Содержимое

 

Введение

Наличие конкурентов мотивирует компании развиваться и искать оптимальные управленческие решения. Конкуренция помогает выявить из большинства те организации, которые занимают лидирующие позиции на рынке. Конкуренты стимулируют компании искать способы по производству более качественного товара и услуги: снижать издержки, а, следовательно, снижать цены, тем самым делая предложение на товар или услугу актуальным. Конкуренция это побуждение не стоять на месте, а развиваться и идти вперед. Поэтому очень важно заниматься анализом конкурентов и конкурентных позиций. После необходимо искать обоснованные решения для повышения конкурентоспособности собственной компании.

Контроль над соперниками, при грамотном подходе, при оптимальных и правильных действиях со стороны менеджмента организации, позволит удовлетворить нестандартные запросы потребителя быстрее и лучше других.

Только выявляя слабые и сильные стороны конкурентов, можно правильно оценить их потенциал, цели и стратегии, что позволит в будущем сосредоточить внимание на том направлении, где соперник слабее. И принять верное решение в отношении к расширению собственных преимуществ в конкурентной борьбе.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что все предприятия и организации (в большей или меньшей степени) встречаются с конкуренцией. И чтобы в таких условиях не только выживать, но и развиваться, необходимо анализировать положение на рынке, затем принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности. Конкурентоспособность формирует условия для успешной деятельности организации.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является частная компания Волжского филиала Акционерного общества «ЭнергоремонТ Плюс».

Предметом исследования является процесс повышения конкурентоспособности компании.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ и синтез теоретических основ конкурентоспособности компаний, анализ конкурентоспособности Волжского филиала Акционерного общества «ЭнергоремонТ Плюс»  и разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Для достижения данной цели необходимо решить следующий перечень задач:

  • изучить теоретическую часть темы конкурентоспособность: ее сущность, факторы, методы;
  • проанализировать и оценить конкурентоспособность предприятия ВФ АО «ЭнергоремонТ Плюс»;
  • описать и экономически аргументировать мероприятия по повышению конкурентоспособности объекта исследования.

Теоретическая база исследования представлена трудами ученых и специалистов в области маркетинга, стратегического менеджмента, а также периодическими изданиями отраслевой специфики.

Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, SWOT-анализ, статистические и математические методы обработки информации.

Структура выпускной квалификационной работы включает в себя: введение, три главы, заключение, список используемых источников и литературы, а также приложений.

Во введении определяется актуальность выбранной темы, степень ее изученности в научной литературе, цели и задачи исследования, объект и предмет, методы сбора и анализа информации, дается обзор источников литературы, обосновывается структура выпускной квалификационной работы.

В первой главе «Теоретические основы повышения конкурентоспособности» настоящей выпускной квалификационной работы рассматривается теоретические основы конкурентоспособности, на основе которой исследуются методы и критерии оценки конкурентоспособности, а также способы повешения. В конце главы сделаны необходимые выводы о конкурентоспособности организации.

Во второй главе «Анализ конкурентоспособности ВФ АО “ЭнергоремонТ Плюс”» рассматривается конкурентоспособность в Волжском филиале Акционерного общества «ЭнергоремонТ Плюс» и проводится ее анализ. В первом разделе главы дана организационно-правовая и экономическая характеристика, включающая основные виды деятельности компании и финансовый анализ. Второй раздел посвящен выявлению позиции данной компании на рынке.

В третьей главе «Повышение конкурентоспособности ВФ АО “ЭнергоремонТ Плюс”» компании описаны мероприятия по повышению конкурентоспособности компании и их оценка.

В заключении приведены выводы о проделанной работе.

Научная новизна исследования заключается в комплексном исследовании факторов и возможностей, обуславливающих повышение конкурентоспособности предприятия, а практическая значимость – в том, что результаты исследования, составляющие его новизну, использованы в разработке обоснованных мероприятий, которые могут быть применены в деловой практике в АО «ЭнергоремонТ Плюс».

 

 

Глава 1. Теоретические основы повышения конкурентоспособности

1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности

В настоящее время больший результат в управлении дает маркетинговая теория, ориентированная на выявление и удовлетворение запросов потребителей определенного целевого рынка.

«Маркетинг (от англ. market – рынок) – это рыночная концепция управления производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирм и предприятий» [5, С.17].

Миссия маркетинга заключается в формировании и стимулировании спроса, обеспечение эффективными управленческими решениями, расширение объема продаж, рыночной доли и прибыли.

Чтобы не было трудностей с продажей товара перед предложением, необходимо провести исследование, изучить потребности потребителей и по результатам этих исследований уже заняться доработкой и усовершенствованием товара, и только потом поставлять товар на рынок.

Качество и конкурентоспособность продукции, как предмет исследования, носит разносторонний характер. От успешности решения данной задачи зависит многое в экономической и общественной жизни любой страны, практически любого потребителя.

Конкуренцию можно определить как соперничество экономических субъектов, отстаивание права найти своего покупателя и за возможность реализовать свой продукт на более выгодных условиях, тем самым извлечь как можно больше прибыли.

Наличие соперника на рынке создает элемент состязательности: производители борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом [4, С. 277-279].

Конкуренция имеет свои преимущества:

  • оживляет рынок;
  • вынуждает компании и поставщиков ресурсов соответствующим образом удовлетворять желания потребителей;
  • обязывает расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства;
  • склоняет фирмы пускать в ход эффективные технологии производства;
  • создает ситуацию, способствующую техническому и общественному прогрессу [6, С. 16-17].

Борьба за экономическое выживание и развитие – закон рынка. Различают рынки совершенной и несовершенной конкуренции.

Рынок совершенной конкуренции должен соответствовать следующим критериям:

  • продукция однородна (потребителям безразлично, у какого производителя ее покупать);
  • неценовая конкуренция отсутствует (любые методы конкуренции кроме снижения цен – реклама, повышение качества);
  • обширное количество экономических субъектов на рынке (решение отдельной компании (производителя) об изменении объема продаж не влияет на рыночную цену);
  • свобода входа и выхода на рынок (неограниченная подвижность всех ресурсов, свобода их перемещения из одного вида деятельности в другой);
  • наличие информации обо всех субъектах рынка (информация (о доходах, издержках, ценах и т.д.) распространяется мгновенно и бесплатно).

В настоящее время рынки свободной конкуренции практически отсутствуют, так как вышеописанные условия в большинстве случаях не удовлетворяются. Обычно как производители, так и продавцы, влияют на рыночную цену, на объемы выпускаемой продукции, вступают в сговоры для контроля рыночной ситуации; правительство ограничивает доступ на рынок иностранных производителей.

Поэтому большая часть рынков относятся к рынкам несовершенной конкуренции.

Классификация рынков несовершенной конкуренции приведена на рисунке 1.1.

  Один продавец Несколько продавцов Много продавцов
Недифференцированный продукт Чистая монополия Чистая олигополия Чистая конкуренция
Дифференцированный продукт Дифференцированная олигополия Монополистическая конкуренция

Рис. 1.1. Типы рынков несовершенной конкуренции

В таблице различаются два классификационных признака:

  1. количество продавцов на рынке;
  2. дифференцированность продукта: под недифференцированным продуктом понимается массовая продукция с однородными характеристиками – металл, нефть, зерно, сахарный песок и т. д. Характеристики этих продуктов или заданы природой, или определяются стандартами. Все остальные продукты относятся к категории дифференцированных, характеристики которых производители в состоянии изменять.

Чистая монополия – это когда на рынке существует только один продавец (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация).

Деятельность чистых или почти чистых монополистов (коммунальные услуги, тепло- и водоснабжение, канализация) традиционно регулируется государством. Это регулирование заключается в стремлении государством обеспечить введение цен, справедливых как для производителей, так и для потребителей. В случае отсутствия регулирования цен со стороны государства монополисты при установлении цен сделают все возможное, чтобы получить максимум прибыли.

Отрицательная сторона чистой монополии выражается в том, что у предприятия-монополиста нет мотивации извне к развитию, конкурентное давление, которое вынуждало бы улучшать технологию, обновлять производство, улучшать качество продукции.

Олигополистическая конкуренция существует, когда в отрасли действует несколько, обычно крупных, организаций, и делится на чистую и дифференцированную олигополии. В первом случае, изготавливаются и продаются недифференцированные продукты, например, нефть, газ, металлы. Во втором случае – дифференцированные продукты, к примеру, автомобили. Олигополистические организации ведут неценовую конкуренцию.

Чистая конкуренция существует, при условии наличия большого количества компаний, которые занимаются производством и реализацией массовой продукции с однородными свойствами (зерно, масло, сахарный песок и т. п.). В условиях чистой конкуренции успех конкурентной борьбы достигается, за счет создания надежной, устойчивой репутации предприятия, эффективных систем сбыта и сервиса, выполнение активных действий по продвижению продуктов.

Монополистическая конкуренция. В этом случае предприятия реализуют разные версии одного и того же основного товара. Это обусловлено спросом на наличие в товаре характеристик, крайне ценных для части потребителей. С другой стороны, так как товары дифференцированы, снижение цен не поспособствует переманиванию к себе покупателей от всех конкурентов. Примером могут быть аптеки, рестораны, производители многих потребительских товаров.

Конкурентная среда – рынок или его сегмент, где продавцы свободно борются за преимущество продать товар покупателю. Единственным посредником в спорах между честно конкурирующими организациями является потребитель. Он голосует собственным кошельком, выбирая тот товар (услугу), который в большей степени удовлетворил его потребности.

Наиболее сильная конкурентная борьба на рынке развивается между предприятиями, производящих аналогичную продукцию (со схожими характеристиками) одним и тем же категориям покупателей.

Таким образом, конкурентоспособность – это положение, характеризующее реальный или потенциальный шанс реализовать продукт в обстановке вероятного противодействия конкурентов. Данное определение описывает более общую характеристику понятия «конкурентоспособность»[7].

Практика показывает, что в финансовом плане преуспевают компании с более высоким конкурентным потенциалом.

Под конкурентным потенциалом компании подразумевается способность компании разрабатывать, производить, реализовывать, в определенных сегментах рынка, конкурентоспособные товары, преобладающие по качественно-ценовым характеристикам аналоги и пользующиеся большим спросом у потребителей.

Конкуренция реализует следующие важные функции:

  • принятие независимости потребителей;
  • непрерывное приспособление производства к изменяющимся условиям рынка;
  • стимулирование производителей и потребителей;
  • предоставление экономической свободы товаропроизводителям;
  • саморегулирование товаропроизводителей;
  • разграничение товаропроизводителей;
  • распределение ресурсов между товаропроизводителями.

По степени интенсивности конкуренция бывает:

  • привлекательной: субъект в данном сегменте лучше удовлетворяет свои потребности или извлекает больше прибыли, чем в предыдущем сегменте;
  • умеренной: действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную обстановку в определенном сегменте рынка;
  • ожесточенной для объекта конкуренции: поглощение, вытеснение и уничтожение субъектом объекта в данном сегменте;
  • ожесточенной для субъекта конкуренции: поглощение, вытеснение и уничтожение объектом (конкурентом) субъекта из определенного сегмента.

Формы конкуренции:

  • предметная: конкуренция между товарами общей ассортиментной группы, между похожими объектами, которые удовлетворяют одну и ту же потребность;
  • функциональная: соперничество между товарами (объектами)- заменителями;
  • личностная.

Методы конкуренции:

  • путем улучшения качества продукта (неценовая);
  • посредством улучшение качества сервиса продукта;
  • согласно снижению цены (ценовая);
  • через уменьшение эксплуатационных затрат у потребителя товара;
  • на основе повышения качества управления;
  • посредством использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).

Конкуренция может протекать на следующих уровнях:

  • местном (в группе, отделе, организации и т. п.);
  • региональном (районе, городе, области и т. п.);
  • национальном (в стране);
  • межнациональном (в нескольких странах);
  • глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран).

Конкурентоспособность — не только показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на [14, С. 21-26]:

  • осознание нужд потребителя и склонность их к развитию;
  • осведомленность о действиях и способностях конкурентов;
  • знание о состоянии и тенденциях развития рынка;
  • представление об окружающей среде и ее тенденциях;
  • искусство создавать и доводить до потребителя такой продукт, чтобы потребитель оказывал предпочтение товару конкурента.

На современном этапе мирового развития конкуренция является движущей силой, которая заставляет производителей постоянно искать новые пути улучшения качества, снижать цены, совершенствовать систему сервиса. В связи с нехваткой ресурсов возникает новая проблема – экономия ресурсов за счет упрощения процесса производства и повышения качества товаров, а также эффективное управление производством.

 

 

1.2.Факторы и методы конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности – явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности компании и социально-экономической жизни общества, которые приводят к изменению абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции и в итоге изменение уровня конкурентоспособности организации [21, С. 10].

Управление конкурентоспособностью организации – это создание наилучшего соотношения факторов конкурентоспособности в процессе реализации производственно-хозяйственной деятельности.

Факторы способствуют, как усилению конкурентоспособности, так и её снижению. Однако наличие самих факторов слишком мало для обеспечения конкурентоспособности. Приобретение конкурентного преимущества на основании факторов обусловлено эффективностью их использования. Конкурентные преимущества организации формируются уже на этапе определения целей и разработки стратегии.

Факторы конкурентоспособности подразделяются на:

  1. факторы внешней среды;
  2. факторы внутренней среды;

Под внешней средой предприятия понимаются все обстоятельства и условия, которые появляются в окружающей среде, независимо от деятельности определенной организации, но влияют или могут повлиять на её функционирование.

Анализ внешней среды представляет собой процесс определения возможностей и угроз для компании. Анализ дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время на разработку стратегий, которые могут обернуть прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, традиционно делятся на семь факторов[12, С. 334-335]:

1) экономические факторы;

Изучение экономической стороны предоставляет возможность понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предусматривает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из приведенных факторов может представлять либо угрозу, либо возможность для предприятия.

2) политические факторы;

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь, чтобы обладать информацией о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено осуществить свою политику. В исследование политической ситуации входит выяснение: какие программы внедряют в жизнь разные партии, какое отношение у правительства по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

3) рыночные факторы;

К этим факторам относятся: перемены демографического условия, жизненные циклы разных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ рыночных факторов дает возможность руководству детализировать стратегии и укрепить положение предприятия по отношению к конкурентам.

4) технологические факторы;

Исследование технологий позволяет своевременно выявить возможности для развития науки и техники, которые способствуют производству новой продукции, повышению качества производимой продукции и модернизации технологии в целом.

5) международные факторы;

Большая часть как крупных, так и мелких компаний функционируют на международном рынке. Руководству нужно непрерывно контролировать, оценивать перемены в данной среде. Угрозы и возможности могут появиться из-за легкодоступности к сырью, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, представленных в роли инвестиционных объектов или рынков. Традиционная стратегия либо правительственная политика в других странах может усилить позицию организации за счет низкого уровня конкуренции и способствовать расширению и развитию отрасли организации, укрепить внутренний рынок, расширение международной активности.

6) факторы конкуренции;

Исследование конкурентов, то есть тех, с кем предприятие вынуждено бороться за ресурсы, получаемых из внешней среды, для того чтобы обеспечить свое существование, занимает принципиально важное место в стратегическом менеджменте. Данное исследование направлено на обнаружение слабых и сильных сторон конкурентов. Результатом будет разработка собственной стратегии, используемая в конкурентной борьбе.

7) факторы социального поведения;

Сюда входят быстро меняющиеся ожидания, менталитет и поведение социума. На сегодня доминирующим фактором является отношение общества к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в социуме, изменения социальных установок менеджеров и норм защиты прав потребителей. Нередко социальный фактор существенно влияет на деятельность предприятия, создавая дополнительные трудности и проблемы.

Внутренняя среда скрывает в себе потенциал, который фирма может увидеть через возможности. Используя их предприятие, сможет функционировать  и выживать в определенном периоде времени. Внутренняя среда состоит из нескольких срезов, каждый из которых включает комплекс необходимых процессов и элементов компании. Их состояние в совокупности создает тот потенциал и возможности, которыми может распоряжаться предприятие[8]:

  • в кадровый срез внутренней среды содержит такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и мотивация персонал; формирование и поддержание отношений между работниками и т.д.;
  • в организационный срез входят: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения;
  • производственный срез включает в себя производство продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; организация технического обслуживания; реализация исследований и разработок;
  • маркетинговый срез внутренней среды содержит все процессы, связанные со сбытом продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения;
  • финансовый срез охватывает процессы, связанные с обеспечением эффективного применения и движения денежных средств на предприятии: сохранение ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.;

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая в свою очередь подвергается глубокому изучению, как  и все вышеперечисленные срезы, в процессе исследования внутренней среды компании.

Факторы, сказывающиеся на конкурентную борьбу:

1) величина рынка  –  чем больше, тем сильнее конкуренты;

2)темпы роста рынка – быстрый рост способствует легкому проникновению на рынок;

3) мощности  –  излишние мощности приводят к снижению цен;

4) барьеры для входа или выхода из рынка отстаивают позицию компании, их отсутствие делает рынки незащищенными для проникновения новых участников;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров – потребители имеют привилегию, так как существует возможность и простота переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8)требования к величине обязательных капиталовложений – жесткие требования увеличивают риск, а значит, формируют дополнительные барьеры для входа-выхода;

9) оперативное обновление ассортимента продукции.

Использование конкурентных преимуществ для успеха или достижения определенных целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение различных потребностей в рамках законодательства или в естественных условиях называется конкуренцией.

Для того чтобы проанализировать конкурентное положение существуют стратегии.

Стратегии отличаются по следующим признакам:

  1. относительно состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий);
  2. по отношению к конкурентам;
  3. относительно от позиции организации на рынке.

Рассмотрим каждый признак в отдельности.

Стратегии, формирующие маркетинговую деятельность относительно состояния рынка и товара, являются в наибольшей степени обобщающими. Рынок подразделяется на две части – существующий (имеет достаточное количество пользователей) и новый (рынок, которого либо на данной территории нет, либо о нем пока никто не знает). Подобно делится и товар (услуга).

Матрица Ансоффа – матрица, позволяющая наглядно представить стратегии развития компании в терминах «товар» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат [2, С.34].

Матрица имеет следующий вид – смотрите рисунок 1.2.

Старый рынок Новый рынок
Старый товар 1.Стратегия проникновения 2.Стратегия развития рынка
Новый товар 3.Стратегия развития продукта 4.Стратегия диверсификации

Рис.1.2 – Матрица Ансоффа

Проникновение на рынок: не обязательно наличие особых инноваций, так как рынок уже полностью развит и товар всем широко известен, предприятия могут избрать стратегию последователей. Данную стратегию применяют новые организации либо компании, которые расширяют сферу деятельности.

Стратегия развития рынка направлена на привлечение новых потребителей. К примеру, за счет расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) либо привлечения новых групп потребителей в сфере уже изученной территории (стратегия создания новых рынков). Дополнительный способ данной стратегии – обнаружение новых методов использования продукта или убеждение потребителя в приобретении определенного товара в максимальном количестве.

Развитие малознакомого товара или разработка нового товара – рискованная стратегия, но в случае успеха принесет огромную прибыль, благодаря уникальности товара на данном рынке. Важно чтобы товар был принципиально новым и именно в нем нуждались потребители.

Стратегия диверсификации связана с расширением деятельности предприятия, причем самая распространенная стратегия – производство или продажа новой продукции, а значит выпуск ее на новый рынок [8, С. 216-217].

Второй признак, по которым отличаются стратегии – это отношение компании к конкурентам.

База конкурентоспособной стратегии состоит из конкурентных преимуществ фирмы на рынке. Первостепенной целью стратегии является создание, и сбережение конкурентных привилегий компании [13].

Имеются несколько направлений стратегий для получения конкурентных преимуществ. Так традиционными из них являются: лидерство в издержках; дифференциация продукции; фокусирование (концентрация);

Ниже на рисунке 1.3  представлена современная классификация

  Тип конкурентного преимущества
Преимущество в затратах Преимущество в продукте
Целевой рынок Широкий круг покупателей Лидерство в издержках Дифференциация
Отдельный сегмент или рыночная ниша Фокус на издержках Фокус на дифференциации

Рис. 1.3 – Современная классификация конкурентных стратегий по М.Портеру.

Рассмотрим каждую последовательно.

Лидерство в издержках. Основная задача данной стратегии это достигнуть первенства согласно затратам в собственной отрасли. Здесь имеется в виду жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сокращение расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Стратегия дифференциации предполагает отличие продукта компании от товара конкурентов определенной отрасли (имидж, торговая марка, технология, оригинальность, индивидуальные услуги покупателям и т.п.). Вместе с тем, покупатели должны оказывать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются перемены на рынке или реализация аналогичного продукта конкурентами, что приведет к нейтрализации приобретенных предприятием конкурентных преимуществ.

Сфокусированная стратегия либо стратегия рыночной ниши, базируется на низких издержках, направлена на узкий сегмент покупателей, где предприятие превосходит своих конкурентов благодаря низким издержкам производства. Подразумевается, что компания, таким образом, в состоянии обслужить узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Данная позиция гарантирует защиту от всех конкурентных сил.

Далее предоставим еще один вариант анализа предприятия для разработки стратегии. Организация это открытая система, которая приобретает ресурсы и возвращает готовую продукцию и услуги назад во внешнюю среду. Одним из универсальных методик является метод SWOT. Данный анализ наглядно группирует всю информацию о внутренней и внешней среде любого предприятия.

Термин SWOT образован от слов:
S – strength (сильные стороны) материальные и нематериальные факторы, которые помогают достижению цели.
W– wiknes (слабые стороны) внутренние факторы, которые осложняют достижение цели.
O – oportunities (возможности) внешние условия, помогающие достижению цели.
T – threats (угрозы) внешние условия, препятствующие достижению цели.

SWOT-анализ осуществляют как для деятельности предприятия в целом, так и для конкретных продуктов, сегментов рынка, географических территорий.

Методология SWOT-анализа очень проста. Собственно анализ включает в себя две части (смотрите рисунок 1.4). Возможности и угрозы описывают внешнюю среду: все факторы, которые могут оказать влияние на предприятие, но не зависят от нее.

 

Сильные

стороны

 

Возможности

 

Слабые

стороны

 

Угрозы

Рис. 1.4 – Схема SWOT-анализа

Сильные и слабые стороны – это анализ внутренней среды организации либо продукта.
Приведем некоторый перечень факторов, часто встречающихся в анализе:

  • качество продукта;
  • сервис;
  • доля рынка;
  • цена;
  • географический охват;
  • издержки;
  • финансовое состояние;
  • ассортимент и т.д.

Возможности и угрозы – это элементы внешней среды, не зависящие от деятельности предприятия. Здесь важно, то что бы они были конкретными и проверенными.

Под внешними возможностями и угрозами понимается:

  • экономическая ситуация в стране и мире;
  • демографическая ситуация;
  • политическаяситуация;
  • технический прогресс;
  • анализ конкурентови т.д.

После проведения анализа внутренней и внешней среды, предприятие определяет ведущие ориентиры собственной деятельности и разрабатывает уместную стратегию.

Положительный момент SWOT-анализа состоит в простоте и в том, что он позволяет в правильном разрезе взглянуть на положение организации, товара или услуги в определенной отрасли, оттого и является самым популярным методом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Следствием такого анализа будет маркетинговый план действий с описанием сроков исполнения, приоритетностью выполнения и определением необходимых ресурсов для исполнения.

Исследование конкурентоспособности продукции должно проводиться непрерывно и систематически, взаимосвязанное с фазами жизненного цикла товара, чтобы своевременно определять момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения.

Факторы конкуренции способствует, под угрозой вытеснения компании, производству качественной продукции. В данных условиях маркетинг становится эффективным методом разрешения проблемы качества и конкурентоспособности. Исходя из этого, далее рассмотрим способы повышения конкурентоспособности.

 

  • Способы повышения конкурентоспособности

Понятно, что предприятие самостоятельно может выявить сильные и слабые стороны, которые влияют на конкуренцию в данной отрасли, и причины их возникновения.

Для того чтобы всесторонне понять сущность конкурентоспособности, обозначим несколько важных моментов [15, С. 29]:

а) конкурентоспособность содержит три основные составляющие: первая составляющая напрямую связана с изделием как таковым и в большей степени сводится к качеству; вторая составляющая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя; наконец, третья отражает мнение потребителя;

б) покупатель ­– главный оценщик товара и все элементы конкурентоспособности продукции должны быть очевидны потенциальному покупателю;

в) само собой, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем.

Конкуренция имеет как положительное влияние, так и отрицательное:

  • она способствует развитию научно-технического прогресса, принуждая производителя применять лучшие технологии, целенаправленно использовать ресурсы. Вследствие чего отбрасываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары;
  • изменение спроса, это приводит к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в определенных случаях к их понижению;
  • в отдельных случаях выравнивает норму прибыли на капитал и уровень оплаты труда во всех отраслях национальной экономики.

К отрицательным влияниям можно отнести:

  • малоустойчивость бизнеса, что создает условия для безработицы, инфляции и банкротства;
  • разница в уровне денежных доходов и создает условия для их несправедливого распределения;
  • перепроизводство товаров и не догрузка мощностей в периоды производственных спадов.

Кроме того любая продукция после выхода на рынок начинает постепенно расходовать свой потенциал конкурентоспособности. Данный процесс можно затормозить и даже временно задержать, но остановить – невозможно.

Для того чтобы успешно действовать на рынке, не подвергая организацию отрицательному влиянию конкурентных сил, руководителям необходимо разработать стратегии, которые:

1) изолируют предприятие настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции (появление на рынке новых игроков; появление продуктов заменителей; рыночная власть поставщиков и потребителей; уровень конкурентной борьбы);

2) окажут воздействие на законы конкуренции в выгодном направлении для организации;

3) создадут устойчивую позицию, гарантирующую успех в конкурентном «соревновании» в данной отрасли.

Получить конкурентные преимущества, которые способствуют укреплению позиции, предприятие может за счет:

  • снижения издержек на производство и сбыт товара;
  • создания незаменимости продукта с помощью дифференциации – дифференциация означает умение компании обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью;
  • концентрация на сегменте – предприятия весь свой потенциал направляют на определенный сегмент рынка. При этом организация может стремиться к лидерству за счет экономии на затратах или к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли, а значит основным методом конкурентной борьбы и ее материальной основой. Первичными составляющими конкуренции являются цена и качество продукта, соотношение цены и качества, сервис, престижность, торговая марка предприятия. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране. Целью борьбы между конкурентами является достижение конкурентного преимущества, то есть завладеть прочной конкурентной позицией на рынке.

Для того чтобы компания стала конкурентоспособной нужно:

  1. обеспечить конкурентоспособность реализуемой продукции в установленных сегментах рынка;
  2. повысить потенциал конкурентоспособности компании, а значит и его подразделений, до уровня мировых производителей в текущей отрасли [28, С. 103-114].

Одним из оптимальных методов постоянного усовершенствования деятельности компании является проведение бенчмаркинга [22, С. 25-26].

Через осуществление анализа различных параметров предприятия можно разработать эффективную модель конкурентоспособности. Тем не менее, задача конкурентоспособности затрагивает в основном продукцию. Имеющиеся методики оценки конкурентоспособности компаний или не определяют ее конкретного численного значения, либо включают в расчет действия производственных факторов, а также не затрагивают решения проблем повышения конкурентоспособности за счет обнаружения резервов внутри производства.

Высокая конкурентоспособность организации определяется наличием следующих трех признаков:

  • потребители довольны и стремятся купить продукцию этой компании еще раз;
  • общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к организации;
  • работники гордятся тем, что являются соучастниками этой компании и вносят свой вклад в производство, а посторонние считают честью работать в этой фирме.

Выбирая пути повышения конкурентоспособности предприятия, часто своевременным решением бывает не запуск нового и не снятие с производства отжившего, а модификация товара или услуги. Целью преобразования продукции является удовлетворение особых требований потребителей для получения еще больше прибыли.

Так же неоспоримым является развитие такого направления как во время оказанный комплекс услуг, связанный со сбытом и использованием оборудования и другой продукции, которые в свою очередь обеспечат их постоянную готовность к высокоэффективной эксплуатации, так называемое сервисное или послепродажное обслуживание. При умелой организации сервис является определяющим фактором повышения конкурентоспособности продукции.

С каждым годом особое значение в повышении конкурентоспособности продукции приобретает задача выбора, и освоения новых рынков сбыта. Поэтому на любом предприятии немаловажно проводить аналитико-поисковую деятельность в этой области. Новые рынки сбыта существенно могут повлиять на конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности.

Таким образом, внедряя товар на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара. Сезонные колебания в спросе могут благоприятствовать успешной реализации одного и того же товара. А увеличение объема продаж сделает возможным снижение издержек производства на единицу продукции, за счет использования дешевой рабочей силы, довольно низких уровней налогов и таможенных пошлин и ряда других факторов на новых рынках сбыта.

По этой причине очень важно для будущего развития конкурентоспособности продукции (прежде чем приступить к разработке нового товара, его модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ней на новый рынок сбыта, если на внутреннем его конкурентоспособность резко упала.

Можно заключить, что проводя анализ определенных направлений повышения конкурентоспособности предприятия, что сейчас отсутствует общепринятая методика по разрешению данной проблемы. В действительности, таких вариантов большое количество. И в данной ситуации остаётся только помнить и придерживаться главного принципа: проводя комплексное исследование предприятия, и, ориентируясь на пробелы в её деятельности, выбрать наиболее соответствующий условиям собственного предприятия подход и гармонично внедрить его в общую систему управления для формирования крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.

 

 

Глава 2. Анализ конкурентоспособности Волжского филиала Акционерного общества «ЭнергоремонТ Плюс»

  • Организационно-правовая и экономическая характеристика Волжского филиала Акционерного общества «ЭнергоремонТ Плюс»

АО «ЭнергоремонТ Плюс» это крупнейшая российская частная компания, работающая в сфере электроэнергетики и теплоснабжения созданная в 2009 году. Почтовый адрес/Юридический адрес: Россия, 143421,  Московская обл., Красногорский р-н, 26 км автодороги «Балтия», БЦ «Рига Ленд», стр. 3.

Генеральным директором является – Митюшин Вадим Сергеевич.

В настоящее момент  выполняет все виды ремонта и технического перевооружения энергетического оборудования, а также работает еще по 16 направлениям.

Организация насчитывает 14 филиалов. Имеет 3 лицензии.

АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «ЭНЕРГОРЕМОНТ ПЛЮС»

присвоен ИНН 7702721214,

КПП 502401001,

ОГРН 1097746790107,

ОКПО 64480233

Действует с 09.12.2009

«ЭнергоремонТ Плюс» принадлежит более 7% установленной мощности электростанций России.

Компания обеспечивает стабильное и бесперебойное энергоснабжение в 16 регионах России. Клиентами компании являются более 14 млн. физических лиц и более 160 тыс. юридических лиц.

«ЭнергоремонТ Плюс» объединяет 59 электростанций, среди которых 53 ТЭЦ, 4 ГРЭС и 2 ГЭС.

Общая установленная электрическая мощность станций «ЭнергоремонТ Плюс»  – более 16,1 ГВт, тепловая мощность – около 60 тыс. Гкал/час.

Протяженность тепловых сетей Группы «ЭнергоремонТ Плюс» – более 15 тыс. километров.

Каждый год объекты компании «ЭнергоремонТ Плюс» вырабатывают более 60 млрд. кВтч электроэнергии и более 100 млн. Гкал тепла.

Численность сотрудников компании «ЭнергоремонТ Плюс» составляет более 50 тыс. человек.

Нижегородский филиал функционирует в составе компании «ЭнергоремонТ Плюс» объединяет генерирующие и теплосетевые активы в Нижнем Новгороде, Канавинском, Сормовском и Московском районах Нижнего Новгорода, Дзержинске, Кстово.

В состав филиала входят 4 станции: Дзержинская ТЭЦ, Сормовская ТЭЦ, Новогорьковская ТЭЦ, а также ОАО «Нижегородские коммунальные системы».

Директор-главный инженер нижегородского отделения – Пухов Александр Викторович.

Филиал не является юридическим лицом и реализует свою деятельность согласно законодательству Российской Федерации, Уставу Общества, решениями его органов управления, нормативно-правовым документам (актам) Общества и настоящему Положению.

Филиал осуществляет деятельность от имени Общества. Ответственность за деятельность Филиала несет Общество.

Для организации и ведения деятельности Филиала Общество в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, открывает расчетные и иные счета в банках и небанковских кредитных организациях, на которые зачисляются и с которых расходуются денежные средства. Перечень таких банков и небанковских кредитных организаций утверждается приказом Председателя Правления Общества или уполномоченного им лица.

Филиал вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Филиал может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии), полученного Обществом.

Опишем деятельность организации ВФ АО «ЭнергоремонТ Плюс» и предоставить основные показатели.

Основные направления деятельности:

  1. производство электрической энергии — одно из определяющих направлений деятельности «ЭнергоремонТ Плюс» (установленная мощность электростанций составляет более 14,3 ГВт, что превышает 6 % установленной мощности всех электростанций России, при этом каждый год генерирующие компании «ЭнергоремонТ Плюс» вырабатывают более 55 млрд. кВтч электроэнергии);
  2. теплоснабжение: производство, транспортировка и сбыт тепловой энергии является основным назначение деятельности  «ЭнергоремонТ Плюс»;
  3. энергосбытовая деятельность;
  4. энергоэффективность и энергосбережение – основная составляющая стратегии «ЭнергоремонТ Плюс».

На данный момент компания направляет свои усилия по повышению энергоэффективности на всех ключевых этапах производства продукции в энергетике:

  • на стадии генерации компания применяет гибкую топливную политику, повышает КПД и эффективность производства, строя новые и модернизируя действующие энергомощности;
  • для повышения эффективности транспорта энергии компания работает над снижением теплопотерь и повышением срока службы теплосетей;
  • в работе с клиентами ориентируется на повышение культуры энергоэффективного потребления.

В таблице 2.1 представлены основные показатели, данные по состоянию на 01.07.2016.

Таблица 2.1 – Основные показатели ВФ АО «ЭнергоремонТ Плюс»

Станция Установленная энергетическая мощность, МВт Установленная тепловая мощность, Гкал/час
Дзержинская ТЭЦ 565 1474
Новогорьковская ТЭЦ 548,3 626
Сормовская ТЭЦ 350 646
Всего по Нижегородскому филиалу 1463,3 2746

Энергетическая мощность, обслуживающая производство, состоит из мощности первичных (механических) двигателей, электромоторов и электроаппаратов.

Тепловая мощность – количество тепловой энергии, которое может быть произведено и (или) передано по тепловым сетям за единицу времени. Она является одним из лидирующих факторов, гарантирующих объем производства.

Таблица 2.2 – Выработка электроэнергии и отпуск тепла с коллекторов Нижегородского филиала «ЭнергоремонТ Плюс».

Период Выработка электроэнергии млн кВт/ч Отпуск тепла, тыс. Гкал
2015 год 5484 4813
2016 год 2813 2755

Таблица 2.2 показывает, что основная миссия предприятия – энергоэффективность, энергосбережение и снижение теплопотерь реализуется. Так по сравнению с 2015 в 2016 году снизилась как выработка электроэнергии, так и отпуск тепла.

Далее опишем работу с персоналом. Для того чтобы понять систему управления персоналом на предприятии была изучена кадровая политика ВФ АО «ЭнергоремонТ Плюс».

Кадровая политика определяет совокупность принципов и целей и принципиальных установок для работы с персоналом на дальнейшее будущее.

Она имеет отражение в следующих документах предприятия:

  • Устав организации;
  • Правила внутреннего трудового распорядка;
  • в Положении об оплате труда;
  • в Положении об аттестации кадров.

Организационная структура филиала представлена в Приложении А. Исходя из Приложения А видно, что организационная структура является линейно-функциональной, она утверждается в установленном порядке приказом Председателя Правления Общества по представлению директора филиала.

На предприятии применяется демократический стиль руководства: предоставляется большая свобода в деятельности подчиненных в соответствии с квалификацией и в границах выполняемых ими функций, под контролем руководителя. Текучесть кадров сезонная, происходит зимой, выражена в категории рабочих и кладовщиков.

В правилах внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих описан регламент приёма и увольнения сотрудников, рабочее время, время отдыха и обеда, организация труда, правила вознаграждения и наказания персонала. Все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка.

Управление человеческими ресурсами владеет следующими основными принципами:

  • эффективная система подбора и найма;
  • гибкая система мотивации и оплаты труда (справедливая по
    отношению к служащим и конкурентоспособная по отношению другим компаниям);
  • перемещение и повышение сотрудников согласно результатам их трудовой деятельности;
  • повышение квалификации кадров, с целью развития предприятия;
  • занятость служащих согласно индивидуальнымспособностям и квалификации;
  • оперативное, справедливое и эффективное решение проблем
    всего персонала.

Стратегические цели работы с персоналом:

  • достичь полного количественного и качественного соответствия состава кадров стратегическим целям предприятия и поддерживать это соответствие;
  • обеспечить высокий уровень мотивации персонала;
  • развивать корпоративную культуру;
  • развивать систему обучения и повышения квалификации сотрудников;
  • сохранять расходы на персонал в пределах текущего финансового состояния предприятия.

Обучение является основополагающим средством достижения стратегических целей предприятия. Обучение приводит к капитализации человеческого ресурса, что создает добавленную стоимость предприятия.

Система обучения «ЭнергоремонТ Плюс» позволяет сотрудникам расширять свои профессиональные знания и навыки, повышать квалификацию, вдобавок, поддерживать развитие карьеры в долгосрочной перспективе. У каждого сотрудника есть прекрасные возможности для применения и развития своих профессиональных качеств и построения карьеры. Политика «Т Плюс» нацелена на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников внутри компании.

Школа развития лидерства «Энергия Талантов» — это программа, направленная на развитие потенциальных лидеров, способных управлять компанией в течение нескольких лет.

Таким образом, на предприятии ВФ АО «ЭнергоремонТ Плюс» коллектив компании – это команда профессионалов, где каждый вносит вклад в общее дело, осознает собственную приобщенность к корпоративным ценностям, где все сотрудники разделяют общий успех и гордятся тем, что являются частью команды ВФ АО «ЭнергоремонТ Плюс».

Проведем анализ финансового состояния предприятия АО «ЭнергоремонТ Плюс» за 2016 и 2015 года.

Опираясь на данные о бухгалтерском балансе представленной в таблице 1 (приложение Б) и отчете о финансовых результатах предприятия представленной в таблице 2 (приложении Б), изобразим структуру имущества организации его изменение и темп прироста в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Структура имущества организации

АКТИВ Код 2016 год 2015 год Изменение Темп прироста показателя, %
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ          
Основные средства 1150 152 320 563 158 776 220 -6 455 657 95,93
ИТОГО по разделу I 1100 237 660 216 240 572 213 -2 911 997 98,79
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ          
Запасы

в том числе

1210 7 298 256 7 220 116 78 140 101
Дебиторская задолженность 1230 72 283 682 66 186 808 6 096 874 109,21
Денежные средства и денежные эквиваленты 1250 9 230 948 6 295 577 2 935 371 146,63
Прочие оборотные активы 1260 871 924 -53 94,26
ИТОГО по разделу II 1200 89 624 761 81 253 939 8 370 822 110,3
БАЛАНС 1600 327 284 977 321 826 152 5 458 825 101,7
ПАССИВ          
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ          
Резервный капитал 1360 520 160 506 102 14 058 102,78
Нераспределенная прибыль 1370 46 319 217 45 933 377 385 840 100,84
ИТОГО по разделу III 1300 125 846 093 125 446 195 399 898 100,32
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСВА          
Заемные средства 1410 93 177 386 114 573 920 -21 396 534 81,33
Отложенные налоговые обязательства 1420 15 181 430 12 330 217 2 851 213 123,12
Прочие обязательства 1450 5 253 943 5 780 707 -526 764 90,89
ИТОГО по разделу IV 1400 113 612 759 132 684 844 -19 072 085 85,63
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА          
Заемные средства 1510 59 810 962 35 901 491 23 909 471 166,6
Кредиторская задолженность 1520 25 497 892 25 141 456 356 436 101
Доходы будущих периодов 1530 60 875 66 583 -5 708 91,43
Оценочные обязательства 1540 2 440 555 2 582 223 -141 668 94,51
Прочие обязательства 1550 15 841 3 360 12 481 471,46
ИТОГО по разделу V 1500 87 826 125 63 695 113 24 131 012 137,89
БАЛАНС 1700 327 284 977 321 826 152 5 458 825 101,7

Исходя из данных таблиц 1 и 2 Приложения Б видно, что активы предприятия на конечный день рассматриваемого периода (31.12.2016) увеличились на 5 458 825 тыс. руб. (на 1,7%). Фиксируя увеличение активов, важно учесть, что собственный капитал увеличился в минимальной степени – на 0,32%. Отстающее увеличение собственного капитала сравнительно с общим изменением активов следует рассматривать как негативный фактор.

Увеличение активов предприятия сопряжен с ростом следующих позиций актива баланса:

  • запасы – 78 140 тыс. руб. (1%);
  • дебиторская задолженность – 6 096 874 тыс. руб. (9,21 %);
  • денежные средства – 2 935 371 тыс. руб. (46,63%).

В то же время, в пассиве баланса максимальный прирост наблюдается по строкам:

  • резервный капитал – 14 058 тыс. руб. (2,78%);
  • нераспределенная прибыль – 385 840 тыс. руб. (0,84%);
  • отложенные налоговые обязательства – 2 851 213тыс. руб. (23,12%);
  • заемные средства (краткосрочные) – 23 909 471 тыс. руб. (66,6%);
  • кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики – 356 436 тыс. руб. (1%);
  • прочие обязательства в 4 раза – 12 481 тыс.руб.

Среди неблагоприятно изменившихся статей баланса можно выделить:

в активе:

  • внеоборотные активы – -2 911 997 тыс. руб. (1,21%);
  • прочие оборотные активы – -53 тыс. руб. (5,74%);

в пассиве:

  • заемные средства (долгосрочные) – -21 396 534 тыс. руб.(18,67%);
  • прочие обязательства – -526 764 тыс. руб. (9,11%);
  • доходы будущих периодов – -5 708 тыс.руб. (8,57%);
  • оценочные обязательства – -141 668 тыс.руб. (5,49%).

Из большого количества финансовых показателей существуют такие, которые значительно влияют на определение позиции организации и могут применяться для анализа любых стратегических проблем.

Есть три типа наиболее важных финансовых показателей:

  • ликвидность (краткосрочная платежеспособность);
  • активность (оборачиваемость);
  • доходность (прибыльность, рентабельность).

Ликвидность – способность активов видоизменяться в денежные средства, другими словами компания может ответить по имеющимся краткосрочным обязательствам.

Если платежеспособность предприятия низка, это означает очень слабое финансовое состояние и невозможность решать большую часть вопросов собственной деятельности.

Отличают два основных показателя ликвидности:

  • общий коэффициент покрытия (или коэффициент текущей ликвидности);
  • коэффициент абсолютной ликвидности.

Общий коэффициент покрытия выражает соотношение среди текущих (оборотных) активов предприятия, в том числе запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей, незавершенного производства и ее текущими (краткосрочными) обязательствами [30]:

 

(2.1),

где ОКП – общий коэффициент покрытия;

ОА – текущие (оборотные) активы фирмы;

КО – текущие (краткосрочные) обязательства фирмы.

 

Коэффициент текущей ликвидности (или общий коэффициент покрытия долгов, или коэффициент покрытия) описывает соотношение покрытия оборотных активов оборотными пассивами, и дает оценку потенциалу компании выполнять свои краткосрочные обязательства.

Ликвидность актива – вероятность его продажи и получения денежных средств, а под степенью ликвидности понимается скорость, с которой можно продать данный актив. Чем быстрее реализуется актив, тем выше его ликвидность.

Ликвидность предприятия – способность погашения краткосрочных активов при помощи оборотных средств.

Норма значения для коэффициента текущей ликвидности от 1,5 – до 3. Если коэффициент < 1 это означает вероятную потерю платежеспособности, а значение > 3 говорит о недостающей активности использования заемных средств и как следствие, малая рентабельность собственного капитала. Одновременно с этим необходимо учитывать, что значение коэффициента зависит от области деятельности, структуры и качества активов и так далее и может сильно меняться.

Подставим данные в формулу 2.1, расчеты представим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Коэффициент текущей ликвидности в 2015 году, 2016 году и его изменение

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл ) в 2015 году Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) в 2016 году Изменение
Ктл 2015=  = 1,28

 

Ктл 2016 =  = 1,02

 

Ктл =  =  = 0,797

Коэффициент текущей ликвидности снизился за год на 20,3 %.

Коэффициент абсолютной ликвидности демонстрирует соотношение между максимально ликвидной частью текущих активов и текущими пассивами. Самая ликвидная часть текущих активов, или «быстрооборачиваемые» активы, обуславливается как разница между общей величиной текущих активов (оборотных средств) и всеми товарно-материальными запасами.

 

Кал =                 (2.2),

где Кал – коэффициент абсолютной ликвидности;

З – товарно-материальные запасы

 

Подставляем данные в формулу 2.2, расчеты представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Коэффициент абсолютной ликвидности за 2015 и 2016 года

Коэффициент абсолютной ликвидности за 2015 год Коэффициент абсолютной ликвидности за 2016 год
Кал 2015=  = 1,16 Кал 2016 =  = 0,12

 

Приемлемым значением считается Кал ≥ 0,25, в нашем случае, за 2016 год показатель уменьшился по сравнению с 2015 годом. Это значит, что предприятие обладает не удовлетворительной структурой оборотных средств в отношении обязательств в 2016 году по сравнению с базовым 2015 годом, где показатель был в норме.

Показатели активности (оборачиваемости) показывают, насколько эффективно предприятие использует собственные ресурсы. Особенно часто используемым показателем является – оборот основных средств общеизвестен также как фондоотдача. Коэффициент оборота основных средств рассчитывается по следующей формуле:

ФО =                  (2.3),

где ФО – коэффициент фондоотдачи основных средств;

В – выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг;

А1 – раздел 1 актива баланса за отчетный период.

 

Отображает отдачу в целом от применения каждого рубля, вложенного в основные средства, то есть эффективность вложения данных средств.

Подставляем данные в формулу 2.3 и расчеты представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Коэффициент фондоотдачи за 2015 и 2016 года

Коэффициент фондоотдачи за 2015 год Коэффициент фондоотдачи за 2016 год
ФО 2015 =  = 0,56

 

ФО 2016 =  = 0,61

 

Текущий коэффициент показывает низкую эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величину продаж, приходящихся на одну единицу стоимости средств. По расчетам в сравнении с 2015 годом показатель незначительно, но все же увеличился.

Часть собственного капитала в оборотных средствах или коэффициент обеспеченности собственными средствами рассчитывается по следующей формуле:

КОСС =  =       (2.4),

где КОСС – коэффициент обеспеченности собственными средствами;

П3 – раздел 3 пассива баланса за отчетный период.

Подставляем данные в формулу 2.4, расчеты представим в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Коэффициент обеспеченности собственными средствами за 2015 и 2016 года

КОСС 2015 КОСС 2016
 = -1,42

 

 = -1,25

 

Этот показатель отображает соотношение собственных и заемных средств и показывает степень обеспеченности хозяйственной деятельности компании собственными оборотными средствами, необходимыми для её финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности собственными средствами за 2016 год составил -1,25. Значение этого показателя не считается нормальным, оно должно быть не менее 0,1.Но в сравнении с 2015 годом наблюдается увеличение показателя. Полученные показатели в виде диаграммы представлены на рисунке 1 (Приложение В).

Показатели прибыльности (доходности, рентабельности) имеют разные наименования и формулы расчета. Вычисление данных показателей самый распространенный способ диагностики предприятия на предмет эффективности деятельности.

При изучении хозяйственной деятельности предприятия, во время проведения финансового анализа применяют коэффициент рентабельности продаж:

R =               (2.5),

где R – показатель рентабельности;

П – прибыль.

 

Подставляем данные в общую формулу 2.5, расчеты представим в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Показатели рентабельности

Формула За 2015 год За 2016 год Характеристика
Rпродаж =

=

 = 0,07  = 0,11 Показывает соотношение прибыли от реализации продукции и дохода, полученной предприятием, измеряет, сколько рублей прибыли от продаж приходится на рубль выручки
Rпродукции =

=

 = 0,07

 

 = 0,12 Отображает, сколько валовой прибыли приходится на рубль изготовленной продукции
Rинвестиций =

=

 =  = 0,001

 

 = = 0,002

 

Определяет, сколько денежных единиц понадобилось предприятию для получения одной денежной единицы прибыли, считается значительным для определения конкурентоспособности

Пояснения к таблице 2.8:

С – себестоимость;

СК – собственный капитал (итог 3 раздела);

ДО – Долгосрочные обязательства.

Очевидно, что все показатели рентабельности у ВФ АО «ЭнергоремонТ Плюс» за отчетный период улучшились, что указывает на увеличение эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия (см. рисунок  2, Приложение В).

Расчет основных показателей деятельности предприятия по повышению его конкурентоспособности подразумевает оценку достигнутого уровня использования потенциалом, которым обладает предприятие, оценку общих результатов хозяйственной деятельности, финансовых результатов и платежеспособности. Поэтому оценка устойчивости функционирования компании также рассматривается как показатель конкурентоспособности.

Важно то, что анализ конкурентоспособности предприятия соприкасается с анализом его хозяйственной деятельности. Потому что при анализе конкурентоспособности нельзя обойтись без многих показателей, которые рассчитываются при проведении анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По проведенному анализу видно, что за 2016 год предприятие получила прибыль от продаж в размере 15 674 430 тыс. руб., что составляет 10,9 % от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль выросла на 6 627 653 тыс. руб., или на 73,3 %.

По сравнению с прошлым периодом в текущем увеличилась как выручка (на 8 634 628 тыс. руб.) так и расходы (на 4 987 960 тыс. руб.). Притом в процентном отношении изменение расходов (+33 %) опережает изменение выручки (+6,4 %).

 

2.2 Выявление позиции на рынке ВФ АО «ЭнергоремонТ Плюс»

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT – анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды.

Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в таблице 2.9.

 

 

Таблица 2.9 – SWOT-анализа ВФ АО «ЭнергоремонТ Плюс»

SWOT Возможности:

1.наличие персонала;

2.наличие техники;

3.полное удовлетворение потребностей клиента;

4.стабильность спроса;

5.большое количество поставщиков, их доступность;

6.платежеспособность потребителя.

Угрозы:

1.нестабильность политического и экономического положения в стране;

2. риск неплатежей;

3. устойчивое разделение долей рынка;

4. коррупция;

5. низкая информированность о фирме;

6.конкуренция.

Сильные стороны:

1.соответствие технологии стандартам;

2.качество обеспечения энергией;

3. высокая степень удовлетворенности заказчика;

4.наличие деловых связей;

5.обучение сотрудников;

6.предприятие платежеспособно;

7. широкая клиентская база.

Максимально использовать возможности:

1.повышение квалификации сотрудников;

2.повышение удовлетворенности потребителя за счет: использования отработанной технологии, своевременности выполнения требований за счет большого количества поставщиков, возможность рассрочки платежа;

3.поиск выгодных условий для привлечения капитала.

Минимизировать последствия от угрозы

1.удержание конкурентных позиций за счет высокой степени удовлетворенности клиента и расширение деловых связей, профессионального состава фирмы;

2.риск неплатежей минимизировать выбором надежного партнера и развитием деловых связей;

3. выгодно вкладывать средства в соответствии с экономической и политической обстановкой в стране.

Слабые стороны:

1.своевременность поставок;

2. установление новых связей.

3. зависимость от правительственных стандартов в области ценообразования.

Устранение слабостей:

1.установление новых деловых связей за счет полного удовлетворения клиента;

2.повышение своевременности поставок за счет большего количества поставщиков и их доступности;

3. провести изменения в области политики ценообразования.

Максимальная осторожность:

1. малая доступность капитала и риск неплатежей;

2. несвоевременность поставок и конкуренция;

3. плохое установление новых связей из-за низкой информированности о фирме и коррупции.

Данная таблица показывает нам все слабые и сильные стороны АО «ЭнергоремонТ Плюс», а так же варианты использования сильных сторон и возможностей в устранении слабых сторон и чтобы избежать угроз при минимальном риске для самого предприятия.

Далее представим таблицу 2.10, в которой отразим важность целей, анализируем их, чтобы определить статус возможностей и угроз организации при реализации данных целей.

Таблица 2.10 – Основные краткосрочные цели в отрасли

№ п/п Идея Возможности Угрозы
1 Модернизация электростанции (электромеханическое оборудование турбины, генераторы) Наличие дополнительных средств, возможность кредитования Привлечение кредита или займа, либо действие посредством фонда накопления, что требует много времени
2 Расширение клиентской базы Набор торговых агентов или создание отдела маркетинга Невостребованность в некоторые периоды данных подразделений

На основании таблицы 2.10 представим таблицы 2.11 и 2.12, в которых отразим матрицы возможностей и угроз по данным идеям.

Таблица 2.11 – Матрица возможностей и влияния

  Влияние
Возможность   Высокая Средняя Низкая
Высокое Модернизация электростанции    
Среднее   Создание отдела маркетинга  
Низкое      

Возможность приобретения новой техники для электростанции необходимо использовать обязательно, а создание отдела маркетинга можно использовать, если позволяют оставшиеся ресурсы. Тогда риск угрозы от реализации целей может быть минимален.

Таблица 2.12 – Матрица угроз и последствий

Вероятность реализации Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая     Привлечение займа Создание отдела маркетинга на оставшиеся средства
Средняя        
Низкая        

В таком аспекте возможных последствий риск все же присутствует в основном в неплодотворные периоды строительства, когда невозможно осуществлять заказы, поскольку данная отрасль зависит от природных условий.

Целесообразно выделить те категории угроз, которые представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного реагирования от руководства предприятия.

Угрозы, которые занимают наши поля, не требуют немедленного реагирования и не относятся к разряду быстро устраняемых.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, можно заключить, что на сегодня позиция предприятия находится на стадии стратегии роста. Сфера электроэнергии и теплоснабжения на сегодняшний день необходима, предприятие занимает в ней сильные позиции. Рынок является умеренно растущим или стабильным с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. В связи с этим, предприятию необходимо стараться сохранить занимаемые позиции. Перед компанией стоят такие задачи как минимизация потерь в тепловых сетях тепла, ликвидирование неэффективных установок и тепло-электростанций. А также проблема неэффективности работы теплоэлектростанций в летнее время.

 

Глава 3. Повышение конкурентоспособности Акционерного общества «ЭнергоремонТ Плюс»

3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности АО «ЭнергоремонТ Плюс»

В данной главе описан ряд мероприятий направленных на улучшения образовавшегося положения путем повышения эффективности работы предприятия ВФ АО «ЭнергоремонТ Плюс»

Стратегия компании направлена на концентрацию, вследствие трудной ситуации на рынке, которая продлиться не один год. Конкуренция на рынке усиливается благодаря вводам новых эффективных энергообъектов, в их числе проект компании «Т Плюс» – ТЭЦ «Академическая» в Екатеринбурге. Труднее становится работать менее эффективным объектам. Стратегия о том, как компании функционировать продуктивно на одних и тех же активах: способствовать нейтрализации лишних мощностей, что существенно влияет на издержки и оптимизировать остальные составляющие для увеличения эффективности. К примеру, Новосвердловская ТЭЦ, на которой функционируют три турбины из пяти, две отключили. По всем городам планируется закрытие неэффективных котельных, теплотрасс.

Недавно компания получила под руководство теплосетевые и генерирующие активы столицы Среднего Урала, к концу года создание плана преобразования системы теплоснабжения города будет завершено: какие объекты расширять, какие ликвидировать. То же самое происходит в каждом регионе основания компании. В городах, где предприятие работает с теплом, «Т Плюс» систематически идет по пути создания единой технологической цепочки в теплоснабжении (рис. 3.1). Только управляя процессом целиком, можно гарантировать бесперебойность и качество услуги.

 

 

Генерация
Сбыт
Распределение

 

 

 

Рис. 3.1 – Технологическая цепочка в теплоснабжении

Также есть потенциал для развития бизнеса за счет опыта, полученного в последнее время – например, строительство электростанций. Компания их построила практически больше всех в стране. В Екатеринбурге завершается  один из последних крупных проектов – строительство ТЭЦ «Академическая», ее работа будет запущена в июле. «Т Плюс» инвестировала в строительство 12 млрд. рублей. В экономическом отношении это самый эффективный энергоблок со сверхсовременным высоковольтным оборудованием для передачи и распределения электроэнергии.

Однако основа бизнеса – тепло. Российский потребитель привык, что отопление не такое, какое хотелось бы (когда надо – его нет, а когда не надо –  есть), и платить за него необязательно. Главное – качество теплоснабжения. Качественного теплоснабжения добились во многих странах мира, в плане технологий все возможно. Чтобы это осуществить, тепловой отрасли необходимы долгосрочные договоренности о цене тепла и инвестиции, Результатом будет удобство централизованного теплоснабжения.

Инвестиции необходимы для:

  • источников генерации, которые необходимо оптимально настроить под тепловую нагрузку в городе;
  • доведение до минимума потерь в тепловых сетях, которые не должны ломаться, причинять неудобства жителям;
  • потребления тепла предусматривает строительство индивидуальных тепловых пунктов (ИТП) в домах потребителей.

ИТП позволяет отвязать тепловую энергию, которую производит ТЭЦ или котельная, на своих условиях. Допустим, тепло приходит с температурой 70 градусов, а во внутренней сети дома нужно 53 градуса.

В начале 2016 года ожидалась совсем безнадежная ситуация. Предприятие довольно сильно закредитовано вследствие окончания программы договоров предоставления мощности (ДПМ): дополнительно компания расплачивается за предыдущие объекты, (окончание строительства Академической ТЭЦ). Кроме того, в будущем намечается снижение промышленности, падение потребления тепла. Предполагается значительное ухудшение ситуации с платежной дисциплиной. Но, несмотря на все сложности, планы выполняются, у компании больше 32 млрд. рублей, как и планировалось. Пробиваются возможности для оптимизации мощностей, сетей. Чистая прибыль ПАО «Т плюс» по РСБУ в 2016 году выросла в 1,7 раза по сравнению с 2015 годом – до 281,1 млн. рублей.

Запуск новой модели теплового рынка замедляется из-за того, что отрасль регулируется по методу «сколько компания потратит, столько и получит», любая экономия безрезультатна, ибо будет изъята. Все преобразования теплоснабжения нацелены на определение справедливой цены тепла, чтобы у бизнеса была возможность сэкономить, быть эффективным, а потребителю обеспечить удобство и комфорт.

В теплоэнергетике необходима модернизация. На данный момент, кажется, что преобразование электроэнергетики проходила непринужденно. Легче чем модернизация в теплоэнергетике. Причина является то, что в электроэнергетике все стороны – и производители, и потребители – были в основном профессионалами. В теплоэнергетике это не так. Тепло в основном потребляют в быту. От его поставок, цены непосредственно зависит уровень и качество жизни каждого человека. Вследствие чего возникло слишком много политики. И по этой причине за десять лет никто не брался начинать системную модернизацию отрасли.

Но в модернизации теплоэнергетики возникает не только политический вопрос, прежде всего вопрос технологический. Поэтому для составления реформы очень важно исследовать все технологические нюансы. Вместе с тем срок ее окупаемости всего семь лет. И за эти семь лет обычные граждане России могут обрести не только работающую без поломок систему, но и постепенно снижать платеж за тепло.

Модернизация оправдает себя, но необходимо совершить три последовательных шага.

Первый шаг – учет. Подразумевает учет количества потребления и потери тепла. Учет – это знание, сколько тепла отпущено из определенного источника в городе и сколько попало к потребителю. Необходимо обеспечить учетом все точки потребления и точки передачи внутри сети. Это предоставит возможность систематически контролировать и наблюдать, что происходит в сети.

В первую очередь необходимо отделить коммерческие потери от технологических. После того как будет известно о потерях по причине технологий, то становится понятно сколько нужно вложить и какой эффект от этого будет – это решение технологической задачи. Отдельно решается коммерческая задача по взысканию долгов или устранению переплаты, т.е знание где выставлены неправомерные счета за тепло (где-то меньше, где-то больше чем должно быть).

Прежде чем перейти к следующему шагу необходимо выполнить предыдущий шаг – учет: оператор учета автоматически собирает всю информацию с приборов учета, гарантируя ее достоверность, и размещает в открытом доступе на сайте. Жители, городская администрация, участники рынка в свою очередь смогут в любой момент в режиме реального времени видеть, кому, сколько и за что начисляются счета, включая штрафы за несоблюдение параметров качества.

Второй шаг это установление индивидуальных тепловых пунктов (ИТП).

И третий этап заключается в модернизации тепловых сетей. Необходимо проложить соответствующую всем условиям сеть, по которой распределяется тепло. Это позволит минимизировать потери во время доставки тепла от источника до конечного потребителя.

Проведение вышеописанных мероприятий позволит с большим эффектом производить и передавать тепло, тем самым сделать проект модернизации окупаемым.

Малое количество городов обладают более или менее современной системой учета. Например, микрорайон Академический в Екатеринбурге, «город под ключ». На данный момент там проживает более 60 тыс. человек. Микрорайон имеет учет не только на входе в дом, но и тепловой учет по квартирам. Эффективность и прорыв заключается в том, что данный проект изначально согласно всем условиям проектировали систему теплоснабжения и всю инфраструктуру. Которая состоит из учета и каждый дом работает с использованием ИТП, их внедрение компания сейчас активно поддерживает. Поэтому использование тепловой энергии на квадратный метр снижается, и потребитель самостоятельно может устанавливать комфортную температуру у себя в помещении.

Большое значение имеет последовательность выполнения этих мероприятий. Потому что, объем модернизации сети, которую нужно будет, по сути, заново проектировать, напрямую зависит от оборудования установленного у потребителя. Если у клиента есть ИТП, то это один объем сети, если ИТП отсутствует, то объем будет больше. В связи с этим наличие ИТП значительно увеличивает эффективность преобразования сети.

С точки зрения окупаемости проекта, первые семь лет необходимо сохранять платеж и в соответствии со снижением потребления поднимать цену. Но после семи лет эксплуатации будет обеспечиваться возврат инвестиций и, следовательно, можно будет снижать платеж, так как система теплоснабжения будет работать еще эффективнее.

Данные три мероприятия могут решить 80 % проблем отрасли теплоснабжения. Оставшиеся 20 % – это генерация, которую необходимо усовершенствовать так, чтобы она работала по теплофикационному (когенерационному) циклу.

Понятие «по теплофикационному циклу» включает в себя проблему современных ТЭЦ  и заключается в том, что они высокоэффективны и повышают свою конкурентоспособность на рынке электроэнергии, при условии одновременной выработке электроэнергии и тепла. В действительности ТЭЦ полгода не производят тепло. Экономически важно, чтобы мощность на город была рассчитана в соответствии с величиной потребления тепла. В общем, производство тепла круглый год должно быть примерно одинаковым, то есть зимой в соответствии с зимними потребностями, а летом – летними.

Таким образом, ниша ТЭЦ ограничена потребностью городом и тепла, и электричества. Достичь этого можно путем «сжатия» мощности согласно потребностям теплового рынка. Проще говоря, все зависит от размера города, в котором проводится модернизация.

Например, возьмем три типа городов: 200 тыс., 500 тыс. и миллион человек. Для города существует уровень необходимой мощности, где эффективна когенерация. Он примерно одинаков для всего мира, и приблизительно составляет 40 мегаватт мощности. Такая мощность может обслужить город в 200 тыс. человек. И что бы ни происходило, такая мощность всегда будет загружена и эффективна. Но такие маленьких установки почти отсутствуют. В любом 200 тыс. городе построены ТЭЦ, у которых единица мощности составляет 100 мегаватт, вдобавок их еще пять штук. В городах-миллионниках котельные конечно необходимы, но не в том количестве, как сейчас. Даже если остановить четыре установки, все равно мощность будет избыточна для города, а следовательно, прибыль будет отсутствовать.

Настоящую проблему можно решить путем переговоров со всеми участниками, по поводу закрытия своих котельных в летнее время, следовательно, тепло будет расходоваться с ТЭЦ, а зимой все подключаются. Но согласно имеющимся правилам это сложно. Потому что главные заинтересованные лица как раз в том сегменте, который летом избыточен: это локальные котельные с высоким тарифом.

Данное сотрудничество экономически целесообразно для всех. Однако нужно делать так, чтобы котельные тоже были эффективны. Пусть у них цена будет выше. Например, ТЭЦ по 800 рублей за гигакалорию в течении двенадцати месяцев в году. Тех, кто работает шесть месяцев – по 1200 рублей, а самые пиковые, которые работают всего полтора-два месяца – по 2300. Тогда и потребитель будет в выигрыше, потому что в итоге средняя цена окажется ниже.

 

 

3.2 Оценка эффективности  разработанных мероприятий

По расчетам, любой дом с современным ИТП и учетом это примерно 2 млн. рублей инвестиций в оборудование (без сети). Клиенту такую цифру озвучивать достаточно легко. Сейчас, к счастью, много типовой застройки, и для установления ИТП в пятиэтажном доме, требуется скинуться по 25 тыс. рублей с квартиры, а в домах высоких, соответственно, 15 тыс. Такая сумма соответствует цене современного смартфона.

Чтобы ликвидировать все потери, говоря об инвестициях вообще, а не только об ИТП, есть примерные расчеты на город-миллионник. Всего потребуется около 50 млрд. рублей. Из них половина – на стороне потребителя (ИТП и учет). Треть – распределительные сети. Остальное – магистральные сети и оптимизация топологии сети. Одновременно с этим после завершения модернизации общий эффект составит чуть более 10 млрд. рублей экономии в год. Из этого исходит и срок окупаемости при сохранении платежа – семь лет. Важная оговорка: этот расчет не учитывает стоимости денег. Чем выше, тем дольше осуществляется окупаемость и выше цена вопроса.

Если рассматривать всю Россию, то расчетам нужно 2,8 трлн. рублей. Это примерно годовая выручка отрасли. Инвестирование невозможно осуществить мгновенно, этот процесс займет примерно пять-семь лет. Эффект будет почти 700 млрд. рублей годовой экономии. Все это конечно не сразу, но жители смогут настраивать температуру согласно своим требованиям и забудут о продолжительных перерывах горячего водоснабжения в летнее время.

Для того чтобы осуществить модернизацию нужны инвестиции извне. Компания не может финансировать клиентскую сторону, потому что нечем ее финансировать. Здесь компания желает выступать в качестве поддержки технических стандартов и гарантии получения максимальной эффективности, а также управлять проектом таким образом, чтобы он был синхронен и соразмерен мероприятиям в тепловой сети и сети водоснабжения.

Компания готова с финансовыми партнерами искать механизмы финансирования сетей – распределительных и магистральных. Часто надо вместе с тепловой сетью совершенствовать и сеть водоканала. Но компания будет привлекать финансовые ресурсы таким образом, чтобы не нагружать дополнительно баланс компании, потому что все свое кредитное плечо задействовали для ДПМ (договоры на поставку мощности) и сейчас им компания должна возвращать кредиты.

Самое главное, что необходимо это создание правила, которое будет действовать на протяжении десяти лет. Существование такого правила делает все предсказуемым для всех участников рынка. Можно использовать лизинговые схемы при закупке оборудования. Можно заключать долговременные соглашения с компаниями на модернизацию актива, разделяя риски с поставщиками. Будет правило – заработают рыночные механизмы и появятся взаимовыгодные соглашения с инфраструктурными компаниями, поставщиками, потребителями. Нет правила, а значит, нет причин доверять. Без доверия невозможно добиться сотрудничества, а значит и планирования на длительный срок.

В компании протестировали новую компьютерную технико-экономическую модель станций, которая предоставит возможность своевременно принимать решения по режиму загрузки. Целью данной модели является увеличение эффективности выработки тепловой и электрической энергии при использовании любого вида топлива. Без этой модели не обойтись при вхождении в рынок.

Задержка экономического роста стала причиной появления избыточных генерирующих мощностей и снижения цен на электроэнергию, а также привело к сокращению потребления тепла. Примечательно, что ранее негативные факторы в большинстве случаев компенсировались скорым увеличением тарифов и возможностью брать кредиты по приемлемым ставкам для закрытия финансовых разрывов. В настоящее время государство сохраняет тарифы, а кредиты существенно подорожали. В условиях, когда нет ни роста энергопотребления, ни перспектив заметного повышения тарифов, у компании не остается другого способа, за исключением как увеличивать собственную эффективность.

 

 

Заключение

В выпускной квалификационной работе была рассмотрена актуальная на данный момент тема «Повышение конкурентоспособности компании» на примере крупной частной компании, работающей в сфере электроэнергетики и теплоснабжения Волжского филиала Акционерного общества «ЭнергоремонТ Плюс»

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что все предприятия и организации в большей или меньшей степени сталкиваются с конкуренцией, поэтому для того чтобы не только выжить в таких условиях, но и развиваться, необходимо проанализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Было выяснено, что повышение конкурентоспособности является решающим фактором для успешной деятельности предприятий в условиях рынка.

Конкурентоспособность – это способность предприятия выдерживать конкуренцию себе подобных, а также по отношению к ним совершать конкурентные действия, тем самым быть впереди всех конкурентов.

Целью выпускной квалификационной работы являлась понятие теоретических основ конкурентоспособности компаний и разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Для достижения данной цели были решены следующие задачи:

  • были изучены теоретические и методологические аспекты анализа и оценки повышения конкурентоспособности компании;
  • был приведен анализ конкурентоспособности выбранной компании где: проанализировано финансовое состояние, приведены основные показатели деятельности и SWOT-анализ предприятия;
  • описаны мероприятия по повышению конкурентоспособности компании.

Конкурентоспособность – реальная и потенциальная возможность реализовать продукт в обстановке постоянного противодействия конкурентов. На современном этапе конкуренция является движущей силой, которая заставляет производителей постоянно искать новые пути улучшения качества, снижать цены, совершенствовать систему сервиса. В связи с нехваткой ресурсов возникает новая проблема – экономия ресурсов за счет упрощения процесса производства и повышения качества товаров, а также эффективное управление производством.

Факторы конкурентоспособности – явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности компании и социально-экономической жизни общества, которые приводят к изменению величины затрат на производство и реализацию продукции и в итоге на уровень конкурентоспособности организации. Они подразделяются на факторы внешней и внутренней среды организации.

Первичными составляющими конкуренции являются цена и качество продукта, соотношение цены и качества, сервис, престижность, торговая марка предприятия.

Не имеет значения, какой уровень конкуренции, каждое предприятие нуждается в разработке успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Даже самая эффективная стратегия повешения конкурентоспособности предприятия зависит от конкурентной позиции других фирмы и их стратегии.

Во второй главе был сделан вывод что финансовое состояние предприятия ВФ АО «ЭнергоремонТ Плюс» является неустойчивым, причиной этого стал неравномерный рост тарифов на теплоэнергию и цены на газ, основное топливо в энергетике. Но компания рассчитывает и в условиях финансового кризиса сохранить свои высокие конкурентные позиции на рынке благодаря высоким стандартам качества, которые имеют соответствующую сертификацию.

Для того чтобы улучшить финансовое состояние компании и повысить конкурентоспособность были предложена модернизация в третьей главе выпускной квалификационной работы, так как в современных экономических условиях она необходима в теплоэнергетике.

Модернизации можно добиться за счет:

  1. учета потребления и потери тепла (наличие долгосрочных договоренностей о цене тепла и инвестиции);
  2. установки индивидуальных тепловых пунктов (ИТП);
  3. модернизации тепловых сетей (закрытие неэффективных котельных; создание плана реформирования системы теплоснабжения; планомерность создания единой технологической цепочки в теплоснабжении; строительство электростанций).

По расчетам модернизация окупится в течении семи лет, к тому же жители смогут настраивать температуру согласно своим требованиям и забудут о продолжительных перерывах горячего водоснабжения в летнее время. Для осуществления нужны инвестиции извне, а также создание правила, которое будет действовать на протяжении десяти лет, с помощью которого можно будет заключать долговременные соглашения с компаниями, разделяя риски с поставщиками.

Когда отсутствует рост энергопотребления и перспективы существенного повышения тарифов, у энергокомпании не остается другого пути, кроме как сфокусироваться на повышении собственной эффективности.

 

 

Список использованных источников и литературы

  1. Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга / С. Аникеев. – М.: Фолиум, 2014. – 128 с.
  2. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2013. – 303 с.
  3. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент / Б.В. Артамонов. – М.: ЮНИТИ, 2013 – 114 с.
  4. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов. 3-е изд., перераб. и доп./ под общ. ред. Г.Л. Багиева / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х.  Анн. СПб.: Питер, 2014. – 560 с.
  5. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы / В.Л. Белоусов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013.
  6. Беляевский, И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учеб. пособие. – М.: Инфра-м, 2013. – 400 с.
  7. Богомолова И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова, Е.В. Хохлов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – 213 с.
  8. БоддиД. Основы менеджмента: пер. с англ. / Д. Бодди , Р. Пэйтон – СПб.: Питер, 2013. –  816 с.
  9. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: пер. c англ. / К. Боумен. – М.: ЮНИТИ, 2013. –232 с.
  10. Вартанов, А.С. Экономическая диагностика деятельности предприятия, организация и методология / А.С. Вартанов. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 80 с.
  11. Виханский О.С. Практикум по курсу «Менеджмент» / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2014 – 288 с.
  12. Голубков, Е. П. Основы маркетинга: учебник. / Е.П. Голубков. – М.: Издательство «Финпресс», 2015. – 656 с.
  13. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. – СПб.: Питер, 2013. –560 с.
  14. Калмыков Г.И. Строительный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть? / Г.И. Калмыков. – М.: Наука, Флинта, 2013. – 440 с.
  15. Каплина О. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода / О.Каплина, Д.Зайченко // Маркетинг. – Москва, 2015. – С. 24 – 38.
  16. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Б.Т. Кузнецов. – СПб.: Питер, 2014. – 622 с.
  17. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг / Жан-Жак Ламбен. – Санкт-Петербург, Наука, 2015. – 590 с.
  18. Лытнев О.Н. Основы финансового менеджмента: учеб. Пособие / О.Н. Лытнев. – М.: Директ-Медиа, 2014. – 323 с.
  19. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учеб. пособие / Т.П. Любанова, Л.В.Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: Март, 2014. – 400 с.
  20. Магомедов Ш.Л. Определение показателей конкурентоспособности товаров: учеб. Пособие / Ш.Л. Магомедов. – Москва.: Корпорация Дашков и КО, 2013. – 294 с.
  21. Макалов Г.Ф. Система обеспечения конкурентоспособности предприятия: практ. пособие по качеству для руководителей и специалистов предприятий / Г.Ф. Макалов. – Тольятти, 2015. – 54 с.
  22. Маракулин М.В. Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 25 – 26.
  23. Мескон М. Х. Основы менеджмента. / М. Х. Мескон, М. Альберт. – М.: Вильямс, 2017. – 672 с.
  24. Моисеева Н.К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление / Н.К. Моисеева, Ю.П. Анискин. – М.: Внешторгиздат, 2013. – 304 с.
  25. О’ Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход: пер. Д. О. Ямпольской / Дж. О’ Шонесси. – СПб.: Питер, 2013. – 864 с.
  26. Семенов И.В. Формирование маркетинговых стратегий /  Семенов И.В. – М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2014. –203 с.
  27. Синицына О.Н. Маркетинг: учеб. пособие по направлению «Менеджмент» / О.Н. Синицына – М.: Кнорус, 2014. – 210 с.
  28. Фасхиев Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев, Е.В. Попова. – 2014. Т.№5– С. 103-114.
  29. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 312 с.
  30. Ширшов Е. В. Инструменты финансового рынка: учеб. пособие /
    Е. В Ширшов, Н. И. Петрик., А. Г. Тутыгин – М.:Проспект, 2017. – 142 с.
  31. Официальный сайт ПАО «Т Плюс» http://www.tplusgroup.ru/ ( Дата обращения 12.05.2017)
  32. Энциклопедия экономиста [Электронный ресурс]:   «Функции маркетинга» http://www.grandars.ru/student/marketing/funkcii-marketinga.html (дата обращения 02.04.2017)
  33. Бухгалтерская (финансовая) отчетность [Электронный ресурс]:  http://www.tgc9.ru/ir/financial-reporting/ (дата обращения 27.05.2017)

 

 

 

Приложения

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.