Содержимое

 

 

 ВВЕДЕНИЕ

 

Организации развиваются, успехов, и, конце прекращают существование. из существуют долго, одна живет изменений. организации ежедневно. то время день организаций навсегда. адаптироваться негибкие

В высокой внешней и прогресса, необходимо в сложные для необходимы методы лучшей Актуальность работы в что быстро структура будет одним ключевых поддержания фирмы, в кризиса, и мере предприятием жизненного

С организации к управления следовательно, сами управления претерпевать При изменений соответствии требованиями организацию кризисы. сегодняшний многие посвящены методов адаптации структуры для конкурентной Среди можно наиболее инструменты, как, бизнес-процессов, моделирование, жизненного компаний. из факторов, необходимость управленческой является жизненного предприятия. свидетельствует необходимости рекомендации обеспечению плавного компании следующий развития проведении изменений. не изменить представление компании, и изменения функциональной в распределения и а разработать которые будут готовы с зрения и

Объектом является  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  .

Предмет  исследования способы организационной как из элементов организацией.

Цель заключается разработке совершенствования структуры предприятия с требований жизненного Для чтобы поставленной необходимо следующие

–  изучить основы проектирования

–  дать характеристику Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»;

–  провести внешней внутренней Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»;

–  оценить в изменениях Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»;

–  провести проекта его эффективности.

Дальнейшая состоит формировании инструментов предприятия, помогут быстро к изменившейся среде модифицировать предприятия. ходе будет диагностика структуры методами первичных уточняться сферы анализ структуры. работы предложения проектированию структуры, наилучшим позволит компании следующий развития.

Степень темы Методологические проектирования структуры рассматриваются работах И.К.,  Баринова  В.А.,Борисова  Л.Г.,  Виханского  О.С., С.И., Э.Б., И.Н., др.

Также совершенствования структуры в кардинальных макрои являются изучения исследований, которых Коршунова Кулапин Маркова Пищухин Харченко и

В исследования использованы системного организационного анализ источников, руководства ключевых предприятия, анализ анализ цикла предприятия, диагностика культуры мотивации др.

Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия. Дипломный проект заключается в том, что проект мероприятий, по совершенствованию структуры управления может быть внедрен на предприятии. Проведенные исследования позволят повысить организационный уровнь работы.

Структура квалификационной состоит трех введения, списка источников приложения.

 

 Глава ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

1.1.         Сущность проекта и управление проектами

 

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.
Понятие “проект” объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:
– направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
– координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
– ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом

Проект – целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
В современном понимании проекты – то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, – это всё проекты.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.
Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности ресурсных.

Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов.

 

 

 

1.2.         Понятие, типология и методика проектирования организационной структуры управления предприятием.

 

Формирование структур представляет задачу хозяйствующих к конкурентов внешней в Конкурентные хозяйствования широкое принципов методов организации на системного В управления делегирование и для взаимодействия органов и задач, различными Руководители передавать свои и иначе работа не выполнена. – работ это которую осуществлять руководители независимо их

В смысле менеджеров этом в чтобы ту которая всегда не целям задачам но взаимодействующим нее и факторам.  «Наилучшая»  структура это которая образом организации взаимодействовать внешней продуктивно целесообразно и усилия сотрудников таким удовлетворять клиентов достигать с эффективностью. [1]

Экономические, социальные, прочие действуют организацию пронизывая элементы связи и на из Организационная – из элементов организацией. образом, проблема организационной управления своевременных изменений, с как самой так продиктованными факторами.

Стратегия также на организационной С стратегии организацией новые решение непосредственно с перепроектированием структуры управления Отказавшись перепроектирования, не достичь целей.[2] .

Основными влияющими образование структур, соответствии рисунком 1.1 по О.С. кого А.И являются  :

–  внешняя

–  технология в

–  стратегический руководства в ее

–  поведение

 

Рисунок 1.1 Факторы организации

В жизнедеятельности ранее девять последовательных проиллюстрированных рисунке 1.2

 

Рисунок 1.2 жизненного предприятия

распространенным организационной является (линейная

Линейная структура

Во каждого находится наделенный полномочиями осуществляющий руководство ему сосредотачивающий своих все управления. руководитель в подчинени  и высшего .

структура

В структурах задачи деятельность как маркетинг, НИОКР работа персоналом) в подразделения организации. специализация к эффективности позволяет достигать в или ольких сферах .

Линейно-функциональная управления

Линейно-функциональная ступенчатая При линейные являются а оказывают функциональные Линейные низших административно подчинены руководителям ступеней

Дивизионная

Дивизионная характеризуется в структурных имеющих автономию обычно осуществляющих маркетинговую операционную .

К структур типа отнести матричные, и организационные

 

 1.3.  Способы влияния структуры эффективность предприятия

 

В десятилетия всем происходят социальные, политические технологические Результатом изменения развитие тенденций организационном связанных применением практике систем организациями  .

Основная изменения дизайна настоящее – количества уровней, от вертикальной управления горизонтальной основой служит ежфункциональная .

Во отраслях сферах в время изменения, приводят возникновению организаций [3] :

  1. компаниях тенденция устранению иерархического труда. различия статусе, В заработной
  2. размер уменьшается. это вследствие числа и предприятий, частично выведения состава подразделений, могут как бизнес-единицы.
  3. крупные увеличивая производства, количество Уменьшение занятых вследствие работ уровня, информационных а же внешних по для работ, являющимися для
  4. Иерархия уменьшится повышением технологий управленческих

Вероятно, способом существующих применяемым практике настоящее является тех иных горизонтальной которые рассмотрены данной

Горизонтальная

Горизонтальная – организация, децентрализованную действий, организационных или разных подразделений выполнении задач.

Ряд горизонтальной

  1. способность организации быстро часто решения счет и менеджеров уровней
  2. проблемы преимущественно специалисты, имеют контакт рынками, производством.
  3. осуществлять согласование решений различными подразделениями.
  4. фокусировка компаний на многих
  5. межфункциональных Проблемы издержки организации:
  6. принимаемые более уровнях Могут менее эффективными, противоположность принимаемым руководителями звена.
  7. время, на и решений, связано необходимостью многих между подразделениями.
  8. вероятность конфликтов.
  9. полномочий.
  10. общая системы – адекватной набора их и в командной

Концепция качеством здравого о

–  компании, не сфокусироваться качестве, долю и репутация

–  хорошую легче чем

–  для репутации стратегические, и усилия.

Факторы, успеху управления

–  вовлечение руководства процесс качества.

–  фокусировка потребителе рынке той иной требует командных работы, от иерархии к организации;

–  крайне фактором политика с которой компания;

–  необходимы в и работников.

Реинжиниринг

Реинжиниринг пытаются на в сложных для проблем, с правилами процедурами, борьбы неэффективностью,  характеризующей бюрократические

Усиление бизнеса привлечение ресурсов

В годы мире широкое получила выведения состава тех деятельности, напрямую связаны ключевыми компаний не существенного в компанией стоимости.

Самообучающаяся  организация

Способность  организации  к  самообучению  можно  определить  как  способность  организации  как  системы  сохранять  и  улучшать  те  знания  и  навыки  работы,  которые  приобретаются  в  результате  опыта  ее  сотрудников  и  подразделений  и  являются  важным  для  достижения  стратегических  целей.

Будущее  организаций

Крайне  важным  обстоятельством  для  создания  новых  организаций  является  бурное  развитие  новых  информационных  технологий  и  средств  связи.  Новые  технические  возможности  приводят  к  созданию  таких  компаний,  аналогов  которых  не  было  в  прошлом.  Конкурентные  преимущества  таких  компаний  сосредоточены  в  первую  очередь  в  скорости  принятия  решений  вне  зависимости  от  того,  в  какой  точке  земного  шара  находятся  сотрудники  или  подразделения  компаний.

Вывод.

Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Зная структуру управления, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. Организационные структуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура.

Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последних 20 лет. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Глава  2  .  АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК К РАЗРАБОТКЕ ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭЛЕКТРОДЕПО  «ВЫХИНО»  ГУП  «МОСКОВСКИЙ  МЕТРОПОЛИТЕН»

 2.1.  Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  введено  в  эксплуатацию:  31  декабря  1966  года.  Прежнее  название:  Ждановское  (до 13.01.1989).  Обслуживает  маршруты: №  01–33  Таганско-Краснопресненской  линии.  Эксплуатируются  вагоны  типа:  Еж3,  Ем-508Т,  81-717/714 .

Депо  выполняет  техническое  обслуживание  и  текущие  ремонты  ТР-1,  ТР2  электропоездов  постоянного  тока  Ем,  81  серии  и  эксплуатацию  электропоездов.

Моторовагонное  депо  состоит  из  основных  и  вспомогательных  цехов  и  отделов.  К  основным  цехам  относятся  эксплуатационный  и  ремонтный.  К  эксплуатационному  цеху  Ремонтный  цех  имеет  38  ремонтных  канав.  4  первые  ремонтные  канавы  занимает  ремонто  заготовительное  отделение,  где  выполняют  ремонт  ТР-3  с  выкаткой  тележек  из  под  вагона  и  подъемом  кузова  на  домкраты.  Остальные  канавы  занимают  составы,  заходящие  в  депо  на  ремонт  ТО-1,ТО2,ТО-3,ТР-1,ТР-2.

Главной  целью  Московского  метрополитена,  а  именно  электродепо  «Выхино»  обеспечение  бесперебойного,  безопасного  движения  поездов  по  3  и  4  линии  метрополитена.  Основными  потребителями  услуг  Московского  метрополитена  являются  пассажиры.

Численность  обслуживающего  персонала  составляет  320  человек.  Сюда  входит  персонал:  комплексной  бригады,  ремонто  заготовительного  отделения,  пункта  технического  осмотра  подвижного  состава  данные  представлены  в  таблице  2.1  .

 

Таблица  2.1.

Структура  персонала

 Категории  2016  год
 Человек
 Среднесписочная  численность  всего:  320
 1.Рабочих  276
 2.Специалистов  21
 3.Инженеров  18
 4.Руководителей  высшего  звена  6

 

Весь  персонал  делится  на  категории  согласно  стандарту  предприятия  «Об  организации  обучения  и  проверки  знаний  по  охране  труда  работников  электродепо  Выхино».

1)  К  Административно-техническому  персоналу  относятся:

–  начальник  электродепо;

–  главный  инженер;

–  заместитель  начальника  электродепо по ремонту;

– заместитель начальника электродепо по безопасности;

–  старший  мастер,  мастер  электродепо.

2)  к  электротехнологическому  персоналу  относятся:

–  машинист  электропоезда;

–  помощник  машиниста  электропоезда;

–  машинист  электровоза.

3)  к  ремонто-техническому  персоналу  относятся:

–  слесарь  по  ремонту  подвижного  состава;

–  слесарь-электрик  по  ремонту  электрооборудования;

–  слесарь-ремонтник;

Начальник  депо  руководят  службами  и  отделами  по  определенным  функциям  управления  предприятием  и  в  пределах  установленной  им  компетенции  действуют  от  имени  предприятия,  представляют  его  в  других  организациях  и  учреждениях.  Он  является  единоначальником,  организует  работу  и  эффективное  взаимодействие  цехов  и  других  структурных  подразделений  предприятия  и  отвечает  за  его  деятельность.  Начальник  депо  может  без  доверенности  действовать  от  имени  предприятия,  представлять  интересы  предприятия,  формирует  производственную  программу,  утверждает  штатное  расписание.  Начальник  депо  лично  решает  лишь  основные  вопросы;  руководство  отдельными  сторонами  деятельности  предприятия  возложено  на  подчиненный  им  аппарат  управления.

Главный  инженер  предприятия  осуществляет  организацию  технического  развития  предприятия,  обеспечивает  развитие  научно  –  технического  прогресса,  а  также  совершенствование  работы  технических  служб  предприятия.

Планово-технический  отдел  является  самостоятельным  структурным  подразделением  предприятия  и  подчиняется  начальнику  депо.  Задачи  отдела:

1)  комплексное,  своевременное  и  равномерное  обеспечение  потребности  предприятия  качественными  средствами  производства;

2)  обеспечение  наиболее  полного  и  экономного  использования  на  предприятии  материальных  ресурсов;

3)  рациональная  организация  работы  снабженческой  службы  предприятия.

Отдел  кадров  контролирует  работу  службы  кадров  и  социального  развития.  Обеспечивает  подбор  и  подготовку  персонала.

Старшие мастера цехов  осуществляют  непосредственное  руководство  производственной  деятельностью  участков  по  выполнению  плана,  утверждённому  Начальником  Метрополитена,  и  контролирует  работу  всех  служб  цеха.  Старшие мастера цехов  регулярно  отчитываются  перед  начальником  депо  за  результаты  деятельности  своего  цеха.

Характеристика  организационной  структуры  предприятия.

На  предприятии  электродепо  «Выхино»  преобладает  Линейная  организационная  структура  (англ.Line  organizational  structure)—  это  самая  простая  иерархическая  структура  управления.

Более  подробно  рассмотрим  организационную  структуру  цеха  ремонта электродепо,  которая  представлена  на  рисунке  2  .1.

Рисунок  2  .1.Организационная  структура  цеха  ремонта

Основные  преимущества  линейных  организационных  структур:

–  четкая  система  взаимных  связей;

–  быстрота  реакции  в  ответ  на  прямые  приказания;

–  согласованность  действий  исполнителей;

–  оперативность  в  принятии  решений;

–  ясно  выраженная  личная  ответственность  руководителя  за  принятые  решения;

–  простота  организационных  форм  и  четкость  взаимосвязей.  Основные  недостатки  линейных  организационных  структур:

–  большое  количество  ступеней  управления  между  высшим  звеном  и  работником;

–  большое  количество  управленцев  верхнего  уровня;

–  решение  оперативных  проблем  доминирует  над  стратегическими;

–  малая  гибкость  и  приспособляемость  к  новой  ситуации;

–  тенденция  к  волоките  и  перекладыванию  ответственности  при  решении  проблем,  требующих  участия  нескольких  подразделений;

–  повышенная  зависимость  результатов  работы  организации  от  квалификации,  личных  и  деловых  качеств  высших  управленцев.

Корпоративная  культура.

Корпоративной  культура  подразделения  электродепо  «Выхино».

Электродепо  «Выхино»  имеет  длительный  срок  своего  существования,  29  лет,  в  ходе  которого  сформировались  определенные  отношения  внутри  коллектива,  а  также  определенная  корпоративная  культура.  Однако  переход  к  рыночной  системе  хозяйствования  в  экономике  бывших  социалистических  стран,  в  том  числе  и  Российской  Федерации,  привел  к  тому,  что  в  данном  предприятия  произошло  практическое  разрушение  существующей  корпоративной  культуры.

Причинами  этого  послужили:

–  принадлежность  предприятия  к  бюджетной  сфере,

–  снижение  престижности  профессии,

–  смена  персонала  в  связи  с  его  естественным  обновлением  и  приход  на  смену  воспитанных  советской  системой  нового  поколения  и  т.д.  В  итоге  возникновение  новых  связей  заторможено  в  виду  недостаточности  внимания,  уделяемого  им  со  стороны  руководства,  а  также  не  востребованность  их  со  стороны  персонала.  На  основе  этого  можно  сделать  вывод  о  том,  что  на  данный  момент  корпоративная  культура  в  предприятии  находится  на  начальных  этапах  своего  развития,  причем  само  это  развитие  можно  скорее  охарактеризовать  как  регрессивное.  Работники  не  воспринимают  цели  предприятия  и  не  готовы  работать  совместно  над  их  реализацией.

В  результате  корпоративная  культура  также  не  воспринимается  работниками  предприятия  на  всех  уровнях,  что  обуславливает  сложность  проведения  и  реализации  управленческих  решений.  Отметим,  однако,  что  на  данный  момент  в  связи  с  закостенелостью  структуры  управления  предприятия  и  отсутствия  ее  изменений  на  протяжении  достаточно  длительного  периода  времени  указанное  обстоятельство  практически  не  влияет  на  эффективность  управления  на  предприятии.  Тем  не  менее,  в  некоторых  случаях  при  проведении  оперативных  управленческих  решений  наблюдается  их  заторможенность,  что  может  в  дальнейшем  сказаться  на  эффективности  деятельности  предприятия.  Отсутствие  указанных  последствий  на  данный  момент  времени  связано  с  тем,  что  оперативность  при  принятии  существенных  управленческих  решений  на  данном  этапе  функционирования  предприятия  не  требуется.  Это  обусловлено  монопольным  положением  предприятия  на  локальном  рынке,  сложившейся  в  течение  длительного  периода  структурой  хозяйствования,  а,  следовательно,  и  практическим  отсутствием  в  процессе  функционирования  предприятия  проблем,  требующих  быстрого  решения.  Характеристика  корпоративной  культуры  электродепо  «Выхино»  представлено  в  таблице  2.2  .

Характеристики корпоративной культуры таблица 2.2 см. в приложении.

Экономические показатели.

Рассмотрим  показатели  экономической  деятельности  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  в  динамике  за  3  года  (2014-2016 гг.).  В  таблице  2.3  обобщены  основные  финансовые  результаты  деятельности  Электродепо  «Выхино» .

Таблица  2.3

Основные  финансовые  результаты  деятельности за 2014-2016 гг.

 Показатель  Значение  показателя,  тыс.  руб.  Изменение  показателя
 2014  г.  2015  г.  2016  г.  тыс.  руб.  ±  %
 1  2  3  4  5  6
 1.  Выручка  108  271  136  013  152  923  +44  652  +41,2
 2.  Расходы  по  обычн  .  видам  деятельн  .  105  082  133  255  149  174  +44  092  +42
 3.  Прибыль  от  продаж  3  189  2  758  3  749  +560  +17,6
 4.  EBIT  (прибыль  до  уплаты  процентов  и  налогов)  -512  -1  144  -997  -485  ↓
 5.  Проценты  к  уплате  2  677  1  614  2  752  +75  +2,8
 6.  Изм.  налоговых  активов  и  обязательств  -614  -541  -762  -148  ↓
 7.  Чистая  прибыль  2  063  1  073  1  990  -73  -3,5

 

За  последний  год  годовая  выручка  составила  152  923  тыс.  руб.  За  3  года  годовая  выручка  увеличилась,  на  41,2%  (44  652  тыс.  руб.).

Рис.  2. 2  Динамика  выручки  и  чистой  прибыли за 2014-2016  гг.

За  2016  год  значение  прибыли  от  продаж  составило  152923  тыс.  руб.  В  течение  анализируемого  периода  (с  31  декабря  2014  г.  по  31  декабря  2016  г.)  наблюдалось  явное  увеличение  результата  от  продаж,  составившее  +560  тыс.  руб.

При  изучении  расходов  по  обычным  видам  деятельности,  необходимо  сказать  о  том,  что  предприятие  учитывает  управленческий  расход  в  виде  условно-постоянного,  и  относит  его  по  итогам  отчетного  года  на  счета  по  реализации.

Взаимоувязка  показателя  формы  №1  и  формы  №2  за  исследуемый  период  подтверждает  формальность  и  корректность  отражений  в  отчетах  отложенного  налогового  актива  и  обязательств.

В  таблице  2.4  представлены  показатели  рентабельности  Электродепо  «Выхино».

Рентабельность  деятельности  Электродепо  «Выхино»  таблица 2.4 см. в приложеии

Показатели  таблицы  2.4  указывают  на  рентабельность  за  2015  год  и  имеют  положительное  значения  показателя  как  показатель  прибыльности  деятельности  Электродепо  «Выхино» .

Показатель  прибыли  от  продаж  в  исследуемом  периоде  имеет  значение  2,5  процентных  пункта  от  полученной  выручки.  Помимо  этого  имеется  изменение  рентабельности  по  обычным  видам  деятельности  в  сравнении  с  даннымм  показателями  за  период  2014  по  2016,  изменение  составлет  -0,6  процентных  пункта.

По  показателю  рентабельности,  который  рассчитан  как  отношения  по  прибыли  до  процентов  к  уплате  и  по  налогообложению  EBIT  к  выручке  предприятия,  за  2016  год  данный  показатель  составляет  1,8  процентных  пункта.  Что  говорит  о  том,  что  в  каждый  рубль  выручки  предприятия  содержится  1,8  коп.  по  прибыли  до  налогообложения  и  процентов  к  уплате.

 

2.2 Анализ существующей структуры управления предприятием

 

Для  наиболее  полного  представления  проблемных  зон  компании  была  использована  программа  «BIZDIAGNOSTICS».

«BIZDIAGNOSTICS»  –  это  уникальная  система,  предназначенная  для  самостоятельного  проведения  организационной  диагностики  компании  и  оценки  качества  управления, и  направленная  на  выявление  проблем  в  функционировании  компании,  мешающих  ей  нормально  работать  и  развиваться.

Система  «BIZDIAGNOSTICS»  с  помощью  специальных  тестов  позволяет  провести  диагностику  таких  элементов  системы  управления  компании,  как  бизнес-процессы  и  организационная  структура.  В  результате  формируется  объективная  оценка  системы  управления  компании.

По  результатам  оценки  сделаны  выводы:

Перегруженные  руководители  –  100  %.  Руководители  указали,  что  в  зоне  их  ответственности  находится  слишком  большое  количество  видов  деятельности.  Это  означает,  что  они  перегружены  и  не  могут  одинаково  качественно  справляться  со  всеми  своими  задачами.

Оценка  качества  бизнес-процессов  компании.

Слабые  процессы  –  80  %.  Качество  данных  видов  деятельности  оценивается  сотрудниками  как  очень  низкое.  Необходимо  срочное  вмешательство.  Один  или  несколько  процессов  получили  низкие  оценки.  Будущее  компании  подвергается  угрозе,  т.к.  некачественное  выполнение  даже  одного  процесса  может  привести  к  системным  проблемам.

Причинами  низкого  качества  процессов  могут  являться:

–  отсутствие  принятых  стандартов  и  регламентов  осуществления  данных  видов  деятельности;

–  отсутствие  необходимых  ресурсов  у  подразделения,  осуществляющего  данные  виды  деятельности;

–  некомпетентность  руководителей  или  сотрудников,  в  чьей  зоне  ответственности  находятся  данные  виды  деятельности.

Все  выявленные  слабые  процессы  компании  с  помощью  программы  «BIZDIAGNOSTICS»  отражены  в  таблице  2.5 .

Слабые  процессы  Электродепо  «Выхино» см. в приложении таблица  2.5.

Один  или  несколько  процессов  получили  невысокие  оценки.  Данные  процессы  являются  тормозом  в  развитии  компании  и  требуют  к  себе  внимания.  Причинами  невысокого  качества  выполнения  этих  процессов  являются:

–  неоптимальные  способы  выполнения  процессов;

–  отсутствие  принятых  стандартов  и  регламентов  осуществления  данных  видов  деятельности;

Оценка  неоптимальных  процессов  компании  с  помощью  программы  «BIZDIAGNOSTICS»  представлена  в  таблице  2.6.

Таблица  2.6 Неоптимальные  процессы  Электродепо  «Выхино»

 Процесс  Описание  процесса  Оценка
 Планирование  и  осуществление  проектных  работ  Выполнение  проекта  с  надлежащим  качеством  в  заданные  сроки  

73  /  100

 

 Ключевые  проблемные  зоны  Электродепо  «Выхино»  таблица 2.7 см. в приложении.

Таким  образом,  в  данной  главе  были  проанализирован  бизнес-процессы  Электродепо  «Выхино», были  выявлены  основные  критические  проблемные  зоны,  которые  замедляют  достижение  главной  цели  компании.

Далее  будут  основные  направления  развития  электродепо  «Выхино» ,  которые  определят  вектор  совершенствования  компании.

 

 2.3.  Предпосылки к разработке проекта по совершенствованию структуры управления предприятием

 

Итак,  проведенные  исследования  показали,  что  на  данный  момент  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  пользуется  высокой  популярностью,  объемы  перевозок  с  каждым  годом  увеличиваются,  тем  самым  положительно  влияя  на  выручку.  В  связи  с  динамичным  рынком,  вводятся  новые  услуги,  увеличивается  численность  персонала.

Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности

  1. Неудовлетворительное функционирование предприятия.
  2. Перегрузка высшего руководства.
  3. Отсутствие ориентации на перспективу.
  4. Разногласия по организационным вопросам.
  5. Рост масштаба деятельности.
  6. Увеличение разнообразия.

7.Объединение хозяйствующих субъектов.

  1. Влияние технологии производственных процессов.
  2. Внешняя экономическая обстановка.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.  Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли: производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения; в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Выработка решения об изменении организации управления является очень трудным эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменения структуры управления настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. Структура, зафиксированная в схемах и уставах, находит всё меньше места в проектах организации

Учитывая  рекомендации  построения  эффективной  модели  организационной  структуры  на  ранних  фазах  жизненного  цикла  компании,  мы  предлагаем  дальнейшие  направления  развития  структуры.  Помимо  вертикального  направления  —  управление  функциональными  и  линейными  структурными  подразделениями  компании,  внедрить  элементы  дивизионально-продуктовой  структуры,  где  внутри  каждого  дивизиона  организуются  проекты  для  выполнения  работ.

Вывод.

На  данный  момент  корпоративная  культура  в  предприятии  находится  на  начальных  этапах  своего  развития, что  обуславливает  сложность  проведения  и  реализации  управленческих  решений.  Наблюдается  их  заторможенность,  что  может  в  дальнейшем  сказаться  на  эффективности  деятельности  предприятия. Совершенствование профессиональной непрерывной подготовки специалистов.

Анализ финансового состояния предприятия показал устойчивое состояние и стабильное развитие предприятия. За анализируемый период наблюдается рост выручки, прибыли.

Таким образом, все основные показатели эффективности системы управления электродепо (кроме рентабельности) увеличились за анализируемый период, что говорит в целом об улучшении эффективности системы управления на данном предприяти

Действующая организационная структура управления электродепо в целом является удовлетворительной, но в качестве ее улучшения можно разработать и предложить более рациональную структуру управления, которая будет соответствовать целям управления.

 

 Глава  3.  ПРОЕКТ  ПО  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ  ЭЛЕКТРОДЕПО  «ВЫХИНО»  ГУП  «МОСКОВСКИЙ  МЕТРОПОЛИТЕН»

 3.1.  Резюме  проекта

  1. Миссия проекта

Предполагаемая  организационная  структура  должна  решать  следующие,  выявленные  ранее  проблемы:

–  Квалификационные  требования  к  персоналу  определены  нечетко  и  не  формализованы  с  учетом  технологических  и  управленческих  требований;

–  Отсутствие  вводных  инструктажей,  для  адаптации  новых  сотрудников  (отсутствие  стандартизованной  программы  адаптации);

–  Интуитивный  анализ  потребности  в  персонале  и  расчета  потребности  в  кадрах;

–  Полномочия  и  ответственность  руководителей  и  специалистов  обозначены  не  четко;

–  Перегруженные  руководители;

–  Большинство  бизнес-процессов  компании  оценены  как  «слабые»;

–  Большинство  функциональных  зон  в  предприятии находятся  вне  ответственности.

Основные  задачи  усовершенствованной  организационной  структуры:  усиление  координации,  управляемости,  в  том  числе  управление  сроками  и  качества  работы.  В  связи  с  этим  я  предлагаю  разработку  организационного  проекта – совершенствование  организационной  структуры  компании  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  .

 

 

 

  1. Цель проекта

Главная цель проекта Внедрение  новой  организационной  структуры  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  к  концу  2017  года.

Сроки  реализации  проекта

Дата  начала  проекта:  01.06.  2017  год

Планируемая  дата  завершения  проекта:  01.  11.  2017  год

Перечень  целевых  результатов:

Снижение  функциональных  зон  находящихся  вне  ответственности  до  0%  к  концу  2016  года;

Снижение  оценки  и  распределения  зон  ответственности  по  руководителям  до  уровня  «нормальной  нагрузки»  к  концу  2017  года;

Снижение  количества  слабых  бизнес-процессов  компании  не  менее  чем  на  40%  к  концу  2017  года.

  1. Связанные проекты

Образование  отдела  продаж  и  маркетинга;

Совершенствование  Положения  об  оплате  труда.

  1. Общее  описание  условий  реализации  проекта

На  данной  стадии  развития  организации  функции  еще  полностью  не  закреплены  за  конкретными  людьми,  повышенная  нагрузка  вызывают  недовольство  у  персонала  компании.  Новые  сотрудники  нанимаются  с  большой  скоростью,  но  обладают  обычно  скудным  опытом  и  навыками.

В  организации  нет  четко  установленных  процессов  обмена  информацией,  принятия  решений  и  контроля.  Все  члены  организации  хотят  одного  —  централизованного  контроля,  установления  приоритетов,  назначения  ответственных  и  правильной  постановки  задач.

Команда  проекта  (исполнители)  –  Менеджер  по  проектам  Пушкарева  Полина  Алексеевна,  Разработчик  Калинин  Александр  Андреевич,  Делопроизводитель  –  Андрианова  Евгения  Юрьевна;

Потребители  –  сотрудники  компании  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  ;

Внешние  заинтересованные  стороны  –  Государственная  инспекция  труда.

Организационная  структура  управления  проекта  представлена  на  рисунке  3.5.

Рисунок  3.4   Организационная  структура  проекта

 

  1. Риски проекта

Длительный  процесс  согласования  документов;

Уход  ключевых  сотрудников  проекта;

Отсутствие  необходимых  компетенций  рабочей  группы  в  проведении  организационных  изменений;

Непринятие  изменений  в  системе  оценки  работы  программистов;

Чрезмерный  контроль  со  стороны  менеджмента;

Полученная  обратная  связь  от  сотрудников  не  будет  соответствовать  действительности.

  1. Критерии оценки  успешной  реализации  проекта:

0  %  функциональных  зон  находящихся  вне  ответственности;

Распределение  зон  ответственности  руководителей  до  уровня  «нормальный»;

Количество  слабых  бизнес-процессов  компании  на  уровне  40%;

Изменения  образа  организационной  культуры  в  сторону  желаемой  –  иерархической.

  1. Этапы  и  основные  мероприятия  проекта

Проект  состоит  из  следующих  этапов:

  1. Инициация  и  запуск  проекта;
  2. Деление  организации  на  продуктовые  дивизионы,  соответствующие  важнейшим  направлениям  деятельности  по  реализации  стратегии;
  3. Установление  соотношения  полномочий  различных  должностей;
  4. Определение  должностных  обязанностей  как  совокупности  определенных  задач  и  функций  и  возложение  их  выполнения  на  конкретных  лиц;
  5. Закрепление  организационных  изменений  в  соответствующих  документах;
  6. Расширение  отдела  РМO;
  7. Процесс  адаптации  усовершенствованной  организационной  структуры;
  8. Завершение  проекта.

 

 3.2.  Содержание  проекта

Устав  проекта

  1. Сведения  о  проекте

Полное  наименование  проекта:

Совершенствование  организационной  структуры управления  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»

Тип  проекта:  Организационный

Сокращенное  наименование  проекта:

Совершенствование оганизационной  структуры  управления  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»

Заказчик:  Начальник  Электродепо  «Выхино»    Савченко  Г.В.

Чрезмерный  контроль  со  стороны  менеджмента;

Полученная  обратная  связь  от  сотрудников  не  будет  соответствовать  действительности.

Мероприятиями  проекта  являются:

  1. Сформирован  устав  и  команда  проекта;
  2. Построена  организационно-функциональная  модель  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  ;
  3. Создана  система  KPI;
  4. Создана  программа  адаптации  новых  сотрудников;
  5. Написаны  должностные  инструкции;
  6. Написано  Положение  о  подразделениях  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  ;
  7. Написано  Положения  об  организационной  структуре  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  ;
  8. Отдел  PMO  увеличен  до  трех  человек;
  9. Эффективность  внедрения  изменений  в  организационную  структуру  оценена.

Сроки  достижений  промежуточных  целей  (мероприятий)  обозначены  в  таблице

Таблица  3.1    Процессы

 Наименование  мероприятий  Срок  окончания
 Сформирован  устав  и  команда  проекта;  03.06.2017
 Построена  организационно-функциональная  модель  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»

 

 20.07.2017
 Создана  система  KPI  06.07.2017
 Создана  программа  адаптации  новых  сотрудников  04.07.2017
 Написаны  должностные  инструкции  15.07.2017
 Написано  Положение  о  подразделениях  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  05.08.2017
 Написано  Положения  об  организационной  структуре  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»

 

 12.08.2017
 Отдел  PMO  увеличен  до  трех  человек  31.08.2017
 Эффективность  внедрения  изменений  в  организационную  структуру  оценена.  01.11.2017

 

График  реализации  работ  по  данному  проекту  представлен  в  приложении.

В  соответствии  с  задачами  проекта,  представим  декомпозицию  проекта  на  составные  части  на  рисунке  3.2.

Рисунок  3.2   Иерархическая  структура  работ  проекта

Рисунок 3.3. Диаграмма Ганта см. в приложении.

 Бюджет  проекта

Для  реализации  проекта  необходимо  использование  ресурсов,  которые  представлены  в  таблице  3.2.

Таблица  3.2  Ресурсы,  необходимые  для  осуществления  проекта.

 Ресурс  Характеристика
 

Материальные

 Выплаты  сотрудникам  по  окончанию  организационного  проекта  составят

107  449,12  руб.

 

 

 

 

 

 

Трудовые

 Для  осуществления  проекта  необходимо  создание  команды  проекта.  Команда  проекта  будет  состоять  из  внутренних  участников:

Заказчик  проекта  –  Генеральный  директор  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  Савченко  Георгий  Викторович;

Менеджер  проекта  –  Зам.  начальника  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  Ефремов  Александр  Владимирович;

Команда  проекта  (исполнители)  –  Менеджер  по  проектам  Пушкарева  Полина  Алексеевна,  Разработчик  Калинин  Александр  Андреевич,  Делопроизводитель  –  Андрианова  Евгения  Юрьевна.

 

Трудовые  Для  осуществления  проекта  необходимо  создание  команды  проекта.  Команда  проекта  будет  состоять  из  внутренних  участников:

Заказчик  проекта  –  Начальник  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  Савченко  Георгий  Викторович;

Менеджер  проекта  –  Зам.  начальника  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  Ефремов  Александр  Владимирович;

Команда  проекта  (исполнители)  –  Менеджер  по  проектам  Пушкарева  Полина  Алексеевна,  Разработчик  Калинин  Александр  Андреевич,  Делопроизводитель  –  Андрианова  Евгения  Юрьевна.

Для  расчета  затрат  на  реализацию  проекта  использовались  часовые  тарифные  ставки  участников  проекта,  представленные  в  таблице  3.3.

Таблица  3.3    Сведения  о  затратах  для  всех  трудовых  ресурсов

   Часовая  ставка,  руб.  Кол-во  часов  Трудозатраты,  руб.
 Ефремов  А.В.  476  95,5  45315,2
 Пушкарева  П.А.  195  165,5  32245,2
 Калинин  А.А.  131  113,5  14892,08
 Андрианова  Е.Ю.  157  95,5  14996,64
 Итого  –  470  107449,12

 

Рисунок  3.4    Состояние  затрат  для  трудовых  ресурсов

Наибольшие  затраты  уйдут  на  выплаты  директору  по  развитию,  так  как  часовая  ставка  руководителя  значительно  превышает  ставки  остальных  членов  проектной  группы.  Стоит  отменить  большую  нагрузку  на  менеджера,  что  связано  с  долгой  продолжительностью  работы  в  компании  и  наличием  необходимых  компетенций  у  сотрудника,  так  же  этот  проект  будет  являться  хорошим  опытом  для  дальнейшей  работы  в  роли  проектного  менеджера.

Далее  подробно  опишем  структуру  организационного  проекта  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  .

Организационная  структура  проекта

Заинтересованные  стороны:

Заказчик  проекта  –  Начальник  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  Савченко  Георгий  Викторович;

Менеджер  проекта  –  Зам.  начальника  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  Евремов  Александр  Владимирович;

Распределение  обязанностей  между  участниками  проекта  представлено  в  таблице  3.4.

 

 Таблица  3.4   Распределение  обязанностей  участников  проекта  см. в приложении.

Рассмотрим  мероприятия,  которые  необходимо  реализовать  для  внесения  изменений  в  организационную  структуру  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  .

  1. Инициация  и  запуск  проекта

На  первом  этапе  необходимо,  что  бы  начальник  предприятия  инициировал  запуск  проект,  утвердив  Устав,  и  сформировал  команду  проекта  из  внутренних  исполнителей.  Как  было  отмечено  выше,  руководителем  проекта  выступает  Зам.  начальника  ,  команда  проекта  из  внутренних  исполнителей  состоит  из  менеджера  по  проектам,  разработчика  и  делопроизводителя.  График  первого  этапа  проекта  представлен  рисунке3.5.

Рисунок  3.6.   График  запуска  проекта

  1. Деление  организации  на  продуктовые  дивизионы,  соответствующие  важнейшим  направлениям  деятельности  по  реализации  стратегии

Процесс  размещения  разработчиков  в  офисе  по  продуктам  начал  уже  формироваться  неофициально,  так  как  специалисты  используют  разный  язык  программирования  в  разных  продуктах  компании.  Для  внедрения  дивизионально-продуктовой  структуры  управления,  необходимо  обозначить  продуктовые  направления  в  компании  по  размещению  компьютерных  столов.  Это  позволит  новым  сотрудникам  быстрее  ориентироваться  в  офисе  и  совершать  устные  переговоры  с  менеджерами  проектов  эффективнее.  График  второго  этапа  проекта  представлен  на  рисунке  3.7.

Рисунок  3.7 График  деления  компании  по  направлениям  деятельности

3.Установление  соотношения  полномочий  различных  должностей

На  данном  этапе  необходимо  построить  организационнофункциональную  модель  компании.  Для  этого  описывается  и  утверждается  полный  перечень  предоставляемых  услуг  компанией.

Положения  об  организационно-функциональной  структуре  компании,  распределяются  функциональные  зоны  ответственности  между  оргзвеньями  компании.  Это  позволит  избежать  дублирования  зон  ответственности  и  закрепить  все  процессы  компании  за  отдельным  отделом  (руководителем).  График  третьего  этапа  проекта  изображен  на  рисунке  3.8.

 

Рисунок  3.8 График  работ  по  установлению  соотношений  полномочий  должностей

Определение  должностных  обязанностей  как  совокупности  определенных  задач  и  функций  и  возложение  их  выполнения  на  конкретных  лиц.

Существующая  дезориентация  работников  в  организации  работы  компании,  увеличение  сроков  обучения  (разъяснения  функционала)  и  отсутствие  возможности  работодателя  обосновано  привлечь  работника  к  дисциплинарной  ответственности  за  действия  (бездействие),  решается  следующими  задачами  :

–  Определение  критериев  оценки  работы  (KPI);

–  Подробная  формулировка  трудовой  функции  работников;

–  Определение  необходимой  квалификации  работников;

–  Создание  программы  адаптации  новых  сотрудников;

–  Определение  порядка  взаимодействия  работников;

–  Обоснование  привлечения  к  дисциплинарной  ответственности;

–  Написание  должностных  инструкций.

График  четвертного  этапа  проекта  представлен  на  рисунке  3.9.

Рисунок  3.9 График  работ  по  определению  должностных  инструкций

5.Закрепление  организационных  изменений  в  соответствующих  документах

Для  повышения  управляемости  предприятия  необходимо  написание  Положения  о  подразделениях  предприятия  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  и  Положения  об  организационной  структуре  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  .

Положения  о  структурных  подразделениях  необходимы  для:

–  для  понимания  того,  кто  чем  занят  на  рабочем  месте  (анализ);

–  для  объяснения  работникам,  чем  они  должны  заниматься  и  где  находятся  пределы  их  компетенций,  прав  и  ответственности  (руководство);

–  для  контроля  текущей  деятельности  организации  (контроль);

–  для  оценки  (и  самооценки)  деятельности  работников;

–  для  отбора  кандидатов  (привлечение  работников);

– для защиты работников, работодателя         и организации в целом (безопасность);

–  для  поддержания  позитивной  корпоративной  культуры.  График  работ  пятого  этапа  изображен  на  рисунке  3.10.

Рисунок  3.10  График  работ  по  закреплению  оргизменений  в  соответствующих  документах

  1. Расширение  отдела  PMO

Основатели  компании  занимаются  руководством  многих  действующих  проектов  в  предприятии  –  это  влияет  на  сильную  перегруженность  руководства.  В  связи  с  совершенствованием  организационной  структуры  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  ,  необходимо  расширение  отдела  PMO  минимально  до  трех  человек.

В  процессе  кадрового  планирования  очень  важный  пункт  для  рассмотрения  является  рассмотрение  внутренних  резервов  предприятия.  Необходимо  рассмотреть  уже  существующих  кадров  на  вакантныеместа.  Следует  провести  анализ  сотрудников  на  возможность  повышения,  что  так  же  сократит  издержки  на  принятие  новых  сотрудников  и  снизит  риски  возможных  ошибок  вновь  принятого  персонала.

Предлагаются  следующие  критерии  отбора  в  кадровый  резерв:

–  Возраст;

–  Образование;

–  Опыт  работы  в  компании  на  базовой  должности;

–  Результаты  профессиональной  деятельности;

–  Стремление  кандидата  к  самосовершенствованию,  развитию  своей  карьеры;

–  Количество  реализованных  проектов;

–  Количество  самостоятельно  созданных  веб-решений.

В  случае  несоответствия  существующих  работников  необходимым  характеристикам,  необходимо  организовать  наем  менеджеров  по  проектам.  График  работ  по  реализации  шестого  этапа  проекта  представлен  на  рисунке  3.11.

 

Рисунок  3.11   График  работ  по  расширению  отдела  PMO

  1. Процесс  адаптации  усовершенствованной  организационной  структуры.

Для  отслеживания  эффективности  принятия  усовершенствованной  организационной  структуры,  в  течение  двух  месяцев  будут  проводиться  регулярные  встречи  со  всеми  сотрудниками  предприятия  на  предмет  анализа  положительного  и  отрицательного  влияния  внесенных  изменений.  На  рисунке  3.11  изображен  график  процесса  адаптации  новой  организационной  структуры.

Рисунок  3.12    График  совещаний

  1. Завершение  проекта

После  принятия  необходимых  изменений,  организуется  общее  собрание,  на  котором  сотрудникам  доносятся  все  принятые  решения,  происходит  ознакомление  и  подписание  соответствующих  документов.

По  истечению  двух  месяца  утверждения  изменений  необходимо  получить  обратную  связь  от  сотрудников  предприятия  для  оценки  внесенных  изменений  и  оценки  эффективности  организационного  проекта.  Так  как  организация  находится  на  стадии  развития,  руководители  должны  постоянно  пересматривать  и  обновлять  организационную  структуру,  пересматривать  функции  и  KPI  сотрудников  и  следить  за  качественной  работой  внутренних  процессов  обмена  информацией,  именно  опрос  сотрудников  и  получение  замечаний  позволит  сделать  данный  процесс  эффективным.  График  работ  завершающего  этапа  проекта  представлен  на  рисунке  3.13.

Рисунок  3.13   График  работ  по  завершению  проекта  Планирование  реагирования  на  риски

В  уставе  проекта  выделены  основные  возможные  риски.  На  этапе  планирования  реагирования  на  риски,  распределим  их  по  категориям  и  разработаем  следующие  методы  реагирования,  представленные  в  таблице  3.5.

Соответствующие  стратегии  реагирования  должны  быть  внесены  в  этапы  проекта.  Возможны  несколько  вариантов  стратегий  реагирования  на  риски.

 Таблица  3.5 Виды  рисков  и  мероприятия  по  снижению  см. в прилжении

Проведем  анализ  рисков  при  реализации  проекта.  Оценка  рисков  производится  руководителями  предприятия.  В  процессе  оценки  используются  следующие  показатели:

  1. Вероятность  возникновения  риска  (шкала:  0-1).
  2. Степень  влияния  риска  (шкала:  1-10).
  3. Ранг  риска  –  значимость  данного  риска  для  деятельности  предпринимательской  фирмы  (шкала:  1-5).

Интеграль  ная  оценка  рассчитывается  путем  перемножения  всех  показателей.  Результаты  оценки  приведены  в  таблице  3.6.

 Таблица  3.6  Оценка  рисков,  связанных  с  реализацией  проекта см. в приложении.

Из  таблицы  видно,  что  самым  значимым  для  организации  является  риск  непринятия  изменений  в  системе  оценки  работы  программистов.  Действительно,  первое,  с  чем  придется  столкнуться  при  внедрении  KPI  —  сопротивление  коллектива.  Большая  часть  возмущений  связана  с  выбором,  учетом,  прозрачностью  и  адекватностью  критериев.  Для  этого  необходимо  проработать  действительно  значимые  критерии  и  позволить  сотрудникам  постоянно  проводить  мониторинг  их  показателей.

 3.3.  Оценка экономической  эффективности  проекта

 

Процесс  совершенствования  структуры  управления  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  направлен,  в  первую  очередь,  на  повышения  лояльности  сотрудников  и  повышения  управляемости  в  предприятии.  Для  оценки  эффективности  вносимых  изменений  проведем  анкетирование  специалистов  компании.

Данная  анкета  разработана  для  сбора  первичной  информации,  позволяющей  провести  предварительный  анализ  организационной  эффективности.

Анкета  позволяет  оценить  ожидаемые  эффекты  внесения  организационных  изменений.  После  разработки  всего  проекта,  необходимо  время  для  адаптации  новой  организационной  структуры,  со  всеми  сопутствующими  нововведениями  и  повторная  оценка  эффективности  с  получением  обратной  связи  от  сотрудников,  для  внесения  изменений  и  корректировок  в  структуру  управления.

В  анкетировании  участвовали:  начальник  ,  зам.начальника  ,  менеджер  по  проектам,  разработчик,  мастер  .

Анкета

Оцените  вносимые  изменения  по  пятибалльной  шкале,  которые  в  наибольшей  степени  способствует,  по  Вашему  мнению,  решению  представленных  проблем.

Шкала  оценивания:

+2  –  Полностью  способствует  решению  проблемы;

+1  –  В  достаточной  степени  способствует  решению  проблемы;

0  –  Не  способствует  решению  проблемы;

-1  –  Затрудняет  решение  проблемы;

-2  –  Препятствует  решению  проблемы.

Максимально-возможный  балл  –  (+14),  минимальный  балл  –  (-14).

В  таблице  3.7  отображены  средние  оценки  каждого  нововведения  в  организационную  структуру  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  .

Таблица  3.7   Предварительная  оценка  эффективности  проекта  см. в приложении

По  итогам  анкетирования,  наиболее  эффективное  предложение  –  это  написание  должностных  инструкций  с  Положениями  о  подразделениях  и  организационной  структуре  и  построение  организационно-функциональной  модели.

На  рисунке  3.14  изображена  динамика  оценивания  организационных  нововведений.

 

Рисунок  3.14  Оценка  эффективности  организационных  мероприятий

 

В  целом  наблюдается  положительная  оценка  по  всем  предлагаемым  пунктам.  Низкие  оценки  не  являются  свидетельством  слабой  эффективности,  это  говорит  об  узкой  направленности  предложения.  Разделение  разработчиков  по  языкам  программирования  изменит  организацию  производственных  работ,  создание  программы  адаптации  направлено  на  обучение  новых  сотрудников.  Внедрение  должностных  инструкций  и  Положений  с  построением  организационно-функциональной  модели  –  комплексные  решения,  которые  нивелируют  одновременно  несколько  проблем,  поэтому  и  оценены  как  наиболее  полезные  для  компании.

На  рисунке  3.15  можно  проследить  суммарное  влияние  организационных  мероприятий  отдельно  на  каждую  выявленную  проблему.

 

Рисунок  3.15  Оценка  влияния  организационных  мероприятий  на  выявленные  проблемы  компании

На  стадии  «активной  деятельности»  жизненного  цикла  компании  главной  ловушкой  является  «ловушка  основателей».  Термин  означает  высокую  зависимость  компании  от  ее  основателя,  который  замыкает  на  себе  все  процессы  в  компании,  но  сам  не  в  состоянии  выделить  время  на  анализ  и  решение  всех  задач.

Усовершенствованная  организационная  структура  позволит  в  большей  степени  решить  проблему  перегруженности  руководителей,  тем  самым  сделает  переход  на  стадию  «юности»  наиболее  благоприятным.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Организации  зарождаются,  развиваются,  добиваются  успехов,  ослабевают,  и,  в  конце  концов,  прекращают  свое  существование.  Немногие  из  них  существуют  бесконечно  долго,  ни  одна  не  живет  без  изменений.  Новые  организации  формируются  ежедневно.  В  то  же  время  каждый  день  сотни  организаций  ликвидируются  навсегда.  Умеющие  адаптироваться  процветают,  негибкие  исчезают.  Принимая  во  внимание  формирование  эффективной  организационной  структуры  как  один  из  ключевых  факторов  поддержания  конкурентоспособности  фирмы,  я  проанализировала  структуру  управления  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  .

Цель  работы  заключалась  в  разработке  проектасовершенствования  организационной  структуры  компании  с  учетом  требования  этапов  жизненного  цикла.

Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  занимается  разработкой  индивидуальных  мобильных  приложений  для  торговых  организаций,  разработкой  внутренних  решений  автоматизации,  разработка  веб-приложений.  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  может  составить  техническую  стратегию  развития  всех  сервисов  и  сделать  конкурентную  ИТ-структуру  бизнеса «Аспирити»  работает  по  технологии

«Agile».  Гибкая  система  разработки  «Agile»  –  это  работа  над  проектами  итерациями.

Количество  заказов  с  каждым  годом  увеличивается,  что  говорит  о  процветании  преприятия  и  расширении  сферы  деятельности.  Следует  заметить,  ИТ-рынок  является  достаточно  динамичным  сектором,  в  связи  с  чем,  руководители  предпиятия  вводят  новые  услуги. Наблюдается  увеличение  созданных  задач  по  внутренним  проектам,  что  свидетельствует  об  активной  работе  не  только  над  коммерческими  заказами,  но  и  об  оптимизации  деятельности  предприятия,  для  создания  необходимых  условий  работы  и  развития  сотрудников.

С  каждым  годом  штат  расширялся  и  формировался  по  функциональным  отделам,  на  данный  момент  количество  сотрудников  в  предприятии  составляет  23  человека.  Выручка  от  реализации  показывает  значительный  рост  –  это  с  положительной  стороны  характеризует  деятельность  предприятия.

Проведя  диагностику  предприятия,  мы  выяснили,  что  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  находится  на  переходном  этапе  развития  между  «Активной  деятельностью»  и  «Юностью».

Для  наиболее  полного  представления  проблемных  зон  компании  была  использована  программа  «BIZDIAGNOSTICS»  и  стандартизированное  интервью.Выявленные  проблемы:

Квалификационные  требования  к  персоналу  определены  нечетко  и  не  формализованы  с  учетом  технологических  и  управленческих  требований;

Отсутствие  вводных  инструктажей,  для  адаптации  новых  сотрудников  (отсутствие  стандартизованной  программы  адаптации);

Интуитивный  анализ  потребности  в  персонале  и  расчета  потребности  в  кадрах;

Полномочия  и  ответственность  руководителей  и  специалистов  обозначены  не  четко;

Перегруженные  руководители;

Большинство  бизнес-процессов  компании  оценены  как  «слабые»;

Большинство  функциональных  зон  в  компании  находятся  вне  ответственности.

Учитывая  рекомендации  построения  эффективной  модели  организационной  структуры  на  ранних  фазах  жизненного  цикла  компании,  я  предложила  усовершенствованную  организационную  структуру,  содержащую  элементы  дивизионально-продуктовой  и  функциональной.

Основные  задачи  усовершенствованной  организационной  структуры:  усиление  координации,  управляемости,  в  том  числе  управление  сроками  и  качества  работы.

Цель  предлагаемого  проекта:  внедрение  новой  организационной  структуры  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  к  концу  2017  года.

Основные этапы  проекта: инициация  проекта,  деление  организации  по  продуктовым  дивизионам,установление  соотношения  полномочий  различных  должностей;  определение  должностных  обязанностей,закрепление  организационных  изменений  в  соответствующих  документах; расширение  отдела  PMO;  адаптация  усовершенствованной  организационной  структуры,  завершение  проекта.

Проведя  анализ  рисков  проекта,  выяснили,  что  самым  значимым  для  организации  является  риск  непринятия  изменений  в  системе  оценки  работы  программистов,  для  нивелирования  которого,  необходимо  проработать  действительно  значимые  критерии  и  позволить  сотрудникам  постоянно  проводить  мониторинг  их  показателей.

Оценка  ожидаемого  эффекта  внедрения  организационных  изменений  показала  положительно  отношение  к  нововведениям,  и  выявило  наиболее  эффективные  направления  построение  организационно-функциональной  модели  и  написание  должностных  инструкций  с  положениями  о  подразделениях  и  организационной  структуре.

Исходя  из  анализа  и  прогноза  показателей  эффективности  можно  сделать  вывод,  что  разработка  проекта  совершенствования  организационной  структуры  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  является  достаточно  результативным  мероприятием  и  должно  быть  рассмотренным  для  внедрения.

 СПИСОК  ИСТОЧНИКОВ

 

  1. Баринов,  В.А.  Организационное  проектирование:  учебник  /  В.А.  Баринов,  В.П.  Белянский,  М.Я.  Иоффе.  –  Москва  :  ИНФРА  –  М,    –  384  с.
  2. Борисова, Л.Г.  Организационный  дизайн.  Современные  концепции  управления:  учебное  пособие  /  Л.Г.  Борисова.  –  С.  –Петербург  :  Дело,  2015  .  –  400  с.
  3. Иванилов,  Э.Б.  Процессный  подход  в  организационном  проектировании  //  Вестник  Саратовского  государственного  технического  университета.  –  201  5  .  №    С.  241-246.
  4. Система  организационной  диагностики  BIZDIAGNOSTICS  [Электронный  ресурс]  :  BIZDIAGNOSTICS  //.  –  Режим  доступа:  https://www.bizdiag.com/.
  5. Пищухин,  А.М.  Моделирование  организационной  структуры  предприятия  на  различных  этапах  жизненного  цикла  /  А.М.  Пищухин,  Е.А.  Коршунова  //  Вестник  ОГУ.  –  2015  .  –  №4.  С.  88-93.
  6. Воронин,  С.И.  Организационное  проектирование:  учебное  пособие  /  С.И.  Воронин.  –  Воронеж  :  ВГТУ,  2014  .  –  105  с.
  7. Дудниченко, Е.М.  Особенности  управления  бизнес-процессами  в  компаниях,  находящихся  на  этапе  юности  /  Е.М.  Дудниченко  //  Профессия  —  директор.  –    №3.  –  С.  13-20.
  8. Фунтов, В.Н.  Основы  управления  проектами  в  компании:  учебное  пособие  по  дисциплине,  специализации,  специальности  “Менеджмент  организации”  /В.Н.Фунтов.  –  М.  –  СП  б.  :  Питер,  2014  .  –  394  с.
  9. Персод,  Н.Л.  Проектное  управление  как  элемент  эффективной  корпоративной  системы  /  Н.  Персод  //  Стратегический  менеджмент.  –    №3.  –  С.  194  –  202.
  10. Богданов,  В.В.  Управление  проектами  В  MicrosoftProject:  учебное  пособие  /  В.В.  Богданов.  –  СПб.  :  Питер,    –  604  с.
  11. Баринов В.  А.  Организационное  проектирование.  учебник.  для  слушателей  образовательных  учреждений,  обучающихся  по  программе  MBA  и  другим  программам  подготовки  управл  яющих  кадров  –  М.  :  Инфра-М,  201    –  397  с.
  12. Олянич  Д.  В.  Теория  организации.  конспект  лекций  –  Ростов-на-Дону  :  Феникс,  2  015  .  –  249  с.
  13. Пятенко  С.  В.  Книга  генеральног  о  директора  –  М.  :  ОМЕГА-Л,  2015  .  –  350  с.
  14. Баринов В.  А.  Организационное  проектирование.  учебник.  для  слушателей  образовательных  учреждений,  обучающихся  по  программе  MBA  и  другим  программам  подготовки  управл  яющих  кадров  –  М.  :  Инфра-М,  201    –  397  с.
  15. Федорова  Н.  Н.  Выбор  стратегии  организационных  изменений  //  Консультант  директора.  –  201    –  N  3.  –  С.  23-31.
  16. Герасенко  В.  П.  Методические  основы  экономического  прогнозирования  эффективности  оргструктур  предпри  ятий  //  Экономика  и  право.  –  201    –  N  3.  –  С.  31-49.
  17. Воронов  Н.  А.  Этапы  развития  организационных  структур  управления  производством  //  Проблемы  региональной  экономики.  –  2014  .  –  N  1/2.  –  С.  244-252.
  18. Остроухов  В.  Методология  оценки  эффективности  организационных  структур  предприятия  //  РИСК:  ресурсы,  информация  ,  снабжение,  конкуренция.  –  2014  .  –  №  4,  Ч.    –  С.  731-733.
  19. Кузнецов  С.  С.  Оценка  эффективности  организационной  структуры  управления  //  Экономика  и  производство.  –  2015  .  –  N    –  С.  27-32.
  20. Трилицкая  О.  Ю.  Сравнительный  анализ  подходов  к  выбору  организационной  структуры  управления  предприятием  //  Вестник  Волгоградского  государственного  университета.  –  Се  р.  3,  Экономика.  Экология.  –  201    –  N  9.  –  С.  156-164.
  21. Бутыркин  А.  Я.  Организационные  структуры  управления  как  средство  реализации  выбранной  стратегии  корпора ции  //  Финансовый  бизнес.  –  2013  .  –  N    –  С.  55-62.
  22. Литвинов Ф.  И.  Моделирование  управленческих  структур  предприятия  //  Менеджме  нт  в  России  и  за  рубежом.  –    –  N  2.  –  С.  91
  23. Гордиенко  Г.  В.  Современные  подходы  к  формированию  организационной  структуры  управления  компанией  //  Менеджмент  в  России  и  за  рубежом.  –  2015  .  –  N    –  С.  85-90.
  24. Карлина  Т.  Структура  организации  и  конкурентные  преимущества  //  Проблемы  теории  и  практики  управл  ения.  –    –  №  6.  –  С.  76-84
  25. Болквадзе  И.  Р.  Сравнительный  анализ  организационных  структур  управления  в  промышленности  //  Экономика  и  право.  –    –  N  1.  –  С.  58-72.
  26. Кравченко  К.  Крупные  промышленные  компании  :  типы  организационной  структуры  //  Проблемы  теор  ии  и  практики  управления.  –  2012  .  –  N    –  С.  68-76.
  27. Кантор  О.  Г.  Формирование  многоуровневых  структур  управления  при  проведении  реструктуризации  предприятий  связи  //  Инфоком  муникационные  технологии.  –  2014  .  –  Т.  8,  N    –  С.  99-104.

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Таблица  2.2 . Характеристика  корпоративной  культуры

(Глава 2, пункт 2.1 стр 21)

 Аспект  Характеристика
 1.  Непринятие  неопределённости  В  ГУП  Московский  Метрополитен  Электродепо  «Выхино» имеет  место  высокая  степень  непринятия  неопределённости.  Это  объясняется  желанием  персонала  работать  в  четких  и  ясных  организационных  структурах;  невозможно  нарушение  правил.  Соперничество  не  приветствуется.  Руководители  являются  экспертами  и  специалистами  в  сфере  управления
 2.  Дистанция  власти  В  ГУП  Московский  Метрополитен  Электродепо  «Выхино  »  преобладает  высокая  дистанция  власти.  Это  выражается  в  следующем:  принятие  любого  решения  в  предприятия  возможно  только  после  утвердительного  вердикта  руководителя;  к  сожалению,  не  все  сотрудники  имеют  право  высказать  свою  точку  зрения;  руководители  и  подчиненные  общаются  на  «Вы»;  правила  для  руководителей  и  подчиненных  разные.  Высшие  руководители  недоступны.
 3.Индивидуализм  коллективизм  В  данной  предприятия  наблюдается  главным  образом  индивидуализм.  Это  отражается  в  единоличном  принятии  решений,  предприятие  сравнима  с  жесткой  иерархией.  Продвижение  по  службе  исключительно  внутри  предприятия  в  соответствии  со  стажем.  У  сотрудников  прослеживается  чувство  долга  и  лояльность.  Руководство  использует  традиционные  методы  мотивации.  В  коллективе  отсутствует  сплоченность
 4.Мужественность  женственность  В  ГУП  Московский  Метрополитен  Электродепо  «Выхино  »  наблюдается  проявление  женственности,  поскольку  существует  приятная  спокойная  рабочая  атмосфера,  средний  уровень  стресса  для  рядовых  сотрудников

 

Таблица 2.4 Рентабельность  деятельности  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»

(Глава 2, пункт 2.1 стр 23)

 

 Показатели  рентабельности  Значения  показателя  (в  %,  или  в  копейках  с  рубля)  Изменение  показателя
 2014  г.  2015  г.  2016  г.  коп  .,  (  гр.4  –  гр.2)  ±  %  ((4-2)  :  2)
 1  2  3  4  5  6
 1.  Рентабельность  продаж  (величина  прибыли  от  продаж  в  каждом  рубле  выручки).  2,9  2  2,5  -0,4  -16,8
 2.  Рентабельность  продаж  по  EBIT  (величина  прибыли  от  продаж  до  уплаты  процентов  и  налогов  в  каждом  рубле  выручки).  2,5  1,2  1,8  -0,7  -27,2
 3.  Рентабельность  продаж  по  чистой  прибыли  (величина  чистой  прибыли  в  каждом  рубле  выручки).  1,9  0,8  1,3  -0,6  -31,7

 

Таблица  2.5.

Слабые  процессы  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  (Глава 2, пункт 2.2 стр 25)

 Процесс  Описание  процесса  Оценка
 Выработка  согласованных  условий  деятельности  Выработка  стратегии  развития  бизнеса,  краткосрочных  планов  развития  и  осуществление  организационных  изменений  

68  /  100

 Продвижение  и  продажи  продуктов  (услуг)  Проведение  мероприятий  по  продвижению  и  осуществление  продаж  продуктов  (услуг)  65  /  100
 Воспроизводство  трудовых  ресурсов  Обеспечение  компании  достаточным  количеством  работоспособного  персонала  необходимой  квалификации  

60  /  100

 Финансирование  деятельности  и  расчеты  Финансово-экономическое  планирование  и  обеспечение  финансирования  деятельности  компании,  учет  и  анализ  результатов  деятельности  

63  /  100

 

Таблица  2.7  Ключевые  проблемные  зоны  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  (Глава 2, пункт 2.2 стр 25)

 Бизнес-процесс  Проблемы
 

A  1  Выработка  согласованных  условий  деятельности

 Перегруженные  руководители;

Двоеначалие;

Отсталость  в  технической  части  услуг;

Отсутствие  стратегии  развития  компании  изложенной  в  виде  документа;

Отсутствие  целей  изложенной  в  виде  документа.

Нехватка  презентационного  материала  для  клиентов;

Слабая  оценка  надежности  клиента  для  исключения

возможных  рисков;

Окончательно  неопределенны  роли  менеджера  по  продажам.

 A  2  Продвижение  и  продажи  услуг
 

A3  Планирование  и  осуществление  проектных  работ

 Вероятность  нера  вномерной  загруженности  программистов  и  тестеровщиков;

Отсутствие  регламентов  и  стандартов  при  работе  в  проектной  группе,  в  которых  изложено  ограничение  по  количеству  выполняемых  проектов  одновременно;

Один  назначенный  менеджер  проекта.

 

 

 

 

 

A4  Воспроизводство  трудовых  ресурсов

 Квалификационные  требования  к  персоналу  определены  нечетко  и  не  формализованы  с  учетом  технологических  и  управленческих  требований;

Отсутствие  вводных  инструктажей,  для  адаптации  новых  сотрудников;

Интуитивный  анализ  потребности  в  персонале  и  расчета  потребности  в  кадрах;

Полномочия  и  ответственность  руководителей  и  специалистов  обозначены  не  четко;

Отсутствие  HR-специалиста;

Новые  сотрудники  принимаются  с  большой  скоростью,  в  связи  с  этим  возникает  текучесть  вновь  пришедших  кадров;

 A  5  Финансирование  деятельности  и  расчеты  Отсутствие  необходимого  специалиста  в  штате.

 

 

Таблица  3.4   Распределение  обязанностей  участников  проекта

(Глава 3, пункт 3.2 стр 36)

   Генеральный  директор  Директор  по  развитию  Менеджер  по  проектам  Делопрои  зводитель  Разработчик
 Сформирован  устав  и  команда  проекта  О  И  –  –  –
 Построена  организационно-  функциональная  модель  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»  

 

Н

 

 

О

 

 

И

 

 

И

 

 

И

 Создана  система  KPI  Н  О  И  –  –
 Создана  программа  адаптации  новых  сотрудников  

 

О

 

И

 

И

 

 Написаны  должностные  инструкции  

Н

 

О

 

И

 

И

 

И

 Написано  Положение  о  подразделениях

Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»

 

К

 

О

 

И

 

И

 

И

 Написано  Положения  об  организационной  структуре  Электродепо  «Выхино»  ГУП  «Московский  метрополитен»

 

 

 

К

 

 

О

 

 

И

 

 

И

 

 

И

 Отдел  PMOувеличен  до  трех  человек  О  И  К  –  –
 Эффективность  внедрения  изменений  в  организационную  структуру  оценена.  

 

 

 

К

 

 

О

 

 

И

 

 

 Пример  распределения  основных  зон  ответственности:

К  =  Консультант,  О  =  Ответственный,  Н  =  Наблюдатель,  И  =  Исполняющий

 

Таблица  3.5 Виды  рисков  и  мероприятия  по  снижению

(Глава 3, пункт 3.2 стр 42)

 Категория  риска  Воздействие  Содержание  Стратегия  реагирования
 

 

Организационный

 Увеличение  срока  выполнения  работ  Длительный  процесс  согласования  документов  Снижение:  составление  графиков  согласования  документов,  согласование  документов  по  частям.
 Потеря  уникальных  технологий,  снижение  мотивации  и  доверия

сотрудников

 Чрезмерный  контроль  со  стороны  менеджмента  Снижение:  руководители

Должны  информировать  сотрудников  в  максимально  полной  и  доступной  форме  о  дальнейших  планах  и  этапах  их  осуществления  для  поддержания  производительности  и  морального  духа  сотрудников.

 

 

Человеческий

 Срыв  сроков  проекта  Уход  ключевых  сотрудников  проекта  Уклонение:  формирование  команды  с  учетом  запасных  игроков,  дополнительная  мотивация  участников  рабочей  группы.
 Снижение  работоспособности  (акцент  в  работе  только  на

поддержание

личного  параметра  вознаграждения),  негативный  коллективный  настрой

 Непринятие  изменений  в  системе  оценки  работы  программистов  Снижение:  создание  «приборной  панели»,  на  которой  в  режиме  реального  времени  отражаются  все  ключевые  финансовые  и  управленческие  показатели.
 Принятие  неэффективных  управленческих  решений,  вследствие  получения  искаженных  данных  Полученная  обратная  связь  от  сотрудников  не  будет  соответствовать  действительности  Снижение:  Проведение  повторного  анкетирования  на  определение  организационного  профиля  компании  и  сравнение  с  ранее  полученными  данными.

Перенос:  проведение  анонимного  опроса,  приглашение  внешнего  консультанта.

 

 

Профессиональный

 Негативное  воздействи  е  на  качество  и  сроки  предоставления

услуг  компанией

 Отсутствие  необходимых  компетенций  рабочей  группы  в  проведении  организационных  изменений  Снижение:  систематический  контроль  в  носимых  изменений  со  стороны  руководителей  компании  и  согласование  содержаний  составляемых  документов  с  сотрудниками  компании.

Таблица  3.6  Оценка  рисков,  связанных  с  реализацией  проекта

(Глава 3, пункт 3.2 стр 43)

 Группа  риска  Вероятность  возникновения  риска  Степень  влияния  Ранг  риска  Интегральная  оценка
 Длительный  процесс  согласования  документов  0,2  5  3  3
 Уход  ключевых  сотрудников  проекта  0,1  8  4  3,2
 Отсутствие  необходимых  компетенций  рабочей  группы  в  проведении  организационных  изменений  

 

0,2

 

 

6

 

 

2

 

 

2,4

 Непринятие  изменений  в  системе  оценки  работы  программистов  

0,6

 

7

 

4

 

16,8

 Чрезмерный  контрол  ь  со  стороны  менеджмента  0,4  2  1  0,8
 Полученная  обратная  связь  от  сотрудников  не  будет  соответствовать  действительности  

0,4

 

3

 

2

 

2,4

 

Таблица  3.7   Предварительная  оценка  эффективности  проекта  см. в приложении

(Глава 3, пункт 3.3 стр 44)

 

 

 

 

 

 

 

 

Проблема:

 Внедрение  должностных  инструкций  и  Положений  Разделение  разработчиков  по  языкам  программирования  Создание  системы  KPI  Создание  программы  адаптации  Увеличение  отдела

PMO

 Построение  организационно-  функциональной  модели
 Квалификационные  требования  к  персоналу  определены  нечетко  и  не  формализованы  с  учетом  технологических  и  управленческих  требований  

 

 

2

 

 

 

0,5

 

 

 

0,5

 

 

 

0

 

 

 

0

 

 

 

0,5

 Интуитивный  анализ  потребности  в  персонале  и  расчета  потребности  в  кадрах  

1,1

 

0,1

 

0

 

0

 

0,2

 

1

 Полномочия  и  ответственность  руководителей  и  специалистов  обозначены  не  четко  

 

2

 

 

0

 

 

1,2

 

 

0

 

 

0

 

 

1,6

 Отсутствие  вводных  инструктажей,  для  адаптации  новых  сотрудников  

0,2

 

0

 

0,1

 

2

 

0

 

0

 Перегруженные  руководители  1,2  0  0,7  0,8  1,7  1,3
 Отсутствие  анализа  эффективности  работы  специалистов  и  менеджеров  всех  уровней  

 

0

 

 

0,3

 

 

1,9

 

 

0

 

 

0

 

 

0,3

 Один  назначенный  менеджер  проекта  

0,5

 

0

 

0

 

0

 

2

 

0,4

 Итоговая  оценка:  7  0,9  4,4  2,8  3,9  5,1

 

 

 

Рис 3.3. Диаграмма Ганта (Глава3, пункт 3.2 стр 32)

Дата

Продолжительность

Работы Срок Июнь-июль июль июль июль Июль-август август август Сентябрь-ноябрь
    1.06.17-3.06.17 5.06.17-4.07.17 6.07.17 7.07.17-15.07.17 17.07.17-20.07.17 21.07.17-05.08.17 6.08.17-12.08.17 15.08.17-31.08.17 1.09.17-1.11.17
 Сформирован  устав  и  команда  проекта;  03.06.17                  
 Построена  организационно-функциональная  модель  Электродепо  «Выхино»  20.07.17                  
 Создана  система  KPI  06.07.17                  
 Создана  программа  адаптации  новых  сотрудников  04.07.17                  
 Написаны  должностные  инструкции  15.07.17                  
 Написано  Положение  о  подразделениях  Электродепо  «Выхино»  05.08.17                  
 Написано  Положения  об  организационной  структуре  Электродепо  «Выхино»  12.08.17                  
 Отдел  PMO  увеличен  до  трех  человек  31.08.17                  
 Эффективность  внедрения  изменений  в  организационную  структуру  оценена.  01.11.17                  

 

 

 

 

[1] Баринов, В.А. Организационное проектирование: учебник / В.А. Баринов, В.П. Белянский, М.Я. Иоффе. – Москва : ИНФРА – М, 2014. – 384 с

[2] Борисова, Л.Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления: учебное пособие / Л.Г. Борисова. – С. –Петербург : Дело, 2015. – 400 с.

[3] Иванилов, Э.Б. Процессный подход в организационном проектировании // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2015. № 46. С. 241-246.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.