Содержимое

 

Введение

В последнее время работодатели пересматривают свои взгляды на формы и способы ведения бизнеса, понимая, что самым важным фактором его развития является персонал. В связи с этим меняются и подходы к системе управления персоналом, корректируется стратегия развития, пересматривается кадровая политика, внедряются современные HR-технологии. Другими словами, руководители организаций разворачивают вектор в сторону совершенствования кадровой работы, а там, где ее не было, создают систему управления персоналом с нуля.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы определяется тем, что для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление персоналом имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления персоналом.

Учитывая высокую значимость работы по развитию персонала в современных условиях, формирование эффективной системы управления персоналом – актуальная задача для HR-специалистов, а также руководителей и топ-менеджеров. Кроме того, принятие кадровых решений на основе оценок, поддающихся контролю и проверке, повышает эффективность HR-политики и ответственность руководителей, как службы персонала, так и других подразделений.

Несмотря на то, что тема управления персоналом исследована достаточно глубоко, существует целый ряд современных аспектов этого направления, которые пока не нашли эффективного решения. Условия рыночной экономики в нашей стране требуют изменения подхода к управлению персоналом от его понимания как функциональной составляющей управленческой и производственной звена организации к изучению и оптимизации его как стратегического ресурса со значительным и высокоэффективным потенциалом.

В последнее время большую популярность среди многих компаний, особенно в корпоративном секторе, получила идея восприятия персонала как стратегического ресурса. Для эффективного управления этим ресурсом необходимо максимально использовать его явный и скрытый потенциал. Основу данного потенциала составляет не только профессиональное мастерство, но и способность к творчеству, к креативному мышлению и генерации новых идей. Именно последние составляющие могут стать весомым фактором повышения конкурентоспособности организации и расширения сегмента потенциальных потребителей.

Степень разработанности темы. Проблемы управления персоналом в различных аспектах достаточно подробно изучались в работах А.Р. Алавердова, В.Р. Веснина, Д.Ю. Знаменского, О.М. Исаевой, В.А. Коноваленко, Т.Н. Лобанова, В.П. Пугачева, А.А. Литвинюка и др., в трудах которых исследованы вопросы формирования, воспроизводства персонала предприятий, сохранения их кадрового потенциала.

Цель выпускной квалификационной работы – определить направления совершенствования системы управления персоналом организации на примере ООО «ГАУС-Групп».

Поставленная в работе цель определила следующие задачи исследования:

– рассмотреть сущность, цели и функции системы управления персоналом организации;

– изучить методологию управления персоналом организации;

– ознакомиться с инновационными методами управления персоналом организации;

– представить общую организационно-экономическую характеристику ООО «ГАУС-Групп»;

– провести анализ состава, структуры и движения персонала ООО «ГАУС-Групп»;

– оценить систему управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп»;

– предложить меры по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп»;

– оценить эффективность предложенных мероприятий.

Предмет исследования – система управления персоналом организации. Объектом выступает ООО «ГАУС-Групп».

Методы исследования. Методологическую основу исследования составили такие методы как анализ, обобщение, группировка данных, изучение динамики и взаимосвязей.

Информационной базой исследования послужили материалы предприятия – объекта исследования.

Теоретической основой исследования послужили работы таких авторов как А.Р. Алавердов, Д.А. Аширов, Т.Ю. Базаров, И.Е. Ворожейкин, А.Г. Дементьева, Л.С. Дорошенко, В.А. Дятлов и других, а также материалы периодической печати.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в возможности применения разработанных рекомендаций в практической деятельности ООО «ГАУС-Групп».

Структура выпускной квалификационной работы включает в себя введение, три главы, заключение и список использованной литературы. В первой главе рассматриваются теоретические основы системы управления персоналом организации. Во второй главе выпускной квалификационной работы проводится анализ и диагностика системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп». В третьей главе разрабатываются предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп».

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

1.1. Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации

В настоящий момент достаточно большое число компаний среднего бизнеса подходят в своем развитии к потребности упорядочить работу с персоналом. Ориентировочный количественный индикатор появления менеджера по персоналу в компании  увеличение числа сотрудников до 50-100 человек. Как правило, это происходит на фоне перехода с «семейного» этапа развития на «регламентацию», когда компания проживает свой первый кризис: высокая текучесть кадров, периодические «бунты» персонала на тему нечеловеческих условий труда, требования о введении должностных инструкций, справедливой оплаты труда и т.д. Все это требует много внимания, времени и специальных знаний, соответственно, возникает потребность в специальном сотруднике, отвечающем за работу с персоналом.

Предназначение системы управления персоналом состоит в том, чтобы привлечь сотрудников, необходимых для данной компании, и создать условия, которые позволят эффективно использовать их знания, опыт и потенциал.

По мнению Н.И. Мурашко, управление персоналом – это целенаправленная и совместная деятельность состава руководства организации. К нему относятся руководители предприятия, а также другие специалисты, которые ответственны за выработку действенной концепции политики кадрового дела и индивидуальных методологических основ управления работниками организации[1].

Как отмечает Н.Г. Долгова, в широком смысле, система управления персоналом означает совокупность определенных методов, способов, процедур и технологий работы с кадрами, работающими в какой-либо организационной структуре[2].

На современном этапе экономического развития система управления персоналом включает, как правило, несколько основополагающих подсистем, которые специализируются на осуществлении ряда определенных функций[3]:

  1. Подсистема общего и линейного управления кадрами в организации.

Работа данной подсистемы направлена, как на управление всей организацией в целом, так и на управление различными производственными и функциональными подразделениями.

  1. Подсистема планирования и маркетинговой политики в отношении персонала.

Эта подсистема включает в себя функции, связанные с разработкой политики кадров и стратегий управления ими, а также функции, направленные на анализ потенциала персонала и рынка труда в целом, организацию планирования действующих кадров, планирование и последующее прогнозирование существующей потребности в новом и нынешнем персонале.

  1. Подсистема учета существующего персонала в данной организации.

Суть ее функционирования связана с организацией найма работников, обеспечением собеседования, количественной и качественной оценки эффективности отбора и приема в организацию определенных кадров.

  1. Подсистема, направленная на управление организационными отношениями.

Является компонентом, без которого менеджмент персонала не смог бы стабильно существовать и развиваться. Управление организационными отношениями включает следующие функции: анализ и последующее регулирование как личностных, так и групповых трудовых взаимоотношений нынешних сотрудников того или иного предприятия, анализ отношений непосредственно руководителей, управление конфликтами на производстве и возникающими стрессирующими обстоятельствами, психологическая диагностика в сфере деловых взаимоотношений[4].

  1. Подсистема, обеспечивающая нормативные условия трудовой деятельности.

Этот компонент направлен на соблюдение определенных требований и правил в области охраны труда, окружающей среды, технической эстетики и эргономики трудового процесса.

  1. Подсистема, управляющая развитием кадров.

Занимается обучением, переподготовкой, повышением квалификации действующего персонала. Система управления не была бы эффективной без периодической оценки сотрудников, осуществления мероприятий, направленных на адаптацию новых кадров, реализации продвижения тех или иных сотрудников по карьерной лестнице и организации резерва кадров.

  1. Подсистема, отвечающая за мотивационный компонент.

Работа этого подразделения связана с управлением мотивами поведения работников, нормированием и тарификацией процесса производства, разработку систем заработной платы сотрудникам, форм их участия в капитале и прибыли, организацией морально положительного подкрепления персонала в виде поощрений.

  1. Подсистема, управляющая социальным развитием.

Занимается организацией регламентированного общественного питания, развитием организационной культуры работников и их физическим воспитанием, а также обеспечивает охрану отдыха и здоровья, социальное страхование сотрудников и управление жилищным обслуживанием.

  1. Подсистема, направленная на развитие структуры организационного управления.

Этот компонент анализирует уже сложившуюся в организации структуру руководства и отвечает за разработку расписания штата персонала.

  1. Подсистема обеспечения прав в системе управления персоналом.

Решает юридические вопросы в области отношений на производстве, согласует распорядительные и другие официальные документы по управлению кадрами.

Задачи построения системы управления персоналом представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Задачи построения системы управления персоналом[5]

№ п/п Задачи
1 Обеспечение компании квалифицированными, результативными и эффективными сотрудниками
2 Реализация потенциала коллектива с точки зрения его сплоченности, нацеленности и продуктивности
3 Обеспечение условий труда с точки зрения комфорта и эргономики
4 Развитие командного потенциала коллектива, профессиональных навыков и личных качеств сотрудников
5 Обеспечение стабильности персонала и удержание ценных работников
6 Воспроизводство корпоративной культуры, оптимальной с точки зрения результатов деятельности и коллективного духа
7 Развитие человеческого капитала

 

Система управления персоналом может быть рассмотрена, как обособленный состав приемов, методов, технологий работы с персоналом, направленных на решение представленных выше задач для достижения цели системы.

Основной проблемой, с которой приходится сталкиваться HR-менеджерам и специалистам по работе с персоналом – это, несомненно, большая трудоемкость управления, с огромным количеством задач и функций, составляющих процесс управления персоналом, на малейшие отклонения в котором необходимо своевременно и качественно реагировать (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1. Процесс управления персоналом[6]

 

Деятельность по управлению персоналом складывается из двух главных сфер (областей), в компетенцию которых входит:

– осуществление непосредственного руководства персоналом;

– работа с кадрами (персоналом).

Работа с кадрами и руководство с  персоналом тесно взаимосвязаны, но, в то же время, очень специфичны. Они имеют некоторые различия, как в плане функциональности, так и в инструментальном аспекте.

Таким образом, эффективное функционирование системы управления персоналом зависит от мудрого и грамотного руководства, а также желаний и способностей персонала компании развиваться на благо организации.

 

1.2. Методология управления персоналом организации

Нередко в функционировании организации возникают серьезные сбои из-за того, что руководители обращают свое внимание в большей степени на финансовые и производственные аспекты деятельности предприятия, а также вопросы материально-технического обеспечения, сбыта готовой продукции, при этом, не уделяя достаточного внимания методам управления персоналом, от которых зависит эффективная работа организации по всем направлениям деятельности.

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин определяют методы управление персоналом, как способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации[7].

Направленность методов управления всегда одна и та же – они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм). При этом на практике применяются три вида методов построения системы управления персоналом (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2. Методы построения системы управления персоналом

в организации[8]

Итак, к классическим методам управления персонала относят:

  1. Административные (основываются на власти, дисциплине и наказании, известные в истории как «метод кнута», они опираются на административную подчиненность объекта субъекту, на основе существующей иерархии управления).
  2. Экономические (базируются на использовании экономических стимулов и известны как «метод пряника », за их помощью осуществляется материальное стимулирование коллектива, отдельных работников, это — экономические нормативы деятельности, система материального поощрения, участие в прибылях и капитале, премии).
  3. Социально — психологические (основанные на использовании моральных стимулов к труду и влияют на персонал с помощью психологических механизмов с целью перевода административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека).

Административный вид управления предусматривает выполнение следующих функций:

– планирование и управляющее воздействие сверху – вниз;

– создание и своевременное сообщение исполнителям нормативных и распорядительных директив;

– проведение инспекции деятельности всех подразделений и сотрудников в целях контроля и устранения препятствий к выполнению распоряжений руководства.

Экономический вид управления предусматривает выполнение функций[9]:

– экономическое стимулирование персонала;

– подбор профессионалов для выполнения соответствующих задач;

– моделирование процессов совершенствования кадрового потенциала;

– стимулирование рационализации и творческой инициативы у сотрудников.

Социально-психологический вид управления персоналом основан на применении методов убеждения сотрудников и нацелен на достижение взаимопонимания лично с каждым из них. Такие методы чаще применяются на предприятиях с частной формой собственности, им соответствует демократический стиль руководства. Управленческие решения, принимаемые при таком стиле, основываются на интуиции и опыте руководителя, их принимающего.

Особенности этого вида управления предусматривают выполнение таких функций, как[10]

– мониторинг социально-психологических процессов;

– моделирование социально-психологических процессов;

– анкетирование и тестирование персонала;

– применение психо-технологий;

– моральное стимулирование.

Неправильно организованный отбор кадров может привести также к таким негативным последствиям, как большой процент текучести кадров, сложная обстановка в коллективе и плохой дисциплине в команде сотрудников. Таким образом, задача системы управления персоналом выбрать из многообразного количества существующих методик подбора персонала те, которые являются наиболее эффективными и экономически выгодными для данной организации и успешно вписываются в выбранную модель управления персоналом. Профессиональный психологический отбор персонала может решить многие проблемы на предприятии. Многие специалисты по персоналу считают, что именно он позволяет обеспечить наиболее эффективную работу организации.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом организации. Основными из них являются следующие (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Модели построения системы управления персоналом

организации[11]

Модель Характеристика
1. Интегрированная модель Вопросы управления персоналом решаются в рамках ответственности, возложенной на менеджеров подразделений
2. Модель с делегированными функциями Регулярно выполняемые рутинные задачи в системе управления персоналом, переданы в руки специалистов, имеющих низкий статус, в то время как право принимать решения остается за менеджерами
3. Модель получения консультаций и поддержки Организации пользуются услугами опытных экспертов по системе управления персоналом

 

В каждой из моделей систем управления персоналом кадровый менеджмент добивается того, чтобы в организации работали обученные продуктивные сотрудники, чтобы они были оформлены в соответствии с законодательством, чтобы своевременно оформлялась кадровая документация, и поступали отчеты в контролирующие органы, чтобы руководители получали точные сведения о состоянии деятельности подразделений компании и могли своевременно принимать управленческие решения.

Методы построения системы управления персоналом требуются не только в момент проектирования и создания компании как субъекта деятельности. На переходных моментах ее жизненного цикла возникают и заявляют о себе вызовы, влекущие коренные изменения. Они, как правило, сопровождаются проектами инжиниринга или реинжиниринга бизнес-процессов.

В период адаптации новый сотрудник знакомится с компанией, изучает нормы и правила, принятые в компании, получает от руководителя задачи на испытательный срок, знакомится со способами их реализации, информируется руководителем о желаемых результатах.

За время испытательного срока руководитель структурного подразделения осуществляет контроль и оценку качества выполнения сотрудником своих обязанностей и при необходимости осуществляет корректирующие меры. Данные о результатах работы сотрудника в период испытательного срока используются в дальнейшем при проведении плановой аттестации сотрудника, а также при планировании обучения[12].

Следует также повышать эффективность управления персоналом, достигая целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Итак, с точки зрения направленности приложения управленческого воздействия методы построения системы управления персоналом делятся на экономические, административные и социально-психологические. Методы управления и мотивации персонала важно применять в комплексе – только всесторонний подход к организации работы с сотрудниками может дать значительный экономический эффект и способствовать стабильному существованию организации.

1.3. Инновационные методы управления персоналом организации

Инновации в управлении персоналом предполагают использование усовершенствованных методик в процессе управления (в данном случае руководство отказывается от общепринятых, традиционных схем). Инновационные технологии позволяют изменить принцип работы HR-менеджеров. Подобные системы управления имеют ряд преимуществ, они буквально бросают вызов традиционным, наиболее привычным системам[13].

Инновационные методы управления персоналом содержат в себе определенное количество мероприятий, нацеленных на то, чтобы поддержать конкретное нововведение. Инновационной можно назвать технологию, которая не получила широкого распространения, однако является новой и совершенной. Вместе с этим она направлена на более продуктивное управление процессами и повышение уровня производства.

Еще пятнадцать лет назад такие термины, как «управление человеческими ресурсами», «управление человеческим капиталом», «теория интеллектуального капитала», казались для отечественной управленческой школы чем-то далеким. В начале 2000-х годов службы персонала с большим трудом вырастали из бывших отделов кадров и пробивали себе дорогу в качестве органов управления, а не обеспечения. В настоящий момент развитие системы управления персоналом направлено в сторону теорий человеческого капитала и интеллектуального капитала. Совершенствование системы управления персоналом сегодня реально происходит по ряду направлений[14]:

  1. Приоритет социально-психологических, культурологических и медико-биологических характеристик кандидатов перед составом навыков и умений для обеспечения экономической эффективности.
  2. Человек выходит во главу ресурсной основы стратегии компании, а его комплексное отношение к труду становится главным капиталом.
  3. Инвестиции в человеческий капитал обретают двунаправленную природу от менеджмента компании и от самого сотрудника, объединяясь в единую зону интересов.
  4. Компания превращается для работников в площадку решения внутренних задач по развитию навыков, квалификации через призму решенных задач компании.
  5. Система управления персоналом начинает рассматриваться как самостоятельный инфраструктурный актив.
  6. Нарабатываются базы знаний, опыта в форме кейсов поведения сотрудников в сложных ситуациях (стрессов, командных взаимодействий и т.п.).
  7. Проекты как относительно новая парадигма деятельности компании выступают катализатором процессов внедрения инноваций.

В зарубежных компаниях менеджмент более развит, для отбора HR-менеджеров здесь применяют тестирование, которое показывает, насколько кандидат соответствует требованиям. При отборе претендентов на должность инновационного управляющего во внимание принимаются такие качества, как целеустремленность, организаторские способности. Кандидат должен быть довольно упорным в достижении своих целей.

На должность инновационного управляющего, как правило, отбираются сотрудники, у которых выражены лидерские качества, хорошо развито чувство ответственности, высокие интеллектуальные способности, дружелюбное отношение к людям. Немаловажным качеством является оперативность при решении той или иной задачи. Управление персоналом в инновационной деятельности помогает достичь высокого уровня реализации проектов, связанных с новшествами, которые уже интегрированы в систему деятельности компании.

К современным методам поиска инновационных идей среди персонала можно отнести следующие[15]:

  1. «Альтер — эго» (решение любого вопроса с точки зрения известного человека). Для того, чтобы решить конкретную проблему с этим методом, необходимо посмотреть на нее глазами исторического лица, персонажа книги, выдающегося специалиста в определенной сфере, известного корпоративного лидера. Применение этого метода позволяет спрогнозировать решение, используя стиль и идеи известных личностей.
  2. «Сессия вопросов» (мозговой штурм, минимум критики, максимум свободы мысли). Представляет собой обсуждение ряда предварительно сформулированных вопросов в формате мозгового штурма (брейнсторминга) с полной свободой высказываний мыслей без отягощения критикой.
  3. «Символ» (представление проблемы или вопроса определенным символом, который максимально соответствует этой проблеме; каждый элемент символа может быть ответом на вопрос). По этой методике руководитель формулирует проблему и предлагает группе работников придумать аналогию в виде определенного символа, который бы максимально соответствовал выдвинутой проблеме по существу и характера. По составленному списку атрибутов данного символа группа продумывает способы их применения для решения проблемы.
  4. «Вызов» (руководитель формирует мнимую проблему, а персонал должен решить ее без какой-либо помощи). По этому методу руководитель бросает вызов подчиненным, следуя на их подсознательное желание доказать свою состоятельность самостоятельно решать проблемы и принимать решения.
  5. «Метод SCAMPER» – решение проблемы путем замены, комбинации, адаптации, модификации, применения, ликвидации, создания противоположности. Название метода включает первые буквы действий, которые нужно сделать персонала над продуктом, услугой или явлением в организации. Это позволит найти множество неожиданных идей для модификации существующих и создания новых продуктов или услуг.
  6. «Метод провокаций» (поиск выгоды от необычных, даже нелепых идей). Этот метод способствует генерированию среди персонала идей, которые выходят за пределы стандартных моделей мышления и особенно полезен. Когда предприятие хочет создать совершенно новый товар, начать новый бизнес.
  7. «Рефрейминг» (используется для решения важных бизнес — проблем). Руководитель поручает подчиненным играть разные роли при критической оценке различных составляющих продукта или услуги предприятия и выслушивает их мнению, фиксируя новые идеи[16].
  8. «Метод инверсии» (поиск рациональных решений проблемы при анализе противоположной задачи). По этому методу руководитель ставит перед подчиненными задачу, противоположное тому, которое он хочет решить. В результате можно получить перечень действий и решений, которые не допустимы для данного продукта или услуги и использовать эти знания для их улучшения.

Разнообразие методов управления персоналом и активизации их инновационного потенциала, с одной стороны, дает значительные результаты. С другой стороны, создает ряд новых управленческих проблем, из-за того, что не дают стандартных схем действий в различных ситуациях и конкретной привязки каждого метода в ситуативных задачах[17].

Итак, современный процесс управления персоналом включает в себя комплекс инновационных механизмов, организованных вокруг взаимодействия работников, активизации творческого потенциала персонала, интеграции его усилий на достижение поставленных целей. Именно развитие креативности и инновационного мышления персонала современных организаций может стать их ключевой компетенции и фактором выживания в конкурентной борьбе.

Выводы по первой главе

Современная система управления персоналом организации – сложный и многогранный механизм, первым отвечающий на внешние вызовы и обеспечивающий устойчивость в кризисные моменты. Развитие системы управления персоналом – один из масштабных проектов организационных преобразований, а проектная парадигма сама придает управлению персоналом особую специфику.

Создание системы управления персоналом – трудоемкая, сложная и очень ответственная задача. Очень важно создать жизнеспособные процессы и грамотно их описать в соответствующих документах. Далее, безусловно, важно не только обучить персонал работе по новым стандартам, но и разжечь в них желание с удовольствием использовать нововведения. Разработанная система должна не только ориентироваться на обеспечение удовлетворенности персонала своим трудом, она должна в первую очередь соответствовать планам развития компании.

Чтобы внедриться в инновационную систему управления, работники должны обладать довольно гибким мышлением. У них должна быть хорошая и, главное, правильная система восприятия. Помимо данных качеств, у работников должна быть потребность в творческом развитии. Инновации в управлении персоналом разработаны для высококвалифицированных сотрудников. В инновационной деятельности самой значимой фигурой выступает интеллектуальная личность, обладающая хорошей мотивацией.

 

Глава 2. Анализ и диагностика системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика ООО «ГАУС-Групп»

Общество с ограниченной ответственностью «ГАУС-Групп» расположено по адресу: 301280, Тульская область, Киреевский район, город Болохово, улица Ленина, дом 39а.

Основной целью деятельности ООО «ГАУС-Групп» является извлечение прибыли.

Организационно правовая форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «ГАУС-Групп». Общество с ограниченной ответственностью создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Основным видом деятельности является «Торговля оптовая производственным электротехническим оборудованием, машинами, аппаратурой и материалами».

Компания ООО «ГАУС-Групп» – профессиональный дистрибьютор электротехнической продукции с 25-летним опытом. Оптовые поставки электротехники – основной профиль компании. Сегодня поставляемый нашей компанией ассортимент удовлетворяет потребности десятков тысяч клиентов: промышленных предприятий, производителей электрощитового оборудования, предприятий инфраструктуры, электромонтажных и строительных компаний, частных монтажников, розничных магазинов и сетей DIY, проектировщиков и частных лиц.

ООО «ГАУС-Групп» поставляет не только светотехнику, электроустановочные изделия и кабельно-проводниковую продукцию, но и сложное промышленное и щитовое электрооборудование для самых требовательных клиентов.

Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 2.1.

 

Генеральный директор
Отдел кадров
Бухгалтерия
Главный инженер
Производство
Склад
Коммерческий директор
Финансовый отдел
Отдел сбыта
Отдел логистики
Отдел закупок

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «ГАУС-Групп»

 

Как видно по рисунку 2.1, организационная структура компании является линейно-функциональной, поскольку здесь наблюдается ярко-выраженное деление структурных единиц по функциям, ими выполняемым.

Для такой структуры характерен принцип построения и специализации всего управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Такой вид структуры делит организацию по различным уровням (иерархиям), параллельно выделяя определенные направления деятельности в зависимости от функций, выполняемых подразделением.

Функции по управлению персоналом реализуются не только отделом кадров ООО «ГАУС-Групп». Такие функции, как планирование потребности в персонале, оценка квалификации персонала, движение персонала, наем персонала, организация обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации, выполняются всеми субъектами управления с различной степенью участия в этих процессах.

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «ГАУС-Групп».

Динамика активов организации представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Динамика активов ООО «ГАУС-Групп»

за 2014-2016 гг., тыс. руб.

 

Как видно по рисунку 2.2, за исследуемый период организации ежегодно растут. Общий рост данного показателя за исследуемый период составил 38 365 тыс. руб. Увеличение активов связано, в основном, с ростом запасов на складах организации.

Далее рассмотрим соотношение собственных и заемных средств организации (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3. Соотношение собственных и заемных средств ООО «ГАУС-Групп» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Как видно по рисунку 2.3, в структуре источников средств организации преобладают краткосрочные заемные источники, которые представлены заемными средствами и кредиторской задолженностью.

Следует отметить, что в 2016 году ООО «ГАУС-Групп» получило долгосрочный кредит в размере 373 тыс. руб., что позволит расширить сферы деятельности анализируемого организации. При этом также увеличиваются краткосрочные кредиты и займы. Рост данного показателя составил 92%.

Рассмотрим взаимосвязь показателей выручки от реализации, себестоимости и валовой прибыли организации (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Выручка от реализации, себестоимость и валовая прибыль ООО «ГАУС-Групп» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Показатель 2014 2015 Откл. 2015-2014 Темп роста, % 2016 Откл. 2016-2014 Темп роста, %
Выручка от реализации 253 297 272 222 +18 925 107,4 380 417 +108 195 139,7
Себестоимость 173 594 175 075 +1 481 100,8 261 527 +86 452 149,4
Валовая прибыль 79 703 97 147 +17 444 121,9 118 890 +21 743 122,4

 

По данным таблицы 2.1 можно сделать вывод, что темп роста себестоимости незначительно превышает темп роста выручки от реализации, что свидетельствует о недостаточно эффективной деятельности организации.

За исследуемый период наблюдается ежегодное увеличение валовой прибыли организации. Общий рост данного показателя за 2014-2016 гг. составил 39 187 тыс. руб., или 149,2%. Увеличение выручки от реализации за тот же период составило 127 120 тыс. руб. при росте себестоимости в 87 933 тыс. руб.

Рассмотрим динамику чистой прибыли организации (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4. Динамика чистой прибыли ООО «ГАУС-Групп»

за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Как показано на рисунке 2.4, за исследуемый период наблюдается положительная тенденция увеличения чистой прибыли организации, которая увеличилась за 2014-2016 гг. на 9 129 тыс. руб. и составила в 2016 году 27 058 тыс. руб.

Таким образом, в основу структуры управления положен принцип разделения труда. Данный принцип является условием создания и функционирования предприятия ООО «ГАУС-Групп», поскольку благодаря разделению труда осуществляется процесс выделения и сосуществования различных видов трудовой деятельности организации. В данной организации использование принципа разделения труда создает возможность для специализации трудовой деятельности, рационального использования ресурсов, повышения качества и эффективности работы. За период 2014-2016 гг. наблюдается увеличение чистой прибыли организации. Среди негативных моментов следует отметить значительную долю краткосрочных обязательств в общей структуре средств организации, что указывает на зависимость ООО «ГАУС-Групп» от заемных источников.

2.2. Анализ состава, структуры и движения персонала ООО «ГАУС-Групп»

Система управления персоналом ООО «ГАУС-Групп» включает три субъекта управления персоналом организации – руководитель организации, отдел кадров, линейный руководитель. Персонал предприятия ООО «ГАУС-Групп» является основным его ресурсом.

Одним из важнейших приоритетов деятельности ООО «ГАУС-Групп» является эффективная кадровая политика, направленная на постоянное развитие персонала компании, повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение максимально комфортных и безопасных условий труда.

Основные цели кадровой политики ООО «ГАУС-Групп»:

— создание всех необходимых условий для качественной работы сотрудников;

— обеспечение постоянного совершенствования профессионального уровня сотрудников.

Проведем анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «ГАУС-Групп». Анализ структуры и численности персонала ООО «ГАУС-Групп» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ квалификационной структуры и численности персонала ООО «ГАУС-Групп» за 2014-2016 гг.

Категории персонала 2014 2015 2016 Отклонение 2016-2015
чел. % чел. % чел. % чел. %
Руководители 31 14,8 31 14,7 33 15,3 2 106,5
Специалисты 30 14,4 30 14,2 31 14,4 1 103,3
Рабочие 148 70,8 150 71,1 151 70,2 1 100,7
Итого 209 100,0 211 100,0 215 100,0 4 101,9

 

По данным таблицы 2.2 можно сказать, что за исследуемый период наибольшая доля руководителей наблюдается в 2016 году (15,3%). При этом наибольшую долю в структуре персонала организации составляют рабочие, что связано со спецификой деятельности строительной организации (70,2%).

Следует отметить, что в анализируемом периоде численность персонала ООО «ГАУС-Групп» увеличилась на 6 человек. В 2016 году по сравнению с 2015 на 4 человека (на 1,9%).

Квалификационная структура персонала представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5. Квалификационная структура персонала ООО «ГАУС-Групп» в 2016 году, %

По рисунку 2.5 видно, что в структуре персонала в 2016 году наибольшую долю составляли рабочие (70,2%). Доля руководителей составила 15,3%, доля специалистов – 14,4%.

Анализ движения кадров организации представлен в Приложении 3.

По данным Приложения 3 можно сказать, что коэффициент общего оборота рабочей силы уменьшился в 2016 году на 2,1% по сравнению с 2015 годом и на 4,1% по сравнению с 2014 годом. Уменьшение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием улучшения условий труда.

Графически динамика принятых и уволенных сотрудников представлена на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Динамика принятых и уволенных сотрудников ООО «ГАУС-Групп» за 2014-2016 гг., чел.

 

По рисунку 2.6 можно сделать вывод, что коллектив ООО «ГАУС-Групп» стабилизируется, что является следствием улучшения условий труда в организации. За период 2014-2016 гг. число принятых сотрудников сократилось на 2 человека, тогда как число уволенных за тот же период сократилось на 6 человек.

Возрастная структура персонала организации представлена в Приложении 4.

По данным Приложения 4 можно сделать ввод, что на предприятии увеличивается доля молодых работников (в возрасте 18-35 лет). Это является положительной тенденцией. ООО «ГАУС-Групп» не боится принимать на работу молодых сотрудников, считая, что со временем из них можно «вырастить» себе квалифицированных сотрудников.

На протяжении всего исследуемого периода в ООО «ГАУС-Групп» самый большой удельный вес имеет возрастная группа 25-35 лет. Следует отметить, что на предприятии снижается доля работников в возрасте старше 60 лет. Это обусловлено выходом сотрудников на пенсию.

Графически возрастная структура персонала представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7. Возрастная структура персонала ООО «ГАУС-Групп»

в 2016 году, %

Как показано на рисунке 2.7, в структуре персонала организации в 2016 году преобладали сотрудники в возрасте 25-35 лет (28,4%) и 35-45 лет (26,5%).

Далее проанализируем структуру персонала организации по уровню образования (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Динамика структуры персонала ООО «ГАУС-Групп» по уровню образования за 2014-2016 гг.

Образование 2014 2015 2016 Динамика, %
чел. % чел. % чел. % 2016/2015 2016/2014
средне-специальное 166 79,4 168 79,6 169 78,6 100,6 101,8
н/высшее 13 6,2 13 6,2 15 7,0 115,4 115,4
высшее 30 14,4 30 14,2 31 14,4 103,3 103,3
Итого 209 100,0 211 100,0 215 100,0 101,9 102,9

По результатам анализа таблицы 2.3 можно сказать, что значительная часть работников имеет средне-специальное образование (78,6%). Высшее образование имеют руководители и специалисты ООО «ГАУС-Групп». Удельный вес работников с высшим образованием растет за счет прихода новых работников на руководящие должности.

Следует отметить, что в ООО «ГАУС-Групп» за период 2014-2016 гг. количество работников с неполным высшим образованием практически не изменяется, а с высшим растет, потому что работники заканчивают высшие учебные заведения, остаются работать на предприятии, тем самым повышается количество персонала с высшим образованием.

Графически образовательная структура персонала показана на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8. Структура персонала ООО «ГАУС-Групп» по уровню образования в 2016 году, %

 

Как видно по рисунку 2.8, в 2016 году в структуре персонала преобладали сотрудники со средне-специальным образованием – это рабочие, производящие строительные работы в ООО «ГАУС-Групп».

Далее проведем анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия (таблица 2.4).

 

 

 

Таблица 2.4

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ГАУС-Групп»  в 2016 году

Показатель 2016 год Отклонение от плана
план факт
Среднегодовая численность персонала 209 215 +6
Отработано дней 1 рабочим за год 220 210 -10
Отработано часов 1 рабочим за год 1749 1638 -111
Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,95 7,8 -0,15
Общий фонд рабочего времени, чел./час 365 541 352 170 -13 371

 

По данным таблицы 2.4 можно сделать вывод, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220, из-за чего произошли сверхплановые целодневные потери рабочего времени.

Таким образом, анализ состава, структуры и движения персонала ООО «ГАУС-Групп» показал, что в квалификационной структуре персонала преобладают рабочие – их доля составила 70,2%. За период 2014-2016 гг. наблюдается снижение коэффициента текучести персонала на 2,4%, что указывает на благоприятную тенденцию стабилизации коллектива. Также следует отметить тенденцию увеличения доли молодых специалистов в компании в возрасте 18-35 лет.

2.3. Оценка системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп»

Главная цель кадровой политики ООО «ГАУС-Групп» – обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. ООО «ГАУС-Групп» создает все необходимые условия для эффективного использования знаний опыта работников, совершенствует систему оплаты труда и мотивации, управляет внутренними перемещениями и карьерой сотрудников, предоставляет работникам возможность для повышения квалификации.

Схематическое изображение системы управления персоналом ООО «ГАУС-Групп» приведено на рисунке 2.9.

Руководитель
Начальник отдела
Отдел кадров

 

 

 

Планирование потребности в персонале
Оценка квалификации персонала
Движение персонала
Наем персонала
  Организация рабочих мест
  Организация труда
Организация обучения, подготовки и повышения квалификации
  Оценка рынка труда Контроль качества
  Адаптация персонала
Стимулирование

 

Рисунок 2.9. Система управления персоналом ООО «ГАУС-Групп»

 

Проведем анализ системы управления персоналом ООО «ГАУС-Групп» по основным выполняемым функциям:

  1. Система найма и отбора персонала.

Весь процесс найма персонала в компанию условно можно разделить на 2 функциональных блока: поиск кандидатов и оценка кандидатов.

Среди используемых и наиболее применяемых методов подбора персонала предприятие использует: объявления в газетах, участие в ярмарках вакансий, биржи труда, объявления на сайтах – Интернет.

  1. Организация адаптации новых сотрудников.

Все сотрудники ООО «ГАУС-Групп», принимаемые на работу, проходят испытательный срок – 3 месяца. Период адаптации на предприятии также считается равным 3 месяца.

  1. Система обучения персонала.

Ежемесячный план обучения формируется менеджером по персоналу в пределах годового плана обучения и утвержденного бюджета на основании подтверждающих заявок руководителей структурных подразделений. Обучение начинается с издания приказа с указанием списка работников, направляемых на обучение. Большим минусом системы обучения является то, что в организации не выявляются потребности в обучении, и даже сами руководители не знают, какое обучение требуется их подчиненным и в какой области их необходимо развивать.

При организации занятий используются различные формы обучения (рисунок 2.10).

Формы обучения
занятия для всех работников с рассмотрением широкого круга вопросов по направлениям деятельности предприятия (система менеджмента качества, этика делового общения)
занятия для работников отдельных категорий (менеджеры, специалисты, рабочие и) с углубленным изучением конкретных тем
самостоятельное изучение инструктивных и методических материалов
занятия для руководителей структурных подразделений с последующим проведением ими обучения на рабочих местах

Рисунок 2.10. Формы обучения персонала, используемые в ООО «ГАУС-Групп»

Итак, в ООО «ГАУС-Групп» применяются следующие виды профессионального обучения персонала:

  • подготовка вновь принятых сотрудников;
  • переподготовка рабочих;
  • обучение вторым профессиям;
  • повышение квалификации.
  1. Аттестация работников ООО «ГАУС-Групп».

Аттестация в ООО «ГАУС-Групп» проводится ежегодно на основании Положения по аттестации персонала. Целью аттестации является определение соответствия сотрудника своей должности (своему месту работы) на основе объективной оценки его профессиональной деятельности.

Основная проблема оценки персонала в ООО «ГАУС-Групп» заключается в том, что применяемая традиционная методика плановой аттестации чрезвычайно громоздка, трудоемка и малоэффективна. Аттестационные комиссии, которые создаются на предприятии, не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма в оценках.

  1. Система оплаты труда персонала.

В ООО «ГАУС-Групп» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Порядок оплаты труда регламентирован Положением об оплате труда.

На предприятии выплачиваются ежемесячные и разовые премии.

Рассмотрим основные показатели фонда оплаты труда ООО «ГАУС-Групп» (Приложение 5).

Данные Приложения 5 показывают, что в ООО «ГАУС-Групп» произошло общее увеличение фонда оплаты труда в 2016 году на 4,22% по сравнению с 2015 годом. По категориям персонала прослеживается такая же динамика. Это связано с увеличением численности работающих по всем категориям. На 15% по численности руководителей приходится 18,9% фонда оплаты труда, на 69,8% рабочих приходится 69,8% фонда оплаты труда, на 14,4% специалистов приходится 6% фонда оплаты труда.

Рассмотрим динамику среднемесячной заработной платы в организации (рисунок 2.11).

Рисунок 2.11. Динамика среднемесячной заработной платы в ООО «ГАУС-Групп» за 2014-2016 гг., руб.

Как видно по рисунку 2.11, среднемесячная заработная плата работников ООО «ГАУС-Групп» в 2016 году возросла по сравнению с 2014 годом с 24 145 руб. до 24 700 руб., или на 2,3%.

  1. Корпоративная культура ООО «ГАУС-Групп».

Укреплению корпоративной культуры и развитию творческого потенциала сотрудников в ООО «ГАУС-Групп» уделяется небольшое внимание.

В течение года почти не проводятся развлекательные, культурные и спортивные программы и мероприятия. В ООО «ГАУС-Групп» иногда проводятся творческие конкурсы. Лучшие работы сотрудников завоевывают призовые места в творческой конференции молодых специалистов.

В процессе исследования системы управления персоналом был проведен опрос среди сотрудников организации, о действующих на предприятии мотивирующих факторах, об удовлетворенности персонала.

Мнение персонала о соответствии заработной платы и выполняемых обязанностей показано на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12. Мнение персонала о соответствии заработной платы и выполняемых обязанностей в ООО «ГАУС-Групп», %

 

Можно сделать вывод, что почти половина сотрудников компании (42%) считает, что уровень их заработной платы недостаточен и не соответствует тем обязанностям, которые на них возлагаются.

Мнение респондентов о действующей на предприятии системе премирования показано на рисунке 2.13.

Рисунок 2.13. Продуманность системы премирования в

ООО «ГАУС-Групп», %

По рисунку 2.13 можно сделать вывод, что только 37% сотрудников предприятия считают, что система премирования соответствует объему тех работ, который выполняется персоналом.

Далее рассмотрим ответы сотрудников предприятия о продуманности системы стимулирования персонала (рис. 2.14).

Рисунок 2.14. Продуманность системы стимулирования персонала в ООО «ГАУС-Групп», %

По рисунку 2.14 можно сказать, что 60% сотрудников ООО «ГАУС-Групп» считают, что система стимулирования персонала продумана недостаточно.

Рассмотрим, устраивает ли персонал предприятия социальная политика (рис. 2.15).

Рисунок 2.15. Удовлетворенность персонала социальной политикой в ООО «ГАУС-Групп», %

По рисунку 2.15 можно сделать вывод, что большинство персонала удовлетворено действующей социальной политикой.

На вопрос: «Считаете ли, что за последние 3  года социально-бытовые условия для персонала улучшились?» мнения сотрудников распределились следующим образом (рис. 2.16).

Рисунок 2.16. Улучшение социально-бытовых условий в ООО «ГАУС-Групп», %

 

По рисунку 2.16 можно сделать ввод, что за последние 3 года наблюдается значительная положительная тенденция по улучшению социально-бытовых условий на предприятии.

Возможность повышения квалификации в компании показана на рисунке 2.17.

Рисунок 2.17. Возможность повышения квалификации в ООО «ГАУС-Групп», %

По рисунку 2.17 можно сказать, что на предприятии наблюдается крайне низкая возможность повышения квалификации персонала.

Вероятность карьерного роста представлена на рисунке 2.18.

Рис. 2.18. Вероятность карьерного роста в ООО «ГАУС-Групп», %

Можно сделать вывод, что только 38% респондентов отмечают возможность карьерного роста на предприятии.

Далее рассмотрим желание персонала сменить место работы в ближайшее время (рис. 2.19).

Рис. 2.19. Желание персонала ООО «ГАУС-Групп» сменить место работы в ближайшее время, %

По рисунку 2.19 можно сказать, что большая часть коллектива ООО «ГАУС-Групп» (55%) не хотят менять место работы в ближайшее время.

Таким образом, можно сделать вывод, что построение системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп» осуществляется недостаточно эффективно. Имеются существенные недостатки, среди которых следует отметить то, что применяемая традиционная методика плановой аттестации чрезвычайно громоздка, трудоемка и малоэффективна. В ООО «ГАУС-Групп» проводится плановая аттестация персонала. О проведении аттестации директор ООО «ГАУС-Групп» издает соответствующий приказ. В нем определяются дата проведения аттестации, список аттестуемых работников и состав аттестационной комиссии.

Выводы по второй главе

Таким образом, по результатам проведенного анализа было выявлено, что в ООО «ГАУС-Групп» наблюдаются значительные затраты на обучение персонала, а также существует громоздкая и неэффективная система аттестации сотрудников.

В целом персонал ООО «ГАУС-Групп» удовлетворен системой мотивации, однако следует отметить тот факт, что на предприятии не продумана система стимулирования, мотивации и повышения квалификации персонала, а также карьерного роста.

Действующая система заработной платы в ООО «ГАУС-Групп» не отвечает требованиям ускорения научно-технического прогресса, перехода на интенсивные методы, повышения качества продукции и не соответствует современному уровню организации производства и труда. Система организации и оплаты труда в ООО «ГАУС-Групп» слабо стимулирует персонал.

 

 

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп»

3.1. Меры по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп»

По результатам проведенного анализа выявлены следующие недостатки в системе управления персоналом ООО «ГАУС-Групп»:

– применяемая в ООО «ГАУС-Групп» методика аттестации трудоемка и малоэффективна;

– значительная часть работников имеет среднее специальное образование, мало сотрудников отправляют на дополнительное обучение по причине его дороговизны.

– недостаточно развита корпоративная культура в организации.

Комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации представлен на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп»

 

Мероприятие 1. Внедрение программы дистанционного обучения в ООО «ГАУС-Групп» позволит сократить расходы организации на образование персонала, а также даст возможность повысить квалификацию как можно больше числа сотрудников компании.

Проблему оптимизации затрат на обучение, а также решение многих других задач, например, обеспечение качественными учебными программами всего персонала ООО «ГАУС-Групп», независимо от его удаленности от центров проведения обучения, позволяет решить система дистанционного обучения, предлагаемая к внедрению в ООО «ГАУС-Групп». Дистанционное обучение – это способ обучения на расстоянии, при котором преподаватель и обучаемые физически находятся в различных местах.

Контроль за результатами дистанционного обучения предлагается возложить на отдел кадров ООО «ГАУС-Групп». Специалисты отдела кадров будут следить за регулярностью обучения, подбором необходимых программ, получением результатов и доведением результатов до руководителей соответствующих подразделений. Техническое обеспечение ООО «ГАУС-Групп» позволяет проводить обучение рабочих непосредственно в компании, приобретение дополнительных ПК не потребуется. Все рабочие места руководителей и специалистов оснащены ПК.

ООО «ГАУС-Групп» предлагается внедрение программы дистанционного обучения, разработанной компанией Itrain. Предлагаемая система представляет собой сетевое программное решение для автоматизированного управления процессом обучения персонала, интегрированное в сетевую инфраструктуру ООО «ГАУС-Групп» совместно с базой электронных курсов различной специализации.

Программа дистанционного обучения ITrain позволит ООО «ГАУС-Групп»:

  1. Обучать сотрудников с помощью наглядных интерактивных материалов в рамках:
  • программы адаптации вновь поступивших сотрудников;
  • технических инструктажей по эксплуатации новых технологий и оборудования;
  • программ повышения квалификации или обучения молодых специалистов.
  1. Тестировать знания сотрудников при переходе на другую должность или приеме на работу.
  2. Аттестовывать действующий персонал (формирование кадрового резерва).
  3. Централизованно управлять учебным процессом, осуществлять мониторинг и документирование результатов обучения.

Контроль за результатами обучения возлагается на отдел кадров ООО «ГАУС-Групп». Специалисты отдела кадров будут следить за регулярностью обучения, подбором необходимых программ, получением результатов и доведением результатов до руководителей соответствующих подразделений.

Мероприятие 2. Внедрение модели круговой аттестации позволит устранить недостатки трудоемкой аттестации персонала, действующей в ООО «ГАУС-Групп» на данный момент.

В связи с выявленными недостатками существующей системы оценки персонала предлагается ввести в ООО «ГАУС-Групп» персонал-технологию круговой аттестации. Это особая методика оценки деловых и личностных качеств персонала — «Аттестация 360°». Отметим ее основные преимущества:

  • простота организации и исполнения;
  • практически не отвлекает персонал от работы;
  • не требует формирования аттестационных комиссий;
  • охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;
  • не только измеряет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие.

Таким образом, аттестация персонала ООО «ГАУС-Групп» будет иметь целью улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение роста кадровой карьеры работника, и представлять собой компетентную оценку деловых качеств работников предприятия и результатов их труда.

Суть технологии «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов. Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз – от непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.

Оценка служебной квалификации аттестуемого сотрудника ООО «ГАУС-Групп» будет основываться на заключении о его соответствии положениям должностной инструкции, определении доли его участия в решении поставленных задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности.

Важным направлением совершенствования технологии оценки персонала ООО «ГАУС-Групп» является внедрение наставничества, что позволит повысить уровень подготовленности персонала к проведению аттестации.

Мероприятие 3. Улучшение внутреннего социально-психологического климата в коллективе ООО «ГАУС-Групп» позволит достичь большей сплоченности в коллективе организации, повысит уровень корпоративной культуры.

В целях поддержания и улучшения благоприятного внутреннего климата в коллективе организации предлагается осуществлять привлечение персонала ООО «ГАУС-Групп» к формированию и обсуждению ценностей компании. Очевидно, что неформальное принятие целей сотрудниками возможно только в том случае, если они сами активно участвовали в процессе анализа ситуации и выбора направлений деятельности. Активно взаимодействуя с подчиненными при подготовке управленческого решения, руководитель способствует удовлетворению потребностей своих сотрудников в признании из компетентности и в ощущении причастности к жизни компании.

Также предлагается проводить неформальные встречи с руководством, линейными менеджерами, а также проведение корпоративных мероприятий, встреч, конференций.

Необходимо усовершенствовать уровень технической оснащенности и повышать санитарно-гигиенические условия труда в ООО «ГАУС-Групп», а именно: состояние технических средств и оборудования, освещенность рабочих мест, запыленность и проветриваемость помещений, температура и влажность воздуха, уровень шума.

В целях развития организационной культуры ООО «ГАУС-Групп» предлагается:

– доводить до сотрудников цели деятельности ООО «ГАУС-Групп», его миссию и поставленные задачи через систему производственных советов, общих собраний, информационных мероприятий;

– делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работнику возможность творчески подойти к решению стоящей перед ним задачи, максимально использовать свой опыт, знания, способности;

– контроль за исполнением решения – отличный сплачиваемый и мотивирующий эффект дает схема взаимоконтроля подразделений, когда от качества работы одного отдела зависит результат другого;

– оценка конечных результатов, получение при конечных результатах информации об итогах работы компании и значимости личного вклада в результат позволит каждому сотруднику ООО «ГАУС-Групп» ощущать себя необходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями компании, связывать свое будущее с будущим организации, усилить оперативность обработки информации для внутреннего состава организации;

– сформировать среду неформального общения, это может быть выезд на природу всем коллективом, выдача абонементов в спортивный клуб;

– информирование о событиях происходящих внутри организации, это мероприятие позволит сформировать у сотрудников чувство всеобщей причастности к делам ООО «ГАУС-Групп». Это можно сделать посредством электронной почты в качестве рассылки последних новостей.

Таким образом, для улучшения системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп» предлагается внедрение дистанционного обучения сотрудников и модели круговой аттестации, а также улучшение внутреннего климата в коллективе компании. Руководитель может повлиять на характер межличностных отношений в коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. психологическим климатом, от которого во многом зависит эффективность деятельности ООО «ГАУС-Групп» в целом.

3.2.Оценка эффективности предложенных мероприятий

План проведения аттестации в ООО «ГАУС-Групп» представлен в Приложении 6.

Сводные данные по затратам на реализацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп» представлены в Приложении 7.

Итак, как показано в Приложении 7, общие затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ГАУС-Групп» составят 431 тыс. руб.

Произведем расчет экономической эффективности разработанных мероприятий. Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятий приведены в Приложении 8.

Расчет показателей экономической эффективности для ООО «ГАУС-Групп» приведен в Приложении 9.

При расчете роста выручки предприятия после реализации разработанных мероприятий будем учитывать экспертное мнение руководства ООО «ГАУС-Групп», предполагающее, что рост выручки составит 15%:

∆В = В1+15% = 380 417*15% = 57 062,5 тыс. руб.

Целесообразность разработанных мероприятий подтверждается тем, что экономический эффект от их проведения составит 39 321,1 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать следующий вывод.

В целях совершенствования системы управления персоналом ООО «ГАУС-Групп» предложен комплекс мероприятий, включающий в себя:

– совершенствование технологии оценки персонала путем внедрения модели круговой аттестации и создания наставничества в коллективе;

– совершенствование технологии обучения персонала за счет внедрения программы дистанционного обучения;

– совершенствование корпоративной культуры путем улучшения внутреннего социально-психологического климата в коллективе.

Реализация мероприятий предлагается к внедрению с июля 2017 года. Общие затраты на их внедрение составляют 431 тыс. руб.

Годовой экономический эффект от разработанных для ООО «ГАУС-Групп» мероприятий составляет 39 321,1тыс. руб., что подтверждает эффективность и необходимость внедрения предложенных рекомендаций.

 

 

 

Выводы по третьей главе

В качестве совершенствования построения системы управления персоналом руководству ООО «ГАУС-Групп» предлагается внедрить дистанционное обучение сотрудников, использовать модель круговой аттестации, а также улучшить внутренний климат в коллективе ООО «ГАУС-Групп» за счет вовлечения персонала в процесс принятия управленческих решений. Данные мероприятия позволят повысить эффективность действующей системы управления персоналом в организации, что в результате приведет к повышению удовлетворенности персонала условиями труда в компании.

Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп» составят 431 тыс. руб. Расчет экономической эффективности разработанных мероприятий показал, что в результате реализации рекомендаций ожидается рост выручки компании на 15%, или 57 062,5 тыс. руб. Экономический эффект от реализации предложенных мероприятий составит 39 321,1 тыс. руб.

Эффективная система управления персоналом направлена на то, чтобы материальное стимулирование сотрудников способствовало развитию инициативы и новаторства. Каждый сотрудник должен вносить вклад в работу команды и несет ответственность за результат.

 

 

 

Заключение

Система управления персоналом – это комплекс задач, целей деятельности, методов, нацеленных на обеспечение постоянного повышения уровня эффективности производительности труда и качества выполненной работы. На сегодняшнем этапе развития менеджмента и экономики считается, что эффективность экономических методик приблизительно вдвое превышает психологические, но последним отдается большее предпочтение, так как персонал – это индивиды, имеющие свои взгляды, нужды, ценности и личностные характеристики, которые необходимо учитывать для того, чтобы достичь лучшего показателя.

Сущность управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности заключается в системном планомерно организованном воздействии на процесс формирования рабочей силы, способной обеспечить эффективное функционирование предприятия и в то же время на создание условий для всестороннего социального развития коллектива.

Систему целей для управления персоналом следует рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится создать. Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени будут непротиворечивы указанные две группы целей.

Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать на рынке электротехнической продукции, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

В любом предприятии, на любом этапе его жизненного цикла вопросы управления персоналом принадлежит к наиболее значимым, поскольку именно от персонала, его сплоченности, производительности, характера реагирования на управленческие воздействия зависит достижение стратегических, тактических и операционных задач, стоящих перед предприятием.

При осуществлении руководства организацией нужно уметь управлять всеми видами ресурсов и элементами производства, но на первом месте стоят навыки по управлению персоналом. При этом эффективное управление персоналом в условиях риска требует учета, как внешних факторов влияния, так и внутренних процессов.

Организационная структура компании является линейно-функциональной, что является оптимальным для данной организации. Общее руководство деятельностью организации осуществляет Генеральный директор.

Анализ динамики и структуры численности персонала ООО «ГАУС-Групп» показал, что за период 2014-2016 гг. незначительно изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 6,5%, в то же время увеличилась численность специалистов на 3,3%, а доля рабочих выросла на 0,7%.

Оценка существующей системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп» показала, что в структуре персонала компании преобладают рабочие – их доля составила 70,2% в 2016 году. Численность персонала организации ежегодно растет. Одновременно следует отметить снижение коэффициента текучести, что является благоприятным фактором, свидетельствующим о стабилизации коллективе.

Среди недостатков системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп» следует назвать высокую дою затрат на обучение и неэффективную систему аттестации.

В качестве рекомендаций по улучшению системы управления персоналом организации предложено внедрение модели круговой аттестации, которая позволит наиболее точно и объективно оценить каждого сотрудника. Модель круговой аттестации позволит устранить трудоемкость и малоэффективность действующей на сегодняшний день в ООО «ГАУС-Групп» методики аттестации сотрудников.

Внедрение дистанционной системы обучения позволит ООО «ГАУС-Групп» сократить затраты на обучение персонала, снизить транспортные расходы. Обучение персонала без отрыва от производства, на рабочем месте позволит сотрудникам ООО «ГАУС-Групп» не только совершенствовать свои знания, но и одновременно применять их на практике. Данное мероприятие позволит устранить недостаток в действующей системе обучения персонала.

В рамках совершенствования корпоративной культуры ООО «ГАУС-Групп» предлагается комплекс мероприятий по улучшению внутреннего климата в коллективе посредством проведения корпоративных мероприятий, привлечения персонала к принятию решений, обсуждению ценностей компании.

Внедрение в деятельность ООО «ГАУС-Групп» предложенных рекомендаций позволит компании улучшить психологический климат в коллективе, совершенствовать реализацию кадровой политики, повысить эффективность системы оценки и обучения персонала. В результате, можно ожидать повышение производительности труда и удовлетворенности персонала работой.

 

 

 

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (с последними изменениями и дополнениями) / Информ.-правов. система «Гарант». – Дата обращения: 18.04.2017г.

Монографии, учебники, учебные пособия

  1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – Москва: Юнити, 2012. – 361 с.
  2. Бурдон Д. Обновленный HR. Актуальные техники эффективного использования талантов в бизнесе / пер. с англ. И. Матвеева. – М.: Новое слово, 2014. – 288 с.
  3. Верна В.В. Инновационные кадровые технологии в практике управления персоналом современных предприятий // Известия Международной академии аграрного образования. № 28. С. 27-31.
  4. Долгова Н.Г. Управление персоналом как подсистема в общей системе управления организацией // Вестник непрерывного образования. 2016.№  С. 9-12.
  5. Друкер П. Эффективный руководитель / пер. с англ. О. Чернявская. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 240 с.
  6. Исаева О.М. Управление персоналом. Учебник и практикум. 2-е изд. / О.М. Исаева, Е.А. Припорова – М.: Юрайт, 2016. – 246 с.
  7. Кеннеди Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат / пер. с англ. Д. Глоба-Михайленко. – м.: Альпина Паблишер, 2017. – 296 с.
  8. Киселица, Е.П. Подходы к управлению персоналом / Е.П. Киселица, Б.К. Березовский // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. Т. 2.№  С. 62-66.
  9. Коноваленко В.А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. – М.: Юрайт, 2016. – 478с.
  10. Крестьянскова Е.А. Инновационные методы управления персоналом // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. № 5. С. 52-57.
  11. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2015. – 422 с.
  12. Маслова, В.М. Управление персоналом. Академический курс. Учебник. Практикум. 2-е изд. / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2016. – 496 с.
  13. Михеева Е.В. Проблемы внедрения инноваций в сфере управления человеческими ресурсами // Электронный научный журнал. № 2-2 (17). С. 149-154.
  14. Мурашко, Н.И. Управление персоналом организации / Н.И. Мурашко. – М.: Эксмо, 2013. – 323 с.
  15. Пугачев В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. Учеб. пособие / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. – М.: КноРус, 2016. – 208 с.
  16. Пушкарь А.И. Моделирование процессов управления персоналом предприятия / А.И. Пушкарь – М.: Центр, 2013. – 219 с.
  17. Управление персоналом. Учебник и практикум. 2-е изд. / под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Юрайт, 2016. – 498 с.
  18. Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / пер. с англ. Д. Баймухаметова. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 208 с.
  19. Эфендиев, А.Г. Человеческие ресурсы российских бизнес-организаций. Проблемы формирования и управления / А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, А.В. Ребров. – М.: Инфра-М, 2016. – 192 с.

 

 

Приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «ГАУС-Групп» за 2014-2016гг., тыс. руб.

 

Наименование показателя 2014 2015 2016
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 636
Основные средства 8 173 8 101 7 586
Финансовые вложения
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I 8 809 8 101 7 586
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 70 712 96 725 117 266
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 3 546 1 237 1 931
Дебиторская задолженность 51 996 49 034 46 844
Финансовые вложения
Денежные средства и денежные эквиваленты 7 326 8 794 7 052
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II 133 580 155 790 173 101
БАЛАНС 142 390 163 891 180 755

 

 

 

Продолжение приложения 1

Наименование показателя 2014 2015 2016
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 204 204 204
Добавочный капитал 30 30 30
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 8 760 9 438 46 632
Итого по разделу III 8 994 9 672 46 866
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства 373
Отложенные налоговые обязательства
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
Итого по разделу IV 373
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства 14 467 29 390 56 510
Кредиторская задолженность 136 916 124 829 77 006
Доходы будущих периодов
Прочие обязательства
Итого по разделу V 151 384 154 219 133 516
БАЛАНС 142 390 163 891 180 755

 

 

 

Приложение 2

 

Отчет о финансовых результатах ООО «ГАУС-Групп» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

 

Наименование показателя 2014 2015 2016
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг 253 297 272 222 380 417
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 173 594 175 075 261 527
Валовая прибыль 79 703 97 147 118 890
Коммерческие расходы 50 971 54 754 62 674
Управленческие расходы      
Прибыль (убыток) от продаж 28 732 42 394 56 216
Проценты к получению
Проценты к уплате 563 3 647 7 474
Доходы от участия в других организациях
Прочие доходы 1 875 148 987 224 757
Прочие расходы 11 896 166 609 246 111
Прибыль (убыток) до налогообложения 18 146 21 123 27 386
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 217 242 328
Чистая прибыль (убыток) 17 929 20 881 27 058

 

 

 

 

Приложение 3

 

Анализ движения кадров ООО «ГАУС-Групп» за 2014-2016 гг.

 

Показатели 2014 2015 2016 Откл. 2016-2015
Среднесписочная численность, чел. 209 211 215 4,0
Принято, чел. 17 16 15 -1,0
Уволено, чел. 15 12 9 -3,0
Коэффициенты:        
– общего оборота, % 15,3 13,3 11,2 -2,1
– оборота рабочей силы по приему, % 8,1 7,6 7,0 -0,6
– оборота рабочей силы по увольнению, % 7,2 5,7 4,2 -1,5
– текучести, % 5,7 4,7 3,3 -1,5

 

 

 

 

Приложение 4

 

Динамика возрастной структуры ООО «ГАУС-Групп» за 2014-2016 гг.

 

Возраст 2014 2015 2016 Динамика, %
чел. % чел. % чел. % 2016/2015 2016/2014
18-25 43 20,5 45 21,4 45 20,9 100 104,7
25-35 58 27,8 59 28,0 61 28,4 103,4 105,2
35-45 52 24,9 54 25,6 57 26,5 105,6 109,6
45-60 42 20,1 46 21,8 43 20,0 93,5 102,4
> 60 11 5,3 10 4,7 9 4,2 90,0 81,8
Итого 209 100,0 211 100,0 215 100,0 101,9 102,9

 

 

 

 

Приложение 5

 

Показатели фонда оплаты труда ООО «ГАУС-Групп» за 2014-2016 гг.

 

Показатели 2014 2015 2016 Изменения 2016 к 2014, в %
Численность работающих, чел., в т.ч.: 209 211 215 101,9
руководители 31 31 33 106,45
специалисты 30 30 31 103,33
рабочие 148 150 151 100,67
Фонд оплаты труда, всего, тыс. руб.,  в т.ч.: 60555,7 61147,8 63726 104,22
руководители 35 520 36 900 37 508,4 101,65
специалисты 16 035,7 15 067,8 16 694,4 110,80
рабочие 9 000 9 180 9 523,2 103,74
Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб. 24 145 24 150 24 700 102,28

 

 

 

 

 

Приложение 6

 

План проведения аттестации в ООО «ГАУС-Групп»

 

Этап Сроки
1. Утверждение списков работников, подлежащих аттестации за 1 месяц
2. Проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации за 1 месяц
3. Утверждение графика и сроков проведения аттестации за 1 месяц
4. Отзывы на аттестуемых за 1 месяц
5. Подготовка и проведение оценки личного трудового вклада за 1 месяц
6. Образование оценочной комиссии за 1 месяц
7. Ознакомление аттестуемых с материалами аттестации за 2 недели
8. Аттестация сотрудников за 2 недели
9. Принятие решений по результатам аттестации через 2 недели после аттестации

 

 

 

Приложение 7

 

Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ГАУС-Групп»

 

Мероприятие Направление затрат Затраты, тыс. руб. Сроки Ответственные
1. Внедрение модели круговой аттестации Печать бланков, оплата труда работников отдела кадров 50,0 август 2017 г. Начальник отдела кадров
2. Создание системы наставничества Оплата труда работников – наставников 125,0 июль 2017 г. Начальник отдела кадров
3. Внедрение программы дистанционного обучения ITrain Приобретение программного обеспечения, оплата технической поддержки, обучение работников отдела кадров пользованию программой 235,5 сентябрь 2017 г. Начальник отдела кадров совместно с руководителями структурных подразделений
4. Улучшение внутреннего социально-психологического климата Проведение корпоративных мероприятий, встреч 20,5 с июля 2017 г. постоянно Руководители структурных подразделений
Итого   431,0    

 

 

 

Приложение 8

 

Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятий в ООО «ГАУС-Групп»

 

Показатели Усл. обозначение Цифровое значение Источник информации
1. Численность персонала до внедрения мероприятия, чел. Ч1 215 данные компании
2. Численность персонала после внедрения мероприятия, чел. Ч2 215 данные компании
3. Выручка до внедрения мероприятия, тыс. руб. В1 380 417 данные компании
4. Среднегодовая производительность одного работающего, тыс. руб./чел. П1 1 769,4 расчет
5. Величина постоянных затрат, тыс. руб. З пост. 261 527 данные компании
6. Единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, тыс. руб. З ед. 431 расчет

 

 

 

Приложение 9

 

Расчет показателей экономической эффективности для ООО «ГАУС-Групп»

 

Показатели Метод расчета Расчет по практическим данным
Увеличение выручки после внедрения мероприятия, тыс. руб. В2 = В1+∆В 380 417 + 57 062,5 = 437 479,5
Среднегодовая производительность работника после внедрения мероприятия, тыс. руб./чел. П2 = В2/Ч2 2 037,8
Прирост производительности труда после внедрения мероприятия, % ∆ПТ = П2/П1*100-100 15,2
Годовая экономия на постоянных затратах, тыс. руб. Э пост.з. = З пост.* ∆ПТ/100 261 527*15,2/100 = 39 752,1
Годовой экономический эффект, тыс. руб. Эг = Эпост.з.-Зед 39 752,1 – 431 = 39 321,1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] Мурашко, Н.И. Управление персоналом организации / Н.И. Мурашко. – М.: Эксмо, 2013. – С.15

[2] Долгова Н.Г. Управление персоналом как подсистема в общей системе управления организацией // Вестник непрерывного образования. 2016. № 1. С. 10

[3] Маслова, В.М. Управление персоналом. Академический курс. Учебник. Практикум. 2-е изд. / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2016. – С.91

[4] Пугачев В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. Учеб. пособие / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. – М.: КноРус, 2016. – С.104

[5] Управление персоналом. Учебник и практикум. 2-е изд. / под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Юрайт, 2016. – С.159

[6] Пушкарь А.И. Моделирование процессов управления персоналом предприятия / А.И. Пушкарь – М.: Центр, 2013. – С.109

[7] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – Москва: Юнити, 2012. – С.114

[8] Киселица, Е.П. Подходы к управлению персоналом / Е.П. Киселица, Б.К. Березовский // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. Т. 2. № 7. С. 63

[9] Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2015. – С.276

[10] Коноваленко В.А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. – М.: Юрайт, 2016. – С.314

[11] Эфендиев, А.Г. Человеческие ресурсы российских бизнес-организаций. Проблемы формирования и управления / А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, А.В. Ребров. – М.: Инфра-М, 2016. – С.136

[12] Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / пер. с англ. Д. Баймухаметова. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С.93

[13] Михеева Е.В. Проблемы внедрения инноваций в сфере управления человеческими ресурсами // Электронный научный журнал. 2017. № 2-2 (17). С. 150

[14] Верна В.В. Инновационные кадровые технологии в практике управления персоналом современных предприятий // Известия Международной академии аграрного образования. 2016. № 28. С. 28

[15] Крестьянскова Е.А. Инновационные методы управления персоналом // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2016. № 5. С. 524

[16] Кеннеди Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат / пер. с англ. Д. Глоба-Михайленко. – м.: Альпина Паблишер, 2017. – С.155

[17] Бурдон Д. Обновленный HR. Актуальные техники эффективного использования талантов в бизнесе / пер. с англ. И. Матвеева. – М.: Новое слово, 2014. – С.201

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.