Содержимое

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Управление персоналом сейчас признается одной из наиболее важных сфер жизни любого предприятия, способной многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях их максимального использования.

Актуальность выбранной темы исследования  обусловлена тем, что от качества персонала, уровня его профессионализма, от его рационального использования зависит эффективность работы предприятия и использование всех остальных ресурсов.

Объектом исследования бакалаврской работы выступает ООО «Тави», предприятие, осуществляющее свою деятельность в сфере производства строительных материалов.

Предмет исследования – действующая на предприятии система управления персоналом.

Целью бакалаврской работы является разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Тави».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

– рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом;

– выявить направления деятельности ООО «Тави» и проанализировать его основные технико-экономические показатели;

– изучить состав и структуру персонала ООО «Тави»;

– проанализировать систему управления персоналом в ООО «Тави»;

– выявить возможности совершенствования системы управления персоналом на предприятии;

– разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Тави».

Теоретической и методологической базой исследования выступили труды классиков экономической теории, работы отечественных и зарубежных ученых. При написании работы были также использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам управления персоналом. Эмпирической базой исследования послужили данные годовых отчетов ООО «Тави».

Цель и задачи исследования обусловили структуру работы. Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Понятие системы и системного подхода

 

Потребность в использовании системного подхода в управлении обострилась в связи с необходимостью управления объектами, имеющими большие размеры в пространстве и во времени в условиях динамичных изменений внешней среды. В виду того, что происходит усложнение экономических и социальных отношений, в различных организациях все чаще возникают задачи, решение которых невозможно без использования комплексного системного подхода [8].

Использование системного подхода в управлении состоит в том, что он дает возможность решить те задачи, которые сложно или невозможно решить традиционными методами. Системный подход – это универсальный метод исследования, который базируется на восприятии пилотного объекта как целостной системы, состоящей из взаимосвязанных элементов и одновременно являющегося частью системы более высокого порядка [3, c. 45]. Он позволяет строить многофакторные модели, описывающие социально-экономические системы, к которым и относятся организации любой отраслевой принадлежности и организационно-правовых форм [27].

В современных условиях системный подход базируется на следующих основных принципах:

  1. единства, предполагающий одновременное рассмотрение системы, как единого целого и как совокупности частей;
  2. развития, то есть учет изменений в системе. В рамках данного принципа определяется способность системы к развитию, для чего происходит концентрация информации с учетом динамики окружающей среды;
  3. глобальной цели, предполагающий наложение ответственности за выбор глобальной цели, поскольку оптимум подсистем не всегда является оптимумом для всей системы;
  4. функциональности, то есть одновременный анализ структуры системы и функций. При этом приоритет отдается функциям, а не структуре;
  5. децентрализации, то есть сочетание функций централизации и децентрализации;
  6. иерархии – учет соподчинения и ранжирования частей;
  7. неопределенности – учет вероятностного наступления события;
  8. организованности – степень выполнения решений и выводов [12, c. 35].

Системный подход предполагает рассмотрение любого объекта как системы. Под системой понимается единство взаимовлияющих и взаимосвязанных элементов, которые расположены в определенной закономерности во времени и пространстве. Эти элементы действуют совместно и направлены на достижение какой-либо конкретно поставленной цели. Элементом системы могут быть материальный объект, понятия, свойство или элементное отношение. Критерием идентификации этих элементов является наличие у каждого из них самостоятельного поведения [13].

Любая система должна удовлетворять следующим основным требованиям:

– поведение каждого из элементов той или иной системы обязательно влияет на характер развития и поведения всей целостной системы, а если система каким-либо образом расчленяется, то существенные свойства этой системы будут утеряны;

– поведение каких-либо системных элементов и их воздействие на систему в целом находятся во взаимной зависимости;

– отделение хотя бы одного из основных элементов от всей системы также ведет к потере существенных свойств [15].

Системность заключается в стремлении исследовать объект с разных сторон и во взаимосвязи с внешней средой.

Схематично системный подход можно представить как последовательность процедур, представленных на рис. 1.

Рисунок 1. Последовательность процедур при использовании системного подхода [9]

Системный подход выступает методом исследования. Это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта.

Системный подход позволяет упорядочить мышление в процессе жизнедеятельности предприятия на всех этапах ее развития – и это главное [3].

 

 

1.2. Управление персоналом с точки зрения системного подхода

 

Управление персоналом в организации предполагает обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, который умеет и способен выполнять свои определенные функции и способствует эффективному производству. Как правило, существует несколько подходов, относящихся к сфере управления кадрами. Самый популярный и действенный из них – системный подход к управлению персоналом [17].

Если представлять управление организацией как систему, то управление персоналом выступает как отдельная составная часть, отдельный элемент организационного управления, включающий комплекс различных взаимодействующих между собой частей – процессов, субъектов и объектов, отношений, – которые образуют целостность организации. Вместе с тем управление персоналом можно определить как самостоятельно функционирующую и должным образом организованную подсистему, в которой функционируют определенные отношения, имеются свои объекты и субъекты, а также разрабатываются, анализируются и реализуются разные задачи по рациональному использованию ресурсов человека. Одновременно управление персоналом как система, являясь одним из компонентов управления предприятием, находится во взаимодействии с его окружающей средой, удовлетворяет и учитывает ее интересы. Система управления действует в рамках общепринятых в этой окружающей среде принципов и норм, которые определяют всю основу управления кадрами [22].

Основополагающие принципы системного подхода управления персоналом:

  • Целостность. Этот принцип позволяет рассматривать как целостную систему, так и одну из подсистем для вышестоящих уровней.
  • Иерархичность. Иерархичность строения подразумевает наличие множества (или хотя бы двух) элементов, которые располагаются на основе подчинения элементов более низкого уровня и так далее по убыванию. Реализация данного принципа явно видна на примере абсолютно любой организационной структуры, ведь, как известно, любая из организаций представлена взаимодействием двух основных подсистем, а именно – управляющей и управляемой подсистемами.
  • Структуризация. Этот принцип позволяет анализировать элементы системы, а также их взаимосвязи в рамках какой-либо конкретной организации. В принципе, функционирование системы обуславливается не только свойствами отдельных ее элементов, но и непосредственно свойствами самой структуры.
  • Множественность. Данный принцип позволяет применять различные кибернетические, экономические и математические модели, требующиеся для описания, как отдельных элементов, так и всей системы в целом .

Системный подход к управлению персоналом в конкретной организации представляет собой управление сотрудниками как определенную систему, которая должна преследовать следующие цели [10]:

– помощь организации в достижении общих целей, которые будут отвечать эффективности производства;

– эффективное использование возможностей и квалификации как каждого из сотрудников, так и всего коллектив в целом;

– обеспечение организации заинтересованными и высококвалифицированными исполнителями и специалистами; стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей трудовой деятельностью и их максимально полному профессиональному самовыражению [11].

Для формирования единой системы управления персоналом и ее адаптации к факторам внутренней и внешней среды, организация должна разработать адекватные нормы, ценностные ориентиры для персонала, идеологию, корпоративную культуру, сформировать стили и методы руководства, а также принципы мотивации.

При проектировании системы управления персоналом необходимо учитывать начальные условия, то есть текущее состояние дел в организации. Другими словами, необходимо учитывать, как лимитирующие факторы, так и позитивные изменения в состоянии организации [8].

Разработка управленческих решений в области управления персоналом в контексте системного подхода предполагает учет всего кадрового состава предприятия, а также увязку конкретных управленческих решений в рамках подсистемы с учетом их влияния на всю систему в целом. Системный подход в контексте управления персоналом позволяет осуществлять анализ и принимать решения в отношении сотрудников организации с учетом факторов внешней и внутренней среды и полноты взаимосвязей [13].

Как любой системе, системе управления персоналом соответствует совокупность элементов – это, прежде всего, объект и субъект управления. В качестве объекта управления может выступать как отдельный работник (индивид), так и определенная совокупность, выступающая в качестве трудового коллектива. Группа (совокупность) работников может включать в себя как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

В качестве субъектов управления персоналом выступают группы специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве сотрудников кадровой службы, а также руководители всех уровней, исполняющие функции управления и руководства по отношению к своим подчиненным [23].

Такая система управления персоналом включает в себя следующие подсистемы [26]:

  1. Подсистема линейного руководства, осуществляющая следующие основные функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными структурными подразделениями. Выполнение вышеперечисленного функционала возложено на руководителей организации, его заместителей, руководителей структурных подразделений, их заместителей, мастеров, бригадиров.
  2. На подсистему планирования и маркетинга персонала возложено исполнение следующих основных функций: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
  3. Подсистема управления наймом и учетом персонала выполняет следующие возложенные функции: организация отбора и найма персонала, организация собеседований с потенциальными сотрудниками, оценка, отбор и прием персонала на вакантные должности, организация учета приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, проведение профориентационной работы, организацию рационального использования персонала и управление их занятостью, документационное обеспечение и сопровождение системы управления персоналом.
  4. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит следующие виды работ – анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование взаимоотношений руководства с подчиненными, управление производственными конфликтами и стрессами с целью минимизации их негативного влияния на работу персонала, индивидуальная и коллективная социально-психологическая диагностика персонала, организация контроля за соблюдением этических норм взаимоотношений, а также управление взаимодействием с профсоюзами.
  5. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
  6. Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
  7. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
  8. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию социального страхования.
  9. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
  10. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
  11. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности [14].

Таким образом, можно сделать вывод, что системный подход к управлению персоналом предполагает учет всех аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов. Системный поход учитывает взаимосвязи между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных цели определении путей их достижения, создании соответствуют, механизма управления.

Применение системного подхода при управлении человеческим капиталом на каждом конкретном предприятии предполагает использование совокупности специфических методов, под которыми понимают комплекс приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей. Другими словами системный подход в области управления персоналом предполагает выбор способов воздействия на коллектив в целом или отдельных работников в частности с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе [15].

Такой набор методов принято разделять на три большие группы: административные, экономические и социально-психологические.

Методы подразделяются на три группы:

  • организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
  • экономические, обусловленные экономическим стимулами;
  • социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников (рисунок 2).

Административные методы. Это комплекс методов, направленных на конкретизацию всех форм воздействия в деятельности управления персоналом организации, а также на своевременную выдачу административных распоряжений всем подразделениям организационной структуры. Кроме того, данные методы отвечают за постановку целей и задач для исполнителей в системе управления кадрами для обеспечения технико-организационной и экономической регуляции процесса производства тех или иных товаров или же услуг, которыми занимается организация [10].

 

Рисунок 2.  Система методов управления персоналом [6]

 

Экономические методы.  В их основе лежит материальная заинтересованность как всего коллектива в целом, так и отдельных сотрудников в результатах своей трудовой. Данным методам отводится центральное место, и это обусловлено тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей [4].

Социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные взаимоотношения и связи, которые возникают в процессе хозяйственной деятельности в трудовых коллективах, а также на социальные процессы и явления, протекающие в них. Данные методы базируются на применении моральных стимулов к высокопроизводительному труду за счет воздействия на индивида по средствам разнообразных психологических приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и др.). Используемые приемы и способы социально-психологического воздействия на сотрудников компании во многом зависит от подготовленности руководителей и специалистов, их компетентности, организаторских способностей и, конечно, объемом знаний в области социальной психологии [7].

Современной тенденцией развития систем управления персоналом является смещение акцентов с административно-регламентирующих методов, которые, как правило, ориентированы на достижение целей организации, на так называемые развивающиеся методы, которые нацелены на потребности человека и на удовлетворение его потребностей более высокого порядка.

 

 

1.3 Цели и функции системы управления персоналом

 

Сущность управления персоналом заключается в системном, планомерно организованном воздействии на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на предприятии, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития работников [16].

Управление персоналом включает в себя следующие основные этапы [21]:

– формулирование целей и главных направлений работы с персоналом;

– выбор средств, форм и методов достижения поставленных целей;

– реализация управленческих решений по достижению поставленных целей;

– организация обратной связи по выполнения выбранных мероприятий;

– разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

Цель создания системы управления персоналом – это определение комплекса плановых состояний. Постановка целей и задач системы управления персоналом напрямую зависят от долгосрочных и краткосрочных целей развития компании.

Первая цель, которую организация ставит перед собой – это экономическая, проявляющаяся в наращивании прибыли от реализации продукции и услуг [5].

Вторая цель – научно-техническая, реализация которой позволяет обеспечить приемлемый  научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологии и повышения уровня образования и квалификации персонала. Третья цель – производственно-коммерческая: производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью. Четвертая – социальная, т. е. достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. Достижение целей руководством организации производится через использование персонала в соответствии со структурой и целями организации [11].

Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Цели – это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И, наконец, цели определяют выработку критериев для контроля [14].

Основная цель управления персоналом, как считает И.А. Никитина, «состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации» [22].

Наряду с основной целью системы управления персоналом можно выделить и ряд других, не менее важных целей:

  1. обеспечение организации кадрами;
  2. организация их эффективного использования;
  3. создание условий для профессионального и социального развития персонала;
  4. эффективное использование личного потенциала каждого работника. Данный принцип, лежащий в основе управления персоналом, на современном этапереализуется по трем направлениям:

– создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала работника,

– обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала работников,

– постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств работников в соответствии со стратегией развития организации.

  1. повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
  2. повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
  3. обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Достижение поставленных целей требует решения таких задач, как [21]:

– обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

– достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

– полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

– обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

– закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

– обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально- квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

– согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

– повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Функции – виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания работ и их целевой направленностью.  Основные функции управления персоналом [17]:

– подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

– оценка персонала;

– развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

– наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

– обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

– анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

– мотивация персонала,

– оценка и обучение кадров,

– содействие адаптации работников к нововведениям,

– создание социально комфортных условий в коллективе,

– решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей [18].

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

Как любая система, система управления персоналом имеет свою структуру. Организационная структура системы управления персоналом –представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Различают следующие виды структур системы управления персоналом:

  • элементарная – используется на небольших предприятиях; руководитель и исполнитель – одно лицо;
  • линейная – вертикальные связи, многоплановое производство;
  • функциональная – глубокое разделение труда по функциям [7].

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они  должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

По словам Н.С. Трофимова, «систему управления персоналом на предприятии невозможно отделить от системы управления организацией в целом, ибо первая включает в себя не только функциональные подразделения, которые занимаются работой с персоналом, но и всех линейных руководителей – от директора до бригадира, а также руководителей структурных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. То есть, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией» [13].

Системный подход к формированию управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. С точки зрения системного подхода проектирование системы управления предприятием должно включать все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, все их составные элементы: функции, оргструктуру, технологии управления, кадры, информация, управленческие решения и т.д. При этом должны учитываться взаимосвязи компонентов целостной системы между собой и с внешней средой.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ТАВИ»

 

2.1. Общая характеристика предприятия и основных направлений его деятельности

 

Общество с ограниченной ответственностью «Тави» создано 24 марта 2005 года в соответствии с гражданским кодексом РФ [1], ФЗ Российской Федерации об Обществах с ограниченной ответственностью [2], другими законодательными актами РФ и Уставом Общества.

Сферой деятельности общества является производство в целях удовлетворения общественных потребностей, а также для получения прибыли в соответствии с действующим законодательством. Полное фирменное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Тави», сокращенное фирменное наименование ООО «Тави». ООО «Тави» приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации, обладает самостоятельным балансом, имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, бланки со своим фирменным наименованием и другие необходимые для его функционирования реквизиты, может создавать филиалы и открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Кроме того, общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде. ООО «Тави» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определено Уставом Общества.

ООО «Тави» обладает полной самостоятельностью в вопросах принятия хозяйственных решений, оказания услуг, установления цен, оплаты труда, и распределения чистой прибыли. Общество вправе совершать на территории России и за её пределами сделки и иные юридические акты с юридическими и физическими лицами, а также участвовать в аукционах, торгах, ярмарках, конкурсах, на рынке ценных бумаг, биржах, как на территории России, так и за её пределами.

Предметом деятельности организации является производство строительных материалов, таких как пеноблоки и сэндвич-панели.

Главными целями ООО «Тави» в функциональных областях выступают:

– извлечение прибыли;

– продолжение существующих и поиск новых деловых связей;

– совершенствование и расширение ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг;

– модернизация и расширение производства;

– развитие профессиональных навыков и поиск талантов среди сотрудников;

– повышение качества общего менеджмента.

Основными задачами предприятия выступают:

в области финансов:

– оптимизация схем расчетов с потребителями продукции;

– повышение рентабельности собственного капитала,

в области маркетинга:

– стабилизация позиций фирмы на региональном рынке;

– листинг постоянных партнеров;

– поиск новых рынков сбыта,

производственные задачи:

– увеличение производственных мощностей;

– оптимизация производственной программы;

– повышение эффективности схемы загрузки производственных мощностей,

в области инноваций:

– внедрение новых технологий для расширения ассортимента выпускаемой продукции и услуг;

– внедрение новых ресурсосберегающих технологий;

– разработка и внедрение новых форм организации труда для новых внедряемых технологий,

в области менеджмента:

– поиск и ликвидация узких мест в системе управления организацией;

– повышение качества организации деятельности менеджеров,

в области управления персоналом:

– повышение общего качества персонала;

– совершенствование системы управления персоналом.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру, схема  которой представлена на рис. 3. При данной структуре управления сохраняется преимущественно линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Из рисунка 3 видно, что высшим органом управления ООО «Тави» является общее собрание учредителей.

Общее руководство текущей деятельностью ООО «Тави» осуществляет генеральный директор. В его непосредственном подчинении находятся главный инженер, коммерческий директор, главный бухгалтер, заместитель директора по  общим вопросам.

Главный инженер осуществляет руководство производственным процессом. Основное производство ООО «Тави» специализировано по технологическому признаку с организацией в составе цехов предметно-замкнутых участков. Основное производство ООО «Тави» имеет 5 структурных производственных подразделений, каждое из которых выполняет свои производственные функции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Организационная структура управления ООО «Тави»

 

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально- технического обеспечения, сбыта продукции.

В обязанности заместителя директора по общим вопросам входит обеспечение предприятия квалифицированными работниками, формирование кадровой политики, обеспечение общего функционирования предприятия.

Самостоятельным структурным подразделением предприятия ООО «Тави» является бухгалтерия. Главный бухгалтер принимает решения в области организации и ведения бухгалтерского, управленческого и финансового учета.

Линейно-функциональная структура управления лучше всего отвечает потребностям производства небольшого ассортимента продукции. Именно такое производство осуществляется в ООО «Тави». Поэтому наличие линейно-функциональной структуры положительно сказывается на деятельности предприятия.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Тави»  приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные экономические показатели работы ООО «Тави»

Показатели  2014  г.  2015 г.  2016  г. 2015 г. в % к 2014 г. 2016 г. в % к 2015 г.
1. Объем произведенной продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб. 62870,68 83617,97 115330,8 133,00 137,93
1. Объём реализованной продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб. 66014,21 88300,6 121789,32 133,76 137,93
2.  Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 52602,70 69757,5 94374,08 132,61 135,29
3. Затраты на 1 руб. произведенной продукции, руб. 0,80 0,79 0,82 98,75 103,80
4.  Прибыль от  реализации, тыс. руб. 13411,51 18543,1 27415,24 138,26 147,85
5.  Среднегодовая  стоимость основных  фондов, тыс. руб. 62984,45 76646,88 95042,22 121,69 124,00
6. Фондоотдача основных средств, руб. 1,05 1,09 1,21 103,81 111,01
7.  Оборотные производственные фонды, тыс. руб. 12419,16 13164,35 12974,81 106,00 98,56
8. Рентабельность производственных фондов, % 21,3 24,2 28,8 113,62 119,01
9.  Среднесписочная численность  персонала, чел. 176 187 210 106,25 112,30
10.  Среднегодовая зарплата 1-го  работающего, тыс. руб. 220,5 239,5 256,0 108,62 106,89
11. Среднемесячная зарплата 1-го работника, тыс. руб. 18,4 19,9 21,3 108,15 107,04
12.  Производительность труда 1-го работающего, тыс. руб. 357,2 447,2 549,2 125,20 122,81
13. Среднемесячная зарплата одного рабочего, тыс. руб. 15,5 17,0 19,1 109,68 112,35

 

Данные таблицы 1 показывают, что за рассматриваемый период имел место рост объёмов производства и реализации.  В 2015 году 33% и 34%, а в 2016 г. – 41% и 38% соответственно. В эти же годы наблюдался рост прибыли от реализации продукции. Если в 2015 году прибыль от реализации увеличилась на 38% и составила 18543,1 тыс. руб., то в  2016 году она возросла еще на 48%, составив 27415,24 тыс.руб. Увеличение прибыли обусловлено повышенным спросом на продукцию ООО «Тави».

Данные таблицы 1 отражают факт роста среднегодовой стоимости основных фондов за анализируемый период. Увеличение стоимости основных производственных фондов за период 2014 -2016 гг. обусловлено проведением на предприятии в 2014 году технического перевооружения, что позволило приобрести и установить новое оборудование.

Данные также отражают также увеличении оборотных производственных фондов. в 2015 г. они увеличились по сравнению с 2014 годом на 6% или 13164,35 тыс. руб. Но в следующем 2016 году произошло снижение стоимости оборотных производственных фондов по сравнению с 2015 годом на 1 %  или на 189,54 тыс. руб., что обусловлено ростом стоимости готовой продукции в 2016 году.

Обобщающим показателем эффективности работы предприятия является рентабельность основных производственных фондов. Анализ данных таблицы 1 показывает, что данный показатель составил в 2015 году 24,2%. А в следующем 2016 г. – 28,8%, т.е. вырос на 4,6%. Это объясняется тем, что в рассматриваемый период прибыль возрастала более высокими темпами, чем стоимость основных производственных фондов. Такое положение дел положительно характеризует деятельность предприятия.

Таким образом, можно сказать, что, не смотря на рост, уровень заработной платы работников ООО «Тави» не соответствует современным условиям хозяйствования. Работники предприятия, работая с высокой отдачей, не получают заслуженного вознаграждения в виде достойной заработной платы, в связи с этим теряется прямая зависимость заработной платы от конечных результатов их трудовой деятельности. Это может привести к такой серьёзной проблеме, как снижение трудовой мотивации и, в свою очередь, спровоцировать резкое снижение производительности труда, что может привести к невыполнению запланированного объема работ. Это порождает необходимость разработки и внедрения новых форм организации оплаты труда.

Руководству предприятия необходимо более серьёзно обратить внимание проблему, связанную с повышением уровня трудовой мотивации персонала. Поскольку через личные результаты работы и через соответственное увеличение получаемой заработной платы работник способствует укреплению конкурентоспособности предприятия, на котором он работает, и укреплению экономики в целом.

 

 

2.2 Анализ состава и структуры персонала предприятия

 

Выполнение работ в установленный срок, уровень эксплуатации машин и оборудования определяется обеспеченностью предприятия трудовыми ресурсами и эффективностью их использования в процессе хозяйственной деятельности. Кроме того, количественный и качественный состав персонала предприятия определяет объемы производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В ООО «Тави» состав персонала в 2014-2016 гг. был следующим.

Таблица 2 – Состав персонала ООО «Тави» по категориям (на конец года)

Категории работников 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2016 г. к 2014 г.
чел. % чел. % чел. % чел. %
Рабочие 148 82,2 158 81,4 182 80,5 +34 122,9
Руководители 5 2,8 5 2,5 5 2,3  –   –
Специалисты 19 10,6 22 11,3 27 11,9 +8 142,1
Служащие 8 4,4 9 4,6 12 5,3 +4 150,0
Всего 180 100 194 100 226 100 +46 125,5

 

Из данных, приведенных в таблице 2, видно, что за рассматриваемый период общая численность персонала возрастала из года в  год. Численность рабочих достигла 182 чел. (рост на 22,9% за три года), при этом их доля в общей численности работников предприятия практически не изменилась. Число специалистов предприятия возросло на 8 человек или  на 42,1% за три года. За рассматриваемый период изменилось количество служащих. Общая численность этой категории персонала возросла на 4 человека. Однако в процентном отношении это самый большой рост – 50%. Численность руководителей за анализируемый период не изменилась. Однако ввиду того, что общее количество работников предприятия увеличилось, их доля сократилась с 2,8% в 2014 году до 2,6% в 2016 г. Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства.

Состав персонала ООО «Тави» по половому признаку отражен в таблице 3.

Таблица 3 – Состав персонала ООО «Тави» по полу на конец  2016 г.

Категории работников Мужчины Женщины
Человек     в % Человек     в %
Руководители 4 80,0 1 20,0
Специалисты 19 70,4 8 29,6
Рабочие 130 71,4 52 28,6
Служащие 3 25,3 9 75,0
Всего: 156 69,0 70 31,0

 

Из данных, представленных в таблице 3, видно, что на предприятии преобладает мужской труд. Численность мужчин составляет 156 человек или 69,0%. Женщин на предприятии 70 человек, что составляет 31,0% от общей численности персонала. Среди руководителей   мужчин 4 человека (80,0%), среди специалистов предприятия 19 человек (70,4%) и 130 человек или 71,4% среди рабочих. Среди служащих мужчин 3 человека или 25,3%.

Данные для анализа персонала предприятия по возрасту и уровню образования представлены в таблице 4.

Данные, приведённые в таблице 4, показывают, что 10,0% – персонала предприятия имеет высшее  образование, 39,8% – среднее специальное, 64,4% – другое. Больше половины составляют лица в возрасте старше 40 лет – 54,4% или 123 чел. На предприятии мало молодежи в возрасте до 20 лет. Всего 23 человек или 10,2%. А число работников пенсионного возраста составляет 13,6% или 31 человек, т.е. численность пенсионеров больше молодежи в возрасте до 20 лет.

Таблица 4 – Характеристика персонала по возрастным группам и  уровню образования на конец 2016 г.

Возраст Всего (чел.) в % от общей численности рабочих По уровню образования
Высшее специальное Среднее специальное      Другое
чел. в % от численности лиц этого возраста чел. в % от численности лиц этого возраста чел. в % от численности лиц этого возраста
До 20 лет 23 10,2       23 100
20-29 46 20,3 8 17,4 20 43,5 18 39,1
30-39 34 15,1 7 20,6 14 41,2 13 38,2
40-49 75 33,2 7 9,3 21 28,0 47 62,7
От 50 48 21,2 4 8,3 17 35,4 27 56,3
Всего 226 100 26 10,0 72 39,8 128 64,4
в т.ч. пенсионеров 31 13,6 2 6,4 15 48,4 14 45,2

 

Анализ показал, что все руководители это лица  в возрасте  старше 40 лет. При этом доля лиц в возрасте 40 – 49 лет составляет 40,0% или 2 человека, 3 человека (или 60%) в возрасте старше 50 лет.  Все руководители имеют высшее образование.  Это свидетельствует о том, что руководство завода высоко квалифицировано, а, следовательно, является специалистами в области своей деятельности. Специалисты – это работники, имеющие законченное высшее и среднее специальное образование.

Среди рабочих преобладают лица, не имеющие среднего специального образования. На их долю приходится 80,2% общей численности рабочих. Те, кто имеет среднее специальное образование, составляют всего 19,8% или 36 человек. Рабочих с высшим образованием на предприятии нет.

Анализ возрастного состава рабочих показывает, что большую долю составляют рабочие в возрасте 40-49 лет – 34,1% или 62 человека. Менее многочисленная группа в возрасте 20-29 лет – 23,6% (43 человека).

О профессиональной подготовке рабочих можно судить по уровню их квалификации, которая определяется квалификационным разрядом. В таблице 5 приведены данные. Отражающие квалификационный уровень рабочих ООО «Тави».

Наибольшую долю среди вышеуказанных в таблице 8 категорий составляют рабочие 3 и 4 разрядов. На конец 2016 г. она равнялась 56,6% от общей численности рабочих  или 103 человек.

Таблица 5 – Состав рабочих ООО «Тави» по уровню их квалификации на конец года

Разряд рабочих Численность рабочих на конец года, чел.
2014г. 2015 г. 2016 г.
Количество, чел. Удельный

вес, %

Количество, чел. Удельный вес, % Количество, чел. Удельный вес, %
1-2 27 18,3 34 21,5 37 20,3
3-4 72 48,6 79 50,0 103 56,6
5 и выше 49 33,1 45 28,5 42 23,1
Всего 148 100,0 158 100,0 182 100,0

 

Численность рабочих 1-2 разрядов за рассматриваемый период также возросла на 10 человек и составила на конец 2016 г. 37 чел. Связано это с тем, что на предприятие были приняты молодые рабочие, не имеющие квалификационного разряда, которых оформляли как рабочих с 1 разрядом.

Движение кадров в организации характеризую показатели, представленные в таблице 6.

Таблица 6 – Показатели динамики персонала ООО «Тави» за 2014 – 2016 гг.

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г.
Коэффициент оборота по приему 0,14 0,18 0,19
Коэффициент текучести кадров 0,10 0,10 0,11
Коэффициент общего оборота персонала 0,25 0,29 0,3
Коэффициент постоянства персонала 0,77 0,75 0,76
Коэффициент замещения персонала 1,44 1,7 1,64

 

Анализ рассчитанных показателей динамики персонала позволяет сделать вывод, что в организации наблюдается высокая текучесть кадров. В течение рассматриваемого периода коэффициент текучести кадров практически неизменным – 0,10 – 0,11.  Это свидетельствует о том, что ожидания работников в отношении организации в целом не оправдываются.  Руководству предприятия следует обратить внимание на то, что возросло число увольнений по собственному желанию с 16 чел. в 2014 г. до 23 человек в 2016 г., т.е. на 43%.

В  ООО «Тави» одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Вторая причина – уровень нормирования труда. Следующая по важности причина – это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, вредность производства, большие физические нагрузки, монотонный режим работы и т.д. Еще одна причина увольнений – отсутствие карьерных перспектив. Многие работники увольняются, поскольку не видят для себя возможностей карьерного роста в ООО «Тави». Именно  в качестве основной причины указывали увольняющиеся специалисты.

Определенное влияние на текучесть оказывают и бытовые условия. Сюда можно отнести плохое транспортное обслуживание, отсутствие некоторых социально-культурных объектов.

Как положительный факт следует отметить повышение коэффициента замещения работников. В 2014 году он составил 1,44, а в 2016 г. – 1,64. Это значит, что не только все уволившиеся работники были заменены новыми, но и имело место увеличение численности работников. Такое положение дел объясняется расширением производства в последние годы, соответственно количество вновь принятых работников также возрастало в этот период.

Для изучения состава и структуры персонала большое значение имеет анализ персонала по стажу работы на предприятии. Рассмотрим таблицу 7.

Данные, представленные в таблице, отражают тот факт, что 42,5% численности персонала (96 человека) имеют стаж работы 3-5 лет. Высока доля тех, кто имеет стаж работы 6-10 лет – 28,7% (27 чел.). Доля тех, кто имеет трудовой стаж на предприятии не более 2- лет составляет 29,0% (65 чел.).

Таблица 7 – Стаж работы персонала ООО «Тави» на конец 2016 г.

 Стаж работы на предприятии Количество человек % к численности
Менее года 30 13,3
1-2 года 35 15,5
3-5 лет 96 42,5
6-10 лет 65 28,7
Всего 226 100,0

 

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод, что в целом персонал организации характеризуется достаточно высоким образовательным уровнем и способен обеспечить выполнение производственных задач и освоить дополнительные объёмы работ.

 

 

2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «Тави»

 

ООО «Тави» не является крупным предприятием, поэтому кадровая служба  малочисленна и включает троих человек: заместителя директора по общим вопросам и двух инспекторов. Их обязанности и функции представлены на рис. 4.

Важным этапом в системе управления персоналом выступает набор и отбор кадров, поскольку ошибка на данном этапе обходится слишком дорого.

Половозрастная и социально-психологическая структура коллектива подбирается руководителем на основе своего личного опыта, возможностей, критерия преданности предприятию. При этом руководство ООО «Тави» старается создавать «смешанный» коллектив бригад, в котором присутствуют и мужчины, и женщины.

Рисунок 4. Функции и должностные обязанности сотрудников отдела кадров ООО «Тави»

Формирование именно «смешанных» бригад обусловлено тем, что в таких  трудовых коллективах конфликты возникают значительно реже, чем в однородных. Однако следует отметить, что при подборе кадров руководство ООО «Тави» не  уделяет внимание подбору людей по социально-психологическим характеристикам, хотя психологи давно заметили, что в трудовом коллективе должны быть люди с различными темпераментами, характерами, эмоциональной активностью. Это необходимо для создания в коллективе разнообразия настроений, для профилактики конфликтов. Но ООО «Тави» не располагает финансовыми возможностями, чтобы принять на работу профессионально психолога.

Подбор кадров в ООО «Тави» начинается с того, что определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Сотрудники отдела кадров совместно с руководителями подразделений предприятия  определяет функции, которые  работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки и т.д. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Набор сотрудников ООО «Тави» осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники –  люди найденные через объявления в средствах массовой информации и также предприятие предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Последний  способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент.

ООО «Тави» использует следующие варианты набора персонала:

– индивидуальный (по рекомендациям, через личные знакомства);

– через кадровые агентства;

– по объявлениям (через средства массовой информации и рекламу предприятия).

Также для набора работников используется размещение платных объявлений в газетах, таких как «Работа сегодня», «Работа для вас», «Из рук в руки», «Ярмарка» Этот источник отчасти решает проблему Интернета, поскольку газету может купить любой человек.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Руководство ООО «Тави» прилагает все усилия, чтобы как можно лучше ознакомить кандидата с его будущей работой, освещая не только её положительные, но и отрицательные стороны. Это способствует снижению текучести кадров и повышению удовлетворенности работой у служащих.

Практика отбора на предприятии ООО «Тави» показала, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Тестирование на обучаемость  предприятие выбирает самостоятельно, придерживаясь при этом действующего законодательства.

Процедура отбора завершается принятием решений. Если руководство предприятия принимает положительное решение относительно кандидата, с ним заключается трудовой договор в полном соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

Начиная свою трудовую деятельность в ООО «Тави», работник поэтапно проходит ряд действий, которые помогут ему адаптироваться в коллективе. Проведение каждого этапа осуществляется и регулируется ответственным лицом. Это либо инспектор по кадрам, либо инженер по технике безопасности, либо мастер участка, либо руководитель подразделения.

Можно выделить следующие этапы адаптации производственного рабочего в ООО «Тави»:

  1. Изучение внутреннего распорядка трудового дня (ответственный: инспектор по кадрам);
  2. Инструктаж по пожарной безопасности на предприятии (ответственный: инженер по технике безопасности);
  3. Инструктаж по технике безопасности по предприятию (ответственный: инженер по технике безопасности);
  4. Первичный инструктаж по технике безопасности на рабочем месте (ответственный: мастер участка),
  5. Ознакомление с бытовыми условиями предприятия (проводит мастер участка);
  6. Знакомство с рабочими смены (ответственный: мастер участка)
  7. Прохождение производственной практики в течение двух недель. На этом этапе вновь прибывший работник закрепляется за опытным работником.
  8. Экзамен на соответствие. Проводится по истечении двух недель. Экзаменатором выступает мастер участка.

Однако в системе адаптации в ООО «Тави» имеются существенные недостатки:

  1. Отсутствует оценка уровня подготовленности новичка, всех вновь поступивших на работу проводят по единой схеме адаптации.
  2. Новичкам рабочей специальности общие сведения о предприятии не предоставляются в должной мере.
  3. Вновь поступившие работникам не получают информацию о дополнительных льготах, которые действуют на предприятии.
  4. До новичков не доводится информация об ущербе от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

В ООО «Тави» осуществляется оценка персонала. Для оценки работы  персонала ООО «Тави» используется аттестация. Состав аттестационной комиссии утверждается генеральным директором предприятия.  В нее входят заместитель директора по общим вопросам и сотрудники отдела кадров.  Комиссия определяет форму проведения аттестации.

Вместе с тем следует отметить, что на практике аттестация проводится формально. Руководство предприятия не видит смысла в аттестации персонала, так как воспринимает ее только как механизм для сокращения персонала или избавления от отдельных неугодных сотрудников, не предполагая использования ее результатов в кадровой работе.

Руководство ООО «Тави» уделяет определенное внимание вопросам обучения и повышения квалификации персонала. Профессиональное обучение и подготовка кадров на предприятии осуществляется по следующим направлениям:

  1. Обучение руководителей и специалистов;
  2. Обучение рабочих;

Обучение руководителей и специалистов включает в себя повышение квалификации и общее повышение знаний по экономическим, правовым вопросам, вопросам трудового и гражданского законодательства. Для руководителей и специалистов устанавливаются следующие виды обучения:

– систематическое, самостоятельное обучение сотрудников;

– обучение на производственно-экономических семинарах;

– стажировка на других предприятиях, учебных заведениях.

Система профессиональной подготовки по рабочим профессиям, предусматривает:

– подготовку новых рабочих лиц, не имеющих специальности;

– повышение квалификации рабочих;

– обучение вторым (смежным) профессиям.

Обучение персонала позволяет существенно снизить уровень брака на предприятии,  повысить производительность труда, улучшить качество выпускаемой продукции. Именно поэтому руководство ООО «Тави» уделяет большое внимание обучению персонала. В таблице 8 приводятся данные о затратах предприятия на обучение различных категорий работников.

Таблица 8 –  Затраты на обучение различных категорий персонала, руб.

Затраты на обучение, руб. 2014г. 2015г. 2016г.
Руководители и специалисты 28750 38620 46137,5
Рабочие 34500 36114 55077,5

 

По данным таблицы видно, что затраты на образование персонала имели тенденцию к росту на протяжении всего рассматриваемого периода у всех категорий персонала. Расходы на обучение руководителей и специалистов выросли с 28750 руб. в 2014 г. до 46137,5 руб. в 2016 г.; на обучение рабочих: с 34500 руб. в 2014 г. до  55011,5 руб. в 2016 г.

В 2016 году прошли профессиональную подготовку 15 чел. Их них

– повысили квалификацию  4 чел;

– получили вторые профессии 2 чел;

– получили новые профессии 3 чел;

– новые рабочие 4 чел;

– прошли обучение по системе качества 2 чел.

Вместе с тем анализ обучения и повышения квалификации персонала ООО «Тави» позволил выявить ряд проблем в организации этого процесса. В их числе можно выделить:

– формально-технический подход к работе: сотрудники отдела кадров отвечают только за организацию процесса обучения, но они не способны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров;

– предприятие не имеет прогноз кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом;

– на предприятии не разработана долгосрочная программа обучения и повышения квалификации персонала;

– планы обучения и повышения квалификации персонала разрабатываются на год, исходя из текущих целей и задач;

– рост квалификационного уровня кадров несколько «бюрократичен» – повышение квалификации (проведение аттестации) определяется стажем работы на предприятии, что не является стимулом для молодых работников;

– нет системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного цеха, отдела);

– нет методики объективной оценки эффективности обучения;

– преобладает количественный подход к изучению структуры прошедших подготовку и переподготовку работников (число обученных и сдавших на разряд, затраты и др.) вместо качественного анализа структуры, то есть:

а)  не ведется учет обученных кадров по полу, возрасту;

б)  нет данных по уровню их образования и должностям;

в) отсутствует анализ профессионально-квалификационной динамики кадров.

Решение названных проблем позволит предприятию существенно повысить качество трудового потенциала.

Для стимулирования труда работников руководство ООО «Тави» использует экономические, социальные и административные  методы мотивации. Наиболее важную роль в системе стимулирования персонала играют экономические методы мотивации. К ним относятся материальные поощрения и наказания.

Основной формой материального поощрения является заработная плата. Размер заработной платы работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующей на предприятии системой оплаты труда.

На предприятии применяется повременно-премиальная оплата труда, по способу начисления – почасовая и помесячная. Почасовая заработная плата применяется для рабочих ООО «Тави» и начисляется исходя из тарифной ставки за час и фактически отработанного времени.

Следует отметить, что средняя заработная плата работников ООО «Тави» выросла за период с 2014 по 2016 годы. Если в 2014 году она составляла 18,4 тыс. руб., то в 2016 г. – 21,3, т.е. выросла на 15,8%. Однако она остается ниже средней заработной платы в г. Рязани за 2016 г.

Кроме заработной платы к материальным поощрениям относятся премиальные выплаты. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

В связи с допущенными нарушениями производственной и трудовой дисциплины или ненадлежащим исполнением своих обязанностей должностных, предусмотренных трудовым договором и должностной инструкцией, премия работнику не начисляется или начисляется не в полном размере.

На предприятии разработано и действует положение о выплате единовременного вознаграждения за выслугу лет. Вознаграждение за выслугу лет выплачивается работникам, состоящим в штате организации (за исключением внутренних совместителей) на момент принятия решения о выплате.

Вместе с тем при изучении системы оплаты труда, действующей в ООО «Тави», было выявлено, что доля премий в заработной плате составляла в 2016 году 18,4% от общего заработка рабочих. Однако большинство экономистов считают, что доля  постоянной части заработной платы должна составлять 70%, а переменной, к которой относятся премии, – 30%. Только в этом случае можно рассчитывать на более полное удовлетворение работниками вознаграждением, получаемым за свой труд.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод, что система управления персоналом в ООО «Тави» далека от совершенства. В процессе исследования были выявлены недостатки в организации подбора и отбора персонала, адаптации персонала, аттестации работников, обучения и мотивации работников.

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ТАВИ»

3.1. Внедрение прогрессивных форм оплаты труда в ООО «Тави»

 

Анализ, проведенный во 2-ой главе бакалаврской работы, показал, что работники ООО «Тави» недовольны существующей системой оплаты труда. Доля премий в заработной плате достаточна низка и не может стимулировать рабочих на значительное повышение производительности труда и улучшение качества производимой продукции. Следовательно, существующая система оплаты труда нуждается в совершенствовании. С этой целью мы предлагаем  при определении материального вознаграждения использовать нетарифную систему оплаты труда.

В основе бестарифной системы оплаты труда лежит квалификационный уровень. Данный показатель характеризует фактическую продуктивность работника и устанавливается всем членам трудового коллектива. Определить его можно, разделив фактическую заработную плату работника прошлый период на сложившийся на предприятии минимальный уровень зарплаты. Далее, на основе рассчитанных квалификационных уровнях и с учетом квалификационных требований к работникам разных специальностей все члены коллектива распределяются по определенным квалификационным группам, и для каждой их них устанавливается свой квалификационный уровень.

Следует отметить, что система квалификационных уровней имеет гораздо больше возможностей для оценки роста квалификации работников, чем система тарифных разрядов. Если в системе тарифных разрядов перспективы роста разрядов ограничены, то квалификационный уровень может повышаться на протяжении всей трудовой деятельности работника. При решении вопроса о включении определенного специалиста или рабочего в ту или иную квалификационную группу, следует исходить из индивидуальных характеристик работника. При этом со временем  по решению квалификационной комиссии квалификационные уровни работников могут меняться. Таким образом, применение данной системы способствует изменению пропорций распределения фонда оплаты труда, что выражается в увеличении заработка одних работников, и в уменьшении других. Это обеспечивает справедливость в распределении заработка.

Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда осуществляется в следующий последовательности:

  1. Определяем количество баллов, заработанных каждым работником (подразделение, цех, участок, бригада):

(3.1)

где  К – квалификационный уровень;

Т – количество отработанных чел./час.;

  1. Рассчитывается общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения.

(3.2)

  1. Определяем долю фонда оплаты труда, которая приходится на оплату одного балла (руб.):

(3.3)

  1. Рассчитываем фактический заработок

(3.4)

Рассчитаем заработную плату отдельных работников подразделений. Например, фонд оплаты труда цеха № 1 за месяц составил 360000 руб. Общее число заработанных баллов работниками цеха М = 3396,2 Доля ФОТ, приходящаяся на один балл, составит

 d =360000 : 3396,2 = 106

Порядок расчета фактической заработной платы работников сборочного цеха представлен в таблице 9.

 

Таблица 9 – Пример расчета фактического заработка при бестарифной системе оплаты труда

Квалификационный уровень, К Количество отработанных чел./час, Т КТУ Количество баллов, М Доля фонда оплаты (в  руб.), d Факт
1,1 144,5 1,04 165,3 106 17521,8
1,6 136,0 0,9 195,8 106 20754,8
2,0 127,5 1,0 225 106 23850,0

 

Таким образом, фактическая заработная плата рабочих данного цеха может повыситься при использовании бестарифной системы оплаты труда более чем в два раза (в настоящее время средняя заработная плата рабочих составляет 19,1 тыс. руб.). Это позволит повысить материальную заинтересованность работников в результатах труда и как следствие снизить текучесть кадров.

В рыночной экономике важным показателем работы предприятия выступает объем реализации продукции. Чем выше этот показатель, тем выше эффективность работы предприятия. Поэтому заработная плата управленческого персонала может корректироваться в зависимости от изменения объема реализации.

В таблице 10 приводится примерная шкала корректировки оплаты труда управленческого персонала.

Таблица 10 –  Примерная шкала корректировки оплаты труда управленческого персонала

Должность % оплаты Примечание
Генеральный директор предприятия 1,5 От объема реализации
Коммерческий директор 75 От начисляемой оплаты  директора
Главный инженер 75 От начисляемой оплаты  директора
Главный бухгалтер 75 От начисляемой оплаты  директора
Зам. директора по общим вопросам 75 От начисляемой оплаты  директора
Инспектор по кадрам 50 От начисляемой оплаты зам.директора по общим вопросам
Бухгалтер 50 От начисляемой оплаты главного бухгалтера

 

В рассмотренном варианте оплаты административно-управленческого персонала твердые оклады не устанавливаются, а оплата ежемесячно изменяется в зависимости от объема реализованной продукции.

Таким образом, размер заработной платы должен определяться качеством труда, квалификацией, профессиональной подготовкой работника, опытом его работы, а также результатами работы всего предприятия.

 

 

3.2. Экономическая эффективность разработанных предложений

 

Внедрение бестарифной системы оплаты труда и совершенствование обучения и повышения квалификации персонала будут способствовать значительному сокращению коэффициента текучести кадров. Рассчитаем возможный экономический эффект от реализации предложенных мероприятий.

Реализация предложений по совершенствованию системы обучения персонала предполагает введение в штат отдела кадров дополнительного специалиста. В обязанности  менеджера по развитию персонала должно входить разработка плана обучения и повышения квалификации персонала, организация процесса обучения, оценка качества обучения и др. Очевидно, что введение в штат такого специалиста потребует материальных затрат. Если исходить из того, что месячная зарплата такого специалиста будет установлена на уровне 18 тыс. рублей, то годовые затраты составят 216 тыс. руб. Вместе с тем, организация эффективной системы обучения и повышения квалификации работников способна значительно снизить текучесть кадров на предприятии.

Для того, чтобы определить экономический эффект совершенствования системы обучения и повышения квалификации работников, сопоставим расходы на эти мероприятия с теми потерями, которое несет предприятие в результате высокой текучести кадров. В Приложении 1 приводятся данные о тех затратах, которые несет предприятия на замену одного уволившего рабочего. Данные, приведенные в Приложении, показывают, что на замену 1 рабочего с зарплатой 10 тыс. руб. предприятие тратит 28430 рублей. Их них 5150 руб. на увольнение, 10880 руб. на наем нового работника и 12400 руб. на его адаптацию. На замену работника с зарплатой 20 тыс. рублей  расходы возрастают до 52270 рублей (8990 руб. – на увольнение, 20880 руб. – на наем и 22400 руб. на адаптацию). Поскольку средняя зарплата в ООО «Тави» в 2016 г. составляла 21,3 тыс. руб., мы может примерно подсчитать потери предприятия от текучести кадров. Расчеты представлены в таблице 11.

Как видно из таблицы экономия за счет снижения показателя текучести кадров в два раза составит 1169,02 тыс. рублей.

Совершенствование оплаты труда на предприятии имеет своей целью повышение производительности труда и качества производимой продукции. Точно определить возможный рост производительности труда сложно. Тем не менее, специалисты предприятия предполагают, что рост производительности труда может составить 6 – 8 %, что, в свою очередь, может привести к экономии численности рабочих.

Таблица 11 – Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Среднесписочная численность персонала в 2016 г. 210 человек
Коэффициент текучести кадров – 0,11 41  человек
Средняя заработная плата 1 работника 21,3 тыс. руб.
Стоимость замены 1 работника 55667,6  руб.
Сумма затрат на замену персонала в год 2282,37 тыс. руб.
При сокращении текучести  в два раза  – 0,05 20 человек
Сумма затрат на замену персонала при коэффициенте текучести 0,05 1113,35 тыс. руб.
Экономия за счет сокращения текучести кадров 1169,02 тыс. руб.

 

Как видно из таблицы экономия за счет снижения показателя текучести кадров в два раза составит 1169,02 тыс. рублей.

Совершенствование оплаты труда на предприятии имеет своей целью повышение производительности труда и качества производимой продукции. Точно определить возможный рост производительности труда сложно. Тем не менее, специалисты предприятия предполагают, что рост производительности труда может составить 6 – 8 %, что, в свою очередь, может привести к экономии численности рабочих.

При установленном объеме производства экономия численности рабочих в процентах составляет:

(3.5)

 

где П – ожидаемый рост производительности труда в процентах.

(3.6)

Исходная численность рабочих – п человек, тогда возможное снижение численности рабочих за счет роста производительности труда составит:

(3.7)

Тогда годовая экономия за счет сокращения численности рабочих составит:

(3.8)

где ЗПм – среднемесячная зарплата 1 рабочего

ЗПм = 19,1 тыс. руб.

Таким образом, годовая экономия за счет сокращения численности рабочих может составить 2750,4 тыс. рублей. С учетом того, что с этой суммы предприятие не будет платить отчисления на социальные нужды, общая экономия составит: 2750,4*1,3 = 3465,5 тыс. рублей.

Однако предлагается ввести в отдел кадров еще одного специалиста по адаптации и развитию персонала. Дополнительные затраты предприятия в расчете на год этом случае составят:  18,0*12*1,3 =  272,16  тыс.руб.

Таким образом общий экономический эффект от реализации предложений, изложенных в бакалаврской работе составит:

1169,02 + 3465,5 – 272,16 = 4362,36 тыс. руб.

Таким образом, можно сказать, что совершенствование обучения персонала и системы оплаты труда экономически оправдано. Реализация предложений, разработанных в бакалаврской работе, позволит предприятию сократить текучесть кадров, повысить производительность труда, создать стабильный трудовой коллектив и  в целом повысить эффективность производства.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В современных условиях хозяйствования наблюдается систематический процесс усложнения социально-экономических процессов и явлений. Поэтому в организациях возникают проблемы, эффективное решение которых невозможно без использования комплексного системного подхода.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом. Системный подход к управлению персоналом позволяет осуществлять анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, т.е. всей полноты взаимосвязей.

Общество с ограниченной ответственностью «Тави» создано 24 марта 2005 года. Оно действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, федеральным законом  Российской Федерации «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и прочими законодательными актами РФ и Уставом Общества.

ООО «Тави» производственное предприятие, которое ведет свою деятельность в производственной сфере – производство строительных материалов (пеноблоков и сэндвич-панелей).

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, которая лучше всего отвечает потребностям производства небольшого ассортимента продукции. Именно такое производство осуществляется в ООО «Тави».

Анализ основных технико-экономических показателей работы ООО «Тави» показал, что на протяжении 2014-2016 года финансово-экономическая деятельность организации остается стабильной. Однако, для перспективного развития предприятию следует использовать имеющиеся внутренние и внешние резервы.

Анализ состава и структуры трудовых ресурсов показал, что в целом персонал организации характеризуется достаточно высоким образовательным уровнем и поэтому может выполнять производственные задачи, осваивать дополнительные объёмы продукции и работ.

Исследование системы управления персоналом ООО «Тави» показало, что ввиду того, что кадровая служба предприятия малочисленна, система управления персоналом содержит далеко не все структурные элементы. Кадровые работники в основном выполняют следующие функции:

– отбор и наем персонала;

– увольнение персонала;

– управление заработной платой;

– управление дисциплинарной системой организации.

Исследование системы управления персоналом ООО «Тави» позволил выявить ряд недостатков. Так, в системе адаптации персонала отсутствует оценка уровня подготовленности новичка, новичкам рабочей специальности не предоставляются в должной мере общие сведения о предприятии, новички не получают информацию о дополнительных льготах, а также об ущербе от прогулов, опозданий, несчастных случаев. Аттестация персонала проводится формально.

В системе обучения персонала выявлены такие недостатки, как отсутствие кадрового прогноза, отсутствие долгосрочной программы обучения и повышения квалификации персонала и методики объективной оценки эффективности обучения.

Материальное стимулирование на предприятии представлено заработной платой и премиальными выплатами. Однако средняя заработная плата по предприятию оказывается ниже средней заработной платы в Рязани. Не смотря на ежегодное повышение средней заработной платы, темпы ее роста существенно ниже темпов роста производительности труда. Премиальные выплаты в заработной плате составляют всего 18,4%. При таком положении материальное стимулирование оказывается малоэффективным. Это приводит к увольнению и росту коэффициента текучести кадров, который в 2016 г. составил 0,11.

Система нематериального стимулирования на предприятии практически не используется.

Для устранения указанных недостатков в бакалаврской работе сформулированы следующие предложения:

  • формирование и развитие системы управления деловой карьерой работников;
  • совершенствование оплаты труда;
  • совершенствование системы адаптации новых работников и системы наставничества;
  • совершенствование системы обучения и повышения квалификации персонала;
  • более широкое использование нематериального стимулирования работников.

С целью совершенствования системы обучения и повышения квалификации работников предлагается ввести должность менеджера по развитию персонала и реализовывать системный подход к обучению работников.

Для повышения стимулирующей роли заработной платы предлагается внедрение нетарифной системы оплаты труда, которая позволит не только теснее увязать заработок каждого с результатами работы всего предприятия в целом, но и более справедливому распределению фонда оплаты труда.

Реализация предложений, разработанных в бакалаврской работе, позволит предприятию сократить текучесть кадров, повысить производительность труда, создать стабильный трудовой коллектив и  в целом повысить эффективность производства. А общий экономический эффект может составить 4362,36 тыс.руб. в годовом исчислении.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.     Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая: Федеральный закон РФ от 30 ноября 1994 г. (с изм. от 26 июня 2011 г.) 1994. № 32. Ст. 3301; 2007. № 27. Ст. 3213.

2.    Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью от 08 февраля 1998 г. № 14-ФЗ.

  1. Аксенова, Е. Технологические аспекты аттестации / Е. Аксенова // Управление персоналом. – 2015. – № 2 – С. 32-35.
  2. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2017. – № 1. – С. 50-52.
  3. Базаров, Л.А. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития / Л.А. Базаров // Управление персоналом. – 2015. – № 23. – С.21-24.
  4. Батьковский, А. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту / А. Батьковский, С. Попов // Проблемы теории и практики управления – 2015. -№5. – С. 12-17.
  5. Бовыкан, В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов, теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкан. – М.: ОАО «Экономика», 2015. – 368с.
  6. Бреслав, Л. Кадровый потенциал и пути его повышения / Л. Бреслав, Б. Лисовик, И. Ломова // Человек и труд. – 2016. – №4. – С.15-18.
  7. Варданян, И. Новые тенденции к мотивации персонала / И. Варданян // Управление персоналом. – 2016. – №5. – С. 93-97.
  8. Варламова, Е.П. Как выбрать свою систему оценки персонала / Е.П. Варламова // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №2. – С.21-24.
  9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Юрист, – 322 с.
  10. Ветлужских, Е. Диалектика системы материальной мотивации / Е. Ветлужских // Справочник по управлению персоналом. – 2014. – №6. – С. 60-67.
  11. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, – 578 с.
  12. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Гардарики,  – 547 с.
  13. Владыкина, Л.Б. Формирование конкурентоспособного персонала организации / Л.Б. Владыкина // Проблемы современной экономики. – 2013. – № 1. – С.21-24.
  14. Володина, Н. Инструменты нематериальной мотивации и их эффективность / Н. Володина // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – №7. – С.17-23.
  15. Ганихина, Д.Ю. Наставничество в системе обучения и адаптации новых сотрудников / Д.Ю. Ганихина // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 5. – С. 66-74.
  16. Дорошева, М. Новые методы оценки персонала / М. Дорошева // Управление персоналом. – 2015. – № 9. – С. 26-30.
  17. Жариков, О.Н. Системный подход к управлению / О.Н. Жариков, В.И. Королевская, С.Н. Хохлов. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 278 с.
  18. Зайцев, Г.Г. Управление кадрами на предприятии / Г.Г. Зайцев, С.Н. Файбутевич. – СПб: Издательство С.-Петербург, 2016. – 528 с.
  19. Кибанов, А. Адаптация в организации / А.А. Кибанов // Кадровый менеджмент. – 2016. – № 12. – С. 15-20.
  20. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 418 с.
  21. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. – 2016. – №10. – С. 12-15.
  22. Никитина, И.А. Эффективность системы управления персоналом / И.А. Никитина. – СПб.: Питер, 2016. – 568 с.
  23. Свирина, И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала / И. Свирина // Служба кадров и персонал. – 2014. – №4. – С.25-28.
  24. Сурков, С.А. Обеспечение отбора и найма персонала / С.А. Сурков // Управление персоналом. – 2015. – № 11. – С.11-14.
  25. Травин, В.А. Оценка и аттестация персонала / В.А. Травин // Служба кадров. – 2016. – №3. – С. 61-65.
  26. Трофимов, Н.С. Современное управление персоналом организации / Н.С. Трофимов. – СПб.: Канди, 2016. – 309 с.
  27. Официальный сайт Министерства труда и занятости Рязанской области – [Электронный ресурс] – режим доступа: http://mintrud.ryazangov.ru/ – (Дата последнего обращения 09.04.2017 г.).
  28. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс] – режим доступа: http://gks.ru/ (Дата последнего обращения 22.04.2017 г.).

 

 

Приложение 1

Пример расчета затрат на замещение работника

Элемент затрат Стоимость, допущения Затраты (руб.)
З/пл 5000 руб. 1 час = 30р. З/пл 10000 руб. 1 час = 60р. З/пл 20000 руб. 1 час = 120р. З/пл 30000 руб. 1 час = 180р.
Увольнение        
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению 4 –дневное отсутствие 960 1920 3840 5760
5% -ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев 750 1500 3000 6000
Время, потерянное при обсуждении увольнения 3 часа времени уволившегося, 3 часа других – в ср.90 р/час 360 450 630 810
Время на собеседование с уволившимся 30 мин – руководитель отдела (60р/час) 80 110 170 230
30 мин – специалист службы персонала (40р/час)
1 час уволившегося
Документальное оформление увольнения 3 часа уволившегося (подписание обходного листа) 180 270 450 630
1 час – специалисты (в среднем – 50р/час)
1 час – инспектор ОК (40р/час)
Снижение трудовой морали 5% -ное снижение производительности 9 человек в продолжение недели (в ср. 50р/час) 900 900 900 900
  ИТОГО 3230 5150 8990 14330
Найм нового работника        
Подача объявление в СМИ 1 раз в газете 320 320 320 320
1 раз на телевидении
Поиск через кадровое агентство 1 месячный оклад сотрудника 5000 10000 20000 30000
Собеседования 5 часов – менеджер по подбору (40 р/час) 320 320 320 320
2 часа – руководитель отдела (60р/час)
Тестирование 3 часа (тестирование и обработка результатов) – специалист службы персонала (40р/час) 120 120 120 120
Оформление документов при приеме на работу В среднем – 3 часа для всех специалистов (40р/час) 120 120 120 120
  ИТОГО 5880 10880 20880 30880
Адаптация нового работника        
Обучение на рабочем месте руководителем 20 мин в день, 60 дней, руководитель отдела (60р/час) 1200 1200 1200 1200
Дополнительная нагрузка сослуживцам 30 мин в день, 60 дней, сотрудник (40р/час) 1200 1200 1200 1200
Снижение производительности труда В среднем на уровне 50 % от нормативной в течение 2 мес. 5000 10000 20000 30000
  ИТОГО 7400 12400 22400 32400
           
  ВСЕГО 16510 28430 52270 77610

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.