Содержимое

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность выбранной для исследованиявыпускной квалификационной работы темы обусловлена тем, что стратегический маркетинг в наше время играет решающую роль в успехе экономической деятельности фирмы. Решающими факторами такого успеха являются разработка и реализация многофункциональных корпоративных и маркетинговых стратегий рыночной ориентации, способных адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Эти проблемы требуют от компании развития особых навыков, позволяющих предвидеть постоянно изменяющиеся требования потребителей и рынков.

Способность добиться конкурентного преимущества и сохранить его во многом зависит от эффективности маркетинговой стратегии компании, обусловленной ориентацией стратегии на создание исключительной потребительской ценности, её способности усиливать ключевые компетенции компаний, восприимчивостью к меняющимся потребностям рынка, нацеленностью на разработку новых товаров и признанием глобального характера экономической конкуренции.

Объект исследования: ООО «ЭКТА».

Предмет исследования: маркетинговая деятельность ООО «ЭКТА».

Цель исследования: провести анализ маркетинговой деятельности ООО «ЭКТА» и разработать рекомендации по выбору маркетинговой стратегии ООО «ЭКТА».

Задачи исследования:

  • раскрыть сущность и виды маркетинговых стратегий;
  • изучить этапы и методы разработки маркетинговой стратегии;
  • провести анализ маркетинговой среды ООО «ЭКТА»;
  • разработать рекомендации по выбору маркетинговой стратегии ООО «ЭКТА»;
  • провести расчёты эффективности предложенных рекомендаций.

Методы исследования: традиционный анализ документов, наблюдение, оценка конкурентоспособности методом весовых коэффициентов, модель пяти сил Портера, STEEP-анализ, SWOT-анализ, экспертные оценки, статистические и математические методы обработки информации.

Теоретической и методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов в сфере маркетинговой деятельности и маркетинговой стратегии предприятий,  таких как Барышников М.Н., Костюк В.Н., Яковлев А.А.

Информационной основой являются данные авторских исследований, а также данные, предоставленные ООО «ЭКТА».

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников, литературы и приложений.

Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в квалификационной работе, описывает объект и предмет исследования, методы исследования, содержит обзор основных использованных источников и литературы.

В первойглаве рассматриваются теоретико-методологические основы разработки маркетинговой стратегии предприятия.

Втораяглава посвящена анализу маркетинговой деятельности ООО «ЭКТА», в ходе проведения которого были выявлены как сильные стороны его деятельности, так и недостатки, препятствующие дальнейшему развитию.

В третьейглаве на основе проведенного анализа представлены рекомендации по выбору маркетинговой стратегии ООО «ЭКТА».

В Заключении подведены итоги исследования выпускной квалификационной работы, а также кратко излагаются полученные автором выводы.

Практическая значимость исследования заключается в том, что результаты исследования доведены до конкретных рекомендаций, и могут быть применены в деловой практике ООО «ЭКТА».

Глава 1. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии предприятия

1.1. Понятие, сущность, виды маркетинговых стратегий

Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия[1]. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

В современном мире каждое предприятие должно предельно чётко понимать свои цели, задачи и необходимый комплекс мер, который потребуется, чтобы их достигнуть. Иначе говоря, любое предприятие должно разработать стратегию, затрагивающую все структуры организации практически на всех уровнях. Маркетинговая стратегия, по сути своей, является одной из важнейших составляющих общей стратегии компании, развития предприятия, его перспектив, а иногда и существования[2].

Содержание маркетинговой стратегии включает в себя чётко сформулированные текущее и будущее позиционирование компании, его «обложку», а также совокупность действий, которая позволит максимально эффективно и в рациональные сроки придерживать миссии предприятия и реализовать маркетинговые цели[3].

В целом, маркетинговая стратегия – это выбор такой совокупности ориентированных на потребителя действий, которая обеспечит организации стабильность, развитие и процветание на долгие годы вперед. То есть некий гибкий план, в который в любой момент можно будет внести дополнения и изменения, исходя из текущей ситуации на рынке и условий, посредством которого организация может развивать свой бизнес, а иногда и остаться на плаву в обстановке усиливающейся конкурентной борьбы.

Как известно, не может существовать универсальной стратегии для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. При составлении классификации стратегий для банковских, торговых, промышленных или венчурных структур, для холдингов или малых предприятий набор стратегий будет различным. Кроме того, каждая фирма уникальна по-своему, поэтому процесс выработки стратегии и анализ альтернатив для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, действий конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды, возможности нового партнерского сотрудничества в сфере и ещё многих факторов[4].

Маркетинговая стратегия обычно содержит следующие элементы (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Основные элементы маркетинговой стратегии[5]

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти[6]. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Виды маркетинговых стратегий в зависимости от целей, которые поставило перед собой предприятие, и средств для их достижения[7]:

  1. Завоевание доли на рынке или её расширение до заданных показателей (массы и нормы прибыли), при которых бы обеспечивались эффективность и рентабельность производства, посредством выпуска и внедрения нового продукта, формирования у потребителя новых потребностей или вытеснения с рынка конкурента.
  2. Стратегия инновации подразумевает создание таких изделий, которые на рынке ещё не имеют аналогов, то есть товаров принципиально новых, которые ориентированы на ещё неизвестные (неосознанные) потребности.
  3. Инновационная имитация. Подразумевает не создание новшеств, а их копирование в соответствии с разработками конкурентов.
  4. Дифференциация продукции. Подразумевает усовершенствование, модификацию традиционных товаров, которые выпускает предприятие.
  5. Снижение производственных издержек. Направление стратегии – это повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров посредством ценового соперничества (реализация продукции по сниженным ценам за счет внедрения новшеств в процесс производства и, соответственно, снижения себестоимости). Виды маркетинговых стратегий в плане снижения издержек: уменьшение расходов на рекламу, НИОКР, обслуживание, внедрение новых технологий или экономичного оборудования[8] и т.п.
  6. Стратегия выжидания. Целесообразно её использовать в том случае, когда тенденции спроса на продукцию и развития конъюнктуры не определены. В таком случае предприятие предпочитает воздержаться от того, чтобы внедрить свой продукт на рынок, предварительно изучая действия своих конкурентов. Если возникает устойчивый спрос, то крупной фирме будет легко в сжатые сроки развить массовое производство товара и наладить сбыт, подавив тем самым небольшую конкурирующую фирму-новатора.
  7. Индивидуализация потребителя. Особо широко данная стратегия используется теми фирмами, которые выпускают производственное оборудование, ориентированное на индивидуальные заказы покупателя, а также на разработанные им спецификации и проекты.
  8. Интернационализация. Разработка маркетинговых стратегий в данном случае представляет собой систематическую и планомерную обработку иностранных рынков сбыта.
  9. Кооперация. Предполагает сотрудничество с другими предприятиями на взаимовыгодной основе. Широко распространенная форма такой стратегии – это создание совместных интернациональных корпораций.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

– на максимум эффекта независимо от риска;

– на минимум риска без ожидания большого эффекта;

– на различные комбинации этих двух подходов[9].

Маркетинговые стратегии разрабатываются с целью расширения продаж и разделении рынка для увеличения долгосрочных прибылей. Но при этом разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара(услуги), их позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом.

1.2. Этапы и методология разработки маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии компании – это старт, который определяет, будет ли бизнес, новый проект, или новый продукт производства, а может быть новаторская услуга, востребованы[10]. На кого, прежде всего, ориентируется услуга, кто потенциальные потребители, какие они, каким образом на них выходить.

Процесс разработки и реализации маркетинговой стратегии состоит из 4‑х этапов[11]:

  • ситуационный анализ (анализ рынка, анализ конкуренции, сегментирование рынка и его мониторинг);
  • разработка маркетинговой стратегии (определение целевых сегментов рынка, разработка стратегии позиционирования, а также стратегий взаимоотношений с потребителями и другими участниками рынка, стратегий планирования новых товаров);
  • разработка маркетинговой программы или комплекса маркетинга (стратегий управления номенклатурой товаров и брендинга, продвижения, сбыта и ценообразования);
  • реализация маркетинговой стратегии и управление ею (подготовка маркетингового плана и бюджета на его реализацию, практические действия по реализации плана и контроль его результатов).

Рассмотрим этап разработки маркетинговой стратегии. На этой стадии следует воспользоваться матрицей маркетинговых действий (Приложение 1).Матрица маркетинговых действий необходима для разработки плана действий, который будет включать в себя:

  • сбор информации о текущем состоянии производимого товара или услуги;
  • изучение самой организации;
  • сбор информации о конкурентном окружении;
  • исследование потребителя.

Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: продукт, место сбыта, цена, распределение, персонал.

Важное место в матрице маркетинговых действий занимает организация.Организация – это группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей. У каждой организации должна быть своя миссия, так как она определяет основную цель компании.

В стратегическом менеджменте можно выделить разные подходы к определению понятия «миссия». Так, М. Г. Колосницына выделяет широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации, а в узком понимании – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация[12].

По мнению А. А. Яковлева, основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования – обозначается как её миссия, а цели вырабатываются для осуществления этой миссии[13].

Все поставленные цели должны соответствовать принципу SMART (S ‑ ясные, M – измеримые, A – достижимые, R – реалистичные, T ‑ определенные во времени). Руководству предприятия необходимо чётко представлять себе цели и задачи, стоящие перед коллективом, и соотносить их с бюджетными возможностями и условиями внешней среды.

Различные маркетинговые цели формируются на соответствующих иерархических уровнях организации (рисунок1.2). Установление реалистичных целей – безусловно, ключевой момент всей маркетинговой стратегии.

Уровни разработки краткосрочных целей

 

Уровни разработки долгосрочных целей

 

Рис. 1.2. Уровни формирования маркетинговых целей предприятия

Маркетинговые цели делятся на краткосрочные и долгосрочные, и ранжируются по степени приоритетности. Представители высшего иерархического уровня разрабатывают долгосрочные цели. На других уровнях управления формируются более конкретные цели, рассчитанные на короткий период времени.Цели маркетинга составляют основу для разработки стратегии маркетинга.

Определив основные цели организации, её миссию и приоритеты можно переходить к изучению характеристик производимого организацией товара.Товар – основа всего комплекса маркетинга.

В зависимости от того на какой стадии жизненного цикла находится товар происходит изменение и в маркетинговой стратегии (таблица1.1).

Таблица 1.1

Маркетинговая стратегия на разных фазах жизненного цикла товара

  Внедрение Рост Зрелость Спад
Товар Основной Расширение номенклатуры Выведение на рынок новых товаров Уход с рынка
Цена Низкая, либо напротив высокая Цена выше, чем на предыдущей фазе, либо соответствует ее высокому уровню Скидки и технические действия в отношении цены Соответствует поведению спроса
Сбыт Распределение товара ограничено Быстрое расширение сбыта. Выход на новые сегменты Интенсивный сбыт Избирательное распределение товара
Продвижение товара на рынок Значительные усилия Максимально возможные усилия Ослабление усилий до уровня, соответствующего прибыли Снятие в конечном счете товара с рынка
Сервис Контроль, по возможности централизованный Контроль, по возможности децентрализованный Контроль, осуществляемый сервисными центрами Использование сервиса в целях создания новых возможностей для продаж

 

Простым, но эффективным инструментом анализа, который позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты организации является матрица BKG (рисунок 1.4). Матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (США), быстро завоевала популярность, благодаря простоте и наглядности анализа товаров, подразделений или компаний, на основе двух объективных факторов: их доли на рынке и темпе рыночного роста[14].

ТЕМПЫ  РОСТА  РЫНКА Высокие «Звёзды» «Тёмные лошадки»
Низкие «Дойные коровы» «Собаки»
  Большая                                                                                   Маленькая

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ  ДОЛЯ  НА  РЫНКЕ

Рис.1.4. Матрица Бостонской консультативной группы для компании N

товар А находится в ячейке «дойные коровы», товар В – в ячейке «звезды»

Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Матрица И. Ансоффа предполагает тесную взаимосвязь между будущими и существующими рынками и продуктами компании[15]. Данная модель представляет собой схему (рисунок 1.5), предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии в условиях растущего рынка, а также служит диагностическим инструментом.

Продукт

Рынок

Старый Новый
Старый Стратегия проникновения на рынок Развитие товара
Новый Расширение рынка Диверсификация

Рис. 1.5. Матрица И. Ансоффа

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Она основывается на предпосылке того, что наиболее подходящая стратегия может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.В результате проведенных исследований по модели И. Ансоффакомпания может выбрать наиболее подходящую для неё стратегию:

  1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок) – необходимо обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках.
  2. Развитие товара – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж.
  3. Стратегия расширения рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров.
  4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа – односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт – рынок).

Определив основные характеристики товара, который выпускает компания, следует переходить к изучению ближнего и дальнего окружения организации, а также основные методы для их анализа.

Окружение организации состоит из трёх уровней: внутреннее, ближнее и дальнее. Внутреннее окружение включает в себя все подразделения организации, ресурсы и оборудование. Ближнее окружение состоит из потребителей, поставщиков, конкурентов и партнеров. Компания не может непосредственно управлять ближним окружением, но она может оказывать на него существенное влияние. Дальнее окружение включает факторы, которыми организация обычно не может управлять, и оказыватьна них прямого влияния. Но многие внешние факторы могут оказывать, и оказывают влияние на организацию, поэтому полезно иметь модель для их структурирования и анализа. Эта модель называется STEEP – факторы: S ‑ социальные, Т – технологические, Е – экономические, Е – экологические, Р ‑ политические.

Для рассмотренияближнего окружения организации наиболее часто применяют модель пяти сил Портера (рисунок 1.6). Когда Майкл Портер создавал свою модель, он заявил, что на рынке существует пять разнообразных сил, каждая из которых определяет конкурентоспособность товара:

  • рыночная власть покупателей в конкретном сегменте;
  • рыночная власть поставщиковвлияет на поставки сырья предприятиям;
  • угроза вторжения на рынок новых участников, способных повысить конкуренцию;
  • опасность появления товаров-заменителей, обладающих лучшим соотношением цены и качества;
  • уровень конкурентной борьбы в рамках выбранного рынка[16].

Рис. 1.6. Модель пяти сил конкуренции по Портеру

При изучении ближнего окружения, следует обратить внимание на конкурентоспособность компании на данном рынке. Для её изучения может быть применён метод весовых коэффициентов.Данный метод представляет разработку наибольшего количества характеристик товаров или услуг для сравнения их с конкурентами.

В ходе анализа, указываются важные для потребителя критерии и подкритерии оценки потребляемого товара (товар/услуга предоставляются по методике 4 «Р»), или предоставляются более укрупнённые параметры, отражающие деятельность самой организации. Далее для каждого параметра независимый эксперт проставляет соответствующее значение в баллах.

Все параметры оцениваются по десятибалльной шкале.Так как значимость различных параметров для оценки общей конкурентоспособности неодинакова, то для каждого из них вводится весовой коэффициент (от 0 до 1), определяющий его значимость.Поставленные баллы каждому параметру умножаются на соответствующие весовые коэффициенты. Полученные результаты суммируются по каждой организации, и конечная сумма определяет место компании среди конкурентов.

На основе полученных данных, определив основных конкурентов, представляется возможным построить многоугольник конкурентоспособности, направленный на правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие. Многоугольник, состоящий из векторов-лучей, будет определять степень потенциальной конкурентоспособности предприятия.

После исследования ближнего окружения следует обратить внимание на ту часть внешнего окружения, которая расположена за потребителями, поставщиками и конкурентами – дальнее окружение. Изменения в этой среде могут быть как угрозой, так и источником возможностей для организации. Конкретные факторы дальнего окружения, которые могут влиять на деятельность организации – STEEP‑факторы. Рассмотрим каждый из них в отдельности.

Социальные факторы. К социальным факторам, которые могут оказывать влияние на организации, относятся демографические изменения, характер работы, распределение ролей между мужчинами и женщинами. Все они влияют на изменение потребностей в обществе.

Технологические факторы. Промышленная революция изменила образ жизни людей в прошлых столетиях, вынудив их перебраться в города, создав тем самым новые рынки, потребности и общественные услуги.

Экономические факторы. Состояние экономики оказывает влияние на организации различными путями, такими как: экономический рост, характер спроса, инфляция, обменные курсы валют, предложение на рынке.

Экологические факторы. Растущее влияние на ожидание потребителей и поведение организаций оказывает факторы, связанные с защитой окружающей среды.

Политические факторы. Политика правительства и решения по расходованию средств оказывают существенное воздействие на деятельность большинства организаций в государственном и частном секторе экономики. Правительства разных уровней регулируют, что именно пользователи многих товаров и услуг могут покупать, где и по какой цене. Законы и нормативные акты, являющиеся результатами политических процессов, оказывают, таким образом, огромное воздействие на деятельность большинства организаций.

Чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке необходимо составить SWOT-анализ.Данный инструмент представляет собой метод стратегического менеджмента, направленного на структурное описание стратегических характеристик окружающей среды и потенциала организации. Сущность SWOT-анализа заключается в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).[17]. Для отбора и ранжирования мероприятий с целью формирования конкретных стратегий развития компании составляется сводная матрица SWOT (рисунок 1.7).

ОРГАНИЗАЦИЯ Сильные стороны организации Возможности во внешней среде ВНЕШНЯЯ  

СРЕДА

Слабые стороны организации Угрозы во внешней среде

Рис. 1.7. SWOT-анализ

 

Сильные стороны предприятия  – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в опыте, доступу к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известной торговой марки и так далее.

Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удаётся, по сравнению с другими компаниями, и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и другое.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Это могут быть ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и так далее. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все, существующие на рынке, а только те, которые может использовать компания.

Рыночные угрозы – события, неблагоприятно воздействующие на наше предприятие: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов потребителей и так далее.

Таким образом, SWOT-анализ позволяет установить достоинства и недостатки деятельности предприятия, а также сформулировать основные проблемы предприятия во внешней среде, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Общая маркетинговая стратегия организации складывается из совокупности разнообразных стратегий, таких как стратегия ценообразования, продвижения, позиционирования, распределения и прочих. Также выбор конкретной стратегии зависит от стадии жизненного цикла каждого продукта из портфеля товаров.

На процесс ценообразования оказывают влияние большое число факторов:

  1. Цена и цели организации. Выбор организацией финансовых и других целей непосредственно влияет на уровень цены.
  2. Цена и жизненный цикл. На протяжении жизненного цикла продукт может иметь различную цену. Когда продукт только запущен, и проходит стадию быстрого роста – можно установить относительно высокую цену на покрытие начальных затрат.
  3. Цена и позиционирование товара. Перед тем как запустить продукт на рынок, нужно принять решение о его позиционировании, то есть о том, как он будет восприниматься потребителем.

Стратегии ценообразования делятся на стратегии для существующих и новых продуктов (Приложение 2).

Производственные организации часто сталкиваются с необходимостью выбирать стратегию распределения: с выбором каналов распределения – продавать свою продукцию с помощью посредников или напрямую. Чаще всего они делают и то и другое. Существует несколько уровней каналов распределения. На рис.1.8 представлены различные варианты традиционных каналов распределения.

Из него видно, что в доставке продукта конечному пользователю может участвовать несколько организаций. Вполне очевидно, что чем больше посредников между производителем и конечным пользователем, тем меньшую степень контроля над распределением продуктов имеет организация-производитель. Однако, в этом случае у нее и более низкий уровень расходов на такие каналы. Чем короче путь от производителя к конечному пользователю, тем больше контроль, но за счет увеличения затрат и степени риска.

Рис. 1.8. Уровни каналов распределения

На территории России ежедневно образуются новые производства, и выходят на рынок новые товары и услуги, а в определенные сферах периодически накаляется конкуренция[18]. Для того, чтобы адаптироваться и учесть изменения факторов окружающей среды, компания должна на регулярной основе осуществлять их анализ. Именно поэтому вопрос о маркетинговой стратегии сегодня актуален.

Выводы по главе 1

Основной задачей при разработке маркетинговой стратегии является согласование её отдельных компонентов. Стратегии предложения товара, продвижения, ценообразования и распределения должны представлять собой скоординированный комплекс действий. Каждый элемент этого комплекса по-своему помогает позиционировать товар в глазах покупателя. Если эти элементы маркетинговой программы не будут скоординированы, то это может привести к конфликту целей различных элементов стратегии и, как следствие, бесполезной трате ресурсов.

Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «ЭКТА»

2.1. Общая характеристика ООО «ЭКТА»

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «ЭКТА», которое является производителем электротехнической продукции для распределительных электрических сетей.

ООО «ЭКТА» расположено по адресу: 127566, Россия, г. Москва, Высоковольтный проезд, дом 13.

Компания была создана в 2002 году, и занималась оптовой продажей  электротехнической продукции промышленного назначения, монтажом оборудования. Впоследствии, в 2010 году компания открыла собственное производство, на начальном этапе ставила задачу по разработке и серийному выпуску комплектных трансформаторных подстанций киоскового типа. В компании постоянно ведётся работа над новыми образцами электротехнического оборудования, а так же совершенствуется конструкция уже имеющейся продукции с учётом анализа опыта эксплуатации, и новыми требованиями рынка.

На основании деятельности компании и желания организации удовлетворять нужды и потребности потребителей была сформулирована её миссия: «Удовлетворение спроса на электротехническое оборудование высокого качества с возможностью типового или индивидуального проектирования по желанию заказчика». Компания также заботится о своём имидже в глазах общества, она участвует в различных благотворительных акциях, и заботится об окружающей среде, соблюдая все предписанные законодательством нормы и правила.

Для реализации миссии, необходимо определить, и достичь долгосрочные и краткосрочные цели организации. Как свидетельствует практика, предприятие с четко сформулированной в письменном виде целевой установкой всегда достигает запланированных результатов. На основании деления целей по иерархии управления (рисунок 1.1) сформулируем долгосрочные (для высшего руководства) и краткосрочные (для линейных менеджеров)  цели.

Краткосрочные цели:

  1. Увеличить объем продаж КТП на 20% в течение 1,5 лет.
  2. Выйти на уровень прибыли в 10% к концу 2017 года.
  3. Запустить серийное производство комплектного распределительного устройства К-104.

Долгосрочные цели:

  1. Разработка новой стратегии продвижения продукции компании на следующие 3 года.
  2. Увеличение доли рынка на 20% за 4 года.

Итак, после определения миссии предприятия и его основных целей на ближайшие 4-5 лет, перейдём непосредственно к изучению структуры и внутреннего устройства организации.

Компании ООО «ЭКТА» насчитывает 309сотрудников. Из них 47 человек – администрация, бухгалтерия, менеджеры и начальники отделов, а 262 человека– занимаются производством.

Организационная структура компании линейно-штабная  (Приложение 3). Это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В роли «штаба» ООО «ЭКТА» выступает Наблюдательный совет.Преимуществом такой структурыявляются минимальные издержки производства и минимальная себестоимость эксплуатационных мероприятий при больших возможностях развития эксплуатационного предприятия.

Так как компания является рыночно ориентированной, то для осуществления маркетинговой деятельности проводится анализ организационной структуры с целью определения необходимости её изменения, изучения требуемой степени ориентации на функциональные процессы и уровни сотрудничества с другими компаниями и рыночными субъектами. Формирование функциональных отделов связано с распределением функциональных обязанностей между сотрудниками компании, то есть наличие обособленных отделов, например, бухгалтерия, отдел МТС и транспорт – с собственными начальниками, внутренними должностями, но все они подчиняются одному директору. Формирование отделов осуществляется по функциональному принципу. Информационный обмен осуществляется посредствам информационных систем.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели финансово‑хозяйственной деятельности ООО «ЭКТА» за 2014-2016 г. г.,

(тыс. руб.)

Наименование показателя Год, тыс. руб. Абсолютное отклонение,  +­ / – Относительное отклонение, %
2014 2015 2016 Год, тыс. руб. Год
2015/2014 2016/2015 2015/2014 2016/2015
Выручка 183629 185745 220810 2116 35065 1,2 18,9
Себестоимость 137354 135125 152083 -2229 16958 -1,6 12,5
Валовая прибыль 46275 50620 68727 4345 18107 9,4 35,8
Дебиторская задолженность 6646 15014 10350 8368 -4664 125,9 -31,1
Кредиторская задолженность 18328 26593 22172 8265 -4421 45,1 -16,6
Среднесписочная численность ППП 317 312 309 -5 -3 -1,6 -1,0
Производительность труда 579,2 595,3 714,5 16,10 119,2 2,8 20,0
Рентабельность продаж 0,6 2,9 5,5 2,3 2,6

 

При производстве электротехнического оборудования существует сезонность (рисунок 2.1). Обычно спад заказов происходит с марта по апрель, как показано на графике. Пик спроса приходится на летние и осенние месяцы. В связи с этим приходится организовывать внеурочные часы работы, которые оплачиваются сотрудникам по повышенной ставке.

Рис. 2.1. Загрузка производственного оборудования

При производстве оборудования компания ООО «ЭКТА» использует современные технологии: порошковую окраску и новые пробивные станки при работе с металлом. Производственных мощностей компании хватает для покрытия  растущего спроса в сезон.

Основными поставщики комплектующих компании являются: «ГРАНД ТЕК», Самарский завод «Электрощит», Ульяновский завод «Контактор» и прочие. Главным партнёром организации является компания «Таврида Электрик», которая предоставляет большие скидки на оборудование и выгодные условия при покупке в кредит.

ООО «ЭКТА» занимается производством электротехнической продукции. Основные виды продукции, которую выпускает ООО «ЭКТА» – производитель электротехнической продукции представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Основная продукция компании ООО «ЭКТА»

№ п/п Наименование товарной группы
1. Комплектные трансформаторные подстанции БКТП, КТПК, КТПШ
2. Камеры сборные одностороннего обслуживания КСО-204 (204м),  КСО‑393
3. Низковольтные распределительные устройства (НКУ) ЩО-70, ЩО-90, НКУ

 

Вся указанная продукция предназначена для приема, преобразования и распределения электрической энергии разных классов напряжения.

Блочные комплектные трансформаторные подстанции (БКТП) применяются для электроснабжения нефтегазодобывающих, промышленных и сельскохозяйственных предприятий, коммунальных объектов.

Комплектные трансформаторные подстанции киоскового типа (КТПК) мощностью от 100 до 1000 кВА и напряжением 6(10)/0,4 кВ применяются для электроснабжения сельскохозяйственных, коммунальных, небольших промышленных объектов, а также отдельных населенных пунктов.

Комплектные трансформаторные подстанции шкафного типа (КТПШ) применяются для электроснабжения промышленных предприятий, сельскохозяйственных и коммунальных объектов.

Камеры КСО-204, КСО-204М, КСО-393 применяются в качестве основного оборудования блочных комплектных трансформаторных подстанцийв соответствии с техническими требованиями.

Низковольтные распределительные устройства ЩО-70, ЩО-90устанавливаются в качестве распределительных устройств низкого напряжения 0,4 кВ в составе БКТП/КТП.

Каждый продукт из портфеля товаров компаниинаходится на определенной стадии жизненного цикла (Приложение 4), объём выпуска оборудования представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Количество произведенного оборудования с 2010 по 2016 год

Год Наименование оборудования, шт.
БКТП КТПК КТПШ КСО-204 КСО-393 ЩО
2010 16 20 6 540 186 40
2011 26 32 8 670 254 106
2012 42 58 18 956 400 200
2013 60 96 24 1000 430 258
2014 104 106 16 900 442 350
2015 118 64 10 782 520 556
2016 130 60 10 800 630 712

 

На стадии роста находятся 3 продукта из портфеля товаров компании – БКТП, КСО-393, ЩО. Данные продукты удовлетворяют интересы рынка, и спрос на них растёт. Постоянная модернизация и развитие конструкции КТП, КСО позволяют предлагать товар с новыми свойствами, что ведёт к расширению рынка. На данном этапе прибыль растёт, поскольку издержки на стимулирование сбыта приходятся уже на большой объём продаж, при одновременном сокращении издержек производства. Чтобы максимально растянуть этот период, компании следует улучшать качество товара, выпускать новые модели, выходить на новые сегменты, расширять действующие маркетинговые каналы и находить новые.

В номенклатуре товаров присутствует товар, рост сбыта которого замедляется, и он переходит на этап зрелости (КСО-204). Это происходит по причине того, что конструкция данного оборудования устаревает, на её место приходят другие ячейки. Потребителю со временем становятся необходимы улучшенные технические характеристики изделия, а также новая форма и размеры. Можно предположить, что после проведения модернизации этого оборудования количество продаваемых единиц товара возрастет. Но если не производить изменений, для реализации такого товара чаще всего прибегают к его продаже по сниженным ценам и ценам ниже прейскурантных. Кроме того, растет реклама, увеличивается число льготных сделок со сферой торговли и потребителями. Действия, которые будет предпринимать организация, зависят от целей, которые она преследует. В будущем компания планирует снять с производства ячейки данного вида, поэтому снижение доли продаж КСО-204 ускоряет этот процесс.

Но есть и товары, сбыт которых идет вниз. Падение это может быть медленным (КТПШ) или стремительным (КТПК). В отношении каждого из этих товаров руководство компании в ближайшее время должно принять решение либо о продолжении его выпуска, либо об исключении его из номенклатуры, так как подобные продукты могут мешать началу производства новых продуктов, быть причиной  большой траты времени и денежных средств.

После определения стадии жизненного цикла и объёма выпуска каждого из производимых компанией товаров, перейдём к построению Матрицы Бостонской Консалтинговой Группы (рисунок 2.2).

Для этого нам необходимо определить темпы прироста продаж (таблица 2.4), основываясь на данных табл. 2.3 по формуле (1).

Тпр = ,                                          (1)

гдеТпр–темп приростапродаж, %.;

Yi–уровень продаж базовогогода, шт.;

Yi-1 – уровень продаж базовому году, шт.

Таблица 2.4

Темпы прироста продаж  и доля на рынке ООО «ЭКТА» в 2016 г.*

Показатель Наименование оборудования, шт.
БКТП КТПК КТПШ КСО-204 КСО-393 ЩО
Темпы прироста продаж,

(2016 г. /2015 г.) %

10,17 0 0 2,30 21,15 28,06  
Кол-во оборудования осн. конкурента на рынке, отн. ед. 120 54 150 874 830 670
Кол-во оборудованияООО «ЭКТА» на рынке, отн. ед. 130 60 10 800 630 712
Доля рынка, относительно основного конкурента, % 108,33 111,11 6,67 91,53 75,90 106,27

* Информация о долях рынка основных конкурентов ООО «ЭКТА», по всем видам товаров, были указаны экспертами.

Необходимо отметить, что при использовании матрицы БКГ для анализа, важно убедиться в том, что рост объёма производимой продукции может быть надёжным показателем перспектив развития, a относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить поеё доле на рынке.

Т

Е

М

П

Ы

 

П

Р

И

Р

О

С

Т

А

 

ПРОДАЖ

10%
                                                           1,0                         0,5

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

ЩО
КСО-393
КТПШ
КСО-204
 
 
КТПК
 
БКТП

Рис. 2.2. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы для ООО «ЭКТА»

 

Проанализировав полученную Матрицу Бостонской Консалтинговой Группы, мы можем выбрать 2 товара для дальнейшего анализа: БКТП и КСО‑393. Этот выбор основан на том факте, что потребность на эти виды товаров с течением времени растёт, что хорошо видно из графиков жизненного цикла (Приложение 4). И, в соответствии с полученными в матрице БКГ результатами, будем разрабатывать маркетинговую стратегию.

2.2. Оценка маркетинговой среды ООО «ЭКТА»

Прежде чем начать разрабатывать маркетинговую стратегию, необходимо провести анализ внешнего окружения компании.

Основные потребители компании.Классификация компаниями своих потребителей производится на основании способов использования потребителями товаров, их потребностей и предпочтений, удовлетворяемых товарами, а также различных моделей принятия решений о покупке. С учетом этих характеристик покупателей формируются сегменты рынка. Таким образом, сегментирование рынка представляет собой процесс выявления в общей структуре рынка различных подгрупп покупателей на основании сходных характеристик и последующего их анализа. Выделим основных потребителей компании «ЭКТА».

Сам процесс сегментирования рынка состоит из нескольких этапов. На первом этапе определяется область сегментирования. Далее необходимо решить, каким образом сегментировать рынок, то есть определить критерии сегментирования. Затем определяются имеющиеся на рынке сегменты, для чего используется опыт сотрудников компании и статистический анализ. И, наконец, каждый сегмент подвергается изучению, на результатах которого основывается решение о выборе целевых сегментов. В работе были рассмотрены 116 компаний-потребителей электротехнической продукции, список которых представлен в Приложении 5.

Сегментация проводится по всему ассортименту оборудования, которое выпускает «ЭКТА», так как большинство заказываемых подстанций включает в себя до 90% от всего портфеля товаров компании.

Для сегментирования потребителей «ЭКТА» были определены 4 основания сегментации (Приложение 6), уточняющее разделение регионов, а также детальный анализ потребителей по вопросам  использования услуги доставки, формы собственности компаний и наиболее распространенных каналов распределения (Приложение 7).

На основании проделанной работы можно выделить основные целевые сегменты:

I целевой сегмент представляет собой распределительные сети, находящиеся в регионах России и в Московской области, в частности. Основные закупки они делают на сумму до 3 миллионов рублей с отсрочкой оплаты на 1 месяц.

II целевым сегментом являются монтажные предприятия, находящиеся в Москве и Московской области. Их заказы составляют на суммы свыше 3 миллионов рублей, с возможностью отсрочки от 1 до 2 месяцев.

III целевым сегментом можно выделить промышленные предприятия, расположенные в регионе Москва. Они заказывают оборудованиена суммы до 1 миллиона рублей, которые оплачивают в момент покупки.

Помимо этого, по полученным результатам можно сказать, что большинство организаций (85%) являются государственными; они организуют самовывоз (80%) продукции, так как находятся в Москве или Московской области. Клиенты используют как прямой канал распределения (55%) для осуществления покупки, так и пользуются услугами посредников (45%), наиболее крупным, из которых, является «Таврида Электрик».

Приведём примеры каждого из целевых сегментов:

  1. «Щелковские Электросети», «Химкинская электросеть», «Ногинские сети», «Королевская электросеть», «Ивантеевские электросети» и другие.
  2. ООО «Проектэнергомонтаж», ООО «Спецэлектромонтаж-75», «АББ-Электромонтаж», ООО «СпецСтройМонтаж».
  3. ООО «Адмирал» (окна), ООО «Протон» (электротехнические товары), ООО «Фаворит +» (мебель), ООО «Московская чайная фабрика», ООО «Криоген» (технические газы), ООО «Яхромская бумажная фабрика», колбасный завод «Ирмит», ООО «Фактор ЛТД» (строительство п/ст).

Для определения направления разработки маркетинговой стратегии, проведём анализ влияния факторов внешнего окружения на нашу компанию. Одним из таких факторов внешней среды являются конкуренты.

Основные конкуренты – это компании, оперирующие на общем целевом рынке или сегменте рынка. Конкурентов у «ЭКТА» по России насчитывается порядка 50 компаний (Приложение 8). Часть из них находится в Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Чехове, Твери, Чебоксарах и других городах. Среди ключевых конкурентов можно выделить 5 компаний:

  1. ООО «ПФК «Автоматика» (г. Тула);
  2. ОАО «Электрощит» (г.Чехов, МО);
  3. ООО «Электрум» (г. Самара);
  4. ЗАО «Группа компаний «Электрощит» – ТМ Самара»;
  5. ЗАО «Чебоксарский Электромеханический Завод».

ООО «ПФК «Автоматика» в настоящее время является одним из ведущих в Центральном регионе России по разработке, изготовлению и обслуживанию различного электрооборудования, сертифицированного в органах Госстандарта  РФ. Основными потребителями продукции являются строительные организации, монтажные управления, промышленные и сельскохозяйственные предприятия, предприятия энергетики, предприятия жилищно-коммунального хозяйства.

ОАО «Электрощит» российский завод производитель трансформаторов и трансформаторных подстанций КТП. Вся продукция ОАО«Электрощит» сертифицирована в органах Госстандарта РФ,и используется для промышленного и жилищного строительства. Основными потребителями продукции являются нефтяные компании, ОАО «РЖД», строительные организации, монтажные управления, промышленные и сельскохозяйственные предприятия.

Основная деятельность ООО «Электрум» – разработка, внедрение, проектирование, производство электротехнического оборудования 0,4-10 кВ, в том числе, КСО, ЩО, КТП, 2КТП. Накопленный опыт компании позволяет успешно использовать данное оборудование на объектах ТЭК, нефтегазовой промышленности, в крупнейших энергетических сетевых компаниях России. Вся продукция сертифицирована по российским стандартам.

Самарский завод ЗАО «ГК «Электрощит» является крупнейшим российским производителем электротехнической продукции 0,4-220 кВ, изделий стройиндустрии и строительных конструкций. При осуществлении своей деятельности предприятие руководствуется системой менеджмента качества,подтверждённой сертификатом ИСО 9001. На заводе работают 7500 высококлассных специалистов и рабочих. В последнее время завод интенсивно работает в области создания и производства новых конструкций электрических аппаратов и малогабаритных КРУ.

ЗАО «ЧЭМЗ» производит полный комплекс работ по производству и поставке высоковольтных комплектных устройств (КРУ, ЗРУ, КРУН, КТП для железных дорог), оборудования микропроцессорной защиты на напряжение 10‑500 кВ, систем учёта электроэнергии типа АСКУЭ, КСО, панели ЩО, РУНН. Чебоксарский электромеханический завод сотрудничает с российскими и зарубежными предприятиями энергетической промышленности.

Проведем анализ конкурентного окружения организации с точки зрения модели пяти сил Портера (рисунок 2.3). Внутриотраслевая конкуренция характеризует степень «жёсткости» конкуренции и эффективность отрасли, обуславливаемую конкурентной борьбой. Основными конкурентными отношениями здесь являются отношения с прямыми конкурентами-компаниями, которые уже работают на одних и тех же рынках, ориентированными на теже целевые группы клиентов, с использованием тех же технологий.

Поставщики

90 % клиентов желают установить высоковольтное оборудование компании «Таврида Электрик»

Потребители

Угроза со стороны постоянно растущих потребностей потребителя

Внутриотраслевая конкуренция

– Ценовая конкуренция;

– Конкуренция за потребителей

– конкуренция за оказание сервисных услуг;

– Конкуренция за поставщиков.

Новые участники

– Крупные промышленные предприятия, которые планируют организовать производство для себя;

– Компании с большими денежными средствами.

Товары-заменители

– Появление совершенно новых технологий в будущем мало.

Рис. 2.3. Проявление сил конкуренции на отраслевом рынке

Новые участники – возможность проникновения на рынок новых конкурентов. Это компании, уже вышедшие на рынок, но не представляющие большую угрозу, так как за их деятельностью можно следить, предвидеть их шаги, сотрудничать с ними. Но возникает возможность большой угрозы от потенциальных конкурентов, если они выходят на одно конкурентное поле с компанией.

Товары-заменители–это фактор, который позволяет учесть потенциальное влияние на отрасль таких товаров. Товар-заменитель – это другой способ удовлетворения потребности. Технологические скачки неизбежно приводят к появлению товаров – заменителей, поэтому компаниям необходимо быть готовыми к таким переменам.

Поставщики оказывают влияние на производителей в отрасли. В некоторых случаях они могут диктовать условия – от вариантов оплаты до методов производства. Поэтому необходимо разработать способы для устранения этой угрозы, например, установить с поставщиками долгосрочные партнерские взаимоотношения на взаимовыгодной основе.

Наконец, сами потребители воздействуют на производителей величиной спроса на их продукцию. В тех случаях, когда потребитель осуществляет закупки в больших объёмах, обладает значительными финансовыми возможностями и покупательской способностью, а также может легко найти другого продавца аналогичной продукции – его рыночная власть сильно возрастает.

Эти пять факторов позволяют установить тип конкуренции – вертикальный или горизонтальный. В нашем случае тип конкуренции горизонтальный, так как интенсивность воздействия таких угроз, как поставщики и потребители, выше, чем  новые участники и товары – заменители, хотя их влияние также имеет большой вес. Маркетинговая стратегия компании обуславливается положением компании в канале распределения и степенью её контроля над каналом.

Рассмотрим конкурентоспособность ООО «ЭКТА» с помощью метода весовых коэффициентов (Приложение 9). Для каждого критерия и подкритерия независимым экспертом были проставлены соответствующие значения в баллах.

Получив сумму баллов по всем критериям, попытаемся проанализировать положение компании ООО «ЭКТА» в конкурентной среде. Из шести компанийнаша организация заняла соответственно II место по параметру товар, I место по цене, V место по продвижению и I по месту продаж. По сумме всех баллов ООО «ЭКТА» находится на II месте, отставая от главного конкурента на 11 баллов. Но ЗАО «ЧЭМЗ», занявшее третье место, «дышит нам в спину», не добирая всего 0,6 балла. Основываясь на данной информации, попытаемся сделать следующие выводы.

Товар нашей компании не уступает товару конкурентов ни по сервисным услугам, ни по гарантийному сроку, ни по удобству и безопасности эксплуатации. По некоторым техническим параметрам продукция ООО «ЭКТА» не дотягивает до конкурентов, но она опережает их по параметрам: цена и место продаж, что делает её конкурентоспособной. Слабым местом компании является продвижение. Активное участие в выставках способствует тому, что имя компании становится известной потребителю, но отсутствие рекламы, особенно в специализированных журналах, а самое главное сайта, на котором можно узнать всю необходимую информацию и привлечь клиентов – нет, поэтому ООО «ЭКТА» и занимает по продвижению предпоследнее место.

Выявив на данном этапе основного конкурента компании (ЗАО «ГК Электрощит»), построим для него и ООО «ЭКТА» многоугольник конкурентоспособности.Многоугольник состоит из векторов-лучей, которые отражают степень потенциальной конкурентоспособности предприятия. Каждый вектор в своём предельном значении представляет собой радиус круга, соответствующий максимальному потенциалу внутренних возможностей компании (идеальный вариант соответствует значению 10). В нашем случае стоит задача сравнить компанию ООО «ЭКТА» и её основного конкурента (рисунок2.4). Основные показатели, по которым будет идти сравнение:

–                   Качество продукции;

–                   Реклама;

–                   Имидж компании;

–                   Цена;

–                   Сервис;

–                   Рыночная доля;

–                   Степень квалификации персонала;

–                   Внешняя политика.

Рис.2.4. Многоугольник конкурентоспособности ООО «ЭКТА»

По полученным многоугольникам видно, что ЗАО «ГК Электрощит» сильно опережает ООО «ЭКТА» по таким показателям как доля на рынке, реклама и имидж компании. В свою очередь, ООО «ЭКТА» имеет явное конкурентное преимущество в области цен на продукцию, и практически не отстает от самарской компании в степени квалификации персонала, сервисе и внешней политике. На данной схеме хорошо видны слабые стороны деятельности нашей фирмы (реклама, доля на рынке), которые благодаря новой маркетинговой стратегии можно будет подтянуть.

Определив конкурентное окружение организации и её слабые стороны в сравнении с лидерами отрасли, попытаемся проанализировать факторы дальнего внешнего окружения организации, то есть STEEP-факторы.Особенность STEEP‑факторов заключается в том, что они могут напрямую воздействовать на деятельность компании, а компания, в свою очередь, принимает их как данность, и не может влиять на них.

Характер влияния всех STEEP-факторов на организацию «ЭКТА» представлен в Приложении 10, а сила влияния этих факторов изображена на рис.2.5 (определяется толщиной стрелок).

Социальные факторы
Экологические факторы
ООО «ЭКТА»
Экономические факторы
Политические факторы
Технологические факторы

Рис.2.5. Влияние STEEP-факторов

Таким образом, наиболее сильное влияние на организацию оказывают экономические и технологические факторы. На третьем – четвертом месте находятся политические и социальные факторы соответственно. Замыкают список экологические факторы, которые в данном случае оказывают наименьшее давление.

После изучения всей совокупности рассмотренных STEEP-факторов можно сделать несколько выводов. Во-первых, наличие на рынке труда достаточного количества рабочей силы позволит при расширении производства быстро найти работников. С другой стороны может возникнуть проблема связанная с качеством образования этих сотрудников и при его недостатке возрастут затраты на обучение персонала. Во-вторых, политическая поддержка малого бизнеса может положительно повлиять на деятельность компании, но введение различных законодательств, связанных с ограничениями и новыми требованиями представляют собой угрозу организации. Также угрозу могут представлять новые законы и нормы окружающей среды, сложная демографическаяситуация в стране.  Но в тоже время существует масса возможностей.

Систематизируем всеполученные в результате исследований возможности и угрозыорганизации с помощью SWOT-анализа. Этот инструмент играет решающую роль в формировании таких планов организации, которые учитывают особенности внешнего окружения и ситуации внутри компании. Проведение SWOT-анализа является важной частью стратегического процесса и необходимо для разработки маркетинговой стратегии.

На основании анализа информации о внутреннем состоянии компании, конкурентах и факторах дальнего внешнего окружения организации, сформируем матрицу SWOT-анализа, которая представлена в Приложении 11.

Теперь, имея перед глазами SWOT-анализ ООО «ЭКТА»,рассмотрим более подробно влияние факторов на организацию. Для этого сильные стороны соотнесем с возможностями, представляемыми внешним окружением, а слабые стороны – с угрозами для деятельности организации.

Сопоставляя возможности с сильными сторонами можно сказать:

  1. Выход на новые рынки, увеличение ассортимента продукции, добавление новых услуг повысит наличие финансовых средств, то есть высокая рентабельность.
  2. Квалификация персонала, контроль качества и неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.
  3. Высокая квалификация руководящих сотрудников позволит применять на практике новые методы теории управления и менеджмента.
  4. Снижение цен на сырье, а также налогов и пошлин позволит улучшить финансовое состояние компании.

При сравнении слабых сторон с угрозами можно предположить:

  1. Появление новых конкурентов и непродвинутый имидж компании могут ухудшить конкурентную позицию.
  2. Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли.
  3. Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении из вкусов.
  4. Неполная загруженность производственного оборудования при росте темпов инфляции может привести к неблагоприятным последствиям у компании.

Рассматривая матрицу SWOT со стороны силы и возможностей, можно сделать вывод, что для предприятия очень важно применить все свои сильные стороны для использования имеющихся  у компании возможностей. Глядя на SWOT-анализ компании ООО «ЭКТА», можно сказать, что её положение в целом стабильное, достаточное количество сильных сторон позволяет компании занимать не последнее место на рынке, а действия для устранения как можно большего числа слабых сторон необходимо предусмотреть при формировании новой стратегии компании.

Вывод по главе 2.

В ходе исследования маркетинговой среды ООО «ЭКТА»были определены два основных целевых сегмента потребителей, список основных конкурентов, тип конкуренции – горизонтальный. Оценка положения компании в конкурентной среде показала, что  ООО «ЭКТА» находится на II месте среди фирм, конкурирующих внутри отрасли.Главным конкурентом ООО «ЭКТА» является самарское предприятие ЗАО «ГК «Электрощит». По месту продаж ООО «ЭКТА»находится на одном уровне с главным конкурентом. Организация лидирует по параметрам: цена и место продаж. Слабым местом ООО «ЭКТА» является продвижение. Отсутствие рекламы в специализированных журналах, а самое главное сайта – отодвигает ООО  «ЭКТА» по продвижению на предпоследнее место.Рассматривая внутренние и внешние факторы ООО «ЭКТА» пришли к выводу, что её положение в целом стабильное, достаточное количество сильных сторон позволяет компании занимать не последнее место на рынке.

Глава 3. Предложения по разработке маркетинговой стратегииООО «ЭКТА»

3.1. Рекомендации по выбору маркетинговой стратегии ООО «ЭКТА»

Проанализировав внешнюю среду ООО «ЭКТА», было выявлено, что для достижения поставленных стратегических целей, а именно продвижения продукции компании и увеличения доли рынка на 20% за 4 года в Центральной России, Северо-западе страны и на Урале, организации необходимо применить маркетинговую стратегию «Завоевания или расширения доли на рынке». Необходимым условием для реализации этой стратегии при осуществлении оперативной деятельности по управлению организацией  руководству ООО «ЭКТА» рекомендовано выполнение следующих этапов:

  • выбор мероприятий по улучшению ассортиментной политики;
  • выбор мероприятийпо улучшению ценовой политики;
  • выбор мероприятийпо сбытовой политике;
  • выбор мероприятийпо политике продвижения.
  1. С целью повышения конкурентоспособности на рынке электрооборудования организации рекомендуется завершить производство продукции находящейся на стадии «спад» своего жизненного цикла (КСО‑204) и запустить в серийное производство новое оборудование – комплектное распределительное устройство (КРУ) К-104. Для запуска серийного производства потребуется провести испытания оборудования и его сертификацию. Планируемые затраты на данные мероприятия будут составлять 57 000,00 руб.

Комплектное распределительное устройство К-104 предназначено для приёма и распределения электрической энергии трехфазного переменного тока при номинальном напряжении 6-10 кВ.Шкафы серии К-104 предназначены для работы внутри помещения (климатическое исполнение У3 по ГОСТ 15150).Ячейки К-104 изготавливаются в соответствиис  требованиями ГОСТ 14693.

Преимущества КРУ серии К-104:

  • повышенная надёжность в эксплуатации за счёт применения современных высоковольтных коммутационных аппаратов (вакуумных выключателей SIEMENS, ABB, BB/TEL и др.), имеющих высокий механический и коммутационный ресурс;
  • надёжные блокировки от ошибочных действий персонала подстанции при оперативных переключениях и ремонтных работах;
  • релейная защита обеспечивается современными микропроцессорными блоками известных фирм AREVA, SIEMENS, SCHNEIDER ELECTRIC и других ведущих производителей;
  • аппаратура вспомогательных цепей размещена в отдельном съёмном шкафу управления, который полностью изолирован от силовых цепей, что обеспечивает защиту от прикосновения персонала к токоведущим частям высокого напряжения.
  1. С целью улучшения ценовой политики на предприятии большое внимание следует уделить ценам на продукцию завода, поскольку успех в конкуренции для предприятия во многом зависит от цены, устанавливаемую на свою продукцию.

Вариации для установления рыночной цены слишком малы из-за высокой себестоимости. Решить эту проблему можно только за счёт увеличения объёмов производства и, соответственно, объёмов реализации продукции. В этом случае уменьшится доля постоянных затрат на единицу продукции и, соответственно, её себестоимость. Решение проблемы получения прибыли, успешной работы предприятия, достижения поставленных целей во многом зависит от эффективной работы маркетинговой службы предприятия, организации которой в работе ещё будет уделено внимание.

В рамках предложений на краткосрочную перспективу, ООО «ЭКТА» можно порекомендовать снизить цену на продукцию предприятия 2 путями:

– сократить долю переменных расходов,

– сократить долю постоянных расходов.

Манипулирование стоимостью материалов и заработной платы производственных рабочих в сторону уменьшения не принесет ощутимых результатов: уровень последней и так достаточно низок, а все материалы приобретаются исключительно согласно ГОСТу и требуемым техническим условиям, отступление от которых недопустимо в связи со спецификой применения выпускаемых изделий. Даже, если и удастся найти более дешёвый материал, цена снизится незначительно.

Поэтому ООО «ЭКТА» рекомендуется снизить затраты путём реализации неэффективных основных фондов. Управление основными и оборотными фондами является одним из важнейших аспектов, требующих особого внимания и модернизации.

  1. Большим минусом организационной структуры компании является отсутствие отдела маркетинга, который в основном и должен заниматься маркетинговой деятельностью предприятия. Поэтому в рамках мероприятий по сбытовой политике рекомендуетсясформировать отдел маркетинга.

Кроме того, на предприятии нет системного администратора (IT‑специалиста), который бы занимался сайтом, внутренней компьютерной сетью ООО «ЭКТА».

Предлагаемая структура службы представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Рекомендуемая структура отдела маркетинга в ООО «ЭКТА»

 

Функции и задачи отдела маркетинга предлагается свести к четырём основным:

  • Медиарилейшнз (отношения с прессой). Позиционирование фирмы и новостей о ней в прессе, налаживание контактов с представителями медиа для долгосрочного сотрудничества, мониторинг СМИ. Особое внимание следует уделить возможному приезду журналистов и других критиков.
  • Паблисити/ньюсмейкерство – создание новостей, необходимых организации, в том числе с помощью групп в социальных сетях.
  • Коммуникативная деятельность. Осуществление коммуникаций с общественностью для позиционирования компании на рынке. Особое внимание уделять обратной связи, в том числе из социальных сетей.
  • Лоббирование интересов фирмы.

К основным задачам отдела маркетинга отнесем:

– мониторинг. Отслеживание информации о деятельности фирмы во всех видах СМИ;

– подготовку PR-текстов: пресс-релизов компании, факт-листов, заявлений для СМИ;

– организацию мероприятий для прессы: пресс-конференций, интервью;

– ведение рекламной политики организации;

– редакционно-издательскую деятельность.

  1. Среди мероприятий по продвижению продукции ООО «ЭКТА»рекомендуется сформировать рекламный медиаплан, бюджет которого будет составлять 190 000,00 руб.

В рамках обновления маркетинговых коммуникаций ООО «ЭКТА» выделим 5 основных статей маркетинговых затрат (рисунок 3.2).

Рис. 3.2. Составляющие рекламного бюджета

 

Подводя итог всех предложенных рекомендаций по выполнению мероприятий направленных на реализацию маркетинговой стратегииООО «ЭКТА», составим их краткий план (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Мероприятия, необходимые для достижения целей организации

№ п/п Мероприятие Сроки Ответственный Затраты, тыс. руб.
1. Запуск серийного производства КРУ К‑104 (испытания, сертификация оборудования) 01.09.2017 Зам. директора по сбыту, юрист 57,00
2. Реализация неэффективных основных фондов 01.11.2017 Зам. директора по сбыту 15,00
3. Формирование отдела маркетинга 01.12.2017 Руководитель отдела кадров 1 522,00
4. Мероприятия по продвижению продукции (реклама) 01.01.2018 Начальник отдела маркетинга 190,00

 

Далее, в рамках исследований данной работы, оценим эффективность мероприятий, направленных на продвижение продукции.

3.2. Прогноз эффективности предложенных  рекомендаций

По результатам проведенного исследования былавыявлена необходимость усиления мероприятий в рекламной деятельности ООО «ЭКТА». Концентрация усилий в этой области позволит поднять имидж компаниина качественно новый уровень, что должно увеличить количество клиентов.

Данные о планируемых видах рекламы в рамках медиаплана ООО «ЭКТА» и затратах на неё на 2018г. показаны в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Рекламный бюджет ООО «ЭКТА» в 2018г., руб.

Основные статьи расходов 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 2018 г.
1 2 3 4 5 6
1. Прямая реклама 7000 18000 15000 10000 50000
в т.ч. пресса 4000 12000 5000 5000 26000
спонсорство 3000 6000 10000 5000 24000
2. Интернет 29000 14000 12000 14000 69000
в т.ч. реклама Yandex, Google 9000 9000 9000 9000 36000
продвижение в социальных сетях 20000 5000 3000 5000 33000
3. Производство рекламы 11000 3000 2000 2000 18000
в т.ч. баннеры 4 000 0 0 2 000 6000
адаптация рекламных материалов под целевой сегмент 5000 3000 2000 2000 12000
4. Трейд-маркетинг 5000 10000 5000 10000 30000
в т.ч. подарочный фонд 5000 10000 5000 10000 30000
5. Вспомогательные расходы 3000 5000 5000 10000 23000
Всего 53 000 50000 39000 48 000 190000

 

Итак, продвижение товаров ООО «ЭКТА» в 2018г. обойдется в 190 тыс. руб., что входит в валовые затраты в виде прямых затрат.

Для работы отдела маркетинга ООО «ЭКТА» необходимо дополнительно нанять 4-х сотрудников и обустроить для них рабочие места. Прогнозируемые затраты на оборудование рабочих мест и оплату труда сотрудников отдела маркетинга в ООО «ЭКТА» показаны в таблице 3.3.

Общие затраты на оплату труда подразделения в 2018 г. составят 1 378,0 (1 060 + 318) тыс. руб.Затраты на оборудование рабочих мест в год составят с амортизацией 144 (120+24) тыс. руб.

Так как мы рассматриваем  мероприятия по продвижению товара, то примем долю затрат по оплате труда сотрудников отдела маркетинга, непосредственно затрагивающую исполнение ими своих обязанностей в рамках данного исследования за 25%, то есть 344,5 тыс. руб.

Таблица 3.3

Прогнозируемые затраты на отдел маркетинга в ООО «ЭКТА»

Категории работников Кол-во, чел. Затраты на 1 чел.,

тыс.руб.

Начисления на ЗП/амортизация, тыс. руб.
Заработная плата сотрудников
Начальник отдела маркетинга 1 30,0  Í12 =360,0 360Í0,3 (отчисления в ПФР и ФСС) = 108,0
Менеджер по связям с общественностью 1 240,0 72,0
Системный администратор 1 260,0 78,0
Маркетолог-дизайнер 1 200,0 60,0
ИТОГО по заработной плате 4 1060,0 318,0
Организация рабочих мест сотрудников
Затраты на оборудование рабочих мест 4 30,0 (плановая стоим.оборудования места)Í4 (кол‑во мест) = 120,0 120Í0,2 (норма амортизации)

= 24,0

ИТОГО затрат Х 1180,0 342,0

 

Общие затраты в 2018г. на создание и обслуживания подразделения, учитываемые в расчёте эффективности, равны 488,5 (344,5+144) тыс. руб.

ИТОГО затраты направленные на проведение мероприятий по продвижению компании и её продукции (формирование отдела маркетинга и реклама) будут составлять638,5 (488,50 + 190,00) тыс. руб.

Повышение эффективности управления основными фондами напрямую зависит:

  • от сокращения и ликвидации простоев путём повышения качества ремонтного обслуживания оборудования;
  • своевременного обеспечения основного производства рабочей силой, сырьём;
  • сокращения простоев оборудования, за счёт увеличения коэффициента сменности его работы.

Кроме того, рекомендуется уменьшить неиспользуемое оборудование и здания путём продажи, или ремонта и ввода в использование в производственном процессе. Прогнозируемый эффект от управления основными фондами показан в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Прогнозируемый экономический эффект от совершенствования управления основными фондами в ООО «ЭКТА» в 2017 г.

(тыс. руб.)

Показатель До мероприятия После мероприятия Динамика/ Эффект
1. Продажа хозяйственной постройки 114 +114
2. Продажа нерабочего подъемного крана устаревшей модели 43 +43
3. Величина основных фондов по балансу 1567 1410 -157
3. Передача в аренду земельного участка под застройку 0,01 ГА в черте города на 20 лет, 1 год 30 +30
Затраты на амортизацию и обслуживание указанных объектов 1099,8 915,0 -184,8
Общий эффект от дополнительного дохода и снижения затрат 371,8

 

Эффект от совершенствования управления основными фондами в ООО «ЭКТА» в 2018г. составит 371,8 тыс. руб.

Прогнозируемая эффективность реализации рекомендаций в рамках авторского исследования данной работы маркетинговой стратегии ООО «ЭКТА» в количественном измерении рассчитана, и показана в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Прогноз эффективностимаркетинговых мероприятий

ООО «ЭКТА» на 2018 г.*

Наименование показателя Год Абсолютное отклонение,  + / – тыс. руб. Темп

прироста, %

2016 г. 2018 г. 2018г. – 2016 г. (2018/2016)-100%
Количество компаний‑клиентов, ед. 116 139 23 20,00%
Выручка, тыс. руб. 220810 253932 33122 15,00%
Себестоимость, тыс. руб. 152083 160326 8243 5,42%
Валовая прибыль, тыс. руб. 68727 93606 24879 36,20%
Рентабельность продаж по валовой прибыли, % 31,12% 36,86% 5,74%
Среднесписочная численность ППП, чел. 309 313 4 1,29%
Производительность труда, тыс. руб./чел. 714,5 811,3 97 13,55%

 

* Прогнозы роста количества клиентов (20%) и роста доходности (не менее 15%) основаны на данных маркетинговых, PR и рекламных агентств, а также оценке деятельности конкурентов на рынке.

Прогноз роста затрат на 5% связан с повышением той части себестоимости, которая относится к переменным затратам, поскольку с ростом количества клиентов, растёт объем продаж, а также растут и переменные затраты.

По результатам прогноза,вследствие проведения рекомендованных мероприятий (с учётом стоимости мероприятий),в 2018 г. ожидается рост валовой прибыли на 24 879тыс. руб. или на 36,20% по сравнению с 2016 г.

Качественными характеристиками эффективности комплекса маркетинга можно определить:

  • повышение степени информированности о деятельности фирмы на рынке;
  • рост заинтересованности в сотрудничестве с предприятием;
  • и главное – повышение конкурентоспособности предприятия.

Подводя итог, можно сделать вывод, что для эффективного функционирования и развития компания должна постоянно совершенствовать свою систему маркетинговых коммуникаций и комплекс маркетинга, используя при этом все доступные для неё средства: современные технические инновации, информационные технологии, которые заметно повышают эффективность коммуникаций, и способствуют эффективному решению поставленных задач.

 

Заключение

Основной задачей при разработке маркетинговой стратегии является согласование её отдельных компонентов. Стратегии предложения товара, продвижения, ценообразования и распределения должны представлять собой скоординированный комплекс действий. Каждый элемент этого комплекса по-своему помогает позиционировать товар в глазах покупателя. Если эти элементы маркетинговой программы не будут скоординированы, то это может привести к конфликту целей различных элементов стратегии и, как следствие, бесполезной трате ресурсов.

В ходе исследования маркетинговой среды ООО «ЭКТА» были определены два основных целевых сегмента потребителей, список основных конкурентов, тип конкуренции – горизонтальный. Оценка положения компании в конкурентной среде показала, что  ООО «ЭКТА» находится на II месте среди фирм, конкурирующих внутри отрасли. Главным конкурентом ООО «ЭКТА» является самарское предприятие ЗАО «ГК «Электрощит». По месту продаж ООО «ЭКТА» находится на одном уровне с главным конкурентом. Организация лидирует по параметрам: цена и место продаж. Слабым местом ООО «ЭКТА» является продвижение. Отсутствие рекламы в специализированных журналах, а самое главное сайта – отодвигает ООО  «ЭКТА» по продвижению на предпоследнее место. Рассматривая внутренние и внешние факторы ООО «ЭКТА» пришли к выводу, что её положение в целом стабильное, достаточное количество сильных сторон позволяет компании занимать не последнее место на рынке.

Для достижения поставленных стратегических целей, а именнопродвижения продукции компании и увеличения доли рынка на 20% за 4 года в Центральной России, Северо-западе страны и на Урале,ООО «ЭКТА» рекомендуетсяиспользовать маркетинговую стратегию «Завоевания или расширения доли на рынке». Чтобы реализовать эту стратегиюруководству ООО «ЭКТА» при осуществлении оперативной деятельности по управлению организацией  рекомендовано выполнение следующих этапов:

  • мероприятия по улучшению ассортиментной политики (запуск нового оборудования КРУ К-104 в серийное производство);
  • мероприятия по улучшению ценовой политики (поиск путей снижения себестоимости как составной части цены путём реализации непроизводственных активов);
  • мероприятия по сбытовой политике (создание отдела маркетинга);
  • мероприятия по политике продвижения (формирование и реализация медиаплана предприятия).

По результатам прогноза,вследствие осуществления рекомендованных мероприятий (с учётом стоимости мероприятий),в 2018 г. ожидается рост валовой прибыли ООО «ЭКТА» на 24 879тыс. руб. или на 36,20% по сравнению с 2016 г.

Качественными характеристиками эффективности комплекса маркетинга можно определить:

  • повышение степени информированности о деятельности фирмы на рынке;
  • рост заинтересованности в сотрудничестве с предприятием;
  • и главное – повышение конкурентоспособности предприятия.

Подводя итог, можно сделать вывод, что для эффективного функционирования и развития компания должна постоянно совершенствовать свою систему маркетинговых коммуникаций и комплекс маркетинга, используя при этом все доступные для неё средства: современные технические инновации, информационные технологии, которые заметно повышают эффективность коммуникаций, и способствуют эффективному решению поставленных задач.

Список использованных источников и литературы

  1. Источники.

Законодательно-нормативные документы

  1. Конституция Российской Федерации: К 20-летию принятия Основного Закона: Текст. Комментарии. – М.: Стаут, 2013. – 160 с.
  2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) /СПС Консультант Плюс/ [электронный ресурс]// – Режим доступа: http://www.consultant.ru/
  3. Федеральный закон от 13.03.2006 № 38-ФЗ «О рекламе» (с изменениями и дополнениями) //Российская газета. 2006.№ 45. С.11-17.
  4. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями) //Российская газета. 2007.№ 58. С.21-27.
  5. Устав ООО «ЭКТА».
  6. Бухгалтерский баланс ООО «ЭКТА» на 31 декабря 2016 г.

Электронные источники:

  1. Справочная правовая система Консультант Плюс // [электронный ресурс]// – Режим доступа: http://www.consultant.ru/

 

  1. Литература
  2. Барышников М.Н. История делового мира России. М.: Аспект Пресс, 2013. 224 с.
  3. Гапоненко.А.Л. Теория и практика маркетинга – М.: Издательство РАГС, 2013. 557 с.
  4. Маслова Е. Л. Менеджмент – М.: И «Дашков и К°», 2016. 336 с.
  5. ГорбашкоЕ. А. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика – М.: Издательство Юрайт, 2015. 447 с.
  6. Афанасенко И. Д.Торговое дело. Учебник – СПб.: Питер, 2015. 384с.
  7. Казначевская Г. Б. Маркетинг. Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. 452 с.
  8. Карасев, А.П.Маркетинговые исследования – М.:Юрайт,2016.323 с.
  9. Колосницына М.Г. Экономика предприятия. М.: Магистр, 2011. 240 с.
  10. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник– М.: Юрайт, 2016. 640 с.
  11. Котлер, Ф. Основы маркетинга, 5-е европейское изд. – М.: ИД “Вильямс”, 2014. – 714 с.
  12. Кочетков А. А. Экономическая теория – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. 696 с.
  13. Лихачева О.Н. Долгосрочная и краткосрочная маркетинговая политика фирмы. – М.: Вузовский учебник, 2015. 388 с.
  14. Любимова Н. Г. Экономика и управление в энергетике – М.: Юрайт, 2015. 485с.
  15. Макаров А.С. Теоретические и методологические основы формирования финансовой политики организации: Монография. – М.: Форум, 2013. 160 с.
  16. Поршнев А.Г. Управление организацией -М.: ИНФРА-М, 2016. 736 с.
  17. Савкина Р. В. Планирование на предприятии –М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. – 320 с.
  18. Синенко Д.Л. Реклама на предприятии. М.: Знание, 2013. 451с.
  19. Чудновская С.Н. Управленческие решения. Москва: Эксмо, 2014. 451 с.
  20. Шмелев А.Г. Продуктивная конкуренция. Опыт диверсификации. М.: Магистр, 2013. 56 с.

III. Периодические издания

  1. Алехин В.С. Маркетинговая политика предприятия // Вести.2015.№15. С.31-35.
  2. Козлов А.А. Некоторые актуальные вопросы развития маркетинга // Экономические исследования. 2017. №2. С. 21-36.
  3. Панюшкин С.С. Оценка эффективности стратегии маркетинга на предприятиях // Российское предпринимательство. 2016. № 8. С. 17-23.
  4. Попов И.В. Маркетинг сегодня // Деловая жизнь. 2016. №12. С. 22-24.
  5. Яковлев А.А. Оценка маркетинговой стратегии//Бизнес.2016.№7.С.24-27

Приложения

Приложение 1

 

МАТРИЦА МАРКЕТИНГОВЫХ ДЕЙСТВИЙ

 

 

Приложение 2

РАЗНОВИДНОСТИ СТРАТЕГИЙ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТАДИИ ЖЦТ

 

Стратегии для существующих товаров

Стратегия Особенности
Снижение цен На рынке с высоким уровнем конкуренции ни один поставщик не имеет шансов на выигрыш за счет войны цен. Нет ничего сложного в снижении цен с целью получения чьей-то доли на рынке. Однако конкуренты не будут оставаться безучастными к вытеснению из с рынка. Они скорее всего отреагируют снижением цен на свои товары. Тем не менее, снижение цены может быть выгодно для организации, занимающей доминирующее положение в своем секторе. Для такой стратегии существует определенное количество рисков.
Лидирование в цене Использование цены как средства получения определенной доли на рынке или предотвращение конкуренции – часто используемый прием, характерный для рынков, где одна организация занимает значительно большую долю на рынке, чем другие конкуренты. Такая организация обычно лидирует в цене, ее цены устанавливают базовый уровень – потолок, по которому другие устанавливают свои цены.
Следование за ценой Организации, которые не являются лидерами на рынке, обычно устанавливают свои цены на уровне доминирующей цены или близко к ней.

 

Стратегии для новых продуктов

Стратегия Особенности
Стратегия снятия сливок Если новый товар превосходит все остальные имеющиеся на рынке, организации обычно берут на вооружение стратегию «снятия сливок». Это означает, что товар запущен по очень высокой цене. Продажи нового товара растут медленно, и поэтому организации пытаются обеспечить высокую прибыль на единицу продукции.
Стратегия проникновения Если какой-то продукт является новой версией товара или услуги, которые уже известны потребителям, его можно запустить по низкой цене с тем, чтобы добиться признания и высоких объемов продаж. Это означает, что продукт запускается по более низкой, чем у конкурентов, цене, при этом важно не забыть дать объяснение потребителям, почему выход на рынок осуществляется с ценой ниже «уровня доверия цен».

 

 

Приложение 3

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «ЭКТА»

 

ДИРЕКТОР
1-ый заместитель директора
Начальник

отдела логистики

Начальник заготовительного производства
Начальник сборочного производства
Отдел охраны труда и ТБ
Главный конструктор
Сектор

КСО-2

Главный бухгалтер
Бухгалтерия и отдел кадров
Юридический отдел
Заместитель директора по сбыту
Отдел продаж
Наблюдательный совет (НС)
Сектор КСО‑3 ЩО, НВ сборки
Сектор корпусов КТП
Заместитель директора по производству
Зам. директора по качеству

Нач. технолог. 

отдела

Отдел снабжения
Склад
Водители

 

Приложение 4

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРОВ ООО «ЭКТА»

 

 

 

Приложение 5

СПИСОК ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ПРОДУКЦИИ КОМПАНИИ ООО «ЭКТА»

  1. МП ЩР «Щелковские Электросети»;
  2. ОАО «Химская Электросеть»;
  3. ООО «Адмирал»;
  4. ПБОЮЛ Рязанцев;
  5. ООО «Дизайн-Электро»;
  6. ООО «Монтажное предприятие «Имидж-Электро»;
  7. ООО «Протон»;
  8. ООО «Электромонтажная компания»;
  9. ЗАО «ТЭЛ Запад»;
  10. ООО «РК-Строй»;
  11. СКС «Групп»;
  12. МУП «Одинцовская электросеть»;
  13. ООО «Транспроект»;
  14. ООО «Энергосервис»;
  15. ЗАО «Коминефтеэнергомонтажавтоматика»;
  16. ООО «Лобненская электрическая сеть»;
  17. ООО «Вентура»;
  18. ООО «Проектэнергомонтаж»;
  19. ООО «Электросервис»;
  20. ООО «Фаворит +»;
  21. ООО «Электроспецкомплект»;
  22. ООО «Стройгарант»;
  23. ООО «Энерготехнология»;
  24. МФС «Механизация»;
  25. ООО «ПКФ ИНВАР-ЭЛЕКТРО»;
  26. ЗАО «Лобненская Электросеть»;
  27. ООО «Энерговат»;
  28. ООО «Сантехкомплект»;
  29. ООО «Теплоэнергострой»;
  30. ООО «Спецэлектромонтаж-75»;
  31. ЗАО «Электротехснаб»;
  32. ЗАО «Блок»;
  33. ЗАО НПО «Энерготохнология»;
  34. ООО «Европлан»;
  35. ООО «Ювелин»;
  36. ООО «Московская чайная фабрика»;
  37. ЗАО «Созидатель»;

Продолжение приложения 5

  1. ООО «СпецСтройМонтаж»;
  2. ООО «Стройград»;
  3. МУП «Электросеть» Орехово – Зуевского района;
  4. ЗАО «Оптиклайн»;
  5. ООО «Контакт»;
  6. ООО ПФ «Энергопроект»;
  7. ООО Фактор ЛТД;
  8. ООО «ЭМНУ»;
  9. ООО «Автоматические ворота 2000»;
  10. ООО «Энерготехмонтаж – 2000»;
  11. ООО «Базис»;
  12. ООО «Биолан»;
  13. ОАО «Красногорская электрическая сеть»;
  14. ООО «Стройпроектсистема»;
  15. ОАО «Ногинские сети»;
  16. ООО Н-ПП «Элкотн»;
  17. ООО «Энерготехгрупп»;
  18. ООО «Рент-Сервис»;
  19. ООО «ИКС- Комплект – К»;
  20. ООО «Сириус – 10»;
  21. ЗАО «Королевская Электросеть»;
  22. ООО «Электромикс – плюс»;
  23. ООО «Техстрой»;
  24. ООО «Электрощиткомплект»;
  25. ООО «Свет-Люкс»;
  26. ООО «Электромонтаж №16»;
  27. ООО «Фирма ЛОТОС»;
  28. ООО «Криоген»;
  29. ООО ПФ «Лель»;
  30. ООО «Инициатива»;
  31. ООО «СК Рубенс»;
  32. ЗАО СПНП «Щитмонтаж»;
  33. ПОЭ и Э «ИВЭНЕРГО» Тейковские электросети;
  34. ООО «Авента»;
  35. ООО «Энергоремпроект»;
  36. ООО «Радуга»;
  37. ООО «Энергоконтакт»;
  38. ООО «Микс Строй»;
  39. ООО «Сигма Ойл Инк.»;

Окончание приложения 5

  1. ООО «Спецсвязьстрой»;
  2. ООО «ЭлектростройПартнёр»;
  3. ООО «НеоКомГрупп»;
  4. ООО «Фирма СпецЭлектроМонтаж»;
  5. ООО «Электрощиткомплект»;
  6. ООО «Промдеталь»;
  7. ООО «Электростройсервис»;
  8. ООО «ЭлТехКом»;
  9. ООО «Микс Строй»;
  10. ООО «Ральф»;
  11. ООО «Цезио»;
  12. ЗАО «МСУ-35 ПЭИ»;
  13. ООО «Яхромская бумажная фабрика»;
  14. ООО «Гранд Ориент»;
  15. ООО «БМ – Сервис»;
  16. МУП «Ивантеевские электросети»;
  17. Завод «Темп»;
  18. КИЗ «Речной ручей»;
  19. Корпорация «Дмитровская»;
  20. ЗАО «Лакистрой»;
  21. ООО «САФИТ»;
  22. ООО «ТУРБО»;
  23. ООО «Электромонтажстрой – 1»
  24. ООО «Корус»;
  25. ООО «ПромЭнергоКонтакт»;
  26. ООО «Элвико»;
  27. ОАО «Западные сети»;
  28. ООО «Аллегра»;
  29. ООО «Стройлимитед»;
  30. ТД «Эвалар»;
  31. Колбасный завод «Ирмит»;
  32. Некоммерческое партнёрство «Княжье озеро»;
  33. ООО «Пересвет»;
  34. ООО «Грейд Строй – Сервис»;
  35. СНТ «Лесные опушки»;
  36. Зеленчукские ГЭС;
  37. ТД «Лонда»;
  38. Электросеть Фрязино;
  39. ООО «Энергосервис».

 

Приложение 6

ПОТРЕБИТЕЛИ ПРОДУКЦИИ КОМПАНИИ ООО «ЭКТА»

 

Приложение 7

ПОТРЕБИТЕЛИ ПРОДУКЦИИ КОМПАНИИ ООО «ЭКТА»

 

 

 

 

 

Приложение 8

ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ КОМПАНИИ ООО «ЭКТА»

  1. ОАО «Кушвинский Электромеханический Завод»
  2. ЗАО «Чебоксарский завод силового электрооборудования «Электросила»
  3. ЗАО «Чебоксарский Электроаппаратный Завод»
  4. ООО «Бокситогорское (Балтийское) Электромеханическое Предприятие»
  5. ОАО «Электрощит» (г. Чехов)
  6. ООО НПО «Сибэлектрощит»
  7. ПКФ «Автоматика»
  8. ЗАО «Группа компаний «Электрощит»-ТМ Самара»
  9. ЗАО «ИнкомЭнергоМаш»
  10. ООО «Электрум»
  11. ООО «Круэлта»
  12. ОАО «ПО Элтехника»
  13. ООО «НПП «Электробалт»
  14. ООО «Сторге»
  15. ООО «Озёрский завод энергоустановок»
  16. ГК «Техэнергокомплекс»
  17. ООО «Севзаптехника»
  18. ОАО «Звезда-Энергетика»
  19. ООО «А.Д.Д. Производство» (ГК «А.Д.Д.»)
  20. ООО «Специальные Электросистемы»
  21. ООО «Элкар»
  22. «Areva T&D»
  23. ООО «НПП «Электропривод»
  24. «Катэк»
  25. «Уральский Завод Трансформаторных Технологий»
  26. «Марком»

Окончание приложения 8

  1. ООО «Балтэнергомаш»
  2. ЗАО «Чебоксарский Электромеханический Завод»
  3. НПО «Элмета»
  4. «Вилком-Электро»
  5. ООО «Контакт Поволжье»
  6. ООО «Кубаньэлектрощит»
  7. ООО «Завод Электромонтажных изделий-1»
  8. ООО «Новая Эра»
  9. ОАО «Люберецкий Электромеханический Завод»
  10. «220 Электромеханический завод»
  11. ЗАО «Орский Завод Электромонтажных Изделий»
  12. ОАО «Завод электромонтажных изделий им. 1905 года»
  13. ООО ИЗВО «АБСОЛЮТ»
  14. НПФ «Альянс Электро»
  15. ОАО «Электрон»
  16. ЗАО «Завод силовой электроаппаратуры»
  17. АО «Завод Высоковольтного Оборудования»
  18. «Номаконт»
  19. ЗАО «СТЭлС»
  20. ООО «Профиль-М»
  21. «Ишлейский Завод Высоковольтной Аппаратуры»
  22. АО «Кентаусский Трансформаторный Завод»
  23. «ЭТМ Росэнергосистемы»
  24. «Элпроком»

 

Приложение 9

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ МЕТОДОМ ВЕСОВЫХ КОЭФФИЦИЕНТОВ*

 

Показатель конкуренции Весовой коэффициент ООО «ЭКТА» ЗАО«ГК Электрощит» ОАО «Электрощит» ЗАО «ЧЭМЗ» ООО «Электрум» ООО ПФК «Автоматика»
ТОВАР
1. Имидж 0,7 8 / 5,6 10 / 7 7 / 4,9 9 / 6,3 8 / 5,6 9 / 6,3
2. Качество сборки, покраски 0,9 8 / 7,2 9 / 8,1 7 / 6,3 9 / 8,1 8 / 7,2 7 / 6,3
3. Гарантийный срок 0,8 9 / 7,2 9 / 7,2 9 / 7,2 9 / 7,2 9 / 7,2 9 / 7,2
4. Сервисные услуги 0,9 9 / 8,1 9 / 8,1 8 / 7,2 8 / 7,2 8 / 7,2 6 / 5,4
5. Габариты/масса 0,8 8 / 6,4 8 / 6,4 7 / 5,6 7 / 5,6 7 / 5,6 8 / 6,4
6. Удобство эксплуатации 0,9 9 / 8,1 9 / 8,1 8 / 7,2 8 / 7,2 8 / 7,2 7 / 6,3
7. Безопасность эксплуатации 1,0 9 / 9 9 / 9 9 / 9 9 / 9 9 / 9 7 / 7
8. Дополнительное оборудование 0,6 8 / 4,8 9 / 5,4 7 / 4,2 8 / 4,8 7 / 4,2 7 / 4,2
СУММА 56,4 59,3 51,6 55,4 53,2 49,1
ЦЕНА
1.Стоимость 1,0 9 / 9 6 / 6 8 / 8 7 / 7 9 / 9 8 / 8
2.Скидки 0,7 9 / 6,3 9 / 6,3 9 / 6,3 9 / 6,3 9 / 6,3 9 / 6,3
3.Кредит 0,8 6 / 4,8 9 / 7,2 7 / 5,6 8 / 6,4 6 / 4,8 7 / 5,6
СУММА 20,1 19,5 19,9 19,7 20,1 19,9
ПРОДВИЖЕНИЕ
1.СМИ 0,7 7 / 4,9 10 / 7 8 / 5,6 9 / 6,3 7 / 4,9 8 / 5,6
2.Выставки 0,8 8 / 6,4 10 / 8 8 / 6,4 8 / 6,4 7 / 5,6 9 / 7,2
3.Сайт 1,0 5 / 5 10 / 10 8 / 8 8 / 8 5 / 5 7 / 7
СУММА 16,3 25 20 20,7 15,5 19,8
ТЕРРИТОРИЯ
1. Расположение офиса 0,9 9 / 8,1 9 / 8,1 7 / 6,3 7 / 6,3 8 / 7,2 8 / 7,2
2.Интернет-продажи 0,5 10 / 5 10 / 5 8 / 4 10 / 5 8 / 4 10 / 5
3. Дилерская сеть 0,9 10 / 9 10 / 9 8 / 7,2 8 / 7,2 8 / 7,2 9 / 8,1
СУММА 22,1 22,1 17,5 18,5 18,4 20,3
ИТОГО 114,9 125,9 109 114,3 107,2 109,1

* значения показателей были проставлены независимым экспертом Межрегиональной Распределительной Сетевой Компании МРСК Центра.

Приложение 10

STEEP-АНАЛИЗ ДАЛЬНЕГО ОКРУЖЕНИЯ *

Фактор среды Знак влияния Качественная оценка
1 2 3 4
Социальные
1 Число рабочих мест по совместительству + Значительное
2 Занятость на неполный рабочий день + Значительное
3 Рабочие с высшим образованием + Очень сильное
4 Увеличение числа пожилых людей Слабое
5 Общая численность безработных в стране +/- Слабое
6 Число официально зарегистрированных безработных +/- Слабое
7 Улучшение качества жизни + Сильное
Технологические
1 Всеобщая компьютеризация + Значительное
2 Новые технологии в основном производстве + Очень сильное
3 Новые технологии при вспомогательном производстве + Очень сильное
4 Инновации в работе менеджеров + Сильное
Экономические
1 Цены на электроэнергию +/- Значительное
2 Процентная ставка в банке +/- Значительное
3 Обменный курс валют +/- Слабое
4 Рост налогов и пошлин Сильное
5 Рост темпов инфляции Сильное
6 Инвестиции в основной капитал + Значительное
7 Рост ВВП + Значительное
8 Изменение индекса пром. производства + Сильное
9 Увеличение внешнеторгового оборота + Значительное
Экологические
1 Ужесточения, связанные с экологией Сильное
2 Обязательная установка очистных сооружений +/- Слабое
3 Изменение системы контроля за оценкой окружающей среды Слабое
Политические
1 Создание единого Европейского рынка + Значительное
2 Участие частного сектора в деятельности государственного сектора + Сильное
3 Запрет на движение транспорта Значительное
4 Разрешение на постройку торговых центров + Сильное
5 Строительство новых дорог + Значительное
6 Развитие жилищного строительства + Сильное
7 Программы поддержки малого бизнеса + Значительное
8 Увеличение числа государственных заказов + Очень сильное

* Факторы определены сотрудниками ООО «ЭКТА» совместно с автором.

 

 

Приложение 11

SWOT-АНАЛИЗ КОМПАНИИ ООО «ЭКТА»

ОРГАНИЗАЦИЯ Сильные стороны

  1. Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников компании
  2. Высокое качество выпускаемой продукции
  3. Широкий ассортимент продукции
  4.  Навыки и опыт персонала
  5. Современное производственное оборудование
  6. Высокий контроль качества
  7. Высокая рентабельность
  8. Хорошая мотивация персонала
  9. Отлаженная сбытовая сеть
  10. Эксплуатационная характеристика продукции
Возможности

  1. Снижение цен на сырье
  2. Снижение налогов и пошлин
  3. Совершенствование менеджмента
  4. Разорение и уход фирм конкурентов
  5. Совершенствование технологии производства
  6. Поддержка правительства
  7. Рост рынка
  8. Повышение барьеров входа на рынок
  9. Неудачное поведение конкурентов
  10. Изменение рекламных технологий
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Слабые стороны

  1. Наличие КТПШ на 4 стадии ЖЦ
  2. Недостатки в рекламной политике
  3. Неполная загруженность производственных мощностей
  4. Неучастие персонала в принятии управленческих решениях
  5. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
  6. Увеличение срока исполнения заказа
  7. Сбои в снабжении
  8. Высокая степень износа оборудования по отдельным группам
  9. Непродвинутый имидж
Угрозы

  1. Рост темпов инфляции
  2. Снижение уровня жизни населения
  3. Изменение уровня цен
  4. Усиление конкуренции
  5. Появление новых фирм на рынке
  6. Зарубежные рынки
  7. Изменение правил ввоза продукции
  8. Сбои в поставках комплектующих
  9.  Ужесточение законодательства

 

 

[1] Костюк В.Н. Маркетинг. М.: Магистр, 2012. – С. 114

[2] Макаров А.С. Теоретические и методологические основы формирования финансовой политики организации. М.: Форум, 2013. – С. 31

[3] Алехин В.С. Маркетинговая политика предприятия // Вести. 2015. №15. – С. 30

[4]Казначевская Г. Б. Маркетинг. Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – С. 211

[5] составлено автором по Шмелев А.Г. Продуктивная конкуренция. Опыт диверсификации. М.: Магистр, 2013. – С. 14

[6] Панюшкин С.С. Оценка эффективности стратегии маркетинга на предприятиях // Российское предпринимательство. 2016. № 8.-  С. 19

[7] Яковлев А.А. Оценка маркетинговой стратегии // Бизнес. 2016. №7. – С. 25

[8] Козлов А.А. Некоторые актуальные вопросы развития маркетинга // Экономические исследования. 2017. № 2. – С. 23

[9] Алехин В.С. Маркетинговая политика предприятия // Вести. 2015. №15. – С. 32

[10]Жигалко З.М. Маркетинг и Механизм функционирования бизнеса // Экономикс. 2016. №12. – С.37

[11] Панюшкин С.С. Оценка эффективности стратегии маркетинга на предприятиях // Российское предпринимательство. 2016. № 8. – С. 20

[12]Колосницына М.Г. Экономика предприятия. М.: Магистр, 2011. – С. 27

[13] Яковлев А.А. Оценка маркетинговой стратегии // Бизнес. 2016. №7. – С. 24

[14]Казначевская Г. Б. Маркетинг. Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – С. 236

[15] Гапоненко А.Л.. Теория и практика маркетинга М.: Издательство РАГС, 2013. – С. 358

[16] Коротков Э.М. Менеджмент. – Москва: Юрайт, 2012.-  С. 251

[17] Маслова Е. Л. Менеджмент – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – С. 86

[18] Барышников М.Н. История делового мира России. М.: Аспект Пресс, 2013. – С. 51

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.