Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

 

Трудовые ресурсы – один из основных факторов каждого производства. Их состояние и эффективное использование оказывает прямое влияние на результативность деятельности предприятий.

Главнейшей задачей каждого предприятия заключается в том, чтобы предельно результативно использовать возможности персонала. Решения, принимаемые руководителями компании, становятся эффектными только в том случае, когда они успешно воплощены в дело персоналом организации. Это может случиться лишь в том случае, когда персонал компании заинтересован в итогах своего труда. Поэтому важнейшим аспектом управления персоналом становится мотивация. Практический анализ показывает, что навыки и умения сотрудников не будут иметь результата, если у него отсутствует заинтересованность в нем.

Обеспеченность предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их целесообразное применение, большой уровень производительности труда находятся в прямой зависимости от применяемой в организации системы мотивации персонала. В свою очередь, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят, в частности, объем производства продукции, выполнения работ, оказания услуг и своевременность их выполнения, результативность применения оборудования, машин и механизмов и, как следствие, себестоимость продукции, выручка от ее реализации, прибыль от продаж и ряд других экономических показателей.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена необходимостью совершенствования механизмов управления персоналом, и прежде всего повышения эффективности системы мотивации персонала.

Цель дипломной работы заключается в разработке мероприятий по повышению эффективности мотивации персонала в ООО «КОФЕ СКАЙ».

В соответствии с поставленной целью задачами дипломной работы являются:

  • рассмотреть содержательные аспекты мотивации в организации;
  • выявить критерии оценки эффективности системы мотивации персонала организации;
  • дать оценку показателей хозяйственной деятельности ООО «КОФЕ СКАЙ»;
  • провести оценку критериев существующей системы мотивации персонала ООО «КОФЕ СКАЙ»;
  • выявить основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала ООО «КОФЕ СКАЙ» и оценить их экономическую эффективность.

Объектом исследования является деятельность фирмы общественного питания ООО «КОФЕ СКАЙ».

Предмет исследования – социально-экономические отношения, объективно возникающие в процессе совершенствования системы мотивации персонала ООО «КОФЕ СКАЙ».

Методы исследования состоят из общетеоретических методов научного познания: комплексного и ситуационного подходов, индукции и дедукции, сравнительного и системного анализа, наблюдения, анализа документов, анкетирования работников предприятия.

Теоретической основой выпускной работы послужили нормативные документы, труды ведущих отечественных и зарубежных авторов по вопросам мотивации персонала, публикации в периодической печати, материалы научных семинаров и конференций, данные социологических исследований, а также документация ООО «КОФЕ СКАЙ».

Практическая значимость исследования состоит в том, что содержащиеся в работе рекомендации могут служить основой для совершенствования технологии мотивации персонала в ООО «КОФЕ СКАЙ». Представленные разработки могут быть использованы и другими организациями форм собственности, величины, отраслевой принадлежности.

1.Теоретические основы эффективности системы мотивации персонала организации

 

1.1 Содержательные аспекты мотивации в организации

 

Рассмотрим понятие и сущность мотивации и проанализировать значение понятий «мотивация» и «стимулирование».

Мотивация – совокупность внешних внутренних движущих , побуждающих человека деятельность, направленную достижение определенных , с затратой усилий, с уровнем старания, и настойчивости.

Мотив ( франц. mоtif – ) выступает как, , объективная необходимость -то сделать, к какому- действию. Мотивы труду формируются начала профессиональной деятельности. Мотив «внутри» человека, «персональный» характер, от множества и внутренних отношению к факторов, а от действия , возникающих параллельно ним мотивов.

Мотивирование – процесс воздействия человека с побуждения его определенным действиям пробуждения в определенных мотивов. зависимости от , какие цели мотивация можно два вида : внешнее и .

Первый тип в том, путем внешних на человека к действию мотивы, которые человека осуществлять действия, приводящие желательному для субъекта результату.

– своей основной имеет формирование мотивационной структуры . В этом основное внимание на то, развить и желательные для мотивирования мотивы человека, и , ослабить те , которые мешают управлению человеком. тип мотивирования характер воспитательной образовательной работы часто не с какими- конкретными действиями результатами, которые получить от в виде его деятельности.

мотивацию целесообразно мотивированием, а – стимулированием.

Стимул – внешнее побуждение действию, причиной является интерес (, моральный, личный групповой), чаще материальное вознаграждение формы.

Стимулы роль рычагов или носителей «», вызывающих действие мотивов. В стимулов могут отдельные предметы, других людей, , предоставляемые возможности многое другое, может быть человеку в за его или, что желал бы в результате действий.

Таким образом, стимулирование от мотивирования. этого отличия в том, стимулирование – это из средств, помощью которого осуществляться мотивирование. Конечно же, эти понятия идентичны, но в тоже время имеют отличия[1].

В соответствии с основными группами потребностей выделяют материальную, трудовую и статусную мотивации.

Под материальной мотивации понимается система экономических форм и методов побуждения работников, сформированных на применении материальной заинтересованности человека в увеличении величины денежного вознаграждения, получении физических (подарков) и других стимулов (например, бесплатного проезда, оплачиваемых путевок и др.).

Трудовая мотивация  непосредственно связана с работой того или иного сотрудника, ее содержанием и условиями организацией трудового процесса. Трудовая мотивация является внутренней мотивацией работника и представляет собой совокупность его внут­ренних движущих сил поведения  в работе. Трудовая моти­вация характеризуется, с одной стороны, непосредственно содержательностью и полезностью труда, а с другой – самовыражением и самореали­зацией работника.

Статусную мотивацию можно охарактеризовать как внутреннюю движущую силу по­ведения каждого работника, которая связана с его желанием получить более статусную должность, исполнять более сложные и ответственные поручения и задания, трудиться в наиболее престижных и социально важных отделах организации. Кроме того, работнику присуще влечение к  завоеванию лидерства в коллективе, занять более высокий неофициальный статус, а также желание стать незаменимым специалистом и пользоваться авторите­том на работе[2].

В зависимости от  используемого способа различают нормативную, принудительную мотивацию и стимулирование.

Нормативная мотивация есть не что иное как побуждение работнику к опреде­ленным действиям с использованием инструментов идейно-психологического воздей­ствия: убеждений, внушений, информирования, психологического зара­жения и т. п.

Принудительной мотивацией является применение вла­сти и угроза депремирования работника при не­выполнении установленных требований.

Стимулирование представляет собой влияние не на личность работника, а на внешние обстоятельства деятельности с применением благ – стимулов, которые побужда­ют работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации являются прямыми, поскольку оказывают прямое влияние на работников, а последний – косвенный, поскольку основан на воздействии внешних факторов – стимулов[3].

В зависимости от источников возникновения выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация обнаруживает себя в том случае, когда работник, выполняя свои функции, вырабатывает для себя мотивы. Это могут быть желание достичь определенную цель, завершить работу, стремление к познанию, страх перед начальством и т.д.

С помощью внутренней мотивации работники  функционируют спокойнее, добросовестно выполняя свою работу, тратят меньше сил, лучше постигают сущность данных заданий и легче овладевают знаниями и навыками. Внутренняя мотивация является итогом взаимодействия изменяющихся потребностей работников, вследствие этого руководители для реализации мотивации работников обязан установить данные потребности и отыскать способы их удовлетворения.

Внешняя мотивация воздействует на работников из­вне, то есть с помощью оплаты за работу, распоряжения руководства, установленные в коллективе правила поведе­ния и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации отчетливо не разграничены, потому что в разнообразных обстоятельствах мотивы могут появляться как по внутренним, так и по внешним причинам[4].

В зависимости от направленности на достижение целей организации выделяют положительную мотивацию, содействующую результативному дости­жению целей, и отрицательную мотивацию, которая препятствует этому.

Важнейшим видом положительной мотивации являются материальное поощрение в виде индивидуальных надбавок к окладам и премий, рост авторитета работника и доверительного отношения к нему в коллек­тиве, задание особо ответственной работы и т. п. Отрицательной мо­тивацией являются материальные взимания (штрафы), снижение социального статуса в коллективе, психологичес­кая изолированность работника, пониже­ние в должности.

На практике выделяется отдельно материальная и нематериальная мотивация персонала.

Под нематериальной мотивацией понимается совокупность форм и видов вознаграждений, значимость которых для работников не находится или не заканчивается только лишь их денежным выражением. К основным нематериальным мотивам относятся:

  • официальное признать заслуги работников: награждение медалями, почетными грамотами или значками, объяв­ление благодарности, размещение информации о работнике на доске почета, присвоение звания почетного работника, ветерана предприятия, передовика производства в какой-нибудь специальности или за какую-нибудь заслугу перед организацией (активность, новаторство, преданность), награждение подарками «за заслуги»;
  • предоставить потенциал для творческой деятельности: освободить от рутинных обязанностей; перевести на более увлекательный участок работы; выделить ресурсы для решения творческих задач (трудовых, материальных, финансовых); назначить руководителем проекта нововведений и т.д.;
  • привлечь работников к функциям управления:  по внесению предложений по вариантам решения разнообразных про­блем предприятия; делегировать полномочия; привлечь работника для ра­боты в комитетах и комиссиях по решению задач предприятия; включать его в рабочие группы для разработки проектов изменений в организации;
  • изменить статус работника: включить в кадровый резерв на продвижение; назначить на руководящую должность (продвижение); присвоить категорию; переместить в другой отдел; предоставить дополнительные полномочия и т.д.;
  • усовершенствовать условий труда и режима работы персонала: усовершенствовать психофизиологические и эргономические условия труда; внедрить новейшие технологии, которые учитывают человеческий фактор; предоставить свободный график работы и т.д.;
  • усовершенствовать стиль руководства и методы управления: неформальное использование стимулирующих воздействий, коммуникаций, эмоциональной окраски делового общения;
  • сформировать организационную культуру.

Материальные и нематериальные мотивы отлично совмещаются и дополняют друг друга. При этом нематериальная мотивация будет эффективной в тех случаях, когда она организована на системе правовых норм, укрепляющих управленческие методы и способы влияния на персонал в целях увеличения мотивации правомерного поведения и поощрения развития необходимых для организации форм отношений[5].

Построение комплексной системы  мотивации  и стимулирования персонала  возможно только через понимание мотивации каждого отдельно взятого сотрудника компании. В основе той или иной типологии мотивационных профилей персонала, предлагаемыми разными авторами, как правило, лежат те или иные потребности или интересы человека. Это могут быть потребности в заработке, уважении, продвижении, самореализации, стабильности, власти и т. д. Удовлетворение потребностей индивидом осуществляется в зависимости от его внутренней и внешней мотивации. Соответственно, существует избегательная (отрицательная) и достижительная (положительная) мотивация.

Классификация мотивационных профилей, предложенная Герчиковым В., исходит как раз из данных типов мотивации. Данная методика представлена в Приложении 1. Каждый человек в зависимости от его мотивации сочетает в себе в отдельных пропорциях пять мотивационных типов: люмпенизированный, инструментальный, профессиональный, патриотический и хозяйский тип. Для каждого мотивационного типа существуют базовые, применимые, нейтральные и запрещенные формы стимулирования. Все формы стимулирования можно условно разделить на: негативные (наказание, угроза потерять работу), денежные (оплата труда), натуральные (предоставление жилых помещений, в пользование автомобиля и др.), моральные (награды,  грамоты, почетные значки, информация на доске почета и др.), патернализм (забота о работнике), организационные (условия работы), привлечение к совладению и участию в управлении[6].

Таким образом, понятия «мотивация» «стимулирование» неразрывно между собой, , вместе с , стимулирование принципиально от мотивирования, всего тем, стимулирование – это из средств, помощью которого осуществляться мотивирование; большой перечень и методов продуктивной деятельности, целесообразнее использовать по отдельности, в совокупности; основным методам стимулирования относят материальное нематериальное ; каждый из видов хорош -своему, но же наиболее и рационально эти виды методы в , примером может такой вид , как продвижение должности, которое дает более высокую плату и , содержательную работу.

стимулирование труда осуществить, используя – либо один методов стимулирования. морального и стимулирования предполагает мер, направленных повышение трудовой людей и следствие повышение труда и качества.

 

1.2 Критерии оценки эффективности системы мотивации персонала организации

В настоящее время особое внимание уделяется проблемам мотивации персонала в организации. Мотивация персонала обладает рядом особенностей, исследование и оценка которых является необходимым и очень важным этапом при управлении персоналом, что удостоверяется увеличением численности занятого населения в каждой конкретной отрасли, сложностью производственных процессов, территориальным рассредоточением структурных подразделений организации.

Важнейшим этапом при обеспечении мотивации персонала в современных условиях выступает оценка (измерение, диагностика) уровня мотивации персонала в организации. Такая процедура  требуется для принятия менеджерами правильных управленческих решений и действий в отношении материального и нематериального стимулировании персонала организации.

Оценка уровня мотивации персонала является достаточно сложной методической проблемой. Данный вопрос рассматривается в области экономики, социологии, психологии и др., что подтверждает наличие множества разнообразных теорий и методик. Но, несмотря на существующие теоретические исследования, исследователи признаются, что оценивают «неизмеримое»[7].

Однако есть авторы, которые утверждают, что мотивацию возможно измерить. По мнению Крутицкой Е.А., оценка мотивации строится на следующих утверждениях: умения организации совпадают с умением ее персонала; результатом деятельности организации является общий итог работы всего персонала.

Оценки мотивации персонала можно осуществлять с помощью ключевых показателей KPI’s:

Оценки результатов работы сотрудников.

Каждый сотрудник должен иметь бонусную карту, которая отображает все существенные показатели. Это позволит  сотрудникам выполнять поставленные перед ними задачи, которые соответствуют требованиям занимаемой им должности. Процент исполнения бонусной карты становится базовым переменным вознаграждением, используется при расчете его бонуса.

Оценки компетенций сотрудников на предмет их соответствия требованиям должностей.

Консолидированная оценка работника вырабатывается по итогам года на основе двух оценок: оценки его результативности и оценки его компетентности. Для расчета комплексной оценки персонала, может установить, что 60 % – доля оценки результатов деятельности; 40 % – доля оценки по компетенциям.

Использование такой оценки персонала на практике возможно при выполнении следующих компонентов: комплексная оценка сотрудника; комплексная оценка подразделения; комплексная оценка персонала, всего. комплексная оценка сотрудника (КОС). Это оценка, формирующаяся на основе оценки компетенций сотрудника и результатов его деятельности:

КОС = ОК * ВесОК + ОР * ВесОР,                               (1)

где  ОК – оценка компетенциям (% соответствия должностным требованиям);

ОР – оценка результатов деятельности (% реализации показателей эффективности – KPI’s);

ВесОК – вес оценки по компетенциями,

ВесОР – вес оценки результатов деятельности.

Вес оценки устанавливается на конкретный период времени (как правило не менее, чем на год) руководством организации. Разделение весов по оценкам характеризуется параметрами: для интенсивного развития – преобладает вес оценки по компетенции; в случае сосредоточенности персонала на результате – выше вес оценки результатов.

В результате комплексной оценки сотрудника определяется новый оклад работника; принимается решение о переводе сотрудника на другую должность; принимается решение о сокращении сотрудника.

Комплексная оценка подразделения (КОД) основана на комплексной оценке компетенции работника и оценки результатов работы всего подразделения, в котором трудится данный сотрудник.

КОД = ОК подразделения * ВесОК + ОР подразделения * ВесОР,    (2)

где  ОК подразделения = Сумма по всем должностям (ОК средняя по должности * Вес должности);

ОР подразделения может рассчитываться двумя способами:

  1. ОР подразделения = Сумма по всем должностям (ОР средняя по

должности * Вес должности);                                (3)

  1. ОР подразделения = ОР руководителя подразделения       (4)

Результаты проведения комплексной оценки подразделения позволяют принять решение об изменении оклада руководителей подразделения.

Комплексная оценка персонала (КОП) основана на ранжировании (то есть определении веса) подразделений в зависимости от значимости и воздействия каждого отдельного подразделения на общую эффективность организации. Оценка исчисляется двумя методами:

  1. КОП = Сумма по всем подразделениям (КОД * Вес подразделения)  (5)
  2. КОП = ОК персонала * Вес ОК + ОР персонала * Вес ОР,          (6)

где   ОК персонала = Сумма по всем подразделениям (ОК подразделения * Вес подразделения);

ОР персонала = Сумма по всем подразделениям (ОР подразделения * Вес подразделения).

При оценке мотивации  принимаются во внимание отдельные признаки персонала: пол и возраст сотрудника; профессия; престижность и др.[8]

Таблица 1.1

Отличительные особенности в оценке уровня мотивации персонала

Признак Суть отличия
Пол сотрудника Уровень мотивации у мужчин и женщин различается, что объясняется периодичностью отвлечения женщин из реального сектора национальной экономики в домашний репродуктивный труд. Также женщины более эмоциональные, обидчивые, чаще выходят на больничный лист, уходят в отпуск по уходу за ребенком.
Возраст сотрудника Молодые специалисты более замотивированы на профессионально-должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации. Однако молодых специалистов довольно сложно удержать в организации без дополнительных мероприятий: обсуждения планов развития предприятия,  четкая постановка целей и задач, участие молодых специалистов в распределении благ.
Престиж организации Работники крупных предприятий мотивированы в большей степени, чем работники малого и среднего бизнеса, причиной этого является  – социальная обеспеченность в организации, карьерный рост.
Профессия Оценка мотивации сотрудников одной профессии отличается от системы мотивации сотрудников другой профессии. Так, например, система мотивации медицинского персонала имеет другие оценочные подходы, нежели сотрудники аппарата управления лечебного учреждения.

 

Другие методики оценки мотивации, которые упоминаются в работах В. Антипина, М.А. Лавицкой и А.А. Лобанова представлены на рисунке 1.1.

Методики оценки (измерения) системы мотивации персонала
Диагностика мотивационного персонала корпорации

(А.А. Лобанов)

Карты трудовых мотиваторов

(М.А. Лавицкая)

Система материального стимулирования

(В. Антипин)

1. Диагностика мотивационного персонала.

2. Анализ мотивационного персонала.

3. Исследование мотивационного персонала как организационного ресурса.

4. Анализ социально-психологических факторов мотивации.

1. Оценка работы коллектива.

2. Разработка карты мотиваторов.

3. Поддержание, мониторинг и обновление социального пакета.

1. Подготовка к разработке системы стимулирования.

2. Разработка системы стимулирования.

3. Внедрение системы нематериального стимулирования и поддержание ее функционирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1.  Методики оценки системы мотивации персонала

 

Оценка мотивации персонала как правило измеряется с использованием качественных и количественных показателей по следующим направлениям:

Диагностика мотивации персонала (качественные показатели). Важнейшим способом качественной оценки мотивации трудовых ресурсов является проведение в организации социологических исследований, чтобы выяснить удовлетворенность персонала характером своей работы, уровнем оплаты труда, моральными способами стимулирования. Анализируя результаты ответов на эти опросы, руководство организации делает вывод о качестве эффективности мотивации персонала.

Для оценки степени удовлетворения персонала зачастую используются опросы  в различных формах: интервью, анкета. Как правило, сотруднику предлагается сделать выбор из предложенного перечня потребностей работников важные и значимые для данного конкретного сотрудника.

Применяются также психологические тесты, которые включают в себя перечень тестовых вопросов, по ответам на которые можно сделать вывод о психологических качествах тестируемого работника.

Для качественного анализа мотивации персонала используются также проективные методики для диагностики скрытой мотивации сотрудников, при этом скрытой она может быть и для самого сотрудника. Нередко проективные методы – это комбинация разнообразных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Диагностика мотивации персонала (количественные результаты). Оценка экономической эффективности мотивации персонала с этой точки зрения представляет, каким образом расходы на материальное и моральное мотивирование работников целесообразен, увеличился ли объем продаж и выпуска продукции, уменьшилась ли себестоимость продаж.

Несомненно, что для предприятий различных отраслей деятельности и для различных категорий работников показатели эффективности мотивации персонала различны. Так, например, для работников сферы производства оцениваются нормы выработки, а для бухгалтеров  данный показатель нерационален, потому что бухгалтерия выполняет не производственную, а финансовую функцию[9].

При оценке мотивации персонала количественными показателями целесообразно рассчитывать показатель экономии ресурсов:

ЭКрес = ЭКресИН – ОТрабИН,                                    (8)

где     ЭКрес – итоговая экономия ресурсов предприятия;

ЭКресИН – экономия ресурсов предприятия за счет внедрения инноваций;

ОТрабИН – стимулирующие выплаты за внедренные инновации.

Данный показатель можно рассчитать за разнообразные периоды: за месяц, за квартал, за год, а также рассчитать на среднесрочную и долгосрочную перспективу[10].

Таким образом, мотивация персонала имеет огромное значение, вследствие этого руководство организации должно периодически проводить оценку уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации позволит установить, почему сотрудники недостаточно удовлетворены своей работой, и какие именно факторы негативно сказываются на мотивации работников. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, повышает эффективность и результативность производства, увеличение квалификации работников, улучает отношения в коллективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 2. Анализ системы мотивации персонала

ООО «КОФЕ СКАЙ»

2.1 Краткая характеристика организации

бренда Coffeeshop — Райнходьд Шэрф протяжении нескольких с интересом перспективы развития в России, в постоянном надежного партнера. 2008 г. он партнера лице российской ООО «КОФЕ СКАЙ».

Команда лучших ООО «КОФЕ СКАЙ» при личной Райнхольда Шэрфа, бизнес под рынок, сохранив стандарты работы кофеен.

Основной ООО « СКАЙ»  является прибыли и полное и удовлетворение потребностей и иностранных и граждан услугах (продукции, ), оказываемых  фирмой.

виды деятельности «КОФЕ СКАЙ»: торгового, ресторанного населения, производство реализация продуктовой промышленности, посредническая торгово-закупочная и другие.

Кофейня ООО «КОФЕ СКАЙ» по адресу 119019 г. , ул. Арбат 1, оказывает немалое на его . Телефон организации  +7 (912) 332-05-86, сайт: www.coffeeshop.ru.  В есть, три вместимостью 65 посадочных мест.

Предоставляемые услуги ООО «КОФЕ СКАЙ» можно на несколько :

  1. Раздаточная линия (система to – на вынос), представлены все блюда, напитки десерты. Здесь система самообслуживания – сам выбирает и ее , а сотрудники линии выдают . Затем клиент заказ в .
  2. Услуга «Интернет». территории всей Кофейни ООО «КОФЕ СКАЙ» система беспроводного wi-fi. могут свободно к сети со своих связи.

Служебные помещения в себя: , помещения для посуды, склад продуктов, туалетную . Организационная структура ООО «КОФЕ СКАЙ» представлена на рисунке 2.1.

 

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «КОФЕ СКАЙ»

 

Линейная организационная структура является самой оптимальной для ООО «КОФЕ СКАЙ». Это основывается на том, что организация занимается оказанием ограниченной номенклатуры услуг, имеет покупателей для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

Поставщиками в ООО «КОФЕ СКАЙ» и магазин как отечественные, и заграничные . К ним заводы по тары, посуды, продуктов питания, , мебели, комбайнов, и бытовой , аппаратуры, деталей . Поставщики, по менеджера по ООО «КОФЕ СКАЙ», сами привозят или за приезжают экспедиторы само производство.

посредникам относятся и розничные , которые закупают поставщиков такую , которую сам -кофейня не бы приобрести . Это могут импортные продукты техника, которая , ООО «КОФЕ СКАЙ» в небольших . Посредники закупают продукцию большими у заводов других производителей, распродают ее мелким предприятиям организациям. Посредники ее на и также поставлять ее организации.

 

2.2 Оценка показателей хозяйственной деятельности

ООО «КОФЕ СКАЙ»

 

Основные экономические показатели деятельности ООО «КОФЕ СКАЙ» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности  ООО «КОФЕ СКАЙ»

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2015 г. в % к 2013 г.
Выручка от реализации, тыс. руб. 7303 8181 8842 121,07
Себестоимость реализации, тыс. руб. 6687 7624 7867 117,65
Прибыль от реализации, тыс. руб. 616 557 975 158,28
Затраты на 1 руб. реализованных товаров, руб. 0,92 0,93 0,89 97,17
Чистая прибыль, тыс. руб. 244 199 417 170,90
Среднесписочная численность персонала, чел. 28 29 32 114,29
Фонд оплаты труда, тыс. руб. 7617,42 8852,87 10235,27 134,37
Среднемесячная заработная плата 1-го работника, руб. 22670,89 25439,29 26654,35 117,57

 

Таким образом, за рассматриваемый период  выручка от реализации в ООО «КОФЕ СКАЙ» увеличилась на 21,07 % и составила 8842 тыс. руб. в 2015 г. При этом себестоимость реализации ООО «КОФЕ СКАЙ» увеличилась на 17,65 %. Видно, что увеличение себестоимости продаж меньше увеличения объема реализации. Это является положительным фактором, что подтверждается снижением показателя затрат на рубль реализованных товаров на 2,83 %. Прибыль от реализации ООО «КОФЕ СКАЙ» в 2015 г. составила 975 тыс. руб., увеличившись на 58,28 % по сравнению с 2013 г.  Чистая прибыль ООО «КОФЕ СКАЙ» также увеличивается из года в год (за 2013-2015 гг. на 70,9 %).

Проведем анализ динамики численности работников ООО «КОФЕ СКАЙ» в 2013-2015 годах (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Численность персонала ООО «КОФЕ СКАЙ»

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. Изменение

(+, -)

чел. % чел. % чел. % чел. %
Численность работников всего 28 100 29 100 32 100 4 0
– постоянно работающих 26 92,86 27 93,10 31 96,88 5 4,02
– временно работающих 2 7,14 2 6,90 1 3,13 -1 -4,02

 

На конец 2015 года численность персонала ООО «КОФЕ СКАЙ» составила 32 человека, в том числе: 31 постоянно работающих человек (96,88 %) и 1 временно работающий человек (3,13 %). Удельный вес постоянных работников повысилась, а временных, соответственно, уменьшилась на 4,02 %. Кадровая политика ООО «КОФЕ СКАЙ» в связи с временными  работниками такова: перед тем, как принять работника на постоянной основе, его зачисляют временно, и по итогам его деятельности приобретается решение о его дальнейшем его нахождении в компании, что положительно характеризует политику по управлению персоналом организации.

Сравнительный анализ женщин и мужчин среди работников ООО «КОФЕ СКАЙ» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ состава персонала ООО «КОФЕ СКАЙ»  по половому признаку

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. Изменение

(+, -)

чел. % чел. % чел. % чел. %
Численность работников всего 28 100 29 100 32 100 4 0
– женщин 24 85,71 25 86,21 26 81,25 2 -4,46
– мужчин 4 14,29 4 13,79 6 18,75 2 4,46
 

Количество женщин, работающих в ООО «КОФЕ СКАЙ», по состоянию на 1 января 2016 г. составило 81,25 % от общей численности персонала, или 26 человек, численность мужчин составила 18,75 % или 6 человек. За 2013-2015 гг. численность женщин и мужчина в процентном соотношении изменилась незначительно (снизилась на 4,46 % у женщин и выросла у мужчин). Данная структура распределения персонала по полу является оптимальной для ООО «КОФЕ СКАЙ», учитывая специфику деятельности организации.

Возрастная структура персонала ООО «КОФЕ СКАЙ» представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Возрастная структура работников ООО «КОФЕ СКАЙ»

Возрастные группы работников 2013 г. 2014 г. 2015 г. Изменение

(+, -)

чел. % чел. % чел. % чел. %
Численность работников всего 28 100 29 100 32 100 4 0
– до 20 лет 7 25,00 7 24,14 12 37,5 5 12,50
– от 21 до 30 лет 12 42,86 13 44,83 10 31,25 -2 -11,61
– от 31 до 40 лет 9 32,14 9 31,03 10 31,25 1 -0,89

 

Возрастной состав работников ООО «КОФЕ СКАЙ» изменился за 2013–2015 гг.  В 2015 году наибольшая доля приходится на возрастную группу до 20 лет – 37,5 %, на группу 31 до 40 лет % и на группу от 21 до 30 лет приходилось по 31,25 %. Распределение персонала по возрасту в ООО «КОФЕ СКАЙ» свидетельствует о том, что политика организации направлена на омоложение кадров.

Анализ персонала ООО «КОФЕ СКАЙ» по категориям в 2013-2015 гг. представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ персонала ООО «КОФЕ СКАЙ» по категориям

Категории персонала 2013 г. 2014 г. 2015 г. Изменение

(+, -)

чел. % чел. % чел. % чел. %
Численность работников всего 28 100 29 100 32 100 4 0
– руководители 2 7,14 2 6,90 3 9,38 1 2,23
– специалисты 4 14,29 4 13,79 4 12,50 0 -1,79
– основные работники 20 71,43 21 72,41 22 68,75 2 -2,68
– вспомогательные работники 2 7,14 2 6,90 3 9,38 1 2,23

 

Из таблицы 2.5 видно, что удельный вес по категориям работников в 2013-2015 гг. изменился незначительно. Наибольшая доля персонала ООО «КОФЕ СКАЙ» в 2015 г. приходилась на основных работников (менеджеров и работников кофейни) (68,75 %), специалисты составили 12,5 %, руководители и вспомогательные работники – по 9,38 %. Данная структура распределения персонала по полу является оптимальной для ООО «КОФЕ СКАЙ», учитывая специфику деятельности организации.

Анализа движения трудовых ресурсов ООО «КОФЕ СКАЙ» в 2013-2015 гг. представлен в таблице 2.6.

Таблица  2.6

Показатели движения трудовых ресурсов в  ООО «КОФЕ СКАЙ»

Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Изменение
(+, -) %
1. Численность персонала на начало года, чел. 25 27 29 4 116,00
2. Приняты на работу, чел. 5 7 7 2 140,00
3. Выбыли, чел., в т. ч. 2 5 4 2 200,00
3.1. по собственному желанию 2 4 4 2 200,00
3.2. за нарушение трудовой дисциплины 0 1 0 0 Х
4. Численность на конец года, чел. 28 29 32 4 114,29
5. Среднегодовая численность работников, чел. ((п. 1 + п. 4) / 2) 27 28 31 4 114,81
6. Коэффициент оборота по приему (п. 2 / п. 5) 0,19 0,25 0,23 0,04 121,94
7. Коэффициент оборота по выбытию (п. 3 / п. 5) 0,07 0,18 0,13 0,05 174,19
8. Коэффициент текучесть кадров (п. 3.1 / п. 5) 0,07 0,14 0,13 0,05 174,19
9. Коэффициент постоянства кадров  ((п. 4 – п. 2 – п. 3) / п. 5 0,78 0,61 0,68 -0,10 87,10
10. Коэффициент замещения (п. 2 / п. 3) 2,5 1,4 1,75 -0,75 70,00

 

Из анализа данных таблицы 2.6 можно сделать следующие выводы. Оборот по приему работников в ООО «КОФЕ СКАЙ» увеличился на 21,94 %, в свою очередь коэффициент оборота по выбытию также увеличился на 74,19 %. Коэффициент оборота по приему работников больше коэффициента по выбытию в 2013-2015 г., что свидетельствует о замещении трудовых ресурсов. Текучесть кадров в ООО «КОФЕ СКАЙ» выросла, о чем свидетельствует об увеличение коэффициента текучести на 74,19 % и снижение коэффициента постоянства кадров на 12,9 %. Данное обстоятельство отрицательно характеризует кадровую политику ООО «КОФЕ СКАЙ» и указывает на то, что работники «покидают» организацию, в связи с чем необходимо пересмотреть мотивацию персонала для удержания его в организации.

Показатели производительности труда работников ООО «КОФЕ СКАЙ» представлены в таблице 2.7.

 

Таблица 2.7

Показатели производительности персонала ООО «КОФЕ СКАЙ»

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2015 г. к 2013 г. в %
1. Среднегодовая численность работников, чел. 27 28 31 114,81
2. Выручка от реализации, тыс. руб. 7303 8181 8842 121,07
3. Прибыль от реализации, тыс. руб. 616 557 975 158,28
4. Объем реализации на 1 работника,  тыс. руб. / чел. 270,48 292,18 285,23 105,45
5. Объем прибыли на 1 работника, тыс. руб. / чел. 22,81 19,89 31,45 137,86

 

Из таблицы 2.7 следуют, что объем реализации на 1 работника  ООО «КОФЕ СКАЙ» вырос на 5,45 %, а показатель прибыли на 1 работника вырос на 37,86 %.

 

2.3 Оценка критериев существующей системы мотивации персонала

В результате проведенного исследования было выявлено, что для мотивации труда своих работников руководство ООО «КОФЕ СКАЙ»  применяет следующие группы методов мотивации.

Материальные формы мотивации труда работников ООО «КОФЕ СКАЙ» представлены окладной частью оплаты труда работников и выплатой премиальных по результатам их труда.

Оплата труда сотрудников в ООО «КОФЕ СКАЙ» регламентируется Положением по заработной плате работников ООО «КОФЕ СКАЙ». В данном Положении отражена следующая схема начисления заработной платы работникам ООО «КОФЕ СКАЙ»:

  • Оплата труда руководителей и специалистов ООО «КОФЕ СКАЙ» состоит из оклада и премии в размере 100 % к окладу за отработанное согласно производственному календарю время.
  • Оплата труда основных работников (менеджеров по продажам и закупкам, работников кофейни) ООО «КОФЕ СКАЙ» состоит из оклада и премии за выполнение планов продаж и услуг.
  • Оплата труда вспомогательных работников ООО «КОФЕ СКАЙ» осуществляется по часовой тарифной сеткой по штатному расписанию.

В ООО «КОФЕ СКАЙ» установлены следующие виды вознаграждения за труд и выплаты компенсационного и стимулирующего характера: оклад – фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых обязанностей определенной сложности за отработанный баланс календарного месяца; часовая тарифная ставка – фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых обязанностей определенной сложности за отработанный час; доплаты и надбавки; премии.

Рассмотрим их подробнее.

При приеме на работу в ООО «КОФЕ СКАЙ» работнику устанавливается оклад или часовая тарифная ставка с учетом квалификации, сложности выполняемой работы. Размер оклада работника ООО «КОФЕ СКАЙ» может быть пересмотрен, как правило, один раз в год.

В ООО «КОФЕ СКАЙ» установлены следующие  доплаты и надбавки:

  1. Доплата за расширенную зону обслуживания, увеличение объема работ, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором – до 30% от установленного оклада работника, которому производится доплата.
  2. Доплата за сверхурочные работы:

– сверхурочные работы по инициативе работодателя за первые два часа оплачиваются в полуторном размере за каждый час работы сверх установленной продолжительности ежедневной работы (смены);

– сверхурочная работа, превышающая два часа, оплачивается в двойном размере за каждый час работы сверх установленной продолжительности ежедневной работы (смены);

– по желанию работника сверхурочные работы вместо повышенной оплаты могут компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

  1. Оплата работы в выходные и нерабочие праздничные дни:

– по инициативе работодателя и с письменного согласия работников производится в двойном размере дневной ставки (должностного оклада) за фактически отработанное время;

– по желанию работника за работу в выходной или нерабочий праздничный день ему может быть предоставлен другой, не оплачиваемый день отдыха. При этом работа в выходные и нерабочие праздничные дни оплачивается в одинарном размере, день отдыха оплате не подлежит.

  1. Доплата за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра следующего дня) – в размере 40 % от оклада или часовой тарифной ставки пропорционально отработанным часам в ночное время.

Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении производительности труда в ООО «КОФЕ СКАЙ» разработана система премирования. Премирование работников ООО «КОФЕ СКАЙ» осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Размер премии в ООО «КОФЕ СКАЙ» составляет:

  1. Для руководителей и специалистов – до 100 % от должностного оклада: 20 % – соблюдение внутреннего трудового распорядка; 80 % – за качественное выполнение работы.
  2. Для вспомогательных работников – до 100 % от оклада и сдельного заработка: 20 % – соблюдение внутреннего трудового распорядка; 40 % – за качественное выполнение работы;  40 % – за выполнение задания в срок.
  3. Премия менеджеров по продажам и работников кофейни в ООО «КОФЕ СКАЙ» зависит от выполнения индивидуального плана продаж на месяц: при его выполнении от 90 %, продавец получает 3 % от суммы личных продаж, при выполнении индивидуального плана менее 90 % менеджер по продажам получает 1,5 % от личных продаж.

Если по итогам месяца у менеджера по продажам и работников кофейни показатель (чек) составляет менее 1,3 %, применяется понижающий коэффициент (- 15  %) от итоговой премии и дополнительной мотивации.

Если сотрудник не выполняет свой личный план по продажам, то он получает стандартный процент премии, предусмотренный в положении по заработной плате работников ООО «КОФЕ СКАЙ».

Работникам ООО «КОФЕ СКАЙ», не отработавшим полный календарный месяц, при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения – премия за данный период не начисляется.

При этом в ООО «КОФЕ СКАЙ» существуют случаи депремирования работников, отраженные в Положении о депремировании (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Депремирование сотрудников ООО «КОФЕ СКАЙ»

Форма нарушения Штраф (однократное нарушение) Штраф (повторное нарушение)
1. Нарушение стандартов внешнего вида сотрудников.

1.1. Отсутствие корпоративной формы (у сотрудников, прошедших испытательный срок).

1.2.  Неопрятный внешний вид, грязь, неприятные запахи.

 

1.3. Отсутствие бейджа.

 

 

200 руб.

 

Устное предупреждение

Устное предупреждение

 

400 руб.

 

200 руб.

 

200 руб.

2. Нарушение стандартов обслуживания покупателей.

2.1. Отсутствие приветствия клиента при входе в зал.

 

2.2. Ведение личных разговоров в присутствии покупателей,

2.3. Прием пищи в присутствии покупателей (в зале),

2.4.  Спор с клиентом, грубое обращение.

2.5. Отрицательный отзыв о кофейне, сотрудниках в присутствии клиентов,

2.6. Рекомендация конкурентов, их ассортимента,

2.7. Обсуждение внешнего вида клиента, его вкусов.

 

 

Устное предупреждение

200 руб.

500 руб.

1000 руб.

1000 руб.

 

1000 руб.

Устное предупреждение

 

200 руб.

 

500 руб.

1000 руб.

Увольнение

Увольнение

 

Увольнение

500 руб.

 

3. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка.

3.1. Опоздание.

3.2. Не выход на работу без уважительной причины.

3.3. Нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде (алкогольное/наркотическое опьянение)

3.4. Разговоры в зале по мобильному телефону.

3.5. Ведение личных разговоров по служебному телефону.

 

3.6. Жевать жевательную резинку в зале.

 

3.7. Длительное отсутствие на рабочем месте (более 1 часа) без уважительной причины.

3.8. Сидение в зале на оборудовании, предназначенном для клиентов (пуфики, кресла).

3.9. Использование личного компьютера, интернета, игры, чтение книг и другие посторонние дела, не относящиеся к рабочему процессу.

3.10. Отсутствие действующей мед. книжки.

 

100 руб.  10 мин.

Увольнение

Увольнение

 

200 руб.

Оплата счета за телефон.

Устное предупреждение

500 руб.

 

Устное предупреждение

500 руб.

 

1000 руб.

 

 

 

 

 

500 руб.

Оплата счета за телефон + 200 р.

200 руб.

 

1000 руб.

 

200 руб.

 

1000 руб.

 

 

 

Продолжение таблицы 2.8

3.11. Несвоевременное предоставление отчетности (согласно графику отправки отчетов).

3.12. Отсутствие обмена данными после закрытия смены и утром без уважительной причины.

3.13. Ошибки в оформлении документов

3.14. Неправомерное использование скидочных карт. (махинации со скидкой).

100 руб.

 

200 руб.

 

500 руб.

Возмещение стоимости скидки за свой счет

 

 

 

 

4. Нарушения правил обращения с товаром

4.1. Воровство. Продажа товара без чека

 

 

 

 

4.2. Грязные полки, полы, внешние факторы и т.д., приведшие к загрязнению товара (если вид сохранен и не требует ремонта).

4.3. Грязные полки, полы, ненадлежащее обращение с товаром и т.д., приведшие к загрязнению товара и его порче (если товарный вид не сохранен и требует ремонта или не подлежит ремонту)

 

Возмещение полной стоимости товара.

Увольнение

200 руб.

 

Ремонт за свой счет / возмещение полной стоимости товара

 

 

 

 

 

 

500 руб.

 

Систему материальной мотивации ООО «КОФЕ СКАЙ», кроме окладов, доплат и премий, включает в себя следующие элементы:

  • материальная помощь многодетным семьям, малообеспеченным семьям, имеющим на иждивении ребенка-инвалида, одиноким родителям,
  • единовременная материальная помощь впервые вступившим в брак, при рождении ребенка, на погребение работников и их близких.
  • единовременные подарки за счет собственных средств предприятия.

Анализ фонда оплаты труда с разбивкой по основным группам и категориям персонала ООО «КОФЕ СКАЙ»  представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Динамика и структура фонда оплаты труда и средней заработной платы

ООО «КОФЕ СКАЙ»  по категориям работников

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. Изменение

(+, -)

тыс.

руб.

уд. вес, % тыс.

руб.

уд. вес, % тыс.

руб.

уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, %
Фонд оплаты труда всего, тыс. руб.. 8304 100 9669,6 100 11150,4 100 2846,4 0
Руководители 1152 13,87 1214,4 12,56 1922,4 17,24 770,4 3,37
Специалисты 1536 18,50 1651,2 17,08 1699,2 15,24 163,2 -3,26
Основные работники 5280 63,58 6400,8 66,20 6916,8 62,03 1636,8 -1,55
Вспомогательные работники 336 4,05 403,2 4,17 612 5,49 276 1,44
Продолжение таблицы 2.9
Средняя заработная плата, руб. 24714 100 27786 100 29037 100 4323 0
Руководители 48000 194,22 50600 182,10 53400 183,90 5400 -10,32
Специалисты 32000 129,48 34400 123,80 35400 121,91 3400 -7,57
Основные работники 22000 89,02 25400 91,41 26200 90,23 4200 1,21
Вспомогательные работники 14000 56,65 16800 60,46 17000 58,54 3000 1,90

 

Таким образом, фонд оплаты труда работников ООО «КОФЕ СКАЙ»   увеличился за 2013-2015 гг. на 34,28 % (или на 2846,4 тыс. руб.). При этом средняя заработная плата в  ООО «КОФЕ СКАЙ» увеличилась за 2013-2015 гг. на 17,49 %, то есть за 2013-2015 гг. увеличение фонда оплаты труда вызвано увеличением среднесписочной численности персонала.

Наибольшая доля фонда оплаты труда ООО «КОФЕ СКАЙ» в 2015 г. приходится на основных работников – 62 %, на руководителей приходится – 17 %, специалистов – 15 %, вспомогательных работников – 6 %.

Наибольшая средняя заработная плата в ООО «КОФЕ СКАЙ» у руководителей – 53400 руб. (увеличилась на 11,25 %), заработная плата специалистов – 35400 руб. (увеличилась на 10,63 %), основных работников – 26200 руб. (увеличилась на 19,09 %), вспомогательных работников – 17000 руб. (увеличилась на 21,43 %). Средняя заработная плата в ООО «КОФЕ СКАЙ»  в 2015 г. составила 29037 руб. Средняя заработная плата по всем категориям персонала ООО «КОФЕ СКАЙ»  имеет тенденцию к увеличению.

Из числа элементов социально-психологических методов мотивации труда в ООО «КОФЕ СКАЙ» применяются следующие:

  • Сотрудникам предоставляются льготы, гарантии и компенсации, предусмотренные Трудовым кодексом РФ. Положением «О социальных гарантиях и льготах» предусмотрены дополнительные гарантии работникам.
  • Вырабатывание у сотрудников ООО «КОФЕ СКАЙ» ощущения принадлежности к компании за счет формирования корпоративной культуры, внимания со сторону руководства и т. п.
  • Мотивация работников ООО «КОФЕ СКАЙ» осуществляется также с помощью обеспечения социальными гарантиями (больничными листами, выплатами пособий и т. п.), организацией праздников для сотрудников.
  • Продолжительность ежегодного отпуска работников в ООО «КОФЕ СКАЙ» составляет 28 дней.

В дипломной работе с целью исследования состояния технологий мотивации персонала в ООО «КОФЕ СКАЙ» было проведено анкетирование, позволяющее выявить факторы, которыми работники не довольны, и определить их потребность в совершенствовании мотивации. На вопросы анкеты (Приложение 2) отвечали работники компании – 30 человек. Опрашиваемым было предложено ответить на 10 вопросов.

  1. При анализе мотивационных факторов работникам компании ООО «КОФЕ СКАЙ» из девятнадцати предложенных факторов, влияющих на их работу, было предложено выбрать пять факторов, которые они считают наиболее важными и проранжировать их по степени значимости. Полученные результаты отражены на рисунке 2.2.

 

Рисунок 2.2. Факторы мотивации

 

Опрошенные в ходе исследования работники, среди мотивирующих их факторов выбрали следующие: уровень доходов (98,75 %), возможность профессионального роста (81,25 %), возможность самореализации (62,5 %), интересная работа (62,5 %), быстрое продвижение по карьерной лестнице (37,5 %), отношение с непосредственным руководителем (37,5 %), признание, ощущение значимости в компании (37,5 %), близость к дому (18,75 %), работа по специальности в соответствии с образованием (18,75 %), возможность управлять людьми (6,25 %), высокий социальный статус, который дает работа (6,25 %), большие полномочия (6,25 %), комфортные условия труда (6,25 %), обучение за счет компании (6,25 %).

Таким образом, из предложенного списка мотивирующих факторов никем из опрошенных работников не было выбрано 5 факторов: возможность получения кредитов, гибкий график работы, нормированный рабочий день, работа ради общения, возможность занять свое свободное время.

По степени значимости мотивирующие факторы были проранжированы работниками следующим образом (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Ранжирование мотивирующих факторов

Фактор Ранг, присвоенный работником, и количество работников
1 2 3 4 5
Уровень доходов 20 4 2 4  
Возможность профессионального роста 4 8 8 4 2
Возможность самореализации 4 2 6   8
Интересная работа   2 10 8  
Быстрое продвижение по карьерной лестнице 2 8      
Отношение с непосредственным руководителем   2   2 8
Признание, ощущение значимости в компании   2   8 2
Близость к дому   2 2 2  
Работа по специальности в соответствии с образованием         4
Возможность управлять людьми     2    
Высокий социальный статус, который дает работа         2
Большие полномочия         2
Комфортные условия труда       2  
Обучение за счет компании         2

 

  1. В анкете было предложено работникам указать 1-2 примера поощрения их компанией, которые они расценили как эффективные. В частности было отмечено следующее: трудоустройство как таковое (12,5 %); повышение в должности (18,75 %); повышение оклада (1 человек); дополнительное премирование в связи с повышением ответственности и увеличением объема работы (25 %); вынесенная благодарность за добросовестный труд (1 человек); внимание руководства (личная благодарность) (1 человек). При этом 43,75 % опрошенных ответили, что за период их деятельности каких-либо поощрений в отношении них не было.
  2. Удовлетворены ли Вы своей работой сейчас? Да, полностью – 18,8 %; скорее да, чем нет – 74,9 %; затрудняюсь ответить – 6,3 %; скорее нет, чем да – 0 %; нет, совсем не удовлетворен – 0 %.
  3. Имеете ли Вы чувство принадлежности к компании ? Да – 23 %; нет – 27 %; затрудняюсь ответить – 50 %.
  4. Общение с непосредственным руководством в организации происходит по принципам: руководитель всегда прав – 32,5 %; совместное сотрудничество – 6,3 %; всегда положительное отношение с сотрудниками – 20 %; чаще отрицательное, нравоучительное отношение – 41,2 %.
  5. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места? Да – 54 %; нет – 46 %.
  6. Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации? Подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте – 30 %; тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени – 10 %; предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала – 60 %.
  7. Какие способы мотивации персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать? Премии (постоянные и единовременные) – 30 %; создание условий для отдыха и разгрузки – 10 %; организация коллективных мероприятий – 40 %; более содержательная работа –5 %; проявление творческих (каких – либо) способностей – 10 %; другое – 5 %.
  8. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе? В коллективе существует дружба, взаимопомощь – 60 %; межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют – 30 %; в коллективе все время существует конфликтная ситуация – 10 %.
  9. Опрашиваемым было предложено также самостоятельно ответить, что может способствовать повышению их трудовой активности. В частности, работники ООО «КОФЕ СКАЙ» отмечали следующее: повышение заработной платы, повышение в должности, установка программ контроля деятельности, награждение грамотой, улучшение технического оснащения рабочего места, новые интересные задачи, влекущие повышение профессиональных навыков и качеств, комфортные условия работы, удобное рабочее место.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Персонал ООО «КОФЕ СКАЙ» прежде всего привлекают заработная плата, возможность профессионального роста (при этом быстрое продвижение по карьерной лестнице) и самореализации. Более удовлетворенны, чем неудовлетворенны работой 75 % персонала. Общение с руководством в компании так же по большей части удовлетворяет сотрудников. 46 % персонала не довольны своим рабочем местом. Говоря о предоставлении возможности обучаться, нужно отметить, что персонал желает обучаться по специальности вне компании – 60 %.

Показатели степени удовлетворенности трудом в ООО «КОФЕ СКАЙ» в среднем низкие. Возникает необходимость в корректировке системы управления персоналом в целом, в частности мотивации персонала.

Преимуществами существующей системы мотивации персонала в ООО «КОФЕ СКАЙ» являются:

  • В ООО «КОФЕ СКАЙ» основная заработная плата в размере должностного оклада выплачивается всем работникам вне зависимости от результатов труда.
  • Заработная плата дифференцируется в зависимости от  количественных (количество отработанного времени, личные и коллективные результаты труда) и качественных показателей (профессиональная подготовка работника, уровень ответственности как за результаты труда других работников, так и за средства и предметы труда) труда работников.
  • Зависимость размера заработной платы от изменений в производительности труда также отражается через систему премирования.

Важнейшими слабыми сторонами системы мотивации в ООО «КОФЕ СКАЙ»  являются следующие факторы:

  1. повышения профессионального персонала в отсутствия многоуровневой обучения.

Персонал обучение на по некоторым (официант, бармен) для таких не предусмотрено. для таких как повар кондитер существует карьерного роста шеф-повара шеф-кондитера, , в виду тренингов и мероприятий по квалификации сотрудники этой возможности.

  1. В материальной мотивации труда на предприятии размер премиальных основных работников (в части качественного выполнения работы) устанавливается в обобщенном виде, без учета отдельных показателей качества выполненной работы, что существенно уменьшает заинтересованность и производительность труда. Премирование работников только ежемесячно (отсутствие премии по итогам года).
  2. В ООО «КОФЕ СКАЙ» недостаточно развита система моральной и социально-психологической мотивации.

Таким образом, выявленные недостатки системы мотивации ООО «КОФЕ СКАЙ» увеличивают текучесть персонала, снижают у работников желание развиваться и работать с максимальной отдачей, что негативно сказывается на деятельности компании: снижается ее конкурентное преимущество, ухудшается уровень продаж и сервис, снижается чистая прибыль. Результаты изучения мотивации в ООО «КОФЕ СКАЙ»    позволяют сделать вывод о том, что они нуждаются в совершенствовании в соответствии с новыми подходами и тенденциями  кадрового менеджмента.

3.Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала

ООО «КОФЕ СКАЙ»

3.1. Комплекс мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала ООО «КОФЕ СКАЙ»

 

В результате анализа сильных и слабых сторон мотивации персонала в ООО «КОФЕ СКАЙ» предлагаем разработать проект, направленный на повышение мотивации персонала.

Цель проекта по совершенствованию системы мотивации персонала – повышение эффективности системы мотивации персонала ООО «КОФЕ СКАЙ» для увеличения объемов продаж и прибыли организации.

Инициатор проекта является генеральный директор ООО «КОФЕ СКАЙ». Ответственное лицо – специалист по кадрам ООО «КОФЕ СКАЙ».

Финансирование проекта по совершенствованию технологии мотивации персонала планируется из нераспределенной прибыли ООО «КОФЕ СКАЙ».

Предложим  ООО «КОФЕ СКАЙ» внедрить систему мотивации персонала через совокупность   оплат,  включающих  в  себя  следующие элементы, в соответствии с выявленными на предприятии проблемами.

  1. I. Совершенствование моральной мотивации персонала (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Мероприятия по совершенствованию морального стимулирования персонала

Мероприятия Ожидаемые результаты
1.Делегирование – передача некоторой части обязанностей подчиненному.

 

Для руководителя: достижение цели упрощается, если это требует работа в команде. Для персонала: развивает новые и существующие навыки. Усиление ощущения совместного достижения цели. Для организации: экономия средств, за счет грамотному распределению заданий.
2. Открытки к праздникам: Новый год, День рождения, 8 марта, 23 февраля

 

Открытки к праздникам  как к международным,  так и личным, будут служить комплиментом от предприятия сотрудникам, что обеспечит хорошее настроение персонала и позитивный настрой на работу. Это дает уверенность каждому сотруднику, что он важен предприятию.
3.ᅟ Подготовкаᅟ перспективныхᅟ сотрудниковᅟ дляᅟ занятияᅟᅟ болееᅟ высокихᅟ должностей. Ведение руководством учетных записей на каждого сотрудника, в которых бы содержалось: характеристика, потенциал, отношение к работе. Работникᅟ дорожитᅟ рабочимᅟ местом,ᅟ снижениеᅟ текучестиᅟ кадров
Продолжение таблицы 3.1
4. Мотивационная доска, на которой отмечен динамический показатель выполнения планов каждым сотрудником Достичь эффекта от мотивационной  доски можно в ближайшее время. Между сотрудниками начинается увлекательная игра, соревнования, поскольку  никто не захочет оставаться последним. При этом дух соревнований все равно не помешает друг друга поддерживать, так как у сотрудников сработает командный дух.

 

ᅟ ᅟЗатраты на совершенствование морального стимулирования сотрудников ООО «КОФЕ СКАЙ» представлены в таблице 3.2.

Таблицаᅟ 3.2

ᅟ ᅟЗатраты на совершенствование морального стимулирования сотрудников

Наименование мероприятий Затраты, руб./ед. Количество Затраты всего, руб.
ед./год чел.
1. Делегирование полномочий
2. Открытки к праздникам: 3300
Новый год 30 35 32 1050
День рождения 30 35 32 1050
8 марта 30 30 26 900
23 февраля 30 10 6 300
3.ᅟ Подготовкаᅟ перспективныхᅟ сотрудниковᅟ дляᅟ занятияᅟ имиᅟ болееᅟ высокихᅟ должностей
4. Мотивационная доскаᅟ 2000 1 2000
Итого: 5300

 

  1. Совершенствование материальной мотивации персонала.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе ООО «КОФЕ СКАЙ».

В таблице 3.3 предложим мероприятия по совершенствованию материальной мотивации персонала ООО «КОФЕ СКАЙ».

Таблицаᅟ 3.3

Мероприятия ᅟ поᅟ совершенствованиюᅟ материальногоᅟ стимулированияᅟ персонала ООО «КОФЕ СКАЙ»

Мероприятия Ожидаемые результаты
1. Цветы женщинам к 8 марта.

 

Ни одно 8 марта для женщин не может обойтись без цветов. Каждой женщине приятно будет получить букет, не только от домочадцев, но и от предприятия, на котором она трудится.
2. Выплаты к ᅟновомуᅟ учебномуᅟ годуᅟ имеющимᅟ детей сотрудникам. ·         Вера и уважение персонала к предприятию. Возможное предотвращение текучки кадров
3. Предоставление социального пакета на выбор сотрудникам организации ·         При этом основные гарантии (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты) будут распространяться на всех сотрудников,   а  сотрудниками с определенным стажем в компании смогут воспользоваться дополнительными льготами (например, оплатой спортивных занятий, бесплатными обедами и др.).
4. Обучение персонала Здесь речь идет как о внутреннем обучении (т. е. создание системы обучения внутри организации), так и внешнем (т. е. обучение сотрудника в образовательном учреждении, курсах и т. п.). Систему обучения необходимо создавать не на один год, поэтому она должна быть комплексной и строиться на принципах многоэтапного обучения всех категорий сотрудников.

 

Одной из форм повышения мотивации ООО «КОФЕ СКАЙ» является диверсификация социального пакета сотрудников организации – предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться работники с определенным стажем работы.

Социальный пакет обеспечивает конкурентоспособность ООО «КОФЕ СКАЙ» и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.

Одним из методов совершенствования материальной мотивации было предложено разработать три варианта социальных пакетов:

  1. Первый социальный пакет состоит из следующих гарантий: добровольного медицинского страхования (для сотрудников со стажем больше 3 лет в ООО «КОФЕ СКАЙ» будет выдаваться полис ДМС стоимостью 20000 руб. в год на медицинское обслуживание по договору с определенными медицинскими центрами); возмещения затрат на услуги сотовой связи (расходы оплачиваются в сумме 500 руб. в месяц, оператор выбирается сотрудником самостоятельно); предоставления дополнительных оплачиваемых выходных (один день в месяц с сохранением оклада).
  2. Второй социальный пакет состоит из следующих гарантий: предоставления абонемента в фитнес-клуб стоимостью 4000 руб. в год; частичной компенсации затрат на обеды (ежемесячно 2000 руб.).
  3. Третий социальный пакет состоит из следующих социальных гарантий: компенсации стоимости обучения сотрудников (для сотрудников со стажем больше 2 лет в размере не более 15000 руб.); предоставления сотрудникам возможности отсутствовать на рабочем по причине болезни не более 5 рабочих дней в год без оформления больничного листа с сохранением оклада; предоставления дополнительных оплачиваемых выходных (один день в месяц с сохранением оклада).

Каждый сотрудник ООО «КОФЕ СКАЙ»  может выбрать один из трех социальных пакетов. Стоимость социальных пакетов № 2 и № 3 составляет 28 тыс. руб.,  стоимость пакета  № 1 дороже на 4 тыс. руб. (могут выбрать только но сотрудники со стажем более 3 лет).

Социальный пакет обеспечивает конкурентоспособность ООО «КОФЕ СКАЙ» и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.

Для реализации мероприятий на обучение персонала необходимо предусмотреть в ООО «КОФЕ СКАЙ» принцип формирования бюджета на обучение. По итогам исследования кадровой политики аналогичных организаций в 2015 г. установлено, что они затрачивают на обучение и развитие персонала от 2 до 10 % от фонда заработной платы.

Для ООО «КОФЕ СКАЙ» на начальных этапах внедрения системы образования установим указанный норматив отчислений на минимальном уровне – 2 %. При расчете будем использовать перспективный размер фонда оплаты труда ООО «КОФЕ СКАЙ» на 2016 г.

Отсюда, затраты на обучение персонала составят:

11975,22 тыс. руб. * 0,02 = 239,5 тыс. руб.

Экономические затраты по обучению одного сотрудника в среднем составляют 20000 руб. в год,  то есть, исходя из запланированного бюджета на обучение, ООО «КОФЕ СКАЙ» может отправить на обучение 12 сотрудников:

239,5 тыс. руб. / 20 тыс. руб. = 12 чел.

Предложим отправить работников кофейни ООО «КОФЕ СКАЙ» на прохождение курса «Официант». Продолжительность обучения: 1 месяц, обучение в группах. Стоимость обучения: 12900 руб.

Затраты на совершенствованиеᅟ системыᅟ материальногоᅟ стимулированияᅟ трудаᅟ персоналаᅟ ООО «КОФЕ СКАЙ» представлены в таблице 3.4.                                                                                   Таблица 3.4

Затраты на совершенствованиеᅟ системыᅟ материальногоᅟ стимулированияᅟ трудаᅟ персоналаᅟ ООО «КОФЕ СКАЙ»

Наименованиеᅟ мероприятия Затраты,ᅟ руб./ед. Количество Затратыᅟ всего,ᅟ руб.
ед./год чел.
1. Цветы женщинам к 8 марта. 200 26 26 5200
2. Выплаты к ᅟновомуᅟ учебномуᅟ годуᅟ сотрудникам,ᅟ имеющимᅟ детей 1000 11 11 11000
3. Предоставление социального пакета на выбор сотрудникам организации. 28000 25 25 700000
4. Обучение персонала 12900 12 12 154800
Итого: 871000

 

III. Совершенствование социально-психологических методов мотивации персонала.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством, работниками и коллективе в целом. Эффективная корпоративная культура не только позволяет улучшить морально-психологическую атмосферу, но и формирует у работников и у организации представление о кадровой политике организации о поведении администрации в отношении персонала.

В таблице 3.5 предложим мероприятия по совершенствованию социально- психологической мотивации персонала ООО «КОФЕ СКАЙ».

 

 

Таблица 3.5

Мероприятия по совершенствованию социально- психологического стимулирования труда ООО «КОФЕ СКАЙ»

Мероприятия Ожидаемые результаты
1.Тимбилдинг (командообразование).

Тимбилдинг на своих сессиях позволяет участникам-сотрудникам раскрыть в себе свои скрытые возможности, взглянуть по новому на своих коллег, находящихся в непривычной обстановке.

·         Сплочение коллектива, построение эффективных коммуникаций в коллективе;

·         получение опыта позитивного командного взаимодействия; разрешение конфликтных ситуаций.

2. Похвала сотрудников. Похвала является важным условием для лояльности сотрудников к руководству и всей компании.
3. Сформировать и внедрить этический кодекс предприятия и «настольную книгу работника», ознакомление с которыми будет являться одним из элементов системы адаптации работников к условиям труда и организационной культуры предприятия. ·         Мероприятия по развитию организационной культуры, связанные с разработкой Кодекса поведения и «Памятки работнику», представлены в Приложении 3.

 

 

Внедрение этического кодекса ООО «КОФЕ СКАЙ» должно осуществляться посредством реализации ряда мероприятий, а именно:

  • ознакомление всех без исключения работников с текстом кодекса;
  • внедрение системы наказаний и поощрений за соблюдение кодекса поведения (наказания при злостном нарушении в виде взысканий, поощрения – премии, отметка на доске почета, перспективы карьерного роста);
  • ежедневный мониторинг соблюдения требований кодекса.

Рассчитаем экономическую эффективность проекта внедрения Кодекса поведения. Для расчета используем данные, представленные в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Расходы ООО «КОФЕ СКАЙ» на реализации проекта

Наименование статей затрат Формула Расчет
Оклад работника, разрабатывающего кодекс поведения Оклад * кол-во месяцев * число человек 18000 * 2 * 1 = 36000
Затраты отдела кадров Канцелярские расходы 3500
Доплаты руководителю Доплата * кол-во месяцев 4500 * 2 = 9000
Капитальные вложения ПК + транспортировка 20000 + 500 = 20500
Итого капитальных затрат 69000
Оплата труда работников, занятых в проекте Оклад работников * кол-во дней аттестации (10 дней) (18000 * 1 + 12000

* 4) * 10/20 = 33000

Канцелярские, телефонные, почтовые расходы, интернет   4000
Расходы на содержание техники   2500
Итого текущие расходы 39500

 

Обобщим затраты на совершенствование социально-психологического стимулирования персонала ООО «КОФЕ СКАЙ» в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Затраты на совершенствование социально-психологического стимулирования персонала ООО «КОФЕ СКАЙ»

Наименование мероприятий Затраты, руб./ед. Количество Затраты всего, руб.
ед./год чел.
1. Тимбилдинг (оплата посещения веревочного центра) 400 32 32 12800
2. Похвала сотрудниковᅟ
3. Внедрение этического кодекса предприятия 39500 39500
Итого       52300

 

Таким образом, в предложенной для ООО «КОФЕ СКАЙ» системе мотивации определяющими элементами будут являться система материального, морального и социально-психологического стимулирования.

Для оценки целесообразности предлагаемых ООО «КОФЕ СКАЙ» мероприятий проведем социально-экономический анализ их эффективности.

3.2 Оценка эфективности предложенных мероприятий

 

Для стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию технологии мотивации персонала ООО «КОФЕ СКАЙ» воспользуемся следующими показателями экономического эффекта.

  1. Повышение выручки от реализации.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы мотивации, отметим, что основной показатель, на который она воздействует – это производительность персонала. Как показывает практика внедрения мероприятий в аналогичных компаниях, выручка от реализации ООО «КОФЕ СКАЙ» вырастет на 10 %.

В = 8842 тыс. руб. * 10 % = 884,2 тыс. руб.

  1. Повышение уровня квалификации работников.

(9)

(10)

где  ВК  – высвобождение работников в результате осуществления мероприятий, чел.;

ЗС – среднемесячный заработок одного работника, руб.;

ЧН – численность рабочих, повысивших уровень выполнения норм выработки в результате обучения;

– процент выполнения норм выработки, %.

= 1,2

= 377,28 тыс. руб.

Повышение уровня квалификации работников принесет ООО «КОФЕ СКАЙ»  дополнительно  377,28 тыс. руб.

Сумма показателей экономической эффективности факторов равна:

= 884,2 тыс. руб. + 377,28 тыс. руб. = 1261,48 тыс. руб.

Для уточнения затрат от внедрения всех предложенных мероприятий ООО «КОФЕ СКАЙ» обобщим полученные данные в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Затраты на  внедрения разработанного комплекса мероприятий по совершенствованию мотивации в ООО «КОФЕ СКАЙ»

Название мероприятий Затраты (тыс. руб.)
1. Материальное стимулирование 871
2. Моральное стимулирование 5,3
3. Социально-психологическое стимулирование 52,3
Итого 928,6

 

Из таблицы 3.8 видно, что сумма затрат на внедрение разработанного комплекса мероприятий составит для ООО «КОФЕ СКАЙ» 928,6 тыс. руб. в год, из них: затраты на материальное стимулирование составили 871 тыс. руб., морального стимулирования – 5,3 тыс. руб., социально-психологического стимулирования – 52,3 тыс. руб.

Рассчитаем экономическую эффективность проекта:

Э = 1261,48 тыс. руб. / 928,6 тыс. руб. = 1,36

В качестве основных показателей, характеризующих эффективность внедрения программы, рассчитаем: чистый доход; чистый дисконтированный доход; внутренняя норма доходности; срок окупаемости капитальных затрат; индекс доходности инвестиций.

Чистый доход (ЧД, NV) в t-ом году рассчитывается по формуле:

,                                              (11)

где     – чистый доход в t-ом году;

РV – прирост прибыли предприятия,

IC – исходная инвестиция (отток средств).

= 1261 тыс. руб. – 929 тыс. руб. = 332 тыс. руб.

Чистый приведенный доход рассчитывается по формуле:

,                                            (12)

где    CFk – поступление в k-м базисном периоде (обычно, приток средств);

IC – исходная инвестиция (отток средств);

r – ставка дисконтирования, по которой элементы денежного потока будут приводиться к одному моменту времени (15 %).

NPV = 1261 / (1 + 0,15) – 929 = 168 тыс. руб.

Индекс доходности (прибыльности) рассчитывается по формуле:

(13)

IP = (1261 / (1 + 0,15)) / 929 = 1,18

Внутренняя норма доходности (IRR) – это значение коэффициента дисконтирования r, при котором NPV проекта равен нулю.

(14)

i1 = 35 % = 0,35  NPV(i1) = 5 тыс. руб.

i2 = 36 % = 0,36  NPV(i2) = – 1,8 тыс. руб.

IRR = 0,35 +  или 35,74 %

Срок окупаемости (DPP) определяется на основе решения уравнения:

DPP = min n, при котором

(15)

DPP = 10,17 месяцев

Чистый дисконтированный доход за весь период проекта составляет 168 тыс. руб., что говорит об экономической целесообразности проекта. Индекс доходности имеет значение 1,18, что больше 1, что означает, что сумма приведенных доходов превышает сумму капиталовложений. Срок окупаемости проекта (чуть более 10 месяцев) показывает, что программа мотивации начинает приносить экономическую выгоду уже на первом году внедрения. Внутренняя норма доходности (35,74 %) больше значения дисконта (15 %), соответственно проект подлежит одобрению с экономической точки зрения. Таким образом, в настоящем проекте все показатели выдерживают следующее соответствие: NPV > 0; IP > 1; IRR > d.

Следовательно, проект является экономически эффективным.

Социальная эффективность предложенных мероприятий будет заключаться в ООО «КОФЕ СКАЙ»  в следующем: удовлетворении потребностей сотрудников в развитии своего мотивационного потенциала, в т. ч. и профессионального роста; росте конкурентоспособности каждого конкретного сотрудника на рынке труда, уверенности его в собственных силах; позитивной стабилизации кадрового потенциала, сохранения в нем преемственности социально значимых традиций, опыта и ориентаций.

Разработка и реализация технологии мотивации в  ООО «КОФЕ СКАЙ» позволит: снизить текучесть кадров; повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда и показатели производительности; снизить количество конфликтов между клиентами и персоналом; улучшить общий имидж компании в качестве надежного партнера и работодателя.

 

 

 

 

 Заключение

В настоящее время особое внимание уделяется проблемам мотивации персонала в организации. Мотивация персонала обладает рядом особенностей, исследование и оценка которых является необходимым и очень важным этапом­ при управлении персоналом, что удостоверяется увеличением численности занятого населения в каждой конкретной отрасли, сложностью процессов, территориальным рассредоточением подразделений организации.

Важнейшим этапом при обеспечении мотивации персонала в современных условиях выступает оценка (измерение, диагностика) уровня мотивации персонала в компании. Такая процедура требуется для принятия менеджерами компании правильных управленческих решений и действий в отношении материального и нематериального стимулировании персонала.

В ООО «КОФЕ СКАЙ»  установлены следующие виды вознаграждения за труд: оклад; часовая тарифная ставка; доплаты и надбавки; премии.

В ООО «КОФЕ СКАЙ» установлены следующие доплаты и надбавки: доплата за расширенную зону обслуживания, увеличение объема работ, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, доплата за сверхурочные работы, оплата работы в выходные и нерабочие праздничные дни, доплата за работу в ночное время.

Премирование работников ООО «КОФЕ СКАЙ» осуществляется ежемесячно. Размер премии в ООО «КОФЕ СКАЙ» составляет:

  1. Для руководителей и специалистов: 20 % – соблюдение внутреннего трудового распорядка; 80 % – за качественное выполнение работы.
  2. Для вспомогательных работников: 20 % – соблюдение внутреннего трудового распорядка; 40 % – за качественное выполнение работы;  40 % – за выполнение планового задания в срок.
  3. Премия менеджеров по продажам и работников кофейни в ООО «КОФЕ СКАЙ» зависит от выполнения индивидуального плана продаж на месяц: при его выполнении от 90 %, продавец получает 3 % от суммы личных продаж, при выполнении индивидуального плана менее 90 % менеджер по продажам получает 1,5 % от личных продаж.

Систему материальной мотивации ООО «КОФЕ СКАЙ», кроме окладов, доплат и премий, включает в себя следующие элементы: материальная помощь многодетным семьям, малообеспеченным семьям, имеющим на иждивении ребенка-инвалида, одиноким родителям, единовременная материальная помощь впервые вступившим в брак, при рождении ребенка, на  погребение работников и их близки родственников. единовременные подарки за счет собственных средств предприятия.

Из числа элементов социально-психологических методов мотивации в ООО «КОФЕ СКАЙ» применяются следующие: сотрудникам предоставляются все льготы, гарантии и компенсации, предусмотренные Трудовым кодексом РФ и Положением «О социальных гарантиях и льготах», продолжительность ежегодного отпуска работников составляет 28 дней, организация праздников для сотрудников и их детей.

Проведенное социологическое исследование позволяет сделать следующие выводы. Персонал ООО «КОФЕ СКАЙ» прежде всего привлекают заработная плата, возможность профессионального роста (при этом быстрое продвижение по карьерной лестнице) и самореализации. Более удовлетворены, чем не удовлетворены работой 75 % персонала. Общение с руководством на предприятии по большей части удовлетворяет сотрудников. 46 % персонала не довольны своим рабочем местом. Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации – 60 %. При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотится.

Для развития системы мотивации ООО «КОФЕ СКАЙ»  можно предложить внедрить ряд мероприятий, в частности: совершенствование материальной и моральной мотивации персонала; совершенствование социально-психологического стимулирования персонала.

Сумма затрат на внедрение разработанного комплекса мероприятий составит для ООО «КОФЕ СКАЙ» 928,6 тыс. руб. в год, из них: затраты на материальное стимулирование составили 871 тыс. руб., морального стимулирования – 5,3 тыс. руб., социально-психологического стимулирования – 52,3 тыс. руб. В результате внедрения предложенной системы мотивации ООО «КОФЕ СКАЙ» сможет увеличить доход на 1261,48 тыс. руб.

Предложенные ООО «КОФЕ СКАЙ»  мероприятия позволят: снизить текучесть кадров; повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда и показатели производительности; снизить количество конфликтов между клиентами и персоналом; улучшить общий имидж компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

  1. I. Нормативно-правовые акты
  2. Конституция РФ от 12.12.1993 г.
  3. Гражданский кодекс РФ (часть 1) от 30.11.1994 г. № 51-Ф3
  4. Налоговый кодекс РФ (часть 2) от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ
  5. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ
  6. Монографии и учебные пособия
  7. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. – Новосибирск: Наука, 2014. – 213 с.
  8. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2016. – 365 с.
  9. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2016. – 720 с.
  10. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 304 с.
  11. Лобанов А. А. Стратегия перемен: научное издание. – М.: ВЗФЭИ, 2014. – С. 127-207.
  12. Маренков Н. Л., Косаренко Н. Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов.- М.: Академический проект, 2015. – 461 с.
  13. Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 495 с.
  14. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. – М.: КНОРУС, 2015. – 416 с.
  15. Шлендер П. Э. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 540 с.

III. Периодические издания

  1. Андреева Э. Эффективность социального пакета // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 19-21.
  2. Антипина В. Разработка и внедрение системы нематериального стимулирования // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – № 4. – 2015. – С. 42-46
  3. Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. – 2013. – № 5. – С. 15.
  4. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2015. – № 9. – С. 18-20.
  5. Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд. – 2016. – № 12. – С. 24.
  6. Кабанов В. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала промышленной организации // Управление персоналом. – 2015. – № 3. – С .26-28.
  7. Кабанов В. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии // Управление персоналом. – 2015. – № 4. – С. 27-29.
  8. Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2015. – № 12. – С. 23-25.
  9. Лавицкая М.А. Карты трудовых мотиваторов. // Справочник кадровика. – № 3.- 2014. – С. 138.
  10. Сосновый А. П. Методы и технология разработки базовой заработной платы // Управление персоналом. – 2016. – № 7. – С. 15-22.
  11. Сосновый А. П., Ратников П. В. Методы и средства эффективной мотивации персонала. // Управление персоналом. – 2015. – № 6. – С.7-9.
  12. IV. Интернет-ресурсы
  13. Исаев А.П. Методы оценки результатов работы и мотивации персонала // http: //www.elitarium.ru/2015/03/20/ ocenka_rezultatov_raboty.html
  14. Крутицкая Е.А. «Комплексная оценка персонала – это как?» // http://www.krutitskaya.com

 

Приложения

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Классификация мотивационных профилей, предложенная Герчиковым В.

Мотивационный тип Характерные черты типа
Люмпенизированный тип – избегательный класс мотивации отсутствие предпочтений в выборе работы; согласие на небольшую оплату труда в случае, если остальные не получают больше; отсутствие или низкая квалификация работника; отсутствие стремления повысить квалификация, сопротивление этому; низкая ответственность, перекладывание своих обязанностей и ответственности на других; отсутствие или низкая активность; минимизация усилий.
Инструментальный тип – достижительный класс мотивации. заинтересован в стоимости труда, но не в содержание; важное значение приобретает обоснованность цены, не признает «подачек»; стремление самостоятельно свою жизнь обеспечить.
Профессиональный тип – достижительный класс мотивации заинтересован в содержание работы; отказывается от выполнения неинтересной для него работы, независимо от размера ее оплаты; желание самовыражаться; важное значение придает свободе действиях; важное значение уделяет профессиональному признанию.
Патриотический тип – достижительный класс мотивации необходимость разработки идеи, которая будет служить двигателем; важное значение уделяет общественному признанию успеха; главной наградой является общее признание его незаменимости в организации.
Хозяйский тип – достижительный класс мотивации добровольное принятие на себя ответственности; требование свободы действий; не терпит контроля

 

Формы

стимулирования

Мотивационный тип
Инструмента

льный

Профессио

нальный

Патриоти

ческий

Хозяйский Люмпенизированный
негативные нейтральна запрещена применима запрещена базовая
денежные базовая применима нейтральна применима нейтральна
натуральные применима нейтральна применима нейтральна базовая
моральные запрещена применима базовая нейтральна нейтральна
патернализм запрещена запрещена применима запрещена базовая
организационные нейтральна базовая нейтральна применима запрещена
участие в управлении нейтральна применима применима базовая запрещена

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета для анализа мотивационных факторов ООО «КОФЕ СКАЙ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Комплекс мероприятий по внедрению этического кодекса

Мероприятие Ответственный Пояснение
1 этап: подготовительные мероприятия
Разработка и согласование кодекса Отдел кадров. Высшее руководство Разработка первоначального текста кодекса возлагается на отдел кадров, затем кодекс корректируется высшим руководством.
Разработка мотивационного пакета Высшее руководство, отдел кадров, финансовый отдел Создание системы стимулирование за активную поддержку и выполнение норм кодекса поведения, создание системы материальных и нематериальных стимулов.
Разработка системы штрафов Высшее руководство Создание системы мер за несоблюдение субординации, нарушение правил предприятия вплоть до увольнения (не должно противоречить ТК РФ).
Разработка положения о соблюдении кодекса Высшее руководство Необходимо предусмотреть права и ответственность работника и работодателя, четко определить права и обязанности. Критерии оценки.
2 этап: внедрение
Создание стенда на заводе с текстом кодекса Отдел маркетинга Текс должен быть напечатан крупным шрифтом.
Ознакомление с положением о внедрении кодекса Руководители подразделений Под роспись.
Отслеживание соблюдения кодекса Руководители подразделений Разработать бланки оценки кодекса, оценивать критерии по результатам дня.
3 этап: контроль результатов
По результатам делается вывод об эффективности внедрения кодекса.

 

[1] Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 212.

[2] Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2014. – № 12. – С. 23.

[3] Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. – 2013. – № 5. – С.15.

[4] Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. – 2013. – № 5. – С.15.

[5] Антипина В. Разработка и внедрение системы нематериального стимулирования // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – № 4. – 2015. – С. 46.

[6] Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2014. – № 9. – С. 18.

[7] Маренков Н. Л., Косаренко Н. Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов.- М.: Академический проект, 2014. – С. 107.

[8] Крутицкая Е.А. «Комплексная оценка персонала – это как?» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.krutitskaya.com

[9] Лобанов А.А. Стратегия перемен: научное издание. – М.: ВЗФЭИ, 2014. – С. 138.

[10] Лавицкая М.А. Карты трудовых мотиваторов. // Справочник кадровика. – № 3.- 2014. – С. 138.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.