Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

Понимание необходимости постоянного обучения сотрудников в организации возникает у руководства по мере развития организации. Постоянно меняющаяся внешняя среда и внутренние преобразования в организации требуют постоянного совершенствования деятельности сотрудников, а для этого работникам необходимо получать новые знания, приобретать навыки и умения, повышать свой профессионализм. Актуальность темы исследования определяется тем, что для успешного ведения своей деятельности, организациям, необходимо наличие высококвалифицированных кадров, обладающих широким объёмом профессиональных знаний, умений и навыков в конкретных сферах профессиональной деятельности. По этой причине проблема обучения и подготовки сотрудников является одной из важнейших в современной теории менеджмента и занимает ведущее место в кадровой политике большинства современных организаций. Помимо этого, разница между классическим образованием, которое, зачастую предоставляет лишь теоретические знания, и требованиями практических умений и навыков, которые необходимы работникам для выполнения своих должностных обязанностей, слишком велика. Поэтому современная рыночная инфраструктура предполагает новые требования к обучению работников – оно должно быстро реагировать на меняющиеся потребности в квалификации кадров, стать мобильным и более гибким, совмещать в себе потребности организаций и общества. Таким образом, проблема формирования высококвалифицированного трудового коллектива переходит в новую плоскость – комплексной и систематической подготовки работающего в организации человека. Рынок постоянно ищет новый продукт, который отличался бы от всего остального. Почти в каждой сфере продукт постоянно меняется, совершенствуется, модифицируется, предвосхищая запросы пользователей и опережая рынок в целом. Бизнес постоянно борется за внимание своих потребителей, предлагая одну новинку за другой. Таким образом, сотрудник  который непосредственно общается с клиентом и продает ему товары и услуги, постоянно должен изучать продукт, его отличительные черты, преимущества, функции. Поэтому в любой серьёзной, нацеленной на перспективу организации должна функционировать такая система обучении сотрудников , которая смогла бы обеспечить ей необходимый уровень конкурентоспособности и устойчивости на рынке. Для выполнения данной цели, наиболее эффективным способом является организация внутрифирменного обучения сотрудников, повышение квалификации, которая будет направлена на удовлетворение стратегических задач организации и удовлетворению потребностей потребителей. Проблемы необходимости и формирования системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации сотрудников , наиболее глубоко, рассматривались такими учеными, как Магура М.И., Моргунов Е.Б., Погодина Г.В и др. Для изучения данных проблем, также были использованы работы следующих ученых: Добровинский А.П., Кибанов А.Я., Савина Е.П., и др.

Объект исследования – МКУ «Заказчик» ПГО.

Предметом исследования являются социально- экономические отношения, складывающиеся при разработке проекта организации и развитии внутрифирменного обучения, повышения квалификации сотрудников в МКУ «Заказчик» ПГО.

Цель данной бакалаврской  работы – разработка проекта по организации системы внутрифирменного обучения, повышения квалификации сотрудников на примере МКУ «Заказчик» ПГО. Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

  • изучить теоретические основы управления проектами
  • изучить теоретические основы системы внутрифирменного обучения, повышения квалификации сотрудников;
  • выявить сущность и этапы построения системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации сотрудников как составляющей системы его развития;
  • провести анализ существующей системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации сотрудников в МКУ «Заказчик» ПГО;
  • разработать проект по организации внутрифирменного обучения, повышения квалификации сотрудников в МКУ «Заказчик» ПГО;
  • оценить эффективность проекта организации внутрифирменного обучения, повышения квалификации сотрудников в МКУ «Заказчик» ПГО

В заключении описать результаты по внедрению проекта и сделать соответствующие выводы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ

 

1.1 Сущность и этапы построения проекта в организации

 

Система подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить сотрудникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Отсюда и требования к повышению квалификации и обучению, к  способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями организации и ситуацией на рынке труда. Обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих  простых должностей.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, сотрудник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения – это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей и специалистов.  Также обучение может быть организовано непосредственно на предприятии, собственными силами (внутрифирменное обучение). Во внешнем обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку. Внешнее обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.  Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации :

1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2) определение потребности в обучении  кадров по отдельным его видам;

3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в образовательных учреждениях и непосредственно на производстве. Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность – от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).

Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров – это лицензируемая деятельность, и организация, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований стандарта на качество обучения.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности сотрудников, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспеченности организации расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения. При этом важно сочетание перспективного планирования, опирающегося на выявление реальной потребности организации в кадрах, с постоянными корректировками наметок, с учетом изменений в структуре организации и подвижностью сотрудников (прежде всего в связи с текучестью).

По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки, а по остальным профессиям – о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров, либо в организациях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.

Важным элементом организации системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации сотрудников в организации является формирование обучающих программ [10, 82 с.].

Первым методом является экспертный, предполагающий создание программы обучения и решения конкретных проблем, с использованием опыта и знаний приглашенного из внешней среды консультанта. Он не всегда должен быть связан с управлением сотрудников или быть первоклассным тренером, такой консультант может быть просто хорошим специалистом, имеющим хороший практический опыт в определённой сфере деятельности.

Второй метод, процессуальный, определяется возможностью разработки программы обучения, на основании взаимодействия с сотрудниками организации. Осуществление внутрифирменного обучения проходит через ряд обязательных этапов, в которых принимают участие руководство организации, специалисты  и работники, на которых, непосредственно направлено обучение. Этапы внутрифирменного обучения и повышения квалификации отражают его сложную структуру и многопроцессность.

Следует подчеркнуть, что для того, чтобы процесс обучения стал эффективным, к разработке программы внутрифирменного обучения, повышение квалификации следует приступать только после выявления и анализа, определенных факторов. Определим ключевые требования, предъявляемые к процессу разработки любой программы обучения сотрудников [21, 31–39 с.]: программа обучения должна подчиняться определённым целям организации, то есть должна быть направлена на конкретные качественные изменения внутрифирменных процессов и взаимодействий; программа должна обладать чётко определёнными целями, вытекающими из потребностей организации, подразумевающими результат, который возможно измерить и зафиксировать. Построение программы должно происходить таким образом, чтобы вышеназванные цели могли быть реализованы с использованием минимальных усилий, в кратчайшие сроки; формирование обучающей программы должно опираться на особенности конкретного трудового коллектива. Результатом внутрифирменного обучения, повышение квалификации должно стать качественное изменение уровня подготовки и профессионализма работников, отвечающее современным требованиям. Программе обучения необходим механизм, посредством которого, её результаты можно будет измерить и объективно оценить. При выборе программы обучения, особенно важно найти или разработать такие методы обучения, которые максимально будут удовлетворять конкретные потребности организации. Обучающая программа, обычно, включает в себя несколько разделов. При этом возможно выделение в отдельный раздел теоретического блока материалов, практических заданий, и итоговых проектов. Разделов сформулированных по тематическому признаку, может быть любое количество, в зависимости от времени, необходимого на восприятие и усвоение материала, приобретение знаний или на формирование необходимого навыка. Преимуществом такого подхода, несомненно, является гибкость и избирательность, созданной таким способом, обучающей программы, которые достигаются благодаря возможности изменения последовательность разделов. К распространённым и востребованным в наше время формам группового внутрифирменного обучения относят тренинги и деловые игры [23, 13–17 с.]. Тренинг – это психологическое воздействие на обучающегося для развития у них необходимых профессиональных качеств и навыков, выявления скрытых способностей и потенциала [29, 4 с.]. Система внутрифирменного обучения,  повышения квалификации, основанная на тренингах, предоставляет возможность во время оценить положительные и отрицательные аспекты тех или иных подходов к обучению в безопасных условиях зала для тренингов. Деловая игра – метод обучения работников, максимально приближенный к их реальной профессиональной деятельности. Преимуществом этого метода является сокращение операционного цикла и возможность продемонстрировать участникам, к какому конечному результату приведут их действия [7, 7 с.]. Участие в деловых играх, предоставляет обучающимся работникам возможность выполнять различные профессиональные функции, и ,как следствие расширить представление об организации. Наиболее часто встречающейся формой индивидуального внутрифирменного обучения является наставничество [2]. Это организованный процесс взаимодействия опытного специалиста – наставника, с менее опытным – обучаемым сотрудником. При этом процесс обучения протекает параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника. Кроме того, эффективность тренингов и деловых игр, проводимых в процессе обучения сотрудников, возрастает, когда они дополняются наставничеством. Этот метод подразумевает высокий уровень особой подготовки наставника и его желание делиться профессиональными знаниями. К целям наставничества относят [14]: передачу профессиональных знаний и развитие необходимых навыков; передача философии и корпоративной культуры организации от наставника к обучающемуся сотруднику; профессиональный рост и развитие наставляемого. Эффективное использование опыта и потенциала наставника; улучшение межличностных коммуникации в организации. Наставничество призвано решать целый спектр задач [9]. Во–первых, этот метод является наиболее эффективной системой передачи знаний и опта от более квалифицированных специалистов, менее опытным или новым работникам. Во–вторых, благодаря индивидуальному во время наставничества происходит быстрое распространение корпоративных ценностей в коллективе. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных. Кроме того, метод наставничества обладает мотивирующей функцией, так как для сотрудников выполняющих функции наставника, означает коллективное признание их профессионального опыта и знаний, а так же способствует повышению уважения в трудовом коллективе.

Итак, стоит отметить, что если организация дифференцированно подойдёт к комбинированию набора методов, это обеспечит ей положительный качественный эффект и максимально повысит эффективность использования своих сотрудников. Для осуществления  целей организации по обучению сотрудников следует разработать проект, определив конкретные цели, задачи, временной промежуток и необходимые ресурсы.

 

1.2 Теоретические основы проекта и проектного управления

Перед тем как приступить к исследованию основных характеристик и наиболее важных компонентов жизненного цикла проекта как основной темы изучения работы, необходимо остановится на понятии проект.

В управлении проектами используется несколько различных концепций понятия “проект”.

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий направленные, на создание уникального продукта или услуги временных или ресурсных ограничений.

А.М. Покровский  в своей работе «Основы управления проектами» определяет проект как комплексное, не повторяющееся мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, направленное на реализацию запланированных действий. Основной целью проекта является создание конечного продукта.

Признаки проекта:

  • Наличие целей;
  • Наличие изменений;
  • Ограниченность во времени;
  • Замкнутость;
  • Специфичность организации.

Процесс выполнения любого проекта проходит во времени и представляет собой ряд следующих друг за другом стадий. Полная их совокупность и составляет жизненный цикл проекта. Нет возможности говорить об универсальном жизненном цикле в силу того, что все проекты различны, и его специфика будет определяться условиями каждого конкретного проекта.

Понятие жизненного цикла проекта – одно из наиболее важных моментов управления проектами.

Жизненный цикл проекта – это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью.

Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

Важнейшим элементом жизненного цикла проекта являются участники проекта. Участники проекта – это основной элемент его структуры, который обеспечивает реализацию замысла проекта.

  1. Главный участник – это Заказчик, т.е. будущий владелец и пользователь самого проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также организации, объединившие свои интересы и капиталы;
  2. Инвестор – это сторона, вкладывающая денежные средства в проект;
  3. Проектировщик – разработчик проектно-сметной документации;
  4. Поставщик – материально-техническое обеспечение проекта;
  5. Подрядчик – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактами;
  6. Руководство проектом – это обычно проект-менеджер, т.е. юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту (планирование, контроль и координация работ участников проекта);
  7. Команда проекта – это организационная структура, возглавляемая проект- менеджером и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей;

Уровень затрат и численность задействованных работников невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. Проекты различаются по размеру и сложности. Независимо от размеров и степени сложности, все проекты могут быть представлены в виде жизненного цикла со следующей структурой:

  • начало проекта;
  • организация и подготовка;
  • выполнение работ проекта;
  • завершение проекта.

Нельзя переоценить или недооценить такое значение как управление проектным циклом.

Проектный цикл способствует оптимизации прилагаемых усилий, позволяет определить продолжительность проекта (его начало и конец), с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта, проектный цикл помогает уточнить основные этапы цикла, способствует установлению контроля над процессом реализации проекта. Также на основе проектного цикла определяется структура и перечень работ по проекту.

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:

  • инициация;
  • планирование;
  • исполнение;
  • мониторинг и управление;
  • завершение.

Далее рассмотри методы жизненно цикла проекта и их особенности.

Очень популярный метод сетевого планирования. В его основе лежит метод критического пути (СРМ) и метод оценки и пересмотра планов (PERT), в котором для отображения тех или иных действий или ситуаций используются сетевые модели, простейшие из которых – сетевые графики. Так же, в тех же целях используются и диаграммы Ганта.

Диаграммы Ганта  имеют свою терминологию. Операции называются работами. Каждому действию или операции присваивается порядковый номер, за ним следует название работы, а в строках, соответствующих операциям, отмечаются: момент начала каждой из них, длительность и момент окончания.

Итак, мы близко познакомились с понятием жизненный цикл проекта. Мы разобрались, что значит, проект и какое влияние на него оказывает жизненный цикл и все процессы, происходящие в нем. Пришли к выводу, что сделать проект по какой-то одной системе не возможно т.к. их много.

Способность команды проекта быстро адаптироваться и подобрать конкретную структуру жизненного цикла позволит организации быстро наладить работу и придти к правильному решению создании  конечного продукта, это  является эффективным управлением проектом.

 

 

 

 

ГЛАВА 2  АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МКУ «ЗАКАЗЧИК» ПГО

2.1 Организационно-правовая характеристика организации

 

Муниципальное казенное учреждение  «Заказчик» Пионерского городского округа Калининградской области  (МКУ «Заказчик» ПГО) является одним из  хозяйственных субъектов района, зарегистрировано 19 ноября 2008 года регистратором межрайонная инспекция федеральной налоговой службы № 10 по Калининградской области,  действует на основании устава учреждения. Находится в городе Пионерский, Калининградской области.

В своей работе предприятие руководствуется законодательными нормативными актами: Жилищный кодекс Российской Федерации от 29.12.2004г.[1]. Градостроительный кодекс РФ от 29.12.2004г.[2], Указ Президента «О реформе жилищно-коммунального хозяйства» от 28.08.1997г.[3]

Учредителем предприятия и собственником его имущества является администрация  Пионерского городского округа Калининградской области. Полномочия учредителя предприятия и собственника его имущества также осуществляет администрация Пионерского городского округа Калининградской области и ее структурное подразделение – Комитет по управлению имуществом Пионерского городского округа Калининградской области, в пределах своей компетенции. Вышестоящей организацией в части подтверждения полномочий в сфере размещения заказов является городской финансово-экономический отдел администрации Пионерского городского округа Калининградской области.

Основным видом деятельности является МКУ «Заказчик» ПГО является «Управление эксплуатацией жилого фонда за вознаграждение или на договорной основе»[4]. Дополнительные виды деятельности  это: деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей; производство электромонтажных работ; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления; геологоразведочные, геофизические и геохимические работы в области изучения недр; работы по мониторингу состояния и загрязнения окружающей природной среды; уборка территории и аналогичная деятельность.

МКУ «Заказчик» ПГО осуществляет благоустройство и озеленение объектов благоустройства во всем округе: это уход и содержание дорог, тротуаров, площадок, содержание газонов, деревьев, кустарников, цветников, малых архитектурных форм, стел, памятников, оград и других объектов городских и сельских поселений Пионерского городского округа.  В состав предприятия входят 5 структурных подразделений, в том числе: службы эксплуатации жилищного фонда; благоустройство и озеленение, аварийно-диспетчерская служба, служба общестроительных работ, автоколонна.

Организационная структура представляет собой соотношение иерархических уровней и функциональных звеньев, взаимосвязанных друг с другом и обеспечивающих достижение целей предприятия.[5, 43 c.]

МКУ «Заказчик» ПГО имеет линейно-функциональную структуру управления. Схематично  структура показана в приложение 1

В целом организационная структура МКУ «Заказчик» ПГО является достаточно простой, четкой и соответствует данному предприятию.

МКУ «Заказчик» ПГО  не имеет доходов для покрытия своих расходов. Однако  выполняет очень важные социальные функции. Поэтому деятельность финансируется из бюджета Пионерского городского округа на основании сметы расходов казенного учреждения, которая разрабатывается самим учреждением и утверждается городским финансово-экономическим отделом администрации Пионерского городского округа Калининградской области. Также имеется финансовый резерв  по иным обязательствам, неопределенным по величине и  времени исполнения, в случаях, предусмотренных актом учреждения, принятого при формировании его учетной политики.

Кадровый состав организации регламентируется штатным расписанием, которое устанавливает численность, состав должностей и размер оплаты труда. В соответствии с приказом директора №10 от 11.01.2009 г. в штатном расписании утверждено 104,0 единицы с месячным фондом заработной платы 170,1 тыс. руб.  Однако, по каждой должности приведены только тарифные ставки (оклады) и не предусмотрено установление надбавок сотрудникам. Поэтому можно как отрицательный момент отметить, что штатное расписание не в полной мере отражает систему материального стимулирования сотрудников.

В структуре персонала выделены 5 категорий:

-административно-управленческий отдел

-отдел регистрации документов

-административно-хозяйственный отдел

-технический отдел

-единая дежурно-диспечерская служба 112

годы

 

2016 2015 2014
подразделения Общая численность персонала

(чел)

% общей численности персонала Общая численность персонала

(чел)

% общей численности персонала Общая численность персонала

(чел)

% общей численности персонала
Административно-управленческий отдел 12 13,7% 10 12,9% 9 11,8%
Отдел регистрации документов 3 3,4% 3 3,9% 3 3,9%
Административно-хозяйственная отдел 9 10,3% 7 11,7% 7 9,2%
Технический отдел 54 62,0% 48 62,3% 48 63,1%
Единая дежурно-диспечерская служба 9 10,3% 9 11,6% 9 11,8%

 

Рассмотрим более подробно изменение  численности персонала  по подразделениям за 2014-2016 года в таблице 2.1

Таблица 2.1

Численность  структуры  персонала МКУ « Заказчик»ПГО за 2014-2016 гг.

По таблице 2.1 видно, что численность работников в связи с расширением деятельности предприятия увеличилась на 11 чел. или на 10,5 %. При этом увеличение произошло за счет  персонала участка благоустройства, административно – управленческого и административно-хозяйственного отделов, остальные категории не изменились. В целом распределение работников по категориям соответствует деятельности предприятия. В настоящее время численность персонала остается стабильной.

В системе стимулирования имеет значение распределение работников по возрастным категориям, рассмотрим таблицу 2.2.

Таблица 2.2

возраст 18-25 26-35 36-45 46-60
годы Общ.числ. (чел) % общ числ. Общ.числ.

(чел)

% общ числ Общ.числ.

( чел)

% общ числ Общ.числ.

(чел)

% общ числ
2016 6 6,8% 24 27,5% 40 45,9%, 17 19,5%
2015 6 7,8% 21 27,2% 38 49,3% 14 18,1%
2014 5 6,6% 19 25% 38 50,0% 14 18,4%

Структура персонала по возрастным категориям МКУ «Заказчик» ПГО

за 2014-2016гг.

 

Согласно приведенным данным, в составе персонала предприятия преобладают лица в возрасте от 36 до 45 лет – 45,9 %. Это самый продуктивный возраст, когда уже имеется опыт и продолжается совершенствование квалификации. Лица молодого возраста (от 18 до 25 лет) составляют 6,8 %, их балансируют работники более старшего возраста (от 36 до 60 лет), доля которых в совокупности составляет 65,4%.     Работники старшего возраста (от 46 до 60) составляют 19,5%  испытывают потребности в уважении, самовыражении, признании, коллективизме. Они оценивают потребности с учетом своего жизненного и профессионального опыта, для них важно получать подтверждение их компетентности и ценности для организации.

Также, важное значение имеет уровень образования работников, данные о котором приведены в таблице 2.3

 

Таблица 2.3

Структура МКУ « Заказчик» ПГО по уровню образования 2014-2016 гг.

годы 2016 2015 2014
Общая численность Общ.числ. (чел) % общ числ. Общ.числ. (чел) % общ числ. Общ.числ. (чел) % общ числ.
высшее 16 15,3% 11 14,3% 9 11,8%
Незаконченное высшее 3 3,9% 4 5,3%
Среднее-специальное 71 81,6% 63 81,8% 62 81,6%

 

Данные таблицы 2.3 показывают, что работники предприятия с высшим и незаконченным высшим образованием составляют 15,3% – это лица, занимающие руководящие должности и выполняющие самую квалифицированную работу (директор, главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер, юрист и др.).

Таким образом, 81,6% сотрудников имеет среднее специальное образование, что свидетельствует о наличии потенциала для развития организации. В случае, если будет уделено соответствующее внимание внутрифирменному обучению  и повышению квалификации сотрудников, то все вновь принятые рабочие и специалисты не имеющие свидетельства (удостоверения) на право работы согласно штатного расписания,  будут проходить теоретическое и производственное обучение а также, повышение квалификации  вне организации, тем самым замедлять выполнение поставленных задач предприятием.

В целом работники имеют достаточный уровень базовой профессиональной подготовки. Однако в современных условиях необходимо получение инновационных знаний необходимо, особенно руководящего состава.

Как положительный момент следует отметить, что на предприятии снизилась текучесть кадров. В 2014 г. она была высокой, особенно среди  уборщиков территорий вследствие вредных и зависимых от погоды условий труда. Руководство стало больше внимания уделять улучшению условий труда, удовлетворению потребностей, предоставлению компенсаций (молоко, фрукты, дополнительные отпуска).

Таким образом, в составе и структуре персонала МКУ «Заказчик» ПГО присутствуют лица разного возраста, пола, уровня образования, статуса и т.д. Это обусловливает различия в их ценностных ориентациях и предпочтениях, что должно быть обязательно учтено при построении системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации сотрудников в организации.

Деятельность работников МКУ  «Заказчик» ПГО осуществляется на основе установленных заданий из бюджетной сметы расходов на год, которая закреплена в должностных инструкциях. Они разработаны и утверждены директором 01.01.2009 г. В целом должностные инструкции имеют необходимое содержание: требования, должностные обязанности, права и ответственность работников.

Часто не увязывают, назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Систематический анализ потребности в обучении необходим для определения того, какие формы и методы  внутрифирменного обучения и повышение квалификации будут в наибольшей степени отвечать интересам организации. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными отделами. Как видно такая работа не проводится и   обучение и повышение квалификации различных категорий персонала  не производится, также недостатком является то, что большое количество работников если и приходится обучать, то с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов выполняемых работ. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

2.2  Анализ внешней и внутренней среды организации

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Проведем SWOT- анализ рассматриваемой организации. Рассмотрим сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также основные возможности и угрозы. Рассмотрим таблицу 2.4

Таблица 2.4

SWOT- анализ МКУ «Заказчик» ПГО

Сильные стороны:

1.Наличие производственных мощностей (парк спецавтотранспорта и контейнеров, спецтехники)

2. Стабильное бюджетное финансирование .

3.Лидирующая позиция в оказании услуг.

4. Наличие четко поставленной цели перед коллективом.

5. Осуществление деятельности приносящей доход.

Слабые стороны:

1. Низкая квалификация персонала

2.Ограниченое бюджетное финансирование.

3. Дефицит денежных средств

4. Недостаточное количество квалифицированных кадров.

5. Высокий коэффициент совместительства

6. Наличие старого оборудования

7. Отсутствие маркетинговой политики

8. Низкая заработанная плата

9. Текучесть кадров

10.Низкая заработная плата

Возможности:

1.Реформирование сферы жилищно-комунальных услуг

2. Повышение качества и уровня жизни населения

3. Увеличение бюджетных средств

4. Научно –технический прогресс, возможность совершенствования технологий

5. Возможность привлечения инвесторов и самофинансирования

6. Возможность обслуживания населения близлежащих районов.

7. Увеличение клиентской базы

8. Федеральные и краевые целевые программы

9. Лидирующее позиция на рынке услуг

Угрозы:

1.Рост населения за счет миграции , что приведет  к увеличению ТБО

2. Нестабильность хозяйственной, налоговой, банковской системы.

3. Инфляция

4. Недостаток инвестирования в отрасль

5. Низкий уровень образования населения.

6. Несвоевременная оплата услуг населением.

7. Ухудшение условий окружающей среды

8. Высокая безработица обслуживаемого населения

9. Возможность появления конкуренции

10. Высокая  текучесть кадров

11. Низкое качество выполненных работ

 

Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, факторы воздействия внешней среды, возможности и угрозы предприятия, можно сделать вывод, что наиболее сильными сторонами являются наличие четко поставленной цели и наличие разнообразных видов услуг, стабильное финансирование., что дает организации работать бесперебойно и оказывать услуги, прописанные муниципальным заданием, а также выполнять работы по подрядным договорам со сторонними организациями. Наиболее слабыми сторонами являются: низкая квалификация персонала, недостаточное количество квалифицированных кадров, высокий коэффициент совместительства текучесть кадров, низкая заработная плата.[9, 98 с.]Это влечет за собой выполнение меньшего объема работы, низкое качество оказываемых услуг, отсутствие мотивации  и лояльности работников. Исходя из анализа, можно сформировать стратегию деятельности, т.е. долгосрочный план по достижению определенных целей в будущем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Анализ внутрифирменного обучения и  повышения квалификации сотрудников в МКУ «Заказчик» ПГО

Работодатель самостоятельно определяет, нужно ли дополнительное образование его сотрудникам или нет. Повышение квалификации некоторых должностей диктует федеральный закон, например, это является обязательным для работников бухгалтерии. [ 10]

Налоговый кодекс Российской Федерации в статье 252 [11] предусматривает главное правило, которое позволяет учитывать произведенные затраты на обучение в составе расходов, позволяющих уменьшить налоговую базу по налогу на прибыль. Расходы необходимо экономически обосновать и подтвердить соответствующими документами.

Экономическая обоснованность расходов заключается в том, что они должны быть направлены на получение прибыли и повышения качества работы. Сопроводительные документы должны подтвердить то, что расходы направлены исключительно на получение прибыли (потенциальной прибыли).

Повышать профессиональный уровень своих служащих — это необходимое условие для процветания организации.

Статья 196 ТК РФ гласит о том, что сам предприниматель принимает решение о направлении служащих на курсы повышения квалификации.[12] Существуют правовые акты, которые гласят, что работодатель обязан дать дополнительно профессиональное образование работникам, если это нужно для определенных видов деятельности работников.

Отдел кадров,  начальники отделов МКУ «Заказчик» ПГО выделяют в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности.

Первичное обучение в изучаемой организации понимается, как обучение сотрудника в первый  месяц его работы в организации. Оно проводится для того, чтобы сотрудник вошел в курс деятельности организации, ознакомился с ее внутренними процессами и стандартами (в данном случае в подразделении «Технический отдел»  начальник технического отдела делегирует ответственность за первичное обучение на прикрепляемых к новичку наставников). Обучение в процессе деятельности в МКУ «Заказчик» ПГО представляет собой участие сотрудников во всякого рода практических работ, предусматривающих выявление необходимых умений в работе, а также обучение на месте.

Классификация форм обучения в МКУ «Заказчик» ПГО:  наставничество – предполагает передачу профессиональных знаний и навыков от более опытного сотрудника малоопытному или новому работнику организации;

обучение вне организации – несмотря на эффективность данной формы обучения, в МКУ «Заказчик» ПГО к ней прибегают редко и, в основном, по инициативе самих работников.

Преимущественно участие в мероприятиях по обучению вне организации (семинары, лекции, конференции) предусмотрено для руководящих должностей (начальники отделов, руководители структурных подразделений), а работники среднего и низшего звена не задействованы в процессе обучения за пределами организации и внутри нее.

Полноценными участниками деловых игр и тренингов внутри организации являются наиболее ценные сотрудники среднего звена и начальники отделов. Работники среднего и низшего звена, имеют возможность лишь пополнять свои знания за счёт работы, которые носят информирующий характер  что, скорее, можно назвать информированием, а не процессом внутрифирменного обучения. На основании проведённого анализа можно сказать, что в рамках МКУ «Заказчик» ПГО система внутрифирменного обучения и повышения квалификации  сотрудников не достаточно хорошо развита и скорее отсутствует. Затраты на обучение работников ничтожны, что, в значительной мере, снижает уровень качества предоставляемых услуг, не позволяет организации достичь необходимой конкурентоспособности.

Рассмотрим таблицу 2.5 где показано сколько в денежном выражении тратит организация на обучение и повышение квалификации  сотрудников.

Таблица 2.5

Затраты на обучение  МКУ «Заказчик» ПГО

годы Кол-во обучаемых

(чел.)

Затраты на внутреннее обучение

(руб)

Затраты на внешнее обучение

( руб)

2016 9 23 000 40 000
2015 5 12 000 22 000
2014 2 5 000 9 000

 

Как видим, в таблице 2.5 в 2016 г. обучение по различным образовательным программам прошли 9  работников. Количество обученных и количество занятий с каждым годом растет, если в 2014г. количество обученных составляло 2, то к 2016г. количество обученных увеличилось на 7 человек. В 2016г. было обучено 9 сотрудников.  На  обучение внутри организации было потрачено 23 тыс.рублей, а на внешнее обучение было потрачено 40 тыс.рублей. Среднее количество часов, приходящееся на обучение   в других сторонних организациях руководителя, составляет 8ч; на специалиста – 5,5ч, а на сотрудников прочих отделов – 1,1ч.

Также, для наглядности проведём SWOT—анализ внутрифирменного обучения и повышения квалификации  сотрудников МКУ «Заказчик» ПГО. ( приложение 3)

Из проведенного анализа в приложении 3 мы видим, что для того, чтобы достичь более продуктивного и совершенного состояния,  необходимо включать в процесс внутрифирменного обучения и повышения квалификации  всех, нуждающихся в обучении работников, а не только руководителей и специалистов, оптимизировать и развивать свою деятельность и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава, либо для проведения групповых тренингов, семинаров, дискуссий и лекций.[14, 15]

Совершенствование вышеуказанных недостатков, по нашему мнению, даст организации возможность в дальнейшем развивать  систему внутрифирменного обучения и повышения квалификации  работников как одного из важнейших факторов, влияющих на  профессиональное развитие и более эффективное использование потенциала сотрудников дл развития организации.

Негативные последствия несовершенства обучения персонала проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести кадров и снижении уровня мотивации и лояльности , а также наблюдается снижение качества услуг, о чем говорят  жалобы клиентов. Обобщим данные об обучении персонала с помощью SWOT-анализа в таблице 2.7.  (приложение 4)

Как следует из анализа, существуют определенные слабые стороны в обучении персонала или его отсутствии. Необходимо воспользоваться существующими возможностями для их устранения и нейтрализации угроз.  Исходя из анализа жалоб клиентов, можно сделать вывод, о том, в каких областях сотрудникам не хватает навыков:

  1. Навыки эффективных коммуникаций (ведение переговоров, телефонных бесед, обмен информацией, поведение в конфликтных ситуациях);
  2. Знание делового этикета;
  3. Планирование рабочего времени (тайм-менеджмент).

Кроме того, анализ жалоб позволяет определить категории сотрудников, которым необходимо обучение. Ввиду того, что максимальное число жалоб адресовано специалистам, проработавшим в компании менее двух лет, можно сделать вывод, что необходимо усилить программу адаптации для новых сотрудников и уделять больше внимания их обучению именно в первые два года работы в организации.  Проблемы и задачи совершенствования обучения персонала МКУ «Заказчик» ПГО обобщены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Проблемы и задачи совершенствования обучения сотрудников

МКУ «Заказчик» ПГО

Проблема:

Недовольство специалистов профессиональным обучением- организация не оплачивает получение обязательных сертификатов и некоторые другие виды обучения

Задача:

Разработка механизма субсидирования обязательного обучения. Разработка механизма формирования бюджета на обучение

Жалобы клиентов на неудовлетворительный уровень обслуживания и сроки выполнения работ Более полное выявление потребностей в обучении. Обязательное обучение сотрудников, взаимодействующих непосредственно с клиентами, навыкам коммуникации, разрешения конфликтных ситуаций и тайм-менеджменту
Недовольство клиентов уровнем работы молодых специалистов Интенсификация и расширение программы адаптации и обучения молодых специалистов, имеющих стаж работы менее двух лет.

 

Итак, проанализировав характеристики сотрудников МКУ «Заказчик» ПГО, приходим к выводу, что в коллективе организации наблюдается значительное преобладание работников  возрасте от 26 до 60 лет. Среднее – специальное образование имеют 81,6 % работников организации. Новые сотрудники нуждаются в дополнительном обучении в связи с  специфической деятельностью организации, ее требованиям к специалистам и качеству оказываемых услуг.

 

 

2.4 Предпосылки к разработке проекта по внутрифирменному обучению, повышению квалификации сотрудников МКУ «Заказчик» ПГО

Предлагаем организации создать отдел обучения сотрудников. Наличие собственного отдела обучения огромный плюс для организации. В первую очередь организация выигрывает в финансовом вопросе, потому что затраты на обучение весьма велики. Организовав свой обучающий отдел их можно существенно снизить.

Так же плюсом наличия такого отдела  является полный контроль со стороны высшего руководства. Очень важно постоянно усовершенствовать систему обучения и использовать все новые и новые методы преподавания материала.

Отрицательные моменты, выявленные при рассмотрении данного вопроса, не могут быть проигнорированы, так как от их исправления качество оказываемых услуг значительно возрастет, а значит, и поставленные планы будут выполнять с большей вероятностью. Это значит, что руководство организации должно постоянно совершенствовать свои знания и опыт для того, чтобы выводить свою организацию на еще более высокий̆ уровень. Сегодня обучение именно менеджера становится очень перспективным для работы предприятия, так как информационные потребности населения сегодня настолько возросли, что подготовленность менеджеров должна отвечать всем требованиям времени.

Наличие собственного отдела обучения имеет ряд преимуществ, таких как: будет самостоятельно осуществляться планирование обучения, обучение будет проводиться с учетом специфики деятельности организации. Идея отдела обучения состоит в уменьшении отрицательных сторон организации, которые были выявлены в предыдущей главе, это:

а) повышение лояльности сотрудников к организации,

б) накопление и передача знаний и опыта внутри организации

в) отчетливое представление целей и стремлений организации, своей роли и своих возможностей

г) восполнение в пробелах знаний

д) сведение с минимуму профессиональных ошибок

е) освоение смежных профессий

ж) повышение квалификации

з) увеличение объемов внебюджетных средств

и) снижение  текучести кадров

Отдел обучения сотрудников необходим сотрудникам МКУ  «Заказчик» ПГО для обеспечения их профессиональным непрерывным образованием, повысить их квалификацию, подготовить их к правильному решению более широкого круга задач, гарантировать постоянную компетентность в процессе профессиональной деятельности.

Финансовые резервы для создания отдела имеются. Количество обучающихся как минимум 30 человек.

 

 

 

ГЛАВА  3 ПРОЕКТ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ, ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ СОТРУДНИКОВ МКУ «ЗАКАЗЧИК» ПГО

 

3.1 Резюме проекта

Миссия проекта – мы  качественно создадим в МКУ « Заказчик» ПГО систему внутрифирменного обучения и повышения квалификации сотрудников, хотим чтобы это было эффективно, востребовано и направлено на занятие лидирующих позиций в сфере услуг организации, повышение доходности организации.

Цели проекта:

-организовать систему внутрифирменного обучения и повышения квалификации не более чем за 6 месяцев;

-уложится в бюджет не более 370 000 рублей.

-разработать программу внутрифирменного обучения и повышения квалификации сотрудников МКУ «Заказчик» ПГО

Исходя из поставленной  цели, необходимо решить следующие задачи:

провести организационное собрание;

провести анкетирование, диагностику организации;

– организовать  систему обучения, повышения квалификации сотрудников в организацию МКУ « Заказчик» ПГО;

-разработать программу обучения;

-начать обучение сотрудников;

-повысить квалификации сотрудников;

-освоить смежные профессии;

По завершению проекта мы видим, что при четко поставленной цели, конкретных задач и необходимого финансирования в организации МКУ «Заказчик» ПГО начал успешное функционирование отдел обучения сотрудников, где проводиться  внутрифирменное обучение, повышение квалификации сотрудников организации,  без отрыва от производства, со сдачей экзаменов и получение соответствующего документа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Мероприятия проекта

 

Данный проект является внутренним и краткосрочным, для его реализации необходимо создание проектной команды. Возложим обязанности исполнителей на сотрудников организации.

 

Руководитель проекта
Менеджер1
Менеджер 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 Организационная структура проектной команды

 

Как видно на рисунке 3.1, проектная команда небольшая и состоит из штатных сотрудников организации, а именно:

Руководитель проекта – директор МКУ «Заказчик» ПГО, который отвечает непосредственно за исполнение проекта на протяжении всего пути, контролирует исполнение, принимает необходимые решения. Менеджер1 – начальник отдела обучения сотрудников и соответственно будет вести  и контролировать разработку всей необходимой документации отдела обучения сотрудников возложим обязанности  за исполнение проекта на специалиста по кадрам МКУ  «Заказчик» ПГО

Менеджер 2- специалист по развитию персонала отвечает за физические ресурсы: заключает договора на поставку техники, проведение необходимых работ по оснащению помещения, завозит канцелярию, организует рабочие места специалистов отдела. Возложим обязанности за исполнением на нового сотрудника организации.

Исполнитель 3  и исполнитель 4– работают  в тесной взаимосвязи с менеджером 1 и 2  планируют, разрабатывают необходимую документацию для работы отдела, согласуют с руководством организации, разрабатывают программы по обучению и повышению квалификации сотрудников.

Проанализируем очередность работ и составим  CPM-график.

Таблица 3.1.

Мероприятия по открытию отдела обучения сотрудников

МКУ «Заказчик» ПГО

№ п\п Наименование задачи длительность исполнители
1 Организационное собрание отдела 1 день руководитель проекта, менеджер 1,2;исполнитель3,4
2 Собеседование, найм специалистов отдела 15 дней менеджер 1,2

исполнители 3,4

3 Разработка необходимой документации для открытия ООС 25 дней менеджер 1,2

исполнители 3,4

4 Регистрация Отдела обучения сотрудников 7 дней менеджер 1 , руководитель проекта
5 Подготовка помещения 10 дней менеджер 2
6 Оснащение помещения, закуп оргтехники, канцелярии 30 дней менеджер 2
7 Диагностика организации 30 дней менеджер 1

исполнитель 3,4

8 Собеседование, анкетирование со всеми сотрудниками организации 45 дней менеджер 1

исполнитель 3,4

9 Разработка обучающей программы 30 дней менеджер 1,2исполнитель 3,4
10 Разработка календарного плана обучения для сотрудников 7 дней менеджер 1

исполнитель 3,4

11 Открытие отдела обучения сотрудников 1 день менеджер 1,2

исполнители  3,4  и руководитель проекта

 

 

1
2
3
4
7
5
6
8
9
10
11

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.2  СРМ-график

На  СРМ-графике  (рисунок 3.2) видно 2 пути проекта:  самый длинный, критический путь и составляет 161 день и включает в себя задачи по подготовке необходимой документации для работы отдела, второй путь (64 дня)- включает задачи по подготовке помещения, где будет  располагаться отдел.

Построим также диаграмму Ганта:

Рисунок 3.3 диаграмма Ганта

Для создания ООС нам потребуется задействовать 5 специалистов, а именно: начальника ООС, специалистов по обучению персонала, специалиста по развитию персонала, и психолога. Следует заметить, что несмотря на крупный размер организации, должность психолога в МКУ «Заказчик» ПГО ранее отсутствовала. Так как в современных условиях управления всё большее значение приобретает информация, отражающая не только показатели производительности труда сотрудников , но и информация, отражающая социально-психологические процессы, возникающие в трудовом коллективе. Изучения требуют: сфера межличностных отношений, эмоциональный потенциал трудового коллектива, мотивация и лояльность сотрудников и тд.

Необходимость включения в штат работников психолога, так же обусловлена перечнем вопросов, которые он способен решать :

– помощь в отборе кандидата на вакантную должность;

-оценка профессиональной пригодности работников;

– разрешение межличностных и групповых конфликтов, возникающих в трудовом коллективе;

-развитие мотивации сотрудников.

Принципиально новый подход к обучению работников после открытия ООС, обуславливается тем, что впервые в процесс обучения включаются не только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые сотрудники, а что особенно важно. По-нашему мнению, МКУ «Заказчик» ПГО крайне необходимо начать уделять внимание качественному составу и профессионализму работников  всех отделов.

Подтвердив необходимость включения в процесс внутрифирменного обучения  всех сотрудников МКУ «Заказчик» ПГО, нами была разработана примерная программа обучения для  отделов, в частности должности начальников отделов  в МКУ «Заказчик»  ПГО под названием «Успех». (Приложение 2)

Для программы обучения «Успех» предполагается нагрузка в размере 6 часов в неделю (2 дня по 3 часа) в течение месяца.

По-нашему мнению, увеличить эффективность работы открываемого ООС в МКУ «Заказчик» ПГО, поможет совершенствование работы отдела управления сотрудниками, а именно, системы найма работников. Сложившейся в МКУ «Заказчик» ПГО ситуации  найма работников не хватает креативности и использования современных подходов. Специалистом по кадрам не учитываются психофизиологические особенности, способности и таланты кандидатов на вакансии. Они работают в соответствии со строгой должностной инструкцией, которая определяет их деятельность и подход к кандидатам. Рекомендуем при выборе кандидата больше внимания уделять природным способностям человека, выявлять склонность к обучению и потенциал кандидата, а не его дипломам и наличию дополнительного образования. Также необходимо сместить акцент с того «чем раньше занимался кандидат?» на «что это за человек?». В первую очередь нужно увидеть в кандидате необходимый потенциал, а не искать «готовых» работников. Следует на первоначальном этапе оценить способности и таланты кандидата, а затем развивать и поддерживать эти таланты, инвестируя в его обучение и подготовку.

Такой подход к найму работников мы считаем более современным и эффективным, так как он будет направлен на долгосрочную перспективу, и будет способствовать созданию наиболее производительного, креативного и устойчивого коллектива с низким показателем текучести кадров, что, тем самым, повысит эффективность работы ООС и организации в целом. Поскольку ООС является самостоятельным структурным подразделением, подчиняющимся непосредственно руководителю организации, то его деятельность и деятельность, входящих в его состав работников, должна быть регламентирована особым документом – положением о подразделении. Автором было разработано Положение Отдела обучения сотрудников в МКУ «Заказчик» ПГО, которое регламентирует назначение, место подразделения в общей организационной структуре организации, права и ответственность работников, входящих в его состав. (Приложение 3)

Соответственно, в ближайшем будущем  организации необходимо изменить подход к найму сотрудников, и стараться принимать на работу таких людей, которые обладают высоким потенциалом и способностью к обучению, смогут проявить творческий подход в работе, не отклоняясь от своей должностной инструкции, предложить новые направления развития организации или своего отдела, либо выявить особенности услуг организации, которые смогут повысить общий уровень конкурентоспособности организации на рынке. Это станет залогом успешного найма перспективных сотрудников и, как следствие, повысит эффективность работы организации в будущем.

С целью экономии финансовых средств, нами было принято решение возложить выполнение должностных обязанностей начальника ООС на действующего специалиста по кадрам, т.к в связи с загруженностью с у сотрудника имеется возможность совмещать должности.

Итак, рассмотрим необходимые мероприятия для реализации проекта.

Таблица 3.4

Список необходимых ресурсов для создания ООС в

МКУ «Заказчик» ПГО

Вид ресурса Наименование ресурса
Трудовые ресурсы начальник ООС;

специалисты по обучению персонала;

специалист по развитию персонала;

психолог;

Физические ресурсы отдельное помещение (кабинет);4 компьютера;4 письменных стола;4 компьютерных кресла;10 стульев со спинкой; 4телефона;факс;2 принтера; канцелярские принадлежности; проектор;
Информационные ресурсы доступ в интернет; подписка на издания
Финансовые ресурсы бюджетная смета, статья расходов « Иные обязательства»

 

Создание ООС в организации имеет большое количество плюсов:

  • работники ООС будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку начальников отделов в управлении персоналом, которые и так перегружены;
  • процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы;
  • обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;
  • снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне»

ООС сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам.

Для деятельности организации это отличные результаты на выполнение поставленных целей перед сотрудниками, что даст высокий уровень выполнения работ, использование ресурсов организации, повысит мотивацию, лояльность работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3  Оценка эффективности проекта

 

В данном разделе нашей работы, произведем расчеты затрат на внедрение предложенных мероприятий и оценку эффективности вложений.

Определив точное количество необходимых физических ресурсов в таблице 3.2  рассчитаем затраты на их приобретение в таблице 3.4

Таблица 3.4

Расчет стоимости необходимых физических ресурсов для создания ООС в МКУ «Заказчик» ПГО

Ресурс количество Способ получения Примерная стоимость ( руб)
помещение 1 Организация способна выделить отдельное помещение для размещения нового отдела, так как обладает некотором количеством свободных кабинетов.
Компьютер с комплектующими 4 Покупка у сторонней организации 160 000
Письменный стол 4 Организация способна выделить свободную мебель
Компьютерное кресло 4 Покупка у сторонней организации 20 000
Стул со спинкой 10 Организация способна выделить свободную мебель
телефон 4 Покупка у сторонней организации 4 000
принтер 2 Покупка у сторонней организации 10 000
Проектор с экраном 1 Покупка у сторонней организации 20 000
Канцелярские принадлежности   Заказ у подрядчиков 5 000
итого 219 000

 

Таким образом, на приобретение необходимых для создания ООС в организации физических ресурсов необходимо 219 000 рублей. Следующий вид необходимых ресурсов – информационные (а точнее интернет), их приобретение не требуют никаких затрат, так как все помещения в МКУ «Заказчик» ПГО снабжены доступом в интернет.

Теперь рассчитаем фонд оплаты труда специалистов, занятых в ООС. Размер заработной платы планируемых специалистов установлена в соответствии с их опытом и значимостью для ООС, средним уровнем оплаты труда в организации. Смотрим таблицу 3.5

Таблица 3.5

Заработная плата сотрудников ООС в МКУ « Заказчик» ПГО за день

№ п\п Квалификация, профессия специалиста Кол-во человек Зарплата

в день ( руб)

Сумма з/п в день (руб)
1 Начальник ООС 1 700 700
2 Специалист по обучению 2 1500 3000
3 Специалист по развитию сотрудников 1 1600 1600
4 Психолог 1 1500 1500
  итого 5   6800

 

Так как обязанности начальника ООС по совместительству выполняет специалист по кадрам, считаем необходимым установить надбавку к его заработной плате в размере 700 рублей в день, в связи с расширением его должностных обязанностей. Итак, затраты на заработную плату сотрудников ООС в день составят 6800 рублей. Количество рабочих дней в месяце для ООС в среднем составит 21день, то есть заработная плата всего штата специалистов в месяц составит 142800 рублей.

Составив полный список необходимых расходов , и рассчитав их стоимость, составим смету расходов на создание и внедрение ООС на начальном этапе деятельности в МКУ «Заказчик» ПГО за три месяца таблица 3.6

 

 

 

Таблица 3.6

Смета расходов на внедрение и начальный этап деятельности ООС  в

МКУ «Заказчик» ПГО

период Постоянные расходы (рублей) Переменные расходы (рублей) итого
1-ый месяц Заработная плата 142800 Приобретение физических ресурсов 219 000 364800
Хозяйственный расходы 3000
2-ой месяц Заработная плата 142800 Заказ канцелярских принадлежностей 2000 147800
Хозяйственный расходы 3000
3-ий месяц Заработная плата 142800 Заказ канцелярских принадлежностей 2000 147800
Хозяйственный расходы 3000

 

Из таблицы 3.6 делаем вывод, что на этапе подготовки и внедрения ООС в МКУ «Заказчик» ПГО (1-ый месяц работы), потребуются финансовые ресурсы в размере 364 800 рублей. Затраты в первый месяц значительно превышают затраты на содержание и обеспечение деятельности ООС в МКУ «Заказчик» ПГО, так как именно в первый месяц происходит массовая закупка основного оборудования, необходимого для обеспечения эффективной деятельности ООС. Планируется, что затраты во втором, третьем и последующих месяцах будут стабильными и станут составлять 147 800 рублей (ФЗП сотрудников отдела и расходы на канцелярские принадлежности) ежемесячно. Предполагается, что все необходимые для внедрения и обеспечения деятельности ООС финансовые затраты будут произведены за счет бюджетных средств МКУ «Заказчик» ПГО из статьи « Иные обязательства».

Необходимо оценить эффективность проектных разработок с точки зрения экономической эффективности инвестиций, необходимых для реализации предлагаемых мероприятий. Для оценки эффективности проектных решений необходимо рассмотреть перечень исходных данных. Исходные данные содержат данные о сумме необходимых инвестиционных ресурсов по направлениям инвестирования. Перечень исходных данных представлен по затратам (инвестициям), вложенным в проект, представлен в таблице 3.7

Таблица 3.7

Наименование инвестиций Сумма, руб
1.Затраты на диагностику предприятия 25 000
2.Затраты на разработку проекта 32500
3.Внедрение проекта 23000
4.Стоимость разработки и внедрение новой системы обучения 364 800
Итого: 445300

Перечень исходных данных по затратам МКУ «Заказчик» ПГО

 

 

 

 

 

Перечень исходных данных по прочим показателям деятельности предприятия представлен в таблице 3.8

Таблица 3.8

Исходные данные по показателям

показатели Сумма, руб
Среднегодовая стоимость денежных поступлений от дополнительной деятельности организации  на статью « иные обязательства» 700 000
Денежный поток в году 700 000

 

Для оценки эффективности проектных решений необходимо рассчитать и другие следующие показатели: Период окупаемости, т.е. рассчитать величину между чистыми инвестициями и  поступлениями от проектных решений по формуле .

Период окупаемости =  чистые инвестиции/ среднегодовая стоимость денежных поступлений

Период окупаемости = 445300 / 700000 = 0,6 лет В результате расчетов получили количество лет, необходимое для возмещения первоначально вложенного капитала. Показатель срока окупаемости инвестиций очень прост в расчетах.

Расчет чистой текущей стоимости NPV метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (CF0) с общей суммой дисконтированных денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется доходностью r.

Чистый приведенный эффект (NPV) рассчитывается по формуле:

где:

NPV – чистый дисконтированный доход проекта;

CFt – денежный поток в период времени t;

CF0 – денежный поток в первоначальный момент. Первоначальный денежный поток равняется инвестиционному капиталу (CF0 = IC);

r – ставка дисконтирования (барьерная ставка).

 

Результат расчета чистого приведенного эффекта рассматриваемого проекта: NPV = ((700 / 1,1) + (700 / 1,21)) – 700 = 514,87 руб. Как видно, проект имеет положительную величину NPV. Это говорит о том, что его принятие принесет прибыль.

Определение индекса доходности инвестиций, по сути, является следствием метода чистого приведенного дохода (эффекта). Индекс рентабельности (или индекс доходности) инвестиций рассчитывается по формуле

где:

NPV – чистый дисконтированный доход;

n – срок реализации проекта;

r – ставка дисконтирования (%);

IC – вложенный (затраченный) инвестиционный капитал.

Очевидно, что если:

а) PI > 1, то проект следует принять;

б) PI < 1, то проект следует отвергнуть;

в) PI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

РI = 514,87/445,3=1,15

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе и пр.). Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в таблице 3.1. Кроме того, в таблице представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта. Специалист по кадрам, он же начальник отдела, должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.

Таким образом, предложенные мероприятия для создания отдела обучения сотрудников в МКУ «Заказчик» ПГО являются эффективными и принесут прибыль.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Российский и зарубежный опыт управления сотрудниками говорит, что одного лишь профессионального образования недостаточно для выполнения специалистами и руководителями своих должностных обязанностей. Развитие собственного трудового коллектива, а именно, его профессиональных и личностных навыков и способностей, является одним из важнейших требований к любой современной организации, которая хочет быть успешной. Наиболее эффективным способом решения проблемы профессиональной подготовки и развития сотрудников, является организация внутрифирменного обучения, повышения квалификации.

Целью работы являлась разработка проекта для МКУ «Заказчик»ПГО по созданию отдела обучения сотрудников без отрыва от производства.

Цель работы была достигнута, так как был разработан проект по созданию отдела обучения, решены поставленные задачи:

  1. Рассмотрены теоретические основы управления проектами;
  2. Проведен анализ деятельности организации;
  3. Сформулированы уникальность проекта и его конечный желаемый результат;
  4. Сформулированы миссия, видение, цели и задачи проекта;
  5. Определены процессы, необходимые для успешной реализации проекта;
  6. Рассчитано критическое время реализации проекта;
  7. Определены необходимые ресурсы;
  8. Рассчитан необходимый бюджет

Проведенный анализ деятельности МКУ «Заказчик» ПГО выявил необходимость разработки внутреннего проекта организации по открытию отдела обучения сотрудников без отрыва от производства для повышения качества предоставляемых услуг, увеличения клиентской базы, выход организации на смежный рынок.

В ходе планирования проекта были рассмотрены основные подсистемы управления проектами, в рамках которых был проведен SWOT-анализ, определен метод подбора команды, составлена рекомендуемая организационная структура проекта, рассмотрены необходимые и возможные коммуникации. Так же составлен план реализации, в который входит 11 процессов, и в рамках плана были определены исполнители этих процессов. С помощью методов сетевого планирования, таких как «CPM-график» и «Диаграмма Ганта», рассчитано минимальное время реализации проекта.

Подведем итоги проделанной работы:

  1. Для реализации проекта необходима команда из 5 сотрудников, подобранных, исходя из максимально возможной эффективности сотрудника в данной роли в проекте по ролевому методу формирования команды.
  2. Основными ресурсами проекта станут интеллектуальные ресурсы, т.е. сами сотрудники проекта и продукты их труда, материальные ресурсы.
  3. Минимальное время проекта составит 161 день, а с учетом предложенных адаптивных изменений в ходе проекта, этот срок возможно сократить.
  4. Риски срыва проекта совершенно либо незначительны, либо маловероятны, поэтому организация не понесет, как таковых, убытков, если случится срыв реализации проекта.

Предлагаемая бизнес-идея заключается в том, что отдел будет самостоятельным подразделением, не требующей особого дополнительного внимания, а так же будет являться самоокупающимся проектом. Выбор желаемого обучения, ознакомление с программой и графиком будет проходить на месте без отрыва от производства. Расчёт экономической эффективности проекта показал, что: Единовременные затраты на реализацию такого проекта составят 364 800 рублей. Срок окупаемости капитальных вложений равен 0,6 года, что примерно составляет 6 месяцев. Так же проект  поможет взять крупного клиента который, в свою очередь, принесет организации  доход.

Можно сделать вывод, что предложенный проект будет способствовать наращиванию собственного капитала МКУ «Заказчик» ПГО в более короткие сроки, а к концу года иметь порядка 4-5 клиентов с бюджетом в 1 млн. руб., которые смогут приносить организации доход в размере более 500 тыс. руб. в месяц, соответственно организация будет обладать сильными конкурентными преимуществами. Разработанный проект является эффективным и необходимым для МКУ « Заказчик» ПГО, не требующим больших единовременных капиталовложений и одновременно является целесообразным проектом, реализацию которого рекомендуется организации начать в ближайшее время.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Законодательные и нормативно-правовые документы

  1. “Жилищный кодекс Российской Федерации” от 29.12.2004 N 188-ФЗ (ред. от 06.07.2016)
  2. “Градостроительный кодекс Российской Федерации” от 29.12.2004 N 190-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2016)
  3. Указ Президента РФ от 28.04.97 N 425 (ред. от 27.05.97) ” реформе жилищно-коммунального хозяйства в Российской Федерации”
  4. Налоговый кодекс Российской Федерации

URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19671/

  1. Статья 196 Трудового Кодекса РФ

URL:http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/8b29a33ef096cc05bb6f00992a6837416e44ae1b

6. 259-ФЗ «Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта»

URL: http://www.penza-tek.ru/laws.php?page=z_N259_FZ

Монографии и учебные пособия

  1. Мильнер Б.З. Теория организаций. /Учеб.пособие. – М.: ИНФРА–М, 2012. – 43 с
  2. Оганесян И. Управление персоналом организации /Учеб.пособие – М: Амалфея, 2012. – 195 с
  3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра–М, 2011. – 37 с.
  4. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. № 9. 2011. – 85–98 с

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/4–е изд. Перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2013. – 670 с

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2012. – 342с.

13. Кибанов, А.Я. Управления персоналом организации. Практикум: Учеб.пособие – М.: ИНФРА–М, 2012. – 45 с.

14. Киркпатрик Д. Оценка программ обучения: четыре уровня. Практикум: Учеб.пособие .2012 – 119 с.

15. Оганесян И. Управление персоналом организации /Учеб.пособие – М: Амалфея, 2012. – 195 с.

16. Погодина Г.В. К благонадежности через обучение//Справочник по управлению персоналом.№10. 2013.84 с.

17. Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий // Справочник по управлению персоналом. 2014. №7. 50– 58с.

18. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. 2011. №1. – 9–14 с.

19. Сенге П., Искусство и практика самообучающейся организации. М: Олимп–Бизнес, 2011, 36–37 с.

20. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом. 2013. №4. – 62–72 с.

21. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом/Учебное пособие. М.:Юнити– Д.,2012. – 142 с.

22. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом/Учебное пособие. М.:Юнити– Д.,2012. – 142 с.

Периодические издания

23. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М.: Наука, 2011. – 328 с.

24. Когорова М.А. Кадровый менеджмент.– Москва.: Феникс, 2014. – 252 с.

Линькова Е.К. Знакомьтесь: положение о персонале.// Кадровое дело.№. 15. 2014.– 31–39 с.

 

Интернет-ресурсы

  1. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал. Онлайн журнал: Кадровое дело. 2014.URL: http://www.hr–journal.ru

26. Бобков А. Обучение и развитие персонала. 2014.

URL:http:// www.arsenal– hr.ru

27. Трегубенко Е. Внутреннее обучение: в поисках «своего» тренера. 2014. URL: http://hrm.ru/vnutrennee–obuchenie–v–poiskakh–svoego–trenera.

Иностранная литература

  1. Моргунов. Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Российско– британское учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес–школа «Интел–синтез», 2012. – 61–62 с

29. Магура М.И. Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. – М.: Интел–Синтез 2012. – 81 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение 1

Организационная структура МКУ «Заказчик» ПГО

 

Дирекция
-Главный бухгалтер

 

-Главный экономист

 

-Главный

Инженер

 

-Юрист

 

 

-начальник отдела регистрации документов

-паспортист

-Начальник

АХО

-водитель

-сторож

-охранник

-кочегар

-уборщик

-Начальник технического отдела

-Механик

-медсестра

-дворник

-грузчик

-экскаваторщик

-водитель грузовиков

-рабочий благоустройства

-водитель погрузчика

 

-начальник службы

-оперативный дежурный

-оператор системы

-ведущий специалист по капитальному ремонту

-ведущий специалист по экологии

-ведущий инженер по административно технической инспекции

-энергоменеджер

-специалист по кадрам

-специалист по похоронному делу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2


Структура жалоб клиентов МКУ « Заказчик» ПГО

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

SWOT- анализ  внутрифирменного обучения  и повышения квалификации МКУ «Заказчик» ПГО

  Сильные стороны Слабые стороны
Внутренняя среда 1.Наличие информационной базы

2.Энтузиазм сотрудников

3.готовность работников в нововведениям и осознание потребности в них (особенно у работников среднего и низшего звена, не включённых в процесс внутрифирменного образования);

4. наличие возможных ресурсов, необходимых  внутрифирменного обучения и повышения квалификации

5. успешно функционирующий институт наставничества в организации;

1. процесс передачи новых знаний работникам не систематизирован;

2. существующее внутрифирменного обучения и повешение квалификации направлена только на определённые категории работников, а не охватывает всех сотрудников

3.эффективность процесса обучения зависит от личного желания обучающихся и работников

  возможности угрозы
Внешняя среда 1.возможность систематизирования имеющейся базы знаний; ·

2. наличие современных, более эффективных методик; ·

3.сокращение времени потраченного опытными специалистами на выполнение функций наставничества;

4. увеличение результатов внутрифирменного обучения и повышения квалификации с помощью новой  системы обучения сотрудников;

1. уровень подготовки и знания персонала не успевают меняться со скоростью изменения рынка;

2.неудачный опыт обучения не анализируется, а повторяется посредством института наставничества; ·

3.система внутрифирменного обучения и повышения квалификации навязана «сверху»

4.отсутствие  внутрифирменного обучения и повышения квалификации имеет низкую практическую значимость для сотрудников;

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

SWOT-анализ обучения персонала МКУ «Заказчик» ПГО

Сильные стороны:

-непрерывность обучения,

-наличие программ для разных категорий сотрудников,

-регулярная и разносторонняя оценка персонала

Слабые стороны:

-отсутствие механизмов бюджетирования,

-неполное удовлетворение потребностей сотрудников в обучении,

-неполное выявление потребностей в обучении сотрудников

Возможности:

-более рациональное расходование средств на обучение за счет бюджета,

-использование современных методов обучения,

-повышение качества услуг за счет совершенствования обучения, повышение мотивации и лояльности  специалистов

Угрозы:

-Ухудшение имиджа организации

– потеря клиентов из-за снижения качества услуг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

 

Предполагаемое содержание программы обучения «Успех»:

Раздел 1. «Установление первоначального контакта с заказчиком»

а) изучение теоретических аспектов первоначальных действий мастера: установление контакта с потенциальным заказчиком (изучение психологического типа и методов его определения);

б) определение оптимальной дистанции при общении с клиентом, изучение допустимых невербальных аспектов общения (позы, мимика, жесты);

в) разбор наиболее эффективных вербальных способов вступления в контакт с клиентом;

Планируемый результат: установление контактов с клиентами разных типов с использованием различных методов.

Раздел2. «Определение потребности заказчика»:

а) освоение инструментов для выявления потребности («спираль» вопросов и техника активного слушания).

Планируемый результат: эффективное выявление потребности и предложение более качественных услуг.

Раздел 3. «Презентация выполненных работ»:

а) изучение структуры эффективной презентации ;

б) обзор существующих методик «безболезненного озвучивания цены». Планируемый результат: способность проводить эффективную презентацию выполненных работ.

Раздел 4. «Работа с возражениями и сомнениями заказчика»:

а) разбор типичных ошибок, провоцирующих у клиента возражение (на примере деловых игр);

б) составление схемы процесса обработки возражений.

Планируемый результат: освоение методики контраргументации; выработка вариантов ответов на типичные возражения заказчика;

Раздел 5: «Завершение контакта»:

а) определение наиболее действенных способов помощи заказчику принять решение о  выполнении тех или иных видов работ.

Планируемый результат: освоение методики «Склонения к заключению договора» и вариантов прощания с клиентом, как способа продолжения отношений.

Раздел 6: «Поведение в предконфликтной и конфликтной ситуации»:

а) предконфликтная ситуация – выявление «фраз-амортизаторов» и ситуаций, способных спровоцировать конфликтную ситуацию;

б) разработка моделей поведения в конфликтной ситуации, изучение эффективных и неэффективных моделей на примере реальных ситуаций;

в) работа с кейсами на тему «модель разрешения конфликтной ситуации по методу: «претензия – это хорошо».

Планируемый результат: приобретение навыков избегания и разрешения конфликта.

Приложение 6

 

Примерное положение отдела обучения сотрудников МКУ «Заказчик» ПГО

  1. Общие положения

1.1. Отдел профессионального развития персонала является структурным подразделением МКУ « Заказчик» ПГО, возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности  директором по представлению заместителя  директора, непосредственно подчиняется заместителю  директора МКУ « Заказчик» ПГО.

  1. Задачи

2.1. Организация профессионального развития персонала МКУ « Заказчик» ПГО на основе единой персонал-технологии, включающей подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала, внутрифирменного обучения, стажировок, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников, профориентационную работу в регионе.

  1. Структура

3.1. Структуру и штаты отдела утверждает директор по представлению заместителя директора.

3.2. Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется начальником отдела в соответствии с настоящим Положением и должностными инструкциями.

 

  1. Функции

4.1. Разработка ежегодной Программы развития персонала на основе заявок структурных подразделений МКУ «Заказчик» ПГО и реализация мероприятий Программы в пределах своих полномочий.

4.2. Профессиональное развитие производственного персонала – обучение, переобучение, производственная аттестация и переаттестация персонала, повышение квалификации рабочих производственных подразделений МКУ « Заказчик» ПГО.

4.3. Профессиональное развитие административно-управленческого персонала – переобучение, повышение квалификации, организация стажировок, ротации, аттестации руководителей и специалистов, внутрифирменное обучение целевого назначения.

4.4. Подбор и профессиональная адаптация вновь принятых работников – ведение базы данных о специалистах региона, поиск кадров по заявкам руководителей структурных подразделений МКУ «Заказчик» ПГО (контакты с региональными службами занятости населения, организация и проведение конкурсных процедур, профессиональный подбор кадров), сотрудничество с профильными профессиональными учебными заведениями по подбору молодых специалистов; составление и реализация программы профессиональной адаптации вновь принятых работников, сопровождение трудоустроенных руководителей и специалистов в адаптационный период.

4.5. Организация производственной и преддипломной практики студентов высших и учащихся средних профессиональных учебных заведений, организация производственной практики учащихся образовательных учреждений начального профессионального образования.

4.6. Профессиональная ориентация старшеклассников и молодежи региона, перспективный кадровый подбор молодежи (кадрового резерва) для последующего трудоустройства в МКУ «Заказчик» ПГО.

4.7. Участие в разработке и контроле за исполнением коллективного договора в части возложенных на отдел функций.

4.8. Организация опросов общественного мнения об эффективности деятельности отдельных работников и структурных подразделений; анализ результатов опроса, подготовка заключений на аттестационную комиссию, руководителю, а также для самооценки работнику.

4.9. Научно-информационное обеспечение работников МКУ « Заказчик» ПГО: организация подписки на периодические издания, поиск и заказ научно-технической литературы по заявкам специалистов (в том числе через межбиблиотечный абонемент), ведение справочно-информационного фонда научно-технической библиотеки.

4.10. Составление раздела “Подготовка и повышение квалификации кадров” ежеквартального аналитического отчета службы персонала.

4.11. Осуществление управленческого учета, первичного бухгалтерского учета и ведение статистической отчетности по вопросам подготовки кадров.

4.12. Сотрудничество со средствами массовой информации по вопросам, относящимся к компетенции отдела. Ведение постоянных рубрик во внутрифирменной газете: “Человек и его дело”, “На стол руководителю: советы, рекомендации”.

  1. Взаимоотношения отдела профессионального развития

персонала с другими подразделениями МКУ « Заказчик» ПГО

5.1. Отдел профессионального развития персонала контактирует со всеми структурными подразделениями МКУ «Заказчик» ПГО в пределах возложенных на него задач и функций:

– представляет: проекты приказов о направлении на обучение, информацию об образовательных учреждениях и программах повышения квалификации, переподготовки кадров, договоры на прохождение производственной практики, анкеты (различного содержания), программу адаптации сотрудников, банк данных о специалистах, рабочий материал для проведения аттестации и ротации кадров, обеспечение научно-информационной и периодической печатью, возможность подготовки кадров в Образовательном центре Общества и при внутрифирменном обучении.

Получает: заявки на обучение персонала и проведение аттестаций и других форм работы с персоналом, служебные записки, заявки на поиск специалистов, заказ на научно-информационное обеспечение и периодическую печать.

5.2. С юридическим отделом:

– представляет: проекты приказов по вопросам компетенции отдела на визирование.

Получает: юридические консультации.

5.3. Со службой бухгалтерского учета:

– представляет: договоры на оказание услуг, акты выполненных работ (услуг), табели учета рабочего времени, отчеты по установленной форме.

5.4. С финансовой службой:

– представляет: смету расходов на содержание отдела, смету и прейскурант на оказание услуг, отчет поступления и расходования денежных средств, документы на оплату за обучение персонала.

  1. Права

Отдел обучения сотрудников имеет право:

6.1. Координации мероприятий по профессиональному развитию сотрудников.

6.2. Контроля за качеством различных видов обучения сотрудников как внутри организации, так и в сторонних образовательных учреждениях, где организовано обучение работников.

6.3. Создавать учебно-методические советы по обучению персонала.

6.4. Формирования и контроля за работой производственных квалификационных комиссий.

6.5. Затребовать от других подразделений любые материалы или документы, связанные с исполнением функций отдела.

  1. Ответственность

7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

7.2. Степень ответственности других работников устанавливается их должностными инструкциями.

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.