Содержимое

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Вопросы повышения квалификации, обучения, подготовки работников в наши дни становится приобретают все большую актуальность. В условиях быстро изменяющейся развивающейся экономики потребность в повышении профессиональных навыков и профессиональном развитии сотрудников является обязательным условием эффективной деятельности любой организации. Высококвалифицированном специалистам все чаще приходиться совмещать в своей трудовой деятельности кроме непосредственных обязанностей различные трудовые функции и принимать решения, требующие знания в смежных областях. Это приводит к повышению значимости задачи обучения и подготовки персонала, а также совершенствования системы его обучения. Нехватка у работника каких-либо навыков или знаний приводит к его неэффективной трудовой деятельности и невыполнению поставленных задач, а также создает стрессовые ситуации  и ведет к росту энергетических затрат связанных с работой, что в конечном итоге влечет снижение мотивации. В свою очередь хорошо организованное обучение сотрудников организации кроме роста дохода, приводит к повышению сплоченности и улучшению социально-психологического климата в коллективе, помогает более полно раскрыть потенциал сотрудников, сформировать соответствующую организационную культуру и образцы поведения, способствующие успешному достижению поставленных целей, а также привлекать в организацию новых высококвалифицированных сотрудников [30, C. 15].

В условиях экономического кризиса на первый план выдвигается качество персонала, сотрудники с высокой квалификацией и креативным мышлением способны находить нестандартные решения проблемных вопросов, все чаще возникающих в связи с усилением конкуренции. Потребность в постоянной смене принципов менеджмента и организационных изменениях в современных условиях вызывает необходимость постоянного профессионального роста персонала, улучшения качества трудовой деятельности, применение новаторского, творческого отношения к труду. Таким образом, необходимость формирования эффективных систем повышения профессиональной подготовки персонала организации не вызывает сомнения [7, C. 22]. Все выше сказанное и определяет актуальность темы исследования.

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью (ООО) «НЭВИ».

Предмет исследования – система повышения квалификации персонала в ООО «НЭВИ».

Цель исследования  – анализ системы повышения квалификации персонала  ООО «НЭВИ» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения указанной цели в бакалаврской работе были поставлены и решены следующие задачи:

– рассмотреть теоретические аспекты совершенствования системы повышения квалификации персонала организации;

– проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ООО «НЭВИ»;

– проанализировать систему повышения квалификации персонала в ООО «НЭВИ»;

– разработать мероприятия по совершенствованию системы повышения квалификации персонала ООО «НЭВИ».

В качестве теоретической и методологической базы исследования была использована специальная учебная и научная литература, статьи в периодических изданиях по данной теме, а также отчетность ООО «НЭВИ».

Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложений.

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

  • Сущность и виды повышение квалификации персонала

 

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям [3].

Профессиональное обучение представляет собой любую деятельность, сознательно проводимую для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, необходимых для выполнения трудовых функций в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников для их выполнения в будущем. Другими словами, профессиональное обучение выступает как процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации. [44, C. 44]

Обучение и профессиональная подготовка относятся к основным направлениям профессионального развития персонала, выступая как две стороны одного процесса. В процессе обучения у сотрудника развивается интеллект, способность к анализу в целом, а подготовка обеспечивает приобретение новых навыков и знаний, относящихся непосредственно к его трудовой деятельности [5, C. 152].

Результаты профессионального обучения для организации проявляются в виде увеличения прибыли, объема продаж, производительности труда и потенциала сотрудников, в снижении затрат на обеспечение деятельности организации и т.п. [6, C. 286].

На сегодняшний день в практике повышения квалификации персонала сложились две основные формы обучения: внутрипроизводственная и непроизводственная.

Основные методы подготовки работников на производстве представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Основные методы внутрипроизводственной подготовки работников [25, C. 155]

Методы подготовки Характерные особенности
Направляемое приобретение опыта Систематическое планирование обучения на рабочем месте на основе сформулированных целей подготовки.
Производственный инструктаж Подготовка, введение, адаптация, ознакомление сотрудника с его новыми трудовыми функциями
Смена рабочего места (ротация) Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. Это обеспечивает формирование представлений о многогранности деятельности предприятия и производственных задачах в целом
Использование работников в качестве ассистентов Ознакомление сотрудника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном переносе на него некоторой доли ответственности
Сотрудничество Осуществляется в учебных целях в проектных группах, создаваемых в организации для разработки крупных, ограниченных сроком проектов

 

Обучение на рабочем месте осуществляется, как правило, без отрыва от основной деятельности. Такая форма подготовки является наиболее дешевой и оперативной. Для нее характерна тесная связь с повседневной трудовой деятельностью, что облегчает вхождение в учебный процесс сотрудников, не привыкших к обучению в аудиториях. Проведение обучения на рабочем месте применяется обычно для рабочих и рядовых служащих.

Обучение вне рабочего места может быть более эффективным, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением сотрудника от его служебных обязанностей. В этом случае меняется среда работника, и он отрывается от обычной трудовой деятельности. Профессиональная подготовка вне рабочего места предназначена в первую очередь для приобретения новых теоретических знаний, обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Внепроизводственные методы обучения представлены в таблице 2.

 

Таблица 2 – Внепроизводственные методы обучения [25, C.156]

Методы подготовки Характерные особенности
Чтение лекций Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи

Более активный метод обучения для получения теоретических знаний

Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях

Программированные курсы обучения
Конференции и семинары
Ролевое обучение Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров
Создание рабочих групп В процессе обучения специалисты занимаются принятием реальных решений по проблемам управления организации. Разработанные предложения передаются руководству организации.

 

Обучение вне рабочего места имеет ряд преимуществ:

– занятия передаются опытными экспертами;

– используются современное оборудование;

– сотрудники получают свежие идеи и информацию [24, C. 180].

В то же время такой вид обучения имеет ограничения:

– внешние курсы, как правило, дороги, особенно если учитывать командировочные расходы и стоимость потерянной продукции;

– больше делается упор на изучение теории, нежели практики, и ее может быть сложно применить в непосредственной трудовой деятельности;

– трудно подобрать курсы, соответствующие требованиям конкретного предприятия;

– отсутствие ключевых сотрудников на рабочем месте может негативно сказаться на деятельности предприятия. [34, C. 201]

При повышении квалификации сотрудников с отрывом от производства предприятие испытывает временные трудности, поэтому оно рассчитывает, что изучение сотрудником новых приемов и методов труда, освоение новых технологий приведет к более высокому качеству и производительности труда, что в конечном итоге позволит перекрыть издержки на повышение квалификации работника.

Обучение вне рабочего места может использоваться для всех категорий сотрудников, но чаще применяется для руководителей, специалистов и служащих.

Существует несколько видов повышения квалификации персонала:

– индивидуальная – в этом случае каждый обучающийся прикрепляется к более высококвалифицированному специалисту, либо включается в состав группы, где его обучением занимается либо руководитель группы либо ее члены; теоретические вопросы изучаются сотрудником самостоятельно;

– курсовая – используется при обучении видам деятельности повышенной сложности, требующим изучения большого объема теоретического материала и приобретения навыков, которые не могут быть получены в полной мере на рабочем месте;

– групповая – создаются учебные бригады, которые выполняют работу в соответствии с учебным планом под руководством инструкторов [27, C. 313].

Управление обучением сотрудников предполагает  выбор определенных методов, которые обеспечили бы быстрое достижение нужного результата в конкретном случае с учетом оптимизации затраты средств на его проведение [33, С. 183].

Формирование учебных программ должно осуществляться с учетом знаний и навыков, необходимых для профессиональной деятельности конкретных сотрудников. Достижение необходимых результатов может быть обеспечено использованием хорошо отработанных и зарекомендовавших себя методов обучения [42, С. 32].

Особенностью процесса повышения квалификации является то, что обучающиеся способны критически анализировать изучаемый материал, так как они уже обладают определенными практическими и теоретическими знаниям по изучаемым вопросам. Повышение квалификации по имеющейся у сотрудника профессии обеспечивает дальнейшее совершенствование навыков, умений и профессиональных знаний, а также повышение мастерства.

Показанием для проведения повышения квалификации работников является отставание их разряда от разряда выполняемых работ. Следовательно, существующая и требуемая квалификационная структура персонала должна подвергаться систематическому анализу. В начале необходимо выполнить анализ причин сложившейся ситуации – изменения в технологии и в технике выполнения работ, которые ставят перед сотрудниками задачи их освоения. Еще одним важным индикатором является увеличение брака в трудовой деятельности сотрудника. Курсы повышения квалификации могут иметь целевое назначение по изучению нового оборудования или новых технологий, а также обучение совмещаемым и вторым профессиям [15, С. 22].

 

 

1.2. Зарубежный опыт организации повышения квалификации персонала

 

В иностранных фирмах обучению сотрудников придаётся огромное значение. При этом оно рассматривается как составная часть общей системы работы с кадрами, которая включает в себя не только подготовку и повышение квалификации работников, но и их отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование.

За рубежом внутрифирменное обучение и повышение квалификации сотрудников относится к важнейшим задачам кадровых служб. Они реализуют методическое обеспечение этого направления, непосредственно участвуют в организации обучения, оценке, отборе персонала, планировании карьеры сотрудников, оказании практической помощи менеджерам в работе с подчинёнными [29, С. 180].

Часто в кадровых службах создаются специальные отделы обучения, занимающиеся производственной подготовкой, обучением инструкторов, мастеров, техников, рабочих. Они разрабатывают учебные материалы, организуют обучение по индивидуальным программам, поддерживают связи с внешними учебными центрами.

Так, например, в США система повышения квалификации на производстве подчиняется жёстким экономическим критериям, которые ориентируются на конечный практический результат. Здесь проводится тщательный контроль и в обязательном порядке оценивается эффективность каждой программы (в том числе и экономическая). Повышение квалификации реализуется в двух основных формах – тренинга (тренировки профессиональных навыков) и развития работников. Во втором случае, как правило, проводится подготовка (переподготовка) сотрудника к следующей профессии (должности). Большая часть программы обеспечивает непосредственное обучение профессиональным навыкам, необходимым для выполнения конкретных профессиональных функций. Цель обучения также всегда конкретна. Она заключается в устранении разрыва в фактической и ожидаемой отдаче от работника, получении оперативного эффекта от вложенных средств через повышение производительности труда и качества производимой продукции [43, С. 15].

В развитии систем повышения квалификации за рубежом важная роль отводится тесной взаимосвязи между уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем жизни человека. Например, в США в среднем почти половина изменений величины заработной платы конкретного сотрудника определяется базовым и трудовым обучением. Прохождение обучающих курсов сильно влияет на оплату труда. У сотрудников, которые получили такое образование, заработная плата вырастает приблизительно на 25%.  Также у них повышается вероятность продвижения по службе или получения более престижной работы[29, С. 181].

В крупных иностранных компаниях отделы подготовки кадров обычно обеспечивают меньше половины объёма формального обучения. В основном оно реализуется непосредственно на рабочем месте в виде кружков качества, целью которых является повышение квалификации, обучение передовым методам трудовой деятельности. Они занимаются систематическим обучением всех его членов качественной работе по достаточно широкому кругу проблем – организация и технология производства, различные аспекты экономики и управления, изучаются конкретные производственные процессы и хозяйственные ситуации. Руководителями кружков назначаются инженеры, менеджеры, управляющие, которые дают профессиональные советы, консультируют и при необходимости ведут занятия по конкретным темам. Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом. Затраты на организацию такого вида подготовки могут включать приглашение внешних консультантов, расходы на учебное оборудование, методические пособия и материалы [15, С. 22].

Уделение большого внимание обучению непосредственно на производстве для молодых рабочих и начинающих руководителей особенно характерно для Японии, где и выпускники университетов, и рабочие кадры, имеющие только общеобразовательную подготовку, получают основные профессиональные знания уже на предприятии. Например, выпускники японских университетов, прежде чем быть назначенными на управленческую должность, трудятся несколько лет в заводских цехах в качестве рабочих или мастеров. Такая практика позволяет повысить техническую компетентность, облегчить понимание будущими специалистами и менеджерами реальных проблем производства. Многие ученые считают, что именно за счёт эффективно организованного производственного обучения японские предприятия смогли достигнуть таких значительных успехов.

 

 

  • Создание эффективной системы повышения квалификации персонала организации

В современных условиях система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в организации, с одной стороны, должна оперативно реагировать на изменение потребностей производства в трудовых ресурсах, а с другой – предоставлять сотрудникам возможности для обучения в соответствии с их интересами [48].

Отсюда следует требование к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности оперативно изменять свое содержание, методы и организационные формы с учетом изменений в потребностях производства и ситуации на рынке труда.

Перед системой управления персоналом в организации ставятся следующие основные задачи в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала:

1) разработка стратегии формирования квалифицированных кадров;

2) выявление потребности в обучении персонала по отдельным его видам;

3) адекватный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4) подбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения;

5) поиск средств для финансирования обучения в необходимом количестве [16, С. 305].

Для полноценного и продуктивного обучения персонала на предприятии должна быть разработана система повышения квалификации. Часто потраченные время и средства не приносят ожидаемого эффекта. Конечно важным является выбор организаторов тренингов, учебного заведения, но иногда даже качественные тренинги не дают нужного результата. Для избегания таких ситуаций следует при планировании обучения персонала получить ответы на следующие вопросы: каких конкретно сотрудников нужно обучать; чему нужно их обучать, какие профессиональные навыки они должны получить; когда проводить обучение; какой именно результат ожидает получить организация и как именно это должно отразиться на эффективности работы всего предприятия [35, С. 12].

Система подготовки и переквалификации персонала организации может стать эффективной лишь в случае всесторонней оценки перспектив и формировании желаемого образа будущего предприятия. Обязательным условием является анализ настоящего положения организации, разработка проекта изменений, планирование необходимых будущих изменений, расчет затрат и сроков на  их реализацию.  Формирование эффективной системы обучения является очень трудным процессом. Следовательно, менеджеры среднего и высшего звена, а также все сотрудники организации должны понимать поставленные цели и задачи повышения квалификации персонала, а также осознавать его значение в обеспечении успешной работы предприятия.

Важнейшим направлением совершенствования системы повышения квалификации сотрудников является увязка планирования и управления персоналом со стратегией хозяйственной деятельности, повышением её эффективности в целом [45, С. 301].

Исполнители, курирующие конкретные направления работы по обучению персонала должны обеспечиваться необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Очевидно, что  успешно провести обучение сотрудников не имея достаточных финансовых средств, оборудования, материалов и приспособленных для этого помещений невозможно. Следовательно, для исполнителей должны быть созданы условия, которые позволят наиболее эффективным образом достигать поставленных перед ним задач. [32, С.21].

Еще более важным моментом является квалификация преподавателей. Они должны иметь высокую компетентность по преподаваемым дисциплинам, а также максимально эффективно использовать современные методы обучения. Психологические особенности преподавателя, такие как доброжелательное отношение к обучаемым, коммуникативные способности, особенности характера влияют на включенность персонала в процесс обучения. При этом следует учитывать, что положительные результаты обучения достигаются не только заинтересованностью преподавателя и обучающегося, следует обеспечить высокую заинтересованность также методистов, координаторов и вспомогательного персонала.

В целях контроля процесса обучения следует предусмотреть организационную поддержку, то есть определить менеджеров, курирующих обучение, четко установить порядок его проведения и составления отчетности, периодичность проведения контроля[37, С. 103].

Таким образом, результативность обучения и повышения квалификации сотрудников может возрасти за счет сокращения или устранения понижающих ее факторов, таких как неэффективная система контроля, недостаточная подготовка самих преподавателей, отсутствие заинтересованности руководства и самих обучающихся, неправильного или недостаточно полного использования методик обучения, неверно подобранных методик, незнание опыта других предприятий.

Одним из инновационных подходов к формированию систем обучения и повышения квалификации персонала является Learning Management System (LMS), которая представляет собой систему сбора и учета данных по обучению персонала компании. Система LMS позволяет планировать и учитывать очные и дистанционные учебные мероприятия, планирование и использование учебных ресурсов. Система LMS предоставляет менеджеру по управлению обучением необходимые инструменты для формирования программ обучения, осуществлению контроля, составления отчетов о прохождение обучения и их результативности. Одним из важнейших преимуществ системы LMS является возможность получить точный отчет по учебному процессу, который позволяет сделать вывод о рентабельности вложений в обучение персонала. Система LMS, не смотря на высокую стоимость ее внедрения, становиться всё более востребованной среди российских предприятий [38, С. 65-66].

Развитие системы обучения на предприятии должно сопровождаться активной поддержкой со стороны высшего руководства. Без неё крайне трудно внедрить даже отработанные методы обучения, не говоря уже об инновационных системах обучения. Поэтому важнейшим компонентом успеха системы повышения квалификации персонала организации является поддержка высшего руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «НЭВИ»

 

2.1. Общая характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «НЭВИ» создано в 2005 году. Юридический адрес ООО «НЭВИ»: г. Рязань, ул. Есенина, 9.

Основным направлением деятельности ООО «НЭВИ» является предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей как отечественного, так и иностранного производства. Также предприятие сотрудничает со страховыми компаниями, осуществляет выкуп, ремонт и продажу автомобилей, предоставляет услуги охраняемой платной стоянки. Помещение станции технического обслуживания (СТО) находится по адресу: г. Рязань, п-д Шабулина, 2б, стр. 3.

Въезд на территорию СТО освещается и удобен для передвижения даже крупногабаритных автомобилей. Производственные помещения оборудованы всем необходимым для выполнения широкого спектра услуг по диагностике, обслуживанию и ремонту автомобилей.

ООО «НЭВИ» предоставляет следующие виды услуг – мойка,  чистка салона, диагностика автомобиля, электротехнические работы, работы по ремонту и замене двигателей, замене агрегатов, кузовному ремонту, подготовке к окраске и окраске автомобилей, ремонту подвески, обслуживанию и ремонту тормозной системы, предпродажная подготовка. На все услуги, предоставляемые ООО «НЭВИ» имеются сертификаты соответствия. На ремонтные работы, проводимые в СТО, предоставляются соответствующие гарантии.

Для осуществления указанных выше видов работ в организации имеются следующие участки:

  • участок диагностики, ремонта электрооборудования;
  • участок ТО и ТР;
  • агрегатно–механический участок;
  • кузовной участок;
  • участок покраски;
  • топливный участок;
  • участок мойки;
  • участок предпродажной подготовки.

Кроме этого имеются вспомогательные участки:

  • инструментальный;
  • энергетический.

На участке диагностики проводиться как комплексная диагностика автомобиля, так и диагностика отдельных систем и агрегатов. На участке ТО и ТР выполняется техническое обслуживание и текущий ремонт автомобилей, их гарантийное обслуживание. В агрегатно-механическом участке осуществляют ремонт и обслуживание отдельных агрегатов, как со снятием, так и без снятия с автомобиля. На кузовном участке проводиться правка, как кузовных элементов, так и кузова в целом, производиться подготовка к покраске. Топливный участок обеспечивает проведение ремонта топливной аппаратуры. Склад находится на территории СТО, там храниться инструмент, агрегаты и запасные части. В складском помещении трудится один сотрудник, который производит выдачу необходимых запчастей, а также обеспечивает сохранность хранящихся на складе материальных ценностей. На участке приемки  и выдачи автомобилей осуществляется прием клиентов. После поступления автомобиля в автосервис фиксируется его регистрационный номер, а также  контактные данные владельца. Все вопросы по осуществлению ремонтных работ, стоимости и оплаты услуг, а также другим организационным вопросам клиент обсуждает с мастером. Обсуждается возможность приобретения запасных частей клиентом или предоставление их автосервисом. Все перемещения автомобилей по участкам и по территории автосервиса выполняются под контролем мастера и в сопровождении специалиста, осуществляющего ремонт, во избежание возможных повреждений автомобиля из-за скопления транспортных средств на территории СТО.

Недостатком в организации обслуживания клиентов является то, что в автосервисе отсутствует помещение для ожидания автомобиля во время и после ремонта. Клиенты зачастую бывают вынуждены находиться на территории ремонтной зоны, что подвергает их опасности.

СТО оснащена системой охраны и видеонаблюдения, тревожной кнопкой, системой пожаротушения, огнетушителями и пожарными щитами.

Маркетинговое продвижение ООО «НЭВИ» реализует в виде распространении рекламы в справочных изданиях города Рязани и области, печатных изданиях, в качестве дополнительной рекламы используют устные отзывы клиентов, а так же отзывы в сети Интернет, тематических форумах.

Построение системы управления организацией определяется, в первую очередь, его организационно-правовой формой  и размером. ООО «НЭВИ» по организационно-правовой форме, как уже отмечалось, является обществом с ограниченной ответственностью. Исходя из небольшого размера организации в качестве типа организационной структуры в ООО «НЭВИ» был выбран линейно-функциональный (приложение 1).

При данной форме управления руководитель организации делегирует часть своих полномочий заместителям или руководителям функциональных отделов. Такая структура управления позволяет освободить директора от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых средств, материально-техническим обеспечением; построить связи от руководителя к подчиненному по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.  К недостаткам такой структуры обычно относят снижение оперативности работы, удлинение сроков прохождения документации и сроков принятия решений. Зачастую могут возникнуть противоречия в формулировках и подходах к выполнению отдельных задач, несоответствие содержания одних распоряжений другим. В связи с тем, что ООО «НЭВИ» является небольшой организацией, эти недостатки не снижают эффективности существующей системы управления. Таким образом, можно сделать вывод, что выбор линейно-функциональной модели управления оптимален для данного предприятия.

В ООО «НЭВИ» функциональные структурные подразделения находятся в подчинении генерального директора – главного линейного руководителя. В его непосредственном подчинении находятся:

– технический директор;

– финансовый директор;

– менеджер по персоналу;

– служба охраны.

Генеральный директор несет ответственность за рентабельность деятельности организации, за достижение результатов, необходимых для дальнейшего ее развития, за отношения с клиентами, поставщиками и другими деловыми партнерами, а также с государственными органами. Генеральный директор при реализации своих прав и исполнении обязанностей должен действовать квалифицировано, добросовестно и разумно в интересах организации.

Технический директор руководит отделом организации технического обслуживания и обеспечивает проведение политики организации в области сервиса и исполнения  гарантийных обязательств. Он назначается и увольняется генеральным директором и отчитывается перед ним по подведомственным ему вопросам. У него в непосредственном подчинении находятся руководители производственных, ремонтных вспомогательных и обслуживающих подразделений.

К участкам основного производства относятся участки: приемки и выдачи автомобилей, диагностики, технического обслуживания и технического ремонта, агрегатно-механический, кузовной, покраски, топливный, мойки, предпродажной подготовки автомобилей. Функции ремонтных участков – установка дополнительного оборудования по заказу клиентов, тюнинг, выполнение модификаций узлов по заказу клиентов, мойка, гарантийный ремонт (по договору с продавцом). Задача вспомогательных участков состоит в обеспечении продуктивной работы основного производства, основными такими участками являются инструментальный и энергетический. Назначение обслуживающих хозяйств заключается в обеспечении всех подразделений организации различными видами услуг, поддерживающими их деятельность: складские, транспортные, уборочные, информационное обеспечение, охрана. Таким образом обеспечивается бесперебойное и эффективное функционирование предприятия.

Должностные обязанности финансового директора состоят в осуществлении руководства финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Он организует участие подчиненных ему служб в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, разработке конкурентной стратегии и финансовых планов предприятия.

 

Таблица 3 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «НЭВИ» [49]

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2015 г. к 2013 г.
+/- в %
Количество обслуженных автомобилей, шт. 1530 1950 1752 +222 114,5
Количество проданных автомобилей, шт. 28 35 24 -4 85,7
Затраты на основное производство, тыс. руб. 8700 10250 12485 +3785 143,5
Чистая прибыль, тыс. руб. 10896 12056 7912 -2984 72,6
Общая рентабельность, % 59 67 39 -20 х
Рентабельность продаж, % 56 55 40 -16 х

 

Как показал анализ данных таблицы 3, за три года размеры предприятия практически не изменились. Так, если количество обслуженных автомобилей  с 2013 г. по 2015 г. увеличилось на 222 шт., то количество проданных уменьшилось на 4 шт. Общий прирост обслуженных автомобилей за 3 года составил 14,5%. Количество проданных автомобилей снизилось по сравнению с 2013 годом в 2015 году на – 14,3%.

Чистая прибыль от реализации в 2014 по отношению к 2013 году увеличилась на 9,6%, в 2015 году по отношению к 2014 году сократилась на 52,4%. В итоге за анализируемый период отмечается снижение чистой прибыли предприятия на 2984 тыс. руб. или на 27,4%.

Затраты на основное производство напротив за данный период значительно возросли по сравнению с 2013 годом в 2014 году на 17,9 %, в 2015 году – на 43,5%. В целом они увеличились на 3785 тыс. руб.

Рентабельность деятельности предприятия также снижается. Общая рентабельность сократилась за анализируемый период на 20%, а рентабельность продаж – на 16%. Но следует отметить, что даже при таком снижении, уровень рентабельности является достаточным для обеспечения эффективной деятельности предприятия.

Таким образом, по результатам анализа данных таблицы 3, можно сделать вывод, что ООО «НЭВИ» не развивается, результаты его финансово-хозяйственной деятельности ухудшаются.

Основные производственные фонды – важнейший элемент производственного процесса и от уровня их использования в значительной степени зависят результаты хозяйственной деятельности предприятия. [10, С. 386]

Проанализируем эффективность использования основных производственных фондов ООО «НЭВИ» (таблица 4).

 

Таблица 4 – Эффективность использования основных производственных фондов в ООО «НЭВИ»

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. Отклонение в 2015 г. к 2013 г. (+/-)
Фондоотдача 1,65 1,60 1,54 -0,11
Фондоемкость 0,60 0,62 0,65 +0,05
Фондовооруженность 425,6 468,8 498,4 +72,8

Фондоотдача характеризует эффективность использования  основных фондов организации. В ООО «НЭВИ» фондоотдача снизилась в 2015 году по сравнению с 2013 годом на 0,11 или на  6,67%, что свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств. Фондоемкость характеризует стоимость основных производственных фондов, приходящуюся на 1 рубль произведенной продукции. В 2015 году по сравнению с 2013 годом она  увеличилась на 7,5 %, что подтверждает вывод о неэффективном использовании производственных фондов. За анализируемый период на предприятии увеличилась только фондовооруженность.

Оценку финансового состояния ООО «НЭВИ» проведем на основе данных бухгалтерской отчетности (приложение 2), расчета соответствующих коэффициентов и сравнения их значений с нормативными в таблице 5.

 

Таблица 5 –  Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «НЭВИ»

Показатели

 

31.12.13 31.12.14 31.12.15 Нормативы

 

 
Отечест­венные Междуна­родные  
Показатели платежеспособности    
Коэффициент общей ликвидности

 

1,44 5,32 0,58 1-2 >2  
Коэффициент  промежуточной ликвидности

 

0,07 2,50 0,19 > 1 0,7-0,8  
Коэффициент   абсолютной ликвидности

 

0,011 0,210 0,029 0,5-0,7 0,2-0,3  
Показатели финансовой устойчивости  
Коэффициент автономии

 

0,45 0,77 0,40 >0,7 >1

 

 
Коэффициент маневренности 0,54 2,22 0,73 0,2-0,5 > 1  
Коэффициент  обеспеченности запасов собственными источниками -0,12 0,76 0,66 >0,1 >1  
Тип финансовой устойчивости 3 1 2      

 

Следует отметить, что нормативные значения носят достаточно условный характер и могут различаться в зависимости от отраслей и видов деятельности и, в первую очередь, следует обращать внимание на динамику показателя, но не на его величину.

Коэффициент общей   ликвидности соответствовал отечественным нормативным значениям на протяжении практически всего анализируемого периода кроме 2015 года, а в 2014 году и международным. Таким образом, оборотные активы предприятия до 2015 года превышали его оборотные пассивы.

Коэффициенты промежуточной (срочной) и абсолютной ликвидности были меньше и отечественных, и международных нормативов в 2015 и 2013 г.г.

В 2014 году значения обоих коэффициентов значительно выросли, и соответствовали всем нормативам, а абсолютной ликвидности – только международным. Но в 2015 году ситуация снова ухудшается. Следует отметить, что если эти коэффициенты имеют тенденцию к уменьшению, то это свидетельствует об снижении платежеспособности предприятия. ООО «НЭВИ»  не может полностью покрыть краткосрочную задолженность за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Анализируя показатели финансового состояния ООО «НЭВИ», отметим следующее. В целом, учитывая нормативные значения показателей платежеспособности, можно констатировать, что ликвидность и платежеспособность предприятия в настоящий момент находятся на невысоком уровне.

Исследуя показатели финансовой устойчивости, можно сказать, что, согласно величине коэффициента автономии, ООО «НЭВИ» находилось в зависимости от внешних поставщиков финансовых ресурсов в течение всего анализируемого периода кроме 2014 года.

Коэффициент маневренности превышал отечественные нормативы на протяжении всего анализируемого периода, а в 2014 году – даже международные. Его значения указывают на то, что предприятию достаточно собственного капитала для финансирования текущих активов.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования также соответствовал отечественным нормативным значениям кроме 2013 года, что свидетельствуют о превышении чистого оборотного капитала над запасами. В 2013 году этот коэффициент имел отрицательное значение, что связано со значительными долгосрочными обязательствами предприятия.

Но несмотря на невысокие показатели платежеспособности и финансового, ООО «НЭВИ» характеризовалось низкой финансовой устойчивостью только в 2013 г., т.е. оно было способно обеспечить запасы и затраты только за счёт собственных оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов. В 2014 году предприятие имеет первый тип финансовой устойчивости, т.е. абсолютную финансовую устойчивость. В настоящее время в организации отмечается 2 нормальный тип финансовой устойчивости.

Проведенный анализ структуры баланса позволил сделать вывод, что ООО «НЭВИ» находиться не в самом благоприятном финансовом состоянии, рост доли обязательств негативно отражается на деятельности организации.

 

 

2.2. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

 

Анализ начнем с рассмотрения основных показателей, характеризующих использование трудовых ресурсов в ООО «НЭВИ» (таблица 6).

Анализ данных таблицы 6 показывает, что среднесписочная численность персонала ООО «НЭВИ» увеличилась на 11,1 %  в 2015 году по отношению к 2013 году или на 3 человека. Среднемесячная начисленная заработная плата на одного среднегодового работника выросла за период исследования на 1768 руб. или на 11,5%. В 2015 году она составила 17168 тыс. руб., что ниже среднего уровня заработной платы в г. Рязань.

 

Таблица 6 – Показатели наличия и использования трудовых ресурсов в ООО «НЭВИ»

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2015 г. к 2013 г.
+/- В %
Среднесписочная численность персонала, чел. 27 28 30 +3 111,1
Фонд оплаты труда, тыс. руб. 582 655 721 +139 123,9
Среднемесячная начисленная заработная плата на 1 среднегодового работника, руб. 15400 16714 17168 +1768 111,5
Производительность труда, тыс. руб. 56,67 69,70 58,40 +1,73 103,1

 

Производительность труда выросла в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 16,63%, но в 2015 году она уменьшилась на 7,7%. Снижение производительности труда повлияло на эффективность производства, привело к росту текущих затрат на производство единицы продукции. В целом за анализируемый период производительность труда в ООО «НЭВИ» увеличилась всего на 3,1%.

Следует также отметить, что заработная плата на предприятии росла более высокими темпами, чем производительность труда. Это свидетельствует о снижении эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «НЭВИ».

Важным моментом анализа кадрового обеспечения является оценка показателей движения персонала (таблица 7).

Как видим, за три анализируемых года, на предприятие принято 10 человек, а уволено 5 человек, из которых только 1 чел. не относится к необходимому обороту.

Коэффициент интенсивность оборота по приему отражает степень приема персонала в организацию. Данный показатель за период анализа имел низкие значения и изменился незначительно. Следовательно, степень приема персонала в ООО «НЭВИ» низкая.

Таблица 7 – Анализ абсолютных показателей движения персонала в ООО «НЭВИ»

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. Отклонение в 2015 г. к 2013 г. (+/-)
Списочная численность персонала, чел.:

–  на начало периода

 

 

29

 

 

26

 

 

28

 

 

-1

     –  на конец периода 26 28 34 +8
Оборот по приему, чел. 0 4 6 +6
Оборот по выбытию, чел. всего

В том числе:

3 2 0 -3
     – необходимый оборот 3 1 0 -3
     – излишний оборот 0 1 0
Численность сменившихся работников, чел. 3 1 0 -3
Численность проработавших весь период, чел. 26 26 28 +2
Интенсивность оборота по приему 0 0,15 0,20 +0,2
Интенсивность оборота по выбытию 0,12 0,03 0 -0,12
Коэффициент постоянства 1 0,96 0,93 -0,07
Коэффициент текучести 0 0,03 0
Коэффициент закрепления 0,32 0,30 0,27 -0,05

 

Интенсивность оборота по выбытию представляет собой коэффициент, характеризующий степень увольнения работников из организации. Значение коэффициента за период анализа уменьшается, что говорит о низком уровне увольнения сотрудников из ООО «НЭВИ».

Коэффициент постоянства характеризует постоянство состава персонала. У ООО «НЭВИ» он весь период исследования имел высокие значения, но с тенденцией к снижению.

Коэффициент текучести  характеризует степень текучести кадров. Значения данного коэффициента за 2013 – 2015 г.г. свидетельствуют о низкой текучести кадров в ООО «НЭВИ». В то же время стоит отметить, что данный показатель характеризует физическую текучесть, но помимо этого на предприятии может существовать скрытая или психологическая текучесть, которая не отображается в документации. Она возникает у сотрудников, которые не покидают предприятие, но “выключаются” из организационной деятельности, что приводит к общему снижению производительности труда, мешает достижению поставленных целей. Данная текучесть может возникать у всех категорий сотрудников от высшего до низшего звена. Как правило, вернуть таких работников к эффективной трудовой деятельности сложно, так как у них формируются психологические привычки сопутствующие данной установке.

Коэффициент закрепленности  характеризует количество работников, проработавших на предприятии более 10 лет. В ООО «НЭВИ» за анализируемый период он имел тенденцию к снижению.

Основная работа по управлению персоналом анализируемой организации ведется менеджером по персоналу. В ООО «НЭВИ»  в его обязанности входит работа по комплектованию предприятия необходимыми рабочими и служащими кадрами требуемых профессий, квалификации и специальностей в соответствии со стратегией и целями организации. Он проводит анализ текущей и прогнозирование перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения в условиях современного рынка труда. Менеджер по персоналу выполняет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования сотрудников в подразделениях организации, обеспечивает прием, размещение  и расстановку новых работников, проводит мероприятия по адаптации к производственной деятельности. Он также участвует в разработке системы оценки сотрудников и результатов их деятельности, определяет необходимость повышения квалификации конкретных работников. Менеджер по персоналу организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами генерального директора ООО «НЭВИ», учет личного состава, выдачу вправок о настоящей и прошлой трудовой деятельности сотрудников, хранение и заполнение трудовых книжек, а также ведение установленной документации по кадрам. Он осуществляет подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий сотрудникам ООО «НЭВИ» и их семьям, а также обеспечивает представление этих документов в органы социального обеспечения.

На основании проведенного анализа можно сделать выводы о достаточно высокой стабильности кадров ООО «НЭВИ». Это позволяет устанавливать устойчивые внутриорганизационные связи между сотрудниками и формировать эффективно работающие команды, что в результате положительно влияет на корпоративную культуру и обеспечивает достаточную эффективность работы ООО «НЭВИ».

 

2.3. Анализ системы обучения  и повышения квалификации персонала на предприятии

 

Ведущая роль в организации обучения и повышения квалификации кадров принадлежит менеджеру по персоналу. При возникновении необходимости повышения квалификации сотрудников именно он обеспечивает заключение договоров со сторонними обучающими организациями, организует направление сотрудников на учебу в соответствии с заключенными договорами,  проводит проверку качества результатов обучения и его эффективности, контролирует соблюдение социальных гарантий сотрудников в период прохождения обучения, обеспечивает рациональное расходование средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление отчетности по подготовке и повышению квалификации персонала [22, С. 225].

Как показали проведенные исследования, система планирования обучения персонала в ООО «НЭВИ» отсутствует. Все решения по обучению или повышению квалификации сотрудников носят ситуативный характер. Такой подход приводит к оторванности учебных мероприятий от стратегических целей организации, специфики бизнес-процесса, корпоративной культуры и предопределяет направленность обучения на решение возникшей, локальной проблемы требующей повышения знаний работников. Это означает, что даже в случае формирования у сотрудника в процессе обучения необходимых навыков, нет гарантии, что он будет использовать их в своей постоянной трудовой деятельности. Недостатком такого подхода к обучению и повышению квалификации персонала является то, что между моментом возникновения проблемы и реакцией проходит значительное время.

Обучение и повышение квалификации персонала в ООО «НЭВИ» организуется:

– при введении новых стандартов работы;

– при возникновении требований повышения эффективности работы;

– при появлении новых технологий;

– при повышении запросов клиентов или заказчиков;

– при переводе работников на новые должности;

– при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

– при других нововведениях.

Данные о количестве человек, прошедших обучение и повышение квалификации в ООО «НЭВИ» представлены в таблице 8. В 2013 году повышение квалификации сотрудников организации не проводилось. В 2014 году в компании повысили свою квалификацию 5 человек, в 2015 году – 6 человек, то есть на 1 человека больше, чем в предыдущем году. Следует отметить, что за два года  рабочие ни разу не проходили повышение квалификации. Это объясняется, в первую очередь, тем, что руководство фирмы экономит на количестве производственного персонала и отсутствующего во время обучения работника просто некем заменить.

 

Таблица 8 – Обучение и повышение квалификации персонала в ООО «НЭВИ», чел.

Категории персонала 2014 г. 2015 г. Изменение в 2015 г. к 2014 г. (+/-)
Руководители 1 2 +1
Специалисты 4 4
Рабочие
Всего 5 6 +1

 

Организация обучения и повышения квалификации требует определенных финансовых затрат. Рассмотрим динамику средств, затраченных на обучение в ООО «НЭВИ» в 2014-2015 г.г. в таблице 9.

 

Таблица 9 – Затраты на обучение в ООО «НЭВИ»

Персонал 2014 г. 2015 г. Изменение в 2015 г. к 2014 г. (+/-)  
Кол. чел. Сумма руб. Кол. чел. Сумма, руб.  
Руководители

Специалисты

Рабочие

1

 

4

 

5230

 

20000

 

2

 

4

 

10000

 

23500

 

+4770

 

+3500

 
Итого 5 25320 6 33500 +8180  
                 

 

Анализ данных таблицы 9 показывает, что положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, привела к росту расходов на обучение. Дополнительным фактором роста затрат на обучение стало повышение стоимости обучающих курсов.

Основным методом повышения квалификации, применяемым в ООО «НЭВИ»,  является  тренинг. Это метод, который предполагает моделирование специальных ситуаций для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обучение проводится сторонними консалтинговыми компаниями. Решение о необходимости проведения тренинга принимается менеджером по персоналу  или генеральным директором.

Тренинг профессиональных навыков в ООО «НЭВИ» используется для:

– пополнения недостающих сотруднику знаний;

– исправления недостатков в выполнении сотрудником должностных обязанностей;

– доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

– закрепления навыков работы при выполнении особо важных для организации функций.

После проведения тренинга проводится оценка:

– уровня профессиональных знаний сотрудника;

– производственной деятельности сотрудника;

– личностных качеств сотрудника исходя из требований его рабочего места.

Но даже хорошо организованный и проведенный тренинг не принесет высоких результатов без комплексного подхода к организации обучения и повышения квалификации персонала в организации. После обучения сотруднику должны быть предоставлены соответствующие условия работы, для отработки полученных навыков.

Как уже было сказано, в ООО «НЭВИ» тренинги проводились в сторонней специализированной организации. В главе 1 мы выяснили, что в этом случае система оценки обучения может носить субъективный характер. Проведенное обучение может быть неправильно оценено, в результате сложно скорректировать будущие процесс обучения.

Проведенное в начале 2014 года обучение менеджеров по продажам, направленное, в первую очередь, на повышение мотивации, должно было привести к увеличению продаж автомобилей. На тренинге менеджерами были рассмотрены следующие вопросы: компетентностная модель менеджера по продажам, этапы проведения переговоров о продаже, подготовка к разговору, ведение клиентской базы, ведение коммерческой беседы, подготовка к переговорам, установление контакта, подготовка коммерческого предложения, презентация коммерческого предложения, воздействие на сомнения и сопротивления клиента, процесс заключения сделки, обсуждение условий договора, сервисное обслуживание, удержание клиента. В результате мы видим, что объемы продаж увеличились на 7 автомобилей по сравнению с предыдущим годом, но уже в 2015 году они сократились на 11 единиц (таблица 3). Это позволяет сделать вывод, что если тренинг и принес экономический эффект, то краткосрочный.

В 2015 году был проведен тренинг финансового директора. Он обучался грамотному преодолению сложных ситуаций, возникающих в процессе взаимоотношений с подчиненными. Результатом этого тренинга стало совершенствование навыков управления персоналом у финансового директора.

Из-за небольших размеров предприятия в ООО «НЭВИ» практически отсутствуют возможности карьерного роста. Этот факт значительно снижает нематериальную составляющую мотивации персонала к саморазвитию и повышению своей квалификации.

Повышение эффективности трудовой деятельности сотрудников при помощи обучения и повышения квалификации является длительным и дорогостоящим процессом. Однако только при его полноценной реализации у организации  формируются уникальные конкурентные преимущества, которые не могут быть быстро скопированы конкурентами. Собственно эти конкурентные преимущества и обеспечивают стабильный рост рентабельности предприятия не зависимо от внешних кризисов и потрясений.

Проведенный анализ позволил сделать вывод об отсутствии системности в процессах управления персоналом в ООО «НЭВИ». Эффективность использования персонала в организации снижается. В то же время на предприятии отмечается низкий уровень текучести кадров.

Исследование системы повышения квалификации ООО «НЭВИ» позволило сделать вывод о ее невысокой эффективности. Нами определен ряд причин этого:

– отсутствие планирования повышения квалификации персонала;

– низкий уровень мотивации  работников к повышению своей квалификации;

– отсутствие повышения квалификации рабочих;

– недостаточный анализ результатов проводимого обучения персонала.

 

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «НЭВИ»

3.1. Внедрение программного подхода к обучению и повышению квалификации персонала предприятия

 

Проведенный анализ позволил сделать вывод, что в ООО «НЭВИ»  процесс обучения и повышения квалификации персонала следует систематизировать, так как проводимое обучение хаотично и малоэффективно. Оценка эффективности проведенного обучения и его влияния на повышение уровня производительности труда также не проводится.

Проведя анализ сложившейся системы управления персоналом в ООО «НЭВИ», мы выявили её характеристики и особенности, на основании чего необходимо обеспечить комплексный подход к ее формированию. Общая схема системы обучения и повышения квалификации сотрудников в ООО «НЭВИ», на наш взгляд, должна включать в себя следующие компоненты:

  • ответственный за обучение работников – менеджер по персоналу;
  • целевая аудитория обучаемых – группы работников и отдельные работники;
  • направления и методы обучения – тренинги, наставничество;
  • бюджет на обучение – расчет производиться менеджером по персоналу и утверждается генеральным директором;
  • формирование плана и графика обучения – составляется менеджером по персоналу и утверждается генеральным директором.
  • разработка документации регламентирующей процесс обучения – разрабатывается менеджером по персоналу и утверждается генеральным директором.

Цель разрабатываемой системы обучения и повышения квалификации персонала в ООО «НЭВИ» заключается в  организации необходимой специальной подготовки работников, соответствующей профессиональным квалификационным стандартам и способствующей предоставлению клиентам более высокого уровня обслуживания.

В качестве основной задачи мы определили предоставление работникам разных уровней квалификации возможности приобретения знаний, навыков и умений, необходимых для профессионального роста и качественного исполнения работы в рамках данной организации.

Предлагаемая система обучения будет учитывать потребности конкретных сотрудников, подразделений, всей организации. Выбор программы обучения должен осуществляться с учетом различного уровня подготовленности работников предприятия.

Мы предлагаем организации рассматривать процесс повышения квалификации как непрерывный. Обучение и повышение квалификации сотрудников необходимо начинать с момента их приема на работу в организацию. Далее в процессе работы сотрудник должен периодически проходить очередные курсы повышения квалификации, план и график которых должен разрабатывать менеджер по персоналу с учетом текущих потребностей и стратегических целей.

Соответственно, в ООО «НЭВИ» должна использоваться двухступенчатая система повышения квалификации персонала, где

1-ая ступень – первичное повышение квалификации;

2-ая ступень – очередное повышение квалификации.

Далее рассмотрим ее проектирование и внедрение более подробно.

 

 

 

3.2. Внедрение программы повышения квалификации для вновь принятых сотрудников

 

Как было определено в п. 3.1, формирование системы повышения квалификации ООО «НЭВИ» начнем с разработки программы повышения квалификации для вновь принятого сотрудника.

В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками соответствующими требованиям должности, сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения по повышению квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации.

В случае подбора кандидата без опыта или с минимальным опытом работы, но желанием и высоким потенциалом к развитию и росту в выбранной профессиональной сфере предлагается ввести особую модель подготовки.

Программа построена на поэтапном обучении кандидатов:

1 этап – курс «Введение в должность» (для кандидатов каждого уровня квалификации);

2 этап – базовое обучение:

– индивидуальная программа по обучению кандидатов под руководством наставников;

– практическое обучение кандидатов на рабочем месте;

3 этап – оценка теоретических знаний и практической деятельности кандидата.

Рассмотрим эти этапы более подробно.

1 этап: курс «Введение в должность» организует и проводит менеджер по персоналу.

Данный курс создан на основе перечня информации необходимой каждому сотруднику для осуществления непосредственной деятельности на рабочем месте.

Целью курса «Введение в должность» является формирование эффективной деятельности сотрудников в рамках ООО «НЭВИ» и решение кадровой проблемы, а также предоставление новым членам коллектива возможности осознать свою роль и адаптироваться к работе в компании.

Расторжение трудового договора с тем или иным сотрудником влечет за собой негативные последствия для любого бизнеса и причиняет ощутимый материальный ущерб, особенно в том случае, когда квалифицированный сотрудник переходит в другую компанию, поэтому администрации учреждения необходимо всячески демонстрировать заинтересованность в каждом сотруднике, компетентно выполняющем работу.

Задачей данного курса является – оптимальная организация процесса введения в должность, с целью формирования мотивации сотрудников к осуществлению трудовой деятельности в ООО «НЭВИ».

Задачи курса:

  1. Проинформировать сотрудника о структуре и принципах работы компании;
  2. Предоставить новому сотруднику ООО «НЭВИ» практические рекомендации по работе с клиентами.

Индивидуальная программа по введению в должность предусматривает предоставление новому сотруднику пакета печатной информации. В том числе:

– схему структуры управления ООО «НЭВИ» и подразделений данной фирмы;

– информацию об организации: наименование, юридический адрес и контактные телефоны ООО «НЭВИ»; цели и принципы деятельности; должность вновь принятого на работу сотрудника, рабочее место, фамилию и должность непосредственного руководителя нового сотрудника; специфику системы оплаты труда, премирования; льготы; ежегодные и прочие отпуска, и т.д.;

– должностные обязанности сотрудника;

– режим работы предприятия;

– образцы документации, необходимой сотруднику для осуществления его профессиональной деятельности.

Вместе с информационным пакетом сотруднику выдаются наборы профессиональных квалификационных стандартов.

В течение первых недель работы нового сотрудника, оценка его деятельности должна быть направлена, прежде всего, на выявление тех трудностей, с которыми ему пришлось столкнуться в процессе адаптации к работе в новой организации. Важно, чтобы новый сотрудник имел возможность высказать свое мнение о деятельности организации, о том, как им воспринимаются существующие правила.

Информация о прохождении сотрудниками курса «Введение в должность» фиксируется менеджером по персоналу. Кандидат, получивший основные знания по обслуживанию клиентов, а также о его персональной роли в ООО «НЭВИ» получает возможность продолжить курс обучения, поднявшись на следующую ступень.

2 этап: базовое обучение проводится на рабочем месте наставником или непосредственным руководителем.

Вследствие не соответствия имеющихся у работника знаний и навыков для осуществления трудовой деятельности на данной должности, ему предоставляется возможность обучения на определенный период, его длительность устанавливается менеджером по персоналу. Для выполнения задачи по обучению работник должен следовать установленной в организации методике.

Обучение новых сотрудников без опыта или с минимальным опытом работы предлагается проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Применение этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников в связи с низкими временными так и денежными затратами на обучение, что наиболее актуально в условиях кризиса.

Наставничество (менторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание наставничества может быть весьма широким. Наставничество играет заметную роль в передаче навыков и передового опыта в развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире.

Наставничество является экономически выгодным методом развития персонала в организации. Затраты на создание и поддержание эффективной системы наставничества несоизмеримо меньше, чем традиционные (через обучение и тренинг) методы развития персонала. Кроме этого опыт, передаваемый ученику наставником (ментором), может быть просто уникальным. В свою очередь наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи.

Наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах. Наставники реализуют свою потребность в причастности к жизнедеятельности компании [42, С. 32].

В роли наставника выступает сотрудник ООО «НЭВИ», имеющий соответствующий уровень профессиональной квалификации. Наставник призван обучить кандидата применять, полученные теоретические знания в практической деятельности, а также научить общим и специфическим приемам, необходимым в процессе работы. В обучение кандидата на рабочем месте вовлекаются другие члены данного подразделения ООО «НЭВИ» или его подразделений, которые оказывают своему коллеге эффективную помощь и поддержку в приобретении мастерства.

Процесс обучения и оценки деятельности на рабочем месте тщательно планируется наставником совместно с кандидатом. При их взаимодействии происходит обсуждение прогресса в области практической деятельности и комплектуется портфель документов, свидетельствующий о компетентности кандидата и соответствии его тому или иному уровню профессиональной квалификации.

Наставничество может быть организовано формально в соответствии с разработанным в компании Положением о наставничестве, а может проходить неформально и становиться естественной частью ее организационной культуры.

Положение о наставничестве должно включать в себя следующий перечень вопросов:

  • цели и задачи наставничества в организации;
  • перечень должностей и профессий, которые охватываются системой наставничества (менеджеры по продажам, рабочие ключевых профессий и т.д.);
  • формы наставничества (возможное количество учеников; степень регламентации занятий, встреч, бесед; использование электронной почты, телефона);
  • требования к наставнику (стаж, образование, открытость, доброжелательность, способность обучать);
  • обязанности наставника;
  • стимулирование наставника (метод стимулирования, размер доплат или премий);
  • обязанности ученика;
  • результат наставничества (проверка знаний, выдача сертификата, развитие карьеры сотрудника).

Наставников детально знакомят с описанием предстоящей работы, определяют роли наставников и учеников, определяются знания и навыки которые они должны изучить, определяются этапы обучения для повышения эффективности. Определяются те виды работ, которые обучающийся должен изучить в процессе обучения. После этого составляется программа наставничества, для уменьшения «помех» непосредственно производственному процессу.

Для поддержания заинтересованности обучаемого необходимо тщательно подбирать различные виды работ. Дополнительно необходимо развивать личные качества работника: навыки работы в команде, позитивное отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и желание учиться дальше – данные навыки необходимы для продуктивной работы в организации.

В целях повышения действенности системы наставничества в компаниях применяют различные методы стимулирования наставников. Чаще всего используется механизм доплат к должностному окладу наставника, размер которой определяется количеством учеником и значимостью должности ученика. Как правило, размер доплаты за наставничество колеблется в рамках от 5% до 20% должностного оклада наставника. Мы предлагаем в ООО «НЭВИ использовать для поощрения наставников выплаты специальных единовременных премий, которые устанавливаются по результатам завершения процедуры наставничества с конкретным учеником (группой учеников).

Конечная цель обучения по модели наставничества – это создание эффективного сотрудника соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям.

3 этап: оценка теоретических знаний и практической деятельности кандидата проводится менеджером по персоналу и непосредственным руководителем сотрудника.

Контроль эффективности проведенного обучения проводит координатор программы наставничества, в данной организации им является менеджер по персоналу. Координатор должен контролировать процесс обучения, оценивать правильность работы разработанной системы обучения, оценивать эффективность общения наставника и ученика, наличие всего необходимого оборудования и инструмента для выполнения работы. По завершению обучения наставник, ученик и координатор вместе анализируют программу проведенного обучения.

Система присвоения кандидату определенной степени профессиональной квалификации основана на достижении им определенного уровня знаний, навыков и умений в соответствии со стандартами профессиональной квалификации. Для проверки качества усвоения теоретического материала, а также качества выполнения задач, ежедневно предлагаемых кандидату в процессе трудовой деятельности, нами разработана определенная система оценки.

Оценка теоретических знаний производится следующим образом:

– оцениваются ответы на вопросы и выполнение упражнений;

– заполняются специальные опросники.

Оценка наставником практической деятельности кандидата на рабочем месте производится в соответствии со специально разработанной инструкцией. Для наставников должны быть разработаны формы наблюдения за деятельностью кандидатов на рабочем месте, пояснения к заполнению, которых также даны в инструкции.

Свидетельствами компетентности кандидата могут являться:

– результаты проделанной работы, которые оцениваются наставником в процессе прямого наблюдения за деятельностью кандидата на рабочем месте;

– свидетельства окружающих, наблюдавших за работой кандидата, а также его подопечных;

– действия кандидата в рамках смоделированных ситуаций;

– умение анализировать различные практические ситуации;

– устные или письменные ответы на вопросы руководителя по обучению или наставника кандидата, позволяющие определить степень понимания кандидатом теоретического материала и возможности применения полученных знаний на практике [20, С. 66-67].

Помимо этого необходимо внедрение дополнительной системы премирования сотрудников, своевременно и успешно прошедших курсы повышения квалификации и получивших высокую оценку по итогам обучения.

Данная система коренным образом отличается от традиционных систем обучения, используемых в РФ. Прежде всего, тем, что процесс обучения персонала происходит непосредственно на рабочем месте, в рамках хозяйствующего субъекта. Сотруднику, принятому на работу в ООО «НЭВИ» не обязательно иметь специальное образование в области продаж или ремонта автомобилей, он может получить определенный уровень квалификации, пройдя предложенный нами курс обучения.

Предложенная нами система также может быть использована и для повышения квалификации действующих сотрудников ООО «НЭВИ». Особенно эффективным ее применение может оказаться для категории рабочих. В процессе анализа нами было выявлено, что на данном предприятии рабочие не проходят повышение квалификации из-за отсутствия возможности их замены на рабочем месте во время обучения. В данном случае обучение проходит без отрыва от производства.

 

 

3.3.  Внедрение программы очередного повышения квалификации сотрудников

 

Главным недостатком существующей системы повышения квалификации в ООО «НЭВИ» является отсутствие обучающих программ для рабочих.

Неоспорим тот факт, что в современных условиях даже сотрудники рабочих специальностей должны постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки. Особенно актуально это для автомобильного бизнеса, так как в автоиндустрии постоянно внедряются нововведения, и осуществить качественный ремонт без их знания становится невозможным.

Наряду с самостоятельной подготовкой, сотрудники рабочих специальностей должны  принимать участие в тренингах, темы которых определяются техническим директором.

По результатам беседы с техническим директором нами было выяснено, что на данный момент для предприятия наиболее актуальным является повышение квалификации сотрудников участка покраски.

Повышение квалификации автомаляров является необходимым условием эффективной работы участка покраски. Технологии, оборудование и материалы покраски постоянно совершенствуются и для их применения на практике автомаляр должен иметь соответствующую квалификацию [8, С. 554]. По этим причинам в ООО «НЭВИ» в первую очередь необходимо проведение тренинга по повышению квалификации автомаляров.

Тренинг будет проводиться в сторонней организации с привлечением высококвалифицированных тренеров и специалистов, прошедших обучение за рубежом, имеющими опыт работы со многими видами оборудования и материалов.

Содержание курса повышения квалификации маляров:

  • технология современного кузовного ремонта и окраски
  • материалы и технологии
  • колеровка и приготовление красок
  • полировка с использованием материалов 3M или Meguire’s

За время обучения специалистами должны быть рассмотрены все этапы кузовного авторемонта, от анализа повреждений до покраски и устранения дефектов с демонстрацией современного оборудования, материалов и приемов работы. Проведено ознакомление со стапелем Chief и измерительной системой Genesis Velocity, технологии ремонтной окраски металлических деталей. Изучение инновационных материалов и продуктов, используемых в ремонте, выбор эффективной системы ремонта, а также закрепление полученных знаний на практике. Изучение методов устранения дефектов лакокрасочных покрытий полировочными системами различных производителей, правил ухода за любыми поверхностями автомобиля с применением профессиональных очищающих и защитных составов.

Полезность упражнений, предлагаемых сотрудникам в процессе тренингов, обеспечивается возможностью связать полученные навыки с деятельностью непосредственно на рабочем месте. Работники имеют возможность применять, приобретаемые знания, навыки и умения, в практической деятельности.

Одним из тормозящих факторов к проведению этих  тренингов является их достаточно высокая стоимость – 35 140 руб. за одного человека. Следовательно, прежде чем предлагать данные курсы ООО «НЭВИ» необходимо обосновать их экономическую эффективность. Расчет будет проведен в п. 3.4.

Рекомендуется ввести систематическое проведение подобных курсов повышения квалификации рабочих  ООО «НЭВИ», с периодичностью один раз в год. Так как постоянное развитие и совершенствование материалов, оборудования и технологий покраски автомобилей требуют профессионального развития персонала. Дополнительно возможна организация бесплатных незапланированных тренингов для маляров поставщиками оборудования и материалов.

Периодическое обучение различным инновациям менеджеров разных уровней и специалистов также является необходимой составляющей системы повышения квалификации любой организации. Но, как показал анализ, проведенный в главе 3, тренинги, проводимые для них в ООО «НЭВИ» не принесли ожидаемых результатов. Поэтому мы предлагаем применять для менеджеров и специалистов новый метод обучения – коучинг.

Коучинг – это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата [47, С. 12].

Эта методика предназначена для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личностного роста. Она может быть направлена на реализацию планов в самых различных областях жизни: бизнесе, карьере, образовании, межличностных отношениях и семье.

Все используемые в коучинге методы направлены, главным образом, на то, чтобы сосредоточить внимание человека на целенаправленном действии и побудить его совершить это действие, получив от этого удовольствие [14, С. 43].

Если кратко охарактеризовать сферы применения коучинга в ООО «НЭВИ», то можно сказать, что личностный коучинг поможет ему:

– определять цели и оптимальные шаги их достижения;

– повышать самостоятельность и ответственность консультируемого;

– получать удовлетворение от своей деятельности;

– учиться находить новые пути эффективного сотрудничества;

– быстро принимать нужные решения в трудных ситуациях;

– согласовывать индивидуальные цели с целями организации;

– делать свою жизнь более богатой;

– открывать новые возможности;

– больше зарабатывать и меньше тратить;

– обогащать жизнь новыми продуктивными личными отношениями.

Бизнес-коучинг позволяет эффективно решать следующие задачи:

– создание сплоченных рабочих команд;

– вывод на рынок новых продуктов и услуг;

– нематериальная мотивация персонала;

– управление изменениями;

– выход на новые рынки;

– управление проектами (от отдела до организации);

– увеличение эффективности продаж;

– создание проектных команд;

– формирование конкурентных преимуществ;

– позиционирование товара или компании.

– обучение персонала [47, С. 15-16].

Для достижения поставленных целей в коучинге используются научно обоснованные методы, техники персонального роста и практический опыт. Это процесс самостоятельного развития, который дает клиентам ясное представление о том, кто они, что они делают, к чему стремятся и почему стремятся именно к этому.

Ни один другой метод обучения не принимает во внимание личную историю человека, позволяющую опереться на его лучшие качества.

При подготовке программы обучения в сторонней организации менеджер по персоналу проводит поиск концепций курсов: исследует показатели экономической эффективности, рассматривает условия обучения, оценивает финансовые возможности. На этапе реализации менеджер по персоналу проводит переговоры со сторонними организациями, заключает договора, определяет логистику процесса обучения. На данном этапе обычно проводиться оценка начального и конечного уровня владения персоналом знаниями и навыками, степень удовлетворенности тренингом. На эксплуатационном этапе менеджер по персоналу организует поддержку и совершенствование полученных знаний и навыков, оценивается, как изменилось поведение участников в рабочей обстановке.

 

3.4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

 

В результате проведенного исследования нами была разработана программа повышения квалификации персонала ООО «НЭВИ», которая обеспечивает системный подход к данному процессу в организации и позволяет осуществлять непрерывное совершенствование сотрудника в течение всей его работы в ООО «НЭВИ».

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса  и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

В зависимости от целей мероприятия процесс обучения может быть отнесен как к инвенциям, так  и к расходам. В случае направленности обучения на повышение мотивации персонала, при неопределенности четких целей обучения  потраченные на обучение средства относят к расходам, потому что результатом такого обучения является повышение лояльности сотрудников к организации. Если организация получает дополнительные выгоды от проводимого обучения, то такие затраты можно отнести к инвестициям.

Набольшие затраты при внедрении разработанной нами системы повышения квалификации персонала в ООО «НЭВИ» потребует проведение тренингов для рабочих участка покраски. Но в результате их проведения можно ожидать повышения качества и скорости работы данного участка, следовательно, данные расходы можно отнести к инвестициям. Определим, эффективны ли эти инвестиции для организации.

Для этого проведем следующие расчеты.

Исходные данные для расчета эффективности проведения тренингов сотрудников участка покраски приводятся в таблице 10.

Формула расчета общей стоимости обучения:

S = s х n + r х t х n                         (4.1)

Следовательно, общие затраты на обучение работников составляют:

S = 35140 руб. х 3 + 520,83 руб. х 9 х 3 = 119 482  руб.

 

Таблица 10

Исходные данные для расчета эффективности проведения тренингов сотрудников участка покраски

Показатели Значения
Количество человек направляемых на повышение квалификации (n), чел. 3
Длительность курса (t), дн. 9
Стоимость обучения одного сотрудника (s), руб. 35 140
Заработная плата сотрудника  во время обучения (r), руб./день 520,83

 

Результатом проведения обучения является снижение трудоемкости вследствие применения изученных инновационных методов покраски и материалов и, следовательно,  повышение выработки продукции. Ожидаемый прирост производительности работников покрасочного участка приблизительно составит 18% (по данным тренинговой компании) [50] или 332640 руб. в год.

Таким образом, экономический эффект от проведения курсов повышения квалификации сотрудников участка покраски составит:

332640 руб. – 119482 руб. = 213158 руб.

Расчеты показали, что инвестиции в периодическое повышение квалификации сотрудников участка покраски в ООО «НЭВИ» быстро окупятся и принесут предприятию почти в 2 раза больше дохода, чем сделанные вложения.

Стоимость тренингов, проводимых методом коучинга, не отличается от стоимости курсов, проводимых в ООО «НЭВИ» ранее. Поэтому затраты на повышение квалификации менеджеров и специалистов не изменится. В то же время эксперты считают, что применение коучинга, особенно для руководителей, позволяет повысить эффективность их деятельности как минимум на 10%, а прибыль предприятия – не менее чем  на 5% [50].  Таким образом, в результате использования предложенного нами метода чистая прибыль ООО «НЭВИ» может увеличиться на 396 тыс. руб. Если ежегодно проводить повышение квалификации 1 руководителя и 2 специалистов, то затраты составят 15 тыс. руб. Проводить коучинг рекомендуется без отрыва от основной деятельности. Следовательно, экономический эффект от повышения квалификации руководителей и специалистов составит 381 тыс. руб.

Представим результаты расчетов в таблице 11.

 

 

 

 

 

Таблица 11

Экономический эффект от создания системы очередного повышения квалификации персонала в ООО «НЭВИ», тыс. руб.

Показатели Обучение сотрудников рабочих специальностей Обучение руководителей и специалистов Всего
Затраты на обучение 119 15 134
Дополнительный доход 332 396 728
Экономический эффект 213 381 594

 

Суммарный экономический эффект от внедрения предложенной в данном исследовании системы повышения квалификации сотрудников ООО «НЭВИ» составит 594 тыс. руб. Для предприятия малого бизнеса такой рост дохода является значительным.

 

Выводы по главе 3: Таким образом, можем сделать вывод, что внедрение разработанной нами системы непрерывного повышения квалификации сотрудников ООО «НЭВИ» позволит:

– обеспечить комплексный подход к обучению и повышению квалификации сотрудников предприятия;

– обеспечить предприятие кадрами необходимой квалификации;

– повысить лояльность сотрудников к предприятию;

– повысить мотивацию сотрудников;

– повысить финансовые результаты хозяйственной деятельности организации;

– повысить качество и скорость выполнения работ;

– повысить организационную культуру предприятия;

– повысить конкурентоспособность предприятия на автомобильном рынке г. Рязани.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключение работы можно сделать следующие выводы.

Систематическое повышение квалификации персонала является одним из важнейших источников повышения эффективности работы организации, её устойчивости и конкурентоспособности в рыночных условиях, позволяет более эффективно решать проблемы связанные с новыми направлениями деятельности, является эффективным инструментом повышения мотивации сотрудников. Постоянные изменения на рынке требуют постоянного повышения профессиональной подготовки персонала, а также четкой организованной работы по обучению и оценки его эффективности.

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров в некоторых случаях играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Обучение и повышение квалификации повышает приверженность персонала своей организации, способствует снижению текучести кадров, повышает способность персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям, позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения.

Только комплексный подход к обучению позволяет значительно повысить эффективность проведенного обучения, а также производительность в организации.

Хорошо организованное обучение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон организации, увидеть ее скрытые резервы и нереализованный потенциал сотрудников. Правильно проведенное обучение повышает мотивацию работников, эффективность индивидуальной и групповой работы, позволяет новым работникам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы, вновь принятым работникам дает возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения.

Заявленная тема была рассмотрена на примере общества с ограниченной ответственностью «НЭВИ». Основным направлением деятельности предприятия является предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей как отечественного, так и иностранного производства, а также организация сотрудничает со страховыми компаниями, производит выкуп, ремонт и реализацию автомобилей, предоставляет услуги платной стоянки.

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «НЭВИ» позволил сделать вывод, ее эффективность имеет тенденцию к снижению. Затраты на осуществление деятельности растут, а прибыль и рентабельность уменьшаются.

В течение всего анализируемого периода наблюдался рост среднесписочной численности персонала. В целом трудовые ресурсы предприятия увеличились с 2011 года по 2013 год на 3 чел.

Следует также отметить, что заработная плата на предприятии росла более высокими темпами, чем производительность труда. Это свидетельствует о снижении эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «НЭВИ».

Система планирования обучения в ООО «НЭВИ» отсутствует, все решения по обучению, повышении квалификации носят ситуативный характер. Такой характер обучения создает оторванность учебного мероприятия от стратегических целей организации, специфики бизнес-процесса, корпоративной культуры и предопределяет направленность обучения на решение возникшей, локальной проблемы требующей повышения знаний работников.

В 2011 году повышение квалификации сотрудников ООО «НЭВИ» не проводилось. В 2012 году в компании повысили свою квалификацию 5 человек, в 2013 году – 6 человек. Основным методом повышения квалификации, применяемым в ООО «НЭВИ»,  является – тренинг.

Следует отметить, что за два года  рабочие ни разу не проходили повышение квалификации. Это объясняется, в первую очередь, тем, что руководство фирмы экономит на количестве производственного персонала и отсутствующего во время обучения работника просто некем заменить.

Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат. В 2013 году они составили всего 33,5 тыс. руб.

В результате анализа системы повышения квалификации в ООО «НЭВИ» были выявлены основные проблемы, которые снижают ее результативность:

– отсутствие планирования повышения квалификации персонала;

– низкий уровень мотивации  работников к повышению своей квалификации;

– отсутствие повышения квалификации рабочих;

– недостаточный анализ результатов проводимого обучения персонала.

Мы предлагаем организации рассматривать процесс повышения квалификации как непрерывный. Обучение и повышение квалификации сотрудников необходимо начинать с момента их приема на работу в организацию. Далее в процессе работы сотрудник должен периодически проходить очередные курсы повышения квалификации, план и график которых должен разрабатывать менеджер по персоналу с учетом текущих потребностей и стратегических целей.

Соответственно, в ООО «НЭВИ» должна использоваться двухступенчатая система повышения квалификации персонала, где

1-ая ступень – первичное повышение квалификации;

2-ая ступень – очередное повышение квалификации.

Программа повышения квалификации для вновь принятых сотрудников коренным образом отличается от традиционных систем обучения, используемых в России. Прежде всего, тем, что процесс обучения персонала происходит непосредственно на рабочем месте. Сотруднику, принятому на работу в ООО «НЭВИ» не обязательно иметь специальное образование в области продаж или ремонта автомобилей, он может получить определенный уровень квалификации, пройдя предложенный нами курс обучения.

В автоиндустрии постоянно внедряются нововведения, поэтому систематическое повышение квалификации просто необходимо для сотрудников данной фирмы. Нами определены наиболее эффективные методы очередного обучения персонала в ООО «НЭВИ» тренинг для производственного персонала и коучинг – для руководителей и специалистов. Особенно важным мы считаем проводить систематическое повышение квалификации производственного персонала, которое как мы выявили, на предприятии совсем не проводится.

Расчет экономической эффективности внедрения предложенной нами системы повышения квалификации персонала в ООО «НЭВИ» показал, что оно будет целесообразным для предприятия.  Суммарный экономический эффект от ее внедрения составит 594 тыс. руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1. Конституция Российской Федерации принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. Публикуется с изменениями, внесёнными Указами Президента Российской Федерации от 09 января 1996 года №20, 10 февраля 1996 года №173, 09 июня 2001 года №679. // Российская газета от 25 декабря 1993 года. №237.
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I, утвержденная Федеральным законом от 30.11.94 г. № 51-ФЗ (в ред. от 05.05.2014 N 99-ФЗ).

3.       Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (действующая редакция от 31.12.2014)

  1. Афанасьев В. Индивидуально ориентированный подход к мотивации и бизнес-обучению: особенности и современные тренды. // Мотивация и оплата труда.- 2014. – №4.С. 25-31.
  2. Бабосов Е. М. Управление персоналом. – Минск: ТетраСистемс, 2012. – 288 с.
  3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная книга, 2010. – 352 с.
  4. Васенина А. Карьера в кризис: истории успешных HR-ов// Кадровое дело. – № 11. – 2014. – C. 22.
  5. Волгин В.В. Автосервис: Структура и персонал: Практическое пособие. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006. – 712 с.
  6. Волгин В.В. Автосервис. Маркетинг и анализ: Практическое пособие. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005 . – 496 с.
  7. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. Проф. О.И Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М., 2007. – 601 с.
  8. Горкина М. Надо ли учиться в период экономического кризиса?// Справочник по управлению персоналом. – № 10. – 2010. – С. 45.
  9. Дульзон А.А. Разработка управленческих решений. – Томск: изд-во Томск. ПУ, 2009. – 259 с.
  10. Евдокимов В.В. Управление персоналом. Урюпинск: УФ ГОУ ВПО ВолГУ, 2011. – 279 с.
  11. Заднепровская А. Коучинг не панацея, а возможность. // Управление развитием персонала. – №1. – 2014. – С. 40-46.
  12. Зайцева О.Б. Обучение персонала: виды и гарантии работникам. // Справочник кадровика. – №9. – 2014 . С. 22-28.
  13. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.
  14. Иванова-Швец Л. Н. Стимулирование персонала: учебное пособие. – М.: ЕАОИ, 2011. – 108 с.
  15. Кирпатрик Д. Л., Кирпатрик Д. Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу – М.Эйч Ар Медиа, 2008. – 240 с.
  16. Кобзева В. Как повысить эффективность тренинга. // Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом. // Режим доступа – http://hrliga.com
  17. Ксенофонтова Х.З. Компетенции управленческого персонала: теория и методология развития. – М.: Креативная экономика, 2011. , – 184 с.
  18. Лайл М. Спенсер-мл. , Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005.- 384 с.
  19. Ларионова Н.И., Чернышев Б.Н. Организация менеджмента в малом бизнесе. – Москва: Палеотип, 2011. – 392 с.
  20. Лаунсбери Дж., Фостер Н., Кармоди П. Личностные черты и удовлетворенность карьерой сотрудников сервисных компаний. // Маркетинг услуг. – №2. – 2013. – С. 14-18.
  21. Лукаш Ю.А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса. – М.: Флинта, 2012. – 201 с.
  22. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2012. – 272 с.
  23. Мансуров Р. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. – С-Пб.: БХВ-Петербург, 2011. – 244 с.
  24. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник для вузов. – М.: Изд-во Юрайт, 2011. – 488 с.
  25. Машницкая Г. Сопровождение до результата. Как руководителю может помочь коучинг. // Менеджмент сегодня. – №6. – 2014. – С. 33-39.
  26. Мельник М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 192 с.
  27. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих. // Экономист. – № 2. – 2013. – С. 15.
  28. Морозов И.О., Логинова А.Ю. Оценка эффективности обучения в организации. – Изд-во: Компания АйТи, 2006. – 276 с.
  29. О’Киф Н. Повышение эффективности руководителей в первые 100 дней их работы. // Менеджмент сегодня. – №6. – 2013. – С. 20-26.
  30. Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2008. – 248 c.
  31. Пугачёв В.П. Планирование персонала организации. – М.: МГУ, 2011. – 236 с.
  32. Серых О. Обзор современных методов обучения сотрудников. // Управление персоналом. – № 10. – 2013. – С. 12.
  33. Скудутис М. В. Кадровое дело: от приема на работу до увольнения. – С-Пб.: Питер, 2011. – 192 с.
  34. Слободской А.Л. Риски в управлении персоналом. СПб.: СПбГУЭФ, 2011. — 155 с.
  35. Сухарева А. Нужно ли измерять эффективность управления человеческими ресурсами. // Управление развитием персонала.- №4. – 2013. – С. 65-69.
  36. Токарев В. Современные технологии обучения персонала отделов продаж: проблемы и решения. // Управление продажами. – №1. – 2012.- С. 22-28.
  37. Торкал А. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. – № 2. – 2014. – С. 22.
  38. Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2011. – 536 с.
  39. Фидельман Г. Менеджмент систем. Наставничество. // Стратегический менеджмент. – №2. – 2014. – С. 32-38.
  40. Фурта С. Корпоративные программы обучения как инструмент решения комплексных задач развития персонала. // Управление развитием персонала. – №4. – 2013. – С. 12-17.
  41. Челомова Н. Тренинг тренингу рознь: учимся, играем или отсиживаемся. // Управление развитием персонала. – №2. 2014. – С. 44-50.
  42. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. — 400 с.
  43. Шафранова О.С. Формирование профессионально-квалификационного состава предприятия // Справочник по работе с персоналом. – 2012. – № 4. – С. 21-24.
  44. Юферева Е. Коучинг и наставничество в бизнес-среде. // Личные продажи. – №3. – 2013. – С. 12-16.
  45. Интернет-портал «Технологии корпоративного управления». // Режим доступа – http://www.iteam.ru
  46. Интернет-сайт ООО «НЭВИ». // Режим доступа – http://nevi-sticker.ru/
  47. Интернет-сайт тренинговой компании «100 профессий». // Режим доступа – http://www.100prof.com/

Приложения

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.