
  • всем сотрудникам офиса доступны: раздевалка со шкафами для верхней одежды и сменной обуви и комната отдыха смежная с кухней. Все выше, перечисленные условия работы в компании обеспечиваются

сотрудникам для создания комфортного и эффективного рабочего процесса.

В компании действует система мотивации персонала, по итогам качественной работы с личной клиентской базой, строгий учет клиентов и вакансий по установленной в агентстве форме за календарный квартал менеджеру по подбору персонала/рекрутеру повышается процент от гонорара компании. Это также является обязательным условием перевода на вышестоящую должность для менеджеров по подбору персонала/рекрутера. Кроме этого, организация проводит политику повышения у персонала профессиональной квалификации за счет тренингов и семинаров. Также активно развивается и используется система карьерного роста, наставничество.

  1. Стажировочный период:
  • стажировку и помощь в закрытии первой вакансии осуществляет руководитель рекрутингового отделения, в который был направлен новый сотрудник;
  • стажировочный период длится 2-3 дня, за этот период стажеры знакомятся с алгоритмом работы рекрутера, включающий в себя:
  • работа с анкетой-заявкой;
  • составление описания вакансии;
  • поиск резюме по заданным параметрам;
  • способы поиска резюме;
  • работа в СА;
  • регистрация вакансии в СА;
  • приглашение кандидата на собеседования;
  • представление кандидата в компанию.
  1. Расстановка персонала.

Под расстановкой персонала понимают процесс распределения/ перераспределения персонала в системе управления. В ООО «Профиль» процесс расстановки носит не стихийный характер. Он подчиняется сформировавшимся за многолетний опыт правилам. Они основываются на таких показателях как гендерный признак и возраст претендентов, имеющих разницу в их профессиональных достижениях (уровень образования, навыки, опыт работы), психоэмоциональных характеристиках (темперамент, личные качества). Внешние обстоятельства, внутрикорпоративные предписания и общие положения кадровой политики регулируют расстановку кадров. Интересы собственной фирмы стоят во главе процесса подбора и расстановки кадров. Это вполне понятно, так как каждый руководитель заинтересован в прибыльном и продуктивном труде, и только он знает, какие кадры должны быть отобраны и каким образом разместить их, чтобы те органично влились в процесс общего производства.

Руководители воздерживаются от формирования однополого или одновозрастного коллектива. В однополом коллективе чаще случаются серьезные разногласия, а одновозрастной коллектив может привести к низкой результативности труда, если набраны слишком молодые и неопытные сотрудники. В то же время, если коллектив будет состоять из опытных профессионалов среднего и пожилого возраста, то в коллективе не будет динамики развития. Такого же принципа пропорциональности придерживаются, подбирая сотрудников по психоэмоциональным характеристикам (разные типы темперамента всегда уравновешивают друг друга). Залог успешного и прибыльного бизнеса – это грамотно подобранные и расставленные сотрудники. Процесс расстановки кадров подчиняется правовым основам трудового законодательства и внутрикорпоративным документам. Кроме этого, важную роль играет и так называемый «человеческий фактор».

  1. Обучение персонала.

Компания ООО «Профиль» также придает большое значение процессу обучения нового работника. Как известно, нет таких вузов, которые обучают и выпускают рекрутеров. Поэтому опытные рекрутеры считают, что самый верный и беспроигрышный способ стать грамотным рекрутером – пойти работать или пройти практику на стадии обучения в профильных университетах в рекрутинговую компанию, то есть в кадровое агентство. Именно в кадровом агентстве можно получить обширный опыт, приобрести необходимые знания. Следует помнить о том, что нет преподавателей и тренеров, которые смогут обучить досконально мастерству рекрутера. Это невозможно, потому что нет ни одного похожего человека, ни одной похожей беседы или ситуации.

  1. Работа с высшими учебными заведениями:

ООО «Профиль» успешно сотрудничает с крупнейшими ВУЗами Москвы, организует практику для студентов. Многие студенты решают затем связать свою судьбу с ООО «Профилем».

Соискатели на позицию «рекрутер» ‑ это обычно люди, получившие образование по специальностям менеджмент, управление персоналом, психология, педагогика. Эти специалисты хорошо разбираются в психологии людей, а также в структуре организации. Такие навыки оказываются очень полезными в работе. Но только одних этих навыков недостаточно. Поэтому при освоении должности необходимо профессиональное обучение (наставничество).

 

Приложение 6

Анализ макросреды кадрового агентства ООО «Профиль»

Фактор макроокружения Проявление Для отрасли (А) Для предприятия

(В)

Направление

(С)

Степень важности

Д=А*В*С

Политико-правовая среда        
Политическая стабильность в обществе Увеличение вероятности социальных потрясений 2 3 -1 -6
Действенность правовой системы Обеспечение защиты и прав субъектов 3 3 +1 +9
Экономические факторы        
Уровень инфляции Рост цен, снижение 3 3 -1 -9
Таможенное законодательство Повышение тарифов, и пошлин 2 2 -1 -4
Процентные ставки Трудности получения кредита 3 1 -1 -3
Налоговая политика Отток денежных средств предприятия 2 2 -1 -4
Изменение курса валют Рост инфляции, рост нестабильности в обществе, рост спроса на отечественную продукцию 3 3 -1 -9
Уровень безработицы Снижение покупательской способности, социальная нестабильность 2 3 -1 -6
Денежные доходы клиентов Увеличение покупательской способности клиентов 2 3 +1 +6
Тариф на энергоресурсы Увеличение цен на товары 3 2 -1 -6
Уровень развития конкурентных отношений Борьба за клиентов 3 3 -1 -9
Размеры и темпы роста сегментов в соответствии с интересами предприятия Увеличение числа потенциальных клиентов 2 3 +1 +6
Социально-демографические факторы
Уровень образования Спрос на качественную и престижную продукцию 2 3 +1 +6
Мобильность населения Отток работников. Повышение текучести кадров 3 3 -1 -9
«Старение» населения Снижение числа потенциальных клиентов 2 2 -1 -4
Социальная напряженность в обществе Конфликты 2 3 -1 -6
Научно – технические факторы
НТП в сфере производства Опоздание с модернизацией и потеря доли рынка, моральный износ оборудования 3 2 -1 -6
НТП в сфере потребления Рост потребностей населения, появление новых потребностей 3 3 +1 +9

 

 

Приложение 7

Анализ численного состава ООО «Профиль»

Должность специалиста Численность персонала Изменение численности персонала

(+/-)

2015г. 2016г.
Руководство компании:
Генеральный Директор 1 1
Помощник Генерального Директора 1 1
Административный Директор 1 1
Всего: 3 3
Специалисты:
Начальник отдела кадров 1 1
Менеджер внутреннего подбора персонала 1 2 +1
Системный администратор 1 1
Юрист 1 1
Финансист / Бухгалтер 1 1
Секретарь / Офис – менеджер 2 1 1
Всего 7 7
Персонал Клиентского отдела:
Директор Клиентского отдела 1 1
Рекрутер 1 2 +1
Всего: 2 3 +1
Персонал Рекрутинговых отделов:
Директор по персоналу 1 1
Руководители рекрутинговых отделов 13 11 2
Менеджер по подбору персонала/Рекрутеры 31 27 -4
Всего: 45 39 6
Всего в компании OOO «Профиль»: 57 52 5

 

 

Приложение 8

Матрица разделения административных задач управления для реализации проекта

Этапы проекта Генеральный директор Помощник генерального директора Начальник отдела по работе с клиентами Юрист Начальник отдела кадров Главный бухгалтер
Приказ о формировании внутрифирменной системы  обучения и повышения квалификации кадров  У К И С Р С
Отбор кандидатов для формирования команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала У К И С Р С
Подготовка персонала команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала У Р И С К С
Формирование команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала У Р И С К С
Разработка системы внутрифирменной системы  обучения и повышения квалификации кадров У К И Р Р С
 Анализ заявок руководителей  подразделений на обучение подчиненного персонала У Р И С К С
Определение критериев отбора кандидатов на проведение обучения персонала У   И С К Р
Формирование бюджета обучения У   И С К Р
Подбор кандидатов на проведение обучения персонала по утвержденным критериям У Р И С К С
Разработка модели компетенций рекрутера У   Р С К С
Формирование профиля компетенций и выявление «разрывов» У Р И С К С
Определение целей обучения У Р И С К С
Определение критериев оценки эффективности программы обучения персонала У Р И С К С
Формирование группы кандидатов на обучение У К И С Р С
Выбор методов обучения У К И С Р С
Определение содержания программ обучения У К И С Р С
Проведение обучения персонала У К И С Р С
Оформление отчетных материалов У К И С Р С
Занесение данных по обучению в кадровый и персонифицированный учет У К И С Р С
Предоставление отчетных материалов по обучению персонала кадрового агентства У К И С Р С
Оценка эффективности системы внутрифирменного обучения персонала У К И С Р С

На пересечении строки и столбца показывают степень участия конкретного подразделения или лица в выполнении конкретной служебной функции. Для этого применяют следующие условные обозначения: У- утверждение документов; К – контроль исполнения и координация; Р- разработка документов; С– участие в виде согласования (визирования документов); И– информационное обеспечение.

 

Приложение 9

Перечень работ в рамках проекта по созданию на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль»

Номер предшествующей работы Номер данной работы Содержание данной работы
0 Приказ о формировании внутрифирменной системы  обучения и повышения квалификации кадров
0 1 Отбор кандидатов для формирования команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала
1 2 Подготовка персонала команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала
2 3 Формирование команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала
3 4 Разработка внутрифирменной системы  обучения и повышения квалификации кадров
3,4 5 Анализ заявок руководителей  подразделений на обучение подчиненного персонала
5 6 Определение критериев отбора кандидатов на проведение обучения персонала
5 7 Формирование бюджета обучения
5 8 Подбор кандидатов на проведение обучения персонала по утвержденным критериям
5 9 Разработка модели компетенций рекрутера
5 10 Формирование профиля компетенций и выявление «разрывов»
6,7,8,9,10 11 Определение целей обучения
4 12 Определение критериев оценки эффективности программы обучения персонала
12 13 Формирование группы кандидатов на обучение
13 14 Выбор методов обучения
14 15 Определение содержания программ обучения
11,15 16 Проведение обучения персонала
16 17 Оформление отчетных материалов
17 18 Занесение данных по обучению в кадровый и персонифицированный учет
18 19 Предоставление отчетных материалов по обучению персонала предприятия
19 20 Оценка эффективности системы внутрифирменного обучения персонала

 

 

Приложение 10

Содержание работ

Номер предшествующей работы Номер данной работы Содержание данной работы
0 Приказ о формировании внутрифирменной системы  обучения и повышения квалификации кадров
0 1 Отбор кандидатов для формирования команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала
1 2 Подготовка персонала команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала
2 3 Формирование команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала
3 4 Разработка внутрифирменной системы  обучения и повышения квалификации кадров
3 5 Анализ заявок руководителей  подразделений на обучение подчиненного персонала
4 5 Анализ заявок руководителей  подразделений на обучение подчиненного персонала
5 6 Определение критериев отбора кандидатов на проведение обучения персонала
5 7 Формирование бюджета обучения
5 8 Подбор кандидатов на проведение обучения персонала по утвержденным критериям
5 9 Разработка модели компетенций рекрутера
5 10 Формирование профиля компетенций и выявление «разрывов»
6 11 Определение целей обучения
7 11 Определение целей обучения
8 11 Определение целей обучения
9 11 Определение целей обучения
10 11 Определение целей обучения
4 12 Определение критериев оценки эффективности программы обучения персонала
12 13 Формирование группы кандидатов на обучение
13 14 Выбор методов обучения
14 15 Определение содержания программ обучения
11 16 Проведение обучения персонала
15 16 Проведение обучения персонала
16 17 Оформление отчетных материалов
17 18 Занесение данных по обучению в кадровый и персонифицированный учет
18 19 Предоставление отчетных материалов по обучению персонала кадрового агентства
19 20 Оценка эффективности системы внутрифирменного обучения персонала

 

Приложение 11

Трудоемкость этапов

Номер предшествующей работы Номер данной работы Содержание данной работы t min

(час)

t max (час) t ож

(час)

0 Приказ о формировании внутрифирменной системы  обучения и повышения квалификации кадров      
0 1 Отбор кандидатов для формирования команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала 160 240 192
1 2 Подготовка персонала команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала 320 360 336
2 3 Формирование команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала 180 220 196
3 4 Разработка внутрифирменной системы  обучения и повышения квалификации кадров 280 300 288
3 5 Анализ заявок руководителей  подразделений на обучение подчиненного персонала 540 780 636
4 5 Анализ заявок руководителей  подразделений на обучение подчиненного персонала 540 780 636
5 6 Определение критериев отбора кандидатов на проведение обучения персонала 450 640 526
5 7 Формирование бюджета обучения 240 280 256
5 8 Подбор кандидатов на проведение обучения персонала по утвержденным критериям 180 240 204
5 9 Разработка модели компетенций рекрутера 340 380 356
5 10 Формирование профиля компетенций и выявление «разрывов» 230 280 250
6 11 Определение целей обучения 240 320 272
7 11 Определение целей обучения 240 320 272
8 11 Определение целей обучения 240 320 272
9 11 Определение целей обучения 240 320 272
10 11 Определение целей обучения 240 320 272
4 12 Определение критериев оценки эффективности программы обучения персонала 230 340 274
12 13 Формирование группы кандидатов на обучение 450 480 462
13 14 Выбор методов обучения 120 150 132
14 15 Определение содержания программ обучения 200 250 220
11 16 Проведение обучения персонала 140 160 148
15 16 Проведение обучения персонала 140 160 148
16 17 Оформление отчетных материалов 120 130 124
17 18 Занесение данных по обучению в кадровый и персонифицированный учет 80 100 88
18 19 Предоставление отчетных материалов по обучению персонала кадрового агентства 50 90 66
19 20 Оценка эффективности системы внутрифирменного обучения персонала 100 120 108

 

 

Приложение 12

Определение продолжительности этапов

Номер предшествующей работы Номер данной работы Наименования этапа t ож Wp (чел) Тэ
(час) (дни)
0 Приказ о формировании внутрифирменной системы  обучения и повышения квалификации кадров  

 

0

1 0
0 1 Отбор кандидатов для формирования команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала  

 

192

2 14
1 2 Подготовка персонала команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала  

 

336

4 12
2 3 Формирование команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала  

 

196

2 14
3 4 Разработка внутрифирменной системы  обучения и повышения квалификации кадров 288 4

 

 

10

 

 

3 5 Анализ заявок руководителей  подразделений на обучение подчиненного персонала 636 6 15
4 5 Анализ заявок руководителей  подразделений на обучение подчиненного персонала 636 5 18
5 6 Определение критериев отбора кандидатов на проведение обучения персонала 526 4 19
5 7 Формирование бюджета обучения 256 2 18
5 8 Подбор кандидатов на проведение обучения персонала по утвержденным критериям 204 4 7
5 9 Разработка модели компетенций рекрутера 356 3 17
5 10 Формирование профиля компетенций и выявление «разрывов» 250 3 12
6 11 Определение целей обучения 272 3 13
7 11 Определение целей обучения 272 4 10
8 11  Определение целей обучения 272 2 19
9 11 Определение целей обучения 272 2 19
10 11 Определение целей обучения 272 2 19
4 12 Определение критериев оценки эффективности программы обучения персонала  

 

274

2 19
12 13 Формирование группы кандидатов на обучение 462 2 33
13 14 Выбор методов обучения 132 2

 

9

 

14 15 Определение содержания программ обучения 220 2

 

16

 

11 16 Проведение обучения персонала 148 2

 

11

 

15 16 Проведение обучения персонала 148 2

 

11

 

16 17 Оформление отчетных материалов 124 2

 

9

 

17 18 Занесение данных по обучению в кадровый и персонифицированный учет 88 2

 

6

 

18 19 Предоставление отчетных материалов по обучению персонала кадрового агентства 66 2

 

5

 

19 20 Оценка эффективности системы внутрифирменного обучения персонала 108 2

 

 

8

 

 

 

 

Приложение  13

Построение и нумерация событий сетевого графика  и отображение временных параметров на сетевом графе

 

 

 

 

Приложение 14

Определение раннего и позднего срока совершения события, резерва критического пути

№п/п Сроки совершения событий, дни Резерв времени, дни
Ранний Поздний
  tp (i) tп (i) R (i)
0 0 0 0
1 14 14 0
2 26 26 0
3 39 39 0
4 50 50 0
5 68 91 23
6 86 114 28
7 86 117 31
8 75 108 33
9 85 108 23
10 80 108 28
11 106 127 21
12 69 69 0
13 102 102 0
14 111 111 0
15 127 127 0
16 138 138 0
17 146 146 0
18 153 153 0
19 157 157 0
20 165 165 0

 

 

 

 

 

 

Приложение 15

Определение раннего и позднего срока совершения события, резерва критического пути после оптимизации

№п/п Сроки совершения событий, дни Резерв времени, дни
Ранний Поздний
  tp (i) tп (i) R (i)
0 0 0 0
1 14 14 0
2 26 26 0
3 39 39 0
4 50 50 0
5 68 74 7
6 86 98 11
7 86 91 5
8 75 91 16
9 85 91 7
10 80 91 12
11 106 111 5
12 69 69 0
13 86 86 0
14 95 95 0
15 111 111 0
16 121 121 0
17 130 130 0
18 136 136 0
19 141 141 0
20 149 149 0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 16

 

Оптимальный сетевой план работ

 

 

 

Приложение 17

План проекта с указанием сроков их реализации и конкретных исполнителей

Наименования этапа Тэ

(дни)

ответственный
0 Приказ о формировании внутрифирменной системы  обучения и повышения квалификации кадров 0 Генеральный директор
1 Отбор кандидатов для формирования команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала 14 Начальник отдела кадров
2 Подготовка персонала команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала 12 Помощник генерального директора
3 Формирование команды проекта по созданию системы внутрифирменного обучения персонала 14 Помощник генерального директора
4 Разработка системы внутрифирменной системы  обучения и повышения квалификации кадров 10 Начальник отдела кадров и юрист
5 Анализ заявок руководителей  подразделений на обучение подчиненного персонала 15 Начальник отдела кадров
6  Анализ заявок руководителей  подразделений на обучение подчиненного персонала 18  

Помощник генерального директора

7 Определение критериев отбора кандидатов на проведение обучения персонала 19

 

 

гл. бухгалтер
8 Формирование бюджета обучения 18 гл. бухгалтер
9 Подбор кандидатов на проведение обучения персонала по утвержденным критериям 7

 

помощник генерального директора
10 Разработка модели компетенций рекрутера 17 Нач. отдела по работе с клиентами
11 Формирование профиля компетенций и выявление «разрывов» 12

 

Помощник генерального директора
12 Определение целей обучения 13

 

Помощник генерального директора
13  Определение целей обучения 19

 

Помощник генерального директора
14  Определение целей обучения 19

 

Помощник генерального директора
15  Определение целей обучения 19

 

Помощник генерального директора
16  Определение целей обучения 19

 

Помощник генерального директора
17 Определение критериев оценки эффективности программы обучения персонала 19

 

 

Помощник генерального директора
18 Формирование группы кандидатов на обучение 16

 

Начальник отдела кадров
19 Выбор методов обучения 9

 

Начальник отдела кадров
20 Определение содержания программ обучения 16

 

Начальник отдела кадров
 21

 

Проведение обучения персонала 11

 

Начальник отдела кадров
 22

 

 Проведение обучения персонала 11

 

Начальник отдела кадров
 23

 

Оформление отчетных материалов 9

 

Начальник отдела кадров
 24

 

Занесение данных по обучению в кадровый и персонифицированный учет 6

 

Начальник отдела кадров
 25

 

Предоставление отчетных материалов по обучению персонала кадрового агентства 5

 

Начальник отдела кадров
 26

 

Оценка эффективности системы внутрифирменного обучения персонала 8

 

Начальник отдела кадров

 

 

 

Приложение 18

Рекомендуемые параметры ранжирования рисков[24]

Частота проявления Коэффициент
Более чем раз в день 10
Один раз в день 9
Один раз в 3 дня 8
Один раз в неделю 7
Один раз в 2 недели 6
Один раз в месяц 5
Один раз в 4 месяца 4
Один раз в год 3
Один раз в 3 года 2
Менее чем 1 раз в 3 года 1

 

 

 

Приложение 19

Оценка рисков реализации проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль»

Риск Ранг Последствия
 1 Неудовлетворенность персонала предлагаемой системой обучения персонала 10 Значительные
 2 Отсутствие мотивации в обучении персонала 9 Значительные
 3 Риск  ухода из организации обученного сотрудник 5 Незначительные
 4 Риск использования неэффективных методов обучения и повышения квалификации кадров 4 Значительные
 5 Риск неэффективного обучения 5 Незначительные
 6 Отсутствие  опыта оценки эффективности программ обучения 6 Значительные
 7 Снижение лояльности персонала и его демотивация 6 Значительные

 

 

 

Приложение 20

Минимизация рисков реализации проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль»

Риск Минимизация
1. Неудовлетворенность персонала предлагаемой системой обучения персонала Повышение квалификации сотрудника отдела кадров;

Установить причины неудовлетворенности персонала и минимизировать их.

2. Отсутствие мотивации в обучении персонала Определить типы мотиватора у персонала;

Расширение компетенций сотрудников.

3. Риск  ухода из организации обученного сотрудник Ввести в систему стимулирования за рост квалификации

Эффективный контракт.

4. Риск использования неэффективных методов обучения и повышения квалификации кадров Повышение квалификации специалиста отдела кадров;

Постоянная оценка эффективности

5. Риск неэффективного обучения Внедрение KPI.
6. Отсутствие  опыта оценки эффективности программ обучения Применение новых технологий.
7. Снижение лояльности персонала и его демотивация Установить причины неудовлетворенности персонала и минимизировать их.

Усилить контроль за работой персонала.

 

 

 

 

Приложение 21

SWOT-анализ реализации проекта

  Возможности:

 

1.       наличие новых технологий, в том числе дистанционных,

2.       возможность использования общих ресурсов кадрового агентства

 

Угрозы:

1.       высокая квалификация  кадров у конкурентов,

2.       низкая квалификация преподавателей,

3.       рост стоимости обучения,

4.       постоянное изменение законодательства,

5.       рост потребностей клиентов

 

Сильные стороны

 

1.       наличие заинтересованных лиц,

2.       наличие опыта повышения квалификации сотрудников,

3.       наличие собственной базы квалифицированных сотрудников

 

Использование новых технологий в обучении

 

Возможность использования обучения на рабочих местах

 

Разработать модель компетенций рекрутера для того, чтобы лучше знать разрывы между требованиями

 

 

Слабые стороны

 

1.       недостаточная мотивация персонала,

2.       небольшой бюджет,

3.       отсутствие опыта оценки эффективности программ обучения

 

 

Постоянно обновлять цели обучения на основе потребностей кадрового агентства

 

Разработать показатели  эффективности обучения

Создавать фонд развития, позволяющий в дальнейшем расширить количество сотрудников, повышающих квалификацию

 

 

 

Приложение 22

Этапы разработки модели компетенций

Этап 1. Определение лучших менеджеров по работе с клиентами, достигших наивысших результатов деятельности по следующим критериям: количество реализованных туров, заключенных за три последних месяца; общий объем продаж, приходящийся на одного менеджера за три предыдущих месяца; количество повторных сделок, заключенных с клиентом. Информационной базой для определения лучших менеджеров по работе с клиентами послужили данные ежемесячных отчетов, предоставляемых руководителю отдела продаж. К участию в исследовании было привлечено 12 менеджеров по работе с клиентами, имеющих наивысшие показатели по вышеназванным критериям.

Этап 2. Сбор примеров стандартов поведения, обеспечивающих эффективное исполнение работы путем проведения интервью методом критических случаев. Данный метод отличается высокой информативностью и связан со сбором описаний эпизодов эффективных и неэффективных трудовых действий, которые реально наблюдали в своей трудовой деятельности работники. Эти эпизоды, названные критическими случаями, должны представлять собой специфические действия, которые иллюстрируют успех или неудачу работника. Менеджерам предлагалось вспомнить две ситуации, в которых они проявили себя максимально эффективно и максимально неэффективно. При описании ситуации респондент придерживался схемы: суть самой ситуации (обстоятельства); что именно делал работник, оказавшись в такой ситуации; результат, к которому привели эти действия; оптимальные действия и самооценка эффективности. После этого определялись область ответственности за результат; причины сбоя и способы его устранения, характеристики сотрудника, способствующие разрешению критической ситуации. Далее полученные описания систематизировались для определения свойств успешного поведения менеджера.

Этап 3. Анализ собранных данных. Контент-анализ инцидентов позволил выделить группы ключевых действий наиболее эффективного и наименее эффективного поведения. Качественный анализ идентифицировал несколько основных групп схожих поведенческих проявлений, подлежащих объединению в одну компетенцию. Характеристики, входящие в состав компетенций, дали основание для формирования подробного профиля компетенций, разбитого на 4 уровня мастерства.

Контент-анализ (от англ. contents – содержание, содержимое) – стандартная методика исследования, имеющая своим предметом анализ содержания текстовых массивов и продуктов коммуникативной корреспонденции. В отечественной исследовательской традиции контент-анализ определяется как количественный анализ текстов и текстовых массивов с целью последующей содержательной интерпретации выявленных числовых закономерностей.

Этап 4. Разработка конечного профиля компетенции. Было выявлено, что для достижения успеха в своей деятельности рекрутер должен:

– быть коммуникабельным и технически грамотным;

– иметь развитую способность к сотрудничеству, работе в команде;

– видеть индивидуальные особенности и истинные потребности клиента, ориентироваться на них;

– уметь убеждать и отставить собственную точку зрения, приводя рациональные аргументы;

– уметь оказывать влияние на поведение, установки, намерения, представления и оценки других людей в рамках процесса переговоров с клиентами, партнерами, конкурентами, достигая тем самым своих целей;

– проявлять самостоятельность и инициативность в решении возникающих проблем;

– быть ориентированным на результат, проявлять уверенность в себе.

 

 

Приложение 23

Компетенции рекрутера ООО «Профиль»

Компетенции Поведенческий индикатор
Способность к
сотрудничеству
Демонстрирует доброжелательное, уважительное
отношение по отношению к коллегам и клиентам
Проявляет внимательное отношение к чувствам,
состоянию других, корректность и отзывчивость
Предоставляет профессиональную помощь и поддержку в
случае необходимости
Проявляет внимание и интерес к мнениям, точкам зрения
других.
Выражает положительные ожидания относительно других
Терпимо относится к ошибкам других людей, оказывает
помощь в их выявлении и устранении
Способность к
самостоятельному
решению проблем
Предвидит проблемы, которые могут возникнуть, и ищет
способы свести их к минимуму или полностью
предотвратить их появление
Анализирует возможности, представляющиеся в
краткосрочной перспективе, и предпринимает
необходимые действия, чтобы их использовать
Взвешивает последствия выполняющихся или
запланированных действий и принимает необходимые
меры, чтобы оптимизировать их воздействие на бизнес
Демонстрирует способность действовать в обстановке
неопределенности
Принимает самостоятельные решения без поддержки и
советов других; не боится сообщить открыто как
хорошие, так и плохие последствия принятых им решений
Умение убеждать Прибегает к большому количеству аргументов, тщательно
готовится к обсуждениям, презентациям и переговорам
Корректирует свою речь и манеру общения, чтобы
завладеть вниманием собеседника
Указывает людям на преимущества, которые они могут
получить, для пробуждения интереса
Ориентация на
результат
Ищет надежные критерии для оценки качества
собственной работы
Ставит перед собой четкие и непростые задачи и
находит средства для их достижения
Проявляет настойчивость в преодолении препятствий;
демонстрирует постоянный настрой на достижение
результата
Ориентация на
клиента
Стремится узнать больше о бизнесе и потребностях
клиента
Проводит много времени в общении с клиентом, стремясь
лучше понять его потребности
Подбирает продукт, соответствующий индивидуальным
требованиям клиента
Уверенность в себе Представляет свою точку зрения ясно и твердо,
оставаясь при этом восприимчивым к возражениям и
критике, когда она отличается от мнения большинства
Уверен в правильности своих оценок и способностях
Коммуникабельность Четко, ясно и доступно передает информацию, выбирая
соответствующий способ ее транслирования, исходя из
ситуации, особенностей слушателя
Стремится к наиболее полному пониманию слушателем
транслируемой информации, поддерживая обратную связь;
обладает развитыми навыками устной, письменной
коммуникации
Стремится к наиболее полному пониманию слушателем
транслируемой информации, поддерживая обратную связь.
Обладает развитыми навыками устной, письменной
коммуникации, активного слушания

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение  24

Шкала обследования поведения сотрудников по критерию

«способность к сотрудничеству»

Поведенческий индикатор Частота проявления индикатора
Очень
редко
0% 20% 40% 60% 80% 100% Почти
всегда
Компетенция «способность к
сотрудничеству»
               
Демонстрирует
доброжелательное,
уважительное отношение по
отношению к коллегам и
клиентам
               
     
 
Проявляет внимательное
отношение к чувствам,
состоянию других,
корректность и
отзывчивость
               
     
 
Предоставляет
профессиональную помощь и
поддержку в случае
необходимости
               
     
 
Проявляет внимание и
интерес к мнениям, точкам
зрения других
               
     
 
Терпимо относится к
ошибкам других людей
               
     
 

 

 

 

 

 

 

Приложение 25

План развивающих мероприятий менеджеров по работе с клиентами для развития компетенций «способность к сотрудничеству» и «коммуникабельность»

 

Ф.И.О. сотрудника
Текущий уровень развития компетенции
Срок реализации развивающих программ
   
Компетенция Возможные формы развития
способность к сотрудничеству Самообучение. Изучение учебной литературы, видеокурсов по теме «Умение работать в команде»
  Обратная связь. Регулярно запрашивайте обратную связь от руководителя, коллег, насколько успешно вам удается взаимодействовать в процессе реализации задач
  Обучение на опыте других, наставничество. При работе  над проектом привлекайте других людей, обладающих   сходным опытом. Выясняйте, каким образом они    взаимодействуют с другими членами команды, какое   поведение при этом демонстрируют
  Тренинговые программы. Приглашение бизнес-тренера в  отдел для развития навыков осуществления эффективной  работы в команде
коммуникабельность Самостоятельное обучение (видеокурсы, чтение книг)
  Приглашение бизнес-тренера в отдел для развития навыков осуществления коммуникаций
  Посещение центров бизнес-тренингов для прохождения обучения

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 26

Анкета для работников

1. Сумели ли обучающие программы восполнить недостающие для реализации
трудовых функций знания, навыки:
  Да Скорее
да, чем
нет
Не
думал
об этом
Скорее
нет,
чем да
Нет
  +1 +0,5 0 -0,5 -1
2. Как вы оцениваете работу преподавателя по следующим параметрам:
  Согласен Скорее
согласен,
чем не
согласен
Не думал
об этом
Скорее не
согласен,
чем
согласен
Не
согласен
+1 +0,5 0 -0,5 -1
2.1. Материал излагал
четко, ясно,
структурированно
         
2.2. Сочетал теоретический
материал с конкретными
практическими примерами
         
2.3. Эффективно
использовал время в рамках
занятий
         
2.4. Осуществлял контроль
освоения учебного материала (информировал об уровне освоения материала, указывал на области, требующие развития, и т.д.)
         
2.5. Проявлял уважительное
отношение, а также терпение и понимание к  ошибкам
         
2.6. Поддерживал интерес к
теме занятия посредством
совместных рассуждений,
вопросов и т.д.
         
3. Как вы оцениваете организацию обучающей программы по следующим
параметрам:
3.1. В процессе обучения
были использованы
необходимые раздаточные
материалы, технические
средства
         
3.2. Подобраны оптимальный
размер и состав группы
обучающихся
         
3.3. Полученная информация
практична и понятна для
применения
         

 

Приложение 27

Расчет стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «Профиль»

№ п/п Непроизводственные

факторы

Расчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия) Показатели, составляющие формулу
1 2 3 4
1.                                                  1 Снижение текучести управленческих работников  

Т.к. в 2016 году уволилось 7 чел и принято 8 чел, то всего потеряно:

(7+8) * 10 = 150 дней

Отсюда:

= 590*150 *1,26*1,1 = 122661  руб.

=  = 98128,8 руб.

 

где,  – фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (3,78% и 0,75% соответственно);

Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (12968 руб./22 = 590 руб.);

Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника;

Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,26);

2.                                                  2 Снижение трудоемкости обработки информации 908 чел.* 2 часа * 21200 / 22 *8 – 908 * 0,16 часа * 18 руб. = 218745,5 – 2615,04 = 216130,46 руб. Т- трудоемкость обработки информации ручным способом, чел.-ч.;

Зм – среднемесячная заработная плата управленческого работника, руб.;

Кд – количество рабочих дней в месяце, дн.;

Ч – количество рабочих часов в день,ч.;

Св – стоимость одного часа использования компьютера, руб.;

Тм – трудоемкость обработки той же информации на компьютере, чел.-ч.

 

3. Удешевление оформления документации  

= 6 * (120-10) * 21200 / 22*8*60 = 24292 руб.

 – количество документов, переводимых на компьютерное оформление;

Т12 – среднее время оформления одного документа до и после мероприятий, ч.

Цр  – стоимость одного часа работы работника, руб.;

 
4.                                                  2 Снижение трудоемкости разработки регламентирующей документации 4* (26 – 6,153)  * 21200/22 = 76501,2 руб. n – число разрабатываемых регламентов;

Т1;Т2 – трудоемкость разработки регламентирующей документации до и после мероприятий, чел-дн.

Цу – стоимость одного дня работы работника управления, руб.

 
  Итого: 415052,46 руб.    

 

 

 

 

Приложение 28

Единовременные затраты (Ку) включают составляющие:

Ку1  – предпроизводственные затраты;

Ку2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий Предпроизводственные затраты (Ку1):

,                               (3.3)

где  Зi –месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

Мi – количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n  – количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кс – коэффициент, учитывающий размер единого  социального налога;

Зр – другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

 

 

Приложение 29

Чистый дисконтированный доход от внедрения проекта вычислим по формуле:

,                          (3.4)

где Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Рt – экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

Кt– затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

– коэффициент  дисконтирования  (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

,                              (3.5)

где         – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения

Квл   – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

,                                      (3.6)

Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = t   ЧТС / (ЧТС+ – ЧТС)

 

 

 

[1] Управление проектом: комплексный подход и системный анализ: Монография / О.Г. Тихомирова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 301 с.

[2] Володин, В. В. Управление проектом [Электронный ресурс] : учеб. пособие / В. В. Володин, Ф. Б. Лобанов, Т. В. Алексеева и др. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013.

[3] Хелдман, К. Профессиональное управление проектом [Электронный ресурс] / К. Хелдман ; пер. с англ. А. В. Шаврина. – 5-е изд. (эл.). – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. – 728 с.

[4] Управление проектами: учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. – М.: Форум, 2016. – 184 с.

[5] Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. – 256 с.

[6] Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 256с.

[7] Управление проектами (проектный менеджмент): Учебное пособие / Поташева Г.А. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 224 с.

[8] Павлов, А. Н. Опыт управления проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. – 208 с.

[9] Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 238 c.

[10] Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. – 3-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с.78

[11]  Персональный менеджмент: Учебник / С.Д.Резник, В.В.Бондаренко, Ф.Е.Удалов; Под общ. ред. С.Д.Резника – 4-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 559 с.

[12]Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

[13] Паронян, А.А. Теоретические аспекты категории «эффективность» в исследовании трудовых ресурсов сельского хозяйства/ А.А. Паронян// Экономическиенауки.- 2011.- № 5(78).- С.152-155

[14] Кадровое агентство ООО «Профиль» [Электронный ресурс] – http://www.profil.ru/

[15]Рейтинговое Агентство Motton Pik: [Электронный ресурс]  http://vhre.ru/reyting-2013.shtml

[16]Рейтинг vHRe.ru: [Электронный ресурс] http://vhre.ru/reyting-2013.shtml

[17] Дейнека, А. В. Управление персоналом организации [Электронный ресурс] : Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. С.45

[18] Дополнительное профессиональное образование в России и странах Западной Европы: сопоставительный анализ: Монография / Серякова C.Б. – М.:Прометей, 2016, С.51

[19] Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебник для вузов /А.П.Егоршин. –М.: Инфра-М., 2015, С.237

[20] Магура, М.И. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие /  В. Травин, М. Магура, М. Курбатова – М.: Дело, 2014, с.98

[21] Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с.125

[22] Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. – 3-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014, с.78

[23] Особенности профессиональной подготовки женщин к практической деятельности в сфере менеджмента и бизнеса: Монография / С.Д. Резник, С.Н. Макарова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 148 с.

[24] Слободской А.Л. Риски в управлении персоналом: учеб. пособие / А.Л. Слободской / Под редакцией заслуженного деятеля науки РФ, д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 155 с.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.