Содержимое

Введение

В настоящее время можно наблюдать радикальные изменения в ведении бизнеса. Всё большее внимание уделяется проектной деятельности, ведь продукт проекта всегда уникален, тем и интересен.

Проекты сегодня – это новая ветвь в ведении бизнеса. С помощью проектов можно достичь определённого результата или цели при условии ограниченности ресурсов. При создании проектов используются инновационные подходы. В проекте хорошо обоснована цель, которую нужно достичь и задачи, с помощью которых можно достичь необходимую цель. Описаны все ресурсы, благодаря которым проект будет создан. Обоснован бюджет и способ предоставления финансовых средств на воплощение проекта в жизнь. В жесткой конкурентной борьбе побеждают именно те компании, где уровень прибыли больше, чем уровень издержек на ведения бизнеса. При ведении проектной деятельности данное условие может быть полностью удовлетворено, ведь когда создаётся тот или иной проект, то соблюдается условие ограниченности ресурсов при достижении определённой цели или результата. Технологические возможности позволяют создавать и управлять проектами в течение всего срока их жизненного цикла без потери результативности и качества, а так же спокойно корректировать и улучшать их без потерь.

Развитие видов проектов, а так же сфер деятельности, где можно применить проектную деятельность в компаниях носит широкий спектр направлений. В особое направление выделяют проекты, связанные с маркетинговой деятельностью. Это проекты: по повышению конкурентоспособности фирмы, по управлению целевыми сегментами рынка, по управлению ценовой политикой организации, по управлению системой сбыта и продвижения продукцией, по управлению связями с общественностью и так далее.

Актуальность работы обусловлена тем, что сегодня использование проектной деятельности в бизнесе всё больше приобретает важное стратегическое значение, особенно в маркетинговой деятельности, так как успех любой организации зависит от правильной выработки конкурентной стратегии, ценовой политики, работы с клиентами, а так же с помощью создания уникального продукта, который интересен потребителю. С помощью проектов в маркетинговой деятельности можно управлять процессами, которые происходят как во внутренней , так и во внешней среде управления.     Чтобы проект стал успешным, он должен  иметь конкретные, измеримые и достижимые цели, ограниченные ресурсы, сроки реализации, окупаемости и критерии оценки его эффективности. Разработка проекта дает конкретное представление о предстоящих работах, в каком порядке их будут выполнять, и кто это будет осуществлять, с помощью каких ресурсов.

Объектом работы является компания «ООО Биринг». Организация занимается полным техническим обслуживанием автомобилей марок: BMW, Mercedes – Benz, Porsche, Mini.

Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, объективно возникающие в процессе разработки проекта по совершенствованию маркетинговой деятельности

Целью работы является разработка проекта для «ООО Биринг»  по совершенствованию маркетинговой деятельности.

Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

  1. Рассмотреть теоретические основы создания и управления проектами, а так же рассмотреть теоретические основы маркетинговой деятельности.
  2. Провести анализ деятельности компании;
  3. Сформулировать уникальность проекта, а так же его конечный желаемый результат;
  4. Сформулировать миссию, видение, цели и задачи проекта;
  5. Определить процессы, необходимые для реализации проекта;
  6. Рассчитать критическое время реализации проекта;
  7. Определить необходимые ресурсы;

Теоретико-методологическую базу исследования составляют труды выдающихся ученых и специалистов в области управления проектами и управлению маркетинговой деятельностью, таких как: Вылегжанина А. О., Котлер Ф., Ведров Е.С., Маюнова Н. В., Чиркова И. Г., Акберов К. Ч.

В работе используются: метод SWOT-анализа, метод PEST-анализа, анализ 5 сил Портера, анализ 7S Mckinsey, методы сетевого планирования, такие как CPM-график и диаграмма Ганта.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. В первой главе приводятся теоретические основы, необходимые понятия и определения, составляющие основу данной дипломной работы. Во второй главе дана характеристика организации, описание её деятельности, проведен анализ внутренней и внешней среды, выявлены особые зоны риска для компании. С помощью SWOT-анализа выявлены сильные и слабые стороны организации. В третьей главе разработан проект по совершенствованию маркетинговой деятельности организации. В рамках третей главы сформулированы миссия, видение и цели проекта, определены необходимые процессы и ресурсы, рассчитаны сроки реализации проекта, а так же рассмотрены возможные риски срыва проекта. Так же в рамках третей главы приведена оценка эффективности проекта.

 

 

Глава 1. Теоретические основы управления проектами в маркетинговой деятельности

1.1 Понятие и сущность проектного управления

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений или же на достижение определённого результата, цели. [1]

К признакам проекта, отличающие его от любой другой деятельности относят соответствие проекта критериям SMART. Specific – конкретная цель. Правильная постановка цели начинается с точного уточнения: чего именно нужно добиться, то есть, с конкретики. Measurable – измеримая цель. Должно быть такое количество чисел, достижение которых будет свидетельствовать об успешности проекта. Чем подробнее мы описываем задачу в цифрах, тем она является более понятной и успешной. Achievable – достижимая цель.  В данном критерии показывается: что именно будет свидетельствовать о том, что цель достигнута и за счёт чего она достигнута. Relevant – существенная цель. В любом проекте должна быть именная такая цель, которая будет соответствовать желаемому положению и действительному. Timed bound – ограниченность по времени. В проекте цель всегда имеет начало и имеет конец, который будет свидетельствовать о том, что цель достигнута.[2]

Цели проектов бывают двух видов: количественные и качественные. Количественная цель представляет собой ряд измеримых критериев, их можно выразить в тех или иных числовых параметрах, описание которых представляет собой занимаемое положение. Качественная – повышение репутации компании. Разновидность проектов. Проектная деятельность носит  весьма разнообразный и широкопрофильный характер. Проекты различаются по: сферам деятельности, географическим признакам, степени сложности, размерности, длительности.

По сферам деятельности различаются[3]: Научно-исследовательские проекты. Данные проекты ориентированы на проведение многочисленных исследований и разработок, направленных на решение  теоретических и практических задач разного масштаба.   Цель научных проектов – создание благоприятных условий для интенсивного технологического развития в различных областях науки и промышленности. Полученные в результате проведенных работ новые знания обеспечивают переход на совершенно новый качественный технологический уровень. Технические проекты. Данные проекты направлены на решение вопросов, связанных с обеспечением технического оснащения различного оборудования, используемого в промышленности; строительство сооружений и зданий, внедрение новой системы производства и так далее. Организационный проект. Чтобы оптимизировать различные управленческие процессы, связанные с работой компании, провести существенные изменения в предприятии или же создать новое, организовать проведение различных конференций и мероприятий различного характера, необходимо решить многочисленные задачи, реализуемые в данном виде проекта. Экономические проекты. В них реализуются актуальные задачи, направленные на оптимизацию экономики различных предприятий, министерств, а так же страны в целом. Социальные проекты.  Они направлены на решение широкого круга различных проблем и вопросов, связанных с жизнедеятельностью общества.  Смешанный проект. Данный вид проекта используется, когда необходимо решить задачу, которая задействует сразу несколько сфер деятельности. Чтобы успешно провести проект, приглашаются специалисты из разных профессиональных сфер деятельности.

По географическим признакам можно отнести следующие виды проектов: в пределах населённого пункта, региональный проект, международный проект.

По степени сложности различают следующие виды проектов[4]: технически сложный. К такому виду можно отнести проектную деятельность, в которой имеются технологические трудности с её реализацией. Чтобы их преодолеть, необходимо создавать и воплощать проект в жизнь совместно с специалистами в узконаправленных областях. Организационно сложный проект. В таких проектах формируется большая команда, либо команда состоит из специалистов, которые могут находится в разных странах или же регионах. Комплексно сложный проект. В данных проектах используются организационные и технические сложности. Простой проект. В таких проектах команда уже имела опыт в реализации подобного рода проектов.

По размерности различают проекты[5]: монопроект – небольшие проекты самого разного типа, имеющие четкие границы по обеспеченностью ресурсами, финансами, качеством, при этом формируется единая проектная команда. Мультипроект – проект, состоящий из нескольких монопроектов. Мегапроект – проекты, включающие в себя ряд моно и мультипроектов. В большинстве своём, это программы по развитию страны и регионов, реформированию целых отраслей, различных секторов и так далее.

Длительность проектов[6]. В зависимости от степени сложности и размерности проекты различаются так же и по длительности. Существуют следующие виды проектов по длительности: краткосрочный – до 1-го года, среднесрочный – от 1-го года до 3-х лет, долгосрочный – свыше 3-х лет. Жизненный цикл проекта. Он состоит из трёх фаз: предынвестиционной, инвестиционной, эксплуатационной. Предынвестиционная фаза – это фаза планирования проекта. В ней составляется подробная смета на проект с указанием технических и прочих характеристик, материалов, сырья, оборудования; составляется сетевой график с указанием очерёдных действий в соответствии со временем, так же предварительно и подробно описывается финансовая сторона проекта. После денежные средства поступают на счёт, если же у организаторов проекта не хватает собственных финансовых ресурсов на реализацию проекта, они привлекают заёмный капитал или же обращаются за помощью к инвестору с готовым бизнес планом.  Инвестиционная фаза – фаза производства продукта проекта с целью его дальнейшей эксплуатации. Сопровождается движением денежных средств. Данная фаза состоит из следующих шагов: переговоры и заключение контрактов (если бизнес план проекта устраивает инвестора, то заключаются партнёрские соглашения и подписываются договора, если же финансирование производится за счёт собственных денежных ресурсов, то заключаются договора о поставке всего необходимого для производства продукта проекта),  производство продукта проекта (на этой стадии производится установка оборудования или же его ремонт), маркетинг (активное продвижение продукта проекта способствует его успешному воплощению в жизнь), обучение персонала (чтобы продукт проекта дал свои плоды, сначала необходимо познакомить персонал с его прототипом или же подробным его описанием, чертежом). Эксплуатационная фаза – фаза эксплуатации продукта проекта. В проектах по открытию чего-либо данный параметр может отсутствовать. Данная фаза состоит из: приёмка и запуск продукта проекта (после всех манипуляций, связанных с утверждением окончательного варианта продукта проекта, происходит его приёмка вышестоящим руководством), производство (на этом этапе происходит серийное производство продукта проекта), замена оборудования (в процессе эксплуатации могут проявляться некоторые поломки, которые надо быстро исправлять), расширение или же модернизация (если для корректной работы продукта проекта требуется доработка, то производится его модернизация), после успешно проведённой работы на всех стадиях жизненного цикла проекта происходит его завершение.

Управление проектами и методы сетевого планирования[7]. Управление проектом – это профессиональная деятельность по реализации проекта на протяжении всего его жизненного цикла путем достижения поставленных целей в каждой из стадий жизненного цикла при определенных требованиях к характеристикам ожидаемых результатов. Выделяют следующие схемы управления проектами: по стадиям жизненного цикла проекта, по функциям, по подсистемам. Управление проектами по стадиям жизненного цикла. Малые коммерческие проекты управляются по жизненному циклу. Менеджер координирует всю работу проектно рабочей группы по всем трём стадиям реализации проекта. Управление проектами по функциям. В данном случае речь идёт о малых некоммерческих проектах, в которых управление производится по таким функциям, как: планирование, организация, контроль, аналитика, администрирование, экспертиза, бюджетирование. В данном виде управления необходимо понимать, кто будет ответственным за реализацию каждой функции управления.  Управление проектами по подсистемам. Бывают крупные проекты или мегапроекты, в которых управление производится по так называемым подсистемам: управление финансами, человеческими ресурсами, коммуникациями и маркетингом, содержанием и объёмом работ, производством, поставками и запасами  группируется в отдельные сектора, которые вместе составляют управление данным проектом.

К признакам успешного управления проектами можно отнести: актуальность целей проекта для заказчика, достижение поставленных целей с учетом всех требований, достижение запланированного уровня качественных показателей результата.

Планирование проекта является ключевым фактором успеха его реализации[8]. Для того чтобы благополучно начать и впоследствии довести проект до его логического завершения, используются методы сетевого планирования. Сетевое планирование — метод анализа сроков выполнения всех составных частей проекта, позволяет увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта. Сетевое планирование позволяет определить: какие работы или операции необходимы в данный момент времени для реализации проекта; как построить наилучший план проведения операций по проекту, чтобы выдержать необходимые сроки при минимальных затратах. Методы сетевого планирования применяются для управления сложными комплексами работ, требующими продуктивное распределение финансовых и человеческих ресурсов, а так же для эффективного управления сроками реализации проекта на всех стадиях его жизненного цикла. Основная цель сетевого планирования – сокращение до минимума продолжительности проекта. Главной задачей сетевого планирования является придание графического, наглядного отображения зависимости работ и процессов в проекте, а так же оптимизация этих процессов для эффективного управления проектом. По мнению экспертов, использование методов сетевого планирования позволяет сокращать сроки реализации проекта на 15-20% и обеспечивать более рациональное использования ресурсов. К наиболее популярным моделям сетевого планирования относят метод построения диаграммы Ганта и метод критического пути (CPM). Эти методы являются детерминированными сетевыми методами. Диаграмма Ганта является основным средством представления плана проекта. Это горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и другими временными параметрами. CPM график или Метод критического пути. В основе метода лежит определение минимального срока выполнения задач проекта от его начала проекта до окончания с учетом их взаимосвязи. Так же данный метод позволяет определить критические задачи, которые имеют нулевой резерв времени выполнения, если изменяется их длительность, изменяется весь срок проекта. К сожалению, данный метод не учитывает резервы времени для непредвиденных событий и не учитывает никаких рисков. К наиболее распространенным методам вероятностного сетевого планирования относится график PERT, англ. Program (Project) Evaluation and Review Technique. Это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта. Ценностью данного метода является то, что этот метод предусматривает непредвиденные события внутри этапов проекта и резервирует время, т.е. учитывает внутренние риски проекта.

В маркетинговой деятельности выделяют несколько проектов, которые наиболее востребованы сейчас, например: в области маркетинговых исследований выделяют проекты по построению информационной системы, в области разработки целевого сегментирования – проекты по сегментированию рынка и выбора целевого сегмента, в области управления товаром –  проекты по управлению товарной политикой, в области управления ценой – проекты по управлению ценовой политикой товара, в области управления продвижением – всевозможные проекты по выбору инструментов продвижения, в области управления маркетингом – проекты по выбору стратегий.

 

1.2 Основы  маркетинговой деятельности в организации.

Маркетинговая деятельность это совокупность функций маркетинга, таких как: исследование (потребителей, конкурентов, товаров, конъюктуры рынка, экономических тенденций, сегментов рынка), разработка стратегий (товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной, рыночной), организация, распределение, продвижение, сервис)[9].

Рынок – совокупность существующих и потенциальных продавцов и покупателей. Сегментация рынка – процесс разделение рынка на различные группы потребителей, обладающих схожими характеристиками.

Целью маркетинговой деятельности является создание условий для поддержания и увеличения спроса на продукцию конкретного предприятия в условиях рыночной конкуренции, максимизация прибыли данного предприятия путём повышения его конкурентоспособности, максимизация потребления, максимизация выбора потребителей (по ценам, по маркировке, по типу продукции), максимизация степени удовлетворённости потребителей.

Задачей маркетинговой деятельности является чёткое следование функциям маркетинга, чтобы достичь цели.

С помощью маркетингового анализа любая организация стремится в процессе исследования найти и работать над своими слабыми местами, укрепляя их, развиваться, находя новые рыночные ниши, укреплять свою конкурентоспособность, чтобы завоевать лидирующую позицию на рынке и получать больше прибыли. Маркетинговый анализ – метод научного исследования, направленный на изучение рынка, его особенностей и тенденций развития, а так же самого предприятия в данной рыночной нише. К целям маркетингового анализа можно отнести обоснование развития рынка, обоснования характеристик товара в соответствие со спросом на данный товар, обосновать, каким должен быть объём продаж, чтобы принести организации прибыль и за счёт какого конкурентного преимущества, обосновать, на какую целевую аудиторию лучше ориентироваться, чтобы достичь максимального объёма продаж и, как следствие, прибыли и лидерства на рынке. К основным задачам маркетингового анализа можно отнести следующие параметры: изучение товара и его улучшение; оценка объёмов продаж с соотношением к спросу продукции конкретной организации на конкретном рынке, выявление тенденций развития; изучение целевой аудитории и деление её на сегменты,  ориентирование деятельности именно на те, где объём продаж больше; изучение конкурентной среды с целью получения конкурентного преимущества на рынке; изучение и придание гибкости собственной ценовой политики.

В любой организации протекают множество процессов, которые состоят из взаимодействующих элементов и факторов, которые подразделяются на среды[10]. Среда организации – это совокупность определенных  процессов, факторов, элементов как внутри организации, так и вокруг нее, влияющие на деятельность фирмы. Существуют внутренняя и внешняя среды организации. Для того чтобы увидеть, какое положение в данный момент занимает компания на рынке и как ей следовать дальше, необходимо контролировать и улучшать все процессы, из которых состоят обе среды. Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Чтобы провести анализ внутренней среды, необходимо охарактеризовать основные составляющие организации, такие как человеческие ресурсы, технология, структура, цели и задачи. Цели организации – желаемый результат или же конечное состояние, которое стремится достичь компания. Задачи предприятия – комплекс работ, выполняя которые, организация достигает  совей цели. Структура управления компанией – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование  и развитие как единого целого. Человеческие ресурсы –  совокупность качеств и характеристик человека, которые характеризует его способность к деятельности определённого рода в конкретной компании. Технология – комплекс организационных мер, операций, приёмов, протекающих процессов, используемых в какой-либо деятельности. Для описания и характеристики внутренней среды используют следующие методы анализа: SWOT анализ, 7S McKinsey, цепочка ценности[11].

SWOT анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон организации, которые являются факторами внутренней среды, а так же появляющихся возможностей (opportunities) и угроз (threats), которые являются факторами внешней среды.

7S McKinsey – данный вид анализа позволяет оценить семь ключевых  элементов внутренней среды, таких как: стратегия (strategy), структура (structure), система (systems), стиль управления (style), навыки компании (skills), ценности (shared values), персонал (stuff).

Цепочка ценности – анализируются отдельные виды деятельности организации для выявления источников конкурентного преимущества. Подвергаются анализу следующие виды деятельности: логистика на входе, операции, логистика на выходе, маркетинг и продажи, постпродажное обслуживание или же сервис.

Анализ внешней среды организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация, как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой. Внешняя среда — это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие ее функционированию, выживанию и росту при их умелом использовании.  Чтобы выявить все возможности организации и встречающиеся угрозы со стороны конкурентов необходимо проанализировать внешнюю среду. Существуют следующие методы анализа: «Ключевые Факторы Успеха», инструмент «5 сил Портера», «PESTLE анализ».

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в данной отрасли. Оцениваются следующие факторы: технология, производство, сбыт продукции, маркетинг, профессиональные навыки, организационные возможности.

Анализ пяти сил Портера – оценка влияния пяти факторов внешней среды, таких как: силы влияния поставщиков, сила влияния потребителей, сила влияния конкурентов, риск появления новых конкурентов, сила влияния товаров – заменителей.

PESTLE анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological), законодательных (Legal) и экологических (Ecology) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании

Чтобы занять определённую нишу, организация исследует потребителей, их желания и в соответствии с ними придаёт своему продукту определённые функции[12]. Выстраиваются целые конкурентные стратегии, чтобы первыми войти на рынок, продвинуть свою продукцию и завоевать потребителей, а затем и весь рынок. Стратегия глубокого проникновения на рынок: главной целью в ней является извлечение максимума результативности из существующих товаров при изучении целевого сегмента рынка. Стратегия развития продукта. Потребитель выбирает именно тот продукт, функциональные характеристики которого лучше всего подходят для удовлетворения потребности. Поэтому так необходимо иметь богатый ассортимент, качественную продукцию, больше расширять номенклатуру за счёт ориентации на самые разные сегменты рынка. Стратегия развития рынка. Данная стратегия представляет собой поиск новых рынков и целевых сегментов для уже освоенных товаров. Стратегия диверсификации. Разработка новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков сбыта. Применяется, когда всё необходимо менять, чтобы добиться конкурентного преимущества и необходимого уровня прибыли.  Стратегия концентричной диверсификации. Организация добавляет к товарам своей номенклатуры продукцию, которая производится по той же технологии. Стратегия вертикальной диверсификации. Применяется, когда фирма не довольна качеством производимых товаров, тогда она осваивает собственное производство и создаёт себе конкурентное преимущество. Стратегия горизонтальной диверсификации. Компания организует производство товаров не связанное с производством старой продукции, но потребляемой теми же потребителями.  Стратегия корпоративной диверсификации. Связана с вхождением в сферы, которые далеки от отрасли организации. Стратегия лидерства по издержкам. Решается экономическими методами: большие партии, минимизация затрат на рекламу, тем самым обеспечивая меньшую цену за счёт меньшего уровня издержек. Стратегия дифференциации. Организация концентрирует своё внимание на создание уникального продукта для отрасли. Стратегия концентрации. Фокусирование на определённой целевой аудитории, определённом виде продукции или же определённом сегменте рынка. Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции.  Рост компании за счёт формирования новых отделов снабжения и закупок, приобретение ею организаций, которые занимаются поставками и складированием, открывают новые компании, которые производят сырьё. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост фирмы за счёт ужесточения контроля за поставщиками, создание собственной фирмы, осуществляющей снабжение. Стратегия сокращения. Организация после длительного периода подъёма перегруппируется, чтобы обновиться и сконцентрироваться на дальнейшем развитии. Стратегия сокращения подразделяется на: стратегию ликвидации – осуществляется, когда компания больше не может вести бизнес; стратегию сбора урожая – отказ от долгосрочного планирования в пользу получения максимума дохода в краткосрочном периоде; стратегия сокращения расходов – сокращение издержек в целях обеспечения большего объёма производства и обеспечения более низкой цены.

 

 

Глава 2. Анализ деятельности организации «ООО Биринг»

2.1  Краткая характеристика предприятия ООО «Биринг»

Сеть технических центров ЮНИТ организации: «ООО Биринг» занимает одну из лидирующих позиций в сфере постгарантийного сервисного обслуживания и ремонта автомобилей BMW, Mercedes, Audi, Porsсhe.

Компания появилась на рынке в 1996 году, и за долгие годы работы зарекомендовала себя, как абсолютно надежная организация. Изначально технические центры специализировались исключительно на ремонте и обслуживании автомобилей марок BMW и Mercedes-Benz. Однако со временем за счет освоения новых технологий, увеличения территориального пространства технических центров, а также профессионального совершенствования сотрудников, было решено расширить специализацию.

Уже несколько лет в технических центрах организации «ООО Биринг» также успешно обслуживаются автомобили марок Audi и Porsche. Главными конкурентами организации являются официальные дилеры и сторонних организации, которые занимаются техническим обслуживанием автомобилей. Чтобы побеждать в конкурентной борьбе организация особое внимание уделяет каждому клиенту, устанавливает цены ниже, чем у  официальных дилеров, так же в ассортимент запасных деталей входят как оригинальные, так и не оригинальные, но сертифицированные детали.

У компании есть собственный ресторан и комфортная зона ожидания, где посетители могут спокойно отдохнуть и попить кофе, пока их автомобиль обслуживают технические специалисты. Корпоративными клиентами организации являются: различные частные коммерческие структуры, предприятия банковского сектора, предприятия Управления делами Президента, транспортные предприятия представительств структур регионального управления, дочерние общества ОАО “Газпром” и других предприятий нефтегазового сектора.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации «ООО Биринг»

Выбор организационной структуры (приложение 1) связан с тем, что в организации имеются различные филиалы, которые имеют своих руководителей и свои штабы, выделяются отдельные подразделения и с их соответственным уровнем оперативно-производственной самостоятельности. Например, в компании есть 3 филиала: «Юнит Север», «Юнит Центр», «Юнит Юго – Запад».

Каждый филиал имеет своего руководителя, которому подчиняются линейные руководители различных подразделений. В организации существуют несколько отделов.

Производственный отдел, где выполняется ремонт автомобиля, его настройка и мойка.

Отдел маркетинга, где специалисты занимаются продвижением бренда и работают над улучшением предложения, отдел финансового управления, где ведётся анализ хозяйственной деятельности и перераспределение финансовых ресурсов.

Отдел материально технического снабжения занимается приобретением запасных частей автомобиля и оборудования, а так же производит их складирование, тем самым, обеспечивает сервис всем необходимым для полноценной деятельности.

Отдел компьютерного обеспечения занимается мониторингом и диагностированием всех информационных систем, следит за их исправной работой. Все отделы самостоятельны и имеют функциональных руководителей, на которых лежит полная ответственность за выполнение целей и задач подразделений. В свою очередь, функциональные руководители подразделений организации подчиняются главному директору данной компании.

Анализ внутренней среды «ООО Биринг» по 7S McKinsey.

  1. Стратегия – в данный момент «ООО Биринг» использует несколько стратегий, чтобы выйти в лидеры отрасли. Стратегия развития продукта: «ООО Биринг» занимается постгарантийным обслуживанием автомобилей и имеет большое количество конкурентов в данной отрасли, чтобы победить в конкурентной борьбе, организация расширяет номенклатуру комплектующих деталей и добавляет ещё большее количество обслуживаемых марок автомобилей. Организация использует стратегию обратной вертикальной интеграции, вследствие чего, «ООО Биринг» сам занимается складированием, тем самым, сокращает издержки на складской логистике. Так же компания использует стратегию сокращения издержек за счёт отсутствия рекламы, и стратегию развития рынка путём работы с корпоративными клиентами и добавления в этот список всё больших клиентов.
  2. Структура – дивизионная структура управления подходит для «ООО Биринг» в связи с тем, что данная структура оптимизирована для управления, прежде всего, филиалами, которыми располагает данная фирма.
  3. Система – управленческие решения в данной компании принимаются коллективно путём собраний директоров. Сама работа на предприятии ведётся в основном административными и экономическими методами.
  4. Стиль управления – смешанный, так как руководитель с одной стороны, контролирует работу подчинённых технологией, приказами и распоряжениями, с другой стороны, даёт свободу деятельности подчинённым в рамках их квалификации.
  5. Навыки – коллектив компании состоит из профессиональных мастеров в сфере ремонта автомобилей, специалистов отдела снабжения, на которых лежит ответственность за заказ нужных деталей и оборудования, а так же доставки их на склад, специалистов отдела по работе с корпоративными клиентами, задача которых составляет увеличение числа юридических лиц, обслуживающихся в данном техническом центре. Весь персонал организации соответствует своей квалификации. В период расширения предоставляемых услуг проводились тренинги по повышению квалификации мастеров.
  6. Ценности – в организации главной ценностью является клиент, поэтому «ООО Биринг» создаёт все условия для того, чтобы он был доволен качеством предоставляемых услуг на всех уровнях.
  7. Кадры. Отбор сотрудников происходит по стандартным критериям: наличие опыта работы, образование, навыки и умения, знание языков, степень владения различными информационными системами. В каждом отделе значения данных критериев разнятся, так как специфика работы разная.

Анализ внешней среды организации «ООО Биринг».

PESTLE анализ компании «ООО Биринг»

Политический фактор (Political) – со стороны политики на организацию влияет действующее законодательство о ведении предпринимательской деятельности: Федеральный закон от 8 февраля 1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Федеральный закон от 30 декабря 2007 года №271-ФЗ «О розничных рынках и о внесении изменений в Трудовой Кодекс Российской Федерации».  Так же влияют следующие приказы: Приказ Министерства экономического развития Российской Федерации «О внесении изменений в Приказ Минэкономразвития России от 30 января 2009 года №31 «О мерах по реализации в 2009 году мероприятий по государственной поддержке малого и среднего предпринимательства» от 24 декабря 2009 года № 545». Приказ Минэкономразвития РФ от 30 апреля 2009 года №141 «О реализации положений Федерального закона «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля». С помощью Федеральной Налоговой Службы государство регулирует налоговую политику организации. Основываясь на налоговом законодательстве Российской Федерации, служба, выполняя регулятивную функцию, следит за тем, чтобы все операции компании, связанные с извлечением дохода, проходили в правовом порядке, без нарушений. Так же государство регулирует ввоз товаров из-за рубежа на основе таможенного законодательства Российской Федерации. Каждый год государство вносит изменения в ряд федеральных законов, нормативно – правовых актов, приказах и так далее. Оно напрямую регулирует всю деятельность организации, тем самым, влияя на неё, так как представляет власть.

Экономический фактор (Economic) – не мало важным фактором, который влияет на деятельность предприятия, является развитие инфляции в государстве. Инфляция напрямую влияет на повышение цен на предоставление организацией своих услуг, так же как и на цены за различные детали для автомобилей. На цены деталей для автомобилей, предоставляемые организацией так же влияет их закупочная цена, так как данную цену ставят поставщики комплектующих деталей. Поставщики иностранные, значит расчёт закупочной цены происходит с учётом вмешательства того государства, на чьей территории данные детали производятся. Как один из важных факторов на деятельность данной организации влияет такой фактор, как ключевая ставка. Ведь это ставка, по которой Центральный Банк Российской Федерации даёт банкам кредиты на одну неделю и та ставка, по которой он готов принимать деньги на депозиты.

Ключевая ставка регулирует краткосрочные взаимоотношения Центрального Банка и обычных коммерческих банков и влияет на то, сколько банки будут платить за деньги взятые на небольшой период. С ростом ключевой ставки, банки потеряют возможность брать деньги в Центральном банке, как следствие всего этого, произойдёт подорожание кредитов и организация, обратившись в обычный банк за предоставлением ей заёмного капитала уже подумает, а нужен ли ей данный кредит такой ценой. Так же не малым экономическим фактором является и ставка рефинансирования, ведь по ней обычные коммерческие банки возвращают занятые в Центральном Банке деньги. При её росте так же произойдёт рост процентов, как следствие, кредит станет дороже и невыгоден организации.

Социальный фактор (Social) – с ростом потребности населения в наличии автомобиля растёт потребность в его качественном содержании, ведь автомобиль – это сложное техническое средство передвижения, при поломке которого необходимо вмешательство специалиста, чтобы он исправил поломку. Поэтому возрос спрос на посещение различных технических центров для ремонта автомобилей, чтобы они продиагностировали его, выявили неисправность и исправили её. Данный фактор напрямую влияет на деятельность организации.

Технологический фактор (Technological) – развитие технологий так же влияет напрямую на деятельность данной компании. С развитием технологического прогресса появляются всё новые и новые приспособления для диагностики поломки автомобиля, его починки и всего технического обслуживания в целом. Постепенно спадает роль специалиста – механика, теперь в некоторых случаях можно обойтись и собственными усилиями при помощи различных приспособлений. Поэтому компания должна это учитывать и обновлять своё оборудование и повышать квалификацию своих кадров, чтобы специалисты по техническому обслуживанию автомобилей соответствовали всем стандартам, предъявляемые потребителем.

Законодательный фактор (Legal) – наличие ежегодных поправок в федеральные законы, приказы, постановления меняют предпринимательскую деятельность организации, ведь чем радикальные данные изменения, тем радикальнее будет меняться вся деятельность компании в целом.

Экологический фактор (Ecology) – не мало важным фактором, влияющий на деятельность данной организации, является соответствие всей деятельности организации экологическим нормам и стандартам, особенно в действиях с автомобилями, так как многие вмешательства в автомобиль связаны с различными химическими веществами. Данный фактор касается, как самих технических специалистов, различных работников, так и посетителей, ведь они находятся на территории, где проводятся самые разные работы с автомобилем, которые напрямую влияют на жизнь и здоровье людей.

Анализ внешней среды организации ООО «Биринг» по 5 силам Портера.

Рис. 2 модель: «5 сил Портера».

1 – я сила влияния поставщиков. Является слабой, так как у организации ООО «Биринг» есть собственный склад и отдел снабжения, который занимается закупками.

2 – я сила влияния потребителей. Является средней, так как, не смотря на всю лояльность к покупателю: доступные цены, ниже, чем у официальных дилеров, большой ассортимент, как между оригинальными, так и сертифицированными неоригинальными запасными частями, большой спектр услуг по техническому обслуживанию автомобилей, всё – равно находятся потребители с плохими отзывами о работе организации.

3 – я сила влияния конкурентов. Считается большой, так как среди конкурентов есть официальные дилеры, которые оказывают большое давление на организацию ООО «Биринг» за счёт занимаемой большой рыночной доли, хорошо развитой логистической системой, большего доверия потребителей. Так же среди конкурентов большое давление оказывают различные сто из-за их большого количества. Они занимаются смежной деятельностью, причём у каждого сто разный уровень обслуживания и разные цены.

4 – я сила появление новых конкурентов. Сила считается большой, так как всё большее количество людей имеют потребность в автомобиле, их число множится с каждым днём, соответственно, люди приобретают их, эксплуатируют, но техническим обслуживанием в основном занимаются специалисты – мастера в различных технических центрах. По мере роста потребностей в приобретении автомобиля растёт потребность в его техническом обслуживании, соответственно растёт число организаций, которые этим занимаются, с каждым годом их становится всё больше и больше.

5 – я сила появление товаров – заменителей. Сила является маленькой, так как «ООО Биринг» закупает и устанавливает, как оригинальные детали, так и сертифицированные неоригинальные запасные части, не теряя в качестве и сроке гарантийных обязательств.

Как наблюдается из выше проведённых анализов, у компании  в особую зону риска попадают такие параметры, как: жесткая конкуренция, сильное влияние потребителей и законодательства на деятельность компании. Благодаря изучению внешней и внутренней сред организации, а так же выявления особых зон риска, можно сделать анализ сильных и слабых сторон организации (SWOT анализ).

SWOT анализ организации ООО «Биринг» (в приложении 1).

2.3 Анализ эффективности работы ООО «Биринг»

Бухгалтерская (финансовая) отчетность служит базой для анализа финансового положения предприятия. Целью финансового анализа является оценка информации, содержащейся в отчетности, сравнение имеющихся сведений и создание на их базе новой информации, которая послужит основой для принятия тех или иных решений. Во время практики мной была изучена бухгалтерская отчетность организации «ООО Биринг». Организация работает по упрощенной системе налогообложения.

На основе отчета прибыли и убытков нам необходимо рассчитать рентабельность. Рентабельность – относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность предприятия комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных и др. ресурсов. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам или потокам, её формирующим.

В общем смысле рентабельность продукции подразумевает, что производство и реализация данного продукта приносит предприятию прибыль. Нерентабельное производство – это производство, не приносящее прибыли. Отрицательная рентабельность – это убыточная деятельность. Уровень рентабельности определяется с помощью относительных показателей – коэффициентов.

Рассмотрим рентабельность продаж — коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объёму продаж за тот же период. Формула рентабельности (рис.1):

Рис. 2.2 Формула расчёта рентабельности продаж

Таблица 2.1. Расчет рентабельности организации ООО «Биринг»

  2014 г. 2015 г. 2016 г.
Доходы от реализации 136178 151477 21214
Расходы от реализации 84137 100753 14180
Прочие расходы 1643 10832 11991
Прибыль 52041 50724 7034
Налог на доходы 434 606 8
Чистая прибыль 1789 7150 10991
Рентабельность 1,31% 4,72% 51,8%

 

Нужный уровень рентабельности достигается с помощью организационно-технических и экономических мероприятий. Повысить рентабельность – значить получить больший финансовый результат при меньших расходах. Порог рентабельности – это точка, отделяющая прибыльное производство от убыточного, точка, в которой доходы предприятия покрывают его переменные и условно-постоянные затраты.

Увеличение прибыли на предприятии можно достигнуть увеличением объема продаж и снижением расходов предприятия

В 2014 году чистая прибыль составила 1789 тыс. руб., рентабельность продаж составила 1,31%.

В 2015 году чистая прибыль уже составила 7150 тыс. руб., рентабельность же составила 4,72%, что на 3,41% больше, чем в предыдущем году. Такой результат связан с увеличением доходов от реализации на 11,2 % с 136178 тыс. руб. до 151477 тыс. руб. и ростом на 5361 тыс. руб. чистой прибыли по сравнению с предыдущим годом. В связи с нестабильной ситуацией с курсом валют цены на запасные детали дорожали, так как менялась закупочная цена, поэтому потребители, опасаясь дальнейшего повышения цен, устремились в скором порядке проводить техническое обслуживание своих автомобилей. При этом расходы на производство увеличились на 19,7%  с 84137 тыс. руб. до 100753 тыс. руб. Данный процесс связан с удорожанием производства из-за подорожания закупочных цен на фоне нестабильной ситуации с курсом валют на детали и оборудование. Как видно из выше написанного, рост доходов от реализации меньше, чем рост расходов на производство. Но рентабельность продаж даже в данной ситуации оказалась больше.

В 2016 году чистая прибыль составила 10991 тыс. руб., рентабельность продаж составила 51,8 %, что на 47,8 % больше, чем в предыдущем году. В данном отчётном периоде удалось сократить расходы на производство на 85,93%, увеличить чистую прибыль на 53,7%. Доходы от реализации сократились на 130263 тыс. руб. и составили 21214 тыс. руб. Данный процесс связан с реорганизацией фирмы и вложением капитала на создание нового юридического лица. Не смотря на данный процесс, рентабельность продаж удалось поднять на 47,8%, что благоприятно сказывается на деятельности компании.

2.4 Оценка маркетинговой деятельности ООО «Биринг»

Одним из ключевых показателей уровня маркетинговой деятельности является анализ 4-х Пи, который заключается в анализе 4-х составляющих успеха компании: продукт (product), цена (price), место распространения (place), продвижение (promotion).

1 – Product – технические центры ЮНИТ оказывают полный спектр услуг по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей марок: BMW, MINI, Mercedes, Audi и Porsсhe, так же осуществляется мойка и хим. чистка салона, шиномонтаж, мотосервис, осуществляется продажа запчастей и аксессуаров и установка дополнительного оборудования. Это основная деятельность технических центров. Так же осуществляются дополнительные виды услуг, такие как: сезонное хранение шин, государственный технический осмотр, автострахование, кафе, служба эвакуации. Все виды услуг, как основных, так и дополнительных предоставляются высокопрофессиональными мастерами и сотрудниками с использованием современного оборудования, поэтому качество услуг всегда остаётся на высоте, благодаря большому ассортименту предоставляемых услуг у организации не испытывает трудности с наличием клиентов.

2 – Price – Цены у данного сервисного центра средние.  Примером того служит следующая статистика: цена на замену масла в АКПП у автомобиля марки BMW в данном техническом центре составляет 5526 руб., цена на такую же услугу, только у технического центра «BMW Сергея Смирнова» составляет 4000 руб., цена у автомобильного сервиса «Бавария Авто» составляет 7200 руб., цена у технического центра «Мир БМВ» составляет 2500 руб., цена у технического центра «GDR-Service.RU» составляет 1400 руб. Как видно из выше написанного, цены на услуги технических центров разнятся. Данный процесс связан с уровнем обслуживания в автомобильных сервисных центров. Сервисные центры «Юнит» являются ярким примером идеального соотношения “цена-качество” в данном сегменте рынка, так как в данную сумму включаются следующие параметры: цена закупки комплектующих, наценка, НДС, профессиональный уровень обслуживания.

3 – Place. Все виды услуг, как основные, так и дополнительные которые предоставляет организация, осуществляются специалистами непосредственно в самом сервисном центре. Данное расположение позволяет компании иметь больше потребителей и больше прибыли, так как все необходимые услуги сосредоточены в одном месте, что обеспечивает удобство для  клиента и больший поток дохода для организации. Данный процесс так же дополняет наличие собственного склада у организации и отдела снабжения, который занимается закупками и обеспечением всего необходимого оборудования и комплектующих для автомобилей. Поэтому потребителю не приходится долго ждать той или иной детали. Расположение 2-х технических центров вблизи от МКАД, а одного в центре Москвы позволяет потребителям спокойно добираться до них из любого уголка города, что создаёт дополнительную удобность для клиентов.

4 – Promotion. В качестве продвижения в организации есть система скидок и акций. Скидка 30% для клиентов действует, если обслуживаемому автомобилю более 10 лет, так же если клиент осуществляет техническое обслуживание с 9 утра до 11 утра, действуют так же специальные условия по техническому обслуживанию, на которые действует 30% скидки. Каждый месяц скидки добавляются и меняются, меняется и их размер. Особое внимание уделяют корпоративным клиентам – это всевозможные юридические лица, для них предусмотрены: гибкая ценовая политика, возможность зачёта НДС, сезонное хранение шин в автомобильном сервисе, возможность использования неоригинальных запасных частей, поставка шин для автопарков. Отдел по работе с корпоративными клиентами внимательно следит за уровнем удовлетворённости каждого юридического лица, ведь от его деятельности зависят партнёрские отношения на рынке B2B.  Рекламы у организации нет, но клиенты сами рекомендуют данный технический центр всем своим знакомым, друзьям, коллегам по бизнесу.

Анализ удовлетворённости качества обслуживания клиентов.

Чтобы понять, в правильном ли русле работает компания, а так же на сколько хорошо ведётся маркетинговая деятельность, необходима обратная связь, причём обратная связь от потребителей, на которых все действия организации и направлены.  Вследствие этого, филиал «Юнит Север» провёл в начале 2017 года анкетирование среди клиентов. В нём приняло участие  50 человек. Результаты анкетирования выведены на диаграмму.

Рис. 2.3 Оценка удовлетворённости качества обслуживания ООО «Биринг»

Исходя из данных диаграммы, количество недовольных клиентов выше, чем довольных. На данные результаты повлияли следующие причины: время починки автомобилей порой занимает весьма продолжительное время, не для всех подходящая стоимость технического обслуживания, а так же его уровень. Как видно из результатов анкетирования, удовлетворённость качеством обслуживания у технического центра «Юнит Север»  страдает. Не смотря на общую лояльность к потребителю, которая заключается в системе скидок и акций на техническое обслуживание, а так же индивидуальному подходу к каждому клиенту, уровень удовлетворённости качеством обслуживания оказался недостаточным. На сложившуюся ситуацию влияет сосредоточения основных ресурсов компании, включая и интеллектуальные, на процесс реорганизации фирмы и работе с корпоративными клиентами. Вследствие чего снизился уровень качества обслуживания клиентов.

Благодаря анализу внешней и внутренней сред, можно сделать вывод о том, что маркетинговая деятельность в организации ООО «Биринг» ведётся с переменным успехом. Данный вывод сделан на основе бухгалтерских данных, анкетирования клиентов и всех проведённых анализах. Из плюсов можно выделить, что есть система скидок и акций на проведение работ, специальные возможности для корпоративных клиентов, цены, ниже, чем у официальных дилеров, большой спектр услуг компании, но этого всего недостаточно, так как уровень сервиса в последнее время у организации страдает.

Предпосылки к созданию проекта. Чтобы повысить качество ведения маркетинговой деятельности в ООО «Биринг» необходимо пересмотреть всю технологию работы с клиентом. Рекламы у организации нет, о сервисе узнают только по необходимости и по так называемому «сарафанному радио» в этом большой минус маркетинговой деятельности, необходима реклама сервиса, его услуг, а так же дополнительные акции и скидки на все услуги данной компании. Необходимо ликвидировать все тормозящие факторы в ведении маркетинговой деятельности. Необходимо стимулировать продажи. Данные выводы позволяют создать проект по совершенствованию маркетинговой деятельности в «ООО Биринг».

 

 

 

Глава 3 Проект по совершенствованию маркетинговой деятельности организации

3.1 Резюме проекта

Миссия данного проекта: мы, эффективно и экономично распоряжаясь всеми ресурсами, выделенными на реализацию проекта, улучшаем качество ведения маркетинговой деятельности в компании для повышения уровня  удовлетворённости клиентов и, как следствие, для повышения уровня прибыли данной организации.

Виденье данного проекта: 16 августа 2017 года маркетинговая деятельность в ООО «Биринг» становиться  более системной  и эффективной за счёт создания и внедрения в работу отдела информационной системы по управлению маркетингом, новой технологии работы с клиентом, создания рекламы в сети интернет и по радио, за счёт создания и внедрения новой системы скидок, акций и бонусной программы.

Целью данного проекта является совершенствование маркетинговой деятельности в ООО «Биринг» с помощью внедрения комплекса мероприятия по повышению лояльности покупателя к 16.08.2017

Сроки: с 01.06.17 – 16.08.17

Стоимость: 1450 тыс. рублей

Задачами данного проекта в соответствии с критериями SMART являются:

  1. Повышение уровня качества ведения маркетинговой деятельности в организации путём ликвидации проблемных мест в ней.
  2. За счёт внедрения новой системы работы с клиентом с помощью маркетинговой деятельности повысить уровень прибыли от продаж на 25%.
  3. За счёт улучшения качества ведения маркетинговой деятельности в организации уменьшить издержки компании на 15%.
  4. Повысить уровень чистой прибыли компании на 20%.
  5. Посредством улучшения маркетинговой деятельности обеспечить удовлетворённость потребителей.

Команда проекта: так как разрабатываемый проект требует профессионального подхода в данном процессе, то команда проекта будет сформирована ролевым подходом, и в её состав будут входить следующие  руководители: финансового отдела, руководителя торгового отдела, руководителя отдела по работе с корпоративными клиентами, руководителя административного отдела, включая  руководителя филиала «Юнит Север», совместно с вовлечением в работу маркетолога – аналитика данного предприятия и помощника маркетолога. Итого команда проекта составляет 7 человек.

Описание проекта:

  • Тип – смешанный, т. к. данный проект, реализуемый сразу в нескольких областях деятельности
  • Класс – моно проект, т. к. это отдельный проект, имеющий определенную цель, четко очерченные рамки по ресурсам, времени, качеству.
  • Классификация по принадлежности предприятию: внутренний, так как все мероприятия происходят внутри организации.
  • Классификация по уровню организации (внутри предприятия): локальный, так как проект делается на уровне филиала.
  • Длительность – краткосрочный (до 2-х лет)
  • Сложность – сложный

Риски проекта.

В данном проекте существуют несколько рисков: риск нехватки денежных средств на реализацию проекта,  риск убыточности реализуемого проекта, риск потери контроля над реализуемыми в проекте мероприятиями. Данные риски снижаются следующими методами: 1 – диверсификация рисков. Распределение ответственности за риски данного проекта между участниками проектной рабочей группы. Данный процесс позволит достичь надёжности достижения результата путём распределения рисков между участниками проекта; 2  – резервирование рисков путём создания резервного фонда в размере 1216 тыс. руб.

 

3.2 Мероприятия проекта

Так как данный проект носит весьма трудоёмкий и сложный характер проводимой работы, то особое внимание следует уделить именно подбору команды проекта. Она должна быть компетентна по широкому кругу вопросов, связанных с профессиональным ведением маркетинговой деятельности всей организации. В связи с этим команда проекта будет состоять из топ менеджмента организации совместно с вовлечением в работу маркетологов – аналитиков данного предприятия. После совещания проектно рабочей группы было решено провести с целью повышения качества ведения маркетинговой деятельности в «ООО Биринг» следующие мероприятия:

Список проводимых мероприятий после оптимизации в программе MS Project представлен ниже в таблице 3.1

Таблица 3.1. План проекта

Название задачи Длительность Начало Окончание Ответственный из команды
1.Проект спланирован 10 дней Чт 01.06.17 Ср 14.06.17 Руководитель филиала
2.Совершенствование управления маркетингом 30 дней Чт 15.06.17 Пт 21.07.17 Руководитель маркетинг. отдела совместно с директором филиала
3.Создание новой технологии работы с клиентом 13 дней Чт 15.06.17 Пт 30.06.17 Менеджер торгового отдела, совместно с менеджером по работе с корпоративными клиентами.
4.Внедрение новой технологии работы с клиентом 20 дней Сб 01.07.17 Ср 26.07.17 Менеджер торгового отдела, совместно с менеджером по работе с корпоративными клиентами.
5.Создание новой системы скидок 17 дней Чт 15.06.17 Вт 04.07.17 менеджер маркетингового отдела совместно с менеджером финансового отдела и руководителем филиала
6.Внедрение новой системы скидок 15 дней Ср 05.07.17 Вт 25.07.17 менеджер маркетингового отдела совместно с менеджером финансового отдела
7.Выявление фокус группы 7 дней Чт 15.06.17 Пт 23.06.17 Маркетолог – аналитик совместно с помощником маркетолога
8.Создание рекламы для интернета 5 дней Сб 24.06.17 Чт 29.06.17 менеджер маркетингового отдела совместно с маркетологом – аналитиком
9.Создание рекламы для радио 7 дней Сб 24.06.17 Сб 01.07.17 менеджер маркетингового отдела совместно с маркетологом – аналитиком
10.Запуск рекламы в интернет 5 дней Пт 30.06.17 Вт 04.07.17 менеджер маркетингового отдела совместно с маркетологом – аналитиком
11.Запуск рекламы по радио 7 дней Вс 02.07.17 Пн 10.07.17 отдела совместно с маркетологом – аналитиком
12.Разработка бонусной программы для клиентов 7 дней Ср 26.07.17 Чт 03.08.17 Маркетолог – аналитик совместно с помощником маркетолога
13.Стимулирование продаж 10 дней Ср 26.07.17 Вт 08.08.17 менеджер торгового отдела совместно с менеджером маркетингового отдела.
14.Анализ результатов проекта 5 дней Ср 09.08.17 Вт 15.08.17 Руководитель филиала

 

Суть проводимых мероприятий.

В совершенствовании управления маркетингом должны быть ликвидированы такие тормозящие факторы, как недостаточная информативность о работе предприятия на данный момент времени, недостаточная оперативность работы отдела, нет новых решений по повышению конкурентоспособности компании. Данным процессом будет заниматься руководитель маркетингового отдела совместно с директором филиала.

В мероприятиях создание и внедрение новой технологии работы с клиентом предложена новая специфика работы с клиентом по Джо Верди, согласно которой, уровень удовлетворённости потребителей станет выше, чем выявило анкетирование, а так же появятся больше клиентов. Данная технология работы хорошо зарекомендовала себя в работе автомобильного дилера «Ауди центр Москва» и автомобильного  дилера «БМВ центр Москва», а так же данная технология успешно внедрена в дилерскую сеть LADA и эффективно работает. Данным процессом будут заниматься менеджер торгового отдела, совместно с менеджерами по работе с корпоративными клиентами.

В мероприятиях создание и внедрение новой системы скидок и бонусной программы для клиентов должна быть реализована политика лояльности к клиенту. В данном процессе будет улучшена система скидок и акций в компании посредством увеличения процента скидки и списка услуг, на которые скидка распространяется. Данным процессом будут заниматься менеджер маркетингового отдела совместно с менеджером финансового отдела и руководителя филиала «Юнит Север».

В мероприятиях: создание и внедрение рекламы в интернете и по радио должна быть реализована информативность об услугах данной организации, а так же должен быть успешно реализован процесс привлечения новых потребителей. Данными мероприятиями будут заниматься маркетологи – аналитики данного предприятия совместно с менеджером маркетингового отдела.

В мероприятии: стимулирование продаж должен быть реализован весь потенциал совершенствовавшейся маркетинговой деятельности организации. Данным процессом будет заниматься менеджер торгового отдела совместно с менеджером маркетингового отдела.

График CPM после оптимизации представлен ниже:

Рис. 3.1 Сетевой график.

Диаграмма Ганта после оптимизации имеет следующий вид:

 

Рис. 3.2 Диаграмма Ганта.

Расчёт критического пути: P1 = 10+30+5=35 дней; P2 = 10+13+20+5=48 дней;

P3=10+17+15+7+5=54 дня; P4=10+17+15+10+5=57 дней; P5=10+7+5+5+5=42 дня; P6=10+7+7+7+5=36 дней. Критический путь проекта составляет 57 дней.

3.3 Эффективность проекта

В данный момент времени у компании наблюдается снижение уровня продуктивности от маркетинговой деятельности, в связи с этим  советом директоров и маркетологами – аналитиками была проанализирована данная ситуация и были выявлены следующие проблемы в ведении маркетинговой деятельности: недостаточное стимулирование продаж, недостаточная клиентоориентированность в условиях жесткой конкуренции,  неправильная технология работы с клиентом, низкий уровень лояльности к клиенту, отсутствие знаний о всём  спектре предоставляемых услуг у клиента. Были предложены следующие управленческие решения по исправлению сложившейся ситуации с ведением маркетинговой деятельности предприятия: провести сегментирование рынка и стратегией фокусирования выбрать целевой сегмент, на который будет ориентироваться вся деятельность предприятия; посредством стратегии дифференциации модифицировать весь процесс работы с клиентом таким образом,  чтобы создать в его сознании уникальность уровня обслуживания в данной компании; пересмотреть весь процесс ведения маркетинговой деятельности и ликвидировать проблемные места; посредством внедрения новой системы скидок и создания бонусной программы стимулировать продажи. Данные решения были объединены в проект по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.

Данный проект ориентирован на повышение уровня качества ведения маркетинговой деятельности, то в проводимых мероприятиях должен быть виден положительный результат. Профессиональная команда проекта, ориентированная на достижение миссии проекта, провела ряд мероприятий, ключевыми из них являются: выявление фокус группы, создание рекламы в интернете и по радио, создание новой системы скидок и бонусной программы для клиентов, создание новой технологии работы с клиентом, стимулирование продаж, совершенствование ведения маркетинговой деятельности.

В мероприятиях: создание фокус группы, создании рекламы по радио и в интернете была реализована стратегия фокусирования на целевом сегменте. В мероприятиях: создание новой системы скидок и бонусной программы для клиентов, создание новой технологии работы с клиентом была реализуется стратегия дифференциации, которая заключается в создании уникальности предоставления спектра услуг, которые оказывает компания для создания высокой клиентоориентированности. В мероприятии совершенствование ведения маркетинговой деятельности проводится работа над проблемными местами ведения маркетинговой деятельности, которые снижают продуктивность работы предприятия. В мероприятии стимулирование продаж  реализуется весь потенциал совершенствовавшейся маркетинговой деятельности.

По расчётам финансового отдела на реализацию проекта необходимо  1450 тыс. руб. В особую группу мероприятий входят: создание и размещение рекламы в интернете и по радио, создание и внедрение новой технологии работы с клиентом, так как они являются самыми дорогостоящими из планируемых в проекте, а так же в стоимость данного проекта включены зарплаты членам проектной команды. Все затраты выведены в таблице 3.2

Таблица 3.2 Затраты на проводимый проект в ООО «Биринг»

Наименование затрат Сумма, тыс. руб.
Создание и размещение контекстной рекламы в интернете с использованием Яндекс Директ и Google AdWords, seo и smm продвижение  

200

Создание и вещание рекламы по радио на 3-х радиостанциях (стоимость одного размещения составляет 20 тыс. руб., для положительного эффекта необходимо30 размещений)  

600

Создание и внедрение технологии работы с клиентом по Джо Верди 200
Создание единой информационной системы для упрощения управления маркетингом 80
Затраты на оплату труда 370
Всего 1450

 

Остальные мероприятия проекта реализуются, как обычная деятельность самого предприятия. Суммарно стоимость реализации данного проекта по расчётам финансового отдела составляет 1450 тыс. руб.

Составим прогноз финансовых результатов проекта после его реализации для ООО «Биринг» на основе поставленных целей, соответствующих критериям SMART, которые реализуются в данном проекте и бухгалтерских данных, которые предоставил финансовый отдел. Результаты прогноза выведены ниже в таблицу 3.3.

 

 

 

Таблица 3.3 Финансовые результаты, получаемые после реализации проекта.

Показатели Сумма, тыс. руб.
Увеличение выручки  от продаж на 30% 27578,2
Уменьшение общехозяйственных расходов на 15 % 12053
Увеличение прибыли от продаж на 25 % 1260
Увеличение чистой прибыли на 20 % 13189,2
Увеличение Рентабельности продаж на 10 % 62%

 

Благодаря успешному созданию рекламы в сети интернет и запуска рекламы по радио, а так же успешному созданию и внедрению новой технологии работы с клиентом по технике Джо Верди и за счёт пересмотра и усовершенствования программы лояльности для потребителя, прогнозируется увеличение выручки от продаж на 30%. Данный результат получен исходя из бухгалтерского баланса предприятия за последний отчётный период (2016 год) и текущего финансового состояния, а так же динамики влияния реализуемых в проекте данных мероприятий.

Благодаря проводимой работе над проблемными местами ведения маркетинговой деятельности, которые снижают продуктивность работы предприятия, прогнозируется снижения уровня издержек на 15%. Данный результат основан на основной роли маркетинговой деятельности, которая заключается в успешном продвижении продукта компании, а когда такая деятельность ведётся с переменным успехом, то издержек  предприятия становится больше, данное суждение подтверждается бухгалтерским балансом, в котором подробно описано финансовое состояние фирмы. Ликвидируя тормозящие факторы в управлении маркетингом, издержки предприятия уменьшатся по прогнозируемым данным на 15%.

Внедряя новую систему работы с клиентом по технологии Джо Верди, которая заключается в эффективных действиях к осуществлению высокого уровня продаж, прогнозируется, что уровень продаж увеличится на 25%. Данный результат основан на мониторинге опыта других компаний в смежной деятельности, которые так же внедряли данную систему и действующей системы работы с клиентом у ООО «Биринг», можно сделать прогноз, что после внедрения подобной системы в организацию, уровень продаж сможет увеличиться на 25%.

Организация будет финансировать данный проект собственными денежными средствами. По прогнозам финансового отдела после реализации данного проекта чистая прибыль составит 13189,2 тыс. руб., что на 20% выше, чем в 2016 году. Данный результат основан на положительном эффекте всех мероприятий, реализуемых в проекте, на основе чего и делается данный прогноз. Срок окупаемости проводимого проекта составляет 41 день. Данный проект можно считать успешным.

Эффективность реализуемого проекта заключается в 3-х главных составляющих:

1 – издержки предприятия уменьшатся на 15% за счёт мероприятия: совершенствование управления маркетингом, в котором ликвидируются такие тормозящие деятельность факторы, как недостаточная информативность о работе предприятия в текущий момент времени, недостаточная оперативность работы отдела, отсутствуют новые решения по повышению конкурентоспособности компании. Данные факторы ликвидируются посредством создания единой информационной системы  по управлению маркетингом, благодаря которой повышается информированность отдела о работе предприятия в текущий момент времени и повышается оперативность ведения маркетинговой деятельности, данный процесс экономит такой не возобновляемый ресурс, как время в 2 раза, и, как следствие, экономит финансовые ресурсы на маркетинговые исследования. Появляется возможность для создания новых конкурентопособных решений таких как, seo продвижение (поисковая оптимизация, где сайт компании выдвигается на первые страницы системы поиска), smm продвижиение ( процесс привлечения внимания к компании и её деятельности через социальные сети), а так же появляется возможность для реализации новых конкурентных стратегий.

2 – качество обслуживания клиентов улучшится, так как внедрится технология работы с клиентом Джо Верди, которая успешно себя показала в деятельности таких дилеров, как: Ауди Центр Москва, БМВ центр Москва, а так же успешно проявила себя в автомобильном концерне Лада. Так как технология обслуживания клиентов – сервис, который является частью маркетинговой деятельности ООО «Биринг», на данный момент он и страдает, как показал опрос потребителей, соответственно проводится в проекте мероприятие по внедрению новой технологии работы с клиентом, чтобы сервис был улучшен. Как результат данного действия, увеличится количество довольных клиентов, а так же увеличится по прогнозируемым данным в два раза общее количество клиентов, обслуживающихся в данном техническом центре, что и будет являться положительным эффектом от реализуемого проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключении можно сказать, что проектная деятельность это действительно новая ветвь в ведении бизнеса, ведь своими критериями SMART проекты выделяются из всех остальных видов деятельности. Цель должна быть достижима, актуальна, ограничена по времени и ресурсам, а так же измерима. Данные критерии позволяют внести конкретику в саму цель, которая реализуется в проекте, из-за них и выбирают проектную деятельность в качестве приоритетной. Проекты в маркетинговой деятельности позволяют продуктивно управлять ценовой политикой, целевыми сегментами рынка, создавать новые конкурентные преимущества для организации, а так же совершенствовать видение бренда у потребителей. Появление проектной деятельности в маркетинге связано с достижением конкурентного преимущества путём проектного управления, в котором с максимальной конкретностью и обоснованностью описаны цели, благодаря достижению которых и появляется конкурентное преимущество. Проходя практику в организации «ООО Биринг», которая занимается полным техническим обслуживанием автомобилей,  было выявлено, что не смотря на большую диверсификацию бизнеса в целом по направлениям, у организации наблюдается снижение темпов роста прибыли. В своей деятельности компания использовала ряд стратегий, таких как лидерство по издержкам, которое заключается в конкурентоспособных ценах на детали и услуги компании за счёт наличия собственного склада; стратегию диверсификации, которая заключается в создании собственного ресторана, мойки, шиномонтажа, центра по автострахованию, технического центра по обслуживанию мото техники. Но всего этого недостаточно, так как в последнее время у компании стал спадать уровень прибыли, а так же добавились негативные отзывы со стороны потребителей. Данный процесс связан с недостаточным уровнем ведения маркетинговой деятельности, которая занимается всем процессом продвижения услуг компании, а так же недостаточным уровнем обслуживания клиентов.

Целью данной работы являлась разработка проекта по совершенствованию маркетинговой деятельности для ООО «Биринг».

Цель была достигнута, так как проект был разработан, а так же были решены поставленные задачи: был повышен уровень качества ведения маркетинговой деятельности в организации путём ликвидации проблемных мест в ней; за счёт внедрения новой системы работы с клиентом  была повышена прибыль от продаж на 25%; за счёт улучшения качества ведения маркетинговой деятельности в организации были уменьшены издержки компании на 15%, а так же был повышен уровень чистой прибыли компании на 20%; посредством улучшения маркетинговой деятельности была обеспечена удовлетворённость потребителей.

Проведённый анализ деятельности ООО «Биринг» выявил необходимость создать проект по совершенствованию маркетинговой деятельности. В ходе планирования проекта были рассмотрены основные подсистемы управления проектами, в рамках которых был проведен SWOT-анализ, определен метод подбора команды, в её состав входят 7 человек (руководитель филиала, менеджер маркетингового отдела, маркетолог – аналитик, помощник маркетолога, руководитель финансового отдела, руководитель торгового отдела, руководитель отдела по работе с корпоративными клиентами), так же составлен план реализации, в который входит 14 процессов.

С помощью методов сетевого планирования, таких как «CPM» и «Диаграмма Ганта», было рассчитано минимальное время реализации проекта, который был реализован.

Длительность данного проекта составляет 57 дней (с 01.06.17 – 16.08.17), Стоимость данного проекта составляет 1450 тыс. руб.  После реализации данного проекта чистая прибыль составит 13189,2 тыс. руб., что на 20% выше, чем в 2016 году, что является положительным показателем, который свидетельствует о прибыльности данного проекта.

Список используемой литературы

  1. Нормативно-правовые акты
  2. Федеральный закон от 8 февраля 1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
  3. Федеральный закон “О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации” от 24.07.2007 N 209-ФЗ
  4. Монографии и учебные пособия

 

  1. И.А. Аренков и др. – М.: Амкос, 2014. – 656 c. Маркетинг и управление потребительской ценностью
  2. Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин. Теория управления. Издательство: «Юрайт». Москва, 2013 год
  3. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 320 c
  4. Анциферова И. В. Бухгалтерский финансовый учёт. Издательство: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016 год.
  5. Багиев, Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии / Г.Л. Багиев – СПб.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2012. – 240 с.
  6. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 383 c.
  7. Вылегжанина А. О. Мультипроектное управление и системы проектного управления: учебное пособие. Директ-Медиа 2015 г.
  8. Верзух Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. – М.: Вильямс, 2015. – 480 c.
  9. Ведров Е.С. «Современный стратегический анализ , Издательство: Московский университет им. С.Ю. Витте, Электронная Библиотека МУ им. С.Ю. Витте. 2012 год
  10. Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалев, В.В. Войленко – М.: Центр экономики и маркетинга 2014. – 176 с.
  11. Кузьмина, Е.Е. Планирование маркетинга: учеб. пособие / Е.Е. Кузьмина, Н.М. Шаляпина; под ред. Е.Е. Кузьминой. – Ростов н/Д: Феникс, 2013.
  12. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. – М.: ДМК, 2014. – 320 c
  13. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. – Мн.: Тетралит, 2013. – 192 c.
  14. Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. – М.: ДиС, 2013. – 784 c
  15. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 352 c.
  16. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент. Современный учебник / А.К. Ляско. – М.: ИД Дело АНХ, 2013. – 488 c.
  17. Лазурко, Н.В. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии / Н.В. Лазурко – М.: Владос, 2012. – 272 с.
  18. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Ю.В. Морозов. – М.: Дашков и К, 2013. – 148 c.
  19. Маюнова Наталия Владимировна. Основы управления проектами. Издательство: Московский университет им. С.Ю. Витте, 2015 год
  20. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Ю.В. Морозов. – М.: Дашков и К, 2013. – 148 c.
  21. Маслова, Т.Д. Маркетинг / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2012.
  22. Ноздрева, Р.Б. Маркетинг: как побеждать на рынке / Р.Б. Ноздрева, Л.И. Цыгичко – М.: Финансы и статистика, 2012. – 327 с.
  23. Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 552 c.
  24. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 208 c.
  25. Соловьев, Б.А. Маркетинг / Б.А. Соловьев – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 381 с.
  26. Хлусов, В.П. Основы маркетинга / В.П. Хлусов – М.: “Издательство ПРИОР”, 2013. – 260 с.

 

III Периодические издания

  1. Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е европейское изд / Ф. Котлер, А. Гари. – М.: Вильямс, 2015. – 752 c.
  2. Панов В. А., Коробейников И. О., Панов А. И. Стратегический менеджмент. Издательство: Юнити-Дана, 2015 год
  3. Чиркова И. Г., Акберов К. Ч. Внутрифирменное планирование проектной деятельности: учебное пособие. НГТУ 2015 г.
  4. Шиловский, В.Н. Маркетинг и менеджмент технического сервиса машин и оборудования: Учебное пособие / В.Н. Шиловский, А.В. Питухин. – СПб.: Лань, 2015. – 272 c.

 

IV Интернет ресурсы

  1. http://www.studfiles.ru/preview/3600511/ – файловый архив для студентов.
  2. http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php – электронная библиотека
  3. sostav.ru – сайт, посвященный проблемам маркетинга и рекламы.
  4. marketer.ru – сайт, посвященный проблематике Интернет-маркетинга

 

 

 

 

Приложения

Приложение 1. SWOT – анализ организации ООО «Биринг»

  Позитивные Негативные
Внутренние факторы Сильные стороны (Strengths).

Организация владеет собственным складом.

Конкурентоспособные цены: цены на ремонт у технического центра Юнит ниже, чем у дилерских центров.

Наличие собственного ресторана и собственных моек.

Наличие нескольких филиалов по Москве: организация расширяется и становится сильнее, и наличие нескольких филиалов тому пример.

Слабые стороны (Weaknesses).

Нет рекламы. Из-за того, что у технического центра нет рекламы, о нём не знают. Теряется очень много целевой аудитории.

Наличие филиалов только в Москве. В то время как дилерские технические центры располагаются по всей России, Юнит располагает своими филиалами только в Москве, тем самым, сужает долю рынка.

Внешние факторы Возможности (Opportunities)

Привлечение новых партнёров и спонсоров из-за большего числа юридических лиц, которые являются корпоративными клиентами.

Из-за наличия собственного склада освобождаются много финансовых ресурсов, которые можно вложить в закупку большего количества новых деталей и оборудования.

Угрозы (Threats)

Большое количество конкурентов, как со стороны дилеров, так и различных индивидуальных предпринимателей. Чем больше игроков на рынке, тем конкуренция носит более жёсткий характер.

 

Приложение 2. Организационная структура компании ООО « Биринг»

 

Главный директор

 

Руководитель филиала «Юнит Север»
Руководитель филиала «Юнит Центр»
Руководитель филиала «Юнит Юго-Запад»

 

 

 

 

 

 

 

 

Отдел компьютерного обеспечения
Администрация

 

Администрация
Отдел компьютерного обеспечения
Отдел компьютерного обеспечения
Администрация

 

 

 

Отдел корпоративного обслуживания
Отдел корпоративного обслуживания
Отдел корпоративного обслуживания
Производственный отдел
Производственный отдел
Производственный отдел

 

 

 

 

 

Отдел материально-технического снабжения
Отдел материально-технического снабжения
Торговый отдел
Отдел материально-технического снабжения
Торговый отдел
Торговый отдел

 

 

 

 

 

 

Хозяйственно технический отдел
Хозяйственно технический отдел
Хозяйственно технический отдел

 

 

 

 

 

[1] Основы управления проектами. Авторы: Маюнова Наталия Владимировна. Издательство: Московский университет им. С.Ю. Витте, 2015 год

[2] Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 383 c.

[3] Чиркова И. Г., Акберов К. Ч. Внутрифирменное планирование проектной деятельности: учебное пособие. НГТУ 2015 г.

[4] Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. – М.: ДМК, 2014. – 320 c

[5] Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. – М.: ДиС, 2013. – 784 c

[6] Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 352 c.

[7] Вылегжанина А. О. Мультипроектное управление и системы проектного управления: учебное пособие. Директ-Медиа 2015 г.

[8] Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. – М.: Вильямс, 2015. – 480 c.

[9] Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е европейское изд / Ф. Котлер, А. Гари. – М.: Вильямс, 2015. – 752 c.

[10] Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Ю.В. Морозов. – М.: Дашков и К, 2013. – 148 c.

[11] Стратегический менеджмент. Авторы: Панов В. А., Коробейников И. О., Панов А. И. Издательство: Юнити-Дана, 2015 год

[12] Ведров Е.С. «Современный стратегический анализ , Издательство: Московский университет им. С.Ю. Витте, Электронная Библиотека МУ им. С.Ю. Витте. 2012 год

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.