Содержимое

Введение.

Конкуренция – (от лат. concurrere – сталкиваться) – это соперничество с целью получения выгоды. Это борьба между производителями товаров и услуг за более выгодные условия  сбыта и производства, за получение большей прибыли. В основном именно конкурентоспособность является решающим фактором успеха в экономике. Со временем совершенствуются технологические производственные процессы, вовлекаются инновации, развивается производительная сила общества, происходит насыщение рынка разнообразными товарами и услугами, и как следствие соперничество между производителями за более выгодные условия, ресурсы и покупателя только усиливается. Конечно, успешным производителем становится тот, кто может выпустить наиболее соответствующее предложение нуждам потребителя.

Важно понимать, что соответствующее предложение, будь то услуга или товар, должно быть современного качества, что бы пользоваться спросом у нынешней публики. Таким образом, популярной становится теория «освоения рынков завтрашнего дня», в которой говорится о задачах организации целенаправленно формировать потребности потребителя, поскольку он не знает каким может быть товар будущего, и следовательно конкурентная борьба ведется уже не на уровне цены-качества, а на уровне возможности организаций предложить воплощенное в товаре новое потребительское свойство.

Все вышесказанное превращает современную конкуренцию в гиперконкуренцию, поскольку каждая ниша товаров или услуг имеет свое определенное разнообразие, так как каждая организация с появлением на рынке встречает своего конкурента и положительный выбор потребителя зависит лишь от способности организации бороться за свое существование в условиях современной конкуренции.

Вопросы, связанные с повышением конкурентоспособности имеют высокую значимость на протяжении длительного времени, причем не только в рамках отдельной организации, а показателях национальной экономики, соответственно данной теме посвящено множество исследований ученых развитых стран, накоплен значительный опыт решения данных проблем. Научный интерес к вопросам конкурентоспособности позволяет обратиться к широкому ассортименту теоретического и методологического материала посвященному данной теме.

Актуальность выбранной темы дипломной работы заключается в том, что для успешной работы организации очень важна способность конкурировать в ежедневно изменяющейся конкурентной среде, а для этого необходимо постоянно работать над конкурентоспособностью организации.

Объектом исследования является автономная некоммерческая организация дополнительного профессионального образования «Столичный институт повышения квалификации специалистов».

Предметом дипломного исследования станет конкурентоспособность организации.

Целью данной работы является разработка проекта по повышению конкурентоспособности АНО ДПО «СИПКС» на основе внедрения нового направления повышения квалификации специалистов.

Для реализации поставленной цели нужно решить ряд задач:

  • Изучить теоретические основы проектной деятельности и сущности управления проектами;
  • Рассмотреть понятия конкуренции и конкурентоспособности, представленные авторами отечественной и зарубежной литературы;
  • Изучить методы оценки и повышения конкурентоспособности;
  • Дать общую характеристику АНО ДПО «СИПКС»;
  • Провести анализ конкурентоспособности организации;
  • Разработать проект повышения конкурентоспособности АНО ДПО «СИПКС»;

Источником информации для написания работы станут данные внутренней отчетности и результаты рыночных исследований АНО ДПО «СИПКС».

При написании дипломной работы будет использована современная научная литература и статьи периодический изданий зарубежный и отечественных авторов, которые в своих работах обращались к трудам основоположников по вопросам конкурентоспособности: А. Смиту,              Д. Рикардо, М. Портеру, П. Друкеру, Й. Шумпетеру и их последователям:         Р. Фатхутдинову, И. Липсицу.

Методы исследования, которые будут применены в ходе написания дипломной работы следующие: аналитический, метод статистической обработки информации, графический, экономико-математический, а также системного анализа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. Теоретические основы разработки проекта по повышению конкурентоспособности организации

1.1. Сущность проектной деятельности и процессы управления проектами

Одной из самых гибких и актуальных форм организующей деятельности человека является Управление проектом. Принципы управления проектом распространяются как  на проекты разнообразных отраслей и услуг, так и на проекты социальной практики человека, а сами проекты легко масштабируются в зависимости от круга решаемых в проекте задач. Все это возможно благодаря единой логике обеспечения деятельности на всех этапах проекта – от замысла к оценке результатов. Среди существующих на данное время подходов в управлении, именно проектный подход предоставляет наиболее адекватные методы и инструменты для обеспечения плотного потока изобретений новых продуктов и технологий.

Проект – это идея и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата. Проект включает в себя замысел, средства его реализации и получаемые в процессе результаты.[1] Каждый проект имеет следующие характерные черты:

  • уникальность – это значит, что не бывает двух одинаковых проектов. Независимо от результатов, каждый проект имеет что-то индивидуальное, характерное только для него.
  • разовость – проект это разовое явление. Есть процесс, в конце конкретный результат. Проектную деятельность никак нельзя сравнить с той деятельностью, с которой мы сталкиваемся ежедневно.
  • временная локализация – каждый проект ограничен четкими временными рамками. Проект имеет дату начала, и дату завершения, после чего проектная команда распускается.
  • инновационность – означает, что каждый проект это создание чего-то нового. Неважно насколько велики будут изменения, главный фактор заключается в том, что проект дает новый результат.
  • результативность – каждый проект это работа на результат. Это может быть новая книга, модифицированная структура компании, победа в конкурсе. Все проекты направлены на достижение целей.[2]

Из перечисленного выше мы видим, что реализация и планирование проекта всегда связаны с несколькими важными вопросами: 1) Сколько на это уйдет времени? 2) Каковы затраты? 3) Будет ли конечный результат таким, каким его спланировали изначально? Таким образом, мы видим определенные рамки проекта – критерии по которым мы можем оценить проект (рис. 1.1).

 

Бюджет
Сроки

 

 

Качество

  Цель

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Треугольник основных ограничений проекта[3]

 

Действия, которые необходимо выполнять при реализации проекта, обычно выходят за рамки обычных операций компании. Поэтому нужен другой подход к организации всего процесса работы. Наиболее необычный элемент в этом – необходимость управлять командой, состав которой, бывает, меняется по ходу реализации проекта. Изменения могут происходить по разным причинам.

Управление проектом – это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание услуги или продукта реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий  при определенных требованиях к бюджету, срокам и ожидаемому результату.

Объектом проектного управления принято считать своеобразно организованный комплекс работ, который направлен на достижение определенных целей или решение определенных задач. Субъектом проектного управления являются участники проекта, осуществляющие взаимодействие  при разработке и принятии управленческих решений в процессе осуществления проекта.

Профессиональное управление проектами на сегодняшний день связывают с творческой деятельностью по руководству и координации материальных и людских ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных технологий и методов управления для достижения в проекте ожидаемых результатов.

Таким образом, основная идея технологии профессионального управления проектами – четко определить цели, состав работ, спланировать работы с учетом имеющихся возможностей и рисков, распределить ресурсы и ответственность, постоянно контролировать ситуацию и вовремя реагировать на возникающие отклонения или изменения для достижения целей проекта в рамках установленного бюджета, качества и времени.

Сущность любого проекта заключается в деятельности, а для того что бы достигнуть успеха, необходимо продуманное и детальное управление этим проектом, которое послужит гарантией эффективной деятельности, ее ориентации на достижение конечной цели.

Каждый проект состоит из процессов. Процесс – это приносящая результат совокупность действий. Выделяют шесть основных групп, реализующих разные процессы управления, на которые делятся процессы управления проектами:

1) Инициация  –   принятие решения о начале выполнения проекта;

2)  Планирование  –  определение четких целей, критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

3) Исполнение –  координация ресурсов и людей для выполнения намеченного плана;

4) Анализ – определение соответствия исполнения проекта  поставленным целям, определение необходимости корректирующих действий;

5) Управление  –  определение, согласование, утверждение и применение необходимых корректирующих воздействий;

6) Завершение – подведение проекта к осмысленному финалу.[4]

В основном происходит так, что процессы управления проектами связаны своими результатами – конечная работа одного, становится исходной информацией для другого (пример: при реализации проекта русскоязычной версии сайта сначала переводчик делает перевод текста, а потом программист этот текст заносит на сайт.). В ходе исполнения проекта процессы неоднократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы. Все процессы, за исключением процесса инициации, делятся на основные и вспомогательные. Основные процессы могут повторяться на каждом этапе проекта, тогда как появление вспомогательных процессов зависит от природы реализуемого проекта.

Управление проектами — это методология, искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

1.2. Понятие, условия и факторы конкурентоспособности организации

Согласно Федеральному закону «О защите конкуренции», «конкуренция – это соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке»[5].

Средством конкуренции являются товары и услуги, с помощью которых организации стремятся завоевать лояльность и признание потребителя. Объектом конкуренции являются потребности группы потребителей, образующих сегмент рынка, а субъектами – организации-конкуренты.[6]

Конкуренция дает толчок для изменения уровня и динами цен, соотношения спроса и предложения и появления новых видов продукции на рынке посредством выполнения определенных функций:

– дает импульс к расширению масштабов производства, улучшению технологии;

– стимулирует появление новой продукции, разнообразие ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции;

– направляет межотраслевое и межрегиональное движение капитала;

– приводит к дифференциации субъектов экономической деятельности;

– направляет межотраслевое и межрегиональное движение капитала;

Конкуренция на рынке выступает в различных формах, различают внутриотраслевую и межотраслевую конкуренцию:

  • Межотраслевая конкуренция – это соперничество между предпринимателями, действующими в разных отраслях экономики;
  • Внутриотраслевая конкуренция – это соперничество между предпринимателями одной отрасли за более выгодные условия выпуска и сбыта товара;

Конкуренция осуществляется различными способами, среди которых выделяют два основных – ценовой и неценовой способы ведения конкурентной борьбы:

  • Ценовая конкуренция – назначение более низкой цены на товар (за счет снижения издержек производства) с последующим повышением цены (после ухода с рынка конкурентов).
  • Неценовая конкуренция – совершенствование качества продукции, условий сервиса и сбыта.

Закон конкуренции – это закон, в соответствии с которым в мире происходит объективный процесс постоянного повышения качества товаров, снижения их удельной цены. Закон конкуренции может действовать только при наличии антимонопольного законодательства.[7] В промышленно развитых странах введены антимонопольные законы, которые ограничивают действия монополистов.

Антимонопольное законодательство предупреждает и пресекает монополистическую деятельность и недобросовестную конкуренцию, определяя правовые и организационные основы защиты конкуренции.

Конкуренция обязывает организации предоставлять конкурентоспособные услуги или создавать конкурентоспособные товары, из этого вытекает такое понятие как конкурентоспособность товара. Конкурентоспособность товара – это степень удовлетворения им конкретной потребности  потребителя по сравнению с аналогичными товарами на рынке. Конкурентоспособность товара является главным фактором увеличения роста прибыли от его продажи, увеличения доли рынка и улучшения экономического положения организации.

Конкурентоспособность организации – это ее способность производить конкурентоспособную услугу или товар. Конкурентоспособность организации, в конечном счете, должна приводить ее к достижению конкурентных преимуществ, представленных на рис. 1.2., под которыми принято понимать превосходство, высокую компетентность организации, в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурентами.

 

Конкурентные преимущества
Преимущества высокого порядка

§  уникальная продукция и технология

§  высококвалифицированные специалисты

§  известная торговая марка

Преимущества низкого порядка

§  дешевые материалы и ресурсы

§  использование организацией дешевой рабочей силы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Виды конкурентных преимуществ.[8]

 

Отличие преимуществ низкого порядка от преимуществ высокого в том, что они неустойчивы, их легко потерять и поэтому они не способны надолго обеспечить превосходство в конкуренции.

Р.А. Фатхутдиновым была разработана подробная и структурированная классификация конкурентных преимуществ по следующим признакам:

по отношению к системе (внешние и внутренние);

  • сферам возникновения преимущества (природно-климатические, социально-политические, технологические, культурные, экономические);
  • содержанию фактора преимущества (качество товара, цена товара, затраты потребителя товара, качество сервиса товара);
  • месту реализации преимущества (рабочее место, организация, регион, отрасль, страна, мировое сообщество);
  • времени реализации преимущества (стратегические и тактические факторы преимущества);
  • виду получаемого конечного результата (научно-технический, экологический, социальный, экономический).[9]

Данная классификация конкурентных преимуществ позволяет автоматизировать процесс учета и анализа конкурентоспособности объектов.

Анализ конкурентных позиций организации на рынке предполагает выявление не только его слабых и сильных сторон, но и тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение потребителей к предприятию и, как результат, на изменение его доли на рынке.

Факторы конкурентоспособности – явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности организации и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение относительной и абсолютной величины затрат на производство, а в результате – уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут воздействовать как в сторону повышения, так и в сторону понижения конкурентоспособности организации.

Формирование конкурентоспособности – установление, обеспечение и поддержание нужного уровня конкурентоспособности организации на всех этапах жизненного цикла.[10] Например, для повышения качества товаров осуществляют воздействие на технические (состав, технология, сырье), сбытовые (хранение, транспортировка) и сервисные (установка изделия на дому, техническое обслуживание, помощь в выборе товара) факторы.

В работе М. Портера факторы конкурентоспособности понимаются как одна из основных причин конкурентного преимущества наряду со стратегией предприятия, его структурой, конкурентными условиями и наличием родственных или смежных предприятий отрасли и конкурирующих на рынке. М. Портером была предложена классификация факторов конкурентоспособности в зависимости от влияния на движущие конкурентные силы, определяющие прибыльность отрасли:

  • людские ресурсы (квалификация, количество и стоимость рабочей силы);
  • ресурсы знаний (сумма научной, рыночной и технической информации влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг);
  • денежные ресурсы (стоимость и количество капитала, который может быть использован для финансирования отдельного предприятия и промышленности);
  • физические ресурсы (качество, количество, стоимость и доступность участков, полезных ископаемых, воды, лесных ресурсов, рыболовных угодий, гидроэлектроэнергии; климатические условия и географическое положение организации);
  • инфраструктура (влияющие на характер конкуренции тип, качество используемой инфраструктуры и оплата за нее).

Эти факторы подразделяются на два типа:

  • Основные (объединяют природные ресурсы, географическое положение страны, климатические условия, неквалифицированную и полуквалифицированную рабочую силу, дебетовый капитал);
  • Развитые (включают в себя современную инфраструктуру, высококвалифицированные кадры и исследовательские отделы университетов, занимающихся сложными высокотехнологичными дисциплинами).

Факторы конкурентоспособности организации очень динамичны, поэтому необходимо быстро реагировать на их изменение, пытаться спрогнозировать их влияние на производственно-хозяйственную деятельность организации.

1.3. Методы повышения и оценки конкурентоспособности организации

На сегодняшний день существуют различные методики определения конкурентоспособности организации. Майкл Портер предлагает анализировать конкурентоспособность организации на основе пяти сил конкуренции (рис. 1.3)

 

Угроза появления новых конкурентов
Борьба с существующими конкурентами
Угроза со стороны продуктов-аналогов
Рыночная власть поставщиков
Рыночная власть потребителей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3. Модель пяти сил Портера.[11]

 

Анализ конкурентных сил удобнее проводить при помощи таблиц, присваивая каждому параметру балл, который будет отражать высокую, среднюю или низкую степень угрозы для компании. Оценка параметров проводится по трех бальной шкале. Потом баллы суммируются, и в соответствии  с получившейся цифрой можно сделать вывод об уровне угрозы для каждого параметра. В конце итоговые данные сводятся в одну таблицу, что позволяет увидеть полную картину, отметить основные угрозы и разработать конкурентоспособную стратегию.[12]

Конкурентный анализ по М. Портеру дает возможность определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой организация будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Главное правило пяти сил конкуренции М. Портера заключается в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей для организации получить высокую прибыль. Есть и обратная сторона, чем выше влияние конкурентных сил, тем больше вероятность, что ни одна организация не сможет обеспечить большую прибыль от капиталовложений.[13]

Для того что бы обеспечить сравнимость результатов конкурентоспособности своей организации и конкурентов, исследование должно быть направлено на те же сферы, которые анализировались на предмет конкурентоспособного потенциала собственной организации. Построение многоугольника конкурентоспособности станет удобным инструментом для сравнения возможностей организации и основных конкурентов.

Упомянутый метод дает организации возможность графически отобразить на основе определенного круга показателей, как свои собственные достоинства и недостатки, так и конкурентов (рис. 1.4). Число отображаемых показателей, равно как и число самих конкурентов, может быть увеличено для более детального анализа состояния конкурентоспособности.

 

 

Качество

организация А;

Цены
Концепция

организация Б;

Послепродажная подготовка
Внешняя экономическая политика
Финансы
  Сбыт
Сервис

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.4. Многоугольник конкурентоспособности[14]:

 

Как мы видим, на рисунке, организация А имеет явное конкурентное превосходство в области финансов и цен, послепродажной подготовки, внешней экономической политики, а организация Б в области качества и сбыта.  На рисунке хорошо видны не только сильные стороны деятельности каждой организации, но и слабые.

Совмещая многоугольники конкурентоспособности разных организаций на графике показателей, можно выявить слабые и сильные стороны одной организации по отношению к другой.

У данного метода есть несколько недостатков: – привнесение своей субъективной оценки, то есть применение экспертного метода; – трудность количественного определения некоторых качественных характеристик, например послепродажное обслуживание. Точную количественную оценку характеристик организаций по заданным критериям, метод построения многоугольников конкурентоспособности не даст.

Следующий метод оценки конкурентоспособности организации – это SWOT-анализ, который позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия (анализ внутренней среды), а так же возможности и угрозы ближайшего окружения предприятия (анализ внешней среды).

Анализ осуществляется по четырем направлениям:

  • Сильные стороны (преимущества организации);
  • Слабые стороны (недостатки организации);
  • Возможности (факторы внешней среды, которые могут способствовать получению организацией преимуществ);
  • Угрозы (факторы, способные ослабить позиции организации на рынке).

SWOT-анализ дает возможность структурировать информацию о предприятии и рынке, произвести переоценку сложившейся ситуации, обратить внимание на новые перспективы.[15] В общем виде SWOT-анализ может быть представлен матрицей (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны организации

S

Возможности рынка

O

Слабые стороны организации

W

Угрозы рынка

T

 

Сильные стороны – это уникальные способности и возможности организации, ее достижения (например: высокое качество продукции, известный бренд, лояльность потребителей, доступность ресурсов, опыт, квалифицированный персонал, технологии).

Слабые стороны – это показатели деятельности организации, по которым она уступает конкурентам, находясь в неблагоприятном положении (например: неизвестная торговая марка, узкий ассортимент товаров или услуг, отсутствие финансовой стабильности плохое качество обслуживания клиентов).

Возможности рынка – положительные обстоятельства, которые организация может использовать для получения преимуществ (например: ухудшение положения конкурентов, рост уровня доходов и спроса).

Угрозы рынка – отрицательные факторы, которые могут оказать негативное влияние на положение организации на рынке (например: появление на рынке новых конкурентов, изменение вкусов потребителей, рост налогов, снижение спроса, ужесточение требований к лицензированию деятельности, усиление рыночных позиций конкурентов).

При проведении SWOT-анализа обычно выделяют три этапа:

  • определение сильных и слабых сторон организации;
  • определение рыночных возможностей и угроз;
  • сопоставление сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами, решение обнаруженных проблем, выбор основных направлений развития компании.[16]

Проведение SWOT-анализа поможет выяснить:

– какие сильные стороны организации позволяют использовать возможности рынка, а слабые наоборот воспрепятствуют их использованию;

– какие угрозы в сочетании со слабыми сторонами организации представляют большую опасность и какие сильные стороны помогут устранить существующие угрозы.

Данный метод универсален и может применяться различными организациями для оценки своей конкурентоспособности.

Методика, предложенная И.М. Лифицом, позволяет оценить конкурентоспособность организаций в сфере услуг (торговли услугами). Для данного метода разработана соответствующая номенклатура критериев конкурентоспособности услуг:

– показатели процесса (культуры) обслуживания;

– показатели условий обслуживания;

– показатели результата исполнения услуги;

– показатели доступности услуги.

Критерий результата исполнения услуги будет определенным для каждого вида услуг, содержание критериев «процесса» и «условий» являются одинаковыми для всех видов услуг. Критерий доступности услуги означает затраты денежных средств и времени (путь до места оказания услуги и ожидание оказания услуги).

В качестве показателя конкурентоспособности предлагается интегральный показатель качества услуги (I):

 

 

 

где, U – обобщенный показатель качества услуги;

C – относительная стоимость услуг (товаров) у сравниваемых организаций.

 

При этом обобщенный показатель качества определяется по формуле:

 

где, qi – относительный i-й показатель качества услуги;

mi – коэффициент весомости i-го показателя;

n – число показателей.

Данная методика применима для оценки конкурентоспособности организаций торговли и оказывающих услуги, имеющих примерно одинаковые площади и схожий ассортимент услуг (товаров).[17]

При подготовке теоретического материала было выявлено, что проблемам конкурентоспособности организации и проектам по ее оценке и повышению посвящено огромное количество исследований и методик. Материал по вопросам конкурентоспособности организаций в научных трудах прочно занял свою нишу, которая развивается и обогащается по ходу развития рынка. В целом можно сделать вывод, что современная организация может существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Изменчивость окружающей среды, ускорение ритма современной жизни усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить быстрые и частые изменения, подстраиваться под внешние условия. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность. Преуспевающая организация  сегодня – это организация, успешно реализующая проекты, повышающие ее конкурентоспособность. Для этого необходимо регулярно проводить мероприятия по оценке конкурентоспособности организации.  Стоит обратить внимание на то, что оценка конкурентоспособности организации может проводиться только среди компаний, относящихся к одной отрасли, или же производящих идентичные товары или услуги. Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько она сможет приспособиться к постоянно изменяющимся условиям конкуренции на рынке. В отличие от конкурентоспособности товара или услуги, конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени, она достигается при длительной и безукоризненной работе на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Анализ   предпосылок   к   разработке проекта по повышению конкурентоспособности   АНО ДПО «СИПКС» на основе внедрения нового направления повышения квалификации специалистов

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика АНО ДПО «СИПКС»

Полное наименование организации: Автономная некоммерческая организация дополнительного профессионального образования «Столичный институт повышения квалификации специалистов».

Сокращенное наименование: АНО ДПО «СИПКС».

Директор: Кальницкая Оксана Ивановна.

Организационно-правовая форма: автономная некоммерческая организация (автономной некоммерческой организацией признается не имеющая членства некоммерческая организация, созданная в целях предоставления услуг в сфере образования, здравоохранения, науки, культуры, права, физической культуры, спорта и иных сферах. Автономная некоммерческая организация может быть создана в результате ее учреждения гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов. В случаях, предусмотренных федеральными законами, автономная некоммерческая организация может быть создана путем преображения юридического лица другой организационно-правовой формы[18]).

Столичный институт повышения квалификации специалистов был основан в 2011 году. Инициатором создания Института выступило объединение юридических и физических лиц, профессионалов в сферах образования и управления, после проведенного анализа потребностей рынка образовательных услуг и реальных предложений на нем.

Организационно-правовая деятельность Института осуществляется в соответствии с Конституцией Российской Федерации; Федеральным законом от 29.12.2012 N 273-Ф3″Об образовании в Российской Федерации”, Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (Постановление Минтруда РФ № 37 от 21.08.1998г.); Приказом Министерства образования и науки Российской Федерации (Минобрнауки России) от 1 июля 2013 г. N 499 г. Москва “Об утверждении Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам”.

Образовательная деятельность в АНО ДПО «СИПКС» осуществляется на основании лицензии, выданной Департаментом образования города Москвы на право ведения образовательной деятельности, регистрационный № 037852 от «02» сентября 2016 года, срок действия лицензии бессрочно.

Миссия АНО ДПО «СИПКС»:  – создание условий для реализации задач непрерывного образования и совершенствования профессионализма специалистов и руководителей различных направлений и профессиональных сообществ; – обобщение практического опыта профессионалов и создание центра по обмену актуальными знаниями и технологиями для специалистов и руководителей; – освоение инноваций в области организации образовательного процесса и предоставление слушателям возможности обучения и развития с применением современных разработок науки и техники.

Управление Институтом осуществляется в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации» и «О некоммерческих организациях», другими нормативными актами Российской Федерации, а также Уставом АНО ДПО «СИПКС». Организационная структура управления институтом является функциональной (рис. 2.1).

 

Рис. 2.1. Организационная структура АНО ДПО «СИПКС»

 

При функциональной структуре управления организация подразделяется на элементы, каждый из которых выполняет свою четко определенную функцию и решает свои задачи,  характеристики и особенности деятельности того или иного отдела соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Все полномочия  четко распределены между звеньями организации, подчинены одному руководителю, но при этом передача задач осуществляется не только по вертикали, но и по горизонтали. При такой структуре достигается высокий уровень специализации,  что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалификационные решения, но теряется четкая определенность и согласованность действий. Так же работники могут быть больше заинтересованы в выполнении задач и целей собственного отдела, чем в реализации общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликта между отделами.[19]

Непосредственное руководство деятельностью Института осуществляет Директор Института. Он(а) занимается разработкой стратегии развития института, обеспечивает систематическое взаимодействие с органами государственной и исполнительной власти, органами управления образованием, организациями, учреждениями, предприятиями; Руководит учебной, методической и научной работой в институте; Контролирует работу отделов института; Организует представление и составление институтом текущей и отчетной документации в вышестоящие организации. Директор Института имеет право: делегировать отдельные свои полномочия другим должностным лицам, распределять права и ответственность сотрудников; Издавать приказы о назначении на должности работников института, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагать дисциплинарные взыскания.

В подчинении у директора института находятся пять функциональных отделов:

1) Учебно-методический отдел. Состоит из заместителя директора института и двух методистов. Осуществляет контроль за всей учебной и учебно-методической деятельностью. Основными задачами учебно-методического отдела являются: планирование и организация учебного процесса; координация работы кафедр; совершенствование и повышение эффективности учебного процесса, качества обучения; разработка, тиражирование и доведение до структурных подразделений организации директивных документов, инструктивных и методических материалов по организации и совершенствованию учебного процесса; анализ годовых отчетов по работе отделов, участие в составлении годового отчета Института.

2) Кафедры. Повышение квалификации и обучение по дополнительным профессиональным программам осуществляют кафедры (12 чел.): кафедра промышленного и гражданского строительства, кафедра экономики и управления, кафедра безопасности жизнедеятельности, кафедра государственного и муниципального управления.  В их задачи входит: комплексное методическое обеспечение по дисциплинам – подготовка учебных пособий, планов, рекомендаций; разработка и обновление учебно-методических материалов; обеспечение высокого профессионального уровня и совершенствования качества преподавания при проведении учебных занятий; разработка и проведение мероприятий контролирующих усвоение слушателями учебной программы.

3) Клиентский отдел. Основной задачей клиентского отдела является привлечение в Институт новых клиентов. За этим, соответственно, стоит первичный маркетинг услуг организации, ведение внутренней документации по результатам заключенных договоров на обучение, ведение отчетности, передача исполненных документов на реализацию в другие подразделения института. Клиентский отдел состоит из начальника отдела, и пяти менеджеров.

4) Отдел подготовки документов. Занимается документационным сопровождением обучения и обеспечением дистанционного обучения клиентов института. В понятие документационного сопровождения входит печать документов установленного образца подтверждающих повышение квалификации специалистов, подготовка документов на зачисление слушателей в институт и их отчисление. В процесс обеспечения дистанционного обучения входит предоставления слушателям ключей от электронного кабинета для изучения учебной программы и прохождения контрольных мероприятий, проверка результатов усвоения слушателями программ повышения квалификации и передача результатов в учебно-методический отдел. Состоит отдел подготовки документов из начальника отдела и специалиста.

5) Хозяйственный отдел. Занимается подготовкой помещений для проведения обучения слушателей, доставкой документов и обеспечением Института водой, канцтоварами, необходимой техникой и состоит из трех человек: специалиста по АХО, системного администратора и курьера.

Общая численность работников института на май 2017 г. составляет 27 человек.

Ниже в таблице 2.1., приведены основные финансовые результаты деятельности АНО ДПО «СИПКС» за весь анализируемый период и аналогичный период 2015 и 2014 года.

Таблица 2.1.

Анализ отчета о финансовых результатах.

Наименование показателя

тыс. руб.

2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклонение
Абсолютное

тыс. руб.

Относительное

%

1.      Выручка 41664 28153 23791 – 17 873 – 42,9%
2.      Расходы по обычной деят-ти 32388 27478 23304 – 9 084 – 28%
3.      Прибыль (убыток) от продаж (1-2) 9276 675 487 – 8 789 – 94,7 %
4.      Прочие доходы и расходы, кроме проценов к уплате 333 446 821 488 146,5 %
5.      EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4) 9609 1121 1308 – 8 301 – 86,4 %
6.      Проценты к уплате
7.      Налоги на прибыль (доходы) 1358 868 698 -660 – 48,6 %
8.      Чистая прибыль (убыток) (5+6+7) 8251 253 610 – 7 641 – 92,6 %

 

По данным «Отчета о финансовых результатах» видно, что в течение анализируемого периода организация получила прибыль от продаж  в размере 487 тыс. руб., что составляет 2% процента от выручки. По сравнению с аналогичным периодом  2014 года прибыль от продаж снизилась на 8789 тыс. руб., или на 94.7 %. За анализируемый период в организации так же снизились показатели выручки от продаж и расходов по обычной деятельности (на 17 873 и 9 084 тыс. руб. соответственно).

Приведем анализ рентабельности организации на период 2014-2016 г. в таблице 2.2:

Таблица 2.2.

Анализ рентабельности

Показатели рентабельности Значение показателя (в %, или копейках с рубля) Изменение показателя
2014 2015 2016 Коп.,

(гр.3-гр.2)

±%

((3-2):2)

Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: 7% и более 22,3 2,4 2 -20,3 -91
Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки). 23 4 5,5 – 17,5 – 76
Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки). 19,8 0,9 2,6 – 17,2 – 86,9

 

Представленные в таблице показатели рентабельности за период 01.01.14 г. -31.12.16 г. имеют положительные значения как следствие прибыльной деятельности АНО ДПО «СИПКС». Стоит обратить внимание на отрицательную динамику рентабельности организации по сравнению с аналогичным периодом в 2014 г., (-20,3 коп.). В силу сложившейся неблагоприятной ситуации на рынке в промежутке 2015-2016 г., АНО ДПО «СИПКС» было вынуждено сократить штат работников и снизить цены на услуги повышения квалификации специалистов. Последствия принятых решений мы можем увидеть выше – эффективность организации пошла на спад.

В следующей таблице 2.3 будут рассчитаны показатели, рекомендованные  в методике Федерального управления по делам о несостоятельности (Распоряжение № 31- р от 12.08.1994; на настоящий момент распоряжение утратило силу, расчеты приводятся в справочных целях)[20].

Таблица 3.3

Определение неудовлетворительной структуры баланса

Показатель Значение показателя Изменение Соответствие
На начало периода (31.12.2014) На начало периода (31.12.2015) На начало периода (31.12.2016)
К. текущей ликвидности 4,26 4,12 4,57 + 0.31 Соотв.

( ≥ 2)

К. обеспеч-ти собственными средствами 0 0 0 Не соотв.

( ≥ 0,1)

К. восстанов-я платежесп-ти Х 2 2.4 + 0.4 Соотв.

( ≥ 1)

 

Анализ выполнен за период с начала 2015 года по 31.12.2016 г.

Поскольку один из первых двух  коэффициентов (коэффициент обеспеченности собственным средствами) на последний день анализируемого периода (31.12.2016 г.) оказался меньше нормы, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы восстановления организацией нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течении полугода при сохранении имевшей место в анализируемом периоде динамики первых двух коэффициентов. Значение коэффициента восстановления платежеспособности (2,4) указывает на реальную возможность восстановления в ближайшее время показателей платежеспособности до нормативных.

На основании проведенных расчетов можно сделать ряд выводов:

  • Коэффициент текучей ликвидности полностью соответствует нормальному значению, что говорит о платежеспособности и нормальном функционировании организации;
  • Прибыль за 2016 год составила 610 тыс. руб. (по отношению к 2014 году она упала почти на 93%, что говорит об отрицательном положении дел, но если сравнивать с аналогичным периодом в 2015 г., то можно увидеть  повышение прибыли на 357 тыс. руб., что показывает положительную динамику);
  • Прибыль до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки организации по отношению к 2014 г. так же значительно снизилась, но положительно проявила себя в сравнении с 2015 г. (+1,5 коп. к 4 коп. с рубля выручки за аналогичный период года предшествующего отчётному).
  • Серьезное снижение можно увидеть в показателе рентабельности продаж, не смотря на то, что показатели остаются положительными. Такая ситуация является обычной когда организация по каким либо причинам сокращает свою деятельность на рынке, но так же отрицательная динамика показателя свидетельствует о снижении конкурентоспособности продукции на рынке так как говорит о сокращении спроса на продукцию.

2.2. Анализ конкурентной среды деятельности организации АНО ДПО «СИПКС»

Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удастся обойти конкурентов. Что бы определиться с инструментами, методами и способами ведения конкурентной борьбы, а так же выбрать конкурентную стратегию, необходимо выявить всех непосредственных участников этой борьбы в рыночном сегменте, а так же прочие факторы, усиливающие или ослабляющие конкуренцию.

Обратимся к анализу конкурентной среды с помощью пяти сил М.Портера. Для упрощения проведения анализа мы воспользуемся пятью таблицами, в каждой из которых будет приведен анализ одной из конкурентных сил.[21]

Майкл Портер в своей модели пяти конкурентных сил описывает 3 параметра, которые мы должны учитывать при анализе внешней конкурентной среды:

  1. Уровень угрозы со стороны товаров-заменителей;
  2. Уровень внутриотраслевой конкуренции;
  3. Угроза появления новых конкурентов;

Первый этап: Особую угрозу организации представляют следующие виды товаров (табл. 2.4). Товар можно считать субститутом, если он способен эффективно удовлетворить аналогичную потребность.[22] Как мы видим, по данному параметру, уровень угрозы «высокий», поскольку уже исходя из определения данной категории товаров, можно сделать вывод, что потребитель может обратиться за услугой в любую другую организацию предоставляющую дополнительное профессиональное образование.

Таблица 2.4.

 

Анализ уровня угрозы со стороны товаров-заменителей

Параметр оценки Оценка параметра
3 2 1
Товары заменители «цена-качество» существуют и занимают высокую долю на рынке существуют, но только вошли на рынок и их доля мала не существуют
3    
Товары заменители

«цена»

существуют и занимают высокую долю на рынке существуют, но только вошли на рынок и их доля мала не существуют
3    
Итоговый балл 6
6 баллов Высокий уровень угрозы со стороны товаров заменителей

 

Вторым этапом мы проанализируем конкурентов внутри отрасли по параметрам заданным в таблице 2.5. Автором был проведен мониторинг интернет-ресурсов на предмет предложения образовательных услуг в сфере повышения квалификации специалистов. В ходе чего было выявлено, что недостатка в учреждениях готовых предоставить платные образовательные услуги нет, поскольку сейчас готовы научить всему и везде, начиная с безопасности строительства и заканчивая лепкой пластилином. В конечном итоге, автор сузил круг сравниваемых организаций, и оказалось, что рынок дополнительного образования довольно жесток, поскольку основной спрос приходится на стандартизированные услуги и соответственно цену на них никто не завышает, все колеблется в общих рамках, не давая возможности повысить цену услуг для получения большего количества прибыли.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.5

Анализ внутриотраслевой конкуренции

Параметр оценки Оценка параметра
3 2 1
Количество игроков Высокий уровень насыщения рынка Средний уровень насыщения рынка (3-10) Небольшое количество конкурентов (1-3)
3    
Темп роста рынка Стагнация или снижение объема рынка Замедляющийся, но растущий рынок Высокий
    1
Уровень дифференциации продукта на рынке Компании продают стандартизированный товар Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по доп. преимуществам Продукты компаний значимо отличаются между собой
3    
Ограничение в повышении цен Жесткая ценовая кон-куренции на рынке, нет возможности повысить цену Есть возможность к повышению цен при необходимости Всегда есть воз-можность к повы-шению цены для по-крытия роста затрат и повышения прибыли
  2  
Итоговый балл 9
9-12 Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

 

Шаг третий: Угрозу входа на рынок новых конкурентов, рассчитаем при помощи оценки высоты входных барьеров (барьеры входа в отрасль – это факторы, препятствующие и сдерживающие появление на рынке новых игроков[23]). Барьеры входа на рынок создают условия, при которых затраты на проникновение и существование в отрасли становятся очень высокими и угрожают окупаемости и прибыльности бизнеса для конкурентов. Любая организация, имеющая стабильное положение на рынке должна стремиться установить высокие входные барьеры, что бы помешать выходу на рынок новых конкурентов. Анализ входа на рынок новых игроков представлен в приложении 1. Проведенное исследование показало, что угроза входа на рынок новых конкурентов колеблется в средних показателях. Это означает, что, несмотря на довольно затруднительную в оформлении деятельность по оказанию услуг дополнительного профессионального образования, на сегодняшний день, это может стать весьма прибыльным бизнесом, чем конечно воспользуются заинтересованные лица.

Далее перейдем к четвертому шагу и проанализируем рыночную власть покупателей. Данный анализ покажет, насколько покупатели привязаны к  АНО ДПО «СИПКС» как к поставщику образовательных услуг.

В таблице 2.7 приведено несколько показателей, по которым мы сможем сделать соответствующие выводы.

Таблица 2.7

 

Анализ рыночной власти покупателей

Параметр оценки Оценка параметра
3 2 1
Доля покупателей с большим объемом продаж более 80% продаж приходится на нескольких клиентов Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
  2  
Склонность к переключению на товары субституты товар компании не уникален, существуют полные аналоги товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов товар компании полностью уникален, аналогов нет
 3  
Чувствительность к цене покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене покупатель абсолютно не чувствителен к цене
2  

 

 

 

 

Таблица 2.7

Анализ рыночной власти покупателей

Параметр оценки Оценка параметра
3 2 1
Потребители не удовлетворены ка-чеством существу-ющего на рынке неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара полная удовлетворенность качеством
  1
Итоговый балл 8
5-8 баллов Средний уровень угрозы ухода клиентов

 

Данная таблица показывает «средний» уровень угрозы, что говорит о том, что постоянные клиенты, в целом, удовлетворены работой организации, и обратиться за оказанием услуг к компании-конкуренту их заставит только довольно веская причина. Чего нельзя утвердить о новых клиентах – потенциальный клиент всегда может обратиться в любую другую организацию, предоставляющую аналогичные услуги, хотя бы просто потому, что компания-конкурент оказалась последняя в списке тех мест, куда он обратился при поиске подходящего предложения.

Пятый и последний шаг это анализ поставщиков (Таблица 2.8).

 

Таблица 2.8

Анализ поставщиков

Параметр оценки Оценка параметра
2 1
Количество поставщиков Незначительное количество поставщиков или монополия Широкий выбор поставщиков
  1
Ограниченность ресурсов поставщиков Ограниченность в объемах Неограниченность в объемах
  1

 

Продолжение таблицы 2.8

Анализ поставщиков

Параметр оценки Оценка параметра
2 1
Издержки переключения Высокие издержки к переключению на других поставщиков Низкие издержки к переключению на других поставщиков
  1
Приоритетность направления для поставщика Низкая приоритетность отрасли для поставщика Высокая приоритетность отрасли для поставщика
  1
Итоговый балл 4
4 балла Низкий уровень влияния поставщиков

 

Анализ показал стабильные отношения поставщиков и организации. Даже если по какой-либо причине АНО ДПО «СИПКС» потеряет поставщика, допустим, компания закроется, найти новых поставщиков ресурсов для обеспечения деятельности организации не составит труда, вследствие чего организация не понесет потерь.

 

2.3. Предпосылки к разработке проекта по повышению конкурентоспособности АНО ДПО «СИПКС» на основе внедрения нового направления повышения квалификации специалистов

Для того, что бы увидеть полную картину анализа пяти сил конкурентоспособности Майкла Портера, мы сделали сводную таблицу данных (см. Приложение 2). В представленной таблице мы отчетливо видим проблемные зоны организации – это «Угроза со стороны товаров-заменителей» и «Угроза внутриотраслевой конкуренции», так же вызывает беспокойство удовлетворительная оценка по пунктам: «Угроза со стороны новых конкурентов» и «Угроза потери текущих клиентов». Учитывая отрицательные показатели анализа финансовых результатов, можно сделать вывод о том, что организации необходимо провести основательную работу для сохранения и улучшения своих позиций на рынке.

Общая картина состояния конкурентоспособности организации довольно стабильная, но не вызывает оптимизма. Если не предпринять, соответствующие меры по улучшению состояния конкурентоспособности, АНО ДПО «СИПКС» может оказаться на несколько шагов позади от своих конкурентов.

На основе полученных результатов можно сделать ряд предложений для улучшения конкурентоспособности организации, и ее положения на рынке дополнительного образования:

  • Основные усилия организация должна сосредоточить на построении максимально высокого уровня качества предоставляемых услуг и осведомленности потенциальных клиентов об АНО ДПО «СИПКС», поскольку отсутствие достаточного уровня осведомленности потенциальных клиентов, естественно, приводит к их потере;
  • Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления на рынке новых игроков, что бы иметь возможность оперативно реагировать на изменения на рынке образовательных услуг;
  • Снизить влияние ценовой конкуренции на продажи организации, это можно сделать, обратившись к параметру «качество», но сфере услуг довольно трудно оценить качество предоставляемой услуги при выборе организации для повышения квалификации, поэтому здесь стоит вспомнить старинную пословицу: «Встречают по одежке – провожают по уму», клиент не увидит качества обучения, пока не выберет в какой организации ему лучше это сделать, а чтобы выбор пал на АНО ДПО «СИПКС» нужно уделить внимание интернет-ресурсам, ведь на сегодняшний день именно в интернете люди чаще всего ищут необходимую информацию. Под интернет-ресурсами понимается вебсайт организации, он должен выглядеть аккуратно и приятно, а так же содержательно отвечать на все первоначальные вопросы потенциального клиента, очевидно, что человек будет больше расположен к той организации, которая уже на начальном этапе «планирования обучения» проявила себя с лучшей стороны. Немаловажным пунктом являются отзывы об организации. Положительные отзывы для покупателя это наглядный образец качества товара и репутации компании, поэтому, АНО ДПО «СИПКС» очень важно обратить внимание на данный показатель.
  • Сконцентрировать бонусную активность на построении длительных отношений с покупателем, данная методика применяется для удержания постоянных клиентов организации, а так же для привлечения новых постоянных клиентов. Грамотно построенная система бонусов является своеобразным приглашением потенциальному клиенту для создания длительных взаимовыгодных отношений.
  • Поскольку с каждым годом, краткосрочные курсы повышения квалификации приобретают все большую популярность, имеет смысл расширить ассортимент предлагаемых организацией услуг, а именно разработать новое направление повышения квалификации специалистов. Сделать что-то принципиально новое на сегодняшний день довольно сложно, на это уйдет очень много сил, затрат и времени, подобными разработками необходимо заниматься параллельно с основной деятельностью компании, что бы внедрение происходило на обыденном уровне, а не как мера спасения. Важно провести мониторинг интернета на предмет оказания образовательных услуг, выяснить, что на сегодняшний день является наиболее актуальным, при проведении исследования важно не только ориентироваться на новый уровень потенциальных покупателей, но и учитывать интерес постоянных клиентов компании.

За последние два года положение АНО ДПО «СИПКС» на рынке сильно ухудшилось, не смотря на то, что организация продолжает нормально функционировать и приносить доход. Это связано с разными факторами внешней среды. В промежутке с 2014 по 2016 г. финансовое состояние многих компаний «дрогнуло» и как следствие уровень цен на образовательные услуги заметно снизился. В связи с этим со временем компании пришлось сократить некоторое количество работников и в конечном счете  АНО ДПО «СИПКС» утратила большую долю финансово-экономических показателей к 2016 году, по причине уменьшения деятельности компании. Анализ рентабельности продаж показал, что наряду с финансовым положением организация снизила позиции своей конкурентоспособности, и это дает почву для разработки проекта по повышению конкурентоспособности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. Проект по повышению конкурентоспособности АНО ДПО «СИПКС» на основе внедрения нового направления повышения квалификации специалистов

  • Резюме проекта

Данные, представленные в проекте  «Повышение конкурентоспособности АНО ДПО «СИПКС» путем внедрения нового направления повышения квалификации специалистов» являются коммерческой тайной.

Запрещается распространять содержащуюся в проекте информацию без согласия автора.

Запрещается копировать план проекта повышения конкурентоспособности АНО ДПО «СИПКС», а также отдельные его части.

Запрещается передавать план проекта третьим лицам без согласия автора.

В случае отказа от реализации данного проекта повышения конкурентоспособности АНО ДПО «СИПКС», последний подлежит возврату автору.

На сегодняшний день все в мире основано на взаимоотношениях купли-продажи. Этим отношениям посвящено немало литературы и понятно почему – каждый человек стремится к удовлетворению своих потребностей и для того, что бы иметь эту возможность, нужно уметь максимально эффективно что-то продать. Прежде всего, мы конечно говорим о компетенции работника – хороший специалист стоит дорого.

Проект посвящен обоснованию эффективности повышения конкурентоспособности АНО ДПО «СИПКС» путем внедрения нового направления повышения квалификации специалистов.

Название направления: «Продажи»

Тема повышения квалификации: «Эффективные продажи. Теория и практика активных продаж»

Миссия проекта: Команда проекта, ответственно подходя к своим обязанностям и экономно расходуя бюджет, повысит конкурентоспособность АНО ДПО «СИПКС», за счет внедрения нового направления повышения квалификации специалистов, что позволит людям, нуждающимся в данных услугах качественно и с комфортом получить дополнительное профессиональное образование по приемлемой цене.

Цель данного проекта: За два месяца внедрить новое направление повышения квалификации специалистов и тем самым увеличить конкурентоспособность АНО ДПО «СИПКС», расширив аудиторию слушателей организации на 3 % и закрепить ее за счет удобно преподнесенного качественного образовательного материала.

Команду проекта составят: руководитель проекта – директор АНО ДПО «СИПКС», внутренние исполнители – сотрудники методического и клиентского отделов и отдела подготовки документов, внешние исполнители – специалисты портала «Педагогический работник», специалисты по продвижению услуг на площадке «Яндекс Директ», специалист по работе с образовательным порталом sdo-sipks.ru.

Планируемый период реализации проекта: 19.07.2017 г.  – 19.09.2017 г.

Источники финансирования: собственные средства – 504 тыс. руб.

Планируемый период окупаемости проекта: 3 месяца.

Планируемый доход от реализации данного проекта: 1632 тыс. руб., в год на основе среднестатистических расчетов от дохода с рекламной площадки «Яндекс Директ».

Поскольку данное направление повышения квалификации отсутствует у основных конкурентов АНО ДПО «СИПКС», с его появлением организация выйдет на новый уровень оказания образовательных услуг, чем улучшит свою конкурентоспособность.

Программа должна быть разработана путем привлечения работников портала  «Педагогический работник», который работает на базе института развития дополнительного профессионального образования и занимается разработкой дополнительных профессиональных программ повышения квалификации и программ профессиональной переподготовки[24].

Новое направление повышения квалификации специалистов должно быть реализовано посредством дистанционного обучения на образовательном портале http://sdo-sipks.ru. Это позволит потенциальным клиентам получать образование, не выходя из дома, сохраняя максимально комфортные условия для получения знаний.

Средством маркетинга для нововведенного направления станет интернет-площадка «Яндекс Директ», поскольку обращение  к данному ресурсу позволило АНО ДПО «СИПКС» улучшить свое финансовое положение на сегодняшний день.

 

3.2. Содержание проекта

Инструментом управления проектом станет  построение сетевого графика (CPM) с целью нахождения критического пути и диаграмма  Ганта. В табл. 3.1 приведены процессы мероприятий.

 

Таблица 3.1

 

Мероприятия проекта повышения конкурентоспособности АНО ДПО «СИПКС» с помощью внедрения нового направления повышения квалификации специалистов

 

Процессы Время (недели)
1. Заключение договора на разработку программы повышения квалификации 0,5

 

Продолжение таблицы 3.1.

 

2. Согласование объема работ 0,5
3. Разработка программы повышения квалификации 6
4. Настройка площадки Яндекс Директ 2
5. Найм нового работника в отдел подготовки документов 2,5
6. Размещение материала на образовательном портале АНО ДПО «СИПКС» (http://sdo-sipks.ru) 1
7. Промежуточный контроль качества выполнения процессов проекта 0,5
8. Оповещение постоянных клиентов компании о предстоящем запуске нового курса повышения квалификации специалистов 1
9. Запуск проекта 0,5

 

При планировании времени исполнения процессов используется показатель недели для удобного построения в дальнейшем диаграммы Ганта. Важным уточнением при выборе данного показателя является количество рабочих дней в неделе, то есть при отведении времени на процесс о,5 недели, имеется в виду условно 2 рабочих дня, 1 неделя – 5 рабочих дней. После составления мероприятий проекта строится сетевой график CPM с целью запараллелить как можно больше процессов проекта и найти критический путь, который приведен на рис. 3.1.

Общая длительность проекта повышения конкурентоспособности АНО ДПО «СИПКС» с помощью внедрения нового направления повышения квалификации специалистов –  составляет  9 недель.  Проект, начавшись 19 июля 2017 г. должен будет завершиться 19 сентября 2017 г.

 

 

 

 

 

 

 2
 4
 9
 6
 7
 1
 3

 

 

 

 

 

 5
 8

 

 

 

 

Рис. 3.1. Сетевой график проекта разработки и внедрения нового направления повышения квалификации специалистов.

 

Для разрабатываемого проекта повышения конкурентоспособности АНО ДПО «СИПКС» путем внедрения нового направления повышения квалификации специалистов продолжительность мероприятий лежащих на критическом пути составляет 9 недель (рис. 3.2.).

 

2
1
3
7
6
9

 

 

 

 

Рис. 3.2.  Критический путь проекта.

 

На диаграмме Ганта (см. Приложение 3) отображены задачи, и стадии проекта по разработке нового направления повышения квалификации специалистов с учетом их протяженности во времени. Во время реализации проекта по диаграмме можно быстро оценить, насколько достигаются запланированные сроки проекта.

Для того что бы конкретизировать задачи связанные с выполнением цели  проекта было построено схематическое дерево целей проекта, которое можно увидеть на рисунке 3.4 в приложении 4. Подцели равно как и основная цель данного проекта должны соответствовать критериям SMART, соответственно они должны быть: конкретны, измеримы, достижимы, значимы и ограничены во времени.

При планировании проекта нужно уделить внимание такому пункту как «риски проекта», поскольку один непродуманный шаг может повернуть программу, направленную на развитие и улучшение деятельности организации, в совершенно противоположное русло. Таблица оценки рисков и методов борьбы с ними представлена в приложении 5.

Очень важно следить за актуальностью материала, который организация предоставляет для обучения клиентов. Содержание курсов – это прежде всего качество оказываемых услуг и если оно будет не соответствующего уровня, организация потеряет свою аудиторию, а следовательно и клиентов.

 

  • Оценка экономической эффективности проекта

Для того, чтобы оценить экономическую эффективность проекта, автор обратился к статичестическим данным по заказам организации за прошлый месяц, по результатам которых было выявлено среднее количество обучаемых человек в одном заказе и средняя стоимость данного заказа, которые составили 3 человека на 1 заказ с ценой повышения квалификации по одной теме 4500 руб. В начале года АНО ДПО «СИПКС» обратилась в специализированную организацию по продвижению рекламы на интернет-ресурсе «Яндекс Директ», с помощью которого планируется продвигать новое направление повышения квалификации. В связи с этим для расчета экономической эффективности проекта, был произведен анализ рекламных показателей, предоставленных организацией для АНО ДПО «СИПКС» за прошлый месяц (см. таблицу 3.2.)

 

 

 

Таблица 3.2.

Отчет по рекламе на «Яндекс Директ» за Апрель 2017 г.

Ключевое слово Показов в месяц Кол-во кликов Средняя цена клика (руб.) Кол-во заказов
Повышение квалификации 331 238 320 149 11
Курсы повышения квалификации 112 929 148 71 7
Институт повышения квалификации 34 505 34 26 2
Итого: 478 672 502 246 20

 

Основываясь на данных из отчета по рекламе, мы можем рассчитать уровень конверсии, который будет необходим при заключении дополнительного соглашения на продвижение нового направления повышения квалификации специалистов. Для расчета уровня конверсии, необходимо: количество  заказов разделить на количество потенциальных клиентов (то есть общий показатель количества кликов). Показатель конверсии обычно выводится в процентах. Конверсия по рекламе на интернет-ресурсе «Яндекс Директ» за Апрель 2017 г., составила – 4%. Соответственно при заключении дополнительного соглашения для обслуживания рекламы на ресурсе «Яндекс Директ»  требуется оговорить уровень конверсии по запросам – 4%. Именно этот показатель средних значений процента обеспечит доход от продаж в размере 270 тыс. руб. Теперь необходимо отобразить в цифрах расходы по проекту (см. таблица 3.3.)

Таблица 3.3.

Расходы по внедрению нового повышения квалификации специалистов

Единоразовые расходы
Наименование Сумма
Услуги портала  «Педагогический работник», разработка учебного контента 300 000
Внедрение учебного курса на портал 70 000
Итого: 370 000
Ежемесячные расходы
Дополнительный сотрудник в отдел подготовки документов 30 000
Расходы на оборудование

(бумага, тонер и т.д)

24 000
Компания, обсуживающая рекламную площадку «Яндекс Директ» 20 000
Рекламный бюджет 60 000
Итого: 134 000

 

При исследовании рынка на предмет выгодного предложения по разработке программы повышения квалификации специалистов, из списка исследуемых организаций была выбрана компания, которая может разработать программу  за 1,5 месяца (это примерно 6 недель), и стоимость ее услуг составит 300 тыс. руб. Внедрение программы повышения квалификации на портал будет осуществляться сотрудником, который работает на аутсорсинге у АНО ДПО «СИПКС». При первичном планировании проекта была оговорена стоимость его услуг в размере 70 000 руб, срок внедрения учебного курса на портал – 1 неделя. Так же в отдел подготовки документов необходимо нанять дополнительного сотрудника для реализации документооборота, поскольку довольно большая нагрузка на отдел со временем только увеличится. Показатели ежемесячных затрат на рекламу округлены в большую сторону для более корректного подсчета окупаемости проекта.

Для наглядного подсчета окупаемости проекта приведем итоговые показатели в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Итоговые финансовые показатели проекта

Наименование Сумма (руб.)
Ежемесячный оборот 270 000
Ежемесячные расходы 134 000
Ориентировочная прибыль за месяц 136 000
Стоимость разработки и внедрения программы 370 000

 

Исходя из итоговых показателей проекта мы получаем примерный срок окупаемости проекта – 3 месяца. По истечению трех месяцев проект уйдет в ноль, после чего начнет приносить прибыль в среднем значении 136 тыс. руб., что в примерном расчете на год принесет компании – 1 632 тыс. руб.

В дальнейшем АНО ДПО «СИПКС» может реинвестировать полученную прибыль в расширение учебного материала по курсу и для найма квалифицированного преподавателя для проведения очных занятий по обучению на новом направлении повышения квалификации специалистов. Тем самым АНО ДПО «СИПКС» повысит качество получаемого дополнительного образования и как следствие повысит свою конкурентоспособность по направлению качества обслуживания и диверсификации предлагаемых услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

В процессе написания выпускной квалификационной работы были рассмотрены теоретические основы понятия проекта, конкуренции и конкурентоспособности. Были рассмотрены процессы управления проектами и методы оценки конкурентоспособности. В первой главе мы выяснили, что представляет собой проектная деятельность и сам процесс управления проектами, рассмотрели отличительные черты проекта и его ограничения,  уделили внимание нескольким основным группам управления проектами, что позволило в дальнейшем определить некоторые детали разрабатываемого проекта и облегчило понимание его организации. Также было подробно разобрано понятие конкуренции и конкурентоспособности организации, позволив тем самым детально рассмотреть предмет дипломного исследования в теории. Конечно, наряду с конкурентоспособностью организации, было необходимо уделить внимание ее оценке и методам повышения. Поэтому в третьей части первой главы освещены  некоторые часто встречающиеся методы оценки и повышения конкурентоспособности, основы которых разработаны ведущими специалистами в данной области. Конечно, на этих пунктах теоретическое исследование не остановилось, за время написания дипломной работы были изучены направления маркетинга, организационной культуры, финансового анализа организации, а так же было уделено внимание вопросам организации образовательной деятельности.      Проведенное теоретическое исследование позволило применить на практике полученные сведения и изучить за время прохождения преддипломной практики организационную структуру АНО ДПО «СИПКС», провести финансовый анализ и оценить конкурентоспособность данной организации. Результаты исследования показали, что АНО ДПО «СИПКС» еще довольно молодая, но уже видевшая и взлеты и падения организация. Ее миссия наводит на мысль о перспективном учреждении дополнительного профессионального образования.  Так сложилось, что исследование совпало с послекризисной ситуацией в экономике страны, что естественно отразилось на финансовом положении Столичного института повышения квалификации специалистов и показало, что направления дальнейшего развития и улучшения деятельности компании требуют особого внимания и доработки специалистами.  Сделанные выводы по исследованию, легли в основу проекта по повышению конкурентоспособности организации путем внедрения нового направления повышения квалификации специалистов. Данный проект позволит Столичному институту повышения квалификации специалистов не только подняться на одну ступеньку по лестнице конкурентоспособности, но и расширить круг потенциальных клиентов, а также укрепить отношения с постоянными слушателями организации, за счет чего прибыль пойдет вверх и позволит институту встать на путь расширения и развития с новыми силами.  Полученные в ходе исследования выводы дали почву для разработки комплекса мер по улучшению качества работы АНО ДПО «СИПКС» по ряду других направлений, таких как: улучшение качества обслуживания, подачи информации, сокращение сроков подготовки документов, коррекция работы образовательного портала sdo-sipks.ru, перераспределение некоторых обязанностей сотрудников института для более качественного выполнения внутренних задач. Постепенное грамотное решение полученных в ходе исследования проблем принесет успех АНО ДПО «СИПКС», и соответственно ее сотрудникам и даже клиентам, поскольку «дорогой» специалист – это высококвалифицированный специалист.

Ну и конечно, важно не забывать о том, что оценка и повышение конкурентоспособности – это не разовое мероприятие. Конкурентоспособностью организации нужно заниматься постоянно, начиная от мелких деталей в обслуживании и заканчивая эксклюзивными программами и разработками в сфере дополнительного профессионального образования, способствуя тем самым удержанию и улучшению положения Столичного института повышения квалификации специалистов  на рынке образовательных услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

  1. I. Источники.

Законодательно-нормативные документы:

 

  1. Информационный портал «КонсультантПлюс», Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 № 135-ФЗ (посл. ред.) [Электронный ресурс] Режим доступа: www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_61763/baabe5d69a3c031bfb8d485891bf8077d6809a94/
  2. Информационный портал «КонсультантПлюс», Федеральный закон от 12.01.1996 №7-ФЗ (ред. от 19.12.2016) «О некоммерческих организациях» – статья 10. [Электронный ресурс] Режим доступа: www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_8824/c7d4313ea76843ee327f699ed692067c62c65d72/
  3. Устав АНО ДПО «СИПКС»
  4. Отчет о самообследовании АНО ДПО «СИПКС»

 

Электронные источники:

 

  1. Золотова Е.В. Повышение конкурентоспособности предпринемательских структур с использованием мотивационного механизма: монография / Е.В. Золотова, С.А. Шапиро. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2016. – 115 с. [электронный ресурс] Режим доступа: www.knigafund.ru/books/185162/read
  2. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – 623 с. [электронный ресурс] Режим доступа: biblioclub.ru/index.php?page=book_view_red&book_id=117473
  3. Мокроносов А.Г. Конуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А.Г. Мокроносов, И.Н. Маврина. – Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2014. -194 с. [электронный ресурс] Режим доступа: biblioclub.ru/index.php?page=book_view_red&book_id=275940
  4. Моторина О. Информационный портал PowerBranding [электронный ресурс] Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/praktika-analiza/
  5. Теория и практика оценки конкурентоспособности: учебное пособие / Е.В. Чмышенко, О.С. Лазарева, Е.Г. Чмышенко, Н.И. Бондарчук; Оренбургский гос. ун-т. – Оренбург: Агентство «Пресса», 2013 – 150 с. [электронный ресурс] Режим доступа http://www.knigafund.ru/books/184080/read
  6. Информационный портал Академик [электронный ресурс] Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/econ_dict/17252
  7. Менеджмент: учебник / под. Ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 г. – 343 с. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/197392/read
  8. Портер М. Конкуренция / пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2003 – 496 с. [электронный ресурс] Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/171540/read
  9. Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 302 с. [электронный ресурс] Режим доступа: biblioclub.ru/index.php?page=book_view_red&book_id=436797
  10. Портал «Педагогический работник» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://eduproff.ru/razrabotka-ehkspertiza-programm/
  11. Прохоров А. Работа в современном офисе. / Прохоров А. – М.: Национальный открытый университет «Интуит», 2016 г. – 392 с. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/177419/read
  12. Руденко Л.Г. Экономика организации. Учебный курс. Изд. Московский университет им. С.Ю. Витте, 2015 [электронный ресурс] / Режим доступа: https://online.muiv.ru/media/lib/books/ekonomika-organizatsii-kolledzh/xbook822/book/index/index.html
  13. Сысоева В.И. Принципиальные положения по обоснованию и формированию организационных структур управления. – М.: Лаборатория Книги, 2011. – 108 с. [электронный ресурс]. Режим доступа: ru/index.php?page=book_view_red&book_id141257
  14. Скворцова Н.А. Маркетингова деятельность предприятия как современная сфера бизнеса: учебное пособие / Н.А. Скворцова – М.- Берлин: Директ-Медиа, 2015 г. – 325 с. [Электронный ресурс] режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/184964/read
  15. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 344 с.[электронный ресурс]. Режим доступа: znanium.com/bookreadphp?book=230235
  16. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник – 3-е изд.- изд. Маркет ДС/ 2008. – 544 стр. [Электронный ресурс] Режим доступа: www.alleng.ru/d/manag/manhtm
  17. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие / Сысоева Е. А. // Экономические науки, 2010. – № 12. – с.283-287 [Электронный ресурс] Режим доступа: ecsocman.hse.ru/data/2011/04/08/1268020849/53.pdf
  18. Федоренко К.П. Управление конкурентоспособностью фирмы на промышленном рынке (на примере рынка электронных компонентов): монография / К.П. Федоренко – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 216 с. [Электронный ресурс] Режим доступа: www.knigafund.ru/books/183320/read
  19. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ: учебник / Т.У. Турманидзе. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 г. – 288 с. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/197275/read
  20. Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 799 с. [Электронный ресурс] Режим доступа: biblioclub.ru/index.php?page=book_view_red&book_id=117708

 

  1. II. Литература

 

  1. Беликова И.П. Управление проектами: учебное пособие (краткий курс лекций) / И.П. Беликова; Ставропольский гос. Аграрный ун-т. Ставрополь, 2014. – 80 с.
  2. Вылегжагина А.О. Разработка проекта: учебное пособие / А.О. Вылегжагина. – М. – Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 291 с.
  3. Колочева В.В. Основы конкурентоспособности: учеб. пособие / В.В. колочева – Новосибирск: Изд-во НГТУ, – 72с.
  4. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник для бакалавров / И.М. Лифиц. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 437 с.
  5. Никитина Е.Н. Конкурентоспособность образовательных учреждений – потенциал развития современного российского образования. – Научный журнал: Социально-гуманитарные знания, 2012. – 7с.
  6. Портер. М.Э. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М.Э. Портер. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 453 с.
  7. Управление проектом: учеб. пособие / В.В. Володин, Ф.Б. Лобанов, Т.В. Алексеева [и др.]. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 96 с.
  8. Управление проектами: фундаментальный курс; учебник / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К. А. Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной; Нац. Исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. – 620 с.
  9. Филосова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учеб. пособие дл студентов вузов, обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Экономика» / Т.Г. Философова, В.А. Быков; под ред. Т.Г. Философовой – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 295 с.
  10. Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник / Л.Н. Чечевицына, К.В. Чечевицын. – Изд. 7-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 368 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

 

Приложение 1

Анализ угрозы входа на рынок новых игроков

Параметр оценки Оценка параметра
3 2 1
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги Отсутствует Существует только у нескольких игроков рынка Значимая
3    
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности Отсутствуют крупные игроки 2-3 крупных игрока держат около 50% рынка Все возможные ниши заняты игроками
    1
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль Низкий (окупается за 1-3 месяца работы) Средний (окупается за 6-12 месяцев работы) Высокий (окупается более чем за 1 год работы)
  2  
Доступ к каналам распределения Доступ к каналам распределения полностью открыт Доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций Доступ к каналам распределения ограничен
3    
Политика правительства Нет ограничивающих актов со стороны государства Государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне Государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
  2  
Готовность существующих игроков к снижению цен Игроки не пойдут на снижение цен Крупные игроки не пойдут на снижение цен При любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
    1
Темп роста отрасли Высокий и растущий Замедляющийся Стагнация или падение
3    
Итоговый балл 15
9-16 баллов Средний уровень угрозы входа новых игроков

 

 

Приложение 2

 

Сводная таблица анализа пяти сил М.Портера

Параметр Значение Описание
Угроза со стороны товаров-заменителей Высокий Организация не обладает уникальным предложением для потребителя, все оказываемые услуги можно найти у компаний-конкурентов
Угрозы внутриотраслевой конкуренции Высокий Рынок организации является высоко конкурентным и перспективным. Отсутствует возможность полного сравнения товаров разных организаций. Есть ограничения в повышении цен.
Угроза со стороны новых конкурентов Средний Есть риск входа новых игроков, но «новоиспеченным» конкурентам будет трудно завоевать доверие и собственное место на рынке, поскольку организаций которые  занимаются оказанием идентичных услуг много и все они помимо стандартных программ повышения квалификации могут предложить потенциальному клиенту еще ряд образовательных программ, что соответственно положительно повлияет на выбор клиента.
Угроза потери текущих клиентов Средний Портфель клиентов обладает средним уровнем риска (при уходе ключевых клиентов –  падение продаж). Если потенциальный иди действующий клиент найдут более выгодное предложение по оказанию образовательных услуг, то выбор, конечно, падет в сторону конкурента
Угроза нестабильности поставщиков Низкий Стабильность со стороны поставщиков

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

 

 

1 2                                      
2   1                                  
3     4                                
4     5                                
5     3                                
6                             7        
7                               6      
8                               8      
9                                   9  

0,5   1  1,5   2  2,5   3  3,5   4  4,5   5   5,5  6   6,5  7   7,5  8   8,5   9

Рис. 3.3. Диаграмма Ганта проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4.

Рис. 3.4. Схематическое дерево целей проекта

 

 

На рисунке 3.4. представлена лишь схема дерева целей проекта, его содержание описано ниже, для корректной передачи информации.

  1. Внедрить новое направление повышения квалификации специалистов для увеличения конкурентоспособности АНО ДПО “СИПКС” и прироста слушателей на 3% до 19.09.2017 г;

2.1. Запустить программу повышения квалификации на  образовательном портале sdo-sipks.ru до 15.09.2017 г;

2.2. Оповестить уже имеющихся и потенциальных клиентов АНО ДПО «СИПКС» о внедрении нового направления повышения квалификации специалистов до 14.09.2017 г;

3.1. Заключить договор на разработку программы ПК со специалистами портала «Педагогический работник» до 26.07.2017 г;

3.2. Заключить договор на продвижение программы повышения квалификации на платформе «Яндекс Директ» до 28.07.2017 г.;

 

 

Окончание приложения 4

 

3.3.Заключить договор с программистом на внедрение нового повышения квалификации специалистов на образовательный портал sdo-sipks.ru до 11.08.2017 г.;

3.4. Нанять дополнительного секретаря в отдел подготовки документов до 11.08.2017 г.;

3.5. До 21.08.2017 г. обеспечить клиентский отдел сведениями и рекомендациями о внедряемом курсе для информирования клиентов организации;

3.6. Сотрудники методического отдела должны подготовить все необходимые для внедрения нового направления повышения квалификации  документы до 11.09.2017 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

 

Оценка рисков и методы борьбы с ними

Фактор риска Влияние фактора Оценка риска, % Мероприятия по преодолению риска
Непредвиденные расходы Уменьшение прибыли организации Риск составляет 10% поскольку чаще соблюдаются жесткие договоренности Нужно создать резервный фонд составляющий примерно 15% от средств, заложенных в бюджет проекта
Появление на рынке новых конкурентов Снижение спроса, снижение цен, уменьшение прибыли Риск составляет 30% поскольку рынок довольно велик Важно предоставить клиентам высокое качество обслуживания и  образовательного материала. Следить за тем, чтобы информация об изменениях и нововведениях доносилась до клиента корректно и вовремя.
Рост цен на материалы Увеличение цены, уменьшение прибыли Риск составляет 50%, поскольку рост цен очень вероятен Периодически обновлять сведения о возможных поставщиках расходных материалов. Повышение цен на услуги.
Несоблюдение сроков исполнителями Нарушение графика работ Риск составляет 10%  поскольку исполнители имеют определенный опыт в выполнении порученных им работ При заключении договоров на оказание услуг четко прописать сроки, за которые должна быть оказана та или иная услуга, а так обратить внимание на форс-мажорные обстоятельства.

Окончание приложения 5

 

Заболевания работников АНО ДПО «СИПКС» Нарушение графика работ Риск составляет 10%, поскольку сотрудники работают в здании Обеспечить рациональный режим труда и отдыха, организовать частичную взаимозаменяемость сотрудников.
Возгорание здания организации Временное прекращение деятельности АНО ДПО «СИПКС» Риск составляет 5% поскольку организация следит за соблюдением правил пожарной безопасности и регулярно проводит противопожарные мероприятия Жесткий контроль за соблюдением пожарной безопасности. Страхование организации.

 

[1] Беликова И.П. Управление проектами: учебное пособие (краткий курс лекций) / И.П. Беликова; Ставропольский гос. Аграрный ун-т. Ставрополь, 2014. – с. 6.

 

[2]  Вылегжагина А.О. Разработка проекта: учебное пособие / А.О. Вылегжагина. – М. – Берлин: Директ-Медиа, 2015. – с.18.

[3]  Управление проектом: учеб. пособие / В.В. Володин, Ф.Б. Лобанов, Т.В. Алексеева [и др.]. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 15 с.

[4] Управление проектами: фундаментальный курс; учебник / А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К. А. Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной; Нац. Исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. – с. 51.

[5] Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 № 135-ФЗ (посл. ред.) / Электронный ресурс «КонкультантПлюс»

[6] Колочева В.В. Основы конкурентоспособности: учеб. пособие / В.В. Колочева – Новосибирск: Изд-во НГТУ,  2010. – 72с.

[7]  Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 54 с.

[8] Колочева В.В. Основы конкурентоспособности: учеб. пособие / В.В. колочева – Новосибирск: Изд-во НГТУ,  2010. – 11с.

[9] Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник – 3-е изд.- изд. Маркет ДС/ 2008. –  с. 192. [Электронный ресурс] Режим доступа: www.alleng.ru/d/manag/man023.htm

[10]  Теория и практика оценки конкурентоспособности: учебное пособие / Е.В. Чмышенко, О.С. Лазарева, Е.Г. Чмышенко, Н.И. Бондарчук; Оренбургский гос. ун-т. – Оренбург: Агентство «Пресса», 2013 – 150 с.

[11]  Портер М. Конкуренция / пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2003 – 496 с. [электронный ресурс] Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/171540/read#page93

[12] Моторина О. Информационный портал PowerBranding [электронный ресурс] Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/praktika-analiza/

[13] Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – 623 с. [электронный ресурс]

Режим доступа: biblioclub.ru/index.php?page=book_view_red&book_id=117473

 

[14]  Филосова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учеб. пособие дл студентов вузов, обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Экономика» / Т.Г. Философова, В.А. Быков; под ред. Т.Г. Философовой – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 295 с.

[15]  Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 302 с.

[16]  Мокроносов А.Г. Конуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А.Г. Мокроносов, И.Н. Маврина. – Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2014. -194 с. [электронный ресурс] Режим доступа: biblioclub.ru/index.php?page=book_view_red&book_id=275940

[17]  Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник для бакалавров / И.М. Лифиц. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 437 с.

[18] Информационный портал «КонсультантПлюс», Федеральный закон от 12.01.1996 №7-ФЗ (ред. от 19.12.2016) «О некоммерческих организациях» – статья 10. [Электронный ресурс] Режим доступа: www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_8824/c7d4313ea76843ee327f699ed692067c62c65d72/

[19] Руденко Л.Г. Экономика организации. Учебный курс. Изд. Московский университет им. С.Ю. Витте, 2015 [электронный ресурс] / Режим доступа: https://online.muiv.ru/media/lib/books/ekonomika-organizatsii-kolledzh/xbook822/book/index/index.html

[20] Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник / Л.Н. Чечевицына, К.В. Чечевицын. – Изд. 7-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 368 с.

[21]  Моторина О. Информационный портал PowerBranding [электронный ресурс] Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/praktika-analiza/

[22] Информационный портал Академик [электронный ресурс] Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/econ_dict/17252

[23]  Моторина О. Информационный портал PowerBranding [электронный ресурс] Режим доступа: http://powerbranding.ru/rynok/barery-vxoda/

[24] Портал «Педагогический работник» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://eduproff.ru/razrabotka-ehkspertiza-programm/

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.