Содержимое

 

Введение

 

В реалиях рыночной экономики каждая организация для достижения успеха должна обладать своими конкурентными преимуществами. Но в динамично меняющемся мире сделать это, опираясь лишь на прошлые устои и фундаментальные знания минувших дней всё труднее. Вчерашний лидер рынка завтра может стать аутсайдером, если руководство компании не будет следовать современным тенденциям. А современный тренд таков, что мир вступил на путь, так называемой, постиндустриальной экономики с яркими чертами инновационного развития. И на данном этапе лишь следование инновационной модели развития может гарантировать организации желаемые конкурентные преимущества на рынке, а деятельность, не опирающаяся на инновации, оказывается недееспособной.

Опыт развитых стран последних лет даёт понять, что успешное развитие сейчас зависит уже не столько от правильной организации производства и не от его технического оснащения, но, в первую очередь, от качества человеческого ресурса. И в свете данного обстоятельства подходить к вопросу успешного развития и благополучия современной компании нужно именно через активизацию инновационной деятельности её человеческого ресурса посредством формирования комплексной и действенной системы мотивации труда. Формирование такой системы должно быть заложено в стратегии развития любой организации, претендующей на лидерство в любой отрасли.

Этим обусловлена актуальность темы.

Цель работы: разработка проекта по повышению инновационной активности человеческого ресурса в АО «Таркетт Рус».

В рамках достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

  • описать теоретические основы проектного менеджмента;
  • провести исследование теоретических аспектов инновационной активности и способов её стимулирования;
  • изучить внутреннюю и внешнюю среду исследуемого предприятия;
  • провести анализ систем стимулирования труда и развития персонала;
  • определить состояние существующего механизма повышения инновационной активности персонала;
  • разработать мероприятия в рамках проекта повышения инновационной активности;
  • провести оценку социальной и экономической эффективности проекта.

Объектом настоящего исследования является АО «Таркетт Рус».

Предмет исследования – социально-экономические отношения, возникающие в процесс разработки проекта по повышению инновационной активности персонала АО «Таркетт Рус».

Методологической базой проекта является теоретический и практический материал: теоретические положения, представленные в работах зарубежных и отечественных специалистов и реальный опыт внедрения на реальных предприятиях.

В работе использованы общенаучные методы исследования: системный подход, методы логического обобщения и сравнительного анализа, которые позволили обобщить имеющиеся наработки и выработать рекомендации по улучшению имеющейся на исследуемом предприятии системы повышения инновационной активности персонала.

 

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами в системе управления персоналом

 

  • Теоретические аспекты проектного менеджмента

 

Управление проектами представляет собой особую область менеджмента, внедрение которой в управление деятельностью предприятием позволяет добиться ощутимых результатов во всех её областях. Этим обусловлена растущая популярность проектного менеджмента как в мире в целом, так и в нашей стране: всё больше отечественных организаций обращаются к его методологии в той или иной мере.

Чтобы разобраться в понятии проектный менеджмент, обратимся сначала к термину «проект» и рассмотрим свойственные ему основные характеристики.

В учебной литературе можно встретить разнообразные определения. Приведём некоторые из них.

По А.О. Вылегжаниной, проект – «комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение ограниченного периода времени и при установленном бюджете поставленных задач с чётко определёнными целями.» [8, с.7].

И.П. Беликова даёт следующую трактовку: «Проект – это идея и действия по её реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата» [6, с.6].

Институт Управления Проектами в «Руководстве к Своду знаний по управлению проектами» определяет проект как «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата» [18, с.3].

Похожее определение дано и в ГОСТ с указанием на ограниченность ресурсов: «комплекс мероприятий, направленных на создание уникального продукта и услуги в условиях временных и ресурсных ограничений» [37, с.2].

Таким образом, на основании приведённых определений можно выделить следующие отличительные характеристики проекта:

  1. Уникальность.
  2. Разовый характер.
  3. Чёткая цель.
  4. Ограниченный жизненный цикл, в который эта цель должна быть достигнута.
  5. Ограниченность ресурсов (финансовых, человеческих и прочих) для реализации.

Помимо создания определённого продукта или услуги, предприятиями могут разрабатываться и реализовываться и другие виды проектов: внедрение новых и совершенствование существующих бизнес-процессов; реорганизация существующей системы или её части; разработка новой корпоративной информационной системы; преобразование корпоративной культуры и стиля управления и т.д.

Перейдём к рассмотрению термина «проектный менеджмент» или «управление проектами».

ГОСТ Р 54869-2011 даёт следующее определение: «Управление проектом – планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта» [37, с.2].

В Руководстве Института управления проектами США, управление проектами рассматривается как «приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту» [18, с.5].

Как видно из данных определений, проектный менеджмент по сути представляет собой деятельность по управлению мероприятиями проекта, которые осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта, посредством процессов, которые объединяют в 5 групп:

  1. Инициация проекта – на этой стадии происходит первоначальное определение и выделение первоначального финансирования, назначение руководителя, написание и утверждение устава.
  2. Планирование – составление плана работ, разработка последовательности действий для достижения поставленных целей, описание сроков, необходимого финансирования, потребности в человеческих ресурсах, определение возможных рисков.
  3. Исполнение – данная группа процессов направлена на реализацию составленного плана и включает в себя координацию деятельности команды проекта и всех его ресурсов с целью выполнения заданных целей.
  4. Мониторинг и контроль – отслеживание и анализ работ с целью выявления возможных отклонений от плана.
  5. Закрытие – процессы, завершающие все операции в рамках данного проекта с целью его формального закрытия и приёмки полученного результата.

Важнейшее значение на проект оказывает его руководитель – он выполняет процедуры планирования, контроля и мониторинга работ, отвечает за достижение целей проекта, управляет всеми параметрами проекта (стоимость, сроки). Именно от личных качеств руководителя и его знаний и навыков во многом зависит успешность проекта в целом.

В заключение хотелось бы отметить, что несмотря на ограниченность во времени существования проекта, полученный по его завершению результат, как правило, имеет устойчивый и долговременный характер. И данный факт позволяет рассматривать проект как средство стратегического развития организации. Благодаря применению знаний, навыков и инструментов проектного менеджмента руководство компаний получает возможность для успешной реализации проектов. И организации могут способствовать дальнейшему повышению эффективности своей деятельности по управлению проектами путём приведения в соответствие с данной задачей своих организационных инструментов: структурных, культурных, технологических методов и методов управления человеческих ресурсов.

Как было отмечено выше, проекты могут успешно применяться для реорганизации внутриорганизационных систем и их частей, в том числе и для формирования эффективной системы повышения инновационной активности персонала.

В следующем разделе рассмотрим теоретические аспекты понятий «инновационная деятельность» и «инновационная активность».

 

  • Теоретические аспекты инновационной активности персонала

Для начала необходимо дать определение таким понятиям, как «инновация», «инновационная деятельность» и «инновационная активность».

В своей книге «Теория экономического развития» (1912) Йозеф Шумпетер, австро-американский экономист, политолог, социолог и историк экономической мысли, выделил пять случаев нововведений: введение нового продукта, использование новой техники и внедрение нового метода производства, открытие нового рынка, открытие нового источника сырья, внедрение новой организационной структуры.

По мнению учёного, организация может использовать такие нововведения как новые конкурентные приемы, отличные от прежних ценовых форм конкуренции – именно такие приёмы он назвал эффективной конкуренцией. Сам же термин «инновация» Шумпетер ввёл в оборот в 30х годах 20 века. Под ним понимались все нововведения в любой сфере: производственной, научной, организационной либо управленческой.

С тех пор появилось много определений данного понятия, данных как зарубежными, так и отечественными специалистами.

Так, например, П. Друкер, ещё один австро-американский учёный, признанный одним из самых влиятельных теоретиков менеджмента 20 века, определял инновации как внедрение нового, ранее не существовавшего, с помощью которого старые известные элементы придают новые очертания экономике данного бизнеса [10]. Учёный считал инновации основой ведения бизнеса, рассматривал их как особый инструмент предпринимательства.

А По Ф. Никсону инновация – мероприятие, приводящие к возникновению новых или усовершенствованных технологических процессов и оборудования [15].

В связи с наличием множества трактовок термина, появлявшихся в ходе исследования инноваций, возникла необходимость в принятии международного стандарта. В результате в 1992 году было принято, так называемое «Руководство Осло», в котором страны Европейского Союза унифицировали терминологию, связанную с инновационной деятельностью. Его первая редакция определяла инновацию, как «введение на рынок технологических новых продуктов и внедрение технологически новых процессов» [40]. В последующих редакциях руководства сфера применения инноваций постепенно расширялась – появились продуктовые и процессные инновации. В редакции 2005 года были введены инновации, касающиеся преобразований инфраструктуры, покупателей и конкурентов, академической науки, а также – государственной инновационной политики.

На территории РФ официальными терминами в сфере инноваций являются термины, которые предусмотрены редакцией от 21.07.2011 Федерального Закона от 23.08.1996 № 127-ФЗ «О науке и государственно-технической политике». В частности, в нём дано следующее определение инноваций: «Инновации – введённый в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях» [1].

Процесс реализации инноваций именуется инновационной деятельностью. В Федеральном Законе от 23.08.1996 № 127-ФЗ «О науке и государственно-технической политике» инновационная деятельность трактуется как «деятельность (включая научную, технологическую, организационную, финансовую и коммерческую деятельность), направленная на реализацию инновационных проектов, а также на создание инновационной инфраструктуры и обеспечение её деятельности» [1]. Именно в результате инновационной деятельности и появляются инновации.

Определяющими факторами инновационной деятельности выступают инновационный климат организации и её инновационный потенциал. И если инновационный климат характеризуется внешними по отношению к её субъекту данными (инновационный климат в регионе, стране, мире), то инновационный потенциал имеет отношение непосредственно к его внутренней среде. Именно инновационный потенциал компании является средством и источником её инновационной деятельности, являясь, таким образом, главным фактором успешного развития организации.

И именно человеческому ресурсу организации большинство специалистов отводят главенствующую роль в инновационном потенциале. Например, Шамина Л.К., доктор экономических наук и автор многих научных публикаций, в своей статье «Инновационный потенциал предприятия» трактует его как обеспеченность высококвалифицированными кадрами [36]. И действительно, ведь именно персонал с наличием у него широкого спектра знаний, навыков и компетенций, а значит уже сам по себе обладающий своей собственной значимостью, кроме того ещё и оказывает влияние на прочие ресурсные составляющие организации.

Анализ современной литературы позволил выделить следующие составляющие организационной среды, влияющие на инновационный потенциал предприятия:

  1. Уровень корпоративной культуры – именно от внутренней среды, которую погружены сотрудники, зависит их деятельность: их продуктивность, энтузиазм и инновационная активность. Корпоративные ценности, принятая система трудовых отношений – всё это может как активизировать инициативу, так и подавлять её, как способствовать развитию творческих способностей работника, так и гасить их инновационный потенциал.

Если коллектив испытывает патриотизм и чувствует ответственность за результаты деятельности организации, в которой работает, это положительно сказывается и на уровне его инновационной активности. Если сотрудники чувствуют себя малозначительными фигурами, с мнением которых не считаются, то это существенно снижает их заинтересованность в таких нововведениях, а, следовательно, и их ответственность за внедрение. Такая обстановка не только не способствует раскрытию инновационного потенциала самого персонала, но и более того, ведёт к саботированию инноваций, запланированных руководством компании.

  1. Система коммуникаций – как нисходящих (информирование подчинённых о целях организации и результатах её деятельности, о готовящихся изменениях и их значении), так и восходящих (обратная связь от подчинённых о возможных негативных последствиях и возникающих в процессе реализации нововведений, предложения об улучшении действующих процессов). Так же важен высокий уровень организации горизонтальных коммуникаций между всеми подразделениями – такая система создаёт свободный обмен идеями и информацией, что конечно же, повышает успех любых преобразований и улучшений. Но кроме того, такое общение способствует созданию особой, менее формальной обстановке, приближенной к творческой, в которая, как известно, благотворит для раскрытия творческих способностей сотрудников, а, следовательно, позитивно сказывается на их инновационной активности. Способствовать развитию таких связей можно посредством децентрализации организационной структуры, а также возложением на подчинённых большей ответственности, а соответственно, и доверия.
  2. Уровень навыков, знаний и компетенций персонала. В условиях быстрой смены технологий и появления новых методик деятельности важное значение приобретают не первоначальные знания сотрудника, а именно их постоянное развитие в процессе работы. Развитие персонала – это совокупность методик, процессов и ресурсов, требующихся для эффективного решения персоналом своих трудовых задач оперативного, тактического и стратегического характера, то есть, как текущих, так и перспективных. Организации, заботящиеся о поддержании своей конкурентоспособности и повышении её уровня, отводят высокое место системе обучения и развития своих кадров. В купных компаниях существуют специальные отделы, занимающиеся разработкой и внедрением комплексных программ в данном направлении.

Эффективность использования имеющегося в распоряжении компании кадровой составляющей инновационного потенциала, без всяких сомнений, зависит именно от самой компании.  И в тоже время деятельность предприятия в первую очередь определяется именно готовностью сотрудников к этой деятельности. Под готовностью, в данном случае, следует понимать и способность, и личную заинтересованность. И именно такую деятельность персонала принято называть его активностью, т.е. степенью использования им своих интеллектуальных и творческих способностей на благо стратегического развития и экономического процветания организации.

Учитывая выше сказанное, можно сделать два важных вывода. Во-первых, инновационная активность персонала является важнейшей составляющей инновационной деятельности организации и, следовательно, её конкурентоспособности на современном рынке. Во-вторых, являясь фактором внутренней среды предприятия, инновационная активность кадров, может, и, более того, должна стать объектом управления.

Эффективность и успешность инновационной деятельности организации во многом определяются на уровне руководства и управленческих решений. Но наличие даже самой качественной системы управления и даже чёткого плана действий сами по себе не могут гарантировать сто процентного достижения любых целей, в том числе и целей инновационных проектов. Задачи управления, такие как планирование, руководство и контроль, формируют лишь базу для деятельности персонала, она указывает лишь направление движения. В то время, как степень усердия и энтузиазма, с которыми данное движение будут осуществлять работники, зависит, в первую очередь от их собственных мотивов. И тут на первый план выступает способность организации в полной мере использовать возможности стимулирования.

В следующем разделе рассмотрим существующие методы стимулирования инновационной активности.

  • Основные методы стимулирования инновационной активности персонала

Если в компании наличествует подходящая организационная среда и действует эффективная система подготовки, обучения и развития персонала, то это уже является хорошим подспорьем для формирования у последнего высокого инновационного потенциала. Но как сделать так, чтобы работники применяли его на благо организации, захотели поделиться им и использовать в своей ежедневной деятельности? Добиться этого поможет эффективная система стимулирования персонала.

Для начала раскроем сущность понятий «стимул» и «стимулирование».

Под стимулом понимают побуждение к действию, носящее внешний по отношению к объекту характер. Он выполняет роль, так называемого, «активизатора» определённых мотивов. Процесс целенаправленного использования разнообразного комплекса стимулов называется стимулированием. То есть, это создание такой ситуации, которая могла бы заинтересовать человека действовать нужным организации образом, развивая в нём развитие важных для трудовой деятельности характеристик: результативность, настойчивость, усердие и так далее.

К общим стимулам, побуждающих работника лучше трудиться, можно отнести следующие: деньги, признание заслуг, чувство принадлежности к организации и коллективу, возможность развиваться, повышение в должности, лояльность к руководству, подходящая корпоративная культура. Но, конечно же, перечислять возможные стимулы можно очень долго.

Чтобы система стимулирования была высоко эффективной, важно придерживаться, в первую очередь, следующих принципов:

  1. Выбор конкретно стимула для конкретного сотрудника должен носить как можно более адресный характер и опираться на его собственные мотивы. В рамках общей кадровой политики добиться этого сложно, поэтому к процессу стимулирования обязательно должны привлекаться непосредственные руководители.
  2. Необходимо учитывать очерёдность удовлетворения потребностей. Нецелесообразно пытаться воздействовать на возможное человеческое желание в творческом развитии, когда сотрудника не устраивает уровень доходов. В тоже время, нельзя до бесконечности эксплуатировать ценность денежного вознаграждения: когда данная потребность удовлетворена на должном, в понимании сотрудника, уровне, стимулирование её перестаёт оказывать должный эффект и следует переходить к удовлетворению более высоких потребностей.
  3. Стратегия в области управления человеческим ресурсов должна соотноситься с общей стратегией развития организации и направлена на выполнение её долгосрочных целей.

Но оперировать лишь понятиями «мотивация» и «стимуляция труда» – значит смотреть на вопрос только с одной стороны, а этого недостаточно для эффективного анализа проблемы. Следует руководствоваться ещё и таким термином, как «демотив». В своей статье В.Н. Белкин и Н.А. Белкина дают следующую трактовку: демотив труда – «фактор внутренней и внешней среды организации, негативно влияющий на заинтересованность работников в труде» [23]. В противовес мотиву, который повышает мотивацию, демотив ведёт к её снижению.

В условиях деятельности современных организаций действует система таких демотивов. В первую очередь, это недовольство уровнем своей заработной платы и её неопределённость. Помимо этого, авторы статьи в ходе проведённого ими опроса выделяют следующие важные факторы: отсутствие у непосредственных руководителей возможности напрямую поощрять или наказывать своих подчинённых, отсутствие перспектив роста, неопределённость служебных обязанностей и нечёткая постановка задач, некомпетентность руководства, игнорирование инициатив и предложений работников, нежелание привлекать их к принятию управленческих решений, а также собственные неудачи в работе.

Вышесказанное позволяет сделать вывод, что если проработанная и эффективная система стимулирования в организации настраивает коллектив на инновационную активность, то присутствующие демотиваторы труда, наоборот, ведут к снижению интереса к инициативам и инновациям. Следовательно, компания, решившая встать на путь раскрытия инновационного потенциала своих сотрудников, должна исследовать и проанализировать свою внутреннюю среду на наличие подобных факторов с их последующей ликвидацией. Данная работа позволит построить более результативную систему стимулирования.

Далее перейдём к рассмотрению возможных методов и способов стимулирования инновационного потенциала, задача которых сводится к созданию условий, при которых сотрудники были бы заинтересованы это потенциал раскрыться в наибольшей степени.

В первую очередь, это методы материального стимулирования. Ошибки в формировании системы оплаты труда приводят к рассогласованию интересов предприятия и его работников. Не только низкая заработная плата, но и её достойный уровень, если, например, сотрудник понимает, что ему оплачивают лишь рабочее время вне зависимости от интенсивности и проявленной инициативы, могут стать демотиватором. В такой ситуации у большинства людей возникает вполне естественное желание экономить силы, уклоняться от качественного выполнения своих функций, возникает равнодушие к экономическим результатам компании и т.д. Чтобы зарплата мотивировала она обязательно должна иметь привязку к эффективности сотрудника, к его личным результатам, к выполнению поставленных перед ним личных целей. В случае наличия необходимости стимулирования инновационной активности выплаты могут также включать надбавки за инициативы такого плана, либо убавки в случае их отсутствия – тут всё зависит от политики, которую выберет конкретная организация.

Можно привести в пример систему вознаграждений, разработанную компанией IBM: сотрудник, предложивший идею, которая в последствии была одобрена и реализована, получает 25% от суммы прибыли или экономии средств, полученной компанией в течение двух лет эксплуатации данной идеи [17, с.213].

Ещё один пример – разработанная челябинскими учёными Белкиными и внедрённая на ОАО «Шадринский автоагрегатный завод» система стимулирования инновационной активности персонала, получившая название «Система «Инновация». Система направлена на материальное стимулирование сотрудников завода на инновационные инициативы разных масштабов в разных сферах деятельности предприятия. Особенностью её является именно двусторонний механизм стимулирования: он предусматривает как материальное поощрение нововведений из средств специально созданного фонда, так и материальное наказание руководителей за отсутствие инновационной активности как с их стороны, так и со стороны сотрудников возглавляемых ими отделов за определённый период времени [23]. Таким образом достигается отход от уравнительного подхода к оплате труда между творчески активными и пассивными сотрудниками организации всех должностей и структурных подразделений.

Но мотивы и потребности людей не ограничиваются лишь материальными интересами. Наряду с материальными, следует применять также нематериальные стимулы.

Один из них – это предоставление возможности и плановое выделение времени сотрудникам для работы над своими идеями. Замечено, что работник, занимающийся разработкой собственных идей, характеризуется сильной внутренней мотивацией, высокой эффективностью и повышенной работоспособностью. Хорошие результаты даёт и привлечение персонала в процесс принятия управленческим решений и в участии решения проблем. Такой подход делает сотрудников более заинтересованными в реализации принятых с им участием ряда действий, что, в свою очередь, заставляет проявлять активность. Не стоит пренебрегать и такими методами, как публичное признание заслуг отличившихся новаторов, вручение им дипломов, грамот, благодарственных писем, предоставление им каких-либо льгот, например, предоставление дополнительного выходного. И, наконец, карьерный рост. Если в компании принято выдвигать на замещение вакантных руководящих должностей сотрудников, которые активно выдвигали инновационные идеи и участвовали в реализации важных для организации проектов, приводя их к успеху, то это будет являться хорошим стимулом для персонала проявлять инновационную активность.

Таким образом, воздействуя на мотивы персонала комплексом разнообразных методов стимулирования, организация показывает своим сотрудникам какие преимущества будут им доступны в случае применения в их собственной работе инновационной активности и инициатив.

Подводя итоги первой главы выделим следующие моменты:

  1. Проект является средством стратегического развития организации, а применение методов и инструментов проектного менеджмента позволяет использовать ограниченные ресурсы максимально эффективно.
  2. В условиях современной экономики достигнуть успеха и конкурентных преимуществ могут лишь организации, ориентированные на инновационные преобразования всех сфер своей деятельности.
  3. Главным двигателем инновационной деятельности является персонал компании. Именно человеческий ресурс в современных условиях становится главным ресурсом успешной деятельности организации.
  4. Для эффективной активизации инновационной активности персонала разработать и внедрить соответствующую систему стимулов – как материальных, так и удовлетворяющих потребности более высоких порядков, а также при учёте не только мотивирующих факторов, но и факторов, способных демотивировать работников.

В следующей главе нами будет рассмотрена и проанализирована деятельность АО «Таркетт Рус»: будет дана общая характеристика организационной структуры и структуры персонала, изучена внутренняя среда организации, проанализирована существующая система стимулирования и оплаты труда и действующая система обучения и развития персонала.

 

Глава 2. Анализ деятельности АО «Таркетт Рус»

2.1. Краткая характеристика АО «Таркетт Рус»

Годом основания компании Таркетт считают 1886, когда на предприятии в г. Мальмо на юге Швеции, началось производство дубового паркета из отходов, остающихся после изготовления колёс для деревянных повозок. За 130 лет компания прошла большой путь развития: сейчас это мультинациональная группа, имеющая 34 завода по производству разнообразных напольных покрытий в разных частях мира. Продажи продукции осуществляются более чем в ста странах мира; общий штат 12 тысяч человек. Годовая выручка группы за 2016 год составила 2,7 млрд. евро, сбалансированный показатель прибыльности (EBITDA) – 310 млн. евро.

Производство в России началось в 1995 году, в 1996 – было основано АО «Таркетт Рус».

АО «Таркетт Рус» является торгующей организацией в составе группы компаний Таркетт в дивизионе Восточная Европа и занимается реализацией продукции заводов группы данного дивизиона.

География присутствия Таркетт в Восточной Европе проиллюстрирована в Приложении 1.

Акционерное общество «Таркетт Рус» зарегистрировано 27.12.1996 года по адресу: 115432, г. Москва, проспект Андропова, 18/7. Генеральным директором на данный момент является Азаров Максим Анатольевич. В своей деятельности предприятие руководствуется Уставом и всеми нормативно-правовыми актами РФ.

АО «Таркетт Рус» использует общую традиционную систему налогообложения. При данной системе предприятие платит налог на доходы физических лиц, налог на добавленную стоимость, налог с продаж, налог на рекламу, единый социальный налог со своих доходов, а также налог с сумм выплат, производимых в пользу наемных работников и лиц, выполняющих работу на основании договоров гражданско-правового характера, государственную таможенную пошлину и другие, предусмотренные законодательством, налоги, сборы, платежи.

Миссия АО «Таркетт Рус» созвучна с общей миссией группы: «Уже на протяжении 130 лет мы создаём безопасные, долговечные и вдохновляющие решения для полов и спортивных покрытий по всему миру, постоянно улучшая качество жизни наших потребителей и обеспечивая возврат вложенных средств наших клиентов».

Видение компании: Быть мировым лидером в создании инновационных решений для полов и спортивных покрытий, создавая на устойчивой основе дополнительную ценность для потребителей и профессионалов.

Основной вид деятельности АО «Таркетт Рус» – торговля оптовая напольными покрытиями.

Отдел продаж имеют дивизиональную структуру организации по регионам: это регионы Центр, Юг, Северо-Запад, Волга, Урал, Центрально-Восточная Сибирь и Дальний Восток. Организационная структура отдела продаж региональных подразделений представлена на рисунке 2.1.

Каждый регион возглавляет региональный директор продаж. В его непосредственном подчинении находятся руководители по розничному и проектному категориям, которые отвечают за свои направления продаж. Торговые представители находятся в каждом областном или краевом центре России, количество этих сотрудников, как и менеджеров по проекту, зависит от размеров конкретного региона.

Во главе организации стоит генеральный директор, который несёт ответственность за результаты деятельности всего предприятия; подчиняется президенту восточноевропейского дивизиона группы компаний Таркетт. Все руководители отделов и функциональных подразделения подчиняются генеральному директору.

Схема-перечень функциональных подразделений компании приведена в Приложении 2.

Генеральный директор
 

Директор продаж
                 Директор продаж региона
 

Руководитель розничных продаж Руководитель проектных продаж
 

Торговый представитель Торговый представитель Торговый представитель Менеджер по проектам Менеджер по проектам

 

Рисунок 2.1. Структура регионального отдела продаж АО «Таркетт Рус»

Штатным расписанием АО «Таркетт Рус» предусмотрено 279 сотрудников; в апреле 2017 года количество работающего персонала достигло 277 человек. Таким образом, штат укомплектован более чем на 99%. 12 сотрудниц (это 4,3% т штатного расписания) находятся в декретном отпуске.

Для сокращения расходов и сохранения заданного уровня рентабельности предприятия, было проведено сокращение персонала. Оно было реализовано в два этапа: в декабре 2015 года количество штатных единиц снизилось на 11 (с 305 до 294), затем в июне 2016 года было сокращено ещё 18 сотрудников. В сумме за эти периоды штат уменьшился на 9,5%. Сокращения затронули в основном сотрудников всех подразделений и отделов дирекции по логистике (работники складов, специалисты отдела поддержки продаж, менеджеры по транспорту), а также административной службы.

Средний стаж работы на апрель 2017 года составляет порядка 8 лет. В таблице 2.1 приведены данные о доли сотрудников в зависимости продолжительности их работы в группе компаний.

Численность представителей отдела продаж – 90 человек, что составляет 32,26% от общего количества сотрудников АО «Таркетт Рус».

 

Таблица 2.1

Распределение персонала АО «Таркетт Рус» в зависимости от продолжительности работы.

Стаж работы Доля сотрудников, %
Менее 5 лет 14,54
От 5 до 10 лет 38,27
От 10 до 15 лет 32,02
Более 15 лет 15,17

 

Показатель текучести кадров за 2015-216 годы составляет менее 3%. По состоянию на конец апреля решение покинуть компанию в 2017 году принял один человек, и данный показатель составил – 0,3%. При этом среди общего количества уволившихся за указанный период ключевых сотрудников было 3 человека, две должности из которых были замещены из внутренних резервов АО «Таркетт Рус», одна – из резерва сербского DOO «Tarkett».

Основной причиной низкого показателя текучести персонала можно назвать соответствующую кадровую политику организации, планомерную работу сотрудников HR-отдела, а также руководства компании по реализации данной стратегии по всем направлениям: обеспечение достойной оплаты труда, поддержания должной культуры взаимодействия, мероприятия по развитию персонала, опросы по выявлению возможных сфер неудовлетворённости персонала.

В следующем разделах будет подробно рассмотрена реализуемая АО «Таркетт Рус» стратегия в области человеческих ресурсов.

 

2.2. Анализ внешней и внутренней среды АО «Таркетт Рус»

Резкое падение рынка напольных покрытий произошло в 2015 года, по сравнению с 2014 годом снижение составило 19,8%. 2016 год в этом отношении не принёс позитивных отношений. Среди основных причин можно выделить снижение реальных доходов населения, снижение товарооборота и сокращение бюджетного финансирования. В 2017 году эксперты прогнозируют рост рынка всего на 2,3% – прирост дадут все сегменты, кроме паркета[26]. Тем не менее, рынок бытовых покрытий имеет большой потенциал роста и по прогнозам экспертов к 2020 году должен составить порядка 295 млн м2.

В таблице 2.2 представлены данные по доли рынка на территории РФ, занимаемой каждой категорией продукции, реализуемой АО «Таркетт Рус».

Таблица 2.2

Доля рынка товарных групп, реализуемых АО «Таркетт Рус» в РФ

Категория Продажи АО «Таркетт Рус», млн. м2 Доля рынка, %
Линолеум 67,52 66
Паркет 0, 65 7
Ламинат 5,53 17
Ковровые покрытия 0,13 0,04

 

При этом снижение продаж АО «Таркетт Рус» в 2016 году по сравнению с 2015 годом составило 13% в сумме по всем категориям, которые представлены в продуктовом портфеле компании. Главным образом данный показатель связаны с мероприятиями по сохранению рентабельности. Рентабельность имеет для АО «Таркетт» ключевое значение, так как, являясь публичным акционерным обществом в составе портфеля бизнес-единиц группы компаний Таркетт, на первое место вынуждено ставить прибыль акционеров. В то время как конкуренты компании, поставив в приоритет сохранение доли, провели агрессивную ценовую и ассортиментную политику в соответствии с экономическим и социальными условиями, сложившимися в отрасли и стране целом, по удержанию рынка (с рейтингом конкурентов в отрасли можно ознакомится в Приложении 3). От критерия получения приемлемой прибыли компания не собирается отказываться и в будущем в рамках принятой стратегии до 2020 года. Но в рамках данной цели также ставится задача не только по удержанию существующей доли, но и по её увеличению.

Далее рассмотрим клиентов компании. Схема дистрибьюции приведена на рисунке 2.2. Конечные потребители продукции, реализуемой АО «Таркетт Рус» приведены в Приложении 4.

Рисунок 2.2. Схема канала дистрибьюции продукции Таркетт

Выбор действующей модели распределения обусловлен рядом объективных факторов: спецификой партии реализуемой продукции; задачей по повышению уровня сервиса для конечных потребителей; делегированием существенной доли финансовых рисков; возможностью разделения расходов при продвижении продукции. Канал, включающий в себя оптового посредника, имеет и свои недостатки. Во-первых, это снижение возможности влияния на ритейлеров и, тем более, на конечных потребителей. Во-вторых, зависимость от дистрибьютора сопряжена с рисками потери доли рынка в случае ухода партнёра к конкурентам, особенно если это крупный партнёр, имеющий свои филиалы во многих регионах страны.

В Приложении 5 представлен бухгалтерский баланс компании, а в Приложении 6 – отчёт о её финансовых результатах.

С учётом приведённой выше информации проведём SWOT-анализ АО «Таркетт Рус». Перечень сильных и слабых сторон предприятия, а также его возможности и угрозы представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

SWOT-анализ АО «Таркетт Рус»

Сильные стороны Возможности
– качественный товар

– сильный бренд

– квалифицированный персонал

– гибкая дивизиональная орг.струтура

– широкий портфель продуктовых категорий

– наличие региональных сладов

– высокий уровень корпоративной культуры

 

– большой потенциал роста рынка

– рост основных макроэкономических показателей

– рост экологической сознательности населения

– рост категорий ламината и модульных покрытий

– инфраструктурные проекты и государственные программы

Слабые стороны Угрозы
– высокие цены на продукцию

– недостаток товаров в низком и эконом ценовых сегментах

– высокая доля импортного сырья

– отсутствие локального завода по производству паркета

– отсутствие чёткой стратегии по продажам категории ковровых покрытий

– агрессивная ценовая политика конкурентов

– нестабильность курса рубля

– повышение цен на транспортные услуги

– зависимость от дистрибьюторов

– нестабильность поставок сырья со стороны поставщиков

– политическая нестабильность

– экспансия китайских продуктов

Анализируя данные таблицы, можно наметить пути развития организации и сохранения её конкурентных позиций:

  1. Необходимость оптимизации существующего ассортимента во всех товарных категориях, реализуемой АО «Таркетт Рус» продукции и увеличения товаров в низком и эконом ценовых сегментах. Это позволит повысить долю предприятия за счёт усиления присутствия на слабо освоенных сегментах.
  2. Более активный поиск отечественных поставщиков сырья – снижение доли импорта снижает зависимость от курса валют и повышает надёжность поставок.
  3. Анализ существующих цепочек деятельности с целью поиска возможностей для оптимизации издержек.
  4. Разработка и реализация мероприятий по повышению лояльности и укрепления партнёрских отношений с дистрибьюторами. Помимо оптимизации ассортимента продукции в соответствии с изменением конъюнктуры рынка, который позволит партнёрам продавать больший объём и с большей рентабельностью, требуется вывести сервис на качественно новый уровень. Проведённые в начале 2017 года опросы, затрагивающие разнообразные сферы взаимодействия, выявили большой пласт возможных преобразований. Покупатели хотят:

– обеспечения послепродажного сервиса для конечных потребителей;

– поддержку в работе розничных торговцев и помощь им в управлении портфелем продуктов для повышения прибыльности своего бизнеса;

– поддержки архитекторам и дизайнерам в выборе дизайна и подходящего по техническим характеристикам продукта;

– организацию обучения для всех участников процесса продажи продукции: преимущества и характеристики товаров, тренинги по продажам, мастер-классы по укладке;

– предоставления достаточного объёма образцов, как для оснащения розничных точек, так и для проектного канала;

– проведения большего количества совместных эффективных акций по стимулированию продаж и многое другое.

Для обеспечения выявленных улучшений, потребуется разработка и реализация большого количества инновационных проектов, с привлечением сотрудников всех отделов АО «Таркетт Рус». Это предъявляет требования к должному уровню не только профессиональных знаний сотрудников, но и к повышению таких ключевых компетенций, как лидерство, креативность, клиентоориентированность, анализ и принятие решений и многих других.

Именно поэтому ключевым фактором дальнейшего успешного развития организации является её персонал и способность руководства компании развить и поддерживать должный уровень инновационной активности своих сотрудников.

В следующем разделе проанализируем существующие в АО «Таркетт Рус» системы стимулирования труда и развития персонала и обозначим предпосылки к разработке проекта по повышению инновационной активности персонала.

2.3. Предпосылки к разработке проекта по повышению инновационной активности персонала АО «Таркетт Рус»

Отметим принципы, на которых основывается стратегическое развитие всех организаций, входящих в состав группы компаний и АО «Таркетт Рус» в том числе. Они звучат так:

  1. Создавать уникальный опыт для покупателей;
  2. Укреплять предпринимательский дух сотрудников;
  3. Работать на долгосрочную перспективу.

Очевидно, что ни один из данных постулатов не осуществим без деятельности, нацеленной именно на инновации. И это ставит задачу по раскрытию инновационного потенциала имеющихся ресурсов во главу не только кадровой политики, но и всей системы управления организацией.

Но есть ли поле для деятельности или организация использует свои возможности в данной сфере максимально эффективно, раскрыв потенциал своих человеческих ресурсов в полной мере? Именно ответ на данный вопрос послужил причиной для проведения выборочного опроса сотрудников АО «Таркетт Рус»[1]. Результаты опроса приведены в таблице 2.4.

Как видно из результатов опроса почти 80% опрошенных сотрудников знают, что могли бы работать лучше. При этом 1/5 часть из них нуждается лишь в правильной мотивации желания, что при грамотном подходе может потребовать минимальных материальных вложений. Считают, что работают максимально эффективно менее 12% респондентов. Результаты опроса дают наглядное представление об имеющемся в АО «Таркетт Рус» кадровом потенциале и о возможных масштабах роста эффективности организации за счёт модернизации системы стимулирования персонала.

 

Таблица 2.4

Оценка работниками АО «Таркетт Рус» их возможности работать лучше

Варианты ответов % ответов к числу опрошенных
Да, при желании 16,3
Да, при определённых условиях 62,8
Нет 11,6
Затрудняюсь ответить 9,3

 

В первую очередь стоит обратить внимание на материальные стимулы труда сотрудников. Действующая на предприятии система, помимо предусмотренного штатным расписанием оклад, включает в себя ряд дополнительных выплат (ежемесячные и ежеквартальные премии, годовые бонусы) и компенсаций (сотовая связь, оплата обедов, служебный транспорт и т.д.). Структура премий, помимо общих экономических результатов компании по итогам отчётных периодов содержит и части, основанные на личной результативности сотрудников по ключевым показателям должности, а также за выполнение личных целей. По мнению автора, в рамках задачи по повышению инновационной активности персонала, структура системы премирования должна быть дополнена с учётом проявленных новаторских инициатив, внедрённых в работу новшеств и реализованных работником проектов. А чтобы исключить возможную пассивность со стороны полностью удовлетворённых уровнем своих доходов, стоит предусмотреть возможность вычетов за отсутствие перечисленных активностей по результатам работы в отчётном периоде.

В системе мотивации персонала АО «Таркетт Рус» действует комплекс нематериальных стимулов, к которым можно отнести:

– проведение корпоративных мероприятий – например, ежегодные новогодние мероприятия, проводятся в 2 этапа: официальная часть с докладами о результатах прошедшего года и обозначением целей на новый период и праздничная часть. Обе часть носят мощный мотивирующий эффект – это формирование чувства причастности к общим результатам и возможность пообщаться с коллегами не только из разных отделов со всех регионов страны, но и из других предприятий из группы компаний;

– публичные поощрения заслуг. Проводятся ежегодно по нескольким номинациям: самые значимые проекты, реализованные в текущем году; сотрудники, показавшие самый высокий уровень профессиональных компетенций; команды, добившиеся выдающихся успехов в какой-либо сфере;

– подходящая корпоративная культура, базирующаяся на общих для всей группы принципах: честность и уважение, надёжность и доверие, командный дух. Работа в подобной среде является хорошей стимуляцией для раскрытия потенциала сотрудников, разделяющих ценности организации;

– карьерный рост – в реалиях АО «Таркетт Рус» с незначительным уровнем показателя текучести кадров (особенно в рамках руководящего состава), мера имеет естественные ограничения. Тем не менее, она успешно реализуется немного другим способом, а именно повышением в экспертном уровне, при котором происходит повышение в должности и заработной плате, но без изменения должностных обязанностей и полномочий. Кандидаты на повышение выявляются по результатам PDD (диалога о результативности персонала), проводимого ежегодно:

– самооценка сотрудника по ключевым компетенциям;

– корректировка оценки непосредственным руководителем;

– составление плана развития сотрудника.

Очевидно, что данные мероприятия имеют слабый акцент именно на инновационной активности персонала. Отмечать лишь несколько из множества реализуемых проектов раз в год явно недостаточно, это не окажет должного мотивирующего эффекта на работу сотрудников. По мнению автора, все инициативы должны отмечаться незамедлительно, по результатам месяца. Акцент на инновационную активность должен присутствовать и при продвижении сотрудника по карьерной лестнице: не только выполнение плановых показателей, но в первую очередь, их перевыполнение за счёт продуманных и реализованных инновационных преобразований в существующих процессах должно стать приоритетным ориентиром при повышении в должности.

Ещё одним немаловажным фактором в деле раскрытия инновационного потенциала персонала являются его знания и уровень ключевых компетенций. Идеи не берутся на пустом месте, и реализация их предполагает обладание должными навыками и кругозором, что предполагает задачу по построению эффективной системы развития человеческого ресурса. Результаты внутреннего опроса сотрудников[2], приведённые в Приложении 6, свидетельствуют о том, что лишь 62% сотрудников довольны уровнем корпоративного обучения. То есть, более трети персонала считают политику компании в данной сфере неадекватной.

Организация практикует разнообразные тренинги с привлечением специализированных компаний. Особенно это касается отдела продаж: ежеквартально для команды сотрудников всех региональных подразделений организовывались выездные тренинги и мастер-классы по стратегии и тактике продаж, по использованию эффективных приёмов, по искусству презентации, повышению и развитию навыков коммуникаций, технике ведения переговоров и многому другому со сходной тематикой. Стоимость одного такого тренинга для одной команды колеблется в пределах 150-250 тыс. рублей в зависимости от выбора обучающей программы. К этому стоит добавить трёхдневное проживание в гостинице и расходы на проезд к месту. В итоге, затраты на 7 региональных команд по подобной форме обучения обходится компании порядка 2,5-3 млн. рублей ежеквартально.

Руководство компании непосредственно, через сотрудников отдела персонала и через функциональных руководителей пропагандирует постулат, что ценит сотрудников, которые самостоятельно уделяют время и силы своему развитию. Организация предоставляет несколько инструментов для возможности самостоятельного развития персонала:

– рекомендации, составленные отделом персонала, по повышению уровня каждой конкретной компетенции, в которых представлен список соответствующей литературы и курсов, обозначены цели развития, даны общие советы по этапам обучения;

– подписка на интернет-портал специализированной компании с большим количеством тренингов, видео лекций и презентаций, подготовленных, в том числе, и зарубежными бизнес-школами (Гарвард, Стэнфорд и другие) на разнообразные тематики;

– собственный обучающий портал компании – на нём в основном представлены обучающие программы по всей продукции заводов, которую реализует АО «Таркетт Рус». Но есть и другие тематики: тайм-менеджмент, тактика переговоров, телефонные переговоры и так далее;

– библиотека бизнес-литературы, которой могут воспользоваться все желающие.

Тем не менее, результаты анализа существующей системы обучения кадров в АО «Таркетт Рус» свидетельствуют о несоответствие поставленной задачи о повышении инновационной активности персонала. Необходима её реорганизация по всем направлениям: по обучению профессиональным навыкам, по развитию ключевых профессиональных компетенций, по повышению уровня управленческих компетенций.

Всё вышесказанное указывает на направления по разработке мероприятий, которые должны лечь в основу проекта по активизации инновационной деятельности АО «Таркетт Рус».

Такой проект будет предложен в следующей главе.

 

 

 

Глава 3. Проект по повышению инновационной активности персонала АО «Таркетт Рус»

  • Резюме проекта

Цель проекта: раскрытие инновационного потенциала персонала за счёт изменений в системе стимулирования труда и система обучения и развития персонала в АО «Таркетт Рус» в срок до 28.12.2018.

Задачи проекта:

  1. Разработать механизм материального стимулирования инновационных инициатив персонала.
  2. Организовать корпоративную систему непрерывного обучения и развития собственных кадров.
  3. Улучшить систему нематериального стимулирования инновационной активности персонала.
  4. Сформировать корпоративную культуру с акцентом на инновационное развитие.

Срок проекта от процесса инициации до завершения: с 28.06.2017 до 21.12.2018

Стоимость проекта: 9 350 000 рублей. Ограничения по затратам указаны в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Ограничения по затратам проекта

Статья затрат Максимальная сумма затрат, руб.
Затраты на оплату труда тренинг-менеджера 2 700 000
Затраты на материальное стимулирование персонала 3 500 000
Затраты на проведение тренингов 3 150 000

 

Миссия проекта: Развитие предпринимательского духа внутри компании для того для повышения её конкурентоспособности на рынке.

Видение проекта: Проект будет считаться успешно завершённым, если к концу 2018 года доля новаторов составит: среди работников и специалистов – 30%, среди руководителей – 85%, а доля вовлечённых в проекты компании составит более 90%.

Заинтересованные стороны и их ожидание указаны в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Ожидания заинтересованных сторон проекта

Акционеры группы компаний Tarkett – увеличение стоимости компании

– получение прибыли

Руководство группы компаний Tarkett – выполнение стратегических целей

– получение прибыли

Руководство АО «Таркетт Рус» – выполнение стратегических целей

– получение прибыли

– соответствие стандартам группы компаний

Руководитель проекта – реализация проекта

– материальная заинтересованность

Персонал АО «Таркетт Рус» – материальная заинтересованность

– повышение содержательности работы

– карьерный рост

– возможность обучения и развития

Внешние партнёры АО «Таркетт Рус» – повышение уровня взаимодействия

– удовлетворение потребностей своего бизнеса

– повышение прибыли

 

Повышение инновационной активности персонала является комплексной задачей и решение её должно быть комплексным.

В рамках реализации проекта предполагается несколько мероприятий, их иерархическая структура представлена на рисунке 3.2.

Доработка существующего в АО «Таркетт Рус» положения о компенсациях предполагает материальное стимулирование по двум направлениям:

  1. Премирование за реализацию крупных проектов:

– единоразовая премия за инновационную идею, повлёкшую за собой крупную прибыль или крупную экономию;

– единоразовая премия участнику проекта, оказавшего влияние деятельность компании в целом или затрагивающий множество происходящих в ней процессов.

Рисунок 3.2. ИСР по проекту

Премирование сотрудников за проявление активностей, внесение инновационных предложений в свою деятельность или деятельность своего отдела по результатам квартала. Для руководителей отделов помимо личной будет заложена дополнительная материальная заинтересованность за активность подчинённых.

Мероприятия по разработке положения о нематериальном стимулировании инновационной деятельности предполагают предварительный опрос персонала с целью выявления действенных мотивов и возможных демотивах труда. В работах данного блока предполагается задействовать функциональных руководителей. В рамках данного блока будет заложен этап предварительного пилотного тестирования проекта с последующим повторным опросом персонала.

Работы по созданию Академии Корпоративного Обучения (АКО) разбиты по блокам:

  1. Разработка и проведение корпоративных программ обучения за счёт принятия в штат тренинг-менеджера.

Именно данный сотрудник будет выполнять главные задачи в области обучения и развития персонала. В первую очередь, это проведение тренингов для отдела продаж, в соответствии выявленными потребностями в обучении и целями компании, оценка их эффективности. Помимо этого, в обязанности тренинг-менеджера входят: разработка программ повышения управленческих компетенций; разработка тренингов для команд по запросу руководства (например, по стрессоустойчивости, по клиентоориентированности, по командообразованию); участие в разработке дистанционных обучающих программ.

  1. Самообучение сотрудников – для повышения эффективности имеющихся у компании инструментов планируется привлечь к работам инициативную группу сотрудников с высоким уровнем самомотивации на развитие из разных отделов (в сумме 6 человек). Их деятельность будет заключаться в составлении рекомендаций по самостоятельно пройденным тренингам, прочитанной бизнес-литературе и литературе обучающего характера.

Обоснование создания АКО: с учётом выявленных в результате анализа существующей на данный момент в АО «Таркетт Рус» системы обучения и развития недостатков, а также, принимая во внимание стоящую задачу по повышению инновационной активности, создание полноценной внутренней академии корпоративного автор считает лучшим решением данного вопроса. Принципиальное отличие такого подхода от существующего на данный момент заключается именно в возможности приложения целенаправленных усилий сотрудников компании на всех стадиях процесса, от начала до конца. Реализация такого проекта даст ряд существенных преимуществ, которые позволят сделать систему обучения и развития кадров высокоэффективной:

– полная интеграция с общей стратегией развития организации. Все обучающие программы должны быть подобраны в соответствие с теми целями, которые стоят перед компанией;

– фокус на решение конкретной проблемы, стоящей перед организацией в настоящий момент на пути к достижению стратегических целей;

– адресный характер с учётом потребностей каждого сотрудника.

 

  • Мероприятия проекта

Руководитель проекта: руководитель отдела управления человеческими ресурсами АО «Таркетт Рус». Команда проекта представлена на рисунке 3.1

Рисунок 3.1. Команда проекта

График работ по проекту представлен в Приложении 8.

Работы, не имеющие запаса времени – работы этапов инициации, тестирования и завершения, а также блоков 1.2, 1.3, 2 (за исключением этапа 2.7) и 3.2.

Расчёт критического пути: И+1+Т1+З = И+2+Т2+З = И+3+Т3+З = 541

Следовательно, критический путь проекта составляет 541 день.

График СРМ представлен в Приложении 9.

Ход реализации проекта предполагает отчётность. Периодичность представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Отчётность в процессе реализации проекта

Ежедневная, еженедельная Нет
Ежемесячная Ежемесячный отчет предоставляется руководителю проекта командой проекта (ст.менеджером HR и тренинг-менеджером) по адресу его электронной почты. Форма отчета – свободная. Обязательные разделы отчета: 1. Результат работы за месяц (завершенные задачи; процент готовности незавершенных); 2. Изменение графика (отставания, опережения, причины); 3. Текущие проблемы в проекте. Срок предоставления – 3е число месяца, следующего за отчётным.
Ежеквартальная Предоставляется руководителем проекта генеральному директору АО «Таркетт Рус». Предоставляется лично в течение 5ти дней месяца, следующего за окончанием квартала.  Форма отчета свободная. Обязательные разделы отчета: 1.Результат работы по этапу (завершенные задачи; процент готовности незавершенных); 2.Изменения в графике (отставания, опережения, причины); 3.Текущие проблемы в проекте.
По необходимости Открытые вопросы, запросы на изменение. Предоставляются руководителю проекта его командой в свободной форме по эл.почте. В течение рабочего дня возникновения необходимости.
По завершению работ по очередному этапу Отчёт о выполнении предоставляется ответственному за следующий этап работ по эл. Почте (в копии руководитель проекта). До конца рабочего дня выполнения.
Итоговая Итоговый отчет перед руководством компании по результатам проекта (выполнение всех запланированных показателей проекта).

 

В таблице 3.4 приведены идентифицированные на стадии планирования риски, приведена вероятность их проявления (по оценкам экспертов), перечислены меры предупреждения возникновения и уменьшения последствий в случае их реализации.

В следующем разделе будет дано экономическое и социальное обоснование проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.4

Риски проекта

Описание риска Меры предупреждения Вероятность, % Меры уменьшения последствий риска Ответственный
Риски, связанные с тренинг-менеджером (долгие поиски, увольнение до окончания проекта, приём неподходящего кандидата) – тщательный отбор кандидата

– составление резервной базы кандидатов

– на реализацию работ с участием тренинг-менеджера заложен временной лаг (минимум 83 дня)

30 – работы по этапам с маленьким временным резервом (этап 3.1.2) переложить на руководителя HR с привлечением инициативной группы Руководитель проекта
Перерасход выделенного на цели материального стимулирования бюджета) – занижение расчётных показателей в пилотном проекте на 20% 55 – корректировка размера премии по итогам пилотного проекта Ст.менеджер HR отдела
Угасание интереса к проекту участников инициативной группы – Тщательный отбор участников по принципу высокого уровня самомотивирования на развитие. – Резервный состав сотрудников 55 Распределение зоны ответственности среди оставшихся участников инициативной группы Лидер инициативной группы
Увольнение участника, уход в декрет Резервный состав участников 15 Руководитель проекта
Изъяны календарного планирования Закладка в план резервов времени 20 – Привлечение в команду дополнительных участников

– уменьшение времени на тестирование

 

Руководитель проекта
Недостаток времени на проект у команды Обсуждение рабочего графика с функциональными руководителями 30 – Приём в команду дополнительных членов

– перераспределение обязанностей

Руководитель проекта/лидер инициативной группы

 

  • Оценка эффективности проекта

Оценить отдачу от реализации проекта стоит по двум параметрам – его социальной и экономической эффективности.

Социальная эффективность проявляется как в возможности достижения позитивных, так и во избежание отрицательных социальных изменений на предприятии. Реализация приведённых в предыдущем разделе мероприятий предполагает следующие социальные эффекты:

– повышение содержательности труда;

– развитие индивидуальных способностей сотрудников;

– повышение конкурентоспособности персонала;

– обеспечение согласованности целей работников с целями компании;

– преобразование интеллектуального кадрового потенциала в интеллектуальный капитал организации;

– корпоративная культура, ориентированная на инновационную активность.

В целях измерения эффективности мероприятий автор предлагает использовать следующие показатели:

  1. Коэффициент внедрения инноваций (Квн.и):

Квн.и = Чвн.и/Чобщ*100,                   (3.1)

где Квн.и – число новаций, внедрённых сотрудниками;

Чобщ – общая численность персонала

  1. Коэффициент внедрения знаний и навыков после обучения (Квн.з):

Квн.з = Чс.вн/Чоб.с, [13, с.471]          (3.2)

где Чс.вн – количество сотрудников, внедривших полученные знания;

Чоб.с – общее количество сотрудников, прошедших обучение.

  1. Коэффициент творческой активности (Какт):

Какт = Чакт/Чобщ, [13, с.663]                (3.3)

где Чакт – численность работников, участвующих в проектных группах и поисках рационализаторских решений.

Расчёт данных показателей до старта проекта, а также в ходе реализации всех его мероприятий способен дать реальную картину эффективности преобразований.

Экономическая эффективность проекта – это результативность, которая выражается в отношении полезных конечных результатов её функционирования к затраченным ресурсам.

В случае АО «Таркетт Рус», корпоративной культурой и кадровой политикой которого целесообразность и необходимость вложения средств в развитие и обучение человеческого ресурса не оспаривается, нужно производить расчеты не самого введения обучающих программ, а рассчитать эффект экономии от реорганизации существующей системы в соответствии с предложенными мной рекомендациями по принятию в штат тренинг-менеджера.

На основании мониторинга предложений и вакансий на рынке труда должности тренинг-менеджера в г. Москва с теми требованиями, которые предполагает проект на первоначальном этапе, и проведённая корректировка на необходимость очень частых командировок вычислено, что ежемесячные затраты на оплату работы такого специалиста обойдутся АО «Таркетт Рус» в 150 тыс. рублей. В итоге затраты на ежеквартальные тренинги для отдела продаж составят:

Заработная плата за квартал – 150 000*3 = 450 000

Затраты на логистику проведения тренингов зависят от уровня цен конкретного региона и его удалённости, в среднем составляют 75 000 на одну команду на один тренинг, т.е. порядка 525 000 рублей на 7 команд.

Итого суммарные затраты на данный вид обучения за один квартал составят порядка 1 млн. рублей. В сравнении с затратами, производимыми на подобные программы в прошлом (это 2,5-3 млн. рублей) экономия составит минимум 1,5 млн.рублей в квартал. Таким образом, с учётом данного обстоятельства срок окупаемости проекта составит 4 квартала.

Но помимо очевидной экономии, организация АКО способна дать мощный долгосрочный экономический эффект другого плана.  Внутриорганизационное обучение, как система, способна накапливать образовательный опыт, лучшие педагогические решения, аккумулировать знания – всё, чего нельзя добиться лишь время от времени пользуясь услугами внешних специализированных компаний. Как любая корпоративная структура АКО, ориентируясь на будущее, способна самосовершенствоваться, определять траектории своего развития с опорой на собственные ресурсы. Ввиду вовлеченности в общий бизнес-процесс и понимания потребностей компании, АКО способна быстро среагировать на изменения внешней и внутренней среды и в случае производственной необходимости произвести структурные изменения – например, открыть вспомогательные структуры в своём составе.

Реализованный с заявленными целями проект имеет большой коммерческий потенциал: повышение инновационной активности 40% персонала (что составляет в сумме 30% работников + 85% руководящего состава) за счёт инновационных инициатив к дате финиша могут дать прирост в размере 0,5% к прибыли в год (за счёт дополнительного дохода и экономии на расходах), что составляет 10 млн. рублей.

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод, что реализация инновационного проекта по построению собственной академии корпоративного обучения для АО «Таркетт Рус» является лучшим решением организации системы обучения и развития персонала. Именно такая система позволяет успешно решать задачи в рамках совершенствования корпоративной рабочей среды, а также покрывать потребности компании в конкурентоспобоных и профессионально компетентных работниках. А преобразование системы стимулирования персонала с акцентом на инновационную активность человеческого ресурса обеспечивает согласованность целей компании и персонала, направляя последний в нужном для стратегического развития организации направлении за счёт внедрения комплекса материальных и нематериальных стимулов.

 

Заключение

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические аспекты исследуемого вопроса:

– проведено обоснование целесообразности использования проектного менеджмента;

– изучены различные подходы к термину «инновация», появлявшееся в трудах различных учёных и авторов, а также приведено определение, официально принятое в нашей стране;

– дано определение «инновационной деятельности, выделены такие её характеристики, как субъект и определяющие факторы;

– раскрыта сущность определения инновационной активности персонала.

В результате анализа работ отечественных и зарубежных авторов в данной сфере определена приоритетность задачи по раскрытию инновационного потенциала, имеющего в распоряжении организации человеческого ресурса для поддержания её конкурентоспособности.

В следующих разделах первой главы рассмотрены существующие на данный момент методы управления инновационной активностью персонала, а также освящены наработки по созданию эффективной системы стимулирования труда, встречающиеся в научных статьях и публикациях различных авторов. Обозначена важность соответствия корпоративной культуры и системы обучения и развития персонала поставленным целям по активизации инновационной деятельности и повышению её уровня.

Во второй главе нами была дана краткая характеристика АО «Таркетт Рус»:

– описана организационная структура предприятия и структура персонала;

– рассмотрена его внутренняя среда;

– изучена и проанализирована существующая в компании система стимулирования труда;

– проведён анализ существующей системы обучения и развития человеческого ресурса.

В ходе проведённого исследования выявлены центры приложения усилий и сферы, требующие реорганизации в соответствии с поставленной задачей по повышению инновационной активности персонала и раскрытию его предпринимательского потенциала. Такими сферами в АО «Таркетт Рус» являются системы стимулирования и развития персонала.

В третьей главе нашего исследования предложен проект по преобразованию указанных систем: составлено резюме проекта, описаны мероприятия, предлагаемые к внедрению в процессе реализации проекта, даны критерии оценки социальной эффективности, проведена оценка экономической эффективности проекта.

Срок реализации всех мероприятий проекта от его старта до финиша составляет 1 год 6 месяцев. Во всех этапах предполагается задействовать 20 человек (10 человек постоянная команда проекта + 10 – вспомогательная команда). Бюджет проекта 9,35 млн. рублей. Расчётный срок окупаемости – 1 год.

В результате успешной реализации проекта получим следующие результаты:

– увеличение уровня раскрытия инновационного потенциала персонала организации на 40%;

– соответствие стратегических целей компании стратегии развития группы компаний;

– повышение лояльности персонала за счёт повышения содержательности труда, возможностей для развития и роста;

– повышение лояльности клиентов компании за счёт удовлетворения их различных потребностей.

В связи с этим реализацию проекта следует признать целесообразной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

I Законодательно-нормативные документы

  1. Федеральный закон от 23.08.1996 N 127-ФЗ (ред. От 23.05.2016) «О науке и государственной научно-технической политике» (с изм. И доп., вступ. В силу с 01.01.2017).
  2. Постановление ГД ФС РФ от 01.12.1999 N 4685-II ГД «О Федеральном законе «Об инновационной деятельности и о государственной инновационной политике».
  3. Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 N 1662-р (ред. От 10.02.2017) <О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года>.
  4. Концепция инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 гг.: Постановление Правительства РФ №832 от 24 июля 1998 г. // Российская Газета от 19.08.1998.

II Учебные пособия и монографии

  1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — СПб: Питер, 2001. — 303 с.
  2. Беликова И.П. Управление проектами. Краткий курс лекций. – Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2014. – 80 с.
  3. Барышева, А. В. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А.В. Барышева, К.В. Балдин, М.М. Ищенко [и др.]. – М.: Дашков и К, 2015. – 383 с.
  4. Вылегжанина А. О. Разработка проекта: учебное пособие. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 291 с.
  5. Дадон Э. Инноации: как определить тенденции и извлекать выгоду / Э. Дадон; пер. с анг. С.Б. Ильина – М.: Вершина, 2006. – 304 с.
  6. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. – 288 с.
  7. Завлин П.Н. Основы инновационного менеджмента: теория и практика: учеб. Пособие/ Завлин П.Н., Барютин Л.С., Казанцев А.К., Миндели Л.Э., – М.: Экономика, 2004. – 518 с.
  8. Ивасенко А. Г. Управление проектами / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 327 с.
  9. Кошарная Г.Б., Мамаева Л.В. Инновационный кадровый менеджмент: учебное пособие. Пенза: Пензенский гос. Университет, 2012. – 162 с.
  10. Милославский И. Новизна с последствиями. — М.: Известие, 2009. — 33 с.
  11. Никсон Ф. Инновационный менеджмент. М.: Экономика, 1997. – 334 с.
  12. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала. – Ч. 1: Теория. – М.: «Альфа-Пресс», 2009. – 1056 с.
  13. Роджерс Ф.Дж. Путь успеха: Как работает корпорация IBM. – Санкт-Петербург: Азбука, Терра – Книжный клуб, 1997. – 256 с.
  14. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®). – 5-е издание, ©2013 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США. – 586 c.

III Периодические издания

  1. Алексеев А.Н., Алексашина Т.В. Инновационная деятельность: организация системы контроля// Вестник АКСОР. 2015. – № 3. – С. 117-120.
  2. Алексеев А.Н. Корпоративная культура предприятия в условиях инновационной экономики// Транспортное дело России. 2014. – № 2. – С. 129-131.
  3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. //Управление персоналом. – 2007. – № 1. – С. 50-52.
  4. Белкин В.Н., Белкина Н.А., Виноградова В.Ю. Инновационная активность персонала как главный фактор эффективного использования человеческого капитала // Челябинский гуманитарий, 2011. – Т.2 №15. – С.6-9.
  5. Белкин В.А., Белкина Н.В. Инновационная активность персонала организации /В.А. Белкин, Н.В. Белкина// Экономика региона. – 2010. – №3. – с. 203-210.
  6. Белов В.Н. Инновационная политика и инновационный бизнес в России // Аналитический вестник Совета Федерации. – 2007. – №15. – С. 16-19.
  7. Евстрюхина М.С. Куркина Н.Р. Механизм формирования инновационного потенциала персонала на предприятии// Фундаментальные исследования. 2014. – Том 6. № 6. – С. 1257-1261.
  8. Леванова Н.Е. Разработка методики оценки инновационной активности персонала организации // Молодой учёный. – 2011. – %5. Т.1. – с. 203-206.
  9. Максимов Н. Н. Теоретические основы инновационной деятельности // Молодой ученый. — 2013. — №10. — С. 340-343.
  10. Маннапов А.Р. Формирование системы активизации инновационной деятельности на предприятии /А.Р. Маннапов // Экономика и предпринимательство. – 2013. – №6. – с. 297-299.
  11. Материалы V Российского экономического форума. Цель – инновационная экономика // Российский экономический журнал. – 2000. – №3. – С. 14-16.
  12. Носырев И. Работаем над покрытием /И.Носырев// РБК+. – 2016. – № 11. – стр.102-104.
  13. Паршутина И.Г. Влияние личностного фактора на инновационный потенциал современной организации /И.Г. Паршутина // ИнВестРегион. 2012. – № 3.- с.28-34.
  14. Пахомов М.А., Кореняко А.А. Сущность и особенности реализации инновационной деятельности промышленного предприятия /М.А. Пахомов, А.А. Кореняко// Социально-экономические явления и процессы. 2010. – № 6 (022). – С. 146-149.
  15. Рубцова М.В. Управляемость во взаимодействии субъектов: традиционные и новые практики/ М.В. Рубцова// Социологические исследования. – 2011. – №2. – С. 46-53.
  16. Саксина Н.Н. Активность персонала как фактор инновационной деятельности предприятия /Саксина Н.Н., Бабенко С.А.// Перспективы науки и образования. 2013. – № 5. – С. 219-223.
  17. Синева Н.Л. Роль системы кадрового менеджмента инновационной организации в управлении развитием персонала // Экономика, управление, финансы: материалы Международной научной конференции (г. Пермь, июнь 2011г.). – Пермь: Меркурий, 2011. – С. 101-103.
  18. Шамина Л.К. Инновационный потенциал предприятия /Л.К. Шамина// Инновации. 2007. – № ( (107). – С.58-60.

IV Электронные ресурсы

  1. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. [Электронный ресурс]. – М: Стандартинформ, 2011.
  2. Имихович А.О., Сурменкова К.Ю. Инновационные методы мотивации персонала в организации [Электронный ресурс] // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXVI междунар. Студ. Науч.-практ. Конф. № 11(26). – режим доступа: http://sibac.info/archive/economy/11(26).pdf. (дата обращения: 31.05.2017).
  3. Официальный сайт Таркетт в России – http://www.tarkett.ru.
  4. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям [Электронный ресурс]. /Совместная публикация ОЭСР и Евростата.
  5. Фахрисламов В.Г. Управление инновационным потенциалом организации – фактор конкурентоспособности [Электронный ресурс] / В.Г. Фахрисламов, С.Г. Фахрисламова // Конференция «Молодежь и наука». 2012. Режим доступа – http://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2012/section05.html.

Приложения

Приложение 1

РАЗМЕЩЕНИЕ ЗАВОДОВ И РЕГИОНАЛЬНЫХ СКЛАДОВ ТАРКЕТТ ВОСТОЧНАЯ ЕВРОПА.

 

 

Приложение 2

ПЕРЕЧЕНЬ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ АО «ТАРКЕТТ РУС»

 

Приложение 3

РЕЙТИНГ ОСНОВЫХ КОНКУРЕНТОВ АО «ТАРКЕТТ РУС» ЗА 2016 ГОД

 

 

Приложение 4

КАТЕГОРИИ КОНЕЧНЫХ ПОТРЕБИТЕЛЙ ПРОДУКЦИИ, РЕАЛИЗУЕМОЙ АО «ТАРКЕТТ РУС»

 

 

Приложение 5

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС АО «ТАРКЕТТ РУС» ЗА 2014-2016 ГГ.

 

 

Приложение 6

2016 2015 2014 2013 2012
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка 22 471 926 000,00 24 801 497 000,00 23 767 924 000,00 21 947 530 000,00 20 306 104 000,00
Себестоимость продаж 18 050 349 000,00 20 261 220 000,00 19 872 456 000,00 18 131 479 000,00 17 664 294 000,00
Валовая прибыль (убыток) 4 421 577 000,00 4 540 277 000,00 3 895 468 000,00 3 816 051 000,00 2 641 810 000,00
Коммерческие расходы 2 285 358 000,00 2 110 988 000,00 2 059 932 000,00 1 946 452 000,00 1 665 323 000,00
Управленческие расходы 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Прибыль (убыток) от продаж 2 136 219 000,00 2 429 289 000,00 1 835 536 000,00 1 869 599 000,00 976 487 000,00
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению 882 000,00 350 000,00 1 990 000,00 4 500 000,00 1 877 000,00
Проценты к уплате 0,00 0,00 0,00 0,00 80 000,00
Доходы от участия в других организациях 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Прочие доходы 316 549 000,00 208 166 000,00 406 730 000,00 199 189 000,00 321 488 000,00
Прочие расходы 1 482 800 000,00 1 350 394 000,00 1 498 336 000,00 883 005 000,00 530 067 000,00
Прибыль (убыток) до налогообложения 970 850 000,00 1 287 411 000,00 745 920 000,00 1 190 283 000,00 769 705 000,00
Изменение отложенных налоговых активов 0,00 0,00 0,00 37 000,00 -472 000,00
Изменение отложенных налоговых обязательств 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Текущий налог на прибыль 209 959 000,00 274 175 000,00 174 291 000,00 262 229 000,00 173 671 000,00
Чистая прибыль (убыток) 760 891 000,00 1 013 196 000,00 571 476 000,00 928 084 000,00 595 559 000,00

ОТЧЁТ О ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ АО «ТАРКЕТТ РУС» ЗА 2012-2016 ГГ.

 

 

 

Приложение 7

РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА СОТРУДНИКОВ АО «ТАРКЕТТ РУС» В 2016 ГОДУ

 

Приложение 8

Расписание проекта

код операции описание операции длительность, дней операция-предшественник исполнитель начало окончание ES EF LS LF резерв
 ИП Инициация и планирование 3   руководитель HR 28.06.2017 01.07.2017 28.06.2017 01.07.2017 28.06.2017 01.07.2017 0
 ИП1 разработка плана проекта 2   руководитель HR 28.06.2017 30.06.2017 28.06.2017 30.06.2017 28.06.2017 30.06.2017 0
 ИП2 согласование плана проекта 1   руководитель HR 30.06.2017 01.07.2017 30.06.2017 01.07.2017 30.06.2017 01.07.2017 0
 ИП3 старт проекта 0     01.07.2017 01.07.2017 01.07.2017 01.07.2017 01.07.2017 01.07.2017 0
1 разработка положения о системе компенсаций 204   руководитель HR/ст.менеджер HR 01.07.2017 21.01.2018 01.07.2017 21.01.2018 01.07.2017 21.01.2018 0
1.1 разработка раздела премирования за реализацию крупных проектов 13   ст.менеджер HR 01.07.2017 14.07.2017 01.07.2017 14.07.2017 07.01.2018 20.01.2018 190
1.1.1 определение методологии 5   руководитель HR 01.07.2017 06.07.2017 01.07.2017 06.07.2017 07.01.2018 12.01.2018 190
1.1.2 формирование размеров вознаграждения 5 1.1.1 ст.менеджер HR 06.07.2017 11.07.2017 06.07.2017 11.07.2017 12.01.2018 17.01.2018 190
код операции описание операции длительность, дней операция-предшественник исполнитель начало окончание ES EF LS LF резерв
1.1.3 написание положения 3 1.1.2 ст.менеджер HR 11.07.2017 14.07.2017 11.07.2017 14.07.2017 17.01.2018 20.01.2018 190
1.2 разработка раздела премирования за инициативы 203   ст.менеджер HR 01.07.2017 21.01.2018 01.07.2017 21.01.2018 01.07.2017 21.01.2018 0
1.2.1 определение методологии 5   руководитель HR 01.07.2017 06.07.2017 01.07.2017 06.07.2017 01.07.2017 06.07.2017 0
1.2.2 определение показателей ежеквартальной премии 5 1.2.1 ст.менеджер HR 06.07.2017 11.07.2017 06.07.2017 11.07.2017 06.07.2017 11.07.2017 0
1.2.3 Написание положения 4 1.2.2 ст.менеджер HR 11.07.2017 15.07.2017 11.07.2017 15.07.2017 11.07.2017 15.07.2017 0
1.2.4 ознакомление сотрудников с пилотным положением 1 1.2.3 руководитель HR 15.07.2017 16.07.2017 15.07.2017 16.07.2017 15.07.2017 16.07.2017 0
1.2.5 запуск пилотного проекта 0 1.2.4   16.07.2017 16.07.2017 16.07.2017 16.07.2017 16.07.2017 16.07.2017 0
1.2.6 тестирование 178 1.2.5   16.07.2017 10.01.2018 16.07.2017 10.01.2018 16.07.2017 10.01.2018 0
1.2.7 анализ результатов 5 1.2.6 руководитель HR 10.01.2018 15.01.2018 10.01.2018 15.01.2018 10.01.2018 15.01.2018 0
1.2.8 внесение корректировок 5 1.2.7 ст.менеджер HR 15.01.2018 20.01.2018 15.01.2018 20.01.2018 15.01.2018 20.01.2018 0
1.3 ознакомление сотрудников с положением 1 1.2.8 и 1.1.3 руководитель HR 20.01.2018 21.01.2018 20.01.2018 21.01.2018 20.01.2018 21.01.2018 0
2 разработка положения о нематериальном стимулировании 279   руководитель HR/ст.менеджер HR/функциональные руководители 01.07.2017 06.04.2018 01.07.2017 06.04.2018 01.07.2017 06.04.2018 0
код операции описание операции длительность, дней операция-предшественник исполнитель начало окончание ES EF LS LF резерв
2.1 составление опросника 2   руководитель HR 01.07.2017 03.07.2017 01.07.2017 03.07.2017 01.07.2017 03.07.2017 0
2.2 опрос персонала 30 2.1 функциональные руководители 03.07.2017 02.08.2017 03.07.2017 02.08.2017 03.07.2017 02.08.2017 0
2.3 анализ результатов опроса 5 2.2 руководитель HR 02.08.2017 07.08.2017 02.08.2017 07.08.2017 02.08.2017 07.08.2017 0
2.4 написание пилотного проекта положения 4 2.3 ст.менеджер HR 07.08.2017 11.08.2017 07.08.2017 11.08.2017 07.08.2017 11.08.2017 0
2.5 запуск пилотного проекта 0 2.4   11.08.2017 11.08.2017 11.08.2017 11.08.2017 11.08.2017 11.08.2017 0
2.6 тестирование 152 2.5   11.08.2017 10.01.2018 11.08.2017 10.01.2018 11.08.2017 10.01.2018 0
2.7 оценка результатов 21 2.6 руководитель HR 10.01.2018 31.01.2018 10.01.2018 31.01.2018 10.03.2018 31.03.2018 59
2.8 опрос персонала в рамках PDD 59 2.6 функциональные руководители 31.01.2018 31.03.2018 31.01.2018 31.03.2018 31.01.2018 31.03.2018 0
2.9 корректировки по результатам опроса пилотного проекта 5 2.7 и 2.8 ст.менеджер HR 31.03.2018 05.04.2018 31.03.2018 05.04.2018 31.03.2018 05.04.2018 0
2.10 ознакомление сотрудников с положением 1 2.9 руководитель HR 05.04.2018 06.04.2018 05.04.2018 06.04.2018 05.04.2018 06.04.2018 0
3 организация АКО 283   руководитель HR/тренинг-менеджер 01.07.2017 10.04.2018 01.07.2017 10.04.2018 01.07.2017 10.04.2018 0
3.1 поиск и приёмка в штат тренинг-менеджера 90   руководитель HR 01.07.2017 29.09.2017 01.07.2017 29.09.2017 22.09.2017 21.12.2017 83
3.1.1 разработка обучающих программ 60 3.1 тренинг-менеджер 29.09.2017 28.11.2017 29.09.2017 28.11.2017 21.12.2017 19.02.2018 83
3.1.1.1 проведение тренингов для сотрудников продаж 50 3.1.1 тренинг-менеджер 28.11.2017 17.01.2018 28.11.2017 17.01.2018 19.02.2018 10.04.2018 83
код операции описание операции длительность, дней операция-предшественник исполнитель начало окончание ES EF LS LF резерв
3.1.1.2 проведение тренингов по управленческим компетенциям 5 3.1.1 тренинг-менеджер 28.11.2017 03.12.2017 28.11.2017 03.12.2017 05.04.2018 10.04.2018 128
3.1.1.3 реализация обучающих программ на сайте корпоративного обучения 30 3.1.1 специалист IT 28.11.2017 28.12.2017 28.11.2017 28.12.2017 11.03.2018 10.04.2018 103
3.1.2 составление рекомендаций по повышению уровня ключевых компетенций 10 3.1 тренинг-менеджер 28.11.2017 08.12.2017 28.11.2017 08.12.2017 02.12.2017 12.12.2017 4
3.1.2.1 ознакомление сотрудников с рекомендациями 1 3.1.2 руководитель HR 08.12.2017 09.12.2017 08.12.2017 09.12.2017 12.12.2017 13.12.2017 4
3.1.2.2 тестирование 53 3.1.2.1   09.12.2017 31.01.2018 09.12.2017 31.01.2018 13.12.2017 04.02.2018 4
3.1.2.3 оценка результатов в рамках PDD 59 3.1.2.2 функциональные руководители 31.01.2018 31.03.2018 31.01.2018 31.03.2018 04.02.2018 04.04.2018 4
3.1.2.4 корректировка рекомендаций 5 3.1.2.3 тренинг-менеджер 31.03.2018 05.04.2018 31.03.2018 05.04.2018 04.04.2018 09.04.2018 4
3.1.2.5 ознакомление сотрудников 1 3.1.2.4 руководитель HR 05.04.2018 06.04.2018 05.04.2018 06.04.2018 09.04.2018 10.04.2018 4
3.2 подбор инициативной группы 15   руководитель HR 01.07.2017 16.07.2017 01.07.2017 16.07.2017 01.07.2017 16.07.2017 0
3.2.1 работа инициативной группы 199 3.2 инициативная группа 16.07.2017 31.01.2018 16.07.2017 31.01.2018 16.07.2017 31.01.2018 0
3.2.2 опрос мнения персонала в рамках PDD 59 3.2.1 функциональные руководители 31.01.2018 31.03.2018 31.01.2018 31.03.2018 31.01.2018 31.03.2018 0
3.2.3 анализ результатов опроса 5 3.2.2 руководитель HR 31.03.2018 05.04.2018 31.03.2018 05.04.2018 31.03.2018 05.04.2018 0
3.2.4 внесение корректировок 5 3.2.3 инициативная группа 05.04.2018 10.04.2018 05.04.2018 10.04.2018 05.04.2018 10.04.2018 0
 Т1 тестирование работ блока 1 314 1.3   21.01.2018 01.12.2018 21.01.2018 01.12.2018 21.01.2018 01.12.2018 0
 Т2 тестирование работ блока 2 239 2.10   06.04.2018 01.12.2018 06.04.2018 01.12.2018 06.04.2018 01.12.2018 0
 Т3 тестирование работ блока 3 235 3.2.4   10.04.2018 01.12.2018 10.04.2018 01.12.2018 10.04.2018 01.12.2018 0
код операции описание операции длительность, дней операция-предшественник исполнитель начало окончание ES EF LS LF резерв
 З завершение 20     01.12.2018 21.12.2018 01.12.2018 21.12.2018 01.12.2018 21.12.2018 0
 З1 проведение оценки результативности проекта 14  Т1,Т2,Т3 руководитель HR 01.12.2018 15.12.2018 01.12.2018 15.12.2018 01.12.2018 15.12.2018 0
 З2 составление отчётной документации 5  З1 руководитель HR 15.12.2018 20.12.2018 15.12.2018 20.12.2018 15.12.2018 20.12.2018 0
 З3 предоставление отчётной документации руководству компании 1  З2 руководитель HR 20.12.2018 21.12.2018 20.12.2018 21.12.2018 20.12.2018 21.12.2018 0
 З4 проект завершён 0  З3   21.12.2018 21.12.2018 21.12.2018 21.12.2018 21.12.2018 21.12.2018 0

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 9

ГРАФИК СРМ ПРОЕКТА

[1] В опросе приняли участие 35% сотрудников АО «Таркетт Рус» из всех отделов и структурных подразделений.

[2] В данном опросе приняло участие 85,4% сотрудников от общего их количества по штатному расписанию АО «Таркетт Рус».

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.