Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что согласно Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации, на период до 2020 года, замедление роста импорта будет зависеть от переориентации внутреннего спроса на товары отечественного производства. Обеспечение предпочтения российских товаров посредством повышения качества выпускаемой продукции должно привести к повышению объемов производства и конкурентоспособности.

Целью дипломной квалификационной работы является разработка проекта по повышению качества и обеспечения конкурентоспособности продуктов (услуг) организации на основе стандартов серии ИСО ООО «Компания «МеталлПромРесурс».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • проанализировать теоретические аспекты разработки проекта по повышению качества и конкурентоспособности продукции производственного предприятия;
  • провести анализ методов оценки эффективности проектов по повышению качества и конкурентоспособности продукции производственного предприятия;
  • разработать проект по повышению качества и конкурентоспособности продукции производственного предприятия.

Объектом исследования является деятельность компании ООО «Компания «МеталлПромРесурс» на рынке металлопроката России.

Предмет исследования – социально-экономические отношения, которые формируются в процессе разработки проекта по повышению качества и конкурентоспособности продукции производственного предприятия.

Методологической основой дипломной квалификационной работы являются научные труды российских и зарубежных специалистов в области управления проектами и качеством.

Дипломная квалификационная работа состоит из введения, трех глав (научно-методическая, аналитическая, разработка и обоснование проекта), каждая из которых содержит по три параграфа, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Во введении обоснованы актуальность темы исследования, установлены цель и задачи, которые должны быть выполнены.

В Главе I изложены теоретические аспекты разработки проекта по повышению качества и конкурентоспособности продукции (исследованы роль и значение СМК, особенности разработки проектов, методы оценки эффективности проектов).

В Главе II проведен анализ условий и предпосылок к разработке проекта по повышению качества и конкурентоспособности продукции производственного предприятия ООО «Компания «МеталлПромРесурс» (дана общая характеристика предприятия, анализ эффективности СМК, анализ качества и конкурентоспособности продукции предприятия).

В Главе III описан проект по повышению качества и конкурентоспособности продукции в ООО «Компания «МеталлПромРесурс» и дана оценка его эффективности.

В заключении сформулированы выводы и определены направления дальнейшей работы по повышению качества продукции в ООО «Компания «МеталлПромРесурс»

 

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Роль и значение СМК на производственном предприятии

 

Качество продукции всегда являлось одной из составляющих ее конкурентоспособности и на внутреннем, и на международном рынке. Потребители стремятся приобрести продукцию хорошего качества, так как это экономически выгодно. Также экономически выгодно использовать при создании продукции достижения науки, техники и технологии, апробированные и зафиксированные в стандартах, аккумулирующих большой объем знаний, применение которых позволит создать конкурентоспособную продукцию с минимальными затратами.[1]

Показатели качества продукции определяются совокупностью характеристик, обеспечивающих ее способность удовлетворить установленный и предполагаемый интерес потребителей.

Основные показатели качества продукции представлены на Рисунке 1.1.

 

Показатели качества продукции
Полезность
Экономичность
Эстетичность
Экологичность
Транспортабельность
Безопасность
Надежность
Технологичность

Рис.1.1. Основные показатели качества продукции

В законодательстве Российской Федерации отсутствует единое определение термина «качество». Закон РФ «О защите прав потребителей» устанавливает права потребителей на приобретение товаров надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, но не раскрывает понятие «качество товара».

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000 качество — это степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям.

Способность производить качественную продукцию является одним из основных показателей развития общества, косвенно свидетельствующим о силе экономики государства.[2]

В связи с этим, роль государства в формировании условий для обеспечения высокой конкурентоспособности продукции производителей должна отвечать задачам, стоящим перед экономикой.

Повышение эффективности производства, рост производительности труда и снижение затрат прописаны в планах стратегического развития большинства промышленных компаний России.[3]

С принятием Федерального закона «О стандартизации в Российской Федерации» от 29.06.2015 № 162-ФЗ стали появляться механизмы государственного регулирования качественной составляющей производимой продукции (работ, услуг) посредством установления обязательности исполнения национальных стандартов путем установления ссылок на них в нормативных правовых актах.

В регионах создаются местные знаки качества, присваиваемые продукции производителей, а также региональные программы качества (в 41 действуют программы по стимулированию качества товаров и услуг).

Идея о возвращении государственного знака качества возникла в рамках встречи Председателя Правительства РФ Д.А. Медведева с представителями бизнес сообщества, его поручением от 23 мая 2013 года № ДМ-П-7-3437 Минпромторгу России было предписано разработать Систему подтверждения качества российской продукции, которая будет являться системой добровольной сертификации. Целью Системы является повышение качества, а также создание устойчивых потребительских предпочтений и обеспечение доверия к отечественной продукции.

Согласно распоряжению Правительства РФ, для обеспечения работы Системы, в рамках которой будет присваиваться российский Знак качества, создана автономная некоммерческая организация «Российская система качества» (Роскачество).[4]

В настоящее время необходимость контроля качества на каждом этапе производства является общепринятым положением, отсюда следует, что качество продукции является обязанностью всех сотрудников производств.

Система менеджмента качества (СМК) – это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации. Она является частью системы менеджмента организации.[5]

Следующие принципы СМК были определены для того, чтобы высшее руководство могло применять их для улучшения деятельности организации.

  1. Направленность на потребителя.
  2. Лидерство руководителя.
  3. Заинтересованность работников.
  4. Процессный подход.
  5. Системный подход к менеджменту.
  6. Постоянное улучшение.
  7. Принятие решений, основанное на фактах.
  8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти восемь принципов менеджмента качества были взяты за основу при разработке стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство стандартов ИСО 9000.[6]

На производственном предприятии в рамках СМК должна существовать система для соблюдения качества на всех этапах производства.

Изучение рынка является залогом качества производимой продукции. Пока не будут изучены потребности покупателя, производственные предприятия будут не в состоянии осуществить их. Производственные предприятия должны тесно сотрудничать с поставщиками материалов, чтобы обеспечить не только соответствие разрабатываемой продукции, но и, в конечном счете, соответствие потребностям покупателей.

Хорошо подготовленные специалисты, владеющие современными знаниями и новейшими технологиями, успешно решают задачи обеспечения эффективного производства и высокого качества. Знания более ценны, чем природные ресурсы. Подтверждением этому служит техническое, экономическое и социальное процветание Японии, почти не имеющей природных ресурсов, быстро возродившейся после II мировой войны благодаря использованию эффективных методов управления качеством.

Для изготовления качественной продукции изготовитель должен создать персоналу условия для безопасного труда, обеспечить работников стандартными средствами индивидуальной и коллективной защиты. При этом должны быть соблюдены требования по защите окружающей среды.

Продукция должна быть изготовлена точно и в соответствии со спецификацией проекта (технических условий, требований). Отделы менеджмента и сбыта на производственном предприятии должны обеспечить рекламу и своевременную доставку произведенной продукции, что обеспечит обратную связь с потребителем, необходимую для постоянного улучшения продукции. Чтобы качество продукции не было утрачено при ее транспортировке и хранении, необходимо обеспечить соблюдение требований по упаковке, перевозке и хранению продукции.

Соответствие действующих на предприятиях СМК требованиям международных стандартов ИСО практически во всем мире признается гарантией того, что изготовитель может производить и поставлять продукцию стабильного качества и выполнять условия и обязательства.

Признавая значимость основополагающих принципов, заложенных в современные СМК, построенных на основе требований международных стандартов ИСО серии 9000, все мировое сообщество активно внедряет их в практику хозяйственной деятельности. Сейчас в мире насчитывается свыше 1200000 подобных систем, воплощающих в себе лучшую практику менеджмента, положительно влияющего на обеспечение качества и конкурентоспособности продукции, ее безопасности и экологичности.

Принятие Россией международных стандартов ИСО серии 9000 в виде национальных обусловило общность требований к СМК.

Есть ряд отличий от международных стандартов ИСО: значительное повышение роли высшего звена менеджмента; оценка и учет рисков при определении юридической и финансовой ответственности персонала; неукоснительное выполнение обязательных требований законов и других нормативных актов; целенаправленность всех действий на удовлетворение требований потребителя с учетом интересов всех сторон, участвующих в реализации жизненного цикла продукции и услуг; акцент на непрерывное систематическое улучшение СМК; гармонизация с другими системами стандартов и нормативными документами.[7]

СМК основывается на организационной, методической, правовой и нормативной документации. Согласно МС ИСО серии 9000 и ГОСТ 40, все действия, совершаемые в рамках СМК, должны документироваться.

1.2. Особенности разработки проектов по повышению качества и конкурентоспособности продукции производственного предприятия

 

Проект – создание (или изменение) физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них; материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.[8]

Проект представляет собой процесс, протекающий во времени и имеющий начальные и конечные сроки. Каждый проект проходит через одни и те же этапы развития, несмотря на различие типов проектов (меняется только суть). Совокупность этих этапов называется фазами жизненного цикла проекта. Жизненный цикл проекта состоит из следующих фаз: концептуальная фаза; фаза разработки проекта (фаза планирования); фаза реализации проекта; фаза завершения проекта. Каждая фаза должна заканчиваться измеримым результатом, и по ее окончании принимается решение об инициации новой фазы или закрытии проекта. В случае неудачи проект необходимо вовремя закрыть.

Все проекты уникальны по своей сути, но многие из них не просто уникальны, а значительно отличаются от других по ряду важных характеристик (сроки реализации, объем выделяемых ресурсов, место и условия реализации и т. д.). Подходы, инструменты и методы, применяемые при управлении проектами, зависят от вида проекта. Таким образом, деление проектов на виды осуществляется, прежде всего, для нужд управления ими. В качестве основы для выделения различных видов проектов берут, как правило, одну или несколько их характерных черт.

Для каждого проекта необходимо формулировать цель, и как можно точнее, так как разное понимание цели между участниками проекта может привести к перерасходу средств, ресурсов, изменению сроков.

Цель проекта должна быть сформулирована согласно правилу, SMART: Specific (конкретные, точные, понятные), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые, реалистичные), Related (взаимосвязанные, непротиворечивые), Time limited (ограниченные во времени).

Для каждого проекта должны быть определены миссия и видение. Видение проекта — это описание сути проекта (цели и задачи проекта). Миссия проекта определяет назначение проекта, с какой целью он создан.

В современном мире скорость выполнения проектов часто играет решающую роль, позволяя Компании раньше конкурентов выводить новые продукты на рынки, модернизировать оборудование и т.д. Поэтому управление сроками проекта – важная задача для всех типов проектов и напрямую влияющая на эффективность проекта в целом.

Существует множество инструментов, которые используются в практике управления сроками проекта, среди них: диаграмма Ганта, диаграмма контрольных событий, диаграмма использования ресурсов, МКП диаграмма (CPM диаграмма), PERT- диаграмма, линия баланса, линия исполнения и т.д.

Одним из основных инструментов визуализации проекта служит диаграмма Ганта. Диаграмма Ганта – это графическое представление работ проекта или его групп, в котором его работы или группы отображаются горизонтальными прямоугольными отрезками, по длине соответствующими их продолжительности и расположенными в жесткой привязке к календарю, который располагается на горизонтальной оси.[9]

Задавая планируемую длительность каждой работы и зависимости между ними, можно получить теоретический срок проекта.

Для разных проектов будут получаться разные диаграммы Ганта с разной степенью детализации работ. Диаграмма Ганта дает начальное понимание объема работ. Если диаграмма показала, что работу нельзя завершить в установленные сроки, необходимо внести соответствующие изменения, или перейти к альтернативному варианту проекта.

При разработке проекта по повышению качества и конкурентоспособности рассмотреть все способы достижения конкурентных преимуществ невозможно, так как их существует довольно много, и каждый из них обладает как плюсами, так и минусами.

Поэтому необходимо обратить внимание на выбор стратегий по Майклу Портеру, которые задают направление цели и способы их достижения в разработке проекта. Можно выделить следующие стратегии:

  1. Стратегия лидерства по издержкам применяется для снижения цены товара или услуги, достижение цели происходит путём снижения себестоимости товара или услуги. Стратегия направлена внутрь организации – все изменения, которые могут привести к снижению стоимости товара или услуги, производятся внутри организации.
  2. Стратегия широкой дифференциации основывается на разнообразии свойств товара или услуг. Производимый товар можно обеспечить свойствами, которые дадут преимущество по сравнению с конкурентным товаром. В сфере услуг можно использовать дополнительные скидки при постоянном посещении, гарантии на выполненную работу и т.д.
  3. Стратегия фокусирования на издержках предназначена для узкого сегмента рынка. Организация минимизирует затраты на производство товара или услуги в узком сегменте рынка, удовлетворяя потребности клиентов с помощью низких цен на товары или услуги. Суть стратегии аналогична сути стратегии лидерства по издержкам, отличие состоит в охвате доли рынка.
  4. Стратегия фокусирования на дифференциации имеет ту же суть, что и стратегия широкой дифференциации, отличия – как у стратегии фокусировки на основе низких издержек (охват доли рынка). Основной целью описываемой стратегии является узкий сегмент рынка.

Помимо стратегии необходимо провести общий анализ организации, для которой создаётся проект по повышению качества и конкурентоспособности. В него должны входить общая характеристика организации, анализ организационной структуры организации и оценка основных показателей эффективности.

Далее необходимо провести анализ конкурентной среды организации для более точного определения целей проекта, и анализ внутренней и внешней среды организации (с помощью инструментов SWOT и PEST). SWOT анализ предназначен для оценки и анализа внутренней и внешней среды организации. Такой анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, а также её возможности и угрозы. PEST анализ позволяет выявить политические, экономические, социальные и технологические факторы влияния внешней среды на организацию.

Также в разработке проекта по повышению качества и конкурентоспособности необходимо обозначить предпосылки для разработки такого проекта и привести обоснование поставленных целей, чтобы оценить целесообразность разработки такого проекта.

Важную роль в развитии профессионального управления проектами играют международные и национальные профессиональные ассоциации. Деятельность таких ассоциаций направлена как на развитие методологии проектного менеджмента, так и на пропаганду и содействие практическому применению проектных методов управления в различных секторах экономики, государственной и социальной сферах.

Основными разработчиками стандартов управления проектами являются PMI (Project Management Institute) – Институт управления проектами США; IPMA (International Project Management Association) – Международная ассоциация управления проектами; ISO (International Standard Organization) – Международная организация по стандартизации и др.

Стандарты управления проектами классифицируются следующим образом:

  • стандарты управления монопроектами PMBOK (PMI), ISO 10006 (ISO);
  • стандарт управления портфелем проектов Standard for Portfolio Management (PMI);
  • стандарты описания компетенций менеджера проекта PMCDF (PMI), ICB Version0 (IPMA), НТК (СОВНЕТ);
  • стандарт организационного управления проектами ОРМ3 (PMI).[10]

В системе ГОСТ Р разработаны и утверждены следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:

  1. ГОСТ Р ИСО 10006-2005. Система менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;
  2. ГОСТ Р 52806-2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;
  3. ГОСТ Р 52807-2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов и др.

Стандарты зарубежных ассоциаций PMBOK от PMI и НТК 3.0 от IPMA получили в российской проектной практике большее распространение, чем стандарты, разработанные российскими специалистами в области управления проектами.

Стандарт PMBOK основан на процессном подходе к управлению проектами. В нем выделяют процессы инициации и планирования. Стандарт PMBOK выделяет следующие области знаний: разработка плана проекта, планирования содержания, определения содержания; управление расписанием и стоимостью проекта; управление качеством; управление рисками.[11]

1.3. Методы оценки эффективности проектов по повышению качества и конкурентоспособности продукции производственного предприятия

Эффективность проекта оценивается для определения потенциальной привлекательности проекта и включает в себя: социально-экономическую эффективность проекта и коммерческую эффективность проекта.

Элементы оценки эффективности проектов следующие: рассмотрение проекта на протяжении всего жизненного цикла; моделирование денежных потоков; учет фактора времени; учет предстоящих затрат и поступлений; учет наиболее существенных последствий проекта; многоэтапность оценки; учет влияния на эффективность проекта потребности в оборотном капитале; учет влияния неопределенности и риска, сопровождающих реализацию проекта.

Оценка эффективности проекта производится в три этапа:

  1. Экспертная оценка общественной значимости проекта. Общественно значимые – крупномасштабные, народнохозяйственные и глобальные проекты.
  2. Расчет показателей эффективности проекта в целом. Для локальных проектов оценивается их коммерческая эффективность и, если она оказывается приемлемой, рекомендуется переходить ко второму этапу оценки. Для общественно значимых проектов оценивается социально – экономическая эффективность. При неудовлетворительной оценке эти проекты не рекомендуются к реализации и не могут претендовать на государственную поддержку. Если их социально – экономическая эффективность достаточна, оценивается их коммерческая эффективность.
  3. Уточнение состава участников и определение финансовой реализуемости и эффективности участия в проекте каждого из них (осуществляется после выработки схемы финансирования).

В расчетах эффективности рекомендуется учитывать влияние реализации проекта на деятельность сторонних предприятий и населения; снижение уровня розничных цен на отдельные товары и услуги; влияние реализации проекта на объекты производства продукции сторонним предприятиям; воздействия осуществления проекта на здоровье населения; экономию времени населения на коммуникации. Информация производится в произвольной форме. Эффективность проекта оценивается в течение периода, охватывающего временной интервал от начала проекта до его прекращения.[12]

Главные показатели эффективности проекта основаны на учете стоимости финансовых ресурсов во времени, которая определяется с помощью дисконтирования.

Дисконтированием денежных потоков называется приведение их разновременных значений к их ценности на определенный момент времени, который называется моментом приведения.

В качестве основных показателей эффективности используются: чистый доход; чистая приведенная стоимость; внутренняя норма доходности; потребность в дополнительном финансировании; индексы прибыльности затрат и инвестиций; срок окупаемости; показатели финансового состояния.

Чистым доходом NV называется накопленный эффект за расчетный период, где суммирование распространяется на все шаги расчетного периода.

Чистая приведенная стоимость NPV (Net Present Value) представляет собой разницу между дисконтированными потоками поступлений средств в будущем и суммой вложений.

Если в результате всех расчетов значение NPV будет положительным, то проект рассматривают как прибыльный. То есть, чистая приведенная стоимость – это показатель того, будет ли проект приносить доход или нет. Все будущие доходы и издержки дисконтируются по соответствующим процентным ставкам.

Формула для расчета чистой приведенной стоимости следующая:

 

NPV = ∑nt=1 Pt / (1+ k) t – ∑nt=1 ICt / (1+ k) t                 (1.1),

где Pt – сумма чистого денежного потока по отдельным интервалам общего периода работы инвестиционного проекта,

ICt – сумма инвестиционных затрат по отдельным интервалам общего периода реализации инвестиционного периода,

k – ставка дисконтирования выраженная десятичной дробью,

n – число интервалов в общем расчетном порядке.

От того, какое значение примет показатель NPV, можно принимать решение о принятии проекта:

если NPV> 0, то проект следует принять;

если NPV <0, то проект не следует принимать;

если NPV = 0, то проект не принесет ни убытка, ни прибыли в случае его принятия.

Внутренняя норма доходности IRR (Internal Rate of Return) – это процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход NPV=0. При всех больших значениях IRR – отрицателен, при всех меньших значениях IRR – положителен. Если не выполнено хотя бы одно из этих условий, считается, что IRR не существует. Расчет внутренней нормы доходности IRR делается по формуле:

 

nt=1 Pt / (1+ IRR) t = ∑nt=1 ICt / (1+ IRR) t                (1.2),

 

где Pt – чистый денежный поток по годам осуществления инвестиционного проекта,

ICt – сумма инвестиционных затрат,

IRR – внутренняя норма доходности по инвестиционному проекту выраженная десятичной дробью.

Проекты, у которых IRR больше нормы дисконта, имеют NPV> 0 и поэтому эффективны. Проекты, у которых IRR менее нормы дисконта, имеют NPV <0 и поэтому неэффективны.

В расчетах эффективности проекта следует учитывать неопределенность и риск. Под неопределенностью понимается неполнота и неточность информации об условиях реализации проекта, а под риском – возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям.

В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности и риска существуют методы: укрупненная оценка устойчивости, расчет уровней безубыточности, метод вариации параметров, оценка ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.[13]

Оценка уровня удовлетворенности потребителей стала регулярной для большинства компаний. С этой целью проводят опросы для измерения уровня удовлетворенности покупателей, используя следующие методы оценки удовлетворенности:

  • балльная оценка;
  • оценка на основе мульти атрибутивной модели товара;
  • расчет индекса лояльности потребителей CSI;
  • расчет чистого индекса промоутера NPS.

Для выявления удовлетворенности клиентов используются следующие основные инструменты:

  • индекс лояльности потребителей CSI (Customer Satisfaction Index);
  • чистый индекс промоутера NPS (Net Promoter Score).

CSI представляет собой комплексный показатель, учитывающий большое количество важных параметров: начиная от удовлетворенности уровнем качества, обслуживанием сотрудниками Компании и заканчивая сроками поставки. Параметры определяются для каждой компании индивидуально.

Компаниям необходимо регулярно отслеживать индекс CSI, т.к. он непосредственно влияет на рост финансовых показателей компаний. Самые лояльные клиенты – это удовлетворенные клиенты.

В зарубежной практике индекс CSI является важным социально-экономическим индикатором, он отражает покупательские настроения и их отношение к товарам и услугам. В России такой практики пока нет.

Индекс NPS – показатель лояльности потребителей, используется и в крупных, и в небольших компаниях. По этому индексу любая компания может сравнить свои показатели с показателями конкурирующих компаний, увидеть темпы своего развития.

Индекс дает возможность сравнить достижения различных компаний и подразделений какой-то отдельно взятой компании.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ УСЛОВИЙ И ПРЕДПОСЫЛОК К РАЗРАБОТКЕ ПРОЕКТА ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Компания «МеталлПромРесурс».

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО  «Компания «МеталлПромРесурс»[14] была основана в 2005 году. ООО «Компания «МеталлПромРесурс» – динамично развивающаяся компания, специализирующаяся на оптовые и розничные торговли металлопроката на протяжении десяти лет, является надежным партнером многих промышленных предприятий страны.

Основным направлением деятельности Компании является производство и поставка полуфабрикатов из алюминиевых сплавов (Компания является производителем алюминиевых листов, карточек и штрипсов).

Основными задачами, которые стоят перед Компанией, являются:

  • расширение региона сбыта производимой продукции;
  • снижение производственных издержек;
  • увеличение объема сбыта продукции;
  • адаптация хозяйственной деятельности и системы управления Компанией к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям, и изменению рынка.

Деловыми партнерами компании являются такие крупные комбинаты как:

  1. Златоустовский металлургический комбинат;
  2. Белорецкий металлургический комбинат;
  3. ОАО “Электросталь”;
  4. ОАО “Ступинская металлургическая компания”;
  5. Группы компаний УГМК.

За время существования Компанией был накоплен большой опыт и сформирован высококвалифицированный состав персонала. Это сказывается на высоком качестве производимой продукции (соответствующей российским и международным стандартам) и уверенном положении на рынке.

Располагая современной складской базой и собственным транспортным парком, ООО «Компания «МеталлПромРесурс» полностью выполняет запросы клиентов, как по ассортименту, так и по объемам поставок. Ассортимент стандартных полуфабрикатов представлен из плит, листов, труб, штамповок, проволоки и др.

В Приложении 1 представлена организационная структура Компании, отражающая состав и иерархию подразделений Компании. В Компании работает около 80 человек. В производственном отделе работает 19 человек (вместе с начальником отдела – Заместителем генерального директора по производству).

ООО «Компания «МеталлПромРесурс» имеет линейно-функциональную организационную структуру, т.е. полномочия передаются от начальника к подчиненному сверху вниз, образуя уровни управления.

Организационная структура имеет всего 2 уровня управления: высший включает генерального директора, а низший – непосредственных исполнителей. В компетенцию генерального директора входит весь круг вопросов по управлению организацией, а также принятие управленческих решений на всех уровнях менеджмента. Приведенная организационная структура достаточно хорошо отвечает потребностям организации, так как она вообще характерна для мелких розничных организаций.

Другой тип организационной структуры здесь будет неуместен и трудно применим на практике. Согласно штатному расписанию в ООО «Компания «МеталлПромРесурс» работает 80 человек. За 2013-2016 гг. численность персонала выросла на 3 чел. Функциональные обязанности, права и ответственность каждого работника ООО «Компания «МеталлПромРесурс» регламентируют должностные инструкции.

Менеджеры, продавцы – консультанты работают 2/ 2 дня. Четко выделенного обеденного перерыва у персонала нет, но его длительность ограничена одним часом. У сотрудников обеденный перерыв с 13:00 до 14:00.

Цель деятельности генерального директора – обеспечение объема продаж и производства. Задачи: решение всех административно-хозяйственных и финансово-экономических вопросов, связанных с деятельностью фирмы.

Функции: организует, планирует и координирует деятельность компании; обеспечивает выполнение плана производства и продаж; отвечает за предотвращение потерь; организует получение лицензий, разрешений и иных документов; обеспечивает соответствие требованиям стандартов оборудования и инвентаря; обеспечивает наличие и содержание в исправном состоянии средств измерения и своевременного проведения их метрологической проверки; обеспечивает надлежащие условия обслуживания; осуществляет контроль рационального использования ресурсов (материальных, финансовых, трудовых); анализирует результаты производства и продаж и качество обслуживания покупателей, разрабатывает и проводит мероприятия по повышению качества производственного процесса; ведет переговоры, связанные с поставками, заказами и производством и реализацией продукции; обеспечивает организацию учета товарно-материальных ценностей; управляет персоналом; предоставляет отчетность по объемам производства и продаж руководителю компании.

На кадровой службе лежат основные функциональные обязанности по текущему управлению персоналом: они составляют оперативные планы потребности в подборе новых работников (по количеству и качеству), занимаются организацией труда, расстановкой рабочих мест (должностей), разрабатывают программы мотивации и стимулирования персонала, контролируют результаты работы, а также анализируют полученные результаты. Бухгалтера занимаются учетом штата сотрудников, расчетом заработной платы и материальных поощрений.

Заместители генерального директора подчиняются непосредственно директору. Подчинённые заместителей генерального директора различные функциональные начальники разных направлений, которым подчиняются уже исполнители. Главная цель деятельности: осуществление планирования и организации ведения деятельности фирмы. Задачи – руководство работниками, определение целей и задач, связанных с ведением производства и торговли.

Функции: обеспечивает наличие необходимых документов и информации о товарах; разрабатывают и проводят мероприятия по сокращению производственных и торговых издержек; осуществляют ежедневный контроль готовности к работе, в том числе наличие товаров, имеющихся на складе, выкладку товаров, правильность оформления ценников, включая санитарное состояние; составляют и передают на склад торгового объекта заявки; проверяют соответствие выкладки товара планограммам и инструкциям; проверяет наличие и форматы ценников, правильность цены; контролирует наличие товара на полках; обеспечивает проверку качества товара и его годности; анализирует результаты продаж отдела и представляет отчетность директору магазина; осуществляет контроль качества торгового обслуживания; организует работу с персоналом, осуществляет его подбор и расстановку.

Такая организация системы управления персоналом недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование одних функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

В ООО «Компания «МеталлПромРесурс» наблюдается дублирование функций бухгалтера, товароведа, менеджера по закупкам. Для более эффективной деятельности необходимо разграничить выполнение функций и не допускать их дублирования. Также если посмотреть на организационную схему ООО «Компания «МеталлПромРесурс», то можно обнаружить, что в структуре компании нет подразделения, занимающегося маркетинговой деятельностью.

Маркетинговые функции распределены между генеральным директором и администратором торгового зала, что приводит к перегрузке руководства. В отношениях с клиентами ООО «Компания «МеталлПромРесурс» придерживается отношений партнёрства. Для этого компания строит отношения с клиентами на принципах взаимной выгоды и долгосрочного сотрудничества. ООО «Компания «МеталлПромРесурс» создает для своих клиентов конкурентные преимущества: поддерживает на всех этапах сотрудничества; проводит разумную и гибкую ресурсную политику; обеспечивает полную комплексность услуг.

Проанализируем данные о движении рабочей силы на предприятии ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Данные о движении рабочей силы ООО «Компания «МеталлПромРесурс» за 2013 – 2015 гг.

Показатели движения Расчет 2013 год 2014 год 2015 год 2015/2013 2015/2014
Численность персонала на начало года, чел.   75 76 77 1,03 1,01
Принято на работу, чел.   4 6 7 1.75 1,17
Выбыло, чел.   3 5 4 1,33 0,8
В том числе:

по собственному желанию

  3 5 4 1.33 0,8
уволено за нарушение трудовой дисциплины   0 0 0 0 0
Численность персонала на конец года, чел.   76 77 80 1,05 1,04
Среднесписочная численность персонала, чел. (Чна нач. + Чна конец)/2 10,5 11,5 13,5 1,29 1,17
Коэффициент оборота по приему работников Кпр=Чприн./ССЧ 0,38 0,52 0,52 1,37 1
Коэффициент оборота по выбытию работников Квыб.=Чвыб./ССЧ 0,29 0,43 0,30 1,03 0,7
Коэффициент текучести кадров Ктек.=Чвыб.по собст.жел./ССЧ 0,29 0,43 0,30 1,03 0,7

 

Такая ситуация говорит о том, что внутри организации не совершенствуется механизм заинтересованности работника в его трудовой деятельности. В 2015 г. текучесть кадров незначительно сократилась и составила 0,30, увеличился оборот приема кадров на предприятии, его коэффициент равен 0,52. Данная ситуация предполагает напряженный климат для трудовых ресурсов, сложившийся в организации. Основной задачей в данном направлении выступает сокращение текучести кадров, за счет эффективного применения мотивации труда работников, ведь при сокращении текучести персонала, повысится число постоянных работников, а, следовательно, и квалифицированных опытных кадров. Что в свою очередь значительно улучшит качество продаж.

В 2014 году в Компании была внедрена система 5S – эффективный метод организации рабочих мест, повышающий управляемость рабочей зоной, культуру производства и сохраняющий время.

В рамках системы 5S в 2015 году в производственном отделе на основании предложений работников отдела был проведен ряд мероприятий. Всего было подано и внедрено 100 предложений, это предложения, связанные с сортировкой, стандартизацией, соблюдением порядка, содержанием в чистоте рабочего места, совершенствованием производственного процесса. Работники, активно вовлеченные в процесс подачи и реализации предложений, награждаются небольшими подарками и мотивационными премиями.

Объем продаж в ООО «Компания «МеталлПромРесурс» составляет около 4000 тонн в год, из них 1800 тонн – это продукция собственного производства.

Торговая деятельность производится с поставкой непосредственно с металлургических заводов и с собственных складов Компании. Собственные склады Компании имеют емкость 2200 тонн металла. Это металл в рулонах, плиты, листы в пачках, прессовая продукция.

Производственный отдел ООО «Компания «МеталлПромРесурс» оснащен парком современных режущих станков:

  • линия продольного и поперечного раскроя рулонов фирмы Габелла Маккейн (обработка рулонов массой до 10 тонн, толщина лент 0,4-4,0мм, ширина лент 115 – 1500мм).
  • установка гидроабразивной резки плит 4м (резка плит 10 – 200мм).
  • установка гидроабразивной резки плит 7м (резка плит 10 – 200мм).

Производственное оборудование позволяет Компании полностью выполнять запросы клиентов, учитывая все их пожелания.

Погрузочный цех ООО «Компания «МеталлПромРесурс» оснащен пятью тельферными кранами, семью автопогрузчиками и имеет возможность одновременно проводить погрузку семи автомобилей заказчиков. Также на складском комплексе предприятия существует система штрихкодирования продукции, что дает возможность сократить время отгрузки продукции клиентам более чем в два раза.

Металл в рулонах по большей части используется в собственном производстве. Общий объем металла в рулонах около 1400 тонн. Листы в пачках составляют около 500 тонн. Плиты используются в собственном производстве и их объем около 50 – 80 тонн. Прессовая продукция составляет 200 – 250 тонн.

Перечень продукции, выпускаемой ООО «Компания «МеталлПромРесурс»:

  1. Лист – наиболее востребованный вид алюминиевого проката, используют в авиа- и машиностроении, производстве бытовой техники, строительстве, судостроении, химической и пищевой промышленности. Производится по ГОСТ 21631-76 (Листы из алюминия и алюминиевых сплавов. Технические условия). Поверхность листа должна быть равномерно матовой или глянцевой. На рынке востребованы алюминиевые листы с различными видами рифления и перфорации. Не представляет проблем производство листов по европейским стандартам.
  2. Штрипсы – свернутые ленты из алюминия, которые могут весить до 3500кг. Штрипсы отличаются от рулонов тем, что прошли операцию продольного раскроя по ширине, предназначенной для потребителя. Алюминиевые штрипсы производятся по ГОСТ 13726-97 (Ленты из алюминия и алюминиевых сплавов. Технические условия). Алюминиевые штрипсы производства ООО «Компания «МеталлПромРесурс» применяются в электротехнической промышленности. Часть штрипсов ООО «Компания «МеталлПромРесурс» использует далее для производства листов.
  3. Полуфабрикаты из плит, выпускаются по техническим условиям ООО «Компания «МеталлПромРесурс». Форма изделий обусловлена возможностями станков гидроабразивной резки с ЧПУ и может быть практически любой в соответствии с требованиями клиентов.

Соотношение видов выпускаемой продукции:

  1. Листы – 130 тонн в месяц (листы для строительной отрасли – 50 тонн, листы для судостроения – 20 тонн, листы для машиностроения и авиастроения – по 10-20 тонн, листы для приборостроения – 5-10 тонн, листы для нефтехимической промышленности – 30 тонн).
  2. Штрипсы – 130 тонн в месяц (практически весь объем предназначен для трансформаторных и кабельных заводов).
  3. Полуфабрикаты из плит – 35 – 45 тонн в месяц (примерно 50% продукции предназначено для энергетической отрасли и 50% для машиностроения).
  4. Малогабаритные листы толщиной 0,4 – 0,5мм и размерами не более 600мм – 25 тонн в месяц (используются для производства холодильной техники).

В ближайший год планируется заключение контракта на приобретение линии для резки карточек из лент сплава 8011 толщиной 0,2мм для производства укупорочных колпачков.

Проведем экономическую характеристику компании с точки зрения ее розничной торговли.

Проведем анализ экономических показателей деятельности ООО «Компания «МеталлПромРесурс». Структура и динамика выручки от основной деятельности ООО «Компания «МеталлПромРесурс» представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Структура и динамика выручки от основной деятельности ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2013-2015гг.

Показатель 2013 2014 2015 Динамика, +/- Темп роста, %
Оборот (выручка), тыс. руб., всего, в том числе 59000 56000 53000 -6000 89,8
Розничная торговля 54000 50800 47500 -6500 88
Сервисные услуги 5000 5200 5500 500 110
Стоимость покупной продукции, тыс. руб. 37000 34800 32600 -4400 88,11
Валовой доход, тыс. руб. 22000 21200 20400 -1600 92,73
Издержки обращения, тыс. руб. 18270 17349 16857 -1413 92,27
Единый налог, уплачиваемый в связи с применением упрощенной системой налогообложения (Доходы-расходы)*0,15, тыс. руб. 559,5 577,65 531,45 -28,05 94,99
Чистая прибыль, тыс. руб. 3170,5 3273,35 3011,55 -158,95 94,99
Рентабельность продаж 14,41 15,44 14,76 Рост 0,35
Рентабельность деятельности 17,35 18,87 17,86 Рост 0,51
Затраты на оплату труда 7392 6624 6048 -1344 -4,58
Страховые взносы 1478 1325 1209 -269 -0,92

 

Из табл. 2.2 можно сделать следующие выводы. Структура товарооборота ООО «Компания «МеталлПромРесурс» за 2013-2015 гг. существенно не изменилась, однако наблюдается сокращение полученной выручки от реализации в 2015 г. по сравнению с 2013 г. на 10,2 %, а также увеличение доли выручки, полученной от сервисных услуг, и как следствие, сокращение доли выручки, полученной от розничной торговли писчебумажными и канцелярскими товарами в 2015 г. на 1,9% по сравнению с 2013 г. Сокращение товарооборота можно объяснить влиянием рыночных тенденций.

Рынок данных товаров, как и другие товарные рынки, находится под влиянием основных макроэкономических показателей по стране (ВВП, объема промышленного производства, уровня инфляции), а также уровня благосостояния потенциальных покупателей. По мнению участников рынка, его спад в последние годы связан исключительно с негативным влиянием глобального финансово-экономического кризиса.

Темп снижения товарооборота ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2013-2015 гг. ниже, чем темп снижения валового дохода (89,83% против 92,73%), что можно объяснить снижением стоимости закупаемой продукции на 11,89% за рассматриваемый период.

В 2013-2015 гг. величина чистой прибыли ООО «Компания «МеталлПромРесурс» сократилась на 5,01% или на 158,95 % и составила 3011,55 тыс. руб. Это, безусловно, нельзя оценить положительно.

Средняя заработная плата по предприятию  2015 году составила 6048/80= 75,6 тысяч рублей.

Рассмотрим показатели экономической эффективности деятельности рассматриваемого торгового предприятия.

Рентабельность продаж – коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле.

Рентабельность продаж ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2013 году:

п. или 14,41 %

Рентабельность продаж ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2014 году:

п. или 15,44 %

Рентабельность продаж ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2015 году:

п. или 14,76 %

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. Таким образом, показатель рентабельности продаж ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2015 увеличился с 0,144 до 0,147, что говорит о повышении эффективности деятельности ООО «Компания «МеталлПромРесурс». В то же время, относительно 2014 г. эффективность деятельности рассматриваемого розничного торгового предприятия снизилась. Говоря о рентабельности деятельности организации, мы определяем, сколько прибыли приносит каждый рубль затрат, поэтому критерием окупаемости затрат выступает прибыль организации.

Рентабельность деятельности ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2013 году:

п. или 17,35 %

Рентабельность деятельности ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2014 году:

п. или 18,87 %

Рентабельность деятельности ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2015 году:

п. или 17,86 %

Рост показателя рентабельности ООО «Компания «МеталлПромРесурс» с 17,35 % до 17,86 % также указывает на повышение эффективности деятельности в 2015 году, однако относительно 2014 г. эффективность деятельности рассматриваемого розничного торгового предприятия снизилась.

Из табл. 2.6 видно, что показатели рентабельности продаж и деятельности ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2015 году по сравнению с 2013 г. увеличились соответственно на 0,35 % и на 0,51 %, что является положительной тенденцией. Показатель рентабельности продаж в ООО «Компания «МеталлПромРесурс» является достаточно высоким, если учесть, что показатель рентабельность предприятий реального сектора экономики в 2015 г. составлял 8,6%[15]. Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать выводы. ООО «Компания «МеталлПромРесурс» является розничным торговым предприятием по реализации писчебумажных и канцелярских товаров. ООО «Компания «МеталлПромРесурс» относится к предприятиям малого бизнеса, и применяет упрощенную систему налогообложения. Анализ динамики экономических показателей позволил установить, что в 2015 г. наблюдается снижение оборота на 10,2 % относительно уровня 2013 г., снижение полученной прибыли на 5,01 %. При этом можно говорить о незначительном повышении эффективности деятельности ООО «Компания «МеталлПромРесурс», так как рентабельность продаж увеличилась за период на 0,35%, а рентабельность деятельности – на 0,51%.

Рассмотрим состав и структуру денежных затрат ООО «Компания «МеталлПромРесурс». В отчете о финансовых результатах ООО «Компания «МеталлПромРесурс» денежные затраты торгового предприятия отражены в строке коммерческие расходы.

Состав и структура текущих денежных затрат ООО «Компания «МеталлПромРесурс» представлены в табл. 2.3

Таблица 2.3

Состав и структура текущих денежных затрат ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2013-2015 гг.

Наименование показателей 2013 2014 2015 Изменение 2015г. к 2013г.
сумма, тыс. руб. Уд. Вес, % сумма, тыс. руб. Уд. Вес, % сумма, тыс. руб. Уд. Вес, % сумма, тыс. руб. Уд. Вес, %
Затраты на оплату труда 7392 40,46 6624 38,18 6048 35,88 -1344 -4,58
Страховые взносы 1478 8,09 1325 7,64 1209 7,17 -269 -0,92
Арендная плата 5900 32,29 5900 34,01 6100 36,19 200 3,89
Коммерческие расходы, в том числе 3000 16,42 3000 17,29 3000 17,80 0 1,38
Реклама 2000 10,95 2000 11,53 2000 11,86 0 0,92
Складские расходы 900 4,93 900 5,19 900 5,34 0 0,41
Транспортные расходы и оплата прочих услуг 100 0,55 100 0,58 100 0,59 0 0,05
Управленческие расходы 500 2,74 500 2,88 500 2,97 0 0,23
Итого 18270 100,00 17349 100,00 16857 100,00 -1413 0,00

 

Из табл. 2.3 видно, что наибольшую долю в издержках обращения ООО «Компания «МеталлПромРесурс» занимали в 2013 г. затраты на оплату труда, а в 2015 г. – расходы на арендную плату. Доля затрат на заработную плату в 2013 г. составляла 40,46 %, снизившись за период на 4,58 % или на 1344 тыс. руб. Снижение затрат на оплату труда обусловлено снижением премиальной части фонда оплаты труда, а также снижение численности персонала с 24 чел. в 2013 г. до 21 чел. в 2015 г.

Величина арендной платы ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2013 г. составляла 5900 тыс. руб., или 32,29 % от всех расходов торгового предприятия. К концу 2015 г. величина арендной платы увеличилась до 6100 тыс. руб., а доля данной статьи в общих расходах возросла до 36,19 %.

Коммерческие расходы ООО «Компания «МеталлПромРесурс» включают такие статьи, как реклама, складские расходы, транспортные расходы и оплата прочих услуг. Доля данной статьи расходов в 2013 г. составляла 16,42 %, увеличившись за период до 17,80 %, или на 1,38 %. Управленческие расходы ООО «Компания «МеталлПромРесурс» на протяжении рассматриваемого периода были постоянными в абсолютном выражении, однако их доля в структуре расходов за 2013-2015 гг. выросла с 2,74 % до 2,97 %. Таким образом, структура издержек обращения ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в целом типична для розничных торговых предприятий. ООО «Компания «МеталлПромРесурс» является предприятием, и находится на упрощенной системе налогообложения с объектом «Доходы, уменьшенные на величину расходов». Ставка налога, уплачиваемая при данной системе – 15%.

Оценим финансовую устойчивость фирмы.

Проведем анализ состояния текущих активов и источников их финансирования ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2013-2015 гг. на основе данных бухгалтерской отчетности рассматриваемого предприятия.

Аналитические расчеты, характеризующие управление оборотными активами ООО «Компания «МеталлПромРесурс», представлены в таблице 4.

Таблица 2.4

Оборотные активы ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2013-2015гг.

Показатель 2013 2014 2015 Изменение за год Доля факторов в изменении оборотных активов, %
Сумма, тыс. руб. Уд. вес, % Сумма, тыс. руб. Уд. вес, % Сумма, тыс. руб. Уд. вес, % Абсолютное, тыс. руб. Темп прироста, % Доля в структуре, %
Запасы 17700 74,24 17920 70,43 16430 66,53 -1270 -7,18 -7,72 -148,36
НДС по приобретенным ценностям 2710 11,37 2733 10,74 2506 10,15 -204 -7,53 -1,22 -23,83
Денежные средства 3430 14,39 4790 18,83 5760 23,32 2330 -32,06 8,93 272,19
Итого оборотных активов 23840 100,00 25443 100,00 24696 100,00 856 3,59 0,00 100,00

 

По данным таблицы 2.4 можно сделать следующие выводы. Стоимость оборотных активов ООО «Компания «МеталлПромРесурс» увеличилась за период с 20136 по 2015 гг. с 23840 тыс. руб. до 24696 тыс. руб., или на 3,59 %. Такой рост можно назвать чрезмерным относительно снижения выручки (темп снижения выручки составил 10,2 % в 2015 г.). Доля оборотных активов составляет полную стоимость активов ООО «Компания «МеталлПромРесурс». Прирост оборотных активов был вызван ростом денежных средств – их доля в приросте составила 272,19 %.

Структуру оборотных активов ООО «Компания «МеталлПромРесурс» по их участию в коммерческой деятельности можно оценить положительно, поскольку доля работающих активов в 2015 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась до 98,95 %, а элементом неработающих активов является НДС по приобретенным ценностям, доля которого сокращается. Таблица 2.5.

Таблица 2.5

Структура оборотных активов ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2015-2015 гг.

Показатель 2013 2014 2015 Доля в оптимальной структуре, %
Сумма, тыс. руб. Удельный вес, % Сумма, тыс. руб. Удельный вес, % Сумма, тыс. руб. Удельный вес, %
Запасы с НДС 20410 85,61 20653 81,17 18936 76,68 50
Дебиторская задолженность 0 0 0 0 0 0 47
Денежные средства 3430 14,39 4790 18,83 5760 23,32 3
Итого оборотные активы 23840 100,00 25443 100,00 24696 100,00 100

 

Структура оборотных активов ООО «Компания «МеталлПромРесурс» представленная в табл. 2.5 позволяет считать ее близкой к оптимальной: почти половина оборотных активов – это запасы, остальное – высоколиквидные активы, кроме того, структура стабильна, что свидетельствует об отсутствии значительных изменений в операционной деятельности.

Для оценки качества оборотных активов и финансовой устойчивости организации особое значение имеет анализ ликвидности оборотных активов (табл. 2.6). Самый высоколиквидный актив – денежные средства (наличные в кассе, на счетах в банках, краткосрочных депозитах). Самым менее ликвидным из оборотных активов считают запасы.

Таблица 2.6

Структура оборотных активов ООО «Компания «МеталлПромРесурс» по ликвидности в 2013-2015 гг.

Показатель 2013 2014 2015
Сумма, тыс. руб. Удельный вес, % Сумма, тыс. руб. Удельный вес, % Сумма, тыс. руб. Удельный вес, %
Неликвидные активы 0 0 0 0 0 0
Ликвидные активы 20410 85,61 20653 81,17 18936 76,68
Высоколиквидные активы 3430 14,39 4790 18,83 5760 23,32
Итого оборотные активы 23840 100,00 25443 100,00 24696 100,00

 

Результаты анализа свидетельствуют о высокой степени ликвидности активов, структура активов ухудшается вследствие роста высоколиквидных активов ООО «Компания «МеталлПромРесурс». В ООО «Компания «МеталлПромРесурс» можно говорить об избыточной ликвидности.

Собственные оборотные средства ООО «Компания «МеталлПромРесурс» можно рассчитать, как разницу между оборотными активами и оборотными пассивами:

СОС = ОА – ТП                                            (2.1)

СОС2013 = 23840 – 23829 = 11 тыс. руб.

СОС2014 = 25443 – 25432 = 11 тыс. руб.

СОС2015 = 24696 – 24685 = 11 тыс. руб.

Оборотный капитал ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2013 г. не изменился по сравнению с 2015 г. Таблица 2.7

Опережение темпов роста оборотных активов относительно темпов роста оборотного капитала вызвано ускоренным ростом кредиторской задолженности, что выгодно организации, поскольку приводит к снижению затрат на финансирование оборотных активов.

Таблица 2.7

Структура оборотного капитала ООО «Компания «МеталлПромРесурс» по пассиву (источники) в 2013-2015 гг.

Показатель 2013 2014 2015 Доля фактора в изменении капитала, %
Сумма, тыс. руб. Удельный вес, % Сумма, тыс. руб. Удельный вес, % Сумма, тыс. руб. Удельный вес, %
Собственные оборотные средства (разница между собственным капиталом и внеоборотными активами) 11 100 11 100 11 100 100
Долгосрочные обязательства 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0
Краткосрочные кредиты и займы 0 0 0 0 0 0 0
Оборотный капитал 11 100,00 11 100,00 11 100,00 100

 

Из табл. 2.7 видно, что и на начало, и на конец рассматриваемого периода структура оборотного капитала по источникам формирования представлена только собственными оборотными средствами, величина которых на протяжении рассматриваемого периода оставалась стабильной.

Структура оборотного капитала по источникам формирования (табл. 2.8) незначительно изменилась: если на начало рассматриваемого периода в оборотном капитале преобладали собственные оборотные средства,

Таблица 2.8

Структура оборотного капитала ООО «Компания «МеталлПромРесурс» по активам в 2013-2015 гг. (использование)

Показатель 2013 2014 2015   Доля фактора в изменении капитала, %
Сумма, тыс. руб. Удельный вес, % Сумма, тыс. руб. Удельный вес, % Сумма, тыс. руб. Удельный вес, %
Запасы и НДС по приобретенным ценностям 11 100 11 100 11 100 100
Дебиторская задолженность 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0
Денежные средства 0 0 0 0 0 0 0
Оборотный капитал 11 100,00 11 100,00 11 100,00 100

Изменение структуры оборотного капитала по направлениям использования стабильна – 100% оборотного капитала сложено в запасы.

Для оценки эффективности управления оборотным капиталом рассчитывается рентабельность оборотного капитала:

(2.2)

где ОА – оборотные активы;

В – выручка;

ОК – оборотный капитал;

Пч – чистая прибыль;

Мок – мультипликатор оборотного капитала, рассчитываемый как отношение оборотных активов к оборотному капиталу;

ko – коэффициент оборачиваемости оборотных активов;

m – рентабельность продаж (маржа).

Таблица 2.9

Факторный анализ рентабельности оборотного капитала (логарифмический метод)

Показатель 2013 2014 2015 Влияние фактора
Пункты %
Мультипликатор оборотного капитала (оборотные активы/оборотный капитал) 2167,2 2313 2245,09 77,89 100,9
Оборачиваемость оборотных активов (рассчитывается как отношение валового дохода к среднегодовой величине оборотных активов) 1,85 0,86 0,81 -1,04 -1,3
Чистая маржа, % 14,41 15,44 14,76 0,35 0,5
Рентабельность оборотного капитала, % 28822,72 29757,73 27377,7 77,2 100,0

 

Из табл. 2.9 можно увидеть, что в 2015 г. в ООО «Компания «МеталлПромРесурс» наблюдается снижение оборачиваемости оборотных активов с 1,85 оборотов до 0,81 оборотов. То есть оборотные активы ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2015 г. использовались менее эффективно.

Факторный анализ рентабельности оборотного капитала, выполненный логарифмическим методом, дает основания считать очень высоким значение этого показателя, хотя его динамика негативна, он снизился с 28822,72 % до 27377,7 %. Основным фактором, определившим это снижение, стало снижение оборачиваемости оборотных активов ООО «Компания «МеталлПромРесурс» (доля фактора 1,3%).

Мультипликатор оборотного капитала и рентабельность продаж положительно повлияли на уровень рентабельности оборотного капитала, что является индикатором принятия эффективных решений в отношении оборотного капитала. Рентабельность оборотного капитала остается очень высокой, это позволяет сделать вывод, что бизнес создает стоимость, поскольку рентабельность капитала значительно превышает его стоимость.

Расчет продолжительности производственного, операционного и финансового циклов ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2013-2015 гг. представлен в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Расчет продолжительности производственного, операционного и финансового циклов ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2013-2015 гг.

Показатель 2013 2014 2015 2015/2013 2015/2014
Время пребывания запасов готовой продукции на складе (360/(запасы готовой продукции/издержки обращения)) 302,5 279,06 292,6 0,97 1,05
Продолжительность кредиторской задолженности (360/(кредиторская задолженность/(издержки обращения+ коммерческие расходы управленческие расходы)) 276,9 246,6 244,89 0,88 0,99
Продолжительность производственного цикла = Тг 302,5 279,06 292,6 0,97 1,05
Продолжительность операционного цикла 302,5 279,06 292,6 0,97 1,05
Продолжительность финансового цикла 25,6 32,46 47,71 1,86 1,47

 

Продолжительность производственного цикла в данном случае (ООО «Компания «МеталлПромРесурс» – розничное торговое предприятие) равна времени пребывания запасов готовой продукции на складе. Так как дебиторская задолженность отсутствует, продолжительность операционного цикла равна времени пребывания запасов готовой продукции на складе.

Из табл. 2.10 видно, что циклы в ООО «Компания «МеталлПромРесурс» довольно коротки: производственный цикл всего 1,23 дня в отчетном году, при этом наблюдается тенденция к его увеличению. Основная причина увеличения продолжительности производственного цикла – рост времени пребывания готовой продукции на складе с 1,19 до 1,23 дней, что является одним из индикаторов снижения спроса на реализуемую продукцию.

Таблица 2.10

Тип финансового цикла ООО «Компания «МеталлПромРесурс»

Показатель 2013 2014 2015 2015/2013 2015/2014
Дебиторская задолженность 0 0 0 0 0
Авансы полученные 0 0 0 0 0
Сальдо (активы минус обязательства) 0 0 0 0 0
Кредиторская задолженность (без авансов полученных) 23829 25432 24685 1,03 0,97
Авансы выданные 0 0 0 0 0
Сальдо (активы минус обязательства) -23829 -25432 -24685 1,03 0,97
Тип финансового цикла Укороченный Укороченный Укороченный

 

Операционный цикл ООО «Компания «МеталлПромРесурс» оказался равен производственному. Продолжительность финансового цикла равна продолжительности операционного цикла за вычетом продолжительности кредиторской задолженности. Как показатели расчеты, представленные в табл. 2.11, несмотря на увеличение продолжительности финансового цикла, он, на протяжении всего рассматриваемого периода, является укороченным, что отрицательно влияет на финансовую устойчивость, поскольку приводит к росту кредиторской задолженности, и положительное влияние на прибыль, поскольку приводит к снижению потребности в финансировании.

Положение ООО «Компания «МеталлПромРесурс» на рынках сбыта и поставок можно охарактеризовать следующим образом: рынок «продавца» на рынке сбыта и рынок «покупателя» на рынке поставок.

Таблица 2.11

Оценка стратегии финансирования оборотных активов ООО «Компания «МеталлПромРесурс» в 2013-2015 гг.

Показатель 2013 2014 2015 2015/2013 2015/2014
Устойчивые источники финансирования (собственные оборотные средства и долгосрочные обязательства), тыс. руб. 11 11 11 1 1
Постоянная часть оборотных активов (Запасы и НДС), тыс. руб. 20410 20653 18936 0,93 0,92
Отношение устойчивых источников к постоянной части оборотных активов, % 0,053 0,053 0,058 1,09 1,09
Дебиторская задолженность, тыс. руб. 0 0 0 0 0
Кредиторская задолженность, тыс. руб. 23829 25432 24685 1,03 0,97
Отношение дебиторской задолженности к кредиторской, % 0 0 0 0 0
Сумма денежных средств, тыс. руб. 3430 4790 5760 1,68 1,20
Нормативная сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (3% от оборотных активов) 716 763 741 1,03 0,97
Отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к нормативному значению, % 479,05 627,78 777,32 1,62 1,24

 

Оценка стратегии финансирования оборотных активов ООО «Компания «МеталлПромРесурс» однозначна по всем трем критериям: стратегия финансирования является агрессивной, так как переменная и значительная часть постоянных оборотных активов финансируется краткосрочными источниками финансирования (кредиторская задолженность). С позиции ликвидности эта стратегия также весьма рискованна, поскольку в реальной жизни ограничиться лишь минимумом текущих активов невозможно.

Отличительная особенность агрессивной политики управления финансами заключается в низкой финансовой устойчивости предприятия, а под влиянием негативных внутренних или внешних факторов она может привести к банкротству. При управлении финансовой устойчивостью целесообразно осуществить реструктуризацию задолженности, ранжировать инвестиционные проекты по степени релевантности и осуществлять их в этой последовательности. Высвободившиеся финансовые ресурсы целесообразно направить на увеличение объема собственного капитала предприятия с целью повышения финансовой устойчивости.

Применение финансовых матриц позволит финансовому менеджеру ООО «Компания «МеталлПромРесурс»  охватывать сильные, слабые стороны предприятия, а также указывает на возможности и угрозы в развитии анализируемого предприятия.

Текущие финансовые потребности отражают потребность предприятия в финансировании запасов (З) и дебиторской задолженности (ДЗ) за вычетом привлеченных средств от кредиторов (КЗ):

ТФП = Запасы + ДЗ – КЗ                                   (2.3)

ООО в анализируемом периоде имело потребность в текущем финансировании в размере: ТФП = 16430 тыс. руб. + 0 тыс. руб. – 24685 тыс. руб. = -8255 тыс. руб. Иными словами в ООО «Компания «МеталлПромРесурс» наблюдается избыток оборотных средств в размере 8255 тыс. руб.

Баланс текущего финансирования (БТФ) является индикатором сбалансированности текущих финансовых потребностей и источников их финансирования. Чтобы оценить уровень сбалансированности текущего финансирования предприятия следует воспользоваться формулой 2.4.

БТФ = ЧОК – ТФП                                         (2.4)

Определим величину БТФ для ООО «Компания «МеталлПромРесурс».

БТФ = 11 тыс. руб. +8255 тыс. руб. = 8266 тыс. руб.

Выявленный излишек текущего финансирования в размере 8266 тыс. руб. составляет 33,5% (8266/24696) от величины оборотных активов.

Задачей финансового менеджера является достижение оптимального значения БТФ, приближенного к нулю, т.е. обеспечения финансовых потребностей предприятия минимально необходимым объемом финансирования. Такой подход вполне оправдан, т.к. каждая дополнительная единица капитала, в соответствии с концепцией стоимости капитала, обойдется предприятию дополнительными затратами, связанными с его обслуживанием. В полученной ситуации финансовый менеджер снова не получает однозначного ответа на вопрос об оптимальности ЧОК, т.к. значения БТФ больше нуля, а его абсолютное значение, равное 8266 тыс. руб. является существенной суммой в современных условиях.

Чтобы определить, является ли проблемой для ООО «Компания «МеталлПромРесурс» излишек ликвидности в размере 8266 тыс. руб. или это значение находится в пределах нормы и необходимо для обеспечения его финансовой устойчивости, можно воспользоваться матрицей оптимизации текущего финансирования, предложенной в литературе автором М.Л. Дорофеевым (рис. 2.1).

Обеспеченность предприятия чистыми оборотным капиталом (ЧОК/ОА)

Баланс текущего финансирования (-∞; 0%) (0%; 50%) (50%; +∞)
6 5 4
3 2 1
9 8 7

 

Рис.2.1.  Матрица оптимизация текущих финансовых потребностей[16]

Ее основная задача – предоставить финансовому менеджеру наглядную исчерпывающую информацию о состоянии текущего финансирования компании и предложить возможные варианты его оптимизации.

Как видно на рис. 2.2, матрица оптимизации финансовых потребностей состоит из девяти квадрантов, которые можно подразделить на три основные зоны: зона излишков ликвидности, зона сбалансированного текущего финансирования и зона дефицитов ликвидности.

Интерпретация экономической сущности каждого из девяти квадрантов представлена в табл. 2.12.

Таблица 2.12

Характеристика квадрантов матрицы оптимизации текущих финансовых потребностей[17]

Номер квадранта Экономический смысл квадранта матрицы оптимизации текущих финансовых потребностей
Квадрант 1 При достаточном уровне ликвидности, текущее финансирование хорошо сбалансировано.
Квадрант 2 Хорошо сбалансированная ситуация, когда ЧОК и ТФП стремятся к 0 и взаимопогашают друг друга. Это говорит о рациональной модели кредитной политики и эффективных схемах краткосрочного финансирования. Однако, такая ситуация характерна для невысокого уровня текущей ликвидности
Квадрант 3 Сбалансированная ситуация, когда ЧОК и ТФП меньше 0 и взаимопогашают друг друга. Это говорит о том, что компания слишком зависима от краткосрочного кредитования, что позволяет ей полностью финансировать свои потребности. При этом собственных средств совсем не хватает. Высок риск потери текущей ликвидности и следующих за этим убытков
Квадрант 4 Компания обладает достаточным размером ЧОК для финансирования своих потребностей, кроме этого генерирует свободный остаток денежных средств. Излишек текущего финансирования при ЧОК>0 говорит о неэффективном использовании собственных средств. Необходима разработка более грамотной финансовой политики (краткосрочных и долгосрочных инвестиций) в противном случае компания подвергается инфляционному риску и риску упущенной выгоды.
Квадрант 5 Излишек текущего финансирования при ЧОК, стремящемся к 0, говорит о чрезмерном заимствовании коротких денег. Может негативно сказаться на краткосрочной ликвидности.
Квадрант 6 Излишек текущего финансирования. ТФП меньше 0, и при этом меньше ЧОК, даже при условии, что ЧОК имеет отрицательное значение. Ситуация, когда инвестиции в запасы и объем дебиторской задолженности, нерационально покрываются кредиторской задолженностью. Иными словами, это чрезмерное привлечение заемных средств. При нерациональном использовании взятых в кредит коротких денег, такое положение грозит компании значительными убытками, связанные с покрытием краткосрочных кредитов и полной потерей краткосрочной ликвидности.
Квадрант 7 Дефицит текущего финансирования. В данной ситуации, при положительном значении ЧОК наблюдается дефицит текущего финансирования, что означает превышение величины ЧОК величиной ТФП. Это сигнал к тому, что у компании недостаточно средств для финансирования своих потребностей, следовательно, в такой ситуации необходимо либо снижать ТФП (уменьшить оборотные активы за счет снижения инвестиций в запасы и дебиторскую задолженность, т.е. разработки и внедрения более эффективной политики управления ДЗ и Запасами, также за счет наращивания кредиторской задолженности и за счет привлечения дополнительных краткосрочных кредитов), либо наращивать ЧОК (аккумулирование дополнительного собственного краткосрочного капитала за счет снижения дивидендов, увеличения уставного капитала, реализации внеоборотных активов без ущерба для основной деятельности)
Квадрант 8 Дефицит текущего финансирования при нулевом значении ЧОК говорит о том, что ТФП слишком велико. В такой ситуации надо снижать объем заемных средств, так как на их покрытие у компании не хватает средств.
Квадрант 9 Дефицит текущего финансирования. Самое неблагоприятное развитие событий. При отсутствии собственного оборотного капитала, компания еще и не способна финансировать свою текущую деятельность по причине того, что ограничена в привлечении краткосрочного кредитования. Если не будут приняты радикальные меры по финансовому оздоровлению, то бизнес остановится и компанию придется распродавать.

 

Важной частью анализа с помощью данной методики является правильная интерпретация логических значений строк№8-9 в табл. 2.12), иными словами корректное присвоение логического значения «Излишек», «Дефицит», «Баланс» в строках №12-13. на основе которых производится построение матрицы оптимизации текущего финансирования.

Присвоение производится по следующим критериям:

– «баланс» проставляется в том случае, когда значение строки №10-11 не превышает 15%, т.е. у компании существует резерв денежных средств на случай непредвиденных расходов, но его размер вполне разумный, и от этого эффект упущенной выгоды минимален. Значения строк №8-9 могут быть любыми;

– «дефицит» проставляется при отрицательном значении строк №8-9 и при условии, что значение строк№10-11 более 15%;

– «излишек» проставляется при положительном значении строк №8-9 и при условии, что значение строк №10-11 более 15%.

В табл. 2.13 матрица оптимизации текущих финансовых потребностей построена для ООО «Компания «МеталлПромРесурс».

Таблица 2.13

Построение матрицы оптимизации текущих финансовых потребностей для ООО «Компания «МеталлПромРесурс»

Наименование показателя № строки 2015
Изменение чистого оборотного капитала (ЧОК) за период 1 = 3 – 2 0
ЧОК на начало периода 2 11
ЧОК на конец периода 3 11
Изменение текущих финансовых потребностей (ТФП) 4 = 6-5 -15767
ТФП на начало периода 5 -7512
ТФП на конец периода 6 -8255
Баланс текущего финансирования (БТФ) 7 = 9-8 743
БТФ на начало периода 8 7523
БТФ на конец периода 9 8266
Критерий проставления логического значения строк 8 и 9 (доля излишка/дефицита в % в структуре ЧОК, модульное значение)
Начало периода 10 = |8/2| 68390.9%
Конец периода 11 = |9/3| 75145.5%
Логические значения строк 8 и 9 (излишек, дефицит, баланс)
Начало периода 12 Излишек
Конец периода 13 Излишек
Коэффициент обеспеченности оборотных активов чистым оборотным капиталом, %
На начало периода 14 0,043
На конец периода 15 0,044
Положение в матрице (номер квадранта)
Начало периода 16  
Конец периода 17  

 

 

Обеспеченность предприятия чистыми оборотным капиталом (ЧОК/ОА)

Баланс текущего финансирования

Дефицит         баланс       излишек

 

(-∞; 0%) (0%; 50%) (50%; +∞)
6 5 4
3 2 1
9 8 7

 

 

Рис. 2.2. Матрица оптимизации текущих финансовых потребностей для ООО «Компания «МеталлПромРесурс»

Таким образом, и на начало, и на конец рассматриваемого периода ООО «Компания «МеталлПромРесурс» находится в квадранте 6 матрицы оптимизации текущих финансовых потребностей.

Согласно табл. 2.13, попадание предприятия в данный квадрант матрицы оптимизации текущего финансирования указывает на излишек текущего финансирования. ТФП меньше 0, и при этом меньше ЧОК, даже при условии, что ЧОК имеет отрицательное значение. Ситуация, когда инвестиции в запасы нерационально покрываются кредиторской задолженностью. Иными словами, это чрезмерное привлечение краткосрочных пассивов. При нерациональном использовании взятых в кредит коротких денег, такое положение грозит компании значительными убытками, связанные с полной потерей краткосрочной ликвидности.

2.2. Анализ эффективности СМК

Система менеджмента качества (система управления качеством) ООО «Компания «МеталлПромРесурс» соответствует международному стандарту MSZ EN ISO 9001:2001 (далее – Стандарт), сертификат MS 0424-163, что подтверждается ежегодными аудитами. Наличие сертификата подтверждает, что качество обслуживания клиентов находится на высоком уровне.

Настоящий стандарт направлен на эффективность СМК при выполнении требований потребителей и устанавливает требования к СМК в случаях, когда предприятие:

  • намеревается заявить о своей способности поставлять продукцию, соответствующую требованиям заказчиков;
  • посредством эффективного применения системы нацелено на повышение удовлетворенности заказчиков.

Руководство Компании придерживается улучшения развития не только в отношении качества, но и защиты здоровья и безопасности сотрудников на рабочих местах. Задачей ООО «Компания «МеталлПромРесурс» является деятельность, отвечающая требованиям заказчиков, а также требованиям по качеству. Основными целями ООО «Компания «МеталлПромРесурс» являются поддержание и повышение качества продукции, соблюдение охраны труда и здоровья, а также безопасности труда.

Проанализируем СМК в ООО «Компания «МеталлПромРесурс».

В соответствии с п.4.2.1 Стандарта документация СМК должна включать: документально оформленные заявления о политике и целях в области качества; руководство по качеству; документированные процедуры, требуемые Стандартом; документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими; записи, требуемые Стандартом.

Управление документацией СМК включает в себя планирование, организацию, разработку, согласование, утверждение, регистрацию, хранение, внесение изменений, изъятие из обращения устаревших документов. Управлением документацией в области качества в ООО «Компания «МеталлПромРесурс» занимается менеджер по качеству.

В документе «Политика в области качества» отражены пять ключевых постулатов деятельности Компании:

  1. Удовлетворение требований клиента (заказчика) – основа конкурентоспособности Компании. Компания добивается доверия потребителей путем точного определения и выполнения их требований и пожеланий, изготовлением и поставкой продукции соответствующего качества, в необходимом количестве, в установленные сроки.
  2. Руководство несет ответственность за качество. Руководство Компании несет ответственность за качество продукции и всех видов деятельности, за постоянное совершенствование системы управления качеством, повышение их результативности; осуществляет принцип разграничения полномочий и достижения личной ответственности каждого сотрудника за свою работу.
  3. Качественная продукция – из качественного сырья. Компания закупает только те материалы, которые обеспечивают выполнение требований потребителей к качеству продукции. На этой основе строятся долговременные и взаимовыгодные отношения с поставщиками.
  4. Повышение профессионального уровня каждого сотрудника – забота Компании. Руководство Компании уверено, что профессионализм сотрудников определяет уровень качества производимой продукции, поэтому проводит обучение персонала Компании.
  5. Постоянное улучшение – закон Компании. Используя системы управления качеством, Компания постоянно улучшает процессы и взаимодействие между ними с целью постоянного улучшения качества продукции и повышения удовлетворенности потребителей.

ООО «Компания «МеталлПромРесурс» обеспечивает эффективную деятельность посредством закупки, изготовления, продажи металлопродукции высокого качества и соблюдение требований заказчиков.

В соответствии с п.4.2.4 записи должны быть определены и поддерживаться в рабочем состоянии для предоставления подтверждений соответствия требованиям и эффективности СМК. Руководители отделов ООО «Компания «МеталлПромРесурс» несут ответственность за ведение и хранение записей по вопросам, касающимся деятельности отделов. Ответственность за полноту и достоверность записей несут исполнители, подтверждающие записи своими подписями с расшифровками их фамилий. Записи хранятся в закрытых шкафах, доступ к которым имеют руководители отделов. Сроки хранения записей устанавливаются письменными распоряжениями руководителей отделов.

Для защиты записей в ООО «Компания «МеталлПромРесурс» используются следующие приемы: проставление на документах грифа «Для служебного пользования» и ограничение права копирования документов. Эти процедуры разработаны для определения средств управления, необходимых для идентификации, хранения, защиты, сохранения и изъятия записей.

В соответствии с п.8.3 Стандарта предприятие должно идентифицировать с целью предотвращения непреднамеренного использования или поставки продукцию ненадлежащего качества (продукцию с отклонениями от предварительно заданных требований). Средства управления, ответственность и полномочия для работы с такой продукцией определяются в документированной процедуре.

В ООО «Компания «МеталлПромРесурс» вопрос по такой продукции решается путем осуществления действий с целью предотвращения брака. Продукция с отклонениями обнаруживается в процессе производства и при приемке продукции заказчиками.

Основными этапами управления несоответствующей продукцией являются идентификация; изолирование; принятие решения о дальнейшем использовании; принятие необходимых для устранения причин мер и предупреждения повторения изготовления продукции с отклонениями.

Менеджер по качеству на основании отчетов производственного отдела ООО «Компания «МеталлПромРесурс» анализирует несоответствия для выявления тенденции к повторению, и в случае выявления таких тенденций разрабатывает предупреждающие действия.

В соответствии с п.8.5.3 Стандарта предупреждающие действия – это действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления. Предупреждающие действия должны отвечать возможным последствиям потенциальных проблем.

Исходными материалами для менеджера по качеству при анализе и разработке предупреждающих действий являются действующие нормативные документы, записи по качеству, информация о несоответствиях, результаты аудитов, данные о технологических процессах, а также переписка с заказчиками, сведения о качестве продукции при использовании.

Внедрение и эффективность предупреждающих действий проверяются при рассмотрении вопросов на производственных совещаниях, при анализе функционирования СМК руководством. Предупреждающие действия эффективны, если результаты таких действий приводят к снижению до минимума вероятности возникновения несоответствий.

Для устранения причин обнаруженных у продукции отклонений также предпринимаются корректирующие действия.

В соответствии с п.8.5.2 стандарта предприятие должно предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин изготовления продукции с отклонениями от требований для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.

Корректирующие действия по устранению причин обнаруженных несоответствий продукции выполняются в соответствии с п.8.5.2 стандарта. Корректирующие действия проводятся на основании отчетов аудитов. Анализ причин несоответствия и предложение корректирующих действий с указанием ответственных лиц проводятся менеджером по качеству и фиксируются в соответствующих документах. Проверка осуществления корректирующих действий проводится аудиторами, эффективность применения корректирующих действий оценивается при следующих аудитах.

В соответствии с п.8.2.2 Стандарта предприятие должно проводить внутренние аудиты через запланированные интервалы с целью определения того, что система менеджмента качества соответствует запланированным процессам жизненного цикла продукции, требованиям Стандарта и требованиям к СМК, разработанным предприятием; внедрена результативно и поддерживается в рабочем состоянии.

Внутренние аудиты в ООО «Компания «МеталлПромРесурс» проводятся ежегодно. Ответственным за организацию аудитов назначается менеджер по качеству. При планировании аудитов учитываются важность и состояние основных процессов; степень выполнения требований MSZ EN ISO 9001:2001, уровень качества продукции, результаты ранее проведенных внутренних аудитов. Аудит проводится в форме анализа документации, визуальной проверке производственных процессов, оборудования и рабочих мест. Результаты внутреннего аудита фиксируются документально. По результатам аудита готовится отчет о несоответствиях, который передается руководителю проверяемого отдела для ознакомления и разработки корректирующих и предупреждающих действий по несоответствиям, выявленным в ходе внутреннего аудита. После выполнения корректирующих и предупреждающих действий организуется проверка с отражением результатов проверки в отчете. Если причина выявленного несоответствия не связана с деятельностью проверяемого предприятия, отчет о несоответствии выдается для разработки корректирующих и предупреждающих действий тому отделу, по вине которого возникло несоответствие. Отчеты о внутренних аудитах и данные по их планированию, проведению и реализации хранятся у менеджера по качеству.

Подводя итоги по анализу эффективности СМК в ООО «Компания «МеталлПромРесурс» необходимо отметить прирост собственного производства в 9-10%, рост показателей использования производственных мощностей. Согласно экономическим показателям, в настоящее время наблюдается рост продаж до 15%.

2.3. Анализ качества и конкурентоспособности продукции предприятия

При производстве продукции ООО «Компания «МеталлПромРесурс» отслеживает тенденции изменения основных параметров необходимого клиентам качества. Качество выпускаемой продукции соответствует не только российским стандартам ГОСТ 13726-97 (Ленты из алюминия и алюминиевых сплавов. Технические условия), ГОСТ 21631-76 (Листы из алюминия и алюминиевых сплавов. Технические условия), но и европейскому стандарту EN 485 (Алюминий и алюминиевые сплавы. Тонкие листы, полосы и толстые пластины).

Основные показатели качества изделий из алюминия:

  1. Качество поверхности. Наилучшее качество достигается при соблюдении технологии производства на всех этапах от отливки слитка до холодной прокатки. На дальнейших операциях прилагаются усилия по недопущению повреждения поверхности. Широко применяется термин «Милл–финиш», означающий, что поверхность должна выглядеть как после холодного проката.

По качеству поверхности прокатной продукции на российском рынке лидирует СМЗ. Это обусловлено тем, что завод сделал ставку на производство наиболее технологически совершенной баночной ленты. Всё оборудование и технологии были модернизированы под производство этого наиболее сложного в технологическом плане продукта. Прочая прокатная продукция делается на том же оборудовании и с применением наиболее совершенных прокатных технологий.

ООО «Компания «МеталлПромРесурс» примерно 95% своих листов изготавливает из рулонной заготовки производства СМЗ. При производстве применяются меры по сохранению качества поверхности, это мероприятия по поддержанию оборудования в исправном состоянии, мероприятия по улучшению процессов. Все листы перестилаются бумагой или синтетической пленкой для сохранения качества поверхности в стопе.

  1. Плоскостность листов. Обеспечивается качественной машиной в составе линии по обработке листов. Машина регулярно проходит проверки и наладочные операции по отработанной методике. По плоскостности листов ООО «Компания «МеталлПромРесурс» конкурирует с листами производства СМЗ и по большей части превосходит их по этому параметру качества.
  2. Геометрические размеры листов. Обеспечиваются автоматическими гильотинными ножами в составе линии. Точность геометрических параметров листов лучше, чем по ГОСТ в 10 раз. По данному параметру листы ООО «Компания «МеталлПромРесурс» превосходят по точности геометрических параметров листы СМЗ.
  3. Качество кромок штрипсов. Наиболее проблемный показатель качества продукции. Оборудование конкурентов совершеннее, однако, при помощи специально разработанной технологии и устройств дополнительной обработки кромок, ООО «Компания «МеталлПромРесурс» удается успешно конкурировать с СМЗ, КУМЗом. Качество кромки в целом соответствует европейским стандартам. ООО «Компания «МеталлПромРесурс» является основным поставщиком штрипсовой продукции на заводы: Электрощит (Самара), Самарская кабельная компания, Завод им. Козлова (Минск).

В ООО «Компания «МеталлПромРесурс» более 90% продукции производится на линии продольно-поперечной резки Габелла Маккине. При расходе рулонов (металл из лент) весом 3360 тонн выход годной продукции составляет 3242 тонны (96,5%), то есть 3,5% – брак.

Имеются случаи внутреннего брака (до отправки продукции клиенту) и брака, который был предъявлен заказчиками после получения продукции.

Выявлены следующие причины внутреннего брака:

  • отказы гильотинных ножей (0,9 – 1т отходов в год);
  • изменение параметров работы дисковых ножей (1,5т отходов в год);
  • ошибки операторов (0,5 – 0,6т в год).

Если рассматривать выход годной продукции по видам, то текущая ситуация выглядит следующим образом:

  • выход годной продукции по листам толщиной 0,5-0,7мм – 99,67%. При производстве данных листов очень мал удельный вес передних и задних концов рулонов за счет малой толщины лент;
  • выход годной продукции по листам толщиной 0,8-1,2мм – 99,13%;
  • выход годной продукции по листам толщиной 1,4-4,0мм – 96,07%. При производстве данных листов удельный вес передних и задних концов рулонов весьма велик за счет большой толщины лент;
  • выход годной продукции по штрипсам толщиной 0,5мм – 98,4%;
  • выход годной продукции по штрипсам толщиной 0,7-1,0мм – 97%;
  • выход годной продукции по штрипсам толщиной 1,2 – 2,0мм – 96%.

Причины рекламаций, предъявленных заказчиками:

  • механические свойства листов (10 тонн в год);
  • ненадлежащее качество кромки штрипсов (2 тонны в год);
  • коррозия (2 тонны в год);
  • замятие листов (0,5 тонн в год);
  • пригары масла на листах (2 тонны в год);
  • царапины на листах (1 тонна в год).

В результате анализа качества производимой продукции и сопоставления данных по годной и негодной продукции установлено, что наиболее проблемный вид продукции – штрипсы, по ним отходы достигают порой 6-7% в день. К примеру, рулон шириной 1200мм раскраивается на штрипсы шириной 515мм, в этом случае образуется остаток, который невозможно использовать. В год подобных отходов образуется до 23 тонн, поэтому на данный вид продукции необходимо обратить особое внимание.

Проведем SWOT–анализ компании. Таблица 2.14. Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности), Тhreats (угрозы). SWOT-анализ поможет выявить внутренние сильные и слабые стороны Компании, внешние возможности и угрозы, и установить связи между ними.

Таблица 2.14

SWOT- Анализ ООО

Strengts (сильные стороны Компании):

¾          более 10 лет российском рынке;

¾          точное соблюдение договорных обязательств и с поставщиками, и с заказчиками;

¾          высококвалифицированный директор по производству, постоянно работающий над улучшением процесса производства и качества продукции;

¾          наличие большого склада, позволяющего хранить металл с запасом на случай срочных заказов (чтоб не ждать поставку с заводов);

большой ассортимент выпускаемой продукции.

Weaknesses (слабые стороны Компании):

¾          использование металла низкого качества при отсутствии на складе металла высокого качества, приводящее к продукции невысокого качества;

¾          износ оборудования время от времени приводит к его простою;

¾          несогласованность в действиях между отдельными отделами, приводящая к снижению эффективности деятельности Компании.

 

Opportunities (возможности Компании во внешней среде):

¾          является официальным дистрибьютором крупных металлургических заводов России;

¾          клиенты Компании представлены предприятиями важнейших отраслей;

¾          регулярное обновление информации на сайте Компании;

¾          регулярное участие в выставках.

 

Тhreats (угрозы внешней среды для Компании):

¾          усиление конкуренции на рынке в связи с расширением круга заказчиков, ранее работавших с зарубежными компаниями и отказавшимися от сотрудничества с ними из-за высокого курса валют;

¾          несоблюдение сроков поставок металла поставщиками.

 

 

Таким образом к слабым сторонам и угрозам фирмы относятся отсутствие стратегического и бюджетного маркетингового планирования, ограниченные финансовые возможности, отсутствие рекламной кампании, высокий износ оборудования и недостаток заказов. Конкуренты, предлагающие более низкие цены и выгодные условия, налоги, высокие затраты на оплату услуг подрядчиков, транспортная зависимость.

Проведем PEST-анализ Компании, который используется для оценки влияния рыночных и потребительских трендов на продажи и прибыль.

Составим перечень факторов (см. Таблицу 2.15), которые могут повлиять на продажи и прибыль Компании в долгосрочной перспективе и напротив каждого фактора поставим оценку по шкале от 1 до 3 (сила влияния каждого фактора), где:

1 — влияние фактора незначительно, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность Компании,

2 — только значимое изменение фактора влияет на продажи и прибыль Компании,

3 — влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли Компании.

Таблица 2.15

PEST-анализ Компании

Описание фактора Сила влияния

по шкале

от 1 до 3

(P) POLITICAL — политические факторы внешней среды
Налоговая политика (тарифы и льготы) 1
Наличие государственных Компаний в отрасли 2
Будущее и текущее законодательство, регулирующее отрасль 2
Вероятность развития военных действий в стране (клиентами Компании являются представители военной, судостроительной отрасли) 3
(E) ECONOMICAL — экономические факторы внешней среды
Уровень инфляции и процентные ставки 1
Рост курса валют 1
Повышение конкуренции на рынке 2
Темпы роста экономики (рост экономики влияет на объем заказов) 3
(S) SOCIO-CULTURAL – социально-культурные факторы
Реклама, участие в выставках 1
Потребительские предпочтения 2
Квалификация специалистов 3
Репутация Компании 3
(T) TECHNOLOGICAL — технологические факторы внешней среды
Уровень инноваций и технологического развития отрасли 1
Доступ к новейшим технологиям 2
Степень использования, внедрения и передачи технологий 2
Износ оборудования 3

 

Из представленного анализа видно, что ООО «Компания «МеталлПромРесурс» Особое влияние на продажи и прибыль фирмы оказывает вероятность военных действий в политической сфере, квалификация специалистов и репутация компании среди социально-культурных факторов, износ оборудования среди технологических факторов внешней среды.

Незначительное воздействие – налоговая политика, инфляция и курс валюты, инновации в развитии фирмы. Остальные факторы имеют среднее значение.

ГЛАВА III. ПРОЕКТ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ В ООО Компания «МеталлПромРесурс»

3.1. Основные проблемы организации и пути преодоления

Во всеобъемлющем водовороте глобализации и телекоммуникационной информации мирового развития перед мировым обществом встают задачи разработки и согласования единых общепринятых стандартов и норм с целью гармонизации, и регулирования социально-экономических проблем. Неслучайно, что в процессе всевозрастающего сотрудничества государств и субъектов предпринимательской деятельности в области научно-технического и промышленного развития была основана Международная организация по стандартизации (ISO), которая имела целью улучшить качество и конкурентоспособность всех продуктов и изделий.

Со вступлением России в ВТО для отечественных товаропроизводителей, бесспорно, открываются новые преимущества, основными из которых являются:

  1. новые возможности и технологии;
  2. улучшение регуляторной среды;
  3. упрощение внешнеэкономических торговых процедур;
  4. удешевление импортируемого сырья и промежуточной продукции;
  5. доступ к дешевым кредитным ресурсам и более качественных финансовых услуг;
  6. упрощение процедур сертификации и стандартизации.

Улучшение регуляторной среды следует рассматривать как основной позитив для предприятий после вступления России во ВТО. Создание государством четких и стабильных правил предпринимательской деятельности в соответствии с соглашениями ВТО будет способствовать утверждению эффективного регуляторного режима.

Больше всего преимуществ от упрощения торговых процедур и исполнения органами государственной власти требований соглашений ВТО получат предприятия, занимающиеся внешнеэкономической деятельностью.

Внедрение торговыми партнерами России режима наибольшего благоприятствования для российских товаров и услуг создаст дополнительные возможности развития предприятия за счет выхода на внешние рынки. Понятно, что основным фактором, который сегодня ограничивает выход на внешние рынки, жесткая конкуренция между производителями.

Для улучшения качества и конкурентоспособности продукции необходимо учесть такие важнейшие факторы.

Технические: использование достижений науки и техники в процессе проектирования изделий; внедрение новейшей технологии производства и строгое соблюдение технологической дисциплины; обеспечение надлежащей технической оснащенности производства; совершенствование применяемых стандартов и технических условий.

Организационные: внедрение современных форм и методов организации производства и управления; усовершенствование методов контроля и развитие самоконтроля на всех стадиях изготовления продукции; обобщение и использование передового отечественного и зарубежного опыта в области повышения конкурентоспособности продукции.

Экономические и социальные: применение согласованной системы прогнозирования и планирования необходимого уровня качества изделий; установление приемлемых для продуцентов и потребителей цен на отдельные виды товаров; использование эффективной мотивации труда всех категорий персонала предприятия; всесторонняя активизация человеческого фактора и проведение кадровой политики, адаптированной к рыночным условиям хозяйствования.

Одним из важнейших условий достижения замечательных результатов по повышению качества является подготовка и постоянное обучение персонала фирмы. Обучение работников как правило осуществляется старшим управлением и инструкторами производственного обучения. Отметим, что качество выполняемой работы на 90% состоит из воспитания и ответственностью и только на 10% – знаниями.

Ключевые факторы успеха – это характерный для определенной отрасли перечень факторов, которые приносят ей преимущества перед другими отраслями, а также одной фирмы отрасли над другой. Эти факторы не являются постоянными, они меняются в зависимости от особенностей отрасли, сегментов рынка, которые обслуживаются, а также времени и жизненного цикла отрасли и фирмы.

Ключевые факторы успеха базируются на: научно-техническом уровне производства и продукта, уровни маркетинга, уровне менеджмента, организационно-техническом уровне производственных процессов, финансово-экономическом уровне и уровне персонала.

Для каждой отрасли есть свои специфические требования к комбинации приведенных ключевых факторов успеха. Однако, при внутриотраслевой оценке преимущество любого из этих факторов может стать инструментом победы в конкурентной борьбе.

К важным и эффективным путям целенаправленного повышения качества продукции, ее конкурентоспособности на мировом и национальном рынках небезосновательно относят улучшение стандартизации как главного инструмента фиксации и обеспечения заданного уровня качества. Ведь именно стандарты и технические условия отражают современные требования потребителей относительно технического уровня и других качественных характеристик изделий, тенденции развития науки и техники.

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению и утилизации продукции.

В результате оценки конкурентоспособности продукции ООО «Компания «МеталлПромРесурс» могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности решения:

– изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;

– изменение порядка проектирования продукции;

– изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки;

– изменение цен на продукцию;

– изменение порядка реализации продукции на рынке;

– изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;

– изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

– изменение системы стимулирования поставщиков;

– изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии ООО «Компания «МеталлПромРесурс». Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие по аналогичным показателям товаров конкурентов.

Исходя из полученных данных, можно рекомендовать отделу маркетинга ООО «Компания «МеталлПромРесурс» увеличить активность в сфере исследований деятельности предприятий-конкурентов; создание новые рекламные ролики, чтобы способствовать укреплению своих лидирующих позиций на рынке, а также их роста, а также поиск новых путей уменьшения затрат на изготовление продукции, вводя новые технологии и повышая уровень стандартов.

В программу «Качество» предприятию необходимо включить пункт контроля качества поступающего сырья еще до их доставки на предприятие. Активное участие в виде финансирования инвестиционных проектов позволит предприятию в итоге снизить отпускную цену на свою продукцию, что соответственно приведет к повышению конкурентоспособности продукции ООО «Компания «МеталлПромРесурс».

Для освоения новых рынков сбыта своей продукции, и в продвижении на эти рынки услуг и продукции для максимального увеличения товарного и финансового оборота, скорейшего построения производительной и производственной системы комплексного обслуживания своих потребителей, предприятию необходимо формировать более широкую дилерскую сеть. А также укреплять свои позиции на иностранных рынках сбыта.

Можно рекомендовать ООО «Компания «МеталлПромРесурс» усовершенствовать рекламную стратегию. Для привлечения внимания массовых покупателей наиболее эффективны следующие каналы:

– пресса;

– аудиовизуальные средства (радио, телевидение, специальные видео установки на ярмарках, выставках и др.);

– рекламные щиты, плакаты (различные изобразительные и текстовые послания, помещаемые в местах скопления людей, вдоль дорог и т.п.);

– реклама на транспорте.

Необходимо улучшить и качество самой рекламы (увеличить ее информативность, привлекательность), что является задачей для отдела маркетинга, при необходимости принять на работу дополнительный штат или заменить уже существующий.

Безусловно, реализация такой стратегии повышения конкурентоспособности продукции требует значительных финансовых инвестиций, однако в ближайшем будущем инвестиции окупятся и предприятие выйдет на новую ступень своего развития.

Улучшение качества, функциональных возможностей и дизайна в сочетании с грамотной маркетинговой стратегией позволит повысить доверие российских потребителей к отечественной продукции, а относительно невысокие цены повысят объемы реализации, а также соответственно и прибыли предприятия.

Проект предназначен для создания условий для эффективного сбыта продукции производственного отдела, с целью повышения конкурентоспособности, изготовляемой им продукции на рынке. Результатом выполнения проекта является создание отдела маркетинга, который обеспечит реализацию продукции, в будущем составляющую конкуренцию аналогичной продукции не только на российском, но и на международном рынке.

Наименование проекта: «Проект по повышению качества и обеспечения конкурентоспособности продуктов (услуг) на основе стандартов ИСО ООО «Компания «МеталлПромРесурс».

Главная цель проекта – разработать и реализовать мероприятия, которые помогут повысить качество и конкурентоспособность изготовляемой продукции в компании ООО «Компания «МеталлПромРесурс».

Одним из основных мероприятий, которое влияет на совершенствования современных маркетинговых исследований является оптимальное создание собственной службы по маркетингу предприятия – внедрение в работу нескольких маркетологов, которые и будут выполнять основные функции всего маркетинга предприятия.

Достаточно просто объяснить, почему надо создавать собственную продуманную службу по маркетингу:

  1. Это значительно сокращает все настоящие расходы по оперативному привлечению других организаций для проведения исследования современного рынка свадебных услуг.
  2. Это позволяет равномерно распределять обязанности и выполнять контроль за их дальнейшим выполнением.

Сейчас помимо привлечения других организаций для проведения исследований по маркетингу в компании, определенные функции выполняются коммерческим директором, бухгалтером, экономистом.

Они делают свою работу и другую, что приводит к перегрузке, неэффективным решениям и ошибкам.

Важно, чтобы все обязанности в сфере маркетинга были четко и официально закреплены в документальной форме – в должностных инструкциях, потому что сейчас дополнительные функции для разных лиц в компании могут приводить к совершенно несерьезному выполнению действий, так как в первую очередь рассматривают прямые обязанности.

Создание отдела по маркетингу также помогает повысить оперативность эффективного сбора и последующего анализа информации, так как компания на данный момент проводила все исследования и анализ только раз в год – а для эффективного функционирования в такой жестко конкуренции нужен оперативны анализ и управление решениями.

Чтобы экономически оценить эффективность создания специального отдела маркетинга, надо сопоставить затраты на реализацию плана с уже существующими затратами по привлечению других организаций, которые будут выполнять функции маркетинга.

Годовые затраты в 2015 году на выполнение маркетинговых функций сторонними организациями составили 282 800 рублей, при том как создание собственного отдела в первый год обойдется предприятию в 314 000 рублей, а во второй – 217 300 рублей.

При разнице в первый год в 31 200 рублей, мы получаем собственный отдел, способный оперативно реагировать на изменения рынка.

Можно увидеть выгоду от организации собственного маркетингового отдела. Очень важным моментом в непосредственной организации работы отдела маркетинга на предприятии – автоматизация его работы, что повышает эффект от выполненных работ.

Таким образом, с целью совершенствования маркетинговых исследования, помимо создания собственного отдела, предлагается применение специальных компьютерных программ.

Проведя анализ существующих программных продуктов, поддерживающих маркетинговые функции, был выделен программный комплекс Marketing Analytic.

Программный комплекс Marketing Analytic предназначен для информационно-аналитической поддержки управления маркетингом и коммерческой деятельностью компании на стратегическом, тактическом и оперативном уровне.

На стратегическом уровне Marketing Analytic помогает решить следующие ключевые задачи:

  • сегментация базовых рынков;
  • анализ текущего положения компании на рынке (привлекательность сегментов для компании, конкурентоспособность компании на сегментах, доходность и прибыльность сегментов);
  • оценка будущего положения компании при различных стратегиях развития.

На тактическом уровне Marketing Analytic оказывает информационно-аналитическую поддержку при решении следующих задач:

  • планирование комплекса маркетинга: формирование ассортимента, ценообразование, подготовка программы мероприятий по продвижению, планирование работы сбытовой сети,
  • анализ результативности и эффективности мероприятий комплекса маркетинга,
  • среднесрочное прогнозирование объема продаж

На оперативном уровне Marketing Analytic используется для решения следующих задач:

  • автоматизация работы персонала продаж (управление контактами с клиентами, подготовка стандартных документов и другие рутинные операции),
  • планирование и контроль текущей работы персонала продаж и партнеров по сбыту;
  • планирование мероприятий по продвижению и контроль их выполнения;
  • оперативное планирование объема продаж и закупок (для торговых компаний).

Комплекс Marketing Analytic имеет модульную структуру. Модули комплекса способны интегрироваться с большинством учетных систем.

Модуль MAIN является ядром маркетинговой информационной системы. Он предназначен для автоматизации процессов сбора и аналитической обработки маркетинговой информации, подготовки справок по ней и формирования типовых аналитических отчетов.

Гибкая архитектура модуля позволяет настраивать структуру базы данных для хранения разнородной маркетинговой информации.

Модуль c-Commerce предоставляет возможности оперативного CRM-решения: сбор информации о клиентах, управление контактами, ведение сделок и контроль их выполнения, автоматизации рутинных операций по работе с клиентами.

Модули Analyzer, Geo, Portfolio, Conjoint и Predictor предназначены для проведения аналитических исследований накопленных данных.

Модуль Analyzer выполняет многомерный анализ маркетинговых показателей с помощью OLAP-технологий, содержит инструменты построения новых показателей, на основе имеющихся в Хранилище данных, анализа динамики и прогнозирования показателей для большого числа объектов.

В модуле ведется также подготовка данных для передачи в другие аналитические модули.

Модуль Predictor предоставляет более сложные методы прогнозирования, позволяющие получать для отдельных рядов более точный результат [11, стр. 63].

Модуль Geo предназначен для отображения числовой информации, связанной с географическими объектами – городами, регионами, на электронных географических картах.

Модуль Portfolio предназначен для расчета интегральных оценок объектов по иерархической системе критериев и их отображения в специальных матричных отчетах, таких как матрицы стратегического планирования: DPM, BCG, GE.

Модуль Conjoint предназначен для определения относительной важности критериальных показателей, по которым оцениваются объекты, например, для определения относительной важности потребительских свойств товаров по результатам ранжирования товаров потребителями.

Таким образом, обеспечение отдела маркетингом информационной поддержкой посредством программных продуктов, позволит существенно повысить достоверность получаемых данных с оперативной скоростью.

Для начала необходимо продумать и разработать само видение фирмы. Видение для нашей компании – это динамично развивающаяся сеть хороших магазинов, которые будут предлагать эксклюзивные товары из широкого ассортимента по приятным ценам.

Общая цель предприятия в этом случае – четко выразить причину его существования – обозначается миссией. Цели же вырабатываются для непосредственного осуществления миссии.

Миссия предприятия – продажа исключительно качественной продукции и услуг, чтобы удовлетворить потребности покупателей.

Стратегические цели были определены на основе миссии компании:

  • обеспечение только высокого качества предлагаемых услуг и товаров;
  • контроль за ценами и обеспечение определенных барьеров для их сдерживания;
  • обеспечение только современными услугами и продукцией;
  • повышение уровня сбыта, чтобы удовлетворить всех потребителей.

Все цели, которые перечислены выше, надо разбить на подцели. Эта схема представлена в виде специального «дерева целей»:

  1. Контроль показателя качества поставляемых товаров и услуг.
  2. Работа только с серьезными поставщиками и партнерами.
  3. Обучение профессионального персонала.

3.2. Содержание проекта

Для начала необходимо разработать общую стратегию развития фирмы. Тут будет несколько этапов:

  • Непосредственное закрепление всех достигнутых результатов, удержание постоянного поставщика и потребителя, но и постоянное развитие, внедрение инновационных решений, полный контроль ситуации на рынке, реагирование на изменение условий рынка, предпочтений потребителей, моды, разных технологий.
  • Максимальное расширение торговых сетей благодаря открытию филиалов.
  • Возрастание показателей деятельности агентства, например, рентабельности и товарооборота за определенный период.
  • Сокращение и минимизация неторговых помещений, благодаря расширению торговых территорий.

В конкурентной борьбе стратегия должна базироваться на нескольких основных принципах, которые рассматриваются в отделе маркетинга и управленческим персоналом.

Поиск эффективных путей дифференциации всей продаваемой продукции от аналогичных товаров конкурентов

Продуманное изучение постоянного поведения и современных потребностей покупателей с целью точного выяснения мнения по отношению к ценности и значимости различных признаков. После этого продукция дифференцируется своей же компанией в соответствии с одним или несколькими признаками. Это стимулирует предпочтение потенциального покупателя к продукции, которая предлагается компанией.

Значительное конкурентное преимущество – это лишь следствие уникальной и удивительной способности фирмы полностью удовлетворять потребительские запросы, которые и отдают предпочтение определенному признаку продукции или услуги.

Правильная дифференциация дает возможность компании:

  • установить премиальные наценки на все услуги и товары;
  • продать максимально большой объем продукции;
  • сделать продукцию более популярной и востребованной среди современных покупателей;
  • сфокусироваться на узких частях, а не на всем глобальном рынке.

Концентрация начинается еще с выбора самой рыночной ниши, которая характеризуется некоторыми требованиями, установленными предпочтениями покупателей. эта ниша может быть даже выделена по отношению к географическому положению, особых требований к продукции или в силу ее специфики, что удовлетворяет потребителя ниши.

Основа для успешной конкуренции при использовании стратегии концентрирования – это либо меньше, чем у прямых конкурентов издержки, либо же способность предлагать потребителю совсем другие услуги, отличные от конкурентов.

Функциональную стратегию ООО надо построить так:

  • совершенствовать существующую стратегию сбыта;
  • продвигать продукцию благодаря презентациям, рекламам, акциям, заключению соглашения с разными производителями, что понизит цены;
  • активные финансовые решения и стратегия, которая будет направлена на эффективное и рациональное вложение, применение прибыли в целях расширения сетей и их совершенствования;
  • социальное развитие должно использовать стратегию максимально тщательного подбора персонала, его обучения. Рассматривается введение системы премий и штрафов, чтобы повысить качество работы.

Маркетинговая стратегия включает в себя проведение активных рекламных компаний, что помогает продвинуть услуги и продукцию. Ассортиментная стратегия основывается на расширении ассортимента с помощью поиска других партнеров и поставщиков.

Ценовая же стратегия включает понижение себестоимостей за счет объема сбыта, проведения исследований, контроль полученных результатов, изменений рынка.

Повышение качества услуг и продукции за счет жестких требований при поставке, контроля качества в момент закупки, анализа поставщика и прекращения работы с недобросовестными, поиск нового партнера и производителя только качественных товаров, повышение квалификации персонала.

Подводя итог, можно обозначить все маркетинговые цели и стратегии ООО «Компания «МеталлПромРесурс».

Цели маркетинга надо задать по отношению к уже реальной продукции на существующих рынках сбыта свадебных услуг и на новых площадях: сохранить долю рынка по продажам на установленном уровне, увеличить реализацию на рынке России на 40% каждый год, завоевать региональные рынки и повысить коэффициент региональных продаж.

Маркетинговая стратегия развития компании основывается на поставленных перед компанией целях.

Исследования рынка должно стать более глобальным, чтобы принимать эффективные управленческие решения, влияющие на реализацию услуг, продукции и на доходность в целом.

Рассмотрим фазы жизненного цикла проекта.

Концептуальная фаза (инициация проекта). На этой стадии принимается решение о запуске проекта. Для проекта разработан следующий план:

  1. Пересмотреть Правила внутреннего трудового распорядка и Положение о производственном отделе.

Рабочий день в ООО «Компания «МеталлПромРесурс» с 800 до 1700 (кроме производственного отдела), в производственном отделе с 800 до 2000. Так как рабочий день у работников этого отдела продолжительнее, чем у остальных работников Компании, необходимо ввести дополнительные перерывы на отдых для работников этого отдела.

  1. Организовать для работников производственного отдела обучение с целью повышения квалификации.
  2. Пересмотреть Положение о премировании касаемо производственного отдела. Это станет стимулом для работников – зная, что за качество продукции они получат премию, будут работать ответственно.
  3. Утеплить склад, решив проблемы:
    • возникновения коррозии на готовой продукции (листах, карточках, штрипсах), образующейся вследствие конденсата на исходном материале при его передвижении со склада в производственный цех;
    • уменьшения отходов при изготовлении штрипсов. Когда нет рулонов нужной ширины, используются имеющиеся, и получается много отходов (что приводит к финансовым потерям). С утеплением склада можно будет завозить рулоны для изготовления штрипсов с запасом, не боясь порчи.

На время проведения работ на складе арендовать дополнительное помещение (склад) для хранения материала.

  1. Произвести закупку дисковых ножей из карбида вольфрама для линии Габелла Маккине. Стальные дисковые ножи не такие прочные, их приходится часто менять (отдавая на заточку), что приводит к материальным затратам и простою оборудования.
  2. Для штрипсовой продукции разработать и внедрить технологию автоматизированной упаковки посредством имеющихся в Компании ресурсов. Это улучшит качество упаковки – она станет герметичней и менее подверженной попаданию влаги на металл, сократится время на упаковку.

Фаза разработки проекта (фаза планирования).

Директором по производству обсуждается вопрос с представителем ОАО “Электросталь” о возможности посещения работниками производственного отдела ООО «Компания «МеталлПромРесурс» с целью получения нового опыта и знаний. Принято решение об участии в семинаре, проводимом компанией B&G Group Ltd в конце сентября.

Для утепления склада найдена компания, которая обязалась выполнить все работы за 1 месяц. Найдено складское помещение для аренды.

Найдена фирма, у которой будет производиться закупка нового оборудования (дисковых ножей).

Директор по производству совместно с главным инженером совместными усилиями будут разрабатывать, и внедрять (с привлечением работников отдела) технологию для автоматизированной упаковки штрипсовой продукции.

Расчет финансовых затрат на работы по проекту представлены в Таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Расчет финансовых затрат на проект

Описание работ Затраты (в руб.)
1 Организация командировок:

оплата перелета

оплата проживания в гостинице

суточные

 

8000*12=96000

21000*12=252000

700*12=8400

2 Участие в семинаре 28600
3 Выплата премий 50000*4=200000
4 Утепление склада 30*50*20 1280000
5 Аренда склада на 1 месяц 50000
6 Покупка дисковых ножей 44000*10=440000
7 Затраты на автоматизацию упаковки 500000
8 Увеличение суммы собственного капитала к 135150 тыс. руб. за счет другого дополнительного капитала 3300000
9 Увеличение суммы оборотных активов к 222807 тыс. руб. за счет дебиторской задолженности за товары, работы, услуги на 5000 тыс. руб., текущих финансовых инвестиций на 55000 тыс. руб. 6000000
10 Создание команды маркетологов, приоритетом деятельности которых является использование метода прямого контакта с клиентом 14000
11 Активизировать сбытовую деятельность с целью увеличения доли рынка на 36% 50000
12 Разработать новую систему ценообразования на основе комбинированной стратегии 20000
Итого: 12239000

 

Фаза реализации (исполнения) проекта.

  1. Начальник отдела кадров в рамках Трудового Кодекса Российской Федерации пересматривает Правила внутреннего трудового распорядка и Положение о производственном отделе.

В соответствии со ст. 108 ТК РФ в течение рабочего дня (смены) работнику должен быть предоставлен перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более двух часов и не менее 30 минут, который в рабочее время не включается. В ООО «Компания «МеталлПромРесурс» предусмотрен один перерыв (на обед) длительностью 1 час, поэтому принимается решение официально закрепить еще три перерыва по 20 минут в течение рабочей смены для работников производственного отдела.

Также начальником отдела составляется график (чтобы каждый работник в порядке установленной очередности мог покинуть рабочее место без ущерба для производственного процесса).

  1. Директор по производству обсуждает с представителем возможность посещения работниками производственного отдела ЗАО «Алкоа СМЗ» (Самарский металлургический завод) с целью обмена знаниями и опытом. Совместно с отделом кадров и финансовым директором организует командировки для них длительностью по 7 дней в январе 2017 года (группами по три человека).

Менеджер по качеству организует для Директора по производству посещение семинара на тему «Бережливое производство: практика применения», проводимому компанией B&G Group Ltd. (Би энд Джи Групп), оказывающей консалтинговые услуги для бизнеса.

  1. Начальник отдела кадров совместно с Финансовым директором Компании в Положение о премировании добавляет пункт о выплате денежной премии в размере по 50000 рублей четырем работникам (одной из рабочих смен производственного отдела, которая меньше произведет количество бракованной продукции (по результатам отчетности).
  2. Заместитель генерального директора по техническим вопросам организует перевозку материала в арендуемый склад. Заключает договор с фирмой, оказывающей услуги по утеплению склада пенополиуретаном Экотермикс-600 и обязующейся выполнить все работы в срок 1 месяц (по договору предусмотрен штраф в случае нарушения срока исполнения обязательств). Финансовый директор контролирует оплату услуг по договору.
  3. Директор по производству совместно с Финансовым директором производит закупку новых дисковых ножей из карбида вольфрама для работы на линии продольного и поперечного раскроя рулонов фирмы Габелла Маккине.
  4. Директор по производству совместно с главным инженером организовывает работы по разработке и внедрению технологии автоматизированной упаковки штрипсов. Финансовый директор контролирует оплату недостающих материалов для создания этой установки.
  5. Директор предприятия для увеличения суммы собственного капитала на 135150 тыс. руб. за счет другого дополнительного капитала и оборотных активов к 222807 тыс. руб. за счет дебиторской задолженности за товары, работы, услуги на 5000 тыс. руб., текущих финансовых инвестиций на 55000 тыс. руб. в результате чего происходит укрепление финансовой устойчивости предприятия, привлечение инвесторов и выход на новые рынки, а также улучшение тенденции мультипликатора собственного капитала, что увеличит чистую прибыль.
  6. Начальник отдела сбыта ответственен за активизацию сбытовой деятельности с целью увеличения доли рынка на 36% в итоге которой произойдет расширение рынка сбыта до территории, которая выйдет за пределы России.
  7. Начальник отдела маркетинга разработает новую систему ценообразования на основе комбинированной стратегии для расширения доли рынка.

Фаза завершения проекта.

Проект завершается 30 января 2018 года. К этому времени должны быть готовы все нормативные документы Компании, в которых необходимо было внести изменения. Сотрудники производственного отдела должны пройти повышение квалификации; директор принять участие в семинаре «Бережливое производство: практика применения». Должен быть подготовлен склад (утеплен). В производственном отделе должна быть внедрена технология для автоматизированной упаковки штрипсовой продукции.

Расписание проекта.

Для удобства построения диаграммы Ганта и графика СРМ предварительно создадим таблицу (см. Таблицу 3.2) с видами работ, которые необходимо провести в рамках проекта и временем, необходимым на их реализацию. Анализ работ показал возможность параллельного выполнения некоторых работ, поэтому их целесообразно объединить (строки B, C и D).

Таблица 3.2

Работы по проекту и время, необходимое для их выполнения

  Описание работ Предшествующие работы Затраченное на выполнение данной работы время Время
A Принятие решения о запуске проекта 1 неделя 01-07.01.2016
B Доработка нормативных документов Компании.

Аренда помещения и перевозка материалов со склада

A 2 недели 07.-21.01.2016
C Приведение складского помещения Компании в соответствие с ГОСТ 9.510-93.

Повышение квалификации работников производственного отдела

B 4 недели 21.01-21.02.2016
D Перевозка материалов с временного хранилища на склад Компании.

Обновление производственного оборудования

C 1 неделя 21.-29.02.2016
E Разработка и внедрение автоматизированной упаковки A 11 недель 07.01-21.03.2016
F Увеличение суммы собственного капитала к 135150 тыс. руб. за счет другого дополнительного капитала А 24 недели 21.01-03.07.2016
G Увеличение суммы оборотных активов к 222807 тыс. руб. за счет дебиторской задолженности за товары, работы, услуги на 5000 тыс. руб., текущих финансовых инвестиций на 55000 тыс. руб. А 24 недели 21.01-03.07.206
Н Создание команды маркетологов, приоритетом деятельности которых является использование метода прямого контакта с клиентом А 16 дней 07.01-21.01.2016
J Активизировать сбытовую деятельность с целью увеличения доли рынка на 36% Н 24 недели 21.01-03.07.2016
К Разработать новую систему ценообразования на основе комбинированной стратегии Н 24 недели 21.01-03.07.2016
L Завершение проекта J, К 03.07-10.07.2016

 

На основе всего выше изложенного построим диаграмму Ганта (рисунок 3.1)

Рис. 3.1 – Диаграмма Ганта проекта

Работы выполняются последовательно и параллельно. Разработка и внедрение технологии автоматизированной упаковки (E) занимают довольно продолжительное время, на протяжении всего проекта, начинаются параллельно с работами (B) и заканчиваются к завершению проекта (L). Самое длительное по времени это проекты по увеличению суммы собственного капитала к 135150 тыс. руб. за счет другого дополнительного капитала и суммы оборотных активов к 222807 тыс. руб. за счет дебиторской задолженности за товары, работы, услуги на 5000 тыс. руб., текущих финансовых инвестиций на 55000 тыс. руб.

Построим график СРМ (рисунок 3.2):

 

 

Рисунок 3.2. График СРМ

 

Таким образом, время на создание и осуществление проекта (критический путь) составляет 28 недели.

План управления коммуникациями проекта находится в Приложении 2.

Описание рисков проекта и методов их нейтрализации представлено в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Риски проекта и меры по их снижению

Описание рисков Методы нейтрализации рисков
1 Увеличение сроков согласования и утверждения документов Метод диверсификации, распределение риска между участниками проекта с указанием ответственных за согласование документов лиц
2 Недостаточно времени участников на проект, связанный с исполнением их прямых обязанностей Метод диверсификации, руководителем проекта устанавливается более высокий приоритет у проекта по сравнению с другими задачами
3 Резкое повышение цен на какие-либо работы (задачи, услуги) по проекту Резервирование денежных средств на случай непредвиденных трат
4 Невыполнение приглашенной компанией работ по утеплению склада к назначенному сроку Метод диверсификации, распределение рисков между сторонами договора, при заключении договора оформлено дополнительное соглашение, согласно которому за каждый день просрочки будет начисляться пени

 

Выявление потенциальных рисков проекта и нахождение способов для их недопущения является важным этапом при его разработке. Существуют определенные и неопределенные проектные риски.

3.3. Оценка эффективности проекта

Эффективный менеджмент качества способен внести значительный вклад в прибыль. Ресурсы, направляемые на улучшение качества продукции, ведут к повышению ее рентабельности и конкурентоспособности.

ГОСТ Р 52380.1-2005 «Руководство по экономике качества. Часть 1. модель затрат на процесс» устанавливает, что затраты на качество – это затраты на обеспечение и гарантии качества, а также на понесенные потери вследствие несоответствия качества.

Для успешного снижения затрат из-за несоответствия качества необходимо проводить оценку следующих двух факторов:

а) отказов, ведущих к снижению прибыли, независимо от того, чем они вызваны;

б) предупреждающих мер по менеджменту качества и оценки затрат на внедрение стандартов по качеству.

Капитальные вложения в предупреждающие действия могут существенно снизить издержки вследствие внутренних и внешних отказов. Когда предупреждающие меры приводят к необходимому эффекту, соотношение затрат на оценку и отказы меняется и все затраты снижаются.

В результате анализа деятельности компании ООО «Компания «МеталлПромРесурс» были обнаружены слабые стороны – как Компании, так и производимой ею продукции. При работе с отчетами Компании выявлено, на какие виды изготовляемой продукции поступает больше всего рекламаций, при производстве каких изделий образуется больше всего отходов.

Проект по повышению качества и конкурентоспособности продукции ООО «Компания «МеталлПромРесурс» направлен как на улучшение качества изделий, так и предотвращение отходов при их производстве.

Проект полностью финансируется за счет собственных средств Компании.

Данный проект эффективен по следующим показателям:

1) экономический эффект (проект нацелен на снижение финансовых потерь в виде брака, на повышение качества с целью успешного конкурирования не только на российском, но и на международном рынке);

2) научно-технический эффект (разработана технология для автоматизированной упаковки штрипсов, обновлено производственное оборудование);

3) социальный эффект (улучшение условий труда для работников, повышение их мотивации).

Целесообразность реализации проекта обусловлена объективными причинами, связанными со спецификой Компании.

В Компании наблюдается неравномерная нагрузка на сотрудников – в одних отделах у сотрудников небольшой объем работ, а в других, как например, в производственном – ежедневно требуется выполнять установленный план по обработке металла, а это большой объем работ. Штатное расписание Компании не позволяет ввести дополнительные единицы в штат отдела, поэтому необходимо создать все условия для работников производственного отдела, чтобы они стремились выполнять свою работу эффективнее. С этой целью в проекте разработаны предложения по изменению Правил внутреннего трудового распорядка, Положения о производственном отделе, Положения о премировании касаемо сотрудников производственного отдела. Все эти изменения будут способствовать мотивации работников, их нацеленности на максимально лучшее качество производимой ими продукции.

В имеющемся в Компании документе «Политика в области качества» существует пункт о том, что повышение профессионального уровня каждого сотрудника – забота Компании. Далее, что руководство Компании уверено, что профессионализм сотрудников определяет уровень качества производимой продукции, поэтому стимулирует сотрудников к обучению, вовлечению в процесс улучшения качества продукции, путем награждения подарками и премиями. Фактически, не все написанное осуществляется, поэтому в рамках проекта необходимо организовать для работников производственного отдела обучение с целью повышения квалификации. В век потребления технологии не стоят на месте, и постоянно совершенствуются с возрастанием требований потребителей к качеству продукции. И работникам, задействованным на производстве, надо как минимум раз в год посещать крупные заводы и Компании (руководству необходимо договориться со своими партнерами о такой возможности) с целью получения нового опыта и знаний.

Проблема плохих условий содержания склада (большая влажность, низкая температура) привела к тому, что на готовой продукции появлялась коррозия (это выявлялось после получения заказчиками продукции). Причина коррозии в следующем. Вследствие перевоза исходного материала для его обработки со склада в производственный цех (где температура значительно выше, чем температура на складе) образуется конденсат, по технологии материалу необходимо сутки «отстояться». Но в связи со срочными заказами времени на это нет, и работа с материалом начинается сразу же. Готовые изделия сразу упаковываются и отправляются заказчику (конденсат в дальнейшем вызывает коррозию). По причине этого и поступающих рекламаций от клиентов были разработаны мероприятия в рамках данного проекта по утеплению склада. В дальнейшем это будет способствовать не столько улучшению качества, сколько способности продукции конкурировать с другими предприятиями – не будет повода для рекламаций и сомнений у заказчиков насчет качества производимой Компанией продукции. Уменьшение числа рекламаций не только снижает затраты, но и способствует поддержанию доброжелательного отношения у заказчиков. Также с утеплением склада появится возможность заказывать у заводов больше материала, не боясь за его порчу. А это значит, отходы при изготовлении штрипсов будут минимальны – при изготовлении данного вида продукции их образуется больше всего в связи с отсутствием в определенный момент времени нужного материала на складе. Минимизация отходов – минимизация финансовых потерь, на эти средства Компания будет развиваться дальше, уже по другим направлениям.

Еще одна проблема при изготовлении штрипсов – качество их кромок, имеющееся оборудование на линии продольного и поперечного раскроя рулонов фирмы Габелла Маккине не позволяет сделать идеальный рез. Закупка нового оборудования (дисковых ножей из карбида вольфрама) позволит не только улучшить качество кромок штрипсов при раскрое, но и увеличит долговечность их работы. Это позволит в дальнейшем избегать материальных затрат и простою оборудования (которое происходит по причине несовершенства ножей из стали, используемых на линии в настоящее время).

Последний фактор – некачественная упаковка готовых изделий, поскольку работники производственного отдела Компании делают это вручную. Поскольку в отделе отсутствует автоматизированная упаковка, необходимо разработать и внедрить технологию для автоматизации процесса упаковки в рамках проекта собственными ресурсами Компании. Автоматизированная упаковка не только улучшит качество упаковки (она станет герметичной), но и вдвое сократит время на упаковку.

Произведем расчеты основных показателей эффективности – чистой приведенной стоимости NPV и внутренней нормы доходности IRR для первой части проекта.

Рассчитаем чистую приведенную стоимость NPV – разницу между дисконтированными потоками поступлений дохода в будущем и суммой вложений по формуле:

 

NPV = ∑nt=1 Pt / (1+ k)t – ∑nt=1 ICt / (1+ k)t                 (3.1),

 

где Pt – сумма чистого денежного потока по отдельным интервалам общего периода работы инвестиционного проекта,

ICt – сумма инвестиционных затрат по отдельным интервалам общего периода реализации инвестиционного периода,

k – ставка дисконтирования (норма дисконта) выраженная десятичной дробью,

n – число интервалов в общем расчетном порядке.

За расчетный период возьмем октябрь-декабрь, в эти месяцы ожидается ежемесячный доход 10 млн. руб.

Имеем: P1 = P2 = P3 = 20 млн. руб., IC0 = 12,238 млн. руб., k = 0,11.

NPV = 20 / (1+0,11)1 + 20 / (1+0,11)2 + 20 / (1+0,11)3 – 12,86 / (1+0,11)0 = 36,014 млн. руб.

Произведем расчеты с помощью Microsoft Excel (см. Таблицу 3.4):

Таблица 3.4

Расчет чистой приведенной стоимости

 

Как видим из расчетов, значение чистой приведенной стоимости NPV положительно, значит, проект эффективен.

Рассчитаем внутреннюю норму доходности IRR – процентную ставку, при которой чистый дисконтированный доход NPV=0 по формуле:

 

nt=1 Pt / (1+ IRR)t  = ∑nt=1 ICt / (1+ IRR)t                (3.2),

 

где Pt – чистый денежный поток по годам осуществления инвестиционного проекта,

ICt – сумма инвестиционных затрат,

IRR – внутренняя норма доходности по инвестиционному проекту выраженная десятичной дробью.

Имеем: P1 = P2 = P3 = 10 млн. руб., IC0 = 2,86 млн. руб., k = 0,11.

20 / (1+IRR)1 + 20 / (1+IRR)2 + 20 / (1+IRR)3 = 2,86 / (1+IRR)0

Произведем расчет внутренней нормы доходности IRR и получим следующие результаты:

IRR в 1месяце =2,50.

IRR во 2 месяце =3,31.

IRRв 3 месяце =3,46.

По результатам вычислений получаем, что значение внутренней нормы доходности IRR больше значения нормы дисконта, значение чистой приведенной стоимости NPV положительное, поэтому проект эффективен.

Рассмотрим подробнее более длительную часть и посмотрим на сколько эффективны данные мероприятия.

Для выявления прогнозируемого уровня конкурентоспособности рассчитаем такие показатели как:

– критерий эффективности производственной деятельности по формуле (3.1):

ЕВ = 0,31×В+0,19×Ф+0,40×РП+0,10×П, (3.1)

где В – относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф – относительный показатель фондоотдачи;

РП – относительный показатель рентабельности продукции;

П – относительный показатель производительности труда;

0,31; 0,19; 0,40; 0,10 – коэффициенты весомости показателей

ЕВ = 0,31×6,9+0,19×5,8+0,40×0,61+0,10×211,27= 24,61.

– критерий финансового состояния деятельности предприятия рассчитывается по формуле (3.2):

ФП = 0,29×КА+0,20КП+0,36КЛ+0,15КОб , (3.2)

где КА – относительный показатель автономии предприятия;

КП – относительный показатель платежеспособности предприятия;

КЛ – относительный показатель ликвидности предприятия;

КОб – относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;

0,29; 0,20; 0,36; 0,15 – коэффициенты весомости показателей

ФП = 0,29×0,35+0,20×0,62+0,36×0,65+0,15×6,8 = 1,52.

– критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке рассчитывается по формуле (3.3):

ЭС = 0,44×РП+0,36×КЗАТ +0,2×КР, (3.3)

где ЭС – критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;

РП – относительный показатель рентабельности продаж;

КЗАТ – относительный показатель затоваренности готовой продукцией;

КР – относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;

0,44; 0,36; 0,2 – коэффициенты весомости показателей.

Критерий конкурентоспособности товара рассчитывается

ЭС = 0,44×0,95+0,36×0,012 +0,2×99 = 20,22.    (3.4)

– критерий конкурентоспособности товара, по формуле (3.4):

В целом при внедрении предложенных рекомендаций коэффициент конкурентоспособности изменится так:

– коэффициент конкурентоспособности предприятия по формуле (3.5):

ККП = 0,15×ЭВ+0,29×ФП+0,23×ЭС+0,33×КТ, (3.5)

где ЭП – значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;

ФП – значение критерия финансового состояние предприятия;

ЭС – значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

КТ – значение критерия конкурентоспособности товара;

0,15; 0,29; 0,23; 0,33 – коэффициенты весомости критериев.

ККП = 0,15×24,61+0,29×1,52+0,23×20,22+0,33×1,2 = 9,2.

Итак, по прогнозам значение коэффициента уровня конкурентоспособности возрастет на 8,33 – с 0,87 до 9,2.

Основные расчеты связанные с прогнозированием деятельности предприятия в 2016 -2017 представлены в приложении 4 и 5

Исходя из написанного выше, считаю, что мероприятия по повышению качества и конкурентоспособности продукции при условии их комплексной практической реализации являются достаточно эффективными.

Практическая реализация проектных мероприятий поможет не только повысить качество и конкурентоспособность Компании, но заинтересовать работников в результативности своего труда и росте профессионализма посредством материальной мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью дипломной квалификационной работы является разработка проекта по повышению качества и конкурентоспособности продукции ООО «Компания «МеталлПромРесурс»

Для достижения данной цели мною были выполнены следующие задачи: проанализированы теоретические аспекты проектного управления в сфере повышения качества и конкурентоспособности продукции производственного предприятия; рассмотрены методы оценки эффективности проектов; проведен анализ условий и предпосылок к разработке проекта по повышению качества и конкурентоспособности продукции; разработан проект по повышению качества и конкурентоспособности продукции производственного предприятия; проведена оценка эффективности проектных мероприятий.

В теоретической части были выделены принципы, определяющие качество продукции: выполнение поставщиками условий договоров, удовлетворение требований заказчиков, работа над улучшением качества продукции, повышение квалификации работников, мотивация работников к постоянному улучшению качества производимой ими продукции.

Проведен анализ конкурентоспособности предприятия, который показал, что негативно повлияли на конкурентоспособность показатель фондоотдачи и коэффициент платежеспособности, поскольку они ухудшились. Но в целом критерии эффективности производственной деятельности, финансового состояния деятельности, эффективности организации сбыта и конкурентоспособности товара увеличились за исследуемый период. Поэтому в 2014 году у предприятия конкурентоспособность была ниже показателя 2015 года, но полученный интегральный показатель больше 0 и больше 1, об этом свидетельствует коэффициент, который составил 3,39, что свидетельствует о том, что предприятие было конкурентоспособным. В 2015 году ситуация очень изменилась, поскольку этот коэффициент составил 8,33, то есть вырос на 145,7%, что свидетельствует о том, что у предприятия появились конкурентные преимущества, к которым можно отнести закупку нового оборудования у зарубежных производителей и организации его продуктивной работы.

Анализ условий и предпосылок к разработке проекта позволил выявить проблемы, влияющие на качество продукции, производимой Компанией. В результате анализа были подготовлены мероприятия, на основе которых был разработан данный проект. Для проекта описаны SMART цели, миссия и видение проекта, фазы жизненного цикла проекта, ожидаемые результаты, основные участники и их коммуникации. Проект рассчитан на 24 месяца и требует финансовых вложений в размере 12855000 рублей.

Реализация данного проекта позволит Компании улучшить качество изготовляемой продукции и конкурировать не только на российском, но и на международном рынке. Компания должна продолжить работу в этом направлении и рассмотреть не затронутые в проекте аспекты, которые будут способствовать повышению качества и конкурентоспособности продукции. Рекомендовано создать команду, которая займется прямым контактом с клиентом; максимально активизировать сбытовую деятельность; разработать новую систему ценообразования; увеличить суммы собственного капитала к 135150 тыс. руб. и суммы оборотных активов к 222807 тыс. руб. Также отражен прогнозный интегральный показатель конкурентоспособности, который в следующем периоде возрастет на 0,87 и составит 9,2.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Нормативно-правовые акты
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации М.: КноРус, 2016. – 256 с.
  3. Монографии и учебные пособия
  4. Аньшин В. М., Алешин А. В., Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013. – 624 с.
  5. Берновский Ю.Н. Стандарты и качество продукции: учебно-практическое пособие М.: АСМС, 2014. – 257 с.
  6. Беспалова Г.Е., Магомедов Ш.Ш. Управление качеством продукции: учебник М.: Дашков и Ко, 2012. – 335 с.
  7. Вылегжанина А. О. Организационный инструментарий управления проектом. М., Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 312 с.
  8. Гущин А.Н. Методы управления проектами: инфографика: учебное пособие М.: Директ-Медиа, 2014. – 313 с.
  9. Даниляк В.И. Человеческий фактор в управлении качеством: инновационный подход к управлению эргономичностью: учебное пособие М.: Логос, 2011. – 336 с.
  10. Зекунов А.Г., Иванов В.Н. Обеспечение функционирования системы менеджмента качества: учебное пособие М.: АСМС, 2012. – 176 с.
  11. Ильенкова С.Д., Володоманова Н.Ю., Ягудин С.Ю., Рачковская И.А., Воронина Э. М. Управление качеством: учебник М.: Юнити-Дана, 2012. – 353 с.
  12. Лайкер Д., Майер Д. Практика Дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota М.: Альпина Паблишерз, 2014. – 584 с.
  13. Нелюбов Л.П. Конкурентоспособность товаров М.: Лаборатория книги, 2012. – 140 с.
  14. Савицкая А.О. Конкурентоспособность как обеспечение баланса интересов производителя и потребителя М.: АСМС, 2011. – 36 с.
  15. Свешников А.Г. Экономика качества. Управление затратами на качество М.: АСМС, 2011. – 164 с.
  16. Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. Труд и заработная плата на промышленном предприятии: учебное пособие М.: Юнити-Дана, 2012. – 352 с.
  17. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2011. – 302 с.
  18. Филиппов М.Р. Повышение конкурентоспособности продукции на основе эффективной системы управления качеством на предприятии М.: Лаборатория книги, 2011. – 228 с.
  19. Цветкова Л.А., Крохта А.В. Управление качеством: курс лекций Новосибирск: Новосибирский государственный аграрный университет, 2011. – 202 с.

III. Периодические издания

  1. Арутюнян С., Родина В., Сильва Р. Качество российской продукции как один из факторов развития экономики // Стандарты и качество: международный журнал для профессионалов стандартизации и управления качеством. – 2015. – № 11(941). – С. 50-53
  2. Чайка И. Что должен знать «средний» россиянин о системе менеджмента качества по ИСО 9001 // Стандарты и качество: международный журнал для профессионалов стандартизации и управления качеством. – 2015. – № 7(937). – С. 101-103
  3. Шилов М. Качество – это самоуважение // Методы менеджмента качества. – 2016 . – № 2. – С. 5-8
  4. Интернет-ресурсы
  5. ГОСТ ИСО 9000-2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь // Профессиональные справочные системы «Техэксперт». 2012-2016. URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-iso-9000-2011 (Дата обращения: 20.11.2016)
  6. ГОСТ 9.510-93 ЕСЗКС. Полуфабрикаты из алюминия и алюминиевых сплавов. Общие требования к временной противокоррозионной защите, упаковке, транспортированию и хранению // Профессиональные справочные системы «Тех эксперт». 2012-2016. URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-9-510-93-eszks (Дата обращения: 20.11.2016)
  7. ООО «Компания «МеталлПромРесурс». URL: http://www.most1.ru (Дата обращения: 25.11.2016)
  8. Производительность труда // Деловой портал «Управление производством». 2010-2016. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/productivity (Дата обращения: 20.11.2016)
  9. СМК // Журнал «MANAGEMENT». 2008-2016. URL: http://iso-management.com/smk (Дата обращения: 20.11.2016)

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

 

Генеральный директор
Коммерческий директор
Зам. ген. дир. по техническим вопросам

 

Зам. ген. дир. по ИТ.
Зам. ком. дир.

Отд. продаж:

Руководитель направления продаж

Ведущий менеджер

Регион. менеджер

Менеджер отд. продаж

Специалист по ассортименту

Тендерный отдел

 

 

Гл. инж.

Вед. инж.

Инженер по техническ. развитию

Инженер-технолог

Электрик

Ст. мастер

Мастер

Бригадир по линии ППР

Правильщик

Резчик УГР

 

 

Начальник отдела

Программист 1С

Специалист

 

 

Менеджер по качеству
Отдел кадров

Начальник отдела

Спец-т отд. Кадров

Нач. отдела отгрузок
Ведущий специалист

Спец. по логистике

Экономист

Водитель груз. а/м

 

 

Спец. по оформлению отгрузок

Кладовщик

Водитель погрузчика

Грузчик-стропальщик

Крановщик-стропальщик

 

 

Нач. отд. логистики
Финансов. директор
ПЭО

Нач.отд.

Экон-ст

Финотдел.

Нач.отд.

Экон-ст

Бухгалтерия

Гл. бухг.

Зам.гл.бухг.

Бухгалтер

Юридический отд.

Нач. отдела и

Юрист

Зам. ген. дир. по производству
Служба режима

Специалист по уборке

Водитель уборочной техники

 

 

Транспорт

Водитель.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Компания «МеталлПромРесурс»

Приложение 2.

Таблица 1

План управления коммуникациями проекта

Отправитель Получатель Средство коммуникации Частота Способ коммуникации Результат
Заказчик проекта Участники проекта Устав проекта Однократно Совещание Согласованный устав проекта
Участники проекта Руководитель проекта Вопросы по проекту По необходим. Телефон Решение текущ. вопросов
Участники проекта Администратор проекта Отчеты о проделанной работе Каждые две недели e-mail Контроль выполнения работ
Участники проекта Куратор Отчеты об использованных денежных средствах По факту использован. Внутренняя почта Контроль расхода ден. средств
Руководитель проекта Заказчик проекта Отчет о результатах работ по проекту По завершении проекта e-mail Итоговый отчет

 

Приложение 3.

 

Заказчик проекта

(Генеральный директор)

Администратор проекта

(менеджер по качеству)

 

Куратор проекта

(Финансовый директор)

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Зам. главного бухгалтера

Бухгалтер

Руководитель проекта

(Директор по производству)

Главный инженер

Ведущий инженер

Инженер по техническому развитию

Инженер-технолог

Старший мастер

Директор по техническим вопросам

Начальник отдела отгрузок

Начальник отдела логистики

Рисунок 2. Организационная структура управления проектом

 

 

 

Приложение 4

ПЛАН ДОХОДОВ И РАСХОДОВ НА 2016 ГОД ПО МЕСЯЦАМ ПРОЕКТИРУЕМОГО ГОДА

Показатели янв. фев. март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Итого год
Оборот 5189 3613 3142 3584 4257 5833 6035 6198 5573 5122 4661 5093 58300
Стоимость закупаемой продукции 3192 2222 1933 2204 2618 3588 3712 3812 3428 3151 2867 3133 35860
Валовой доход 1997 1391 1209 1380 1639 2245 2323 2386 2145 1971 1794 1960 22440
Переменные издержки 711 495 430 491 583 799 826 849 763 701 638 697 7983
Маржинальный доход 1286 896 779 889 1056 1446 1497 1537 1382 1270 1156 1263 14457
Постоянные издержки 508 508 508 508 508 508 508 508 508 508 508 508 6100
Коммерческие расходы 250 250 200 300 250 250 250 250 250 250 250 250 3000
Управленческие расходы 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 41,67 500
Налогооблагаемая прибыль 486,33 96,33 29,33 39,33 256,33 646,33 697,33 737,33 582,33 470,33 356,33 463,33 4857
Единый налог, уплачиваемый в связи с применение упрощенной системы налогообложения (15%) 73 14 4 6 38 97 105 111 87 71 53 69 729
 Чистая прибыль 413 82 25 33 218 549 593 627 495 400 303 394 4128
Нераспределенная прибыль 413 82 25 33 218 549 593 627 495 400 303 394 4128

 

 

Приложение 5

ПЛАН ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ НА 2017 ГОД

Показатель    
янв. фев. март апр. май июнь июль авг. сент. окт. нояб. дек. Итого за год
ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА НАЧАЛО ПЕРИОДА 5760 7131 6922,33 6860,96 6975,59 7318,12 8158,45 8787,98 9444,31 9824,44 10140,67 10358,8  
1.Поступления денежных средств от покупателей 5189 3613 3142 3584 4257 5833 6035 6198 5573 5122 4661 5093 58300
2.Выплата денежных средств поставщикам 2234 2513 2019,7 2122,7 2493,8 3297 3674,8 3782 3543,2 3234,1 2952,2 2426,6 34293,1
3.Выплата денежных средств работникам 592 412 359 409 486 666 689 707 636 584 532 581 6653
4.Налоги 73 14 4 6 38 97 105 111 87 71 53 69 729
5. Прочие денежные выплаты 919 882,67 820,67 931,67 896,67 932,67 936,67 941,67 926,67 916,67 905,67 915,67 10930
6. Приобретение основных средств                          
7.Получение поступлений от возврата займов                          
8. Выплата дивидендов                          

 

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 5

9. Погашение долгосрочных кредитов и займов                          
10. Получение краткосрочных кредитов и займов                          
11. Погашение краткосрочных кредитов и займов                          
12. Выплата процентов по кредитам и займам                          
13. Прочие поступления                          
14. Прочие выплаты                          
15. Итого приток денежных средств 5189 3613 3142 3584 4257 5833 6035 6198 5573 5122 4661 5093 58300
16.Итого отток денежных средств 3818 3821,67 3203,37 3469,37 3914,47 4992,67 5405,47 5541,67 5192,87 4805,77 4442,87 3992,27 52605,1
ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА КОНЕЦ ПЕРИОДА 7131 6922,33 6860,96 6975,59 7318,12 8158,45 8787,98 9444,31 9824,44 10140,67 10358,8 11459,53  

 

 

Планирование денежных потоков от реализации проекта на 2016 год в т. р.

[1] Берновский Ю.Н. Стандарты и качество продукции: учебно-практическое пособие М.: АСМС, 2014. – С.4

[2] Шилов М. Качество – это самоуважение // Методы менеджмента качества. – 2016 . – № 2. – С. 5-8

[3] Производительность труда // Деловой портал «Управление производством». 2010-2016. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/productivity (Дата обращения: 20.11.2016)

[4] Арутюнян С., Родина В., Сильва Р. Качество российской продукции как один из факторов развития экономики // Стандарты и качество: международный журнал для профессионалов стандартизации и управления качеством. – 2015 . – № 11(941). – С. 50-53

[5] СМК // Журнал «MANAGEMENT». 2008-2016. URL: http://iso-management.com/smk (Дата обращения: 20.11.2016)

[6] ГОСТ ISO 9000-2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь // Профессиональные справочные системы «Тех эксперт». 2012-2016. URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-iso-9000-2011 (Дата обращения: 20.11.2016)

[7] Зекунов А.Г., Иванов В.Н. Обеспечение функционирования системы менеджмента качества: учебное пособие М.: АСМС, 2012. – С.25

[8] Аньшин В. М. , Алешин А. В. , Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.:Высшая школа экономики, 2013. – С.49

[9] Аньшин В. М. , Алешин А. В. , Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.:Высшая школа экономики, 2013. – С.258

[10] Аньшин В. М., Алешин А. В., Багратиони К. А. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013. – С.80

[11] Вылегжанина А. О. Организационный инструментарий управления проектом. М., Берлин: Директ-Медиа, 2015. – С.222

[12] Вылегжанина А. О. Организационный инструментарий управления проектом. М., Берлин: Директ-Медиа, 2015. – С.203

[13] Вылегжанина А. О. Организационный инструментарий управления проектом. М., Берлин:Директ-Медиа, 2015. – С.213

[14] ООО «Компания «МеталлПромРесурс». URL: http://www.kazmet.ru/default.asp?page=support (Дата обращения: 25.11.2016)

[15] Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. – Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/finans/dinfinrez.htm

[16] Дорофеев М.Л., Париш О.В. Практические аспекты применения матрицы оптимизации текущего финансирования//Известия Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2011. № 4 (4). С. 111-121.

[17] Дорофеев М.Л., Париш О.В. Практические аспекты применения матрицы оптимизации текущего финансирования//Известия Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2011. № 4 (4). С. 111-121.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.