Содержимое

Оглавление

 


Введение

Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Вопросам непрерывного обучения и повышения квалификации персонала уделяется большое внимание в развитых странах. Причина этого заключается в том, что все возрастающий поток информации заставляет руководителей использовать новые подходы. Сегодня уже нельзя «стоять на месте», чтобы не потерять свои позиции в конкурентной борьбе. Менеджеры и руководители ясно осознают необходимость гибкого реагирования на изменения в рыночной структуре, спросе, предложении. Необходимо использовать новые знания для эффективной и качественной работы. Темпы жизни и развития за последние десять лет существенно ускорились. Все более широкие возможности, предоставляемые интернетом, объемы новой информации, доступность данных последних исследований заставляют руководителей подбирать персонал, отвечающий современным требованиям экономики.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются не только внешние условия (изменяется государственная политика в сфере экономики, постоянно изменяется законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), но и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала, как к сегодняшним, так и к завтрашним изменениям.

Цель работы – разработка проекта по совершенствованию внутрифирменного обучения и повышение квалификации персонала в АО «Концерн «Созвезие».

Исходя из цели, в работе поставлены следующие задачи:

– изучить сущность проектного управления;

– рассмотреть критерии и показатели оценки эффективности внутрифирменного обучения;

– провести анализ внешней и внутренней среды на примере АО «Концерн «Созвездие»;

– разработать проект совершенствования внутрифирменного обучения в АО «Концерн «Созвездие»;

– провести оценку эффективности предложенного проекта.

Предмет исследования – социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки проекта по совершенствованию внутрифирменного обучения персонала в АО «Концерн «Созвездие»

Объект исследования – АО «Концерн «Созвездие».

Теоретической и методической основой работы послужили официальные документы, законодательные акты, научные труды ведущих отечественных и зарубежных экономистов по рассматриваемой проблематике.

Глава 1 Теоретические основы разработки проектов в системе внутрифирменного обучения кадров на предприятии радиоэлектронной промышленности

1.1. Содержание системы проектной деятельности

Проектный подход позволяет создавать гибкие организационные структуры, предназначенные для решения конкретных задач при постоянных отклонениях от запланированного хода выполнения работ. Управление при помощи проектов позволяет сконцентрироваться на достижении поставленных целей и вместо долгого и очень формального выполнения регламентированных процессов, осуществлять короткое и прямое взаимодействие, координацию и четкое разделение труда.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Проект позволяет собрать всю деятельность предприятия в единое информационное пространство, чтобы видеть всю картину целиком, понимать и предпринимать необходимые действия там, где возникают ограничения в сроках, бюджетах или ресурсах [9].

Проектный подход позволяет создавать гибкие организационные структуры, предназначенные для решения конкретных задач при постоянных отклонениях от запланированного хода выполнения работ [35]. Управление при помощи проектов позволяет сконцентрироваться на достижении поставленных целей и вместо долгого и очень формального выполнения регламентированных процессов, осуществлять короткое и прямое взаимодействие, координацию и четкое разделение труда. Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта. Проекты, встречающиеся на промышленных предприятиях можно классифицировать по различным характеристикам [12]. Например, это могут быть «малые проекты» по объему затрат ресурсов (обычно капиталовложения до $ 10-15 млн., трудозатраты 40-50 тыс. человеко-часов). Можно отметить так называемые «монопроекты», отличающиеся узкой специализацией – это отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы. По целям, стоящими перед проектами, наиболее часто выделяют «инвестиционные проекты», направленные на создание или реновацию основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.

В зависимости от сферы, в которой проводятся проекты, они могут разделяться на «технические» (внедрение новой производственной линии), «организационные» (внедрение новой системы управления), «экономические» (внедрение системы финансового планирования и бюджетирования). Применение методов управления проектами позволяет избежать таких распространенных проблем, как срывы и переносы сроков окончания работ, нарушения технологии, проблемы финансирования, нарушения сроков поставок и комплектности ресурсов. Одним из главных преимуществ методологии управления проектами является также то, что она универсальна и может применяться к совершенно разным с точки зрения технологии реализации проектам практически независимо от их предметной области.

Основные принципы проектной деятельности представлены на рис 1.1.

Рисунок 1.1 – Принципы проектной деятельности

Базовыми причинами использования проектного управления
на российских промышленных предприятиях можно назвать следующие:

– высокая конкуренция, требующая введения систем управления качеством и сертификации;

– необходимость организационно-структурных изменений;

– трудоёмкий и сложный процесс производства продукции, нуждающийся в системном или программно-целевом подходе;

– необходимость оптимизации управленческой деятельности

и развития баз управления знаниями и накопления интеллектуального капитала на предприятиях промышленности;

– множественность этапов жизненного цикла продукта, требующая применения АСУ (автоматизированных систем управления);

– усложнение технологий производства товаров и услуг, увеличение объема знаний и информации и т. д.

Осуществление проектной деятельности включает в себя постановку конкретных целей, установление чётких сроков, определение необходимых ресурсов, расчёт бюджета и формирование команды проекта, т.е. подбор
и отбор квалифицированных исполнителей, которыми могут быть
и специалисты по проектному менеджменту, и сотрудники различных подразделений предприятия. На основании вышеперечисленных компонентов формируется общая картина производственной деятельности, которая разбивается на отдельные работы, этапы и их взаимосвязи.

Современная концепция управления проектами заключается в идее создания, развития, изменения деятельности организаций. Деятельность организаций может быть представлена как совокупность различных проектов, обеспечивающих достижение именно в совокупности стратегических целей организации. Такие организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным предприятиям с их функциональной организацией деятельности. Эта концепция ставит на одно из главных мест в системе управления предприятием, так называемый офис управления проектами, который координирует работу подразделений, отвечающих за обеспечение проектов критическими ресурсами, руководствуясь при этом корпоративными стратегией и политикой. Офис управления проектами участвует в отборе проектов, помогает в простановке приоритетов в портфелях проектов.

В целом же на промышленных предприятиях реализуются инвестиционные и инновационные проекты, ПИР (проектно-изыскательские работы) и НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). Отличительной чертой проектного управления является его широкое применение к реализации различных по технологическим показателям и предметной области проектов, особый акцент – на инновационную деятельность. Система проектного менеджмента на промышленных предприятиях заключается в концепции создания, развития и/или изменения деятельности организаций (как совокупности различных проектов) для достижения стратегических целей организации. Такого рода организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным предприятиям с их функциональной организацией деятельности.

Управление проектами на предприятии и комплексная настройка процессов управления внутри предприятия могут оказать существенную помощь в развитии экономики предприятия в положительном направлении. А развитие промышленного сектора напрямую связано с экономической, политической и социальной стабильностью в стране.

1.2.Эффективность внутрифирменного обучения: критерии, показатели, оценка

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач [19]. Понятие внутрифирменное обучение имеет отличие от понятия обучение. Подходы различных авторов к понятию внутрифирменного обучения представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Подходы различных авторов к понятию «внутрифирменного обучения»

Автор Определение
Д.Хинричс это процесс, организованный и инициированный компанией, направленный на стимулирование повышения профессионального уровня ее работников, с целью увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности компании.
М.Армстронг  это процесс интеграции, развития индивидуальных знаний, умений и навыков работников, повышения уровня их квалификации, направленный на развитие качества рабочей силы и обеспечение ее конкурентоспособности
М.Мухина это систематическое развитие знаний, навыков и подходов к профессиональной деятельности, необходимых работнику организации для обеспечения должного уровня выполнения его служебных обязанностей и решения проблем, возникающих в процессе его профессиональной деятельности
Г.И.Абрагимова представляет собой процесс, организованный и инициированный организацией, направленный на стимулирование повышения профессионального уровня ее работников, с целью увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности организации.
Б.Татулов – это систематический процесс, вписанный в общую политику развития человеческих ресурсов и направленный на изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей организации
Т.Ю.Базаров – это система обучения и переподготовки сотрудников, проводимую на базе предприятия (или корпоративных учебных центров) с привлечением преподавателей собственных или внешних, строящуюся с учетом проблем, характерных для конкретной организации
Д.Г.Мирошина понимается процесс формирования и непрерывного совершенствования знаний, умений и навыков работников, направленный на развитие их способностей к продуктивной профессиональной деятельности на предприятии

В результате можно дать следующее определение. Под внутрифирменным обучением персонала следует понимать процесс периодического (непрерывного) обучения работников организации, который инициировала организация, с целью совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности для увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности компании. Содержание внутрифирменного обучения представлено в виде следующих основных функций на рисунке 1. 2 [27].

Функции внутрифирменного обучения

 

Выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определенных работников компании в зависимости от стратегии ее развития

 

Анализ возможностей и определение наиболее эффективных форм и методов внутрифирменного обучения

 

Организация и проведение внутрифирменного обучения персонала компании, его кадровое, материальное и техническое обеспечение

 

Мотивация и создание условий реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных работников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 – Функции внутрифирменного обучения

Так как объектом внутрифирменного обучения является сотрудник организации, то, измеряемым параметром должно быть такое качество работника, которое максимально связано и с содержанием обучения, и с результатами профессиональной деятельности.

Особенность внутрифирменного обучения  в том, что оно интегрирует два процесса, протекающих в организационной среде: процесс целевого обучения и процесс профессиональной деятельности. Таким образом, результатами внутрифирменного обучения одновременно являются и результаты обучения, и, изменение результатов профессиональной деятельности, по результатам обучения.

Цель внутрифирменного обучения – это формирование компетенций работников, необходимых для их профессиональной деятельности в соответствии с потребностями и технологическими изменениями в условиях реиндустриализации на предприятиях РЭП [33].

Задачи внутрифирменного обучения представлены на рисунке 1.3.

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 – Задачи внутрифирменного обучения

Таким образом, система внутрифирменного обучения представляет собой систему, состоящую из элементов (подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров), имеющих единую целевую направленность (формирование компетенций работников, необходимых для их профессиональной деятельности в соответствии с потребностями и технологическими изменениями в условиях реиндустриализации на предприятиях РЭП), реализуемую в процессе выполнения ее функций (не только экономической, но и социальных – адаптационной, развития личности, воспитательной, профилактической).

Внутрифирменное обучение характеризуется такими особенностями, как: организация обучения на базе предприятия; организация обучения силами организационных педагогов или приглашенных специалистов; обучение, направленное на решение задач организации [27].

Эти характеристики внутрифирменного обучения указывают на то, что этот процесс должен строиться в русле стратегии компании [4].

Виды обучения персонала на предприятии представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Виды обучения персонала

Признак классификации Виды обучения
по месту внутрифирменное и внефирменное обучение
по формам обучение с отрывом от производства и без отрыва от производства
по целевому назначению обучение рабочих и специалистов, обучение менеджеров
по месту обучение на рабочем месте и вне его
по типам вводное обучение (при приеме на работу), производственное обучение (при изменении процесса производства его технологии), наблюдающее обучение (при изменении должности

Основные этапы внутрифирменного обучения представлены на рисунке 1.4 [19].

Рисунок 1.4 – Этапы внутрифирменного обучения

Эффективность в общем виде – это результативность чего-либо: процессов, мероприятий, производства, управления, обучения, труда. Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам; социальная – отражает степень удовлетворения достигнутым [10].

Эффективность системы внутрифирменного обучения кадров – это превышение отдачи от профессиональной деятельности сотрудников над экономическими и социальными затратами на внутрифирменное обучение при условии достижения целей и развития всех участников образовательного процесса – работников, подразделений, предприятия в целом [14].

Термин «Оценка эффективности внутрифирменного обучения» употребляется в трех основных аспектах:

  1. В экономическом смысле эффективность внутрифирменного обучения можно определить как отношение полученного экономического эффекта к затратам ресурсов, обеспечивших получение этого эффекта, в первую очередь, в результате более продуктивной деятельности обученных работников.
  2. В психологическом смысле эффективность внутрифирменного обучения можно определить как соответствие обучения модели профессионального развития по критериям оценки личных качеств индивида после обучения, приобретения новых качественных знаний в ходе обучения и удовлетворенности участием в процессе обучения. Психологический аспект включает оценку изменений по социально-значимым параметрам: производительность труда, статус, повышение зарплаты.
  3. В социальном смысле эффективность внутрифирменного обучения можно определить как укрепление связей и отношений между работниками организации, которые сказываются на их взаимодействии в практической деятельности.

Функционирование эффективной системы внутрифирменного обучения персонала приносит очевидную пользу и преимущества, включая:

– более качественную работу и высокую производительность труда;

– соблюдение процедур, правил и положений, что, в свою очередь, способствует удовлетворению потребителя и сокращает ошибки;

– улучшение кадрового состава и снижение текучести кадров;

– рост заработка всех сотрудников;

– помощь в решении проблем управления и выполняемых функций;

– совершенствование профессиональных навыков и улучшение отношения к работе;

– стандартизацию процедур.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов, которые представлены на рисунке 1.5 [4].

Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

Рисунок 1.5 – Этапы процедуры оценки эффективности обучения

  1. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

– показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

– количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом;

– качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом.

  1. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

Существующие методы оценки эффективности внутрифирменного обучения можно объединить в следующие группы:

– оценка эффективности учебных программ количественным финансовым показателям;

– оценка эффективности на базе субъективных отзывов участников обучаемых программ;

– оценка эффективности на основе реакции внешней среды.

Кол-во сотрудников, прошедших обучение
Своевременность обучения по курсу
Практическая значимость
Текучесть персонала
Время выполнения заказов

Критерии эффективности обучения представлены на рисунке 1.6 [27].

 

 

Наличие методического материала

 

 

 

Рисунок 1.6 – Критерии эффективности внутрифирменного обучения

Если рассматривать психологические критерии оценки эффективности внутрифирменного обучения, то к ним относятся:

– удовлетворенность процессом обучения;

–  индивидуальная значимость результатов обучения;

–  достижение ожидаемой (планируемой) цели обучения;

–  социальная значимость результатов обучения.

Эффективность внутрифирменного обучения состоит из показателей экономической и социальной эффективности обучения, степени реализации поставленных целей. Показатели экономической эффективности обучения представлены на рисунке 1.7 [9].

Показатели экономической эффективности обучения
Улучшение качества продукции, выпущенной слушателями

 

Снижение брака в производстве и норм на изготовление продукции

 

Снижение текучести персонала

 

Прирост прибыли в расчете на одного слушателя в связи с увеличением их опытно-конструкторских разработок
Кол-во внедренных инноваций обученного специалиста

 

Вынесение рациональных предложений, повышающих эффективность работы подразделения или компании в целом

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.7 – Показатели экономической эффективности обучения

Разночтение результатов эффективности внутрифирменного обучения возникает из-за смены критериев во время проведения процедуры оценки. Руководители  проводят оценку обучения для подчиненного персонала по критерию «социальная значимость результатов обучения», для себя производят оценку по критерию «индивидуальная значимость результатов обучения».  Приобретая новые навыки и знания, увеличивая квалификацию, персонал получает дополнительные возможности для профессионального роста и становится более конкурентоспособным на внутреннем рынке труда.

Параметры социальной эффективности внутрифирменного обучения

Основные параметры социальной эффективности внутрифирменного обучения представлены на рисунке 1.8 [14].

 

Удовлетворенность слушателя местом проведения обучения, учебной программой
Повышение лояльности персонала

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.8 – Параметры социальной эффективности

Показатели степени реализации поставленных целей:

– реализация целей работника (реализация целей карьеры, профессиональных целей, реализация ожидаемого результата обучения);

– реализация задач подразделения;

– реализация стратегии организации.

Таким образом, эффективность системы внутрифирменного обучения кадров означает превышение отдачи от профессиональной деятельности сотрудников сверх экономических и социальных затрат на внутрифирменное обучение при условии достижения целей и развития всех участников образовательного процесса.

1.3 Факторы, влияющие на эффективность внутрифирменного обучения кадров

Для измерения эффективности внутрифирменного обучения на основе факторного анализа необходимо выделить факторы, влияющие на результат внутрифирменного обучения.

Классификация факторов эффективности внутрифирменного обучения представлена в таблице 1.3.

Таблица 1.3– Классификация факторов, влияющих на внутрифирменное обучение

Группа факторов Характеристика группы факторов
Факторы внешней среды Определяют влияние внешней среды на организацию
Факторы организационной среды Определяют цели, возможности и условия обучения, обеспечивают контроль и поддержку, формируют ценности, определяющие отношение к обучению в организации
Факторы процесса обучения Определяют функционирования процесса обучения с точки зрения планирования организации, контроля и анализа
Внутренние факторы обучаемого Определяют способности работника, его отношение к обучению, мотивацию к реализации результатов обучения в практической деятельности

 

Распределение факторов, которые влияют на эффективность внутрифирменного обучения представлено в таблице 1.4.

Таблица 1.4 – Распределение факторов, влияющие на эффективность внутрифирменного обучения

Группа факторов Факторы
Факторы внешней среды Привлечение персонала с соответствующим уровнем базового образования в зависимости от состояния рынка труда
Возможности привлечения поставщиков образовательных услуг в зависимости от рынка образовательных услуг
Факторы организационной среды Уровень значимости подготовки персонала в достижении стратегических целей организации
Возможности и условия для реализации результатов обучения в профессиональной деятельности
Наличие четких квалификационных требований рабочего места
Поддержка со стороны линейного руководства
Поддержка со стороны коллег
Внешняя мотивация к обучению
Условия адаптации молодых специалистов
Возможности должностной стажировки для кадрового резерва
Наличие связи подготовки кадрового резерва с порядком назначения на должность
Взаимосвязь видов обучения
Факторы процесса обучения Адекватность обучения — соответствие программы обучения реальной потребности
Личностные и профессиональные качества преподавателя
Использование практических методов обучения
Использование различных технических средств в процессе обучения
Адекватность методов обучения
Осуществление промежуточного и финального контроля в процессе обучения
Внутренние факторы обучаемого Обучаемость — способность к обучению
Способность к развитию деятельностно-востребованных качеств
Физическое здоровье
Поддержка и понимание семьи
Внутренняя мотивация

 

Анализ факторов, влияющих на эффективность системы внутрифирменного обучения, способствует повышению качества обучения и достоверности получаемой информации, обеспечивает объективность данных. Однако процедура может повлечь за собой и ряд негативных последствий, таких, как субъективный характер получаемых результатов, трудности с доказательством причинно-следственных связей. Изменяя профессиональное направление подготовки, уровень квалификации, а также реализуя начальную подготовку для определенных рабочих мест, организация может обеспечить в наибольшей степени соответствие структуры рабочих мест структуре работников, с учетом спектра требований, которые предъявляются последними к уровню качества рабочей силы. Системе подготовки и переподготовки кадров необходимо учитывать интересы организации в экономии на издержках и наиболее скором заполнении вакантных мест, а также интересы сотрудника, в которые входит получение полноценной профессиональной переподготовки. Из этого и запросы к гибкости системы обучения кадров внутри фирмы, к ее способности быстро изменять методы, организационные формы, основываясь на потребностях производства и ситуацией на рынке труда, содержание.

Глава 2 Анализ деятельности АО «Концерн «Созвездие»

2.1. Краткая характеристика АО «Концерн «Созвездие»

АО Концерн «Созвездие» создано путем реорганизации в форме преобразования федерального государственного унитарного предприятия «Воронежский научно-исследовательский институт связи» в соответствие с Федеральным законом от 21.12.2001г №178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества».

АО «Концерн Созвездие» находится по адресу: г.Воронеж, ул. Плехановская, д.14.

Основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли путем осуществления предпринимательской деятельности.

Основные виды деятельности предприятия следующие:

– деятельность по управления финансово-промышленными группами;

– деятельность по управлению холдинг-компаниями;

– деятельность в области бухгалтерского учета;

– изучение потенциальных возможностей рынка, приемлемости продукции, осведомленности о ней и покупательских привычках потребителей в целях продвижения товара и разработки новых видов продукции, включая статистический анализ показателей;

– проведение научно-исследовательской работы, производство, реализация, модернизация, техническое обслуживание, гарантийный ремонт, сервисное обслуживание, утилизация комплексов систем связи в интересах ВС РФ и других заказчиков.

Во главе интегрированной структуры «Концерн «Созвездие» определен Воронежский научно-исследовательский институт связи, созданный в 1958 году, ныне АО «Концерн «Созвездие».

Входит в объединенный холдинг АО «Росэлектроника» Госкорпорации Ростех Российской Федерации – координирующий орган.

Миссия компании. Разработка и производство высокотехнологичных интеллектуальных систем управления и связи,  специальной техники, отвечающей потребностям ВС и других специальных формирований, современных систем и средств, а также гражданской и телекоммуникационной продукции на основе последних научно-технических достижений и инновационных технологий, программного обеспечения к ним; систем охранной сигнализации, радиочастотной идентификации, автономной навигации и энергоэффективных технологий на основе солнечной энергии.

На сегодняшний день организационная структура АО «Концерн «Созвездие»  построена на следующих ключевых принципах:

– централизация функций и управления на уровне головной компании Концерна;

– выделение нескольких основных направлений: наука, производство, строительство и эксплуатация, функциональные направления.

В Концерне выделены три базовых направления продукции:

– продукция военного назначения;

– продукция двойного назначения и профессиональные системы связи и управления;

– продукция гражданского назначения.

Основные направления деятельности в части разработок и производства:

– автоматизированные системы связи для стратегического звена;

– автоматизированные системы связи и управления для тактического и оперативного звена;

– автоматизированные системы связи и  ПВО;

– автоматизированные системы и средства радиоэлектронной борьбы;

– автоматизированные системы открытой и закрытой цифровой радиосвязи и управления специального назначения;

– профессиональные (корпоративные) системы и средства связи, а также системы связи широкополосного доступа;

– аппаратура связи для аварийно-спасательных служб и датчиков первичной информации различной физической природы для мониторинга гидрологических параметров морской среды.

Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели

Наименование показателей Единица измерения 2015г 2016г Изменение
Выручка млн.руб 8696,7 9133,8 437,1
Себестоимость млн.руб. 8079,7 8248,1 168,4
Прибыль от продаж млн.руб. 617,0 885,7 268,7
Проценты к получению млн.руб 15,1 8,6 -6,5
Проценты к уплате млн.руб. 112,4 89,0 -23,4
Доходы от участия в других организациях млн.руб. 31,4 19,0 -12,4
Прочие доходы млн.руб 82,0 318,5 236,5
Прочие расходы млн.руб. 316,6 768,9 452,3
Прибыль до налогообложения млн.руб. 316,5 373,9 57,4
Налог на прибыль млн.руб 74,1 116,6 42,5
Чистая прибыль млн.руб. 228,0 271,6 43,6

На основании таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что произошло увеличение выручки в 2016г по сравнению с 2015г на 437,1 млн.руб. Темп роста выручки составляет 105,03%. С ростом объема производства произошло увеличение себестоимости, которая в 2016г составила 8248,1 млн.руб., что на 168,4 млн.руб. больше, чем в 2015г.  .Чистая прибыль составила 1546,8 млн.руб, темп роста 104%.Рентабельность по чистой прибыли увеличилась по сравнению с 2015 годом на 1,9%

2.2. Анализ внешней и внутренней среды АО «Концерн Созвездие»

Изучение рыночной среды можно начать с анализа деловой среды, представленной в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Анализ деловой среды АО «Концерн «Созвездие»

Элементы деловой среды В чем про- является влияние Насколько сильно влияние (сильное; умеренное; незначительное; не оказывает влияния) В чем про- является влияние организации Насколько оно сильно В чью пользу складывается баланс сил
Потребители Влияют на объем реализации Сильное Формирует предложение на продукцию, предлагает различную продукцию Умеренное В пользу потребителей
Поставщики зависит качество произведен-

ной продукции,

стоимость закупаемых материалов и комплектующих

Умеренное От организации зависит выбор поставщика

количество покупаемого у них сырья

Умеренное В пользу предприятия
Конкуренты

 

Влияют на ценообразо-вание в отрасли Умеренное Определяет цену на рынке продаж Сильное В пользу конкурентов
Государственные и муниципальные организации –

налоговые органы

Определяют налоги и контролируют работу предприятия и  соблюдение стандартов Умеренное

 

Уплата налогов

 

Незначи-тельное

 

В пользу государствен-ных

организаций

 

Необходимо оценить степень влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

Оценка производилась по пятибалльной шкале, взвешенная оценка – произведение веса на оценку. Вес каждого фактора оценивался так, чтобы в сумме возможностей и угроз получалась единица.

Анализ внешней среды представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Результаты анализа внешних стратегических факторов АО «Концерн «Созвездие»

Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная оценка
Возможности

Наличие инновационных способностей и возможности их реализации

Рост репутации у покупателей

Использование новых технологий

Повышение научно-технического потенциала предприятия

Рост активности производственной деятельности, связанной с инновациями

 

 

0,1

0,2

0,05

 

0,05

 

0,15

 

 

4

5

3

 

2

 

2

 

 

0,4

1

0,15

 

0,1

 

0,3

Угрозы

Ухудшение конкурентной позиции

Устаревание оборудования;

Сложности с внутренними производственными проблемами

Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии

Новые технологии

Снижение активности потребителей

 

0,1

0,1

 

0,05

 

0,05

0,05

0,1

 

4

2

 

3

 

3

3

2

 

0,4

0,2

 

0,15

 

0,15

0,15

0,2

Суммарная оценка 1,0   3,2

В данном случае оценка 3,2 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Сравнительная таблица экономических показателей российской экономической промышленности и АО «Концерн «Созвездие» за 2016 г. представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Сравнительная характеристика экономических показателей российской промышленности и АО «Концерн «Созвездие»

Наименование показателя РЭП АО Концерн «Созвездие»
Темп роста объемов производства, % 107,8 104,0
Темп роста объема производства продукции специального назначения, % 106,5 101,2
Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб.

– по промышленности

– по науке

 

 

26400

32300

 

 

25900

32473

Общий объем экспорта, млн.руб. 30000 1623,5
Численность работников, чел. 249600 5919
Темп роста выработки на 1 работающего, % 120,6 105,3

Период деятельности АО «Концерн «Созвездие» в отрасли радиоэлектронной промышленности составляет 59 лет.

Объем промышленного производства в целом по радиоэлектронной промышленности (далее – РЭП) за 2016 г. превысил уровень 2015 г. на 7,8% (по предприятиям интегрированной структуры (далее –  ИС) «Концерн «Созвездие» он увеличился на 25,2%, по АО «Концерн «Созвездие» увеличился на 4,0%).

Среднемесячная заработная плата одного работающего по отрасли составила в промышленности – 20400 руб., в науке – 32300 руб. (в ИС «Концерн «Созвездие» среднемесячная заработная плата составила по промышленным предприятиям – 20509 руб., по научным – 30693 руб.; в АО «Концерн «Созвездие» – 32473 руб.).

Общий объем экспорта РЭП в 2016 г. составил порядка 30000,0 млн. руб. (по предприятиям ИС «Концерн «Созвездие» – 2651,2 млн. руб., по АО «Концерн «Созвездие» – 1623,5 млн. руб.). Продукция предприятий радиоэлектронной промышленности экспортируется в 66 стран мира.

Основными конкурентами АО «Концерн «Созвездие» являются:

–  ОАО «Ангстрем» (Москва),

– ФГУП «ОНИИП» (Омск);

–   ОАО «НПО «Завод «Волна» (Санкт-Петербург).

Основными направлениями Программы инновационного развития и технологического перевооружения Концерна «Созвездие» являются:

– разработка инновационных технологий, продуктов и услуг, соответствующих мировому уровню и обеспечивающих технологическое лидерство предприятий Концерна по соответствующим направлениям деятельности;

– организация производства конкурентоспособной высокотехнологичной продукции на основе технологической модернизации предприятий Концерна и продвижение ее на внутренний и внешний рынки.

Также был проведен PEST+M-анализ, результаты которого представлены в таблице 2.5 («+» обозначает положительное влияние, «++» – значительное влияние, «+++» сильное положительное влияние, «-» – то же самое, но влияние отрицательное.

Из таблицы видно, что положительно оценены такие факторы, как выгодное географическое положение, наличие перспектив развития бизнеса и возможность расширения продукции и услуг. Среди отрицательных факторов выделены рост цен на материалы, низкая платежеспособность предприятий и населения, высокие затраты на создание передового технологического уровня и возрастающая конкуренция.

Таблица 2.5 – PEST+M-анализ АО «Концерн «Созвездие»

Элемент среды Факторы Оценка фактора
Внешняя среда
Политика Угрозы со стороны контролирующих органов и администрации  

Государственная поддержка инновационной деятельности в Российской Федерации ++

 

Региональная программа поддержки инновационных предприятий ++
Экономика Рост цен на материалы для производства – –
  Большое количество лицензионных видов деятельности  

Выгодное географическое положение +
Социальная сфера Дефецит квалифицированных специалистов
Низкая платежеспособность предприятий и населения  

– –

Технология Избыток производственных мощностей на рынке радиоаппаратуры  

– –

Возможность ввоза китайского оборудования для производства аналогов  

++

Рыночное окружение Возможность развития рынка радиоэлектронной отрасли + +
Возрастающая конкуренция

 

Матрица по итогам SWOT – анализа представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Матрица по итогам SWOT – анализа

Возможности:

Расширение ассортимента продукции

Увеличение рынков сбыта

Разработка новых видов продукции

Улучшение качества продукции

Угрозы:

Тенденция к увеличению финансирования за счет заемных средств

Серьезная конкуренция в отрасли

Сильные стороны

Высокий уровень подготовки управленческих кадров и специалистов

Опыт работы более 10 лет

Хорошая технологическая и производственная база на современном оборудовании

Слабые стороны

Требуется постоянное совершенствование программного обеспечения

Требуется постоянное уделение внимания инновационным технологиям

 

 

Таким образом, на предприятии необходимо провести мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности, а также необходимо разработать стратегические планы, обеспечивающие выживание предприятий, поддержание равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях.

2.3 Анализ системы внутрифирменного обучения кадров структурного подразделения АО «Концерн «Созвездие»

Для решения вопроса подготовки, переподготовки кадров, повышения квалификации работников в Концерне в рамках системы внутрифирменного обучения кадров, разработано и действует «Положение о развитии и профессиональном обучении персонала АО «Концерн «Созвездие».

Целями профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации являются: приобретение и развитие профессиональных навыков, знаний и умений, развитие профессионального мастерства, обновление теоретических и практических знаний персонала в соответствии с современными требованиями уровня квалификации и необходимостью освоения инновационных методов решения профессиональных задач.

Основные задачи профессионального обучения и развития персонала Концерна представлены на рисунке 2.1.

Задачи профессионального обучения и развития персонала
Развитие систем непрерывного профессионального образования посредством последовательной многоступенчатой подготовки персонала
Организация подготовки и развития, обеспечивающая опережающее обучение персонала в соответствии с перспективами развития отрасли
Организация обучения с применением новых форм и методов подготовки персонала для освоения инновационных технологий
Обеспечение соответствия квалификации персонала профессиональным стандартам и требования Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Основные задачи профессионального обучения и развития персонала Концерна

Основные стадии и направления профессионального обучения и развития персонала в АО «Концерн «Созвездие» представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Основные стадии и направления профессионального обучения и развития персонала в АО «Концерн «Созвездие»

стадии процесса развития и профессионального обучения персонала направления профессионального обучение и развития персонала Концерна
определение потребностей в обучении обучение в аспирантуре
планирование обучения целевое обучение
организация обучения профессиональная подготовка
оценка результатов обучения профессиональная переподготовка
  повышение квалификации
  стажировка молодых специалистов
  подготовка новых рабочих, получение второй (смежной) профессии
  обучение кадрового резерва
  обязательное обучение (охрана труда, правила техники безопасности, промышленная безопасность и проч.);

Основные обязанности сотрудников по обучению и развитию персонала представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Основные обязанности сотрудников по обучению и развитию персонала

Должность Функции
Заместитель начальника отдела по вопросам обучения и развития персонала – руководство учебным центром компании, развитие учебного центра;

– выявление потребности в обучении персонала;

разработка и внедрение обучающих программ;

– создание и внедрение дистанционного обучения (видеокурсы, тесты и т.д.);

– поддержание и развитие корпоративной культуры;

– работа с кадровым резервом;

составление и контроль бюджета на обучение;

– контроль и анализ результатов на обучение.

Старший менеджер по развитию и обучение – оценка уровня деловых и профессиональных качеств работников;

– повышение профессионального уровня персонала;

– организация аттестации, тестирования и мониторинга персонала;

специализированными учебными центрами на  обучение и стажировки персонала;

– контроль соблюдения социальных гарантий в период обучения.

Менеджер по развитию и обучению – проведение обучения и адаптации сотрудников;

– организация повышения квалификации персонала;

– проведение мероприятий по командообразованию;

– подготовка и проведение корпоративных мероприятий.

Ассистент менеджера по развитию и обучению персонала – организация внутренних и внешних программ обучения персонала (формирование групп, рассылка приглашений, подготовка аудиторий, обработка результатов программ);

– реализация плана обучения, ведение статистики по обучению, получение обратной связи;

– обработка результатов ежегодного собеседования, статистический анализ

Анализ динамики численности персонала представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Оценка динамики численности персонала  за 2015-2016гг

Показатель Годы Удельный вес, % Отклонение
  2015 г. 2016 г. 2015 г. 2016 г. 2016/2015
Среднесписочная численность всего персонала, чел. 5365 5435 100 100 70
– руководители 871 781 16,2% 14,4% -90
– специалисты 3299 3462 61,5% 63,7% 163
– рабочие производственные 678 723 12,6% 13,3% 45
– рабочие вспомогательные и МОП 517 469 9,6% 8,6% -48

Списочная численность персонала Концерна составляет 5435 человек.  Руководство Концерна – 17 чел., административно-управленческий персонал (руководители) – 764 чел., инженерно-технический персонал (специалисты) – 3460 чел., рабочие – 1194 чел.

В сравнении с данными 2015 года отмечаются следующие изменения:

– увеличение доли инженерно-технического персонала – на 2,3% (63,7% от общей численности персонала);

– уменьшение доли административно-управленческого персонала – она сократилась на 1,4% и составила 14,4%;

– незначительное сокращение доли рабочих (до 22,0 %).

Распределение персонала по образованию представлено в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Распределение персонала по образованию

Показатель Годы Удельный вес, % Отклонение
2015г 2016г 2015г 2016г 2016/2015
– среднее (полное) общее 642 642 12,0% 11,8%
– среднее профессиональное 532 534 9,9% 9,8% 2
– начальное профессиональное 221 211 4,1% 3,9% 10
– высшее профессиональное 3970 4048 74,0% 74,5% 78

Предприятие наукоемкое, более 70% сотрудников имеют высшее образование. 8 % сотрудников в 2016 году находились в процессе получения образования.

Позитивная динамика отмечается и в характеристиках персонала Концерна по уровню образования. По итогам 2016 года получены следующие значения по этому признаку:

– увеличилась группа персонала с высшим образованием (на 0,9%) и составила 74,5% от общей численности;

– отмечается увеличение доли персонала, имеющего ученую степень доктора или кандидата наук –3,7%, что больше значения 2015 года на 0,2%;

– доля сотрудников, окончивших учебные заведения среднего профессионального образования, в 2016 году практически не претерпела изменений – уменьшилась на 0,2% и составила 9,8%;

– на 0,7% снизилась доля сотрудников Концерна, имеющих среднее образование (до 15,7%).

Распределение персонала по возрасту представлено в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Распределение персонала по возрасту

Показатель Годы Удельный вес, % Отклонение
2015г 2016г 2015г 2016г 2016/2015
– до 28 лет включительно 1126 1115 20,99 20,52 -11
– 29-30 лет 369 358 6,88 6,59 -11
– 31-40 лет 1270 1347 23,67 24,78 77
– 41-50 лет 775 763 14,45 14,04 -12
– 51-60 лет 1274 1274 23,75 23,44 0
– свыше 60 лет 551 578 10,27 10,63 27

Средний возраст персонала составляет 42,2 года. Численность персонала в возрасте 50 лет и старше 35,8% от общей численности.  Произошло увеличение численности персонала возрастной группы от 31 до 49 лет, которая является основным показателем стабильности и качества кадрового потенциала. По итогам 2016 года численность данной возрастной группы составила 37,1%, что больше значений 2015 года на 1,8%. Доля молодежной группы в общей численности персонала в 2016 году претерпела уменьшение на 1,5% и составила 27,1% от общей численности.

Наибольший процент составляют сотрудники со стажем работы от 1 до 5 лет и от 6 до 10 лет. Свыше 25 лет работают 17% сотрудников. Наименьшую долю составляют сотрудники со стажем работы до 1 года. Это говорит о том, что на предприятии нет текучести персонала.

Потребность в обучении персонала определяется на основании ежегодных заявок руководителей структурных подразделений на обучение и развитие персонала, на подготовку и повышение квалификации рабочих, а так же на основании данных, полученных при анализе результатов аттестации персонала. Заявка, подписанная руководителем структурного подразделения, предоставляется в департамент кадровой и социальной политики (далее – ДКСП) не позднее 25 августа года, предшествующего обучению, для составления Плана обучения персонала на год.

Руководитель структурного подразделения несет ответственность за определение потребности в обучении; своевременную подачу заявки на обучение;  предоставление возможности своим работникам, посещать обучающие мероприятия по графику (расписанию) обучения; распространение корпоративных знаний.

Отдел подготовки персонала несет ответственность за подбор оптимальной формы и метода обучения; организацию обучения, включая подбор обучающей организации (совместно с руководителем подразделения); оформление договоров; своевременное информирование сотрудника о дате и месте обучения;  выполнение плана обучения и развития персонала.

Выбор контрагента осуществляется отделом подготовки персонала по наличию лицензии; стоимости обучения; местонахождении контрагента; актуальности программы обучения.

При возникновении необходимости во внеплановом обучении (не более 1 раза в квартал и/или предельной суммы затрат не более 50 тыс. рублей) руководитель подразделения составляет заявку с обоснованием производственной необходимости в обучении и направляет ее в ДКСП не позднее, чем за 10 рабочих дней до начала обучения, для определения наличия средств в бюджете, выбора контрагента по теме обучения, актуальности программы и т.п. Решение принимает заместитель генерального директора соответствующего направления.

Организация обучения персонала осуществляется по категориям:

  1. Руководители и специалисты.

Обучение осуществляется в рамках договоров, заключенных с контрагентами. Порядок подготовки, согласования, заключения и исполнения договоров определяется Положением о договорной работе АО «Концерн «Созвездие». Работа проводится во  взаимодействии с ведущими техническими ВУЗами региона, Воронежский государственный университет, Центрально-Черноземный государственный инженерный университет, Воронежский государственный университет инженерных технологий, в частности, на базовых кафедрах «Систем автоматизированного проектирования и информационных систем»; «Полупроводниковой электроники»,«Радиоэлектронных устройств и систем», «Радиотехники»,«Конструирования и производства радиоаппаратуры». В АО «Концерн «Созвездие» разработаны учебные программы повышения научно-технического уровня профессиональных знаний конструкторов в области проектирования (Altium Designer, САПР PRO/Engineer (CREO)). Обучение по данной тематике прошли около 344 сотрудника предприятия.

Отдел подготовки персонала заключает с сотрудником, направляемым на обучение дополнительное соглашение к трудовому договору о направлении на обучение, в котором указывается срок, который работник обязан отработать после обучения, что представлено в таблице 2.14.

Таблица 2.14 – Стоимость и сроки обучения

Стоимость обучения Срок, который работник обязан отработать после обучения:
от 20 000 до 50 000 рублей 1 год
от 50 000 до 75 000 рублей 2 года
от 75 000 до 100 000 рублей 3 года

В случае невыполнения работником данных условии сумма, подлежащая возврату работником, определяется по формуле:

1= Р х (T-t)/T , где X – сумма, подлежащая возврату Работником; Р – стоимость обучения; Т – время отработки, календарные дни; t – фактически отработанное время, календарные дни.

В случае если сотрудник не может, в силу обстоятельств, пройти обучение, его заменяют его другим сотрудником данного подразделения. Если заменить сотрудника, направляемого на обучение, невозможно, то договор с контрагентом расторгается, и обучение не проводится.

В случае, когда обучение не было проведено в соответствии с регламентом контрагента, отсутствие сотрудника на рабочем месте оформляется как невыход на работу без уважительных причин.

Сотрудник, прошедший обучение, не позднее 5-ти рабочих дней после обучения, предоставляет в ДКСП документы, подтверждающие обучение (акт выполненных работ, счет-фактуру), а также электронную копию учебных материалов, полученных на обучении.

  1. Сотрудники, находящиеся в кадровом резерве.

В целях развития управленческих навыков сотрудников, находящихся в кадровом резерве на замещение руководящих должностей, организовываются специализированные курсы повышения квалификации, семинары, тренинги, ориентированные на развитие управленческих компетенций.

  1. Целевое обучение.

В рамках «Государственного плана подготовки научных работников и специалистов для организаций ОПК» ежегодно выделяются места на целевое обучение выпускников СОШ и ССУЗов, в ведущие вузы РФ с последующим трудоустройством на предприятие. Оформление документов производится в соответствии с Порядком заключения и расторжения договора о целевом приеме и договора о целевом обучении (утвержденных Постановлением Правительства РФ от 27.11.2013г. №1076).

Студентам, обучающимся по целевому набору, выплачивается единовременная выплата не реже двух раз в год (при условии отсутствия по итогам промежуточной аттестации оценки «удовлетворительно» и академической задолженности). Размер единовременной выплаты утверждается приказом заместителя генерального директора по направлению.

4.Обучение молодых специалистов.

В соответствии с Положением о порядке прохождения стажировки в АО «Концерн «Созвездие» период стажировки  зависит от уровня профессионального образования и составляет:

– от 3 до 12 месяцев для выпускников ВУЗов, имеющих опыт работы в Концерне на условиях неполной занятости (не менее 6 месяцев);

– от 6 до 12 месяцев для специалистов и магистров;

– от 9 до 15 месяцев для бакалавров.

Продолжительность стажировки зависит от  уровня профессионального образования; соответствия характера выполняемой работы знаниям, приобретенным в процессе профессионального обучения; степени усвоения  практических навыков в ходе стажировки; степени адаптации в трудовом коллективе; способности стажера к самостоятельной работе.

Стажировка осуществляется в форме наставничества по индивидуальному плану с последующей оценкой стажера.

С 1969 года в АО «Концерн «Созвездие» работает аспирантура с ежегодным приемом 14-17 человек  по направлениям

– 11.00.00 – Электроника, радиотехника и системы связи;

– 38.00.00 – Экономика и управление.

Прием и обучение сотрудников в аспирантуре проводится в соответствии с приказами Министерства образования и науки России от 19.11.2013 № 1259, от 28.03.2014, № 248, от 28.03.2014 № 247.

В АО «Концерн «Созвездие» ведет работу специальный диссертационный совет по специальностям:

05.12.04 «Радиотехника, в том числе системы и устройства телевидения»
05.12.07 «Антенны, СВЧ устройства и их технологии»,
05.12.13 Системы, сети и устройства телекоммуникаций».
  1. Подготовка рабочих и повышение квалификации.

В 2016 году 280 человек прошли переподготовку и повысили квалификацию.

Подготовка новых рабочих и получение смежной профессии проводится по договорам, заключенными с учебными заведениями, готовящих специалистов по профилю деятельности предприятия.

Обучения рабочих с целью повышения тарифного разряда организуется ДКСП подбором преподавателей и инструкторов производственного обучения (наставников) из числа сотрудников Концерна. Обучение проводится методом наставничества (инструктаж и консультации на рабочем месте в рабочее время) и заканчивается сдачей квалификационного экзамена. В 2016 году прошли обучение по программам профессиональной переподготовки и  повышения квалификации по рабочим профессиям 59 сотрудников предприятия.

В 2016 году затраты на обеспечение повышения квалификации и обучение персонала на всех уровнях составили 10,6 млн. рублей.

  1. Обязательное обучение проводится в силу требований законодательства РФ, при этом ответственность за своевременную подачу заявки на обучение в ДКСП несет руководитель структурного подразделения. В целях оценки результативности обучения не позднее 2-х рабочих дней после окончания обучения сотрудники ДКСП проводят анкетирование персонала, повысившего квалификацию; сотрудник, повысивший квалификацию, проводит мини-семинар для специалистов своего подразделения по прослушанному курсу. По результатам проведения мини-семинара в течение 3-х рабочих дней предоставляет в ДКСП отчет о проведенном обучении; отдел подготовки персонала ежеквартально формирует сводный отчет о проведенном обучении, предварительно проведя анкетирование руководителей структурных подразделений, в целях определения эффективности обучения

Доля персонала, прошедшего различные программы обучения, повысилась с 11,9% в 2014 году до 18,3% в 2016 году

Из применяющихся методов внутрифирменного обучения наиболее эффективными по мнению руководителей различного уровня были признаны курсы целевого назначения (более 80% опрошенных), по мнению специалистов и рабочих –  наставничество (около 65% опрошенных).

Динамика расходов на обучение представлено в таблице 2.15.

 

Таблица 2.15 – Динамика расходов на обучение

Показатели 2014 год 2015 год 2016год
Всего расходов на обучение, тыс. руб. 925 1568 2185
Расходы на обучение в расчете на одного работника, тыс. руб. 1,48 1,83 2,37
Общая численность прошедших обучение, чел. 625 856 923

В 2015г. расходы на обучение выросли на 933 тыс. руб. по сравнению с 2014г, а в 2016г.  на 1027 тыс. рублей по сравнению с 2015г. При этом выросли показатели расходов на обучение в расчете на одного сотрудника.

Проведенный анализ показал, что  используется непрерывный процесс обучения и повышения квалификации всех категорий персонала; наблюдается положительная динамика  в темпах роста численности обученных работников организации, в денежных средствах, направляемых на обучение;  применяются разнообразные методы обучения и повышения квалификации как внутри, так и вне предприятия (семинары, конференции, стажировки, первичное обучение (в том числе на рабочих местах), тренинги и др.);  функционирует современная модель обучения и повышения квалификации персонала, являющаяся гарантией роста эффективности индивидуальной и корпоративной деятельности, длительного цикла жизни организации.

Вместе с тем следует отметить и ряд недостатков:

— не всегда прослеживается связь между содержанием программ обучения и повышения квалификации и стратегией развития бизнеса;

—часто формально используются индивидуальные планы обучения и повышения квалификации работников;

—реализация целенаправленная политики по формированию кадрового резерва для замещения вакантных должностей на уровне топ-менеджеров требует  совершенстования.

Существенным недостатком является отсутствие возможности за счёт качественного и практико-ориентированного обучения персонала получить снижение затрат на дополнительный поиск персонала дефицитных рабочих специальностей и дополнительное внешнее  обучение.

Глава 3. Проект по повышению эффективности системы внутрифирменного обучения кадров на АО «Концерн «Созвездие»

3.1. Резюме проекта

Внутрифирменное обучение персонала (кадров) – это процесс интеграции, развития индивидуальных знаний, умений и навыков работников, повышения уровня их квалификации, направленный на развитие качества рабочей силы и обеспечение ее конкурентоспособности.

Целенаправленный процесс внутрифирменного обучения является составной частью стратегии организации и представляет собой систему, обеспечивающую решение практических проблем. Методологическим принципом проектирования и организации системы внутрифирменного обучения является единство исследования, обучения и развития персонала, работающего на предприятии.

Структурные подразделения АО «Концерн «Созвездие» разрабатывают и производят высокотехнологичные изделия, которые требуют качественной подготовки и высокой квалификации кадров предприятия. Вопрос подготовки, переподготовки кадров, повышения квалификации работников является одним из ключевых, для его решения в Концерне в рамках системы внутрифирменного обучения кадров, разработано и действует «Положение о развитии и профессиональном обучении персонала АО «Концерн «Созвездие».

Миссия проекта: обучение дефицитным рабочим специальностям без отрыва от производства в связи с быстроменяющейся экономической реальностью, острого дефицита рабочих кадров высокой квалификации. Осуществление обучения будет происходить с учетом специфики деятельности предприятия, с уклоном на практическое обучение на конкретном рабочем месте.

Видение проекта: АО «Концерн «Созвездие»  за счёт качественного и практико-ориентированного обучения персонала получит снижение затрат на дополнительный поиск персонала рабочих специальностей и дополнительного внешнего  обучения.

Сроки проекта: с 01.08.2017 по 30.12.2017г.

Стоимость проекта: 613 271,94 руб.

Цель проекта: Повысить эффективность и качество внутрифирменного обучения в АО «Концерн «Созвездие» с помощью разработки и внедрения учебного автоматизированное рабочего места  для переподготовки рабочих по специальности № 18569 «Слесарь-сборщик радиоэлектронной аппаратуры и приборов» для обучения непосредственно на рабочих местах на опытном производстве и  НТЦ-1, НТЦ-2

Задачи проекта:

  1. Разработка алгоритмов (общих алгоритмов и структуры данных, структуры основных и вспомогательных модулей.), выбор среды программирования, разработка структурной схемы, выбор элементной базы.
  2. Разработка программных модулей (программного обеспечения -ПО), разработка интерфейса, подготовка справочных баз данных, разработка принципиальной схемы устройства, разработка печатной платы ,

3.Тестирование, отладка и исправление недочетов: отладка ПО, отладка аппаратной части, исправление ошибок и недочетов,

4.Внедрение, предполагающее адаптацию ПО к условиям его использования в информационной среде НТЦ, настройка соответствующих форм, стыковка с используемым ПО опытного завода и НТЦ-1, НТЦ-2.

3.2 Мероприятие проекта. Планирование процессов, задач, ресурсов и сроков проекта

Метод формирования команды предлагается ролевой, каждый участник выполняет свою роль, которую сможет выполнить только он. По такому принципу набраны в команду лучшие сотрудники компании из функционалов, которые принесут максимальную эффективность. Организационная структура проекта представлена на Рис. 3.1.

Рисунок 3.1 Организационная структура проекта

Ресурсами проекта является персонал организации. Для расчета сроков на реализацию проекта, необходимо определить процессы проекта, их исполнителей и время необходимое на выполнение процесса (Необходимые процессы проекта, исполнители сроки представлены в таблице 3.1,) затем построить CPM-график, который отражает последовательность процессов, по нему будет рассчитан критический срок реализации проекта.

Таблица 3.1. Необходимые процессы проекта, исполнители, сроки

Этап ti № работы Содержание работы Исполнитель Сроки
(дни)
1 0 Собрание команды, определение задач Менеджер проекта 1
1 1 Анализ алгоритмов, функций, требований Инженер-схемотехник 12
  2 Разработка структурной схемы, выбор элементной базы Инженер-схемотехник, монтажник 12
2 3 Разработка алгоритмов Инженер-программист 14
  4 Анализ интерфейсов Инженер-программист 9
  5 Разработка принципиальной схемы аналого-цифрового преобразователя Инженер-схемотехник 20
  6 Разработка блока питания Инженер-электрик 10
  7 Разработка цифрового блока Инженер-программист 25
  8 Разработка конфигурации логической схемы Инженер-электрик 18
  9 Разработка блока управления Инженер-схемотехник 14
  10 Разработка конструкции оптической части Инженер-оптик 25
  11 Разработка конструкции устройства Инженер-конструктор 14
3 12 Тестирование и отладка аппаратной части Инженер-технолог

монтажник

12
  13 Тестирование и отладка алгоритмов Инженер-программист 20

На рисунке 3.2 построен CPM-график, который содержит окружности, отображающие основные события проекта, и векторы, соединяющие эти окружности и определяющие необходимость выполнения соответствующих работ. Работы, лежащие на критическом пути  изображены – линией двойной толщины

По данному графику было выявлено 26 путей.

Рис. 3.2 СРМ график проекта

Критический путь – путь, имеющий наибольшую длительность. Критический путь данного проекта, при условии, что одну работу выполняет один человек, оказывается следующим: 0–1–2–3–4–8–10–12-13. В этом случае длина критического пути составит Tкр = 206 дня.

Данным процессам руководителю необходимо уделять максимум внимания, потому что они не имеют резерва времени, если время этих процессов затянется, затянутся сроки всего проекта в целом

Ранний срок совершения события определяет минимальное время, необходимое для выполнения всех работ, предшествующих данному событию. Он равен продолжительности наибольшего из путей, ведущих от исходного события (0) к рассматриваемому и рассчитывается по соотношению:

………………………….                                         (3.1.)

Поздний срок совершения события – максимально допустимое время наступления данного события, при котором сохраняется возможность соблюдения ранних сроков наступления последующих событий. Поздние сроки вычисляются, начиная с последнего события – завершения проекта, по критическому пути (т.е. справа налево по графику). Они равны разности между поздним сроком совершения j-го события и продолжительностью i-j работы. Поздний срок определяется:

(3.2.)

Резерв времени события определяется

(3.3.)

Полный резерв времени работы:

(3.4.)

Свободный резерв времени:

(3.5.)

 

С помощью построенной и представленной на рисунке 3.3 диаграммы Ганта, определим, за счёт чего возможно ещё больше сократить сроки.

Рисунок 3.3 Диаграмма Ганта

Календарный график выполнения работ можно преобразовать к следующему виду (Рис. 3.4).

Рис. 3.4. Календарный график выполнения проекта

Преобразование диаграммы  позволит провести оптимизацию с целью:  сокращения величины критического пути за счет перераспределения ресурсов, уменьшения  пиковых значений потребляемых ресурсов за счет изменения начальных сроков некритических путей, минимизации стоимости всего комплекса работ при заданном времени выполнения проекта.

Таблица 3.2. Распределение ресурсов  на выполнение работ до оптимизации

Работы Занятые работники
0-1 1,3,4
1-2 3,4
1-3 1
1-9 5
2-3 3,4
3-4 1
3-5 3
3-6 4
3-7 2
4-8 1
8-10 2,3,4
9-10 5,6
10-12 1,2,3,4,5,6
11-12 6
12-13 7

 

В таблице 3.3 отображены данные после оптимизации СРМ-графика и  исходных данных таблиц 3.1  и 3.2

Таблица 3.3

№ работ Наименование работы Состав работ Должность исполнителя Количество исполнителей
1 Разработка алгоритмов

и конфигурации ПЛИС

0–1, 1–3,

3–4, 4–8,10-12

Инженер-программист 1
2 Разработка блока питания 3–7, 8–10,10-12 Инженер-электрик 1
3 Разработка аналогового блока 0–1, 1–2, 2–3, 3–5, 8-10,10-12 Инженер-схемотехник 1
4 Разработка принципиальной схемы БЦО и блока управления 0–1, 1–2,

2–3, 3–6,

8-10,10-12

Инженер-схемотехник 1
5 Разработка конструкции оптической части 1–9, 9–10,

10-12

Инженер-оптик 1
6 Разработка конструкции устройства 9–10, 11–12, 10-12 Инженер-конструктор 1
7 Наладка производства 12–13 Инженер-технолог 1
8 Сопровождение работ по отладке плат 3–5, 3–6, 3–7, 8–10 Монтажник 1

В результате оптимизации требуемое время для выполнения проекта сократилось с168 до 95 раб. дня. С учетом выходных и праздничных дней оно составило Т = 95/0.7 = 135 дн.

3.3 Оценка эффективности проекта

Затраты на выполнение проекта состоят из затрат на заработную плату исполнителям, затрат на закупку или аренду оборудования, затрат на организацию рабочих мест, и затрат на накладные расходы.

(3.6.)

где СЗАРПзаработная плата исполнителей, СОБзатраты на обеспечение необходимым оборудованием, СОРГзатраты на организацию рабочих мест, СНАКЛ– накладные расходы.

Затраты на выплату исполнителям заработной платы определяются:                                                            (3.7.)

где СЗ.ОСНосновная заработанная плата, СЗ.ДОП  – дополнительная заработная плата, СЗ.ОТЧотчисление с заработанной платы.

Расчет основной заработной платы при дневной оплате труда исполнителей следует проводить на основе данных по окладам и графику занятости исполнителей:                                                         (3.8.)

где ТЗАН число дней, отработанных исполнителем проекта, ОДНдневной оклад исполнителя. При 8-и часовом рабочем дне он рассчитывается по соотношению:                                                                         (3.9.)

где ОМЕС – месячный оклад, FM  – месячный фонд рабочего времени .

Таблица 3.4 Расчет фонда заработной платы исполнителей

Должность Оклад Дневной. оклад Труд.
затраты
Зар. плата
1 Инженер-программист 15000 714.29 47 33571.63
2 Инженер РЭА 15000 714.29 30 21425
3 Инженер-схемотехник 15000 714.29 50 35715
4 Инженер-схемотехник 15000 714.29 50 35715
5 Инженер-оптик 12000 571.43 8 4570
6 Инженер-конструктор 11000 523.81 15 7145
7 Инженер-технолог 12000 571.43 14 8000
8 Монтажник 10000 476.19 70 22225

Основная заработная плата для рассматриваемого проекта составит -168 366,63 руб.

С учетом налога на доходы физических лиц размер месячного оклада увеличивается, что отражено в формуле:        ,              (3.10.)

где, О – оклад,

НДФЛналог на доходы с физических лиц (13%) – 190 254,29 руб.

Расходы на дополнительную заработанную плату учитывают все выплаты непосредственно исполнителям за время не проработанное на производстве, но предусмотренное законодательством, в том числе: оплата очередных отпусков, компенсация за недоиспользованный отпуск, и др. Величина этих выплат составляет 20% от размера основной заработной платы:

(3.11.)

Для рассматриваемого примера СЗ.ДОП  составит – 33 673,326 руб.

 

Отчисления во внебюджетные фонды. Согласно российскому законодательству применяются следующие ставки страховых взносов:

  1. в ПФР на обязательное пенсионное страхование – 22%;
  2. в ФСС на страхование на случай временной нетрудоспособности и материнства (ВНиМ) – 2,9 %;
  3. в ФФОМС на ОМС – 5,1 %.

Отчисления равны  76 490 руб., то общие затраты на выплату заработной платы могут составить 300 417,61 руб.

 

Затраты, связанные с обеспечением работ оборудованием. Все работы в рамках предлагаемого проекта будут выполняться на имеющемся штатном оборудовании Концерна.  Аренда оборудования не требуется.

Таблица 3.5 Список оборудования для выполнения проекта

Наименование оборудования Кол-во Сотрудник Время использования, дн.
1 Компьютер: 3,4Ггц, HDD-2Т, RAM-6G, монитор – ЖК 21»,  DVD RW, съёмный накопитель 1Т 1 Инженер-программист 93
 2 Компьютер: 3,4Ггц, HDD-2Т, RAM-6G, монитор – ЖК 21»,  DVD RW, съёмный накопитель 1Т 4 Инженер-схемотехник 100
Инженер-схемотехник 100
Инженер-электрик 60
Инженер-конструктор 30
3 Принтер: принтер HP LaserJet 1200, 1 Все 123
4 Плоттер 1 Все 123
5 Станция для пайки 2 Монтажник 70

Отчисления на амортизацию оборудования определяется следующим соотношением:  ,                                                                  (3.12.)

где,   N – номер вида оборудования в общем списке; k – число единиц;  – стоимость единицы оборудования; – время использования оборудования;  – общее время эксплуатации оборудования.

Принимая полный срок эксплуатации приобретенных компьютеров три года (с учетом морального старения), а для прочего оборудования – 10 лет, и т.к. в году 255 рабочих дней, можно определить значение амортизации.

С учетом амортизации общая сумма затрат на оборудование составляет  = руб. 115 000 руб.

Расчет затрат, связанных с организацией рабочих мест для исполнителей проекта.

В соответствии с санитарными нормами, расстояние между рабочими столами с видеомониторами должно быть не менее 2 м., а между боковыми поверхностями видеомониторов – не менее 1,2 м. Площадь на одно рабочее место с терминалом или ПК должна составлять не менее 6 кв.м., а объем – не менее 20 куб. м. Площадь, предусмотренная для размещения одного принтера, соответствует 0,5 площади рабочего места исполнителя. Расположение рабочих мест в подвальных помещениях не допускается. Помещения должны быть оборудованы системами отопления, кондиционирования воздуха или эффективной приточно-вытяжной вентиляцией.

Поскольку все работы проекта проводятся в штатных, подготовленных помещениях Концерна, затраты на аренду отсутствуют.

Накладные расходы, связанные с выполнением проекта, составляют 60% расходов на основную заработанную плату. Определяем:                                                                                (3.13.)

Для рассматриваемого проекта СНАКЛ  составят 101 019,97 руб.

Затраты на расходуемые материалы

Для выполнения проекта необходимо предусмотреть расходы на расходные материалы

Таблица 3.6. Перечень расходных материалов

Наименование Стоимость, руб.
1 Канцелярские принадлежности: карандаши, ручки, ластики, бумага. 5 000
2 Расходные материалы для оргтехники: 10 000
3 Микросхемы и радио-элементы 10 000
4 Носители информации 5 000
  30 000

Затраты на расходные материалы следует отнести к накладным расходам.

Таким образом, суммарные затраты на реализацию целей проекта составят:

К = 582 928+230 000+349 756,8  = 595672,17 руб.

Затраты на внедрение ПО (результата проекта) Затраты на внедрение определяются                (3.14.)

СВН.ЗАРП – заработанная плата исполнителям, участвующим во внедрении,

СВН.ОБ – затраты на обеспечение необходимым оборудованием,

СВН.ОРГзатраты на организацию рабочих мест и помещений,

СВН.НАКЛ накладные расходы.

Так как работы по внедрению могут проводиться на оборудовании ранее установленном и на имеющихся рабочих  местах , то СВН.ОБ  и СВН.ОРГ равны нулю.

Время внедрения составляет 22 дня и работами по внедрению будет заниматься один инженер-программист.

Итого затраты составят 613 271,94 руб.

Учебное заведение «колледж ЕТК при ВГТУ» имеет возможность обучать данной специальности по 6 человек одновременно, учебная программа расписана на 3 месяца с оплатой за курс обучения 1 человека в размере 30 000 руб. Следовательно, оплата обучения 6 человек составит 180 000 руб.

Потребность в рабочих кадрах данной специальности на момент разработки проекта составляет только на опытном производстве 12 человек. Значит, для покрытия требования необходимо 6 месяцев и 360 000 руб. Рабочим, направляемым на обучение сохраняется 50% от оклада по штатному расписанию. Соответственно, расходы увеличиваются на 102 000 рублей. Затраты – 462 000 руб.

В тоже время, установка разработанного программного обеспечения на существующие автоматизированные рабочие места на опытном производстве не требуют дополнительных затрат, т.к. может проводиться штатным инженером-программистом  в рабочее время, то, установив ПО на временно пустующие из-за дефицита рабочих кадров АРМ в количестве 6 ед., учитывая работу производства в 2 смены, подготовку кадров можно осуществить за 1 месяц. Расходы 102 000  рублей – 50% заработной платы.

Снижение затрат – 360 000 руб.

Оценочная стоимость программного обеспечения  437 000 рублей.

Такое же программное обеспечение после отладки и опробирования на опытном заводе  будет установлено силами штатных специалистов на учебных АРМ НТЦ-1 и НТЦ -2.

Соответственно из бюджета АО «Концерн «Созвездие» не надо будет выделять 874 000 руб. на закупку ПО в сторонней организации. Снижение  затрат составит 1 234 000 руб.

Разница, между планируемыми затратами на обучение собственными силами и сэкономленными средствами составляет 620 728,1 руб.

Реализация мероприятий по повышению эффективности системы внутрифирменного обучения кадров на АО «Концерн «Созвездие» позволит получить не только положительный экономический эффект:

  • снижение затрат на обучение персонала;
  • повышение качества выпускаемой продукции;
  • увеличение производительности труда, за счет организации автоматизированных рабочих мест;
  • обучение работников будет происходить без отрыва от производства, с учетом специфики деятельности предприятия, уклон будет делаться на практическое обучение на конкретном рабочем месте и др.,

но и социальный.

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в таблице 3.7. Кроме того, в таблице представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта.

Таблица 3.7. Социальная эффективность проекта

Социальный эффект Показатели эффективности
Повышение содержательности труда Удельный вес работников, повышающих квалификацию
Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту
Повышение конкурентоспособности персонала Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы
Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой Уровень текучести кадров из–за отсутствия возможности развития

Проведенное исследование и проект предлагается к практической  реализации на АО «Концерн «Созвездие» в целях повышения эффективности системы внутрифирменного обучения кадров.

 

Заключение

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются не только внешние условия, но и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала, как к сегодняшним, так и к завтрашним изменениям.

Проанализировав понятие, сущность и цели внутрифирменного можно сделать вывод о том, что, во-первых, это не разовый акт, а непрерывный процесс, во-вторых, это процесс, инициированный и управляемый самой компанией, основанный на стремлении к достижению единства интересов каждого отдельного работника и компании в целом.

Объектом исследования является АО «Концерн «Созвездие».

Структурные подразделения АО «Концерн «Созвездие» разрабатывают и производят высокотехнологичные изделия, которые требуют качественной подготовки и высокой квалификации кадров предприятия. Вопрос подготовки, переподготовки кадров, повышения квалификации работников является одним из ключевых, для его решения в Концерне в рамках системы внутрифирменного обучения кадров, разработано и действует «Положение о развитии и профессиональном обучении персонала АО «Концерн «Созвездие».

По состоянию на 01.01.2017 года кадровый потенциал Концерна составляет 5435 человек, что на 70 человек больше, чем в 2015г. Наибольший удельный вес в структуре персонала имеют специалисты, это связано с тем, что предприятие выпускает наукоемкую продукцию.

Общая списочная численность персонала Концерна составляет 5435 человек, в том числе: руководство Концерна – 17 человек, административно-управленческий персонал (руководители) – 764 человека, инженерно-технический персонал (специалисты) – 3460 человек, рабочие – 1194 человека. Отмечается дефицит рабочих кадров, осуществляющих радиомонтажные работы.

Анализ обучения и повышения квалификации персонала АО «Концерн Созвездие» показал что:

— используется непрерывный процесс обучения и повышения квалификации всех категорий персонала. Наблюдается положительная динамика как в темпах роста численности обученных работников организации, так и денежных средств, направляемых на обучение;

— применяются разнообразные методы обучения и повышения квалификации как внутри, так и вне предприятия (семинары, конференции, стажировки, первичное обучение (в том числе на рабочих местах), тренинги и др.

Тем самым выявлено, что в АО «Концерн «Созвездие» функционирует современная модель обучения и повышения квалификации персонала, являющаяся гарантией роста эффективности индивидуальной и корпоративной деятельности, длительного цикла жизни организации.

Вместе с тем следует отметить и ряд недостатков:

— не всегда прослеживается связь между содержанием программ обучения и повышения квалификации и стратегией развития бизнеса;

—часто формально используются индивидуальные планы обучения и повышения квалификации работников.

Существенным недостатком является отсутствие возможности за счёт качественного и практико-ориентированного обучения персонала получить снижение затрат на дополнительный поиск персонала дефицитных рабочих специальностей и дополнительное внешнее  обучение.

Целенаправленный процесс внутрифирменного обучения является составной частью стратегии организации и представляет собой систему, обеспечивающую решение практических проблем. Методологическим принципом проектирования и организации системы внутрифирменного обучения является единство исследования, обучения и развития персонала, работающего на предприятии.

Системе подготовки и переподготовки кадров необходимо учитывать интересы организации в экономии на издержках и наиболее скором заполнении вакантных мест, а также интересы сотрудника, в которые входит получение полноценной профессиональной переподготовки. Из этого и запросы к гибкости системы обучения кадров внутри предприятия, к ее способности быстро изменять методы, организационные формы, основываясь на потребностях производства и ситуацией на рынке труда, содержание.

В связи с динамизмом экономики, всевозрастающими требованиями к конкурентоспособности предприятий, а также снижению издержек производства, подход к организации внутрифирменного обучения в АО «Концерн «Созвездие» должен носить практико-ориентированный характер.

В целях совершенствования и гибкости системы внутрифирменного обучения на предприятии предлагается к реализации «Проект по повышению эффективности системы внутрифирменного обучения кадров на АО «Концерн «Созвездие», который с помощью разработки, создания и внедрения учебного автоматизированного рабочего места позволит, непосредственно на рабочих местах на опытном производстве НТЦ-1, НТЦ-2, переподготовить рабочих по специальности № 18569 «Слесарь-сборщик радиоэлектронной аппаратуры и приборов», тем самым сократив количество дефицитных квалифицированных специалистов кадрового состава предприятия.

Вышеуказанный проект сыграет положительную роль в реализации мероприятий по повышению эффективности системы внутрифирменного обучения кадров на АО «Концерн «Созвездие», что позволит получить не только положительный экономический эффект, заключающийся в:

  • снижении затрат на обучение персонала;
  • повышении качества выпускаемой продукции;
  • увеличении производительности труда, за счет организации автоматизированных рабочих мест;
  • проведении обучения работников без отрыва от производства, с учетом специфики деятельности предприятия, с уклоном на практическое обучение на конкретном рабочем месте,

но и социальный, заключающийся в повышении содержательности труда, реализации и развитии индивидуальных способностей сотрудников, повышении конкурентоспособности персонала, обеспечении согласования целей работников и администрации при управлении карьерой и др.

Проведенное исследование и разработанный проект предлагается к практической  реализации на АО «Концерн «Созвездие» в целях повышения эффективности системы внутрифирменного обучения кадров.

 

 

Список использованной литературы

  1. I. Нормативно-правовые документы
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Версия с учетом последних изменений по состоянию на 25 сентября 2013. М.: Омега-Л, 2013. – 198 с.
  3. “Отраслевое соглашение по радиоэлектронной промышленности Российской Федерации на 2015 – 2017 годы” (утв. Российским профсоюзом работников радиоэлектронной промышленности, Общероссийским отраслевым объединением работодателей “Союз машиностроителей России”, Минпромторгом России 29.12.2014)
  4. II. Учебные пособия и монографии
  5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник. 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: Дело и сервис, 2007. – 608 с.
  6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — Москва : КноРус, 2014. — 357с.
  7. Кондратьева В.И., Речицкая И.В.. Теория и практика проектного управления. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 345 с.
  8. Коробкин С. В. Обучение персонала на предприятии: концепции, виды, методы, оценка эффективности [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2017 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2017. — С. 74-77.
  9. Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение : учебник для бакалавров  / Е.Б. Моргунов .— 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Юрайт, 2011. — 561 с.
  10. Лукичева Л. И. Управление персоналом : учеб. пособие / Л. И. Лукичёва ; под ред. Ю. П. Анискина. — 6-е изд., испр. — Москва. : ОМЕГА-Л, 2011. — 262 с.
  11. Сухотерин П. А. Управление проектами на промышленном предприятии [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 184-186.

III. Периодические издания

  1. Ананченкова В.И. Определение эффективности системы внутрифирменного обучения/В.И.Ананченкова//Труд и социальные отношения. – 2013. -№2
  2. Бадя Т. А. Самообучение / Т.А. Бадя  // Управление развитием персонала. – 2012. — №3. – С. 18-20.
  3. Булдашев, Е.С. Влияние размера инвестиций на результаты инвестирования в человеческий капитал/ Е.С. Булдашев // Теория и практика общественного развития.- 2015.- №4.- С.237-240.
  4. Быкова И. В. Программа «управление и развитие карьеры» / И.В. Быкова // Управление человеческим потенциалом. – 2012. — №3. – С.23-37.
  5. Бычко А. В. Развитие персонала: возможности и нюансы / А.В. Бычко // Управление развитием персонала. – 2012. — №2. – С. 33-38.
  6. Герасимов М. В. Внутрифирменное обучение: теоретический аспект // Молодой ученый. — 2016. — №5. — С. 319-323.
  7. Голованева А.В., Лымарева О.А. Система развития персонала государственных служащих: особенности и пути совершенствования // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 1
  8. Дворман М. Роль HR-службы в развитии персонала компании / М.Дворман //Управление развитием персонала. – 2012. – №3. – С.25-29
  9. Жигалова А.А.Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы внутрифирменного обучения/А.А. Жигалова//Концепт. – 2015. – №6
  10. Капелюшников, Р.И. Сколько стоит человеческий капитал России? / Р.И. Капелюшников // Вопросы экономики. – 2013. – № 1. – С. 27-47.
  11. Коваленко М. И. Профессиональное развитие. Искусство подготовки сотрудника / М. И. Коваленко // Управление развитием персонала. – 2012. —№3. – С.37-39.
  12. Коваленко М. И. Процесс развития сотрудника компании / М. И. Коваленко // Управление развитием персонала. – 2012. — №1. — С. 55-58.
  13. Кожевина О.В., Передних Л.В. Внутрифирменное обучение как инструмент повышения эффективности системы в корпорациях отраслей промышленности // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 9-2. – С. 353-357
  14. Куликова Е.А. Эффективное внутрифирменное обучение − основа профессионального развития персонала // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1
  15. Масалимова М.А. Факторы, влияющие на эффективность внутрифирменного обучения/М.А.Масалимова//Экономические науки. – 2011. – №1
  16. Миляева Л. А. Диагностика и управление уровнем развития карьеры как важнейшим мотивом труда персонала в организации / Л. А. Миляева  // Мотивация и оплата труда. – 2013. — № 4. — С.31-33.
  17. Патутина Н.А. Внутрифирменное обучение как основная форма реализации корпоративного образования/Н.А.Патутина//Науковедение. – 2013. -№4
  18. Платонова Н. А. Аттестация в системе управления персоналом / Н. А. Платонова // Дискуссия: журнал научных публикаций. — 2012. — № 7 (25). — С. 59-64.
  19. Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда // Молодой ученый. — 2014. — №8. — С. 565-567.
  20. Севастиди Н. Нужно ли обучать персонал / Н. Севастиди // Личные продажи. – 2013. — №3. — С.62-65.
  21. Сирина Е.В. Сущность и содержание внутрифирменного обучения/Е.В.Сирина//Вестник социально-гуманитарного образования. – 2015. №1
  22. Соколов В.П. Коучинг как новая модель развития персонала организации/В.П. Соколова//ИнВестРегион. – 2013. – №1. – С.56-62
  23. Султанбекова О.Е.Трансформация понятия «внутрифирменное обучение»/О.Е.Султанбекова//Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. – 2015.- №5
  24. Функнер А.Е.Проектный подход к управлению на промышленном предприятии/А.Е.Функнер//Научные исследования и разработки научных ученых. – 2015. – №1
  25. Чеглакова, Л. М. Наставничество: новые контуры организации

социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций/ Л. М. Чеглакова// Экономическая социология. Т. 12.-2011.- №2.- С. 80-98.

  1. Черницкая И. Изменение приоритетов в развитии персонала / И.Черницкая // Управление развитием персонала. – 2013. — №1. — С.10-14.
  2. IV. Интернет-ресурсы

37-«Википедия – свободная энциклопедия» // http: ru.wikipedia.org.

38-Рейтинг Рунета // http: www.ratingruneta.ru.

Электронная библиотека Издательского дома «Гребенников» // http: www.grebennikon.ru.

  1. – электронный ресурс //https://app.smartsheet.com/b/home

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.