Содержимое

 

 

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что в последнее время многие компании, стали все чаще интересоваться вопросом построения корпоративной культуры. При этом ситуация усугубляется тем, что корпоративная культура является ещё не совсем изученным элементом в области менеджмента.

Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические преграды, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Представления о ценностях пришли в движение. На смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество. И управление организацией, где человеческому ресурсу отводится одна из главенствующих ролей, возможно только на основании развитой корпоративной культуры, своими традициями и ритуалами способствующей развитию, самореализации человека.

Цель – разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Грандтекс».

Задачи дипломной работы:

1.Раскрыть особенности проектного менеджмента в организации;

2.Изучить основные элементы и структуру корпоративной культуры организации;

  1. Ознакомится с методами оценки диагностики корпоративной культуры;
  2. Провести анализ корпоративной культуры компании на примере ООО «Грандтекс»;
  3. Разработать проект по совершенствованию корпоративной культуры организации;
  4. Осуществить расчет эффективности проектных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры компании.

Объект работы – деятельность компания ООО «Грандтекс».

Предмет – социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки проекта по совершенствованию корпоративной культуры.

При выполнении дипломной работы использовались следующие общенаучные и специальные методы исследования: анализ научных публикаций по теме корпоративная культура, анализ документов, регламентирующих деятельность ООО «Грандтекс», опрос сотрудников о состоянии корпоративной культуры в организации; наблюдение за проявлениями корпоративной культуры коммерческой организации, метод сравнительного анализа, метод случайной оценки, анкетирование.

Практическая значимость работы. Материалы, полученные в ходе анализа корпоративной культуры ООО «Грандтекс» и сформулированные на основе полученных данных рекомендации могут  быть использованы на  практике, для внесения изменений в  существующую систему корпоративных  норм компании.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы разработки проекта по корпоративной культуре организации

  • Особенности проектного менеджмента в организации

Внедрение в компании концепции проектного менеджмента в России началось около 10 лет назад в условиях радикального изменения отечественной экономики. Проектный менеджмент стал активно внедряться в такие отрасли как: энергетические, нефтегазовые, металлургические, строительные и в некоторые отрасли народного хозяйства. Конечно, больше всего проектный менеджмент применяют в инвестиционных проектах и программах, в которых активное участие принимают иностранные предприниматели, а также широко используют в кредитно-финансовой сфере. Практика показывает, что управление проектами показало высокую эффективность и, следовательно, стало нуждаться в специалистах этого профиля. На сегодняшний день в России успешно функционирует сообщество менеджеров по проектам. Самую большую роль в нем играют профессиональные ассоциации такие как, СОВНЕТ, Московское и Санкт-Петербургское отделение Института управления проектами США.

Прежде чем внедрить в организацию проект, надо определить, что будет являться проектом. К каким видам работ будут применяться проектные подходы, а к каким нет. И что такое вообще проект.

Проект- временный процесс, который имеет цель по созданию уникального продукта или услуги.

Управление проектами- база знаний, навыков, умений, инструментов, методов применяемых для достижения удовлетворительного результата начатого проекта. Родоначальниками проектного менеджмента явились Г.Гантт, А.Файоль, Ф.Тейлор[1]. Они внесли большой вклад в развитие проектного менеджмента, Г.Гантт предложил новую технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм, а А.Файоль-создатель классической теории управления, определивший пять основных функций менеджмента, ставших основой управления проектами, работы Ф.У.Тейлора стали прототипами многих современных инструментов, включая иерархическую структуру работ.  В 1950-х годах проектный менеджмент окончательно сформировался как отдельная область знаний.

Управление проектами, можно принять за обычный традиционный менеджмент, но это не так, давайте рассмотрим их различия. Различия представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Различие между традиционным менеджментом и управления проектами[2]

Традиционный менеджмент Управление проектами
Работа в «темную» Открытость
Четкая иерархия руководства Организационная структура создается на ограниченное время
Четкая одна задача Постоянно меняющиеся задачи
Главная задача-оптимизация Главная задача- нацеленность на результат
Показателем успеха служат промежуточные результаты Показателем успеха является конечный результат

 

Каждый проект имеет свой жизненный цикл: создание проекта, развитие проекта, завершение проекта.

Главные фазы проекта:

  1. Прединвестиционная – включает в себя: начальные исследования, планирование проекта, разработка концепций проекта, анализ среды проекта, оценку жизнеспособности проекта, выбор и согласование места нахождения проекта.
  2. .Инвестиционная – заключение контрактов, осуществление мониторинга, проверка всех технических работ, применяется система стимулирования участников проекта, контроль и корректировка плана работы проекта. Заканчивается эта фаза сдачей проекта и демонтажом ресурсов.
  3. Эксплуатационная – происходит использование объекта, расширение, модернизация и закрытие проекта. Классификация проектов представлена в приложение 1.

Существует множество разновидностей проектов, но их объединяет направление на достижение конкретной цели. Основным элементом проекта являются: главный участник, заказчик и будущий владелец.

Другие участники проекта:

Инвесторы, которые тоже участвуют в организации проекта. Это банки, инвестиционные фонды, организации или физические лица, которые готовы вкладывать в проект средства.

Куратор проекта, – человек который оказывает не только финансовую помощь, но и любую административную или организационную поддержку проекта.

Подрядчик (генеральный подрядчик, субподрядчик) – юридическое лицо, которое несет ответственность за выполнение работ по контракту.

Поставщик – обеспечивает проект материально-техническими материалами.

Лицензиар – юридическое или физическое лицо, которое имеет право распоряжаться научно-техническими достижениями проекта.

В систему управления проектами входят такие элементы:

  1. Субъекты управления проектами, к которым относятся внешние и внутренние участники проекта;
  2. Объект управления, которым является сам проект;

3.Процессы управления, к которым относятся такие процессы как: инициация планирования, исполнения, контроля и завершения

1.2 Основные элементы и структура корпоративной культуры организации

Корпоративная культура в последнее время имеет тенденцию к популяризации в деловой сфере. По сути это устоявшиеся принятые нормы и ценности, поведение, внешний вид сотрудников, традиции, праздники и вся внутренняя и внешняя жизнь организации.

Н.И. Кабушкин в своей книге[3] написал про корпоративную культуру: «правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации».

Корни корпоративной культуры, каждой организации уходят в прошлое. Традиции, нормы, устав – все-то, чем живет организация, это опыт и результат работы и опыта предыдущего персонала.

Что бы что-либо процветало, надо это поддерживать и наполнять, также, как и организационная культура нуждается в преемственности. Важным элементом существования организационный культуры является преемственность, а уже преемственность основывается на передаче информации от человека к человеку. Знание и ориентация на одно и то же объединяет коллег по работе. Любой новичок попав в новый коллектив должен быстро начать ориентироваться в организации, что бы не быть «выброшенным за борт». Поэтому сейчас очень развито направление по сплочению и адаптации персонала к корпоративной культуре.

Корпоративная культура[4] – отношения, нормы и ценности, стили поведения, которые воспроизводятся между людьми, считая признак воспроизводства ключевым в анализе и функционировании организационной культуры.

Основными элементами корпоративной культуры в организации, являются:

  1. принятая система лидерства;
  2. стили разрешения конфликтов;
  3. действующая система коммуникации;
  4. положение индивида в организации;
  5. особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
  6. принятая символика: лозунги, организационные табуритуалы.

В 1981 году Эдгар Шейн[5] структурировал модель корпоративной культуры и выделил три главных уровня. Представлена в таблице 1.2:

Таблица 1.2

Модель по Эдгару Шейну

 

Корпоративная культура
Поверхностный уровень Подповерхностный Глубинный уровень
Внешние факты:

-образец поведения

-форма общения

-технологии

-архитектура

-дресс код

-эмоциональная атмосфера

-рабочее место

-символы, ритуалы и церемонии

Ценные ориентации и верования:

-общие убеждения

-моральные взгляды

-этнические правила

-стратегия

-философия

-ценности

-кодекс поведения

-цели и целеполагание

Базовые предложения:

-Смысл предметов и явлений

-Понимание времени и пространства

-Отношение к человеку и своей деятельности

-Верования, взгляды

-Национальный менталитет

 

Объективная культура[6] Субъективная культура[7]

Рассмотрим подробно каждый уровень.

  1. Поверхностный уровень.

Затрагивает элементы и внешние факторы культуры организации. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно объяснить и систематизировать. Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Символическая составляющая культуры

Символ – образ, выражающий смысл какого-либо явления в предметной форме.

Логотип – оригинальное изображение полного или сокращенного наименования фирмы или товаров фирмы. Логотип применяется для того чтобы потребитель узнавал продукт и для выделения своего товара среди других товаров.

Лозунг (девиз) –это лаконичная фраза, смысл которой заключается в привлечении (зазыву) потребителя и отражает основные качества компании или товара.

Традиции – неформальные нормы поведения, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определённом сообществе в течение длительного времени.

Ритуал – совокупность повторяющихся действий, для объединения коллектива путем демонстрации ритуалов как отличительной черты компании.

Обряд – это стандартное и повторяющееся мероприятие коллектива, проводимое в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками ценностей корпоративной культуры.

Значимость символических аспектов заключается в скрытом содержании, смысле, разделяемом всеми членами организации. Если же при наличии внешнего проявления тот или иной из перечисленных элементов не имеет в коллективном сознании более глубокого разделяемого всеми смысла, он не действует как символический элемент культуры.

Для любой компании сотрудник является лицом компании, и обычно в организациях существует такое понятие как дресс-код организации. Особое внимание уделяют форме одежды во время событий, связанных с принятием важных решений (например, деловые переговоры) и на успех которых в том числе может повлиять внешний вид сотрудника. Зачастую также регламентируется стиль одежды для сотрудников, работающих в офисе, и перечень неприемлемой одежды.

  1. Подповерхностый уровень.

На подповерхностном уровне изучают ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит более осознанный характер и зависит от желания людей.

Моральный климат в организациях определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих организаций. В государственных организациях относящихся к бюрократической организационной культуре, — официально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой устойчивой мотивации работников—членов организации, в том числе и моральной мотивации.

Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Философия организации – это высшие ориентиры поведения, принятые организацией и ограничения, которые недопустимы в организации. В ней излагается представление о смысле предпринимательской деятельности организации, принципы отношения менеджеров к работникам, готовность нести за них ответственность, отношение к окружающей среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологическим мероприятиям, социально-техническим переменам (инновациям), к предпринимательскому риску (готовность или неготовность) и т.п.

Ценности организации— это то, что обладает особой важностью для персонала и вышестоящее руководство и то, что они готовы оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других организаций и людей.

Кодекс поведения организации. Основными целями и задачами настоящего кодекса являются:

1- Содействие достижению основных целей и задач компании;

2-Формирование у персонала компании единых коммуникационных моделей и норм делового общения;

3-Обеспечение соответствия поведения сотрудников корпоративным стандартам;

4-Определение условий и порядка применения мер воздействия к сотрудникам, допустившим нарушение норм, обозначенных в данном кодексе.

Цель – желаемое будущее, ключевой результат, к которому стремится организация в своей деятельности в установленные промежутки времени.

Краткосрочные цели определяются не больше чем на квартал или 1 год.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от 1 года до 3 лет.

Долгосрочные цели определяются на срок от 3 до 10 лет.

По периоду времени цели подразделяются на следующие типы:

Стратегические. Период может колебаться в пределах от 1-2 лет до 5-10 лет.

Тактические. Такие цели охватывают период от года до 3-5 лет. Увеличивается значение количественных параметров.

Целеполагание – установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение, цель.

  • Глубинный уровень.

Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

1.3 Методы оценки диагностики корпоративной культуры

Корпоративная культура занимает отдельное, индивидуальное место в менеджменте организации. Для создания проекта по совершенствованию корпоративной культуры нужно располагать знаниями методологических и теоретических основ, практическим опытом. Директор организации должен всегда осуществлять мониторинг корпоративной культуры, в установленные сроки разрабатывать проект по совершенствованию корпоративной культуры, чтобы не допускать падения эффективности корпоративной культуры. Корпоративную культуру нужно постоянно модернизировать и популяризовать в компании, для более продуктивной работы организации.

Для успешного совершенствования корпоративной культуры организации необходимо активное участие руководителей всех структурных подразделений на всех иерархических уровнях компании. Каждый руководитель несет ответственность за соблюдение принципов корпоративной культуры.

Для того чтобы создать наиболее рентабельный проект по совершенствованию корпоративной культуры используют следующие приемы:

1.Метод СPM (Critical Path Method)– метод критического пути. Используют для контроля сроков реализации проекта. Например, его применяют при создании нового продукта или производственного процесса. При реализации проекта составляется график выполнения работ. Для своевременного завершения проекта необходимо осуществлять контроль соблюдения сроков выполнения данных работ. Проблема заключается в том, что все работы взаимосвязаны между собой и при невозможности или несвоевременном выполнении одних работ не могут корректно осуществляться другие.

Важной предпосылкой применения метода CPM является предположение о том, что время выполнения каждой роботы точно известно. В результате использования метода CPM удается получить ответы на следующие вопросы.

  1. За какое минимальное время можно выполнить проект?
  2. В какое время должны начаться и закончиться отдельные работы?
  3. Какие работы являются “критическими” и должны быть выполнены точно в установленное время, чтобы не сорвать срок выполнения проекта?
  4. На какое время можно отложить срок выполнения “некритической” работы, чтобы она не повлияла на срок выполнения проекта?

2.Диаграмма Гантта – одна из разновидностей столбчатых диаграмм (гистограмм), применяемая для наглядного изображения плана графика работ по проекту.

Родоначальником этого метода является Генри Л. Гантт, который разработал его в 1910 году.

3.Дерево целей – наглядное изображение способа достижения главной цели с помощью пошагового достижения всех второстепенных целей. При составлении дерева целей нужно руководствоваться критериями SMART. SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound) – аббревиатура, от первых букв слов – критериев. Критерии же служат для правильной постановки и проверки цели. В переводе с английского эти критерии означают:

  1. Specific – конкретность. Цель должна быть конкретной, цель — это не мечта. Цель–  это ответ на вопрос: Что я хочу чтоб было? (увеличить прибыль, авто, выучить иностранный язык, переехать в другую страну и т.д.)
  2. Measurable – измеримость. Во-первых, нужно ответить себе на вопрос – как я узнаю, что достиг нужного результата? Во-вторых – как я буду знать, что я на верном пути – как должен проявить себе промежуточный результат?
  3. Attainable – достижимость. Еще один вопрос к себе – обладаю ли я нужными ресурсами (внутренними и внешними), чтоб достигнуть желаемого результата? Если нет – как сложно и возможно ли эти ресурсы мне приобрести?
  4. Relevant – актуальность. Актуальны ли те или иные способы и задачи, которыми я хочу достичь цели? Может быть, стоит рассмотреть возможность реализовать это другим, менее затратным и простым способом? Есть еще варианты как я могу достичь своей цели?
  5. Time-bound — ограниченность во времени. Период – временной интервал, конечная дата. Конкретно – когда цель должна быть достигнута?

Управление проектами и корпоративная культура напрямую связаны, и могут взаимодействовать в полной мере. Наличие цельной системы ценностей и норм поведения позволяет организации создать единый вектор движения и развития организации ее сотрудников. Грамотное внедрение корпоративной культуры позволяет улучшить процесс внутренний коммуникации, но не работу организации в целом. Оно влияет на ее финансовый аспект, на имидж, на репутацию, на безопасность компании. Часто бывает так, что сотрудник, уходя из компании, идет к компании конкуренту и конечно происходит утечка наработок, идей и информации. Нередко бывает так, что сотрудник пытается продать или сбыть важную коммерческую информацию конкурентам. Так происходит практически всегда, но если сотрудник уважает своего начальника, свой коллектив и уходит на хорошей ноте, то этого не происходит. На это и нацелена корпоративная культура, чтобы работник, даже когда уходит из компании, чувствовал привязанность к ней и уважение. Для поддержания духа в организации корпоративную культуру нужно постоянно модернизировать, улучшать и исправлять слабые ее стороны. Для этого руководитель фирмы должен постоянно анализировать и изучать обстановку внутри коллектива, желания рабочих и их просьбы.

 

 

Глава 2.Анализ деятельности ООО «Грандтекс»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Грандтекс»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Грандтекс» находится по адресу г.Москва ул. Василия Петушкова дом 3. Компания ООО «Грандтекс»-отечественная компания занимающаяся созданием дизайн проектов под ключ, продажей солнцезащитных систем в бизнес центры и госструктуры. Она лидирует в рейтинге компаний, которые занимаются аналогичной деятельностью. Компания ведет свою деятельность на рынке с 1991 года. За столь долгий срок она приобрела бесценный опыт создания штор с нуля – от выбора тканей до пошива, от разработки эксклюзивного дизайна до поиска необходимых аксессуаров.

Сегодня ООО «Грандтекс» предлагает своим клиентам элитные шторы всех возможных видов: римские, рулонные и шторы плиссе, вертикальные жалюзи и, разумеется, традиционные шторы любых конфигураций. Компания имеет своих дизайнеров, что немаловажно в этой отрасли. Для каждого клиента компания разрабатывает свой стиль и дизайн.

Главным предметом гордости компании является ассортимент тканей. Специалисты закупают их в США, Индии, Германии, Италии выбирая лучших производителей. Ассортимент тканей компании: итальянские жаккарды (портьерные ткани), шелковые ткани, ткани для плиссе, итальянские тюли. Магазин тканей делает ставку на безупречное качество тканей и на их разнообразие: в каталоге продукции можно подобрать материал и заказать шторы для любого помещения, будь то детская, кухня или гостиная. Благодаря строгой политике в области качества они изготавливают настоящие шторы премиум-класса, которые становятся украшением дома и радуют клиентов из года в год. В числе постоянных клиентов много известных людей таких как Оксана Федорова, Дмитрий Дюжев, Леонид Парфенов, Анита Цой, Антон Макарский.

Миссия компании – каждый проект реализовывать с учётом индивидуальных особенностей клиента, которые по- настоящему раскроют дизайн дома.

Компания придерживается стратегии поддержания золотого стандарта обслуживания клиентов и поддержания эффективности и экономного производства.

Цели компании:

  1. К 2020 году стать лидером по направлению дворцовый текстиль и арт-деко в сегменте премиум на территории РФ
  2. В течении 2-х лет получение 10% рынка элитного домашнего текстиля на белорусском и украинском рынке.
  3. Переход компании на матрично-проектную структуру организации в течение 2017 года без сокращения штата постоянных сотрудников.
  4. Стать лидером в секторе государственных заказов для посольств и административных зданий.

Принципы компании:

  1. Использование передовых технологий и соблюдение принципов LEAN в производстве.
  2. Соблюдение модных трендов в дизайне.
  3. Уклон на высшие мировые стандарты качества.
  4. Поддержание безупречной деловой репутации среди конкурентов и клиентов.

На сегодняшний день главными приоритетами в компании являются следующие стратегические направления:

  1. Рентабельный рост бизнеса
  2. Сосредоточение на использовании новейших технологий производства
  3. Активный поиск инвестиций, обеспечение наивысшей эффективности их использования, прибыльности и возвратности в минимально возможные сроки
  4. Выход на международный рынок, укрепление позиций на российском и белорусском рынке
  5. Улучшение производительности и модернизация региональных представительств

Ключевым условием достижения всех поставленных целей, является улучшение и поддержание крепкой корпоративной культуры и здорового климата в коллективе.

 

2.2 Анализ внешний и внутренний среды ООО «Грандтекс»

Легкая промышленность в России состоит из 17 подотраслей.  Наибольший удельный вес в объеме рынка занимает текстильная отрасль, в который работает компания ООО «Грандтекс». На данный момент объем текстильного рынка оценивается в 3.6 млрд долларов США. Конкуренция в данной отрасли стабильно высокая ввиду появления основных игроков данного рынка в начале 90-х годов и их стабильных позиций на данный момент.

У компании ООО «Грандтекс» за долгое время работы уже появились стабильные поставщики, которые работают с компанией на взаимовыгодных условиях:

1.PADANAs.r.l. крупнейший поставщик легкий тканей из Италии, таких как гардины, тюль. Gemini Padana, основываясь на многолетнем опыте, направляет все усилия на создание оригинальных текстильных изделий для дома. Сотрудничают с компанией с 1991 года.

2.Акционерное общество «Pozzi Arturo» было основано в 1957 году на севере Италии Артуром Поцци и быстро завоевало авторитет и добилось успеха у себя в стране и на международном уровне. Ткани «Pozzi Arturo» имеют высокую форм устойчивость, характеризуются мягкостью, теплостойкостью, практичностью, практически не пеленгуются и обладают высокой износостойкостью. Сотрудничают с компанией с 1993 года.

Конечно, как у каждой компании, у ООО «Грандтекс» сложилась своя клиентская база, у компании довольно много постоянных клиентов, которые рекомендуют услуги компании своим знакомым и друзьям.

ООО «Грандтекс» -компания, ориентирующаяся на клиента, она стремится создавать и закупать продукцию, отвечающую запросам клиента. Компания прислушивается к мнению своих покупателей и стремится к диалогу с ними. Это происходит как по горячей линии, так и через телефон или интернет-сайт. Кроме того, компания стремится к тому, чтобы продукция максимально соответствовала всем требованиям и стандартам покровного дела и следит за миром моды в этой сфере. Проводит масштабные тестирования продукции, чтобы быть уверенными, что клиент выберет именно их продукцию, а не конкурентов.

На рынке текстильной продукции достаточно большая конкуренция за счет того, что эта продукция довольно обширна представлена на рынке, поэтому компании стараются каждый раз чем-то удивить и закупить последние новики в мире тканей. У компании ООО «Грандтекс» есть основные конкуренты, которые чаще всего могут соперничать с ООО «Грандтекс»:

1.Exterio-поставщик интерьерных тканей из Европы, эксклюзивный представитель Alcantara в России. Занимается продажей и поставками с 2008 года. Отличительной чертой этой компании является широкий ассортимент продукции и специализация на продаже огнеупорных тканей. Из недостатков можно отметить высокую текучесть кадров и сбои в системе логистики.

На сегодняшний день ее доля на рынке составляет 16%, так как для этого бизнеса компания считается еще молодой.

  1. Компания «Театр тканей» имеет большой опыт работы на рынке мебельных и декоративных тканей. В ассортименте компании имеются: различные декоративные и мебельные ткани. Специализируется на текстильном дизайне, создает текстильные элементы – начиная с обивки мягкой мебели и заканчивая скатертью на столе, продумывает сочетание фактур, колористики и дизайна. Появилась на рынке в 2010 году. Но, как и в любой компании имеются свои недостатки, среди которых: отсутствие услуг дизайнера, склада. Занимает на рынке данной отрасли 10%.

3.Галерея Арбен-с 1997 года компания представляет ткани для интерьера на профессиональном рынке, нашими клиентами являются дизайн-студии, салоны штор, декораторы, архитекторы.

За последние годы открыто несколько шоу-румов в других городах – Санкт-Петербурге, Казани, Екатеринбурге, Краснодаре и Самаре. Ориентация на потребителя исключительно с высоким уровнем дохода, отсутствие рекламы для привлечения новых клиентов. Компания является прямым конкурентом ООО «Грандтекс», на рынке текстиля и дизайна закрепилась давно и прочно, ее доля составляет 27%.

4.Интерьерный салон FifthAvenue, открывшийся в апреле 2013 года, предоставляет эксклюзивные коллекции тканей, карнизов, ковров и текстильных аксессуаров ведущих американских и европейских производителей. Салон так же продает мебель мировых производителей Европы и США. Среди преимуществ данного салона можно выделить: собственный пошивочный цех, профессиональную, устоявшаяся команду дизайнеров и декораторов.  Но, несмотря на это, существует ряд актуальных проблем таких как: отсутствие постоянных поставщиков, малообширная география работы и, как следствие – скудная клиентская база.

Компания очень молодая и еще не успела приобрести значимость на рынке, среди конкурентов и покупателей. Обладает узкой направленностью на определенный слой населения. Доля на рынке 9%.

5.Интерплюс- компания, которая специализируется на тяжелых и в основном мебельных тканях. Компания работает с 1999 года и заняла свою собственную нишу, на рынке ее доля составила 14%. Это было достигнуто при помощи наличия собственного производства и современной модернизации данного производства. Но из – за узкого круга поставщиков компании не удается реализовать свой потенциал в полной мере.

 

Рассмотрев внешнюю среду компании ООО «Грандтекс» мы можем сделать выводы о возможностях компании и угрозах со стороны внешних факторов. Проанализировав поставщиков, клиентскую базу и конкурентов можно сказать, что компании ожидать в будущем и как это добиться, обезопасив себя от самых явных угроз.

Возможности компании ООО «Грандтекс»:

  • Экспансия в соседние страны
  • Сотрудничество с государственным сектором
  • Сотрудничество с девелоперскими компаниями при постройке зданий в сегменте «премиум»
  • Информатизация сотрудничества с клиентом
  • Внедрение единой системы управления заказами
  • Повышение бюджета ЦА на текстиль при постройке дома или квартиры
  • Уход крупных игроков

Угрозы компании ООО «Грандтекс»:

  • Развитие тенденции на панорамные окна без солнцезащитных систем
  • Вход на рынок конкурента со схожей бизнес- моделью
  • Повышение ставки рефинансирования и следственно повышение процентных ставок
  • Рост затрат на производство

Компания ООО «Грандтекс» достаточно давно на рынке и у нее уже есть представление о внешней среде компании, так как упор всегда был на нее. На внутреннюю среду уходило меньше времени из-за недоработки и нежелания тратить время на модернизацию внутренней среды организации происходит конфликт и теряется качество производства. Для того чтобы это изменить, нужно рассмотреть подробно внутреннею среду ООО «Грандтекс»:

Коммерческой целью компании ООО «Грандтекс», ее руководства и работников является производство, и сбыт продукции в целях получения долгосрочной прибыли для работников, потребителей, деловых партнеров. Также есть стремление производить качественные вещи с низкими показателями производственных затрат.

Организационная структура ООО «Грандтекс» (приложение 2)

ООО «Грандтекс» имеет простую иерархическую, линейную структуру организации. Иногда компания прибегает к аутсорсингу, когда большая загруженность и много заказов и сложно их выполнить технически, не вся техника имеется на производстве. Каждый постоянный сотрудник компании заключает с ней договор от 3-х до 5-ти лет. Исполнительному директору подчиняются: начальник отдела продаж. В отделе продаж работают 3 менеджера на постоянной основе, начальник производства. В отделе работают 5 швей, начальник IT отдела. В нем работают 3 программиста, менеджер проектов, у менеджера в подчинении 6 сотрудников. Итого в компании ООО «Грандтекс», работают 26 сотрудников на постоянной основе, включая генерального директора. Часто компания прибегает к услугам временных работников, в среднем от 10 до 15 человек. Из которых, 80%-швеи.

Средняя текучесть кадров на предприятии составляет 20% в год, в отделе продаж, она составляет 12% в год. Самая низкая текучесть кадров в проектном отделе, всего 10%.

Средняя заработная плата у сотрудников компании ООО «Грандтекс» на 7% выше среднерыночной зарплаты в данной отрасли.

Компания ООО «Грандтекс» к настоящему моменту поддерживает на складе свыше 470 видов тканей. Они различаются стилем, ценой, составом, качеством, шириной, раппортом. Преимущественные дизайнерские направления для компаний- аrt-deco и дворцовый текстиль. В данных направлениях продукты компании занимают 43% и 68,9% соответственно. Данные о потребительском спросе и потребностях клиентов компания собирает с помощью: компаний партнёров, обратной связи от покупателей, анализа клиентских потоков, реакции на нативную рекламу, анализа форумов и анализа показателей пользователей мобильного приложения с помощью анализа больших данных. Рекламные кампании проводятся с использованием каналов взаимодействия с потребителями, такими как директ реклама, нативная реклама, реклама в глянцевых изданиях, на профильных сайтах. В деловых кругах компанию знают как профессионалов своего дела, которые отлично разбираются в тенденциях современного дизайна. Удовлетворение клиентов в 2016 году находилось на отметке 91,7%, также каждый 2-ой клиент рекомендует компанию своим знакомым и друзьям. Организация активно стимулирует сбыт с помощью партнёрских акций и мероприятий, гибкой системы скидок для клиентов, пришедших по рекомендации и поощрения клиентов.

Анализ финансовой деятельности компании ООО «Грандтекс».

За 12 месяцев 2016 года:

  • Выручка компании ООО «Грандтекс» составила 173 млн руб.,
  • OIBDA достигла 54,9 млн руб. (10,09% от выручки)
  • Чистая прибыль154,3 млн руб.

Далее рассмотрим основные показатели, характеризующие деятельность ООО «Грандтекс». Финансовые результаты деятельности компании за 12 месяцев 2016 года представленны в таблице 2.5

Таблица 2.5 Отчет о финансовых результатах ООО «Грандтекс» (2015,2016 г)

Показатели Показатели за 2015 год, тыс.руб. Показатели за 2016 год, тыс.руб. Отклонения,%
Выручка 166 500 342 173 471 655 4,18%
OIBDA 49 950 103 54 990 515 10,09%
% от выручки 30% 31,7%  
Операционная прибыль 19 147 538 20 990 070 9,62%
% от выручки 11,5% 12,1%  
Чистая прибыль 116 550 239 154 389 773 32,46%
% от выручки 7% 8,9%  

Продолжение таблицы 2.5

Капитальные вложения 39 960 082 53 255 798 33,27%
% от выручки 24% 30,7%  

 

Проведя анализ отчета о финансовых результатах компании ООО «Грандтекс» можно сделать следующие выводы:

  • Выручка выросла на 6 млн руб.
  • Показатели OIBDA возросли на 10,09%
  • ОIBDA рентабельность на 2016 год составила 31,7%
  • Чистая прибыль возросла на 37,8 млн руб.
  • Капитальные вложения составили на 33,27% больше предыдущего периода

К внутренней среде относятся важные составляющие и, проанализировав их, мы можем сделать вывод о компании в целом и о ее сильных и слабых сторонах.  Сильные стороны компании отображают возможность компании усовершенствовать их или приостановить некоторые из них, чтобы улучшить и исключить слабые стороны.

Сильные стороны ООО «Грандтекс»:

  • Лучшие соотношение цена качества в премиум сегменте
  • Гибкая система ведения дизайн проекта
  • Самый большой выбор дворцового текстиля
  • Высокая лояльность покупателей
  • Стабильность продаж
  • Котируемость продукции у клиентов
  • Лучшая сеть дистрибьюции на рынке

Слабые стороны ООО «Грандтекс»:

  • Небольшой выбор эксклюзивных тканей
  • Отсутствие шоу-румов в «статусных» местах
  • Небольшое количество дизайнеров
  • Недостаточное финансирование рекламных кампаний
  • Средняя инвестиционная привлекательность
  • Недостаточный уровень автоматизации производства

Для обобщения полученной информации о внешней и внутренней среде организации, проведем SWOT-анализ.(Представлено в приложении 3)

2.3 Оценка корпоративной культуры ООО «Грандтекс»

Для оценки и изучения корпоративной культуры ООО «Грандтекс» и ее влияния на деятельность данного предприятия были выбраны следующие методы: анкетирование и опрос. Анализировать корпоративную культуру будем по модели Эдгара Шейна. Нормы корпоративной культуры в компании закреплены и прописаны в корпоративном кодексе компании (Приложение 5), но временные сотрудники их не выполняют и не изучают из-за ненадобности, а постоянные про них знают косвенно. В ходе анализа было определено, что работники в основном не осведомлены о них. Нормы знают руководители отделов, а остальные работники – нет. Факт их существования – большой плюс, а то, что о них знают немногие, – это огромный минус.

В качестве испытуемых выступила группа сотрудников, в нее входили 5 временных сотрудников (3 швеи и 2 работника по установкам), 5 постоянных (бухгалтер, 2 программиста, один из сотрудников отдела проектов, исполнительный директор), из которых 6 женщин и 4 мужчины.

Данные об участниках анкетирования представлены в приложении 4.

Коэффициент взаимности в ООО «Грандтекс» равен 53,3%, что говорит о недостаточности взаимных отношений, свидетельствует о тесном, доверительном общении только среди постоянных работников. Исходя из наших исследований, можно выявить отрытую вражду между постоянными сотрудниками и временными.

Исходя из наблюдений, можно предположить, что стилем руководства является 50% авторитарного и 50% либерального.

Для глубинного анализа корпоративной культуры компании и проблематики мы будем использовать модель Эдгара Шейна для описания уровней существующей корпоративной культуры. Так как корпоративная культура в данной компании была внедрена относительно недавно, она имеет только два уровня: поверхностный и подповерхностный.

Перейдем к рассмотрению поверхностного уровня:

Образцом поведения в компании ООО «Грандтекс» является дисциплинированный сотрудник, который вовремя и качественно выполняет все поставленные перед ним задачи. Образцовый сотрудник также может найти общий язык с любимым коллегой. В компании сотрудники могут общаться между собой на «ты» а также обращаться на «ты» к своему руководителю, если он этого приемлет.

Эмоционально-психологическая атмосфера в коллективе на данный момент напряженная. Ухудшение эмоциональной атмосферы в коллективе наблюдается на протяжении последних 6 месяцев, что связанно с изменением стратегией подбора персонала. Осенью 2016 года руководство ООО «Грандтекс» видоизменила стратегию набора персонала, в сторону временного найма и аутсорсинга. Таким образом, сейчас в компании 60% коллектива составляют временные работники в отделах производства, отдела дизайна, IT. Так как сотрудники, работающие на не постоянной основе, игнорируют корпоративные нормы, появляется напряжение со стороны постоянных сотрудников. Также 90% брака при производстве приходится на долю временных сотрудников.

К порядку на рабочем месте в отделе производства и в отделе продаж предъявляются особые требования: в отделе продаж запрещено, чтобы на столе находилась еда и посторонние вещи, а также требуется соблюдение общего порядка на столе. В отделе производства сотрудники обязаны поддерживать рабочее место в чистоте и порядке, так как они работают непосредственно с дорогими тканями.

У компании ООО «Грандтекс» нет постоянного, устоявшегося лозунга, который бы четко отображал преимущественные стороны компании. Но у организации есть свои фирменные куртки и майки, в которых обычно работают на объектах, тем самым подчеркивая свою принадлежность к определенной организации. В компании нет строго дресс-кода, сотрудники могут приходить на работу в повседневной одежде, в то же время, слишком откровенная одежда, шорты, мини юбки, спортивные костюмы не входят в список разрешенной одежды. Для персонала, работающего на производстве и в цеху, имеется комплекты формы, которая позволяет обезопасить работника от непредвиденных ситуаций.

ООО «Грандтекс» – это дочерняя организация. И руководитель ООО «Грандтекс» и весь персонал связывают себя с логотипом основной компании, так как это позиционируется как «Мы все одна семья и идем под одним флагом!».

Есть два вида ритуалов негласный и основной. К негласному можно отнести такой ритуал как, в день рождения компании все сотрудники организации выезжают на пикник или, например, перед началом рабочего дня в цеху швеи очень внимательно проверяют свое рабочее место и технику, на которой будут работать. К основным ритуалам относится выезд по завершению работ на объекте, всего персонала для того что бы каждый мог увидеть свой вклад в данный проект.

Конфликты в организации чаще всего происходят из-за недовольства персоналом условиями труда: работы в неурочные часы, работы по выходным и на дому, задержки заработной платы. Руководитель старается разрешать конфликты вовремя и исправлять проблемы. Больше всего конфликтов происходит между временным персоналом и постоянным, так как обязанности нигде не прописаны, нет четкого разделения обязанностей.

Рассмотрим подповерхностный уровень корпоративной культуры:

Руководство компании при разработке кодекса корпоративной культуры сформировало ее философию, ценности, нормы , а также моральные принципы которыми должен руководствоваться каждый сотрудник. Цель корпоративной культуры носило прикладной характер – продвинуть философию бережливого производства для повышения качества выпускаемой продукции. Вокруг данного постулата строились все остальные системы корпоративной культуры. Ввиду смены стратегии по набору персонала и повышению количества временных работников до 60%, продвижение корпоративных ценностей сошло «на нет», ввиду несоблюдения данных принципов временными сотрудниками и невозможности контроля соблюдения описанных принципов.

Компания ООО «Грандтекс» – заняла почетную нишу на рынке текстильных и дизайнерских услуг. Базой ее работы являются передовые технологии, высокий профессионализм, стабильное руководство.

В ходе исследования были проанализированы следующие компоненты корпоративной культуры:

  • Миссия, цели, принципы ООО «Грандтекс»
  • Социально-психологический климат
  • Стиль руководства
  • Нормы поведения
  • Проблематика реализации и внедрения корпоративных ценностей

Учитывая все проведенные эксперименты, были выявлены отрицательные и положительные стороны корпоративной культуры.

  • Предпосылки к разработке проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Грандтекс»

В 2014 году компания «Грандтекс» разработала и начала внедрение собственной корпоративной культуры, которая базировалась на принципах бережливого отношения к ресурсам компании. Данная направленность корпоративной культуры обусловливалась желанием руководства повысить и закрепить высокие стандарты обслуживания и уменьшить количество дефектов на производстве. Ввиду резкого повышения количества временных сотрудников в компании, в особенности на производстве, соблюдение принципов корпоративной культуры сошло «на нет». Это привело к росту несоблюдения дресс-кода, частому опозданию, повышенному проценту брака продукции и чрезмерного использования ресурсов.

Исходя из проведенной оценки корпоративной культуры и наблюдений, можно выявить следующие предпосылки к изменению и совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Грандтекс»:

  1. Текучесть кадров среди постоянного персонала 20%.
  2. Работники компании косвенно знают миссию, цель, девиз компании.
  3. Малое количество проводимых мероприятий для персонала.
  4. Участившиеся несоблюдения дресс-кода.
  5. Вводимые нововведения не приживаются, сильное отторжение нововведений в коллективе временных сотрудников.
  6. Повышенное количество бракованных изделий и неэффективного использования остатков тканей
  7. Деморализация постоянных сотрудников и участившиеся конфликты внутри коллектива.

Планируемые мероприятия по корректировке и совершенствованию корпоративной культуры:

  1. Адаптация кодекса корпоративной культуры под новую стратегию найма персонала.
  2. Разработка системы поощрения за соблюдение принципов бережливого отношения к ресурсам компании для отдела производства.
  3. Создание системы привилегий для постоянных сотрудников
  4. Популяризация корпоративных ценностей среди временных сотрудников

В третьей главе выпускной квалификационной работы предложен проект по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Грандтекс».

 

Глава 3. Проект по совершенствованию корпоративной культуры в  ООО «Грандтекс»

  • Резюме проекта

На сегодняшний день главной проблемой корпоративной культуры ООО «Грандтекс» является неприспособленность к большому количеству временных сотрудников.

Проект по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Грандтекс».

Срок реализации всех целей проекта 3 месяца.

Общая стоимость проекта с учётом вычета налогов составляет 627828 рублей.

Миссией проекта является совершенствование корпоративной культуры для эффективного внедрения принципов бережного отношения к ресурсам компании в отделе производства и соблюдение данных принципов всеми сотрудниками компании.

Цели проекта:

  1. Адаптировать существующей кодекс корпоративной культуры и внедрить в коллектив временных сотрудников в течение двух месяцев.
  2. Формализировать критерии качества продукции, выпускаемой временными сотрудниками для объективной оценки соблюдения принципов бережливого производства в течение 2,5 месяцев.
  3. Построить карьерную лестницу для временных сотрудников на основе выполненных задач в течение трех месяцев.

Задачи проекта:

  1. Внести правки в корпоративный кодекс.
  2. Согласовать видоизменения корпоративного кодекса с руководством.
  3. Сформировать проектную команду
  4. Провести анализ рабочего дня сотрудника отдела производства.
  5. Построить структуру рабочих процессов швеи на основе применения принципов организации труда с учетом бережливого производства.
  6. Формализовать критерии эффективности и качества производства.
  7. Разработать систему поощрения и штрафов для сотрудников производственного отдела
  8. Провести опрос среди временных сотрудников с целью выявить желающих для работы на постоянной основе
  9. Разработать карьерную лестницу для временных сотрудников
  10. Согласовать критерии процесса продвижения временных сотрудников с руководством компании.
  11. Внедрить процесс продвижения временных работников в компании на постоянной основе.

Реализация проекта позволит:

  1. Вернуть эффективность корпоративной культуры и расширить ее влияние на временно приходящих в компанию сотрудников.
  2. Повысить эффективность производства.
  3. Повысить качество производимых компанией изделий.
  4. Выстроить четкие критерии оценки качества работы временных сотрудников.
  5. Повысить удовлетворенность персонала в своей работе.
  6. Наладить связь между временными и постоянными сотрудниками.
  7. Создать кадровый запас ценных сотрудников.

В первую очередь, для реализации всех основных целей, нам нужно понять какие именно пункты сильнее всего игнорируют временные работники, а также какие причины вызывают конфликты между постоянными и временными сотрудниками. На основе проведенного анализа мы выявили следующие проблемы:

  • При найме временных сотрудников руководство не требует от них, ознакомления и соблюдения принципов корпоративной культуры.
  • Сотрудники нарушают правила дресс-кода и часто непунктуальны, так как расценивают работу в компании только как временную подработку и не воспринимают ее как потенциальную возможность постоянного заработка.
  • Вводимые нововведения не приживаются по причине деморализации постоянных сотрудников производства, так как они не видят смысла в их соблюдении.
  • Причиной повышенного количества бракованных изделий и попустительского отношения к собственности компании является оплата труда временных сотрудников «день в день».

Чтобы корпоративная культура компании «заново» заработала, следует в первую очередь требовать от временных сотрудников подписания и соблюдения кодекса корпоративной культуры. Также это позволит вернуть «смысл» соблюдения корпоративных принципов и для постоянных сотрудников. Для контроля качества выполняемых задач, для абсолютно всех сотрудников производства, требуется ввести систему поощрения и штрафов. В то же время для контроля качества изделий, которые изготовили привлеченные сотрудники, требуется перейти на сдельную оплату труда после проверки изделия.

На основе проведенного анализа и выявления первоисточников проблем, нам требуется согласовать изменения с руководством. Так как изложенные выше проблемы являются критическими последние полгода.

  • Мероприятия проекта

Для реализации данного проекта нам потребуется проектная команда, состоящая из 5 человек, организационная структура представлена в приложении 9:

  • Руководитель проекта
  • Экономист
  • Дизайнер
  • Швея
  • Закройщик

Ролевой метод формирования команды проекта. Проектная команда сформирована из постоянных сотрудников компании, оплата за участие в проекте будет в виде премии, которая равна 20% от месячного оклада сотрудника.

Для формализации критериев качества продукции, нам нужно вначале понять, из каких процессов состоит стандартный рабочий день швеи. Используя наблюдения, замеры и анализ мы сможем точно представлять, каким является их типичный день.

Используя полученную информацию и принципы работы, описанные корпоративной культурой, мы сможем разработать «правильную» структуру процессов рабочего дня.

На данный момент для оценки качества продукции в компании существует только довольно субъективные способы. К ним относится: визуальный осмотр, снятие мерок, визуальная оценка готового изделия на объекте. Субъективность данных критериев оценки берет на себя половину вины в некачественном производстве, так как сильно зависит от сотрудника, который принимает готовое изделие, а также, обычно наблюдается большой временной промежуток между сдачей изделия и его навеской на объекте.

Для решения данной проблемы мы разработаем три точных группы критериев: скорость пошива и выполнение задачи в срок, качество пошива, экономный расход тканей. Именно на основе, данных критериев будет построена система поощрения и штрафов сотрудников, также это позволит минимизировать риск субъективности оценки качества со стороны любого сотрудника. Ввиду того, что центральной ценностью корпоративной культуры является постулат о бережливом производстве, мы сможем оценивать эффективность адаптации корпоративной культуры.

Следующим важным шагом является решение проблемы отсутствия мотивации у временных сотрудников в долгосрочном сотрудничестве с компанией и, как следствие качественного выполнения каждого задания на протяжении всех этапов сотрудничества. Для этого мы проведем анкетирование всех сотрудников которых мы привлекаем на сдельной основе, с целью понять, насколько весомый для них критерий-«возможность устройства на постоянную работу». Как показывает опыт проведенных опросов около 73% временных сотрудников заинтересованы в постоянном найме.

Разработка системы мотивации для временных сотрудников в основе, которой будет лежать возможность получить постоянную работу будет базироваться на оценке пяти последних выполненных данным сотрудником работ нашими новыми инструментами оценки качества. Сотрудник, который получает высокие оценки за эти работы, автоматически переводится в штат компании. Этим мы полностью решаем проблему немотивированных временных сотрудников.

На основе проведенного анкетирования, анализа динамики улучшения деятельности приходящих сотрудников и исчезновения конфликтов и деморализации постоянных сотрудников и предложенной системы мотивации сотрудников работающих по сдельной оплате труда мы планируем получить одобрение руководства на внедрение данной системы.

Метод критического пути (CPM) поможет выявить возможные варианты сокращения сроков работ и позволит определить сроки завершения проекта. График (CPM) проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Грандтекс» и мероприятия представлены в приложение 6. После анализа мы выявили критический путь который составит 66 дней.

Для отображения временных рамок мероприятий рассматриваемого проекта и логической последовательности их выполнения построим диаграмму Ганта (Приложение 8.).

Далее перейдем к рассмотрению рисков проекта и способов их преодоления.

Рисками проекта по совершенствованию корпоративной культуры являются:

  • Самым значим риском для проекта, является дефицит качественного производственного персонала. Так как наши критерии качества вполне могут не пройти больше половины ныне работающих временных работников, а также весомо снизить процент подходящих нам работников при найме. Для минимизации данного риска мы должны, в первую очередь, повысить престиж работы в компании. Это достигается благодаря высоким зарплатам, широкому социальному пакету, льготам, интересному рабочему коллективу и так далее. Высокий престиж вакансии заставит соискателей держаться за него и прилагать максимум усилий, чтобы соответствовать всем критериям оценки их работы.
  • Риск отказа от одобрения мероприятий со стороны руководства мы учитываем с самого начала. Мы записываем всю динамику изменения показателей, чтобы совет директоров наглядно видел взаимосвязь каждого мероприятия и фактора.
  • Риск замедлить производство мы можем исправить скринингом времени швей и закройщиков, чтобы выявить временные запасы. Также важно помнить о связи между качеством труда и отдыха, и таким образом так проверить, как люди отдыхают в свои обеденные перерывы, сколько они спят, сколько тратят на дорогу.
  • Риск саботажа нововведений мы будем решать установкой умных камер и отражения последствий за саботаж в документе о системе штрафов и поощрений. Для временных работников будет введена обязательна процедура сбора персональных данных.

В первую очередь для реализации всех основных целей, нам нужно понять какие именно пункты сильнее игнорируют временные работники, а также какие причины вызывают конфликты между постоянными и временными сотрудниками. Для этого мы проанализируем, какие пункты кодекса в большинстве игнорирует либо нарушают.

Как мы выяснили:

  • При найме временных сотрудников руководство не требует от них, ознакомления и соблюдения принципов корпоративной культуры.
  • Сотрудники нарушают правила дресс-кода и часто непунктуальны, так как расценивают работу в компании только как временную подработку и не воспринимают ее как потенциальную возможность постоянного заработка.
  • Причиной повышенного количества бракованных изделий и попустительского отношения к собственности компании, является оплата труда временных сотрудников «день в день».
  • Временные сотрудники игнорируют принципы, прописанные в корпоративной культуре по причине ненужности в их краткосрочной занятости. Также этому способствует неточные способы проверки качества их работы и, нет причин дополнительно соблюдать рамки корпоративной культуры.

Чтобы корпоративная культура компании показывала эффективность для временных сотрудников, нам следует, в первую очередь, требовать подписания и соблюдения кодекса корпоративной культуры. Также это позволит вернуть «смысл» соблюдения корпоративных принципов и для постоянных сотрудников производства. В то же время, для контроля качества изделий, которое сделали привлеченные сотрудники, требуется перейти на оплату  только после проверки изделия.

На основе проведенного анализа и выявления первоисточников проблем, нам требуется согласовать изменения с руководством. Так как изложенные выше проблемы, являются критическими последние полгода.

Формирование команды будет строиться по ролевому методу, и будут привлекаться постоянные сотрудники организации. Требуемые личные качества: ответственность, внимательность к деталям, разделение принципов корпоративной культуры, заинтересованность в результате и небезразличие к судьбе компании.

Следующим шагом мы разберём существующие процессы в отделе производства. Для максимальной эффективности, эту задачу будет выполнять сотрудники проектной команды, чья деятельность напрямую связанна с наблюдаемой деятельностью. Наша цель- понять какие процессы являются основными, какие ненужными, а также отсутствие каких процессов приводит к проблемам.

На основе полученных наблюдений, мы можем сказать, что процессы не структурированные и строятся в большинстве случаев хаотичным образом. Работники опираются на прошлый опыт и не задумываются об эффективности тех или иных действий. Наша система процессов будет иметь главный принцип- минимум действий, максимум результативности. Данная цель согласуется с принципами LEAN производства и позволит сотрудникам отдела производства повысить эффективность на порядок, при этом, не увеличивая количество «лишних» процессов. В то же время нам нужен критический взгляд на разработанную модель всех сотрудников проектной команды.

Так как до этого нововведения неособо принимались, мы должны обеспечить тотальный контроль, за применением и пониманием данного нововведения. Для этого мы лично будем контролировать соблюдение созданной структуры процессов производства с учётом бережливого производства.

Основными причинами некачественного пошива последние шесть месяцев, является неформализированные критерии оценки качества. Мы разработаем структуру на основе 3 ключевых критериев: скорость, качество, экономия. Каждый пункт включает анализ на логичность и построение чёткой взаимосвязи между критерием и реальным действием. Для данной задачи, мы привлечем сотрудников, которые знают всю проблематику данной стороны компании, а в частности дизайнера, закройщика и швею. Для количественного анализа и расчетов мы так же привязываем к этой задаче аналитика. Цель данной задачи, построить систему, которая базируется на взаимосвязанных критериях качества продукции, которые согласуются с философией бережливого отношения к ресурсам компании.

С другой стороны, мы начинаем анкетирование всех приходящих сотрудников в компанию на сдельной оплате труда, на тему, заинтересованы ли они в долгосрочном сотрудничестве с компанией, а также переход в штат постоянных сотрудников.

На основании первых результатов внедрения системы критериев оценки качества мы проведём согласование с руководством и запросим разрешение на создание системы мотивации для временных сотрудников, а также возможность перевода их в штат постоянных.

Система мотивации временных сотрудников будет базироваться, на оценке последних 5 выполненных работ, по критериям качества его работы, поведения и соблюдения норм и правил компании, а также разделении принципов корпоративной культуры.

Далее на протяжении 20 дней мы будем контролировать и анализировать эффект от наших мероприятий для аргументации и защиты нашей работы перед советом директоров. Также мы будем проводить мониторинг изменения показателей в качестве работы и количестве конфликтов в коллективе отдела производства.

На основании данного контроля мы составим финальный отчёт о наших действиях и результатах. Мы должны показать, что цели корпоративной культуры, а также принципы на которых она базируется показывают реальный экономический эффект, который можно рассчитать. Для защиты финального отчёта будут задействованы все сотрудники проектной команды для аргументации действий в своей сфере и представления результатов для начальников данных подразделений

  • Оценка эффективности проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации ООО «Грандтекс»

Участникам проектной компании, руководство доплачивает 20% от месячного оклада. Данные условия не касаются менеджера проекта.

Таким образом, рассчитаем общую стоимость проекта для компании взяв за основу месячный оклад каждого сотрудника и премии. Данные представлены в таблице 3.1.

Таким образом, стоимость данного проекта для компании составила 555600 рублей, а общая сумма, включая налоги, составит 627828 рублей за 2 месяца.

Таблица 3.1Общая стоимость проекта

 

Должность Месячный оклад, руб. Общая премия за весь проект, руб. Общая сумма за 2 месяца, руб.
Менеджер проектов 60000 120000
Аналитик 55000 11000 121000
Дизайнер 45000 9000 99000
Закройщик 58000 11600 127600
Швея 40000 8000 88000

 

Экономическая эффективность нашего проекта имеет 3 направленности:

  • Снижение показателя нерационального использования тканей
  • Снижение процента брака на проект
  • Снижение затрат на поиск и адаптацию временных сотрудников.

Для удобства оценки мы возьмём показатели типичного проекта в компании Грандтекс.

Среднестатистический проект компании, реализуется за 1,5-2 месяца, объём используемых тканей – 350 метров, средняя цена метра ткани 1385 рублей.

Исходя из проведённого нами анализа, средний перерасход ткани на 100 метров равняется 17%, таким образом, до внедрения принципов бережливого производства, каждые 100 метров компании теряла 17 метров ткани или 23545 рублей.

Перед внедрением формализированных критериев качества процент брака среди готовых изделий достигал 21% на 100 метров. Так как готовое изделие включает в себя затраты, такие как потеря трудового времени, дополнительных украшений, перешивка и перевеска, то цена исправления брака на 1 метр возрастает до 2700 рублей, что при показателях 21% равняется 56700 рублей.

Таким образом, на момент, начала разработки проекта по совершенствованию корпоративной культуры, компания теряла на каждом проекте:

  • Из-за перерасхода ткани- 58862 рублей.
  • Из-за брака- 141 750 рублей.

В итоге: 200612 рублей на каждый проект.

При всём этом, компания так же ежемесячно теряет средства при поиске временных сотрудников.

Компания ищет сотрудников через сайт hh.ru и оплачивает ежемесячно следующие услуги:

  • 5600 рублей на размещение вакансиий
  • 34000 рублей за доступ к резюме

В итоге 39600 рублей в месяц.

Как мы выяснили из анализа, для адаптации временных сотрудников, постоянные сотрудники компании тратят следующие количество часов:

  • На обучение временных швей, постоянная швея тратит 6 часов рабочего времени еженедельно.
  • На обучение временных закройщиков, постоянный закройщик тратит 8 часов рабочего времени еженедельно.

Постоянная швея зарабатывает 40 000 рублей в месяц и за месяц нарабатывает 160 часов. Таким образом 40000/160=250 рублей в час, получается на обучение временных швей компания ежемесячно выделяет 6000 рублей, только оплачивая эти деньги постоянной сотруднице.

Постоянный закройщик зарабатывает 58000 рублей в месяц и за месяц нарабатывает 160 часов. Таким образом, 58000/ 160= 362,5 рублей в час, получается на обучение временных закройщиков компания ежемесячно выделяет 11600 рублей.

В сумме всех издержек, из-за не адаптированной корпоративной культуры под специфику стратегии найма персонала, компания при реализации одного проекта продолжительностью 2 месяца теряет :200612+ (39600*2) = 279 812 рублей.

За счёт адаптации корпоративной культуры под временных сотрудников, создания системы экономия ткани на принципах бережливого производства, формализирования критериев оценки качества, за 2 месяца реализации проекта мы:

  • Снизили перерасход ткани до 4% на 100 метров за счёт создания новой структуры процессов, основанных на бережливом производстве и внедрения системы штрафов и поощрений.
  • Снизили количество брака на 100 метров до 3%, за счёт использования формализированых критериев оценки качества произведённых готовых изделий и повышении мотивации временных сотрудников работать качественно и на результат.

Также мы уверены, что создание кадрового запаса на основе нашей системы отбора перспективных временных сотрудников, сделает ненужными вложения в поиск и адаптацию сотрудников, так как мы будем иметь список высокомотивированных и высоко эффективных сотрудников, которые с удовольствием будут работать на компанию Грандтекс.

На основе показателей, которых мы достигли нашим проектом по совершенствованию корпоративной культуры, рассчитаем сумму экономии на проекте по сравнению с прошлыми показателями. Данные представлены в таблице 3.2

Таким образом, чистая экономия после реализации мероприятий проекта составляет 153072 рублей.  Так как проект компания реализует в течение двух месяцев, и общая экономия за проект составляет 153072 рубля, то 627828/153072 = 4.1 проект. Таким образом, вложения в адаптацию корпоративной культуры окупиться за 4 проекта или 8 месяцев. Так же стоит отметить, что мы не учитывали экономию от, отказала услуг hh.ru. В случае, если руководство откажется от услуг данного сайта, за 8 месяцев наш проект сэкономит компании ещё 316800 рублей.

Таблица 3.2

Расчет экономических показателей эффективности проекта

 

Критерии До реализации проекта, % После реализации проекта, % Общая сумма потерь за проект, до реализации проекта, руб. Общая сумма потерь за проект, после реализации проекта, руб.
Перерасход тканей на 100 метров 7 4 58862 19390
Брака в готовых изделиях на 100 метров 1 3 141750 28150

 

Таким образом проект по совершенствованию корпоративной культуры организации ООО «Грандтекс» являются целесообразными и экономически выгодными.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Целью данной работы является разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации ООО «Грандтекс».

Задача по разработке и внедрению корпоративного кодекса была решена путем сбора, анализа и систематизации соответствующей информации в области корпоративной культуры.

Были рассмотрены основные методы, используемые для создания успешного проекта по совершенствованию корпоративной культуры и методы оценки эффективности проектов.

Проанализировав аналитические аспекты корпоративной культуры удалось решить ряд задач по формированию основы для разработки проекта по совершенствованию корпоративной культуры в целом.

ООО «Грандтекс» активно занимается улучшением текущего состоянию корпоративной культуры для формирования более престижного имиджа у потребителей, поставщиков и имеющегося персонала.

Персонал компании ООО «Грандтекс» отличается высоким уровнем мотивации и стремлением к постоянному повышению производительности труда.

В связи с этим, возникает сложность создания высокопрофессиональной эффективной команды, занятой управлением персоналом. Схожие проблемы возникают с разработкой будущий кадровой стратегии, с пересмотром функций и методов работы с персоналом, системами планирования, мотивации и стимулирования персонала и другими функциями кадровой службы организации.

Исходя из проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Грандтекс», можно выделить следующие отрицательные стороны:

– Низкий уровень сплоченности в коллективе

– Персонал косвенно знает корпоративную культуру организации

-Не существует общего понимания между генеральным директором и персоналом

– Отсутствие командного духа

-Нежелание сотрудников участвовать в коллективных мероприятиях

– Отсутствие у сотрудников понимания цели работы в организации

Проведенный анализ показал, что за весь период существования организации сложившаяся в ней корпоративная культура не подвергалась изменению, усовершенствованию и контролю со стороны руководителя. Это привело к отсутствию у сотрудников понимания значимости своей работы и принадлежности к коллективу.

На основании проведенного анализа были сформулированы рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры:

  1. Разработка корпоративного кодекса
  2. Разработка системы мотивации сотрудников
  3. Разработка программы по контролю за соблюдением норм корпоративной культуры.

На основе данных рекомендации был разработан проект по совершенствованию корпоративной культуры организации. Были определенны цели, мессия и видение проекта, описаны его ожидаемые результаты, стадии и основные участники, разработана иерархическая структура работ. Так же сформулированы предложения по управлению рисками проекта.

Таким образом, чистая экономия после реализации мероприятий проекта составляет 153072 рублей.  Так как проект компания реализует в течение двух месяцев, и общая экономия за проект составляет 153072 рубля, то 627828/153072 = 4.1 проект. Таким образом, вложения в адаптацию корпоративной культуры окупиться за 4 проекта или 8 месяцев. Так же стоит отметить, что мы не учитывали экономию от, отказала услуг hh.ru. В случае, если руководство откажется от услуг данного сайта, за 8 месяцев наш проект сэкономит компании ещё 316800 рублей.

Таким образом общая экономия составит 944628 рублей.

Можно с уверенностью констатировать, что предложенные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры организации ООО «Грандтекс» являются целесообразными и экономически выгодными.

Подводя итоги работы можно сделать вывод о том, что все поставленные цели были достигнуты. Предложенный в работе проект даст возможность повысить качество корпоративной культуры.

 

 

Список использованной литературы

  1. Нормативно-правовая база
  • Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Система ГАРАНТ:
  • Часть первая Гражданского кодекса Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. N51-ФЗ // Система ГАРАНТ:
  • Часть вторая Гражданского кодекса Российской Федерации от 26 января 1996 г. N14-ФЗ // Система ГАРАНТ:
  • ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. – Введ.2011-12-22. – М.: Стандартинформ, 2011.
  1. 2. Учебники и монографии
  1. Периодическая литература
  1. 4. Источники Интернет

24 http://www.exterio.ru/about.html

25 http://ttkani.ru/

26 http://arben-textile.ru/http://arben-textile.ru/

27http://www.artplay.ru/shops/fifth-avenue.html

28http://www.interplus.ru/

 

 

Приложения

Приложение 1

Классификация типов проекта

Классификации: Типы проектов:
По уровню проекта Проект Программа Система
По размеру проекта Малый Средний Мегапроект
По сложности Простой Организационно

Сложный

Технически

сложный

Сложность

В ресурсах

Комплекс

но

сложный

По срокам реализации Краткосрочный(до 1 года) Среднесрочный(1-5 лет) Мегапроект(свыше 5 лет)
По качеству Бездефектный Модульный Стандартный
По ограничению ресурсов Мультипроект Монопроект
По характеру проекта Международный Отечественный(государственный, территориальные, местные)
  Антикризисный Реформирование/реструктуризация
По характеру целевой задачи Маркетинговый Инновационный
  Образовательный Чрезвычайный
По объекту инвестиционной деятельности Финансовый инвестиционный Реальный инвестиционный
По основной причине возникновения проекта Открывшиеся возможности Необходимость структурно-функциональных преобразований Реструктуризация
Чрезвычайная ситуация Реорганизация
Реинжиниринг

 

 

 

Приложение 2.

 

 

Приложение 3

Сильные стороны

Лучшие соотношение цена качества в премиум сегменте

Гибкая система ведения дизайн проекта

Самый большой выбор дворцового текстиля

Высокая лояльность покупателей

Стабильность продаж

Котируемость продукции у клиентов

Лучшая сеть дистрибьюции на рынке

Слабые стороны

Небольшой выбор эксклюзивных тканей

Отсутствие шоу-румов в «статусных» местах

Небольшое количество дизайнеров

Недостаточное финансирование рекламных компаний

Средняя инвестиционная привлекательность

Недостаточный уровень автоматизации производства

Возможности

Экспансия в соседние страны

Сотрудничество с государственным сектором

Сотрудничество с девелоперскими компаниями при постройке зданий в сегменте «премиум»

Информатизация сотрудничества с клиентом

Внедрение единой системы управления заказами

Повышение бюджета ЦА на текстиль при постройке дома или квартиры

Уход крупных игроков

Угрозы

Развитие тенденции на панорамные окна без солнцезащитных систем

Вход на рынок конкурента со схожей бизнес- моделью

Повышение ставки рефинансирования и следственно повышение процентных ставок

Рост затрат на производства

Это надо вернуть во 2 главу По итогам SWOT- анализа, основное  конкурентное преимущество в данных условиях рынка и при данных конкурентах, является гибкость в управлении компанией и проектами, а так же сильнейшие позиции в собственном сегменте. В будущем, экспансия на схожий рынок в другие страны позволит увеличить количество клиентов и обогнать будущих конкурентов, за счёт высокой адаптивности в условиях динамичного рынка. В тоже время выход на государственные контракты, позволит учувствовать в тендерах на закупку текстиля для посольств, музей, резиденции и так далее. Что позволит заручиться долгосрочными контрактами и в свою очередь повысить инвестиционную привлекательность в глазах сторонних инвесторов. В тоже время сотрудничество с девелоперскими компаниями, может вылиться в «завоевание» рынка на старте и охват всех будущих жителей жилого дома. За счёт сотрудничества с девелоперами, организации повысит свою узнаваемость. При своевременных вложениях в информатизацию компании, возможно, получить рывок в качестве обслуживании клиентов, что позволит сместить акцент с мест расположений шоу-румов, на удобство и качество сотрудничества.

Минимизировать риск от развития тенденции на панорамные окна без средств солнцезащиты, поможет партнёрство с девелоперами, в плане максимально реалистичной оценки темпов роста тренда и его популярности, что позволит в кратчайшие сроки адаптировать стратегию предприятия. Так же ввиду привлечения контрактов для государственных секторов, потребуется большее количество дизайнеров,  что возможно позволит «творчески» решить проблему с проблематичным трендом.  Так же за счёт увеличения  количества рынков сбыта, организация сможет снизить издержки на производства за счёт эффекта массовости.

По мере роста количества новых контрактов с государственным сектором, девелоперами и выходом на новые рынки, компания сможет привлечь дополнительные инвестиционные средства для увеличения своего присутствия в медиа пространстве и более ожесточённой борьбы с компаниями, который пытаются копировать бизнес модель.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

Анкета №1.

Ваш возраст: А)до 20 лет; 1 10%
  Б)20-25лет; 1 10%
  В)25-30 лет; 1 10%
  Г)30-35 лет; 2 20%
  Д)35-40 лет; 3 30%
  Е)более 40 лет. 2 20%
Ваш пол: А) мужской; 4 40%
  Б)женский. 6 60%
Ваше образование: А)высшие; 7 70%
  Б)среднее специальное; 3 30%
  В)неполное высшие; 0 0%
  Г)среднее. 0 0%
Стаж работы: А)до 6 месяцев; 4 40%
  Б)от 1 до 3 лет; 1 10%
  В)от 3 до 5 дет; 4 40%
  Г)более 5 лет; 1 10%

 

 

 

 

Приложение 5

В настоящем кодексе описываются основные правила взаимодействия руководителей и персонала, правила поведения, требования к сотрудникам. Данные правила являются сводом Корпоративных стандартов, подтверждающих приверженность компании принципам и правилам, которые этичны, законны и позволяют вести успешный бизнес.

Сотрудники должны быть осведомлены об этих правилах  и должны осознавать, что они должны действовать в соответствии с этими правилами и нести ответственность за их выполнение.

Руководители подразделений должны контролировать соблюдение сотрудниками этических норм ООО «Грандтекс».

Сотрудники ООО «Грандтекс» принимают на себя обязательство ежегодно подтверждать, что они и их сотрудники действуют в соответствии корпоративным кодексом. Настоящий Кодекс определяет:

  • взаимоотношения руководителей и персонала с клиентами;
  • порядок взаимоотношений руководителей и подчиненных;
  • деловую этику;
  • рабочее время и его использование;
  • равность возможностей для всего персонала компании;
  • внешний вид персонала;
  • подарки и вознаграждения;
  • конфликт интересов;
  • бережливое и экономное отношение к ресурсам компании;

Взаимоотношения с клиентами

компания стремится к наивысшим стандартам обслуживания клиентов, защищает интересы каждого клиента. Компания  стремится к гласности во взаимоотношениях с клиентами и предоставления им надежной информации о своих услугах. Компания  заинтересована в установлении долгосрочных взаимоотношений с клиентами.

Взаимоотношения с персоналом

Персонал компании является ключом к ее успешной деятельности. Компания  активно и последовательно привлекает в свои ряды и выдвигает лучших сотрудников независимо от возраста, расы, пола, вероисповедания, убеждений или национальности и вознаграждает их за успехи. Компания  дорожит своими сотрудниками, создает условия, при которых каждый работающий в нем может полностью реализовать свои способности. Компания уважает человеческое достоинство и личность и верит в значимость атмосферы доверия и сотрудничества.

Доходы. Гарантией процветания компании является клиентная ориентированность и проведение качественно заказов.

Честность. Компания  соблюдает законы, этические нормы и правила честного ведения бизнеса, исполняет свои обязательства и дорожит своей репутацией.

Качество. Качество услуг и уровень обслуживания являются существенными факторами для достижения успеха. Повышение уровня обслуживания клиентов – основная забота всех служащих компании. Компания полагает, что качество его работы является результатом того психологического климата, в котором трудятся ее служащие.

Персонал. Компания создает условия для открытого и своевременного общения, здорового рабочего климата, соблюдения техники безопасности, предоставляет возможность для индивидуального роста и самоутверждения. Компания  заинтересована в надлежащем соблюдении трудового законодательства. В компании будут действовать четко сформулированные и гласные принципы оплаты труда, льгот, продвижения по службе.

Принятие решений. ООО «Грандтекс» убежден, что для достижения хороших показателей необходим постоянный рост, который достигается посредством правильного расчета риска операций, путем новаторства и предприимчивости.

Взаимоотношения с клиентами

1.1. Главная ценность компании — Клиент. От максимального удовлетворения запросов Клиента зависит успех всей деятельности компании.

1.2. Компания заинтересована в установлении длительных партнерских взаимоотношений с клиентами.

1.3. Проявление внимания к индивидуальности каждого клиента — основа политики компании. Компания допускает наличие постоянных клиентов, однако качество облуживания остальных клиентов не должно ухудшаться.

1.4. Сотрудник компании должены ставить интересы клиентов компании выше собственных.

1.5. При возникновении конфликтной ситуации следует внимательно относиться к интересам клиента и по возможности их учитывать.

Порядок взаимоотношений руководителей и подчиненых

2.1. Руководство компании предоставляет сотрудникам оборудованные рабочие места, необходимые материалы; организует своевременную разработку и утверждение должностных инструкций, отражающих трудовые обязанности персонала. Руководство создает для сотрудника условия, необходимые для успешного выполнения принятых им обязательств.

2.2. Руководитель организует работу подчиненных, с учетом их знаний, специальности и квалификации, своевременно определяет основные задачи и обеспечивает загрузку на протяжении всего рабочего дня.

2.3. Руководитель поддерживает и поощряет инициативность и изобретательность при выполнении обычных функций и обязанностей, а также и при решении нестандартных заданий.

2.4. Роль и степень ответственности каждого сотрудника определена должностной инструкцией и распоряжениями вышестоящих руководителей.

2.5. Система вознаграждения основывается на учете достигнутых результатов работы каждого сотрудника и его вклада в общие результаты компании в целом.

2.6. Сотрудник компании должен работать честно и добросовестно, исполнять свои должностные обязанности, нести ответственность за результаты своей работы, соблюдать трудовую дисциплину, придерживаться правил корпоративного поведения, своевременно и точно выполнять распоряжения администрации и непосредственного руководителя, использовать рабочее время для продуктивной работы, воздерживаться от действий, которые мешают другим сотрудникам выполнять их трудовые обязанности.

2.7. Если сотрудник не выполнил распоряжение руководителя, то последний обязан принять соответствующие меры к сотруднику с целью обеспечения выполнения в дальнейшем всех распоряжений и заданий.

2.8. Компания оплачивает отпуска и периоды временной нетрудоспособности сотрудников в соответствие с действующим законодательством Украины, а также оказывает безвозмездную материальную помощь при важных событиях в личной жизни (свадьба, рождение ребенка, смерть близких).

2.9. Служба персонала формирует кадровый резерв на руководителей всех уровней. На замещение вакантных должностей рассматриваются, в первую очередь, имеющиеся сотрудники предприятия. Основными критериями для повышения по службе являются конкретные достижения и профессиональные способности.

Деловая этика

3.1. Руководитель ООО «Грандтекс» стремиться развить у подчиненных чувство сопричастности к достижению компании высоких результатов, создавая коллектив единомышленников, нацеленный на достижение поставленных стратегических целей.

3.2. Руководитель должен со всем вниманием относиться к запросам работников компании.

3.3. Руководители обязаны уважать личное достоинство подчиненного и не позволять себе яркой эмоциональной оценки его действий.

3.4. Сотрудники обязаны планировать свою работу и должны координировать свои планы и действия с коллегами своего и смежных подразделений.

3.5. Любые вопросы по отношению к специфическим сделкам следует обсуждать с непосредственным руководителем. В ситуациях, когда сотруднику предстоит совершить действия, не описанные в соответствующей инструкции, Компания рассчитывает на то, что сотрудник примет необходимые для компании решения, а не сошлется на отсутствие инструкции.

3.6. Залогом успешной работы предприятия является согласованная и объединенная деятельность всех, без исключения, сотрудников на своих рабочих местах. Индивидуализм, невнимательное отношение друг к другу, отсутствие взаимной поддержки, провоцирование конфликтных ситуаций в коллективе не допускаются.

Рабочее время и его использование

4.1. Руководитель компании определяет режим работы сотрудников компании.

4.2. В компании устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями. Начало ежедневной работы, время обеденного перерыва и окончание рабочего дня устанавливается для сотрудников компании с учетом его деятельности и определяется графиком работы.

4.3. Продолжительность ежегодного отпуска для сотрудников предприятия составляет 30 календарных дней (24 календарных дня — основной отпуск, 6 календарных дней предоставляется за ненормированный рабочий день).

4.4. Сотрудникам предоставляется отпуск в соответствии с графиком отпусков. График очередных ежегодных отпусков утверждается Руководителем компании дважды в год: на летний  период и на зимний период текущего года.

4.5. По семейным обстоятельствам и другими уважительными причинами сотрудникам по их заявлениям могут быть предоставлены отпуска без сохранения заработной платы на срок, обусловленный согласием между сотрудником и руководителем компании, но не более 15 календарных дней в году.

4.6. Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливается администрацией с учетом необходимости обеспечения нормальной  работы компании и благоприятных условий для отдыха сотрудников.

4.7. Первый отпуск сотруднику может быть предоставлен, как правило, не ранее, чем через 6 месяцев с момента начала работы. По распоряжению генерального директора ООО «Грандтекс» отпуск может быть  предоставлен ранее этих сроков.

4.8Компания предоставляет штатным сотрудникам право использовать четыре рабочих дня в году для решения безотлагательных вопросов лечения без предоставления подтверждающих документов.

4.9. В течение квартала сотруднику может быть предоставлен для указанных целей один рабочий день или 8 рабочих часов для посещений врача.

Равные возможности

5.1. Компания считает, что равные для всех возможности в экономическом, социальном плане и в получении образования являются необходимым условием для его процветания, для уважения человеческого достоинства и повышения благосостояния сотрудников.

5.2. Компания придерживается определенной политики, согласно которой полагает, что все зависит от самих сотрудников, от их способности и опыта и не зависит от их расы, цвета кожи, вероисповедания, национальности, пола, происхождения, возраста, физических недостатков, – и в соответствии с этой политикой осуществляет оплату.

Нарушение моральных норм поведения является нетерпимым.

Внешний вид сотрудника компании

6.1. Любые правила относительно внешнего вида сотрудников действуют для всех без исключения и в течение всего рабочего времени (т.е. пока офис открыт и в нем кто-то есть) в будние дни. Если сотрудник, находясь в отпуске, посетил офис, он не обязан соблюдать эти правила.

6.2. Сотрудники должны опрятно выглядеть и быть аккуратно причесаны. Компания рекомендует сотрудникам собирать в пучок или иным образом слишком длинные волосы.

6.3. Сотрудники не должны приводить себя в порядок непосредственно в офисе: причесываться, использовать парфюмерно-косметические средства, чистить обувь и одежду и пр.

Конфликт интересов

8.1. Руководители и сотрудники Компании не должны заниматься деятельностью, которая приведет к конфликту с интересами Компании или может рассматриваться как такой конфликт. Также сотрудники не должны быть вовлеченными прямо или косвенно, через члена семьи или другого человека, действующего от ее или его имени, в такого рода деятельность. Под термином «член семьи» имеется в виду супруга, сын или дочь (родные или приемные) или другие родственники, включая и двоюродных.

8.3. Сотрудники Компании обязаны сообщать своим непосредственным руководителям в письменной форме о предполагаемой параллельной работе во внерабочее время.

Сохранность имущества компании

9.2. Председатель Правления несет ответственность за сохранность имущества Компании и точность фактов и данных, приведенных в финансовых отчетах.

9.3. Целью является сохранение имущества Компании и поддержание надежных финансовых отчетов на уровне допустимого делового риска. Не должно быть фальсифицированных, вводящих в заблуждение или искусственных записей в документах Компании. Все сделки должны быть подробно и полностью документированы и зарегистрированы в бухгалтерской и иной отчетности. Все платежи Компании должны быть санкционированы руководством Компании.

9.4. Все сделки совершаются в соответствии с инструкциями и процедурами, утвержденными Руководителем Компании.

9.5. Инвентаризационные отчеты о зарегистрированном имуществе пе­риодически сравниваются с наличным имуществом и при наличии разночтении принимаются соответствующие меры.

 

 

 

 

 

 

Приложение 6

Название процесса Исполнитель Время, дни
1 Анализ слабых сторон корпоративной культуры и выявление первоистоков проблем Менеджер проекта 6 дней
2 Согласование доработок в корпоративном кодексе Менеджер проекта 2 дня
3 Формирование проектной команды Менеджер проекта 4 дня
4 Наблюдение за процессами в отделе производства Дизайнер, швея, закройщик 6 дней
5 Разработка системы поощрения и штрафов для сотрудников производства Менеджер проекта, аналитик 4 дня
6 Анализ полученной информации о процессах в отделе производства Менеджер проекта, аналитик 2 дня
7 Создание структуры процессов в отделе производства на основе принципов LEAN Вся команда 4 дня
8 Внедрение новой структуры и контроль исполнения Менеджер проекта 8 дней
9 Разработка системы оценки качества на основе LEAN Дизайнер, швея, закройщик, аналитик 12 дней
10 Анкетирование временных сотрудников Менеджер проектов 6 дней
11 Отчёт перед руководством о проделанной работе и согласование следующих нововведений Вся команда 6 дней
12 Разработка системы мотивации для временных сотрудников на основе критериев качества Вся команда 4 дня
13 Согласование с руководством Менеджер проектов 2 дня
14 Внедрение системы мотивации Менеджер проектов 14 дней
15 Контроль качества и исполнения принципов бережливого производства Швея, закройщик 20 дней
16 Анализ показателей для финального отчёта Аналитик, дизайнер 20 дней
17 Финальный отчёт о всех проведённых мероприятиях и нововведениях Вся команда 2 дня

 

 

График СPM.

1)6+2+4+6+4+12+2+4+2+14+2=58

2)6+2+4+6+4+12+2+4+2+20+2=64

3) 6+2+4+6+4+12+2+4+2+20+2=64

4)6+2+4+4+2+4+8+6+2+4+2+14+2=60

5) 6+2+4+4+2+4+8+6+2+4+2+20+2=66

6) 6+2+4+4+2+4+8+6+2+4+2+20+2=66

7) 6+2+4+6+4+8+6+2+4+2+14+2=60

8) 6+2+4+6+4+8+6+2+4+2+20+2=66

9) 6+2+4+6+4+8+6+2+4+2+20+2=66

10)6+2+4+4+2+4+12+2+4+2+14+2=58

11) 6+2+4+4+2+4+12+2+4+2+20+2=64

12) 6+2+4+4+2+4+12+2+4+2+20+2=64

Критический пусть составил 66 дней.

 

 

Приложение 7

Согласие на соблюдение норм, принципов корпоративного кодекса ООО «Грандтекс»

Я, _______________(ФИО)____________________________, прочитала и ознакомилась с кодексом корпоративной культуры и согласна выполнять действия и предписания, описанные в корпоративном кодексе ООО «Грандтекс».

Я, обязуюсь не разглашать информацию, прописанную в кодекс корпоративной культуре и не препятствовать принципам корпоративного кодекса.

Была информирована о способах поощрения за выполнением норм и принципов кодекса. И несу ответственность за нарушение и не соблюдения правил корпоративного кодекса. Была ознакомлена со штрафным листом за невыполнение норм и принципов корпоративного кодекса.

Осознаю всю ответственность и обязуюсь выполнять нормы и принципы, прописанные в корпоративном кодексе организации ООО «Грандтекс».

 

Дата_________________

Подпись ознакомленного_________________

Расшифровка____________________________________

Подпись ознакомляющего_________________________

Расшифровка____________________________________

 

 

Приложение 8

1                                
2                                
3                                
6                                
5                                
4                                
7                                
10                                
9                                
8                                
  2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32

 

 

8                                
11                                
12                                
13                                
14                                
15                                
16                                
17                                
  34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64

 

 

ПОДПИСАТЬ НАЗВАНИЕ РИСУНКА

Приложение 9.

       Руководитель проекта
Экономист
Дизайнер
Швея
Закройщик

 

 

[1]Генри Лоуренс Гантт 20 мая 1861 года — 23 ноября 1919 года, Анри Файоль 29 июля 1841 — 19 ноября 1925, Фредерик Уинслоу Тейлор 20 марта 1856ФиладельфияПенсильвания — 21 марта 1915Филадельфия

[2] http://helpiks.org/2-68991.html

[3]Основы менеджмента.  Кабушкин Н.И.11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2009. — 336 с.

[4]Организационная культура: системно-психологические описания : Учеб. пособие / А.А. Максименко ; М-во образования Рос. Федерации. Костром.гос. ун-т им. Н.А. Некрасова, Ин-т педагогики и психологии. – Кострома : КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003 (Рыбинск (Яросл. обл.) : ООО Стерх). – 157 с

[5]Шейн Э. X. Ш39 Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»)

[6] Объективная культура- это такая культура которая имеет влияние на материальные условия деятельности организации.

[7] Субъективная культура отражает поведение людей.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.