Содержимое

 

 

Введение

В современном мире в связи с развитием новых технологий, возрастает количество услуг, предлагаемых разнообразными компаниями. В связи с этим, число самих компаний постоянно растёт, то есть количество конкурентов всё время увеличивается.

Компании, которые не успевают отслеживать новые тенденции своей сферы деятельности, рискуют снизить уровень своей конкурентоспособности, то есть потерять уже имеющихся и не приобрести возможных клиентов, от которых напрямую зависит прибыльность компании.

Поэтому, актуальность данной темы заключается в том, что в связи с постоянным развитием новых прогрессивных технологий, компаниям необходимо отслеживать все изменения, касающиеся их сферы деятельности, чтобы поддерживать стабильность и обеспечивать нормальное функционирование организации.

Цель данного исследования заключаются в анализе маркетинговой стратегии организации, а также её трудовых процессов с целью разработки тактики реализации маркетинговой стратегии наиболее подходящей данной организации с учётом сложившихся условий;

Задачи данного исследования:

– изучить теорию и практику управления конкурентоспособностью предприятия; сущность и понятие управления конкурентоспособностью; основные виды конкурентоспособности; отечественный и зарубежный опыта управления конкурентоспособностью товаров и услуг;

– проанализировать деятельность ООО «ТИСА»; дать общую характеристику, проанализировать систему управления и результаты производственно-хозяйственной деятельности, стратегию и тактику маркетинга и управления персоналом ООО «ТИСА»; сравнить деятельность компании с деятельностью компаний-конкурентов;

– разработать практические рекомендации по повышению конкурентоспособности компании; разработать методики и план повышения конкурентоспособности товаров и услуг; произвести оценку экономической, маркетинговой и социальной эффективности внедрения рекомендаций.

Объектом исследования является маркетинговая стратегия организации.

Предметом является тактика реализации стратегии в ООО «ТИСА».

Теоретическую базу исследования составляют работы таких известных научных деятелей как: Гуляев Г. Ю., Жильцов Д. А., Калашников К. А., Келлер К. Л., Кревенс Д. В.,     Круглик В. М., Мазилкина Е. И., Марн М. В., Мескон М., Миронов М. Г., Наумов В. Н., Пашкус Н. А., Портер М., Светуньков С. Г., Селезнёв А. З., Тонких А. И., Яхонтова Е. С. и других.

Методологическую базу составляют следующие методы: системный и комплексный методы, метод наблюдения, который позволяет рассмотреть процесс работы в организации; метод опроса с целью получения дополнительной информации; традиционный анализ документов; SWOT-анализ; статистические и математические методы для расчёта необходимой численности работников и их заработной платы; метод теоретического анализа с целью обобщения результатов произведённого исследования.

Практическую базу исследования составляет ряд отчётной документации компании ООО «ТИСА».

Информационную базу исследования составляют статистические данные, инструктивные и методические материалы компании ООО «ТИСА».

Практическая значимость отражена в усовершенствовании маркетинговых стратегии и тактики данной организации и составлении плана дальнейших действий.

 

 

Глава 1. Теория и практика управления конкурентоспособностью предприятия

1.1. Сущность и понятие управления конкурентоспособностью

Современная литература имеет множество определений термина «конкурентоспособность». Конкурентоспособность может определяться на уровне страны, отрасли, региона, организации и др.

В более общем виде, можно сказать, что «Конкурентоспособность это обусловленное экономическими, социальными, политическими факторами положение товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках, отражаемое через показатели (индикаторы), адекватно характеризующие такое состояние и его динамику»[1].

Если рассматривать конкурентоспособность в более узком смысле, то «Конкурентоспособность предприятия – способность прибыльно производить и реализовывать продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других контрагентов в своей рыночной нише»[2].

В связи с развитием рыночной экономики в России, хозяйственный процесс нуждается в усиленном регулировании, так как конкуренция в современных экономических условиях набирает темп с ростом и развитием предприятий в стране.

Каждое предприятие, заинтересованное в результатах своей деятельности, нуждается в поддержании и повышении конкурентоспособности, так как от неё зависит выживаемость и прибыльность. Для этого руководство предприятия должно уметь правильно оценивать текущее положение дел, то есть состояние своего предприятия и преимущества конкурентов, а также рационально использовать имеющиеся ресурсы.

Финансовое состояние является одним из ключевых элементов конкурентоспособности, который определяет потенциал и экономические интересы предприятия.

Вторым ключевым элементом является умение управлять конкурентоспособностью, то есть умение противостоять конкурентам законным способом, используя имеющиеся ресурсы, для получения прибыли путём достижения наилучших условий производства и сбыта продукции предприятия.

«Управление конкурентоспособностью состоит в том, чтобы, оказывая управляющее воздействие на производственно-экономические системы, изменять оптимальным образом факторы конкурентоспособности товара для достижения поставленной цели в условиях воздействия среды»[3].

Управление конкурентоспособностью предполагает усовершенствование всех составляющих деятельности организации, начиная от характеристик производимого товара и, заканчивая организационными и финансовыми характеристиками предприятия в целом, так как конкурентоспособность товара и организации неразрывно связаны между собой.

Успешное управление конкурентоспособностью предприятия обычно производиться согласно следующим основным принципам: положительное отношение всех работников к своей компании, работа ради общего дела, благоприятствующий клиентам имидж компании, работа внутри компании с низкой текучестью кадров благодаря минимальному давлению (сохранение ценных кадров и информации внутри компании), использование способностей работников и их мотивация, чёткое представление об общих ценностях и целях компании и функциональных обязанностях каждого отдельного работника, постоянный мониторинг и контроль состояния дел, максимально упрощённая система организации (увеличенный штат сотрудников ведёт к дублированию функций и нечёткому распределению ответственности).

Таким образом, сущность управления конкурентоспособностью заключается в том, чтобы посредством имеющихся материальных и нематериальных ресурсов предприятия обеспечить с точки зрения потребителя наиболее подходящие характеристики цена-качество по сравнению с конкурентами в определённый момент времени в конкретном сегменте рынка.

Однако следует учитывать, что потребитель не всегда может принять объективное решение при большом выборе продуктов или услуг. Имеется ввиду, что покупатель не всегда может принять рациональное решение по выбору товара или услуги и отдаст предпочтение более яркой и интересной упаковке или выберет услуги наиболее разрекламированной компании, оставляя без внимания вполне конкурентоспособные единицы.

В данном случае речь идёт о причинах провала товаров или услуг на рынке. Они могут заключаться в следующем: некачественный, недостоверный или неполный анализ рынка; проблемы, связанные с производством; нехватка финансовых или иных ресурсов; проблемы коммерциализации.

Также имеют большое виляние: правильное определение нужд потребителей; верное представление потребителей о товаре; качество и эксплуатационные свойства товара; качественные маркетинговые исследования, правильное определение потенциальных рынков, цен на товары и услуги, объёмов производства и др.

 

 

1.2. Основные виды конкурентоспособности

         Как было изложено ранее «Конкурентоспособность – это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего рынка, которое характеризует степень соответствия технико­функциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов»[4]. В связи с этим, можно сказать, что конкурентоспособность может иметь отношение не только к товарам или услугам, она может соответствовать различным уровням.

Конкурентоспособность на уровне страны. В первую очередь, «Конкурентоспособность на уровне страны – это продуктивность использования ресурсов»[5]. Данный уровень конкурентоспособности характеризует положение страны на мировом рынке, является одним из определяющих факторов национальной независимости и стабильности страны.

Под конкурентоспособностью страны имеется ввиду возможность производить материальные ценности на ровне или выше уровня своих конкурентов, тем самым получая возможность быть экономически стабильным и платёжеспособным государством для создания условий обогащения государственных ресурсов с необходимым темпом, который позволит установить достойное качество жизни населения страны в сравнении с мировыми показателями.

Конкурентоспособность на уровне отрасли. «Под конкурентоспособностью отраслей следует понимать эффективность работы отдельных отраслей национального хозяйства, оцениваемую помимо традиционных критериев по показателям, характерным для данной отрасли и описывающим степень ее живучести и динамичности при различных вариантах развития экономики данной страны и всего мира в целом»[6].

Данный уровень конкурентоспособности характеризуется способностью отрасли производить товары и услуги с такими свойствами, чтобы они отвечали требованиям, как внутренних, так и мировых рынков, что в свою очередь станет определяющим фактором роста и развития предприятий, производящих продукцию данной отрасли.

На конкурентоспособность отрасли оказывают влияние: структура отрасли, существование крупных предприятий, инфраструктура (научно-технический, материальный, коммерческий аспекты, система производительности и распределения продукции и труда) и др.

Конкурентоспособность на уровне региона.  Имеется ввиду способность конкретного региона обеспечивать высокий уровень жизни населения посредством экономического потенциала имеющихся в регионе предприятий по производству продуктов и услуг.

Другими словами, конкурентоспособность региона определяет его роль в экономике страны, уровень жизни населения и возможность реализации имеющегося потенциала (трудовой, производственный, ресурсный, финансовый и т. д.).

Следует также отметить, что, как и в случае с конкурентоспособностью на уровне страны, необходим определённый темп развития для реализации имеющегося потенциала и поддержания экономических характеристик на уровне страны.

Конкурентоспособность на уровне продукции. Как было изложено в главе 1.1.,  «Высокая конкурентоспособность товара означает, что на данный товар имеется больший спрос, чем на аналогичный товар конкурента»[7].

Факторы конкурентоспособности продукта: удовлетворение нужд потребителей в конкретный момент времени в определённом сегменте рынка; привлекательность в равнении с конкурирующей продукцией; соответствующий цене технико-эксплуатационный уровень; условия реализации и поставки; потенциально максимальный объём продаж; издержки на производство и др.

Конкурентоспособность на уровне организации. С одной стороны «Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции»[8].

С другой стороны, конкурентоспособность предприятия представляет собой целую систему характеристик, которые положительно отличают её от других конкурентных субъектов с точки зрения удовлетворения потребностей населения. В данном случае имеются ввиду такие показатели как: эффективность деятельности, успешность адаптации к меняющимся условиям рынка, ситуативная разработка и развитие стратегии конкурентоспособности, построение стратегии на основе особенностей предприятия, рациональное использование ресурсов и целенаправленное использование возможностей предприятия, соответствие целей сложившимся условиям на рынке и внутри компании, соответствие требованиям потребителей с учётом преимуществ продукции и услуг конкурентов, возможность ведения конкуренции посредством различных методов (более высокое качество, доступная цена, удобство приобретения и др.), скорость производства продукции и поставки сырья и др.

Конкурентоспособность может быть направлена на: завоевание позиций на рынках, сбыт товара (так как платёжеспособность потребителей ограничена), покупателей (в зависимости от целевой аудитории).

Степень развития конкуренции:

– чистая конкуренция определяется большим числом организаций, предоставляющих аналогичную продукцию, причём ни одна из них не оказывает заметного влияния на стоимость товара;

– монополистическая конкуренция определяется большим числом продавцов схожей продукции, но не идентичной с точки зрения потребителей;

– олигополия определяется контролем рынка небольшим числом крупных производителей, производящих определённый вид продукции, и ведущих ценовую конкуренцию;

– чистая монополия определяется наличием лишь одного производителя товаров и услуг.

Формы конкуренции:

– функциональная конкуренция характеризуется тем, что существует несколько способов удовлетворения определённой потребности;

– видовая конкуренция характеризуется существованием различного вида товаров, предназначенных для одной и той же цели;

– предметная конкуренция характеризуется идентичностью назначения товаров различных производителей разных (а иногда одинаковых) по качеству.

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности, компании необходимо занять лидирующее положение относительно одного или нескольких внешних и внутренних факторов.

К внешним относятся: число конкурентов, отличия в продукции, отсутствие возможности смены рынка, поддержание стабильного уровня издержек, конкурентоспособность имеющейся продукции, доступность, ёмкость рынка, вид имеющегося на рынке товара.

К внутренним факторам относятся: имидж организации, политика организации, концепция продукта, ассортимент, эффективность рекламы, ценовая политика, взаимодействие с органами власти, привлечение клиентов.

 

1.3. Отечественный и зарубежный опыт управления конкурентоспособностью товаров и услуг

В современном мире с ростом числа различный предприятий по производству и сбыту продукции и услуг, неотъемлемым элементом является уровень конкурентоспособности предприятия и его товаров и услуг. Данный элемент является важнейшим атрибутом любой рыночной экономики.

Если говорить об экономике СССР, то можно подчеркнуть то, что понятие конкурентоспособности применялось лишь к товарам и услугам, поставляющимся на внешние рынки.

Это обусловлено тем, что любая деятельность по продаже и производству в данный период времени осуществлялась государственными предприятиями и определялась экономической эффективностью того или иного производства.

Можно сказать, что на рынке существовала чистая монополия в лице государства, и представляла собой единого производителя для общественного производства, а вся продукция, предлагаемая другим производителем, считалась вне закона.

В современной России, управлению конкурентоспособностью уделяется большое внимание в связи с изменениями в законе и легализации частных предприятий, в некоторых случаях перерастающих в крупные корпорации.

Кроме того, в последнее время в России, помимо всех перечисленных факторов конкурентоспособности товара, большое внимание стало уделяться группе характеристик, которые определяют последующее использование тех или иных товаров. Например, срок службы и стоимость обслуживания, экономия при эксплуатации, национальные предпочтения, возможность ремонта и др.

В силу этого, невозможно добиться идеальной конкурентоспособности товара, так как, несмотря на сложившийся имидж компании-производителя, данный показатель всегда относителен и его невозможно спрогнозировать для каждого отдельного случая.

Однако множество стран имеет определённые преимущества конкурентоспособности в зависимости от отрасли или вида товара. Успешная внешнеэкономическая деятельность невозможна при выпуске некачественной продукции, поэтому для России, например, преимущественным направлением в производстве качественной продукции стали промышленные предприятия и отрасли.

Следует также отметить, что большинство российских предприятий всё же не соответствует международным стандартам научно-технического развития при имеющемся потенциале всевозможных экономических ресурсов. В связи с этим, несмотря на попытки соответствовать международному уровню и заметный экономический рост страны в последние годы, Россия всё ещё характеризуется низкой конкурентоспособностью своих товаров и услуг.

Таблица 1.1.

Место страны по индексу глобальной конкурентоспособности 2012 гг.

Страны Сводный индекс Субиндекс базовых условий Субиндекс эффективности Инновационный субиндекс
Швейцария 1 3 2 1
Сингапур 2 1 1 11
Швеция 3 4 7 2
Финляндия 4 5 10 4
США 5 36 3 6
Германия 6 11 13 5
Голландия 7 7 8 9
Дания 8 8 11 3
Япония 9 28 5 12
Великобритания 10 21 5 12
Китай 26 30 26 31
Южная Африка 50 85 38 39
Бразилия 53 83 41 35
Индия 56 91 37 40
Россия 66 63 55 97

 

Согласно таблице 1.1., несмотря на значительный экономический рост последних лет, Россия остаётся только на 66 месте, а низкая конкурентоспособность является одной из важнейших проблем российской экономики.

Если же говорить о других странах, то можно сказать, что успехи в их управлении конкурентоспособностью значительно превышает российский. Например, Западная Европа имеет хоть небольшое, но стабильное число

конкурентоспособных компаний, но при этом слабо развивается в научном направлении.

Западная Европа имеет высокие конкурентоспособные преимущества в таких областях как:  металлургия,  тяжелое машиностроение, строительство, производство строительных материалов.

Соединённые штаты Америки выбрали противоположное приоритетное направление деятельности и, теперь имеют высокую конкурентоспособность в таких областях как: фармацевтика, производство компьютеров,  компьютерных услуг, полупроводников.

После 80-х гг. в США произошло ускоренное повышение конкурентоспособности в областях, таких как телекоммуникации и электроника, деловые услуги.

В Европе после 80-х гг. также произошёл большой сдвиг в сторону повышения конкурентоспособности, создания конкурентной среды и крупных конкурентоспособных предприятий.

На данный момент повышение конкурентоспособности осуществляется в двух основных направлениях: создание благоприятной среды для крупных компаний и стимулирование их роста и создание условий для формирования новых компаний в основном в научной сфере деятельности.

Низкая конкурентоспособность отечественных производителей обусловлена целым рядом факторов. Кроме того, из-за низкой конкурентоспособности значительно отстаёт и темп роста ввиду концентрации производства и инвестирования именно в такие области, которые не могут обеспечить достаточную технико-технологическую базу.

Для сравнения можно взять практически любое предприятие развитых стран и сопоставить его с российским предприятием, близким по объёму оборота. Технико-технологический уровень развития, а также квалифицированность кадров зарубежных предприятий значительно превышает российские показатели.

Низкое использование различных инноваций в промышленности значительно снижает конкурентоспособность производимой продукции, что влияет на рентабельность предприятий, ограничивает рост заработной платы, снижает экономические показатели, как на региональном уровне, так и на уровне страны. Таким образом, можно сказать, что несоответствие российской конкурентоспособности международному уровню обусловлено нарастанием технико-технологического разрыва, что повышает угрозу зависимости производства страны от зарубежных производителей.

Данная проблема влечёт за собой необходимость реформ институциональной среды, что является большой сложностью в рамках текущих условий. Кроме всего прочего, географическое расположение и климатические условия страны оказывают влияние на транспортировку российской продукции за рубеж. В данном случае имеются ввиду определённые издержки на транспортировку, которые увеличивают стоимость продукции, которая сама по себе обладает низкой конкурентоспособностью, что прибавляет проблем при попытке сбыта российской продукции в другие страны мира.

Таким образом, можно сказать, что Россия обладает низкими конкурентными преимуществами по сравнению с другими странами-производителями. К тому же, возможности повышения конкурентоспособности в ближайшее время не велики.

 

 

Выводы по главе 1:

Конкурентоспособность представляет собой систему, как потребительских, так и стоимостных товарных характеристик, которые являются определяющими факторами его успеха на рынке.

Конкурентоспособность СССР определялась следующими направлениями: горно-добывающая, металлургическая, нефтегазовая, атомная промышленность, наука и культура, образование, производство лошадей, космос и др. Особое место занимала оборонная промышленность. «Начало Второй мировой войны, новые методы и способы ведения боевых действий повлекли быструю перестройку всей работы промышленности»[9].

Низкая конкурентоспособность отечественных производителей в первую очередь обусловлена: изменчивым и холодным климатом, коррупцией, частным и государственным монополизмом (отсутствием конкуренции во многих областях и сферах бизнеса); низким уровнем образования, культуры и квалификации кадров; неэффективной налоговой системой, неразвитой инфраструктурой, неумением внедрять инновации; демографическим кризисом.

Основные уровни конкурентоспособности: на уровне страны, на уровне отрасли, на уровне региона, на уровне продукции, на уровне организации. Конкурентоспособность может быть направлена на: завоевание позиций на рынках, сбыт товара, покупателей. Степень развития конкуренции: чистая,  монополистическая,  олигополия, чистая монополия. Формы конкуренции: функциональная, видовая, предметная конкуренция. Факторы конкуренции: внешние и внутренние.

Подводя итог, следует сказать, что текущая проблема конкурентоспособности в России влечёт за собой необходимость реформ институциональной среды.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «ТИСА»

2.1. Общая характеристика, анализ системы управления и результаты производственно-хозяйственной деятельности ООО «ТИСА»

Таблица 2.1

Характеристика предприятия

Название организации ООО “ТИСА”
Организационно-правовая форма Общество с ограниченной ответственностью
Год основания 1993
Отрасль Полиграфия
Основные направления деятельности Производство и продажа полиграфических товаров и услуг
Профиль деятельности Полиграфическая деятельность
Характеристика технического уровня производства Достаточно высокий уровень по сравнению с региональными конкурентами
Среднесписочное число работников 50
Социально-демографические характеристики работников Одинаковое соотношение молодежи и людей среднего возраста, преобладают женщины
Состав работников по стажу работы в организации 30% до года, 10% от 2 до 5 лет,

60% более 5 лет

Показатели текучести кадров 10%
Производственная структура Центральный офис – 40 работников, 4 филиала по 2 работника, 2 зам. директора
Размер организации Двухэтажное здание типографии,4 офиса
Характер продукции Журналы, газеты, брошюры, компьютерные работы, печать фото и текстов, рекламной продукции
Основные клиенты Владельцы частного бизнеса и студенты
Миссия организации Обеспечение населения города продукцией типографии и предоставление  полиграфических услуг, предоставление рабочих мест населению
Стратегические цели организации Увеличить прибыльность, монополизировать производство своих товаров и услуг на территории города
Объём реализованной продукции 10 320 000 тыс. руб.
Затраты на производство и реализацию продукции 6 620 000 тыс. руб.
Сумма годовой прибыли 3 500 000 тыс. руб.
 

Перспективы развития организации с учетом возможностей рынка. В данных условиях существует 2 основных перспективных направления, в которых развитие организации становится возможным.

В связи с постоянным ростом рождаемости на данной территории, существует возможность увеличения оптовых заказчиков, таких как школы, детские сады, заведения высшего и среднего образования. С другой стороны, также необходимо ориентироваться на частных клиентов города.

Второе перспективное направление развития заключается в появлении большого количества разнообразных электронных устройств, которые могут заменить печатную продукцию. Новая продукция, связанная с современными нововведениями, которая повсеместно используется населением, может значительно увеличить приток клиентов. Поэтому: 1) на территории данного города возможны как дальнейшее расширение, так и монополизация рынка; 2) дальнейшее развитие и расширение также возможно за территорией города, например в близлежащих посёлках городского типа;

 

Рис. 2.1. Производственная структура ООО «ТИСА»

 

Таблица 2.2

Финансовые показатели за последние годы

Показатели 2015 г. 2016 г.
Объём реализованной продукции, тыс. руб. 7 800 000 10 320 000
Затраты на производство и реализацию продукции, тыс. р. 4 910 000 6 620 000
Сумма годовой прибыли (всего и на одного работника) 2 890 000/963 000 3 500 000/1 170 000
Рентабельность 58,9% 52,9%
Фонд заработной платы работников, всего руб. 2 736 000 360 0000
Среднемесячная начисленная заработная плата, руб. 228 000 300 000

 

Объем производства и реализация (продаж) продукции, работ, услуг – объём полностью соответствует потребностям целевой аудитории данного города, продукция и услуги производятся и поставляются своевременно.

Затраты на производство и реализацию продукции, работ, услуг составляют  66 200 000. Основные затраты производятся на выплату заработной платы, покупку и обслуживание оборудования. Затраты на продукцию минимальны, так как стоимость сырья на производство сравнительно мала, а наценка при продаже значительно возрастает.

Прибыль (доход) и рентабельность. Как видно из приведённой таблицы,  прибыль составляет 35 000 000, что является неплохим показателем для ведения деятельности в небольшом городе. Данный показатель связан с небольшими затратами на производство товаров. Таким образом, эффективность производства равна почти 53%.

Уровень технических средств и кадровый состав

Уровень технических средств управления на предприятии находится на достаточно высоком уровне, что обусловлено имиджем организации. Кроме того прогрессивные средства зачастую помогают сэкономить ресурсы в процессе управления организацией. Использование сравнительно новой техники также позволяет сократить необходимость в большом количестве управленческих кадров, что в свою очередь помогает не перегружать систему.

Кадровый состав представлен одинаковым соотношением молодежи и людей среднего возраста, преобладают женщины (приложение 1). Основная профессиональная категория – консультанты и технические исполнители. Большинство работников имеют высшую  квалификационную категорию, работа остальных не требует специальных знаний.

– общая численность персонала: 50 человек

– опыт работы: 30% до года, 10% от 2 до 5 лет, 60% более 5 лет.

– образование: 40% – высшее образование; 50% – среднее; 10% – начальное.

– Руководители: 6%. Специалисты: 30%. Служащие: 52%. Рабочие: 12%.

– производительность труда примерно одинаковая, с небольшим перевесом у людей со средним образованием.

– заработная плата отличается символически на 1-2 тысячи рублей в связи с более высокой должностью. Следует отметить, что для небольшого города данная разница может быть значительной.

Финансовые результаты (собственные и заемные средства, основные и оборотные средства и т.п.)

Заёмные средства на данном этапе уже не используются. Прибыль распределяется по 2 счетам. С начала отчётного периода все средства поступают на первый счёт, средства которого составляют фонд заработной платы, затраты на сырьё и аренду и пр. После пополнения первого счёта до необходимой суммы, остальные средства переводятся на второй счёт, который можно условно назвать счётом чистой прибыли.

Организация определяется как экономически устойчивая, так как имеет стабильный приток прибыли, может обеспечивать достойной заработной платой своих работников и пр. Организация также является социально устойчивой, так как позволяет удовлетворять потребности населения города. Уровень текучести кадров очень низкий, так как полиграфия обеспечивает работникам хорошие условия труда и достойную для данного города заработную плату. Место на отраслевом рынке занимает незначительное, так как деятельность компании ограничивается территорией небольшого города. Далее была определена степень влияния факторов внешней и внутренней сред (табл. 2.3, 2.4). посредством экспертной оценки – ген. директора, заместителей директора, глав. бухгалтера, начальников отделов.

Таблица 2.3

Оценка степени влияния факторов внешней среды

Факторы

среды

Вес фактора

(от 0 до 1)

Оценка фактора в баллах

(от 1 до 5 баллов)

Взвешенная

оценка

(в баллах)

А Б В
1.Экономические:

-налоговая политика

– изменение в гор. регулировании конкуренции

-городское регулирование в отрасли

-изменение в местном законодательстве

2.Политико-правовые:

-увеличение затрат на производство

-повышение цен поставщиков

-сезонное снижение потребления

3.Социальные и

культурные:

-изменение уровня жизни целевой аудитории

-изменение демографической структуры населения

-уменьшение целевой аудитории

4.Технико-технологические:

-развитие новых технологий

-появление новых видов продукции

-замена печатной продукции электронной версией

0,1

0,01

0,02

 

0,04

0,03

0,3

0,05

0,1

0,15

 

0,2

0,04

 

0,07

 

0,09

0,4

0,09

0,15

0,16

2

2

3

 

1

2

4

3

4

5

 

3

2

 

4

 

4

5

5

5

5

0,2

0,02

0,06

 

0,04

0,06

1,2

0,15

0,4

0,75

 

0,6

0,08

 

0,28

 

0,36

2

0,45

0,75

0,8

 

Итого: 1,0 4 балла

 

Как видно из таблицы, наибольший вред организации могут нанести технико-технологические факторы. То есть при разработке или совершенствовании маркетинговой стратегии, необходимо наибольшее внимание уделить применению новых технологий в данной области, расширению ассортимента продукции, а также учесть тот факт, что в последнее время печатную продукцию в большой степени заменяют различные электронные устройства.

Таблица 2.4.

Оценка степени влияния факторов внутренней среды

Факторы среды Вес фактора Оценка фактора в баллах Взвешенная оценка
(от 0 до 1) (от 1 до 5) (в баллах)
А Б В
1. Кадры 0,3 3 0,9
-утечка кадров 0,12 4 0,48
-изменения в квалификации персонала 0,1 4 0,4
-изменения в квалификации управленческого звена 0,08 1 0,08
2. Организация управления, культура управления 0,2 2 0,4
-смена стратегии и стиля управления 0,05 1 0,05
-утечка знаний 0,08 4 0,32
-обесценивание опыта 0,04 1 0,04
-неверное распределение функций 0,03 2 0,06
3. Производство 0,1 5 0,5
-снижение объёмов производства 0,04 5 0,2
-увеличение издержек 0,01 5 0,05
-не своевременная замена оборудования 0,02 5 0,1
-уменьшение спектра услуг и ассортимента 0,03 5 0,15
4. Финансово-экономическое положение фирмы 0,4 2 0,8
-истощение имеющихся ресурсов 0,2 2 0,4
-потеря репутации компании 0,12 3 0,36
-повышение затрат на рекламу 0,08 1 0,08
Итого: 1,0 2,6

 

Как видно из таблицы, среди внутренних факторов наибольшую опасность представляют различные изменения в кадровом составе организации. Следует отметить, что, так как данная компания предоставляет в преимущественно услуги, поэтому качество и эффективность работы компании в большей степени зависит от структуры кадрового состава. В связи с этим, при разработке или совершенствовании маркетинговой стратегии необходимо уделить большое внимание квалификации персонала и управленческого звена, а также наиболее приемлемыми способами избежать утечки кадров, так как при замене работника организация несёт убытки в двух направлениях: дополнительные издержки на поиск найм и обучение персонала, затраты времени; возможная утечка информации к конкурентам.

Для получения более полной информации о состоянии организации, необходимо произвести SWAT-анализ (табл. 2.5).

Таблица 2.5

SWOT – АНАЛИЗ

  Возможности

1. Наличие собственных денежных средств для проведения преобразований в организации (упор на компьютерные работы).

2. Сезонные увеличения объёма продаж.

3. Близость нескольких общеобразовательных школ, института, детской музыкальной школы и др.организаций, нуждающихся в услугах организации.

4. Больший ассортимент товаров и услуг по сравнению с конкурентами.

5. Целевая аудитория включает в себя практически всё население города и все возраста.

6. Отсутствие лишнего персонала и промежуточных звеньев управления.

7. Привлечение молодых специалистов.

8. Шаговая доступность организации.

9. Существование филиалов.

10. Растущее число клиентов.

Угрозы

1. Снижение использования печатной продукции.

2. Сезонное снижение потребления продукции компании.

3. Необходимость затрат на новое оборудование для изготовления новых видов продукции.

4. Повышение цен на оборудование (затраты на новые технологии).

5. Переход не безбумажное производство и стиль жизни.

6. Повышение закупочных цен на сырьё.

7. Переезд молодых специалистов в другие города.

8. Нестабильная обстановка в стране.

9. Изменение в условиях ведения бизнеса городского законодательства.

10. Конкуренция на рынке полиграфических услуг.

Сильные стороны

1. Привлечение кадров из пригорода.

2. Финансирование повышения квалификации без отрыва от работы.

3. Хорошая репутация компании.

4. Отсутствие лишних звеньев в системе управления.

5. Большой спектр предоставляемых услуг.

6. Узнаваемая компания.

7. Квалифицированное руководство.

8. Низкие издержки производства.

9. Лидерство на территории города и

10. Многолетний опыт в данной области.

 

2. Как воспользоваться возможностями:

– Квалифицированное руководство и многолетний опыт в данной области позволяют инвестировать имеющиеся финансы в преобразования в компании с упором на выполнение компьютерных работ, что поможет извлечь выгоду из расположения офисов организации рядом с учебными заведениями.

– За счёт отсутствия лишних звеньев в системе управления можно избежать набора излишней численности персонала, что позволит исключить дополнительные затраты в фонд заработной платы.

– Финансирование повышения квалификации без отрыва от работы не снижает сезонное увеличение объёмов продаж.

– Низкие издержки на производство могут дать возможность получить большой приоритет перед конкурентами благодаря большому ассортименту товаров и спектру услуг для целевой аудитории, в которую можно вовлечь практически всё население города.

– Необходимость в привлечении молодых специалистов предоставит возможность выбора из большого числа кандидатов в случае рассмотрения кандидатов из пригорода.

– Хорошая репутация компании, узнаваемость и лидерство на рынке позволит компании дать развитие своим филиалам, а их шаговая доступность поспособствует росту числа клиентов.

 

За счет чего можно снизить угрозы:

– Снижение использования печатной продукции не должно стать причиной оттока клиентов, так как компания может увеличить ассортимент товаров и спектр предоставляемых услуг.

– Именно во время сезонного снижения потребления продукции компании, а то есть сезонного оттока клиентов следует проводить предусмотренное планом повышение квалификации персонала компании.

– Необходима закупка нового оборудования для изготовления новых видов продукции для поддержания, закрепления и пополнения клиентской базы. Использование нового оборудования будет компенсироваться незначительными издержками на производство.

– Повышение цен на оборудование (затраты на новые технологии) будет восполнено узнаваемостью компании, так как улучшенная работа нового оборудования позволит производить продукц. в более короткие сроки.

– Повышение закупочных цен на сырьё будет компенсировано за счёт отсутствия  лишнего персонала в сравнении с конкурентами.

– Переезд молодых специалистов в другие города следует компенсировать привлечением рабочей силы из ближнего пригорода, что также позволит отбирать более квалифицированный персонал.

– Проблемы в связи с нестабильной обстановкой в стране, изменением в условиях ведения бизнеса городского законодательства и конкуренцией на рынке полиграфических услуг могут быть сглажены посредством привлечения и обеспечения достойной заработной платой квалифицированных управленческих кадров.

Слабые стороны

1. Неопытность молодых кадров.

2. Недостаточная квалификация кадров.

3. Слабый контроль подбора персонала.

4. Переход ценных работников к конкурентам.

5. Громоздкость размещения оборудования.

6. Слабая рекламная политика.

7. Функции руководителя службы персонала возложены на заместителя директора организации.

8. Непостоянство денежного потока в зависимости от сезона.

9. Недостаточное снабжение инновационными технологиями.

10. Недостаточный контроль филиалов.

3. Что может помешать воспользоваться возможностями:

– Из-за слабого контроля филиалов и контроля подбора персонала может произойти набор неопытных и недостаточно квалифицированных кадров, а также переход опытных кадров к конкурентам, чего следует избежать путем увеличения числа кандидатов на вакансию из пригорода и обеспечить достойную заработную плату ценным кадрам.

– Громоздкость размещения оборудования, а то есть необходимость аренды больших площадей, а также повышение цен на сырьё и новое оборудование в совокупности со снижением использования печатной продукции могут привести к ухудшению поступлений и без того непостоянного денежного потока, чего возможно избежать закупкой нового оборудования и увеличением спектра оказываемых услуг, например выполнением компьютерных работ..

4. Самые большие опасности для фирмы:

– Потерю репутации и лидерства на рынке в связи с некомпетентностью имеющихся кадров возможно избежать, привлекая опытные квалифицированные кадры разнообразными стимулирующими средствами.

– В связи с положением в стране может произойти рост затрат на аренду, закупку сырья, оборудования, рабочей силы, обеспечение конкурентоспособности. Если данные события будут приходиться на время снижения в связи с увеличением числа компьютерных технологий на душу населения в совокупности с сезонным снижением потребления продукции компании, могут привести к банкротству компании. В связи с этим стоит привлекать для работы компетентных юристов для отслеживания текущих тенденций и заключения более выгодных контрактов с поставщиками, а также дополнить спектр услуг безбум. видами работ.

 

 

 

2.2. Анализ стратегии маркетинга ООО «ТИСА»

Функции по управлению персоналом в организации осуществляют заместитель директора, который руководит работой центрального офиса и заместитель директора, который руководит работой филиалов. Оба заместителя директора компании отвечают за разработку стратегии маркетинга компании, при этом согласовывая все свои решения с директором компании. Качество проработки стратегии и напрямую отражается на работе всей организации. Какие-либо недостатки стратегии или могут привести к простою, а время простоя работы в данной организации чревато убытками и потерей клиентов.

Ввиду того, что при получении заказа компания обязуется выполнить его в определённый срок и определённого качества, компании необходима стабильность в отношении количества наёмного персонала и той его части, в процессе труда которых требуется квалификация. Поэтому, управленческое звено данной компании должно разработать чёткую стратегию управления персоналом, так как основная деятельность компании представляет собой предоставление услуг, качество которых обусловлено работой персонала в гораздо большей степени, чем при реализации товара.

Основная трудность заключается в том, что работа заместителя директора, управляющего филиалами, усложняется необходимостью производить работу сразу в нескольких районах города, что может привести к недостатку контроля деятельности остальных филиалов.

В связи с тем, что значительная часть клиентов студенты, для работы в качестве офис-менеджера руководство организации отдаёт предпочтение молодым людям, окончившим вуз, и проживающими в пределах города. Это обусловлено рядом причин: во-первых, руководство компании полагает, что клиенту и работнику, принадлежащим к одной возрастной категории будет легче установить взаимопонимание; во-вторых, работнику, недавно окончившему вуз будет легче понять, что именно требуется его клиенту-студенту; в третьих – ввиду проблем с междугородним транспортным сообщением, руководство компании предпочитает принимать на работу сотрудников, проживающих в пределах города, во избежание систематических опозданий.

Система правил, предусмотренная для офис-менеджеров, предусматривает личностный подход к каждому клиенту, в связи с этим при отборе приветствуется общительность и доброжелательное отношение. С другой стороны, для работы с клиентами, являющимися владельцами малого бизнеса, предпочтение отдаётся более опытным работникам зрелого возраста, с серьёзным подходом к делу, которые умеют грамотно объяснить и правильно понять своего клиента.

Кроме того, маркетинговой стратегией предусмотрены частые перемещения, например, более активных работников в те офисы, где наблюдается больший наплыв клиентов. С точки зрения работника, это является не очень удачным требованием работодателя, так как существует вероятность работы в офисе, местоположение которого будет не выгодно работнику. Существенным минусом кадровой политики является то, что руководство компании уделяет недостаточное внимание формированию команды, перемещая сотрудников независимо друг от друга. С другой стороны, такие перемещения подчёркивают разницу в результатах деятельности каждого отдельного работника.

Таким образом, стратегия маркетинга организации в первую очередь направлены на закрепление старых клиентов и пополнение уже имеющейся клиентской базы, что в конечном итоге должно привести не только к повышению конкурентоспособности, но и при лучшем исходе к монополизации производства на территории города.

Но в стратегии маркетинга данной компании можно отчётливо видеть и большой минус на фоне меняющегося спроса. В данном случае имеется ввиду, что при попытке закрепить имеющихся клиентов старыми методами, можно не достичь желаемого результата. Это обусловлено тем, что в связи с большим скачком в развитии техники за последнее время, нужды потребителей меняются, а организация продолжает предлагать услуги, спрос на которые снижается. Чтобы избежать такого несовпадения, стоит больше внимания уделить обучению и подготовке персонала, что в данном случае отходит на второй план. А система служебно-профессионального продвижения в организации практически отсутствует. Система мотивации и стимулирования также практически отсутствует.

Таким образом, можно сказать, что в данной компании стратегия маркетинга слабо проработана и имеет целый ряд недостатков, которые могут повлиять на результативность деятельности всей организации, а учитывая существование конкурентов, компания может со временем снизить уровень прибыльности и оказаться нерентабельной.

 

2.3. Сравнение деятельности ООО «Тиса» с деятельностью компаний-конкурентов

Во время появления данной организации (24 года назад), она совсем не имела конкурентов, а спрос на печатную и полиграфическую продукцию был велик в связи с тем, что практически никто не пользовался портативными устройствами.

Можно сказать, что такое большое количество персонала было вполне обоснованным, так как подобную деятельность осуществляла только одна организация, а целевой аудиторией являлось около 80% всех жителей (покупка книг, газет, журналов, тетрадей, изготовление рекламной продукции, распечатка рефератов для учеников и студентов и пр.).

Но теперь с резким снижением спроса на такой вид продукции в связи с появлением портативных устройств, куда можно загрузить всю необходимую информацию (книги, фотографии, приложения для записи информации и пр.) и появлением конкурентов в данной сфере деятельности, таких как, ООО «Пиксель», ООО «Тринити-принт», ООО «Аретль», ООО Магнат-медиа», ООО «Диалог», ООО «Студия Mix», необходимость в таком большом количестве персонала отпала.

Несмотря на то, что многие из конкурирующих предприятий в связи со сложившейся ситуацией в стране и регионе ликвидируются, например ООО «Диалог» и ООО «Студия Mix», так как не могут обеспечить своё существование, ввиду минимального спроса на продукцию, ООО «ТИСА» остаётся на плаву в основном за счёт заработанной годами репутации и узнаваемости.

Однако если брать во внимание все вышеперечисленные факторы, без дальнейших кардинальных мер, организация в дальнейшем не сможет бороться с конкуренцией.

Исходя из имеющихся источников и документации компании, можно сказать, что в 2017 году компания увеличила свои издержки на закупку сырья и аренду, а также отчисления в фонд заработной платы и работает практически только на поддержание своего функционирования.

При этом конкурирующие компании, такие как ООО «Пиксель», ООО «Тринити-принт», применяющие новые технологии в работе (более современная офисная техника, Биговальный аппарат Bulros B-460, Крышкоделательный аппарат Grafalex 100H, Бумагосверлильная машина Delta DP 205, Электрический перфоратор Bulros DC-17p, Vektor Фольгиратор ADL-3050C и др.) и имеющие ассортимент отличный (например, тиснение фольгой; изготовление жестких крышек для дипломов, книг, альбомов, ежедневников; протяжка пружин различной длины в установленных местах печатной продукции и пр.) от предлагаемого ООО «Тиса», успешно привлекают новых клиентов, большинство которых ранее пользовались услугами рассматриваемой организации.

Изучив деятельность ООО «ТИСА», можно сказать, что большую опасность могут представлять собой политико-правовые факторы, так как в связи с увеличением затрат на производство и повышением цен поставщиков, стоимость продукции может возрасти. В связи с этим существует вероятность того, что некоторая часть целевой аудитории откажется от использования излишеств, и спрос на некоторые категории продукции резко сократиться (например, изготовление некоторых видов продукции по индивидуальным требованиям, отличающихся от стандартных; приобретение новых книг и журналов; выполнение компьютерных работ), возможно, в пользу более недорогой продукции, то есть целевая аудитория будет отказывать себе в покупке определённого вида товара в связи с его дороговизной.

В данном случае, компании-конкуренты, такие как ООО «Аретль», ООО Магнат-медиа» получат определённое преимущество касательно издержек на производство, так как просто не производят товары определённой категории, например, книги или брошюровку по индивидуальному заказу (только несколько стандартных вариаций).

Несвоевременная замена оборудования также может повлиять на скорость производства услуг компании, что может привести к переходу клиентов к компаниям-конкурентам. Имеется ввиду не только скорость выполнения заказа клиента, но и численность заказов, которые реальны для выполнения в поставленные сроки.

Например, в начале текущего учебного года произошёл большой наплыв клиентов, так как полиграфия расположена вблизи нескольких музыкальных и общеобразовательных школ и институтов города. В связи с чем, персонал временно перестал принимать заказы, поэтому клиентам многим (в том числе постоянным) клиентам пришлось обратиться в другую близлежащую полиграфию ООО «Пиксель». Полиграфия «Тиса» не располагала достаточно новой высокоскоростной техникой из-за чего потеряла потенциально-возможную прибыль.

Таким образом, на данный момент компания значительно уступает конкурентам, и если не произвести частичное перепрофилирование организации и не сократить издержки на аренду (некоторые полиграфические аппараты занимают целые комнаты), поддержание работы оборудования (ремонт осуществляется только специализированными работниками; аппараты затрачивают много электроэнергии в процессе работы; дороговизна сырья, используемого в аппаратах), отчисления в фонд заработной платы (нерациональное использование персонала; избыток персонала, занимающегося определёнными видами деятельности) и пр. расходы, то в скором времени прибыльность организации начнёт снижаться.

То есть, необходимо создание новой наиболее оптимальной стратегии и тактики маркетинга организации, чтобы не уступать конкурентам, а возможно и превзойти их, если опираться на главное преимущество организации, то есть на приобретённую за долгие годы репутацию, так как конкурирующие компании стали появляться в городе не более 5 лет назад.

Кроме того, многие компании-конкуренты уже избавились от продукции, спрос на которую невелик. Например, полиграфия «Пиксель» перестала производить широкоформатное сканирование и печать, а также нарезку визиток, что позволило сократить необходимую для аренды площадь, так как широкоформатный сканер, широкоформатный принтер и нарезчик визиток являются достаточно крупногабаритными аппаратами. А полиграфия «Тринити-принт» больше не производит широкомасштабную рекламную продукцию.

С одной стороны, этот фактор немного расширяет спектр услуг ООО «Тиса», то есть компания остаётся единственным производителем той или иной редкой продукции или услуги, например, изготовление баннеров и дорожных перетяжек (от чего отказалась компания «Тринити-принт). С другой стороны, кроме затраты ресурсов на аренду и обслуживание, такого рода станки требуют от работников определённого опыта, ограничивает численность и квалифицированность кандидатов для данной работы в случае её вакантности.

Учитывая вышеизложенное, следует отметить тот факт, что если не устранить имеющиеся крупные недостатки, компания со временем потеряет лидирующие позиции.

Выводы по главе 2:

Финансовые показатели предприятия за последние годы находятся на приемлемом уровне, но согласно документации компании, издержки на сырьё в текущем году увеличились, что может повлиять на показатель чистой прибыли. В заёмных средствах компания не нуждается.

Уровень технических средств относительно высок, но всё же недостаточен для обслуживания клиентов в сезоны, характеризующиеся повышенной активностью. Структура кадров соответствует необходимым требованиям для нормального функционирования организации, но штат необходимо сократить ввиду избытка незадействованного рабочего времени некоторых категорий персонала.

Согласно анализу предприятия, наибольший вред организации могут нанести технико-технологические факторы и изменения в кадровом составе организации. Произведённый SWOT-анализ выявил направления, в которых следует совершенствовать маркетинговую стратегию.

Что касается конкуренции на рынке товаров и услуг данной отрасли на указанной территории, то следует отметить, что компания имеет несколько конкурентов, двум из которых уступает по ряду показателей, при этом имея преимущества по другим направлениям. Однако окупаемость данных преимуществ остаётся сомнительной.

Таким образом, необходимо с учётом финансовых возможностей модернизировать стратегию и тактику маркетинга компании, согласно указанным недостаткам.

 

 

Глава 3. Практические рекомендации по повышению конкурентоспособности компании ООО «ТИСА»

3.1. Разработка методики повышения конкурентоспособности товаров и услуг

Проанализировав состояние дел организации, был выявлен целый ряд слабых мест в стратегии и тактике маркетинга, которые могут привести к неблагоприятным последствиям.

На данный момент, применяя стратегию удержания (сохранить позиции на рынке),  организация находится перед непростым выбором: с одной стороны необходимо избавиться от компонентов производства, которые влекут дополнительные издержки; с другой – это повлияет на ассортимент предлагаемой продукции. Предлагаемая стратегия ориентирована на критерии эффективности и количества персонала. Уровень риска – минимальный.

Перечень и краткая характеристика основных проектных предложений:

  1. Смена функций работников (перерасчёт необходимого количества работников, требующегося для изготовления печатной продукции и выполнения компьютерных работ). В данном случае учитывается, что спрос на печатную продукцию снизился, а на производство компьютерных работ – возрос. Так как для обеих функций не требуется определённой квалификации, по согласию работников, они могут быть переведены для выполнения смежной функции.
  2. Курсы. Дополнительное обучение некоторых кадров (для выполнения сложных операций на компьютере и обращения со специфическими видами аппаратуры). Компьютерные курсы для работников, переведённых из отдела печати и филиалов для выполнения компьютерных работ.
  3. Ввести программу скидок для студентов и школьников. С целью повышения конкурентоспособности по сравнению полиграфией, также находящейся вблизи учебных заведений; для привлечения клиентов.
  4. Производить найм персонала на договорной основе на период сезонного наплыва клиентов.
  5. Изготовить баннеры, растяжки, листовки и др. с рекламой кампании и информацией о существующих предложениях продукции и услуг, скидках. (Изготовление рекламы посредством собственной полиграфической продукции).
  6. Рассматривать соискателей из пригорода и молодых специалистов с небольшим опытом или без опыта работы с целью сокращения издержек на заработную плату (молодые специалисты) и расширения выбора потенциальных сотрудников (в связи с небольшой численностью населения города рассматривать потенциальные кадры из пригорода).
  7. Назначить в каждом офисе старших менеджеров по контролю качества продукции и услуг с символическим повышением з/п.
  8. Начать ликвидацию не окупающихся офисов продаж с переводом ценных кадров в другие филиалы.
  9. Произвести пересчёт и продать лишнее оборудование по изготовлению печатной продукции.
  10. На вырученные средства закупить необходимое оборудование: печатная продукция – компьютерные работы (набор рукописных текстов, оформление рефератов и пр).
  11. Произвести перерасчёт необходимых для работы площадей и перестать арендовать лишние помещения.

Предполагаемые факторы и источники экономической эффективности от внедрения проектных предложений:

  1. Сокращение затрат времени на выполнение заказов. 2. Увеличение производительности труда персонала. 3. Увеличение эффективности труда персонала. 4. Улучшение качества предоставляемых услуг. 5. Снижение затрат времени при производстве услуг компании. 6. Увеличение целевой аудитории. 7. Увеличение дохода. 8. Поддержание необходимой численности работников. 9. Привлечение клиентов. 10. Закрепление имеющихся клиентов. 11. Экономия в связи со снижением затрат на производство. 12. Экономия переводимых средств в фонд заработной платы. 13. Сохранение и поддержание хорошей репутации компании. 14. Сокращение затрат. 15. Расширение ассортимента. 16. Возможность подбора более квалифицированного и опытного персонала.

3.2. Разработка плана повышения конкурентоспособности компании, товаров и услуг

         Для реализации предложенных предложений, можно использовать следующий план.

Таблица 3.1

План реализации проектных предложений

Цель внедрения Срок реализации  

Мероприятия по реализации

Затраты ресурсов
Сохранение клиентов 10.01.2018 – 10.03.2018 Смена функций работников (пересчёт необходимого кол-ва работников для изготовления печатной продукции и выполнения компьютерных работ) Текущие (на зарплату).

 

Сохранение ценных кадров 10.03.2018 – 10.06.2018 Компьютерные курсы. Дополнительное обучение ценных кадров (для выполнения сложных операций на компьютере) Стоимость групповых комп. курсов
Привлечь целевую аудиторию С 10.01.2018 Ввести программу скидок для студентов и школьников 5% от заказа постоянным клиентам
Сохранение средств компании 01.06.2018 – 01.08.2018 Производить найм персонала на договорной основе на период  август-октябрь Затраты на з/п допол-нит. раб-ков за 3 месяца
Узнаваемость компании и привлечение клиентов 10.01.2018 – 01.02.2018 Изготовить баннеры, растяжки, листовки и др. с рекламой компании и информацией о существующих скидках Затраты на себестоимость сырья и амортизац.
Расширить круг канди-датов на ва-кансию С 10.01.2018 Рассматривать соискателей из пригорода и молодых специалистов без опыта работы Затраты времени на проведения собеседова-ний

Продолжение таблицы 3.1

Сохранение репутации компании на высоком уровне 10.06.2018 – 10.07.2018 Назначить в каждом офисе старших менеджеров по контролю качества продукции и услуг с символическим повышением заработной платы Текущие затраты на з/п (с пере-расчётом численности
Сокращение затрат, сохра-нение кадров 10.07.2018 – 10.12.2018 Начать ликвидацию не окупающихся офисов продаж с переводом ценных кадров в другие филиалы Затраты времени, затраты на обучение
Экономия арендуемых площадей 10.01.2018 – 10.03.2018 Произвести пересчёт и продать лишнее оборудование по изготовлению печатной продукции Затраты времени на продажу
Модерниза-ция компа-нии, увеличе-ние прибыль-ности 10.03.2018 – 10.05.2018 На вырученные деньги закупить необходимое оборудование для частичного перепрофилирования компании Затраты времени на модерниз-ацию пред-приятия
Экономия средств компании 10.05.2018 – 10.07.2018 Произвести перерасчёт необходимых для работы площадей и прекращение аренды лишних помещений Затраты времени

 

Одной из самых трудных задач в реализации данной тактики стала необходимость сокращения большого числа работников, но этот шаг был вынужденной мерой при сложившихся обстоятельствах.

Однако руководство компании, обеспокоенное положением сокращённых работников, примет меры, способствующие их скорейшему трудоустройству. Генеральный директор ООО «Тиса», также является исполнительным директором ООО «КМАуниверсал», которое является подразделением одного из двух крупных горнодобывающих предприятий города. В связи с этим, сокращённые работники будут трудоустроены для выполнения функционально схожей работы в данном подразделении.

В дальнейшем, после внесения всех изменений и осуществления данной тактики маркетинга, при благоприятном исходе, прибыль компании значительно возрастёт.

 

3.3. Расчёт экономической и маркетинговой эффективности внедрения рекомендаций на исследуемом объекте

  1. Перерасчёт числа работников и смена функций. Согласно расчётам, при которых учитывалось количество клиентов, обращающихся за тем или иным видом услуг, и временем на выполнение определённой услуги, было выявлено, что для удовлетворения спроса на выполнение полиграфических работ, достаточно 20% работников этой области, а число сотрудников, выполняющих компьютерные работы необходимо увеличить вдвое, так как последние не справляются с потоком клиентов и часто возникают задержки с выполнением. Таким образом, для сохранения опытных кадров внутри организации, руководство приняло решение о том, что часть работников печати должна быть высвобождена, а часть перепрофилирована для выполнения компьютерных работ.

Таким образом, в отделе печати было задействовано 20 работников, при высвобождении 80% осталось 4 работника. В отделе, занимающимся компьютерными работами было задействовано 4 работника, что в 2 раза меньше необходимого числа работников для удовлетворения потребительского спроса. То есть 25% из числа высвобожденных было направлено в отдел компьютерных работ и число занятых составило 8 человек. В общей сумме число высвобожденных составило 24%, то есть 12 человек. При условии, что каждый из работников получал по 10 тыс. р., отчисления в фонд заработной платы сократились на 120 тыс. р. в мес., экономия в год составила 1 440 000. За вычетом пособий по сокращению данная сумма составит 1 320 000.

  1. Компьютерные курсы для 4 человек, которые были перепрофилированы составляют 20 000. При работе 4 человек, выполняющих компьютерные работы, данный вид услуги приносил 1 560 000 млн. в год, а значит, с учётом того, что для удовлетворения всего спроса требовалось в 2 раза большее число работников, можно считать, что все переведённые работники будут полностью заняты, что принесёт ещё 1 560 000 в год. За вычетом стоимости компьютерных курсов, амортизации оборудования, аренды площадей и затрат на электроэнергию данная сумма составит 1 526 000.
  2. Сезонный найм персонала. Непосредственно перед началом учебного сезона возрастает спрос на продукцию организации, при этом, для удовлетворения потребительского спроса компании необходим дополнительный персонал.

Ввиду перерасчёта численности персонала, в августе-сентябре будет ощутимо чувствоваться нехватка 12 работников, которые были высвобождены из отдела печати, так как данного количества работников хватало, чтобы удовлетворить потребительский спрос. Однако в течение остальных 10 месяцев в таком количестве персонала нет необходимости, поэтому данные затраты в фонд заработной платы в течение года были не рациональны. В связи с этим необходима дополнительная рабочая сила в отдел печати на 2 месяца в году.

Данный вид деятельности для предоставления такого вида работ не требует специальных знаний и умений. Так как основная часть клиентов организации – это студенты, то, учитывая, что существует множество желающих подработать в летний период, у организации не будет проблем с поиском временных работников. Поэтому затраты на поиск и наём персонала можно прировнять к 0.

Таким образом, из расчёта, что необходимо 12 работников на 2 месяца в год, с з/п 7 тыс. р.(что является средней заработной платой для студентов маленького города, в котором располагается организация), то 12*2*7 000, сумма затрат на заработную плату для временных работников составляет 168 000.

То есть, если ранее для выполнения данных функций нанимались работники на постоянной основе и организации приходилось выплачивать заработную плату круглый год, то сумма сэкономленных средств (при заработной плате каждого из 12 высвобожденных работников в размере 10 тыс. руб.) составляла 1 080 000 в год, данная сумма была учтена выше. Годовая прибыль, приходящаяся на отдел печати в месяцы август-сентябрь составляла 2 550 000. При этом затраты на заработную плату 20 работников составляли 400 000. С учётом того, что заработная плата 12 студентов равна 7 тыс. руб., а не 10 тыс. руб., как у 8 работников на постоянной основе, то 112 (студенты) + 160 000 (штатные работники), то 400 000 – 172 000 сумма экономии равна 128 000.

  1. Ротация кадров (с повышением заработной платы) с целью улучшить контроль качества. Ввести должность главного менеджера, при условии существования всего двух менеджеров, оба они получают по 10 тыс. р., после введения должности главного менеджера, последний будет получать 10 500, а просто менеджер 9 500 (своего рода компенсация затрат).

Ситуация в плане повышения и увеличения заработной платы изменится ещё сильней в зависимости от количества менеджеров, то есть часть з/п каждого переходит к повышенному члену коллектива).

Учитывая тот факт, что все сотрудники будут мотивированы не только повышением в должности, но и возможностью повышения заработной платы (учитывая, что 1000 р. в таком небольшом городе имеет свой вес), то эффективность труда повысится по меньшей мере на 10%. Таким образом, если эффективность труда отделов печати и работы с клиентами (к которому относятся компьютерные работы), а также филиалов повысится на 10%, при условии что ранее работа перечисленных отделов приносила организации 8 560 000 в год, то можно сказать, что эта сумма прибыли возрастёт по меньшей мере на 856 000 в год.

  1. Перерасчёт необходимого оборудования. В связи с резким снижением спроса на печатную продукцию, согласно отчётам организации, около 60% оборудования простаивает, а 40% уже не задействовалось в работе более 2 лет. В связи с этим, согласно бухгалтерскому отчёту о стоимости оборудования за вычетом амортизации и того факта, что появилось множество моделей более нового и усовершенствованного оборудования, то желающих перекупить оборудование, в котором нет необходимости, существует не так уж много. Поэтому по подсчётам всё излишнее оборудование удастся продать на сумму около 6 500 000.
  2. Закупка оборудования для частичного перепрофилирования организации. Учитывая, что перепрофилирование будет происходить в пользу выполнения компьютерных работ, то необходимое оборудование составят: 4 компьютера, 4 принтера-сканера, 1 плоттер, программное обеспечение (1с, Microsoft Word, Microsoft Excel, Photoshop, программы для работы в интернете и пр.) на сумму 700 000 р. Так как работа 4 перепрофилированных сотрудников учтена выше, а средства на данное оборудование пойдут от вырученных от продажи дорогостоящих типографских станков, то экономический эффект составит 6 500 000 – 700 000 = 5 800 000р.
  3. Перерасчёт площадей. Согласно подсчётам, после продажи громоздких типографских станков, освобождается 60 метров квадратных – 72 тыс. р. ежемесячно, 864 000 ежегодно. Рабочие места новых сотрудников составят 18 метров квадратных – 21 600 ежемесячно, 259 200 ежегодно. Экономия составит 604 800 руб.

Таблица 3.2

Ожидаемый экономический эффект

 

Наименование

2018 2019
1 Приток Затраты Прибыль Приток Затраты Прибыль
2 Перерасчёт числа работников и смена функций 1 440 000 120 000 1 320 000 0 0 0
3 Компьютерные курсы 1 560 000 34 000 1 526 000 1 560 000 34 000 1 526 000
4 Сезонный найм персонала 400 000 172 000 228 000 400 000 172 000 228 000
5 Ротация кадров 856 000 0 856 000 856 000 0 856
6 Перерасчёт/ закупка оборудования, 6 500 000 700 000 5 800 000 0 0 0
7 Перерасчёт площадей 864 000 259 200 604 800 604 800 0 604 800
Итого: 11 620 000 1 285 200 10 334 800 2 816 000 206 000 2 610 000

 

Таким образом, можно видеть, что экономический результат, ожидаемый после осуществления новой маркетинговой стратегии приемлем, а для небольшого города даже можно сказать, что достаточно весом, а тактика оправдывает затраты на осуществление данной стратегии.

Ожидаемый социальный эффект заключается в следующем: 1. Сокращённые сотрудники в связи с последующим трудоустройством на крупном предприятии,  не только смогут получать более высокую заработную плату, но и будут иметь возможность карьерного роста, так как в ООО «Тиса», карьерный потолок представляет собой должность старшего менеджера, так как заместители директора являются учредителями, и маловероятно, что их должность станет вакантна в ближайшие годы. 2. Студенты в летний период получат не только возможность подработки, но и приобретут опыт, который может стать началом их карьеры. 3. Некоторые работники компании получат возможность повысить свой профессиональный статус (ротация кадров). 4. Часть работников улучшит свою профессиональную компетенцию (обучение). 5. Освободится определённая часть площади здания, в котором расположена организация, что даст возможность расширения творческих кружков для детей, расположенных в этом же здании.

Маркетинговый эффект:   рост объема продаж услуг и товаров, увеличение доли рынка, рост количества повторных покупок,  выход на новые рынки, старт продаж новых услуг и товаров.

Выводы по главе 3:

Результатом данной части работы стала разработка методики повышения конкурентоспособности товаров и услуг компании, которая включила в себя: смену функций работников, перерасчёт необходимого количества работников, дополнительное обучение, введение программы скидок, пересмотр политики найма персонала, усовершенствование рекламой кампании, улучшение контроля качества продукции и услуг, ликвидация не окупающихся офисов, пересчёт оборудования и арендуемых площадей, совершенствование производства.

Экономический и маркетинговый эффект включил в себя: сокращение затрат времени и ресурсов, повышение производительности труда, улучшение качества продукции и услуг, привлечение клиентов, поддержание репутации компании, расширение ассортимента, повышение прибыльности.

Плана повышения конкурентоспособности компании, товаров и услуг предусматривает реализацию основных элементов к середине 2018 года.

Экономический эффект данной маркетинговой стратегии предполагает 2018 году приток средств в размере 11620 тыс. руб. и издержки в размере 1285 тыс. руб. в; в 2019 году 2816 тыс. руб. и 206 тыс. руб. соответственно.

В связи с этим, можно сделать вывод, что данная стратегия поможет устранить имеющиеся недостатки ООО «Тиса» и повысить её конкурентоспособность, тем самым повышая прибыльность компании.

 

 

Заключение

 

По итогам проделанной работы можно сказать, что в данных условиях, проанализировав существующую маркетинговую стратегию и трудовой процесс организации, была разработана достаточно эффективная тактика реализации стратегии.

Это обусловлено тем, что в процессе всех изменений, риск минимален, а для реорганизации практически не требуется дополнительных капиталовложений.

Источником средств на реализацию тех пунктов плана, которые требуют затрат, могут стать средства самой организации, которые поступят на счёт компании после перерасчёта арендуемых площадей, а также оборудования.

Данная тактика реализации стратегии предполагает не только значительное сокращение затрат на производство, но и последующее повышение прибыли за счёт предложения клиенту услуг, отвечающих его требованиям.

Исходя из главы 3, можно сказать, что данные проектные предложения ориентированы не только на моментальный финансовый успех предприятия, но и рассчитаны на долгосрочный результат как в экономическом и маркетинговом направлениях, так и в социальном направлении, которое определяет эффект не только для сотрудников компании, но и для некоторых жителей рассматриваемого города, даже тех, кто не пользовался услугами компании.

Таким образом, главная цель по совершенствованию маркетинговой системы ООО «ТИСА» была достигнута, а поставленные задачи были выполнены.

Важные результаты проделанной работы:

– проанализированы наиболее значимые аспекты работы и функционирования ООО «Тиса»;

– произведен анализ деятельности, технических средств и продукции конкурентов и определены их преимущества в сравнении с работой рассматриваемой организации;

– выявлены существенные проблемы в маркетинговой стратегии компании;

– разработаны практические рекомендации устранению выявленных недостатков;

– произведено прогнозирование экономическо-социального и маркетингового эффектов.

Направления дальнейших исследований в данной области:

– разработка и обоснование маркетинговой стратегии организации с учётом возможностей новых технологий;

– оценка потенциальных возможностей, возникающих в связи с внедрением коммуникации через Интернет (например, приём заказов клиентов на сайте организации);

– разработка тактика реализации обучения персонала онлайн для безотрывного производства;

– выработка тактики виртуальной работы с клиентами посредством сети Интернет;

В заключение стоит сказать, что эффективность тактики реализации маркетинговой стратегии напрямую зависит от своевременности и точности проведённого всестороннего анализа, в том числе анализа, касающегося постоянно меняющихся запросов рынка.

Необходимо учитывать тот факт, что новые технологии и методы могут произвести кардинальные положительные изменения в функционировании организации и предоставить новые возможности. Поэтому необходимо учитывать, что следование устоявшемуся порядку со временем теряет свою эффективность и перестаёт соответствовать постоянно меняющимся запросам рынка.

Список использованных источников и литературы

 

  1. Источники

 

  1. Кодекс об административных правонарушениях (КОАП РФ) [N 380-ФЗ – Раздел 2, статья 14.3/Нарушение законодательства о рекламе] – от 28.12.2009.
  2. Кодекс об административных правонарушениях (КОАП РФ) [N 160-ФЗ – Раздел 2, статья 14.9/ Ограничение конкуренции органами власти, органами местного самоуправления] – от 17.07.2009.
  3. Кодекс об административных правонарушениях (КОАП РФ) [N 45-ФЗ – Раздел 2, статья 14.22/ Недобросовестная конкуренция] – от 09.04.2007.
  4. Кодекс об административных правонарушениях (КОАП РФ) [N 141-ФЗ – Раздел 2, статья 14.34/ Нарушение правил организации деятельности по продаже товаров (выполнению работ, оказанию услуг) на розничных рынках] – от 19.07.2007.
  5. Кодекс об административных правонарушениях (КОАП РФ) [N 380-ФЗ – Раздел 2, статья 14.37/ Нарушения требований к установке и (или) эксплуатации рекламной конструкции] – от 28.12.2009.
  6. Кодекс об административных правонарушениях (КОАП РФ) [N 380-ФЗ – Раздел 2, статья 14.38/ Размещение рекламы на дорожных знаках и транспортных средствах] – от 28.12.2009.

 

  1. II. Литература

 

  1. Большаков А. С. Антикризисное управление на предприятии / А. С. Большаков. – СПб.: СПбГУ, 2010.
  2. Жильцов Д. А., Карпова С. В. Стратегический маркетинг для магистров: учебник / Д. А. Жильцов. – М.: Инфра-М, 2016. 316 с.
  3. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Д. А. Зайцев. М.: ИНФРА-М., 2008.
  4. Исмагилова Г.Н., Сафиуллин Н.З. Микроэкономика: истоки и перспективы развития теории потребительского спроса / Г. Н. Исмагилова – Казань: Изд-во Казанского университета, 2016. – 80 с.
  5. Калашников К. А., Феськов В. И., Чмыхало А. Ю. Красная Армия в июне 1941 года: статистический сборник / К. А. Калашников. – Новосибирск: Сибирский хронограф, 2003. 208 с.
  6. Келлер К. Л. Стратегический бренд-менеджмент. Создание, оценка и управление марочным капиталом / К. Л. Келлер. – М.: Вильямс, 2016. 704 с.
  7. Кревенс Д. В. Стратегический менеджмент / Д. В. Кревенс. – М.: Вильямс, 2017. 512 с.
  8. Круглик В.М. Конкурентоспособность предприятия (фирмы) / В.М. Круглик. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 285 с.
  9. Мазилкина Е. И., Паничкина Г. Г. Основы управления конкурентоспособностью / Е. И. Мазилкина. – М. Омега-Л, 2009. 328 с.
  10. Марн М. В., Регнер Э. В. Ценовое преимущество / М. В. Марн. – М.: Альпина Паблишер, 2017. 318 с.
  11. Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента / М. Мескон. – М.: Вильямс, 2016. 454 с.
  12. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М. Г. Миронов. – М.: Научная книга, 2013. – 160 с.
  13. Наумов В. Н. Стратегический маркетинг: учебник / В. Н. Наумов. – М.: Инфра-М, 2017. 272 с.
  14. Пашкус Н. А., Пашкус В. Ю. Стратегический маркетинг: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. А. Пашкус. – М.: Юрайт, 2016.     225 с.
  15. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / Нижельская О. В. – М.: Альпина Паблишер, 2017. 454 с.
  16. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран / М. Портер. – М., Альпина Паблишер, 2016. 947 с.
  17. Светуньков С. Г. Методы социально-экономического прогнозирования: учебник и практикум / Светуньков С.Г. – М., Юрайт, 2014. 352 с.
  18. Селезнёв А. З. Бюджетная система РФ: Учебное пособие / А.З. Селезнев; МГИМО (университет). – 3-e изд., перераб. и доп. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2016. – 448 с.
  19. Тонких А. И. Стратегический менеджмент: учебно-методическое пособие / А. И. Тонких. – Владивосток: ДВГТУ, 2010.
  20. Цахаев Р. К., Муртузалиева Т. В. Маркетинг / Р. К. Цахаев. – М.: Дашков и Ко, 2017. 552 с.
  21. Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е. С. Яхонтова. – М.: Дело, 2013.
  22. Гуляев Г.Ю. Конкуренция: сущность и структура взаимосвязанных категорий // Научное обозрение. – 2014. – №12 – С. 229-236.
  23. Ушакова О. А. Развитие стратегического планирования в мировой и российской практике // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2014. – №6. С. 239-243.
  24. Аlt – управленческий и стратегический консалтинг. Статья: что происходит в российской экономике / М. Репина / [электронный ресурс]// – Режим доступа: http://altrc.ru/library/51/chto-proiskhodit-v-rossiyskoy-ekonomike/ (2016)
  25. Аlt – управленческий и стратегический консалтинг. Статья: стратегический маркетинг прикладного назначения / А. Печерский Д. / [электронный ресурс]// – Режим доступа: http://altrc.ru/library/51/strategicheskiy-marketing/ (2017)
  26. Аlt – управленческий и стратегический консалтинг. Статья: использование статистики в исследовании рынков /Д. Сироткин/ [электронный ресурс]// – Режим доступа: http://altrc.ru/library/51/statistika-v-issledovanii-rynkov/ (2017)
  27. Cru – научная электронная библиотека «Киберленинка». Статья: маркетинговые стратегии и особенности их применения / Р. Р. Габасов / [электронный ресурс]// – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/marketingovye-strategii-i-osobennosti-ih-primeneniya (2015)
  28. SCI-ARTICLE – публикация научных статей. Статья: Проблемы безопасности товаров на потребительском рынке / А. С. Жуненбаева / [электронный ресурс]// – Режим доступа: http://sci-article.ru/stat.php?i=1480201764 (2017)
  29. SCI-ARTICLE – публикация научных статей. Статья: Анализ внешней и внутренней среды оптовой продуктовой компании с помощью метода SWOT-анализ / О. А. Ульнырова / [электронный ресурс]// – Режим доступа: http://sci-article.ru/stat.php?i=1492157342 (2017)
  30. SCI-ARTICLE – публикация научных статей. Статья: Инновационные маркетинговые стратегии в Интернете / Ю. В. Олешицкая / [электронный ресурс]// – Режим доступа: http://sci-article.ru/stat.php?i=1476451720 (2016)

 

 

 

Приложение

Приложение 1

Структура кадрового состава ООО «Тиса»

[1] Селезнёв А. З. Бюджетная система РФ: Учебное пособие / А.З. Селезнев; МГИМО (университет). – 3-e изд., перераб. и доп. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2016. – 448 с. С. 53.

[2] Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М. Г. Миронов. – М.: Научная книга, 2013. – 160 с. С. 7.

[3] Исмагилова Г.Н., Сафиуллин Н.З. Микроэкономика: истоки и перспективы развития теории потребительского спроса / Исмагилова Г.Н., Сафиуллин Н.З. – Казань: Изд-во Казанского университета, 2016. – 80 с. С. 36.

[4] Светуньков С.Г. Методы социально-экономического прогнозирования: учебник и практикум / Светуньков С.Г. – М., Юрайт, 2014. 352 с. С. 16.

[5] Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран / М. Портер. – М., Альпина Паблишер, 2016. 947 с. С. 112.

[6] Мазилкина Е. И., Паничкина Г. Г. Основы управления конкурентоспособностью / Е. И. Мазилкина. – М. Омега-Л, 2009. 328 с. С. 124.

[7] Гуляев Г.Ю. Конкуренция: сущность и структура взаимосвязанных категорий // Научное обозрение. – 2014. – №12 – С. 229-236. С. 230.

[8] Круглик В.М. Конкурентоспособность предприятия (фирмы) / В.М. Круглик. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 285 с. С. 24.

[9] Калашников К. А., Феськов В. И., Чмыхало А. Ю. Красная Армия в июне 1941 года: статистический сборник / К. А. Калашников. – Новосибирск: Сибирский хронограф, 2003. 208 с. 154 с.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.