Содержимое

  

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Корпоративную культуру можно рассматривать как, состоящий из организационной и самоорганизации культур, причем именно специфика организационной культуры (которая включает идеологию, деловые принципы и символику управленческого воздействия на персонал предприятия) в значительной мере определяет тип корпоративной культуры. Более того, можно утверждать, что уровень эффективности работы персонала прямо пропорционально зависит от степени однородности корпоративной культуры, то есть эффективная работа сотрудников организации возможна исключительно при условии достаточного уровня соответствия организационной культуры самоорганизации, а значит и организационной культуры – корпоративной культуре. Несоблюдение этого условия (в соответствии с общими законами управления, в частности, с законом целеполагания и закону обратной связи) вызывает постановку нереальных целей, хаотическое управление, выход объекта управления из-под контроля и тому подобное.

Активный рост количества и постепенная динамика качества корпоративных медиа как вида средств массовой коммуникации обусловлены развитием рыночных отношений, внутренних и внешних бизнес-коммуникаций.

В таких условиях важность приобретает умение формировать корпоративную культуру предприятия к изменениям внешней среды и принимать обоснованные, оптимальные решения по применению медиа для развития корпоративной культуры результатом чего является ведение эффективной хозяйственной деятельности предприятия.

Этим и обусловлена актуальность темы выпускной бакалаврской работы.

Объектом исследования является ООО «СпиритсКлаб».

Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, объективно возникающие в процессе разработки проекта по совершенствованию управления корпоративной культурой ООО «СпиритсКлаб».

Цель выпускной бакалаврской работы – разработать проект по совершенствованию управления корпоративной культурой ООО «СпиритсКлаб».

Для достижения данной цели в работе предполагается решение следующих основных задач:

– рассмотреть теоретические основы проектного менеджмента в сфере управления корпоративной культурой;

– дать организационно-экономическую характеристику ООО «СпиритсКлаб»;

– провести анализ процесса управления корпоративной культурой ООО «СпиритсКлаб», выявить проблемы в данной области;

– разработать проект по совершенствованию управления корпоративной культурой.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых-специалистов в области управления проектами и корпоративной культурой: Акмаевой Р., Белоусова Ю., Гончаренко Л., Демина Д., Лайкера Дж., Ленсиони П., Болтона К., Шакурбо С., Прониной З. и др.

Информационной базой работы послужили нормативно-правовые акты Российской Федерации, локальные правовые акты ООО «СпиритсКлаб», материалы Интернет-сайтов и периодических изданий.

Цель и основная задачи выпускной бакалаврской работы предопределили её структуру. Работа состоит из ведения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

 

Глава 1. Теоретические основы проектного менеджмента в сфере управления корпоративной культурой

1.1 Сущность и содержание процесса управления проекта

 

В современной литературе существует множество различных определений проекта.

  1. По мнению Горфинкеля В.Я. проект – это «-либо, что или планируется, , большое предприятие»[1].
  2. Голуб В.И. считает, что проект – планируемая часть , предназначенная для целей (таких поиск информации создание чего- нового) и обычно требует времени[2].
  3. Согласно Базилевич А.И., проект – , ограниченное во целенаправленное мероприятие, содействия специалистов квалификации и ресурсов[3].
  4. По Володиной О.А., проект – комбинация человеческих, и финансовых временно собранных для достижения целей; когда достигнуты – проект [4].
  5. Проект – системный плановых (финансовых, , организационных и ) документов, содержащих -системную модель , направленных на оригинальной цели[5].
  6. Проект – цепь взаимосвязанных , выполняемых в манере с определенными данными и конца для достижения целей организации рамках определенных (время, рабочая и т..)[6].
  7. Проект – временное (действие), предназначенное создания уникального или услуги[7].
  8. – некоторая задача определенными исходными и требуемыми (целями), обусловливающими ее решения, в себя , средства его и получаемые [8].
  9. Проект – это предприятие, направленное создание уникального , услуги или [9].
  10. Проект – целенаправленное, проработанное и создание или физических объектов, процессов, технической организационной документации них, материальных, , трудовых и ресурсов, а управленческих решений мероприятий по выполнению[10].
  11. Проект – ограниченное во мероприятие, направленное создание уникального или услуги[11].
  12. – это достаточно задача с результатом, имеющая , заранее определенную , которую нужно в оговоренные и в бюджета[12].
  13. Проект – во времени изменение отдельной с установленными к качеству , возможными рисками средств и и наличием организации[13].
  14. Проект – , комплекс задач действий, имеющие отличительные признаки: конечные цели, задач и , определенные сроки и окончания , известная степень целей и реализации, неизбежность конфликтных ситуаций и внутри [14].
  15. Проект – совокупность , которая отличается: заданной цели, продолжительность или « жизни» проекта началом и ; участием в нескольких отделов профессионалов; новизной (, что никогда не делали); требованиями ко , затратам и .

Имеет провести теоретический приведенных определений сравнения (таблица 1.1).

1.1

Анализ определений по ключевым

Критерий оценки / номер определения определения Ограниченность времени Четкая ориентация Уникальность и результата в ресурсах конфликтов (конфликтная ) Многофункциональность и  задач и
1             +
2     +        
3   +   +     +
4   + +        
5     + +      
6   + +   +    
7   +   +      
8 +   +        
9   +   +      
10     +        
11   + + +      
12   + +   +   +
13 + + +   +    
14   + + +   + +
15   + + + +   +
16   + + + + + +

Типы проектов бывают следующими: организационные, социальные, экономические, технические и смешанные. Проекты организационные связаны обычно с реформированием существующих предприятий, а также с созданием нового предприятия, организации, субъекта хозяйствования, осуществлением некоторого мероприятия (семинара, симпозиума, форума, конференции и др.). Главные характерные черты их следующие:

– цели проекта определены, но количественно трудноизмеримы, поскольку направлены они на то, чтобы улучшить организацию системы;

– продолжительность осуществления и срок выполнения задаются предварительно;

– по мере возможности выделяются ресурсы;

– расходы на такой проект подвергаются очень тщательному контролю с позиции экономичности их осуществления, зачастую нужна корректировка уже в процессе реализации.

Управление проектами включает в себя множество подходов и инструментов и базируется на следующих основных принципах:

– ориентированность на результат, проектное управление – это не просто качественный менеджмент, это целенаправленный комплекс взаимосвязанных действий;

– принцип «проектного треугольника», при управлении проектом следует руководствоваться взаимозависимостями между: сроками, бюджетом, качеством проекта. Изменение одного из факторов ведет к изменению других, что делает их как бы сторонами одного треугольника.

– учет жизненного цикла проекта, жизненный цикл проекта начинается с формирования самой идеи о создании проекта и заканчивается в момент истечения указанного в проекте временного периода. Жизненный цикл проекта, как правило, завершается в момент начала жизненного цикла продукта, созданного в результате реализации проекта.

– процессный подход к управлению, этот принцип предполагает оценку проекта как совокупность процессов, взаимосвязанных между собой и завершающихся промежуточными итогами в виде полуготовых изделий или важных документов, этот подход позволяет проводить контроль выполнения проекта без так называемых «слепых зон».

Подводя , необходимо сформулировать проекта, которое полным образом бы его . Итак, под будем понимать , созданную внутри вовне другой (организации, региона, и др.) достижения её состояние посредством и использования проекта (товар, , технология или полезный результат).

 

1.2 Понятие, элементы и виды корпоративной культуры

 

В настоящее время существует несколько различных подходов к сущности корпоративной культуры.

Корпоративная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя:

1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия;

2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития[15].

Определения, описывающие корпоративную культуру как целостную категорию, например, Д.Н. Зенкова считает, что это атмосфера или социальный климат в организации[16].

Американский ученый Болтон проанализировал огромное множество определений корпоративной культуры и сформулировал ключевые элементы, которые выделяют большинство авторов (рисунок 1.1):

– наблюдаемые регулярные формы поведения, при взаимодействии между членами организации используется общий язык, терминология, различные ритуалы;

– нормы, определенные стандарты поведения, которые характеризуют отношение к работе;

– доминирующие ценности, основные ценности организации, которых должны придерживаться все ее члены;

– философия, политика организации в обращении с сотрудниками и клиентами;

Рисунок 1.1. Ключевые элементы корпоративной культуры[17]

 

– правила, выработанные правила поведения, соблюдение которых обеспечивает получение статуса полноправного члена коллектива;                         – организационный климат, общее ощущение, создаваемое физической организацией пространства, формой поведения и общением сотрудников между собой, с клиентами и другими лицами.

Рассмотрим основные принципы корпоративной культуры:

– принцип всеобщности обеспечивает принятие корпоративной культуры всеми членами коллектива;

– принцип доступности гарантирует понимание корпоративной культуры всеми сотрудниками;

– принцип четкости и однозначности исключает двойственное толкование корпоративной культуры;

– принцип априорности предусматривает отсутствие необходимости в доказательстве положений корпоративной культуры;

– принцип обоснованности: корпоративная культура должна быть основана на законах, национальной культуре и соответствовать специфике деятельности организации;

– принцип достижимости основных целей и ценностей корпоративной культуры предусматривает наличие реальной возможности для любого сотрудника в достижении целей и соответствии ценностям корпоративной культуры;

– принцип уважения к личной и национальной культурам, он обеспечивает отсутствие противоречий между культурами организации, ее сотрудников и государства, в котором функционирует организация [18].

            Элементы корпоративной культуры: символы, предания (легенды), герои,  девизы (слоган, лозунг) как краткая формулировка основной ценности организации; церемонии.

Символы – это объекты, действия или события, имеющие смысл для окружающих. Символы доносят до людей важнейшие ценности, исповедуемые организацией.

Предания – это часто повторяемые повествования, основанные на происходивших в компании реальных событиях. Обычно они в неявной форме выражают основные ценности корпоративной культуры.

Герои – личности, олицетворяющие собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры. Назначение героев – служить для сотрудников моделью поведения, образцом для подражания.

Девизы (слоганы, лозунги) – это предложения, в которых кратко формулированы основные ценности корпоративной культуры.

Церемонии – это особые плановые мероприятия, проводимые ради членов организации и/или клиентов, посредников и других категорий людей, так или иначе причастных к организации. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся работникам и гостям наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Они призваны укрепить веру работников в ценности компании. Церемония может представлять собой вручение премии или награды.

По мнению историков-медиевистов, непосредственными предшественниками фирм и компаний с их внутренней организацией были гильдии, которые зародились в VIII-IX веках н.э. Они были некими «профсоюзами» и выполняли защитную функцию для участников от негативного воздействия властей, грабителей и т.п., а так же имели некий набор обычаев и правил, которым должен был следовать каждый участник, их несоблюдение могло грозить исключением из сообщества.

Согласно экономистам и историкам Геттингенской школы, корпоративная культура возникла еще в конце XVIII века, в одно время с «корпорацией». Во время промышленной революции предприниматели создавали свободные союзы-корпорации, которые основывались на принципах добровольности, автономности от внешнего мира и регламентации внутренней жизни. Т.е. в таких корпорациях общие интересы были выше частных.

Понятие «корпоративная культура» появилось в работах немецкого военачальника Хельмута фон Мольтке в XIX веке. Он был военным теоретиком и считал, что преимущество немецкой армии только частично обеспечивается высоким технологическим развитием страны (железными дорогами, новым оружием). Силу и монолитность войскам придавали неписаные правила и кодекс чести офицерства, их Мольтке и назвал «организационной культурой».

Рассмотрим  классификацию различных видов корпоративных культур, (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Классификация видов корпоративных культур

Классификационный признак Вид корпоративной культуры
По степени взаимоадекватности ценностям Стабильная

Нестабильная

По степени соответствия ценностей сотрудников и компании Интегративная

Дезинтегративная

По содержанию доминирующих ценностей Личностно-ориентированная

Функционально-ориентированная

По преобладающему стилю управления Авторитарная

Либеральная

Демократическая

По влиянию на эффективность компании Позитивная

Негативная

 

По степени соответствия главенствующей иерархии ценности и преобладающих способов их реализации.

Стабильная корпоративная культура обладает высокой степенью соответствия. Характеризуется постоянством и предельной четкостью заданных норм, традиций, правил поведения и иных элементов культуры организации.                                                                                        Преимуществом данного вида культуры является четкое знание и понимание членами организации «нужного» поведения. Недостатком является консерватизм, недостаточная гибкость.

Нестабильная корпоративная культура обладает низкой степенью соответствия. Характеризуется колебаниями общей системы управления и социально-психологического статуса сотрудника; отсутствием четкого понимания о допустимых и не допустимых нормах и правилах поведения; избирательным отношением к разным сотрудникам.

К преимуществу можно отнести то, что отсутствие четких норм и правил может быть расценено как доверие руководства к сотрудникам, предоставление им большей свободы. Недостаток в том, что отсутствие правил и разная реакция руководства на одинаковые действия сотрудников сбивает с толку и демотивирует людей.

Интегративная корпоративная культура обладает высокой степенью соответствия. Характеризуется сплоченностью коллектива организации, единством общественного мнения, принятием сотрудниками действующей корпоративной культуры.

Преимущество – сплоченность коллектива формирует командный дух, уменьшает количество конфликтов, увеличивая результативность деятельности организации.

Недостаток – отторжение сотрудников, не разделяющих ценности организации, зашоренность.

Дезинтегративная корпоративная культура обладает низкой степенью соответствия. Характеризуется отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью во взглядах, повышенной конфликтностью[19].

Личностно-ориентированная корпоративная культура характеризуется тем, что главную ценность для организации составляют ее сотрудники. Руководство поддерживает работников, поощряет самореализацию и развитие личностных качеств[20].

Преимуществом является предоставление широких возможностей для самореализации, что стимулирует сотрудников, повышает степень их ответственности и уровень лояльности к организации. Однако, при излишней лояльности руководства, это становится недостатком. И из-за чрезмерного внимания к отдельным сотрудникам, снижается производственная эффективность[21].

Функционально-ориентированная корпоративная культура в приоритет ставит выполнение функционально заданных алгоритмов деятельности. Характеризуется жестким соблюдением моделей поведения, норм и требований. Преимуществом является обеспечение непрерывное функционирование организации и выполнение поставленных задач[22].

Недостатком является излишняя унификация производственных процессов, игнорирование проблем и потребностей сотрудников, что может повлечь снижение эффективности деятельности и лояльности работников и др.

Можно выделить 8 типов корпоративной культуры в зависимости от вида управления: культуру власти, культуру роли и правил, культуру коллегиальности, культуру большой семьи, культуру творческих команд, культуру звезд, культуру задач и культуру конкуренции. Важно, что черты каждого из этих типов присутствуют в культуре любой организации, поэтому важным для эффективного управления персоналом является баланс между ними. Баланс между типами корпоративной культуры может выступать адекватным ориентиром для формулирования принципов управления корпоративной культурой.

Однако из содержания самоорганизационного подхода следует, что исходным принципом зависимости эффективного управления персоналом от содержания корпоративной культуры должен стать принцип соразмерных коррекции корпоративной культуры. Он базируется на понимании того, что существуют внутренние, глубинные основы культуры, которые невозможно перевести в стереотипы и штампы, – навязывать сотрудникам радикально отличные от их собственных взгляды не является эффективным средством истечения на их работу. Поэтому о формировании корпоративной культуры можно говорить только при создании нового коллектива – в таком случае ее действительно необходимо прививать, поскольку люди, вошедшие в состав нового коллектива характеризуются различными убеждениями и системами ценностей, которые следует сделать общими для эффективной коллективной работы. Что касается определенное время существующего коллектива с устоявшейся корпоративной культурой эффективно применять только соразмерным коррекцию ее элементов.

Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации.

Существует два способа, с помощью которых осуществляется управление корпоративной культурой вне зависимости от того, на каком этапе своего развития находится в данный момент компания. В первом случае олицетворением корпоративной культуры является руководитель. Он формирует ее в соответствии со своими представлениями и осуществляет стратегическое видение свыше. Чтобы сформированные «сверху» нормы корпоративной культуры были поддержаны большинством членов организации, руководитель должен обладать не только профессиональным, но и высоким моральным авторитетом. Кроме того, по отношению к декларируемым им корпоративным ценностям, он должен быть предельно искренен и лично придерживаться их в обязательном порядке. Этот способ больше подходит для коммерческих структур небольшой численности, когда каждый сотрудник может видеть руководителя компании ежедневно. Для крупных компаний как способ управления корпоративной культурой больше подойдет второй, когда процесс ее формирования начинается с нижних уровней, с оценки и анализа стихийно сложившихся норм.

Таким образом, материал, представленный в данной главе, позволяет сделать следующие выводы.

Под проектом понимают любые виды действий, процессов, задач и идей, которые характеризуются конкретной целью, ограниченностью реализации во времени, уникальностью замысла реализации и результата, ограниченностью выделенных под реализацию ресурсов и многофункциональностью и взаимозависимостью задач и исполнителей.

Корпоративная культура – это неотъемлемая составляющая любой организации, которая определяет политику ведения бизнес данной организации, используемый на практике стиль руководства, внутренние и внешние взаимоотношения, поведение всех членов коллектива, уровень социальной ответственности, материальное проявление компании, ее имидж и привлекательность для всех контрагентов.

Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ деятельности и процессы управления корпоративной культурой в ООО «СпиритсКлаб»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «СпиритсКлаб»

 

Общество с ограниченной ответственностью «СпиритсКлаб» – быстрорастущая компания, оказывающая услуги в области оптово-розничной продажи алкогольной продукции.

Миссия компании: оказание услуг в сфере продовольственного рынка, используя высокие профессиональные навыки и отличные знания алкогольной продукции, в сочетании с максимальной отдачей и эффективностью команды.

Основные принципы работы ООО «СпиритсКлаб» перечислены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Основные принципы ООО «СпиритсКлаб»

Ориентированность на клиента Качество продуктов и услуг
Главная задача – это помощь клиентам в удовлетворении потребностей Компания гордится тем, что реализует качественную продукцию

Она не только реализует продукцию, но и полностью обеспечивает их доставку до потребителя по необходимости

Формирование сильной команды Постоянное развитие
Компания учитывает индивидуальность каждого члена своей команды, но будучи одной командой она добивается большего. Мир не стоит на месте, все меняется  и компания меняется вместе с ним, постоянно совершенствуя профессиональные навыки своих сотрудников

 

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «СпиритсКлаб» за период 2014-2015 гг. (таблица 2.2.).

Показатели,  характеризирующие объемы продаж и прибыль в 2015 году увеличились по сравнению с 2014 годом, в том числе выручка выросла на 9,5%, а чистая прибыль увеличилась на 45,7%. Это случалось за счет оптимизации себестоимости и других расходов предприятия.

Таблица 2.2

Основные финансово-экономические показатели деятельности  ООО «СпиритсКлаб»

Показатели Абсолютные значения, тыс. руб. Абсолютный прирост, тыс. руб. Относительный прирост, %
2015 2014 2014-2015 2014-2015
Выручка 134 118 122 456 11 662 9,5
Себестоимость продаж -104 112 -99 854 -4 258 4,3
Валовая прибыль 30 006 22 602 7 404 32,8
Коммерческие расходы -3 447 -1 228 -2 219 180,7
Управленческие расходы -12 749 -10 899 -1 850 17,0
Прибыль (убыток) от продаж 13 810 10 475 3 335 31,8
Проценты к уплате -314 -518 204 -39,4
Прочие доходы 485 312 173 55,4
Прочие расходы -311 -224 -87 38,8
Прибыль до налогообложения 13 670 10 045 3 625 36,1
Налог на прибыль -4 702 -3 890 -812 20,9
Чистая прибыль (убыток) 8 968 6 155 2 813 45,7

 

Таким образом, мы наблюдаем незначительную положительную динамику показателей экономической эффективности деятельности компании на рынке.

Основу компании составляет команда специалистов, знания и компетенции которых подтверждены не только дипломами и сертификатами, но и реальными проектами и продуктами.

Штатная численность ООО «СпиритсКлаб» – 91 человек. В составе структуры организации выделяют 6 наиболее крупных подразделений: отдел бухгалтерии, отдел маркетинга, отдел сбыта, отдел рекламы, отдел информационных технологий, административно-управленческий персонал. В приложении 1 представлена численность работников каждого из подразделений на 1 января 2016 года, а также основные выполняемые ими функции.

Организационная структура ООО «СпиритсКлаб» представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор
Отдел бухгалтерии
Отдел маркетинга
Отдел рекламы
Отдел сбыта
Отдел информационных технологий
административно-управленческий персонал

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «СпиритсКлаб»

 

Анализ структуры персонала по категориям работников представлен в приложении 2 (рис.1).

Анализ структуры персонала по категориям работников ООО «СпиритсКлаб» позволяет сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в структуре персонала приходится на специалистов  – 90,3% (82 чел.), инженерно-технические работники составляют  – 3,4 % (3 чел.) и административно-управленческий персонал составляет – 6,3% (6 чел.).      Структура персонала по возрасту представлена в приложении 2 (рис 2).

Анализ структуры персонала ООО «СпиритсКлаб» в зависимости от возраста позволяет сделать вывод о том, что наибольший удельный вес приходится на сотрудников в возрасте от 26 до 30 лет – 75,5 % (69 чел.) На втором месте располагается персонал в возрасте от 20 до 25 лет – 13,7% (12 чел.). На третьем месте сотрудники в возрасте от 31 до 36 лет – 10,8% (10 чел.).

Далее проведем анализ структуры персонала в зависимости от гендерного признака и данные для анализа представлены в приложении 2(рис.3).

Анализ структуры персонала ООО «СпиритсКлаб» по гендерному признаку позволяет сделать вывод о том, что наибольший удельный вес приходится на мужчин – 78,8% (72 чел.), наименьший удельный вес приходится соответственно на женщин – 21,2% (19 чел.).

2.2 Анализ процесса управления корпоративной культурой предприятия

 

Для исследования настоящей организационной культуры в ООО «СпиритсКлаб» был проведен опрос сотрудников предприятия по известным зарубежным методикам.

Для определения типа организационной культуры исследуемой фирмы использовались следующие инструменты оценки:                                         1) методика «OCAI» К. Камерона и Р. Куинна, основанная на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» с построением профиля организационной культуры;

2) методика Чарльза Хэнди «Определение типа организационной культуры по Ч. Хэнди».

Выбор данных инструментов оценки обоснован их высокой надежностью и валидностью.

Оценка организационной культуры компании проходила в три этапа:

1 этап. Анкетирование сотрудников предприятия. В исследовании организационной культуры ООО «СпиритсКлаб» приняли участие 12 человек: 10 сотрудников из различных функциональных отделов и высшее руководство компании. Выборка состояла из мужчин и женщин в возрасте от 22 до 53 лет, стаж работы сотрудников от 1 года до 7 лет.

Каждому сотруднику предлагалось заполнить заранее подготовленный бланк опроса, состоящего из 6 блоков вопросов методики «OCAI» и 86 утверждений методики «Оценка типа организационной культуры по Ч. Хэнди». В начале опроса всем сотрудникам была дана инструкция по заполнению бланков и гарантирована конфиденциальность полученных данных.

2 этап. Обработка полученных данных и построение профиля организационной культуры.

Для обработки эмпирических данных и наглядного представления в форме графиков и таблиц использовались методы математической и описательной статистики, такие как: среднее значение, максимальное и минимальное значение, а также методы агрегирования данных.

После обработки данных были построены 7 профилей организационной культуры фирмы «Стейнвуд»: «Общий организационный профиль»; «Характеристики организации»; «Общий стиль лидерства в организации»; «Управления работниками»; «Основная сущность организации»; «Стратегические цели» и «Критерии успеха». Все 7 профилей были построены не только по результатам графы «Теперь», которая характеризует состояние организационной культуры в настоящий момент, но и по результатам графы «Предпочтительно», отражающую желаемое состояние организационной культуры в будущем.

3 этап. Интерпретация профилей организационной культуры и полученных данных по результатам методики «Определение типа организационной культуры по Ч. Хэнди».

На основе вычерченных профилей организационной культуры и шести ее атрибутов были интерпретированы результаты с трех основных разрезов организации, которые выделяли К. Камерон и Р. Куинн:

– по настоящему доминирующему типу культуры;

– по различию между нынешней и предпочтительной культурой;

– по согласованности профилей разных атрибутов организационной культуры.

На основе полученных усредненных данных были интерпретированы результаты по дополнительной методике Ч. Хэнди.

Для построения общего профиля организационной культуры ООО «СпиритсКлаб» были использованы данные, полученные на основе средней арифметической. Результаты представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Усредненные данные общего организационного профиля для ООО «СпиритсКлаб», баллы

Тип организационной культуры В настоящее время Предпочительно
A (клан) 40,59 29,99
B (адхократия) 27,61 30,23
C (рынок) 16,20 23,94
D (иерархия) 17,61 15,59

 

Опираясь на полученные результаты, был построен общий организационный профиль настоящей и предпочтительной культуры для компании «СпиритсКлаб» представлено в приложение 3(рис. 1)

Анализируя полученный профиль, можно сделать вывод о том, что в настоящее время в организации преобладает ярко выраженный клановый тип организационной культуры с внутренним локусом направленности, гибкостью к внешней среде и личной индивидуальностью.

На данный момент организационная культура компании построена по типу большой семьи, люди доверяют друг другу и имеют много общего. Руководители в исследуемой компании проявляют себя больше как воспитатели, чем как организаторы и наставники. В организации самым важным является развитие человеческих способностей и моральный климат в коллективе, а не результаты деятельности и достижение поставленных целей.

Для более информативного представления нынешней культуры и желаемой, были построены профили шести отдельных атрибутов организационной культуры, которые выделяли К. Камерон и Р. Куинн:

1) важнейшие характеристики организации;

2) общий стиль лидерства;

3) управление работниками в компании;

4) связующая сущность организации;

5) стратегические цели;

6) основные критерии успеха.

Важнейшие характеристики организации – это внутренние особенности строения компании, включающие в себя ее основные цели, принципы функционирования и межличностные способы взаимодействия всех ее членов. Профиль важнейших характеристик ООО «СпиритсКлаб» представлен в приложении 3 (рис.2)

В настоящее время компания «СпиритсКлаб» – очень дружественное место работы, так как явно преобладает клановый квадрант. Сотрудники держатся вместе благодаря преданности компании и традициям, сильно развито чувство семьи и родственности.

Слишком слабо выражены рыночные и иерархические атрибуты. Для торговой организации отсутствие данных признаков сказывается на ее успешности, конкурентоспособности и прибыльности. Таким организациям тяжело одерживать победу в сильной конкурентной борьбе.

Связующей сущностью компании, по мнению всех сотрудников, несомненно, должен стать баланс атрибутов рыночной, адхократической и клановой культур (приложение 3, рис.3). Основными критериями успешности компании должны стать более высокий уровень эффективности и увеличение занимаемой доли рынка, опережение конкурентов при помощи новаторства и уникальности предлагаемых материалов вместе с уже имеющимися признаками сплоченности и доверия внутри коллектива.

В будущем сотрудники видят своего лидера рисковым предпринимателем. Отношения в коллективе построены на утверждении, что конкуренция порождает производительность и эффективность. Лидер умеет предвидеть и сосредотачивает всеобщее внимание на будущем.

На данный момент лидер в компании родитель и наставник, который постоянно поддерживает и укрепляет преданность к организации и всеобщей деятельности. Слабо выражены рыночные и иерархические атрибуты. Увеличение значений по шкалам «рынок» по кривой «желаемое» говорит о том, что работники компании хотели бы видеть своего руководителя не только в качестве воспитателя, а еще и в качестве надсмотрщика, порождающего в них дух соперничества. Рисунок профиля стиля лидерства представлен в приложении 3 (рис. 4).                                                                       В настоящее время для ООО «СпиритсКлаб» характерны сплоченность и преданность делу. Управление наемными работниками построено по принципу рациональной инфраструктуры. Поощряется личная инициатива и совершенствование квалификационных навыков.

В приложении 3 (рис. 5) (кривая «желаемое») видно, что персонал организации хотел бы повышения внутренней конкуренции (увеличение значений по шкале «рынок») и появления определенных организационных изменений в области управления персоналом (увеличение значений по шкале «адхократия»).

Среди основных стратегических целей компании (приложение 3, рис.6) на данный момент можно выделить: направленность на появление новых алкогольных напитков в продуктовой линейке, ведение инновационных проектов в области разработки новых и уникальных напитков, а также рост компании на новых рынках алкогольной продукции. Предпочтительными должны стать конкурентные действия фирмы (значительный рост значений по шкале «рынок»), повышение эффективности и лидерство среди дистрибьюторов алкогольной продукции.

Исследуя данные приложения 3 (рис. 7) можно говорить о том, что цели, являющиеся приоритетными в данный момент, совпадают со стратегическими целями, которые сотрудники выделяют как предпочтительные (близкие значения в квадранте B). Это подтверждает тот факт, что в настоящее время все работники компании видят организацию в будущем так же, как и представляют ее руководители.

В качестве дополнительной оценки типа организационной культуры, а именно для ее рассмотрения в разрезе характера управления предприятием, преобладающей в исследуемой компании, была использована методика «Определение типа организационной культуры по Ч. Хэнди». Усредненные данные, полученные в результате опроса всех сотрудников, представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Усредненные результаты методики «Определение типа организационной культуры по Ч. Хэнди» для ООО «СпиритсКлаб», баллов

Тип организационной культуры Полученные значения
Культура Власти 9,57
Культура Роли 13,42
Культура Задачи 14,43
Культура Личности 8,28

 

Самые высокие значения оценки были получены по типу «Культура Задачи». Анализируя полученные данные, можно говорить о том, что в исследуемой компании управленческая культура ориентирована на решение задач, основной смысл которой – это выявление проблем и подбор нужных человеческих и материальных ресурсов для их решения.

Здесь сотрудники с легкостью объединяются в команды, проявляют излишний творческий энтузиазм и чувство общности. Обучение происходит по типу передачи и приобретения новых навыков и знаний в процессе межличностного взаимодействия, каждый член команды воспринимается как личность, имеющая определенные ресурсы для решения поставленных задач.

Результаты дополнительной методики Ч. Хэнди только подтверждают утверждения о том, что культура в компании – это культура команды, где важен общий результат работы и групповые цели.

Одновременно высокие значения были получены по типу «Культура Роли». Это говорит о том, что деятельность в организации построена вокруг работы, которую необходимо сделать, где исполнители – это определенные функциональные подразделения. Каждый сотрудник четко знает свою должностную инструкцию и следует ей без любого малейшего отклонения.

Такая культура эффективна только при неизменной внешней среде и стабильности деятельности. Главным выводом может быть то, что компания «СпиритсКлаб» на данный момент – это компания с хорошо распределенными ролями внутри организации и командной работой, но только лишь в рамках одного функционального подразделения. Каждый отдел четко следует своим внутренним целям и инструкциям, и при малейшем изменении в окружающей среде и смене ориентации фирмы, медленно и неохотно реагирует на них, что подтверждает возможность появления межфункциональных разногласий и конфликтов.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы. На данный момент организационная культура ООО «СпиритсКлаб» напоминает клановый тип, основанный на семейных отношениях внутри коллектива, доверии и сплоченности. Организация стремится к надежности и обеспечению комфортной и стабильной системы. Руководство компании по-семейному заботится о своих работниках, а они, в свою очередь, проявляют лояльность и высокие деловые способности.

Управлением корпоративной культурой занимается зам.директора по управлению персоналом.

Деятельность предприятия построена по типу эффективной командной работы внутри функциональных подразделений с отсутствием внутриорганизационной конкуренции. Руководство поощряет инициативу и участие работников в бизнес-процессах. Лидер в этой компании объединяет людей и показывает, что конечный результат деятельности всей организации зависит от вклада каждого участника.

ООО «СпиритсКлаб» является торговой компанией, ведущей свою основную деятельность на рынке с жесткой конкуренцией. В настоящее время компаниям с клановой организационной культурой в такой сфере деятельности тяжело побеждать в сильной конкурентной борьбе и удерживать лидерские позиции на рынке.

К. Камерон и Р. Куинн на основе проведенных исследований выделили идеальный тип организационной культуры, подходящий для предприятия, занимающегося оптовой и розничной торговлей. Профиль организационной культуры данного предприятия представлен в приложении 3 (рис. 8).

Иллюстрация наглядно показывает, что торговому предприятию для достижения своих экономических целей, необходимо делать основной акцент именно на рыночном типе организационной культуры с четким балансом трех остальных, подразумевающих конкурентоспособность, прибыльность и результативность деятельности вместе с иерархическим распределением должностных обязанностей, сплоченностью коллектива и новаторством в своей деятельности.

Сотрудники в такой компании ориентированы на достижение поставленных общеорганизационных целей и способствуют повышению репутации компании. В такой культуре локус направленности сменяется с внутреннего на внешний. Большое внимание уделяется исследованию рынка, изучению предпочтений потребителей, осуществляется вовлечение в свою деятельность заказчиков и поставщиков.

Таким образом, материал, представленный к данной главе, позволяет сделать следующие выводы.

ООО «СпиритсКлаб» – компания, оказывающая услуги в области оптово-розничной торговли алкогольной продукции.

Основными принципами компания являются – ориентированность на клиента, качество продуктов и услуг, формирование сильной команды, постоянное развитие.

Штатная численность персонала – 91 чел, из них: мужчин – 72 чел., женщин – 19 чел.

Выше всего сотрудники компании оценивают такие элементы культуры, как: фирменная одежда и нормы поведения в организации. Самый низкий балл получили интерьер офиса и легенды и мифы компании. Главным выводом проведенного анализа элементов культуры является то, что именно он показал, что работники исследуемой фирмы в действительности не замечают духовных элементов культуры. Духовные элементы были оценены высоко лишь сотрудниками с долгим стажем работы в организации. Для выявления закономерности в том, влияет ли стаж работы сотрудника на его оценку организационной культуры, был проведен корреляционный анализ, в результате которого гипотеза о том, что чем дольше сотрудник работает в фирме, тем выше он оценивает духовную составляющую культуры (ценности, верования, представления) подтвердилась. Дополнительная методика на определение типа приверженности к организации только удостоверила эти данные.

При выполнении выпускной квалифицированной работы были выявлены следующие проблемы корпоративной культуры в ООО «СпиритсКлаб»:

– на предприятии не проводится аттестации персонала, которая помогала бы на ранних стадиях приема кадров проверять сотрудника на соответствие занимаемой должности, а также повышать квалификацию существующим сотрудникам;

– отсутствует официально разработанный и утвержденный план повышения квалификации и обучения сотрудников;

– отсутствует эффективная система премирования и мотивации персонала;

– отсутствует система адаптации персонала, в компании нет принципа закрепления наставника за новыми работниками.

 

 

 

 

Глава 3. Проект по совершенствованию управления корпоративной культурой ООО «СпиритсКлаб»

3.1 Резюме проекта

 

Цели проекта:

– создание системы аттестации персонала, а также плана повышения квалификации;

– разработка эффективной системы премирования и мотивации персонала;

– разработка системы адаптации персонала.

Миссия проекта – повышение степени эффективности корпоративной культуры компании.

Проект относится к краткосрочному, поскольку период реализации проекта составляет 12 месяцев.

Ресурсы необходимые для реализации проекта:

– финансовые ресурсы в размере 6 047 120 руб.;

– продолжительность проекта – 12 месяцев (с февраля 2017 г. по январь 2018 г.).

Организационная структура проекта представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Организационная структура проекта (команда проекта)

Команда проекта состоит из 8 человек.

Опишем основные функции команды проекта.

Генеральный директор:

– организация, координация и контроль работы компании;

– организация эффективного взаимодействия структурных подразделений компании;

– стратегическое планирование развития предприятия и реализация этих планов;

– участие в формировании бюджета и контроль его выполнения;

– обеспечение эффективного документооборота и своевременного движения информации в компании.

Отдел рекламы:

– создание положительных отношений с прессой;

– продвижение продукции. Специалисты проводят разнообразные мероприятия, которые способны обеспечить узнаваемость продукта.

– корпоративные коммуникации. Проводятся внешние и внутренние мероприятия, которые способны за максимально короткое время популяризовать политику компании.

– доступ к консультациям. Реклама– это в первую очередь разработка рекомендаций, которые касаются корпоративной политики в таких ситуациях, где есть место для негативного влияния на дальнейшую репутацию компании.

Отдел управления персоналом:

– расчет количества необходимых сотрудников, их опыта и квалификации для достижения целей, поставленных руководителем организации;

– наем необходимого персонала, его систематическая оценка для реализации проекта;

– планирование эффективного использования нанятого персонала;

– создание на предприятии такой структуры и внутреннего морального климата, в котором каждый сотрудник мог бы проявлять максимальную творческую активность;

– изучение психофизических характеристик сотрудников;

– разработка системы мотивации и поощрения;

– максимально эффективное регулирование и использование каждого сотрудника на основе двух предыдущих пунктов;                                                       – планирование и осуществление кадровых перемещений и др.

Основные обязанности отдела бухгалтерии проекта:

– формирование бухгалтерского учета, надзор над экономией всех видов ресурсов предприятия, над сохранностью его собственности;

– формирование, исходя из действующего законодательства, учетной политики, соответствующей структуре и особенностям деятельности предприятия;

– разработка форм внутренних учетных документов, на которые отсутствуют стандарты; контроль над качеством ведения учета проекта, а также над проведением инвентаризаций;

– обеспечение рационального ведения учета на основе современных технологий;

– своевременного формирования и представления отчетности проекта предприятия о его финансовой и хозяйственной деятельности;

– организация учета материальных и денежных ресурсов проекта предприятия; своевременное их отражение в бухгалтерских счетах; ведение расчетных, кредитных и финансовых операций и др.

Основные обязанности программиста отдела информационных технологий заключаются в следующем:

– разработка программ и их тестирование;

– разработка методологии решения задачи;

– определение необходимой информации;

– определение содержания и объема данных;

– запуск и остановка программ;

– обеспечение грамотной эксплуатации программ;

– подготовка оборудования к эксплуатации, ремонт некоторого оборудования.

Основные виды рисков проекта и способы их минимизации представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Риски проекта и способы их минимизации

Риск проекта Минимизация риска
Риск недофинансирования проекта На всех этапах проекта необходимо вкладывать только собственные средства компании
Риск невыполнения обязательств участниками проекта Предусмотреть систему санкций за неисполнение своих обязательств
Рост стоимости проекта Необходимо предусмотреть определенный % затрат от стоимости проекта
Риск увеличения сроков Предусмотреть систему санкций за растягивание сроков проекта
Риск недостижения запланированных параметров проекта На каждом этапе реализации проекта осуществлять контроль

 

3.2 Основные мероприятия проекта

 

Основными мероприятиями проекта  по совершенствованию управления корпоративной культурой ООО «СпиритсКлаб» будут:

Разработка плана прохождения обучения и повышения квалификации работников предприятия.

К рекомендациям можно отнести мероприятия по повышению квалификации, что позволит мотивировать работников к самосовершенствованию, как показано в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Мероприятия по повышению квалификации персонала ООО «СпиритсКлаб»

Мероприятия по повышению квалификации Периодичность Премирование в %
Курсы по повышению квалификации 3 года 5-10
Курсы по получению дополнительной специальности 2 года 10
Получение второго высшего образования 5 лет 10-15

 

Проведение аттестации позволит выявлять наиболее способных и перспективных сотрудников, для которых за счет предприятия будет проводиться дополнительное обучение и повышение квалификации.

Разработка системы аттестации на предприятии. По результатам проведения аттестации будет проводиться премирование и дополнительное стимулирование сотрудников, показавших наивысший уровень квалификации (Приложение 4).

Создание системы аттестации персонала позволит заранее выявлять соответствие сотрудника занимаемой должности, его достоинства и недостатки, вынести решение о его продвижении, премировании либо увольнении.

Аттестации подлежат специалисты всех наименований и категорий ООО «СпиритсКлаб».

В результате аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

1) соответствует замещаемой должности;

2) соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его деятельности;

3) не соответствует замещаемой должности.

По результатам аттестации установлены следующие шкалы премирования (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Премирование персонала ООО «СпиритсКлаб» по результатам аттестации

Результаты аттестации Шкала премирования, %
Выполняет объем должностных функций на 100 % и более 15
Выполняет объем должностных функций на 95 – 100 % 10
Выполняет объем должностных функций на 90 – 95 % 8
Выполняет объем должностных функций на 85 – 90 % 5

 

Улучшение условий труда за счет введения обязательной производственной гимнастики; поднятие общего корпоративного духа: проведение корпоративных мероприятий, установление традиций празднования дни рождений сотрудников, 8 марта, 23 февраля, организация конкурса «На лучшего сотрудника компании», проведение субботников и дней донора, поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

Помощь новым сотрудникам в адаптации на предприятии будет осуществляться специально выделенным для этого наставником, который будет закреплен за конкретным новым сотрудников (это могут быть руководители подразделений, а также опытные специалисты соответствующего отдела).

Будет введена встречная оценка: наставник по специальной шкале будет оценивать уровень адаптации сотрудника к основным сферам деятельности компании, соответственно сотрудник будет оценить качества наставника и реальную помощь в адаптации на предприятии. Адаптация – это совместная работа, в которой заинтересованы как наставник, так и новый сотрудник.

В соответствии с установленными закономерностями в течение смены необходимы дополнительные регламентированные перерывы, которые будут частично предупреждать фазу усталости, и продлевать фазу устойчивой работоспособности.

Для этого предлагается ввести дополнительный 10-минутный перерыв в первой половине дня – с 11.50 до 12.00 со сдвиганием данного отрезка на 10 минут раньше или позже, чтобы не вставала работа продавцов. После обеда предлагается ввести два дополнительных 10 минутных перерыва – с 15.30 до 15.40 и 17.00 до 17.10.

Таким образом, будет введено три дополнительных перерыва общей продолжительностью 30 минут.

Для формирования поддержки и развития организационной культуры, формирования корпоративного духа ООО «СпиритсКлаб» был разработан следующий план мероприятий:

– проведение ежегодно конкурса на звание «Лучшего работника компании»;

– коллективное празднование дня основания компании;

– коллективное празднование дней рождений сотрудников, 8 марта, 23 февраля;

– введение униформы с символикой ООО «СпиритсКлаб» для работников торгового отдела;

– оплата 50% стоимости от абонемента в бассейн или спортивный зал, но не более 1000 руб. в месяц на человека;

– организация развозки работников от станций метро до предприятия и обратно: Каширская и Кантемировская (будут пущены автобусы предприятии с фирменной символикой по утвержденному расписанию);

– проведение 2 раза в год Корпоративного Дня донора, участие сотрудников добровольное и в день сдачи крови, сотрудникам, сдавшим кровь или ее компоненты, предоставляется оплачиваемый выходной день и добавляется один день к отпуску;

– проведение коллективных субботников – с целью облагораживания территории, цель данного мероприятия: командообразование коллектива, проявление инициативы в группе.

В целом вышеперечисленные мероприятия способствуют сплочению персонала, усиливают его привязанность к коллективу, к предприятию, снимают конфликты и психологическую напряженность.

Все вводимые мероприятия повысят мотивацию труда работников, улучшат показатели труда, а как следствие показатели выручки, прибыли, рентабельности. В среднем увеличение труда планируется на уровне 8,44%.

Управлением корпоративной культурой будет заниматься зам.директора по управлению персоналом.

План-график (диаграмма Ганта) мероприятий в графическом виде представлен в приложении 5.

График СРМ представлен в приложении 6.

Таблица 3.4

Основные процессы проекта по повышению эффективности управления корпоративной культурой в ООО «СпиритсКлаб»

Процессы Время (мес)
1 Разработка плана прохождения обучения и повышения квалификации персонала 3
2 Разработка системы аттестации 4
3 Обучение менеджеров по персоналу 2
4 Ведение обязательно производственной гимнастики 6
5 Улучшение условий труда 2

 

3.3 Оценка экономической эффективности проекта

 

Перед оценкой экономической эффективности разработанного проекта приведем список предполагаемых затрат на внедрение предложенных мероприятий, которые представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Затраты на предложенные мероприятия, руб.

Мероприятия Затраты
Проведение аттестации 488 120
Повышение квалификации 1 600 000
Совершенствование корпоративной культуры 3 399 000
Итого 6 047 120

 

В результате общие затраты на предложенные мероприятия составят 6 047 120 рублей.

Рассчитаем текущие затраты на аттестацию которые представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Инвестиционные затраты на аттестацию, руб.

Наименование статьи затрат Сумма
Затраты на обучение персонала отдела кадров 70 000
Затраты на приобретение дополнительной справочной литературы 10 000
Затраты на оплату юридической консультации при разработке проекта аттестации 30 000
Заработная плата сотрудникам кадровой службы 60 000
Страховые взносы от заработной платы 18  120
Проведение обучение за счет предприятия 300 000
ИТОГО 488 120

 

Выполнение предложенных мероприятий увеличит производительность труда на 10 %.

Рассчитаем текущие затраты на повышение квалификации которые представлены в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Затраты на повышение квалификации, руб.

Мероприятия по повышению квалификации Сумма
Курсы по повышению квалификации 1 350 000
Курсы по получению дополнительной специальности 250 000
Получение второго высшего образования За счет работника
Итого 1 600 000

 

Выполнение предложенных мероприятий увеличит производительность труда на 8,3%.

Расчет текущих ежегодных затрат на совершенствование корпоративной культуры представлен в табл.3.6.

Как видно из табл. 3.8. выполнение предложенных мероприятий увеличит производительность труда на 7%.

Таблица 3.8

Затраты на совершенствование корпоративной культуры в ООО «СпиритсКлаб», тыс. руб.

Мероприятия Сумма
Разработка системы адаптации нового сотрудника 115
Создание благоприятных условий труда (освещение, температура, организация рабочего места, перерывы и т.п.) 1 114
Проведение праздников 1 000
Оплата 50% стоимости абонемента в фитнес клубы 1 000
Организация развозки 170
Итого 3 399

 

Проведем анализ финансовых результатов, которые показаны в табл.3.9.

Таблица 3.9

Анализ финансовых результатов ООО «СпиритсКлаб» в прогнозном периоде

Показатель 2015 г. 2017 г. (прогноз) Изменения Темп роста, %
Выручка от реализации продукции 134118 145438 11320 108,44
Себестоимость реализованной продукции 104112 112243 8131 107,81
Валовая прибыль 30006 33195 3189 110,63
Прочие расходы 311 311 100,0
Прибыль до налогообложения 13670 29883 16213 218,60
Среднесписочная численность, чел. 91 91 100,0
Производительность труда 1473,8 1598,2 124,4 108,44
Рентабельность продукции, % 28,8 29,6 0,8
Рентабельность основной деятельности, % 13,1 26,6 13,5

 

Выручка растет на 8,5% и мы можем подсчитать доход от предложенных мероприятий:

134118 * 8,5/100% = 11 400 тыс. руб. – доход за год.

11 400 – 6 047,12 = 5352,88 тыс. руб. – экономический эффект от мероприятий.

Оценка экономической эффективности указывает на успешность предлагаемых мероприятий, в результате внедрения которых улучшаются финансовые показатели деятельности.

В третьей главе выпускной квалификационной работы был разработан проект по совершенствованию управления корпоративной культурой компании, в результате предложенных мер, были сделаны следующие выводы:

Цели проекта:

– создание системы аттестации персонала, а также плана повышения квалификации;

– разработка эффективной системы премирования и мотивации персонала;

– разработка системы адаптации персонала.

Ресурсы необходимые для реализации проекта:

– финансовые ресурсы в размере 6 047 120 руб.;

– продолжительность проекта – 17 месяцев (с февраля 2017 г. по июль 2018 г.).

Реализация практических рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала увеличат прибыль до налогообложения более чем в 2 раза – с 13670 тыс.руб. до 29883 тыс.руб.; производительность труда вырастет на 124,4 руб. с 1 473,8 тыс. руб. на 1 человека до 1598,2 тыс.руб.; рентабельность продукции растет с 28,8% до 29,6%, соответственно рентабельность основной деятельности увеличивается с 13,1% до 26,6%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Несмотря на то, что формирование эффективной корпоративной культуры для большинства российских предприятий пока остается вопросом будущего, беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирование эффективной корпоративной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде. Следовательно, вопрос формирования и развития корпоративной культуры в отечественных компаниях на сегодняшний день очень актуален.

В этой связи целью выпускной бакалаврской работы было разработать проект по совершенствованию управления корпоративной культурой ООО «СпиритсКлаб». Данная цель достигнута. При этом успешно решены следующие задачи:

– рассмотрены теоретические основы проектного менеджмента в сфере управления корпоративной культурой;

– дана организационно-экономическая характеристика ООО «СпиритсКлаб»;

– проведен анализ процесса управления корпоративной культурой ООО «СпиритсКлаб», выявлены проблемы в данной области;

– разработан проект по совершенствованию управления корпоративной культурой.

Материал, представленный в выпускной бакалаврской работе, позволяет сделать следующие выводы.

Под проектом понимают любые виды действий, процессов, задач и идей, которые характеризуются конкретной целью, ограниченностью реализации во времени, уникальностью замысла реализации и результата, ограниченностью выделенных под реализацию ресурсов и многофункциональностью и взаимозависимостью задач и исполнителей.

Корпоративная культура – это неотъемлемая составляющая любой организации, которая определяет политику ведения бизнес данной организации, используемый на практике стиль руководства, внутренние и внешние взаимоотношения, поведение всех членов коллектива, уровень социальной ответственности, материальное проявление компании, ее имидж и привлекательность для всех контрагентов.

Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации.

ООО «СпиритсКлаб» – компания, оказывающая услуги в области оптово-розничной торговли алкогольной продукции.

Основными принципами компания являются – ориентированность на клиента, качество продуктов и услуг, формирование сильной команды, постоянное развитие.

Штатная численность персонала – 91 чел, из них: мужчин – 72 чел., женщин – 19 чел.

Выше всего сотрудники компании оценивают такие элементы культуры, как: фирменная одежда и нормы поведения в организации. Самый низкий балл получили интерьер офиса и легенды и мифы компании. Главным выводом проведенного анализа элементов культуры является то, что именно он показал, что работники исследуемой фирмы в действительности не замечают духовных элементов культуры.

При выполнении выпускной квалифицированной работы были выявлены следующие проблемы корпоративной культуры в ООО «СпиритсКлаб»:

– на предприятии не проводится аттестации персонала, которая помогала бы на ранних стадиях приема кадров проверять сотрудника на соответствие занимаемой должности, а также повышать квалификацию существующим сотрудникам;

– отсутствует официально разработанный и утвержденный план повышения квалификации и обучения сотрудников;

– отсутствует эффективная система премирования и мотивации персонала;

– отсутствует система адаптации персонала, в компании нет принципа закрепления наставника за новыми работниками.

Для решения выявленных проблем при выполнении бакалаврской работы был разработан проект по совершенствованию управления корпоративной культурой ООО «СпиритсКлаб».

Цели проекта:

– создание системы аттестации персонала, а также плана повышения квалификации;

– разработка эффективной системы премирования и мотивации персонала;

– разработка системы адаптации персонала.

Ресурсы необходимые для реализации проекта:

– финансовые ресурсы в размере 6 047 120 руб.;

– продолжительность проекта – 17месяцев (с февраля 2017 г. по июль 2018 г.).

Реализация практических рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала увеличат прибыль до налогообложения более чем в 2 раза – с 13670 тыс.руб. до 29883 тыс.руб.; производительность труда вырастет на 124,4 руб. с 1 473,8 тыс. руб. на 1 человека до 1598,2 тыс.руб.; рентабельность продукции растет с 28,8% до 29,6%, соответственно рентабельность основной деятельности увеличивается с 13,1% до 26,6%.

 

 

 

Список использованных источников

 

Нормативно-правовые источники

  1. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ (в ред. Федерального закона от 28.12.2016 г. № 488-ФЗ) / СПС «Гарант».

 

Учебники, монографии

  1. Акмаева Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере. – М.: Феникс, 2012. – 268 с.
  2. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 312 с.
  3. Балыбердин В.А. Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента. – М.: Дашков и К, 2014. – 295 с.
  4. Белоусов Ю.Б., Вялков А.И., Белоусов Д.Ю. Клинический проектный менеджмент. – М.: Гэотар-Медиа, 2013. – 299 с.
  5. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. 2-е изд.— М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2012.— 105 c.
  6. Володина О.А. Стратегический и инновационный менеджмент. – М.: Приор, 2014. – 328 с.
  7. Голуб В. И. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений. – М.: Дело и Сервис, 2012. – 316 с.
  8. Голубков Е.П. Инновационный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2014. – 303 с.
  9. Гончаренко Л.П. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – 298 с.
  10. Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент. – М.: Проспект, 2015. – 316 с.
  11. Глухов В.В. и др. Стратегический менеджмент инновационной организации. – М.: ГУУ, 2014. – 185 с.
  12. Демин Д. Корпоративная культура: десять самых распространенных заблуждений.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— 137 c.
  13. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление инновационными проектами. – М.: Феникс, 2013. – 315 с.
  14. Корольков Е.Н. Методы организации управления инновационными межгосударственными проектами и программами.– М.: ГУУ, 2012. – 300 с.
  15. Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— 354 c.
  16. Ленсиони П. Сердце компании: почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.— 203 c.
  17. Мальцева С.В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – 300 с.
  18. Семенова А.А. Инновационный менеджмент в социальной сфере. – М.: Русайнс, 2015. – 293 с.
  19. Станкин А.А. Проектный подход к разработке и внедрению систем менеджмента качества. Монография. – М.: Лань, 2015. – 280 с.
  20. Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами в современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 338 с.

 

Периодические издания

  1. Болтон К. Почему бимодальные ИТ разрушают корпоративную культуру и создают сложности // Директор информационной службы. – 2016. – № 6. – С. 38-41.
  2. Зенкова Д.Н., Шевцова Д.П. Национальная культура как фактор влияния на корпоративную культуру // Актуальные вопросы экономических наук. – 2016. – № 50-1. – С. 52-59.
  3. Миронова С.Б., Зарубина Н.Л. Проектно-целевое управление и управление проектом // Вестник Саратовского областного института развития образования. – 2016. – № 4 (8). – С. 68-74.
  4. Пронина З.Ю. Управление знаниями и управление проектами: интеграция во имя успеха // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 9 (74). – С. 542-545.
  5. Скорев Е.Н. Внедрение проектного управления на предприятии и измерение эффективности процессов управления проектами // Концепт. – 2016. – Т. 15. – С. 1016-1020.
  6. Шкарубо С.Н. Отечественная корпоративная культура как синтез западных стратегий и восточной моноэтничной культуры // Вестник научных конференций. – 2016. – № 9-1 (13). – С. 119-120.

 

Интернет-ресурсы

  1. Вылегжанина А. О. Организационный инструментарий управления проектом. http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=275276&sr=1.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

 

Приложение 1

Таблица 1

Основные выполняемые функции подразделениями  ООО «СпиритсКлаб»

Структурное подразделение Функции Численность, чел.
Отдел бухгалтерии Контроль за управлением активами и пассивами; контроль за соблюдением заданных показателей деятельности предприятия: бюджетирование и анализ фактических результатов с запланированными; привлечение и обслуживание внешних источников финансирования; сдача регламентированной отчетности; управление доходностью (прибыльностью) компании: ценообразование, коммерческие условия, анализ эффективности заключаемых договоров, контрактов и т.д.; контроль над соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов 5
Отдел маркетинга Планирование и организация закупок продукции в соответствии с запросами и потребностями общества; поиск и привлечение новых клиентов; обеспечение сервиса продаж 23
Отдел сбыта Приемка, сборка, отгрузка и ответственное хранение продукции; доставка заказов клиентам общества; подготовка документации, сопровождающей оборот алкогольной продукции; контроль качества продукции, соответствия сертификатов и подлинности акцизных марок 43
Отдел рекламы Увеличение объемов продаж путем проведения мотивационных программ и акций для конечного потребителя; продвижение ООО в СМИ и через участие в выставках; улучшение качества дистрибьюции (мерчандайзинг); формирование ассортиментной политики (изучение рынка, анализ продаж) 11
Отдел информационных технологий Обеспечение работоспособности информационных систем; организация обмена информацией; обеспечение информационной безопасности; внедрение новых информационных технологий, системных программных средств и сопутствующего программного обеспечения 3
Административно-управленческий персонал Распорядительные и управленческие функции; внешняя коммуникация; канцелярское сопровождение; контроль исполнения и оперативное регулирование; физическая охрана и организация экономической безопасности; офисная организация; архивное хранение 6
Итого 91

 

Приложение 2

Рисунок 1. Структура персонала ООО «СпиритсКлаб» по категориям, %

 

Рисунок 2. Структура персонала ООО «СпиритсКлаб» в зависимости от возраста, %

Рисунок 3. Структура персонала ООО «СпиритсКлаб» по гендерному признаку, %

 

Приложение 3

Рисунок 1. Общий профиль организационной культуры ООО «СпиритсКлаб», баллы

Рисунок 2. Профиль «Важнейшие характеристики организации» ООО «СпиритсКлаб», баллы

 

Продолжение Приложения 3

Рисунок 3. Профиль «Связующая сущность организации» ООО «СпиритсКлаб», баллы

 

Рисунок 4. «Профиль стиль лидерства» в ООО «Спиритс Клаб», баллы

 

Продолжение Приложения 3

Рисунок 5. Профиль «Управление наемными работниками» ООО «СпиритсКлаб», баллы

 

Рисунок 6. Профиль «Основные стратегические цели» ООО «СпиритсКлаб», баллы

Продолжение Приложения 3

Рисунок 7. Профиль «Критерии успеха» ООО «СпиритсКлаб», баллы

 

Рисунок 8. Усредненный профиль организационной культуры торговой фирмы, баллы

 

 

Приложение 4

Рисунок 1. Алгоритм аттестации персонала в ООО «СпиритсКлаб»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

                                       
                                         
1                                    
  3                                    
  2                                  
  4                              
  5                          
                                         
  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17    
                                         
                                         

 

Рисунок 1. Диаграмма Ганта

 

Приложение 6

 

 

 

 

Процессы Время (мес)
1 Разработка плана прохождения обучения и повышения квалификации персонала 3
2 Разработка системы аттестации 4
3 Обучение менеджеров по персоналу 2
4 Ведение обязательно производственной гимнастики 6
5 Улучшение условий труда 2

 

Таблица 1. Длительность процессов проекта

 

 

 

 

5
4
3
1

 

 

 

2

 

 

 

 

 

Рисунок 1. График CPM

 

 

  • «1», «2», «3», «4», «5» / 3+4+2+6+2=17 месяцев
  • «1», «3», «4», «5» / 3+2+6+2=13 месяцев

 

 

Критический путь – максимальный, время проекта 17 месяцев (первый путь).

 

[1] Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент. – М.: Проспект, 2015. – С.185.

[2] Голуб В. И. Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений. – М.: Дело и Сервис, 2012. – С.87.

[3] Базилевич А.И. Инновационный менеджмент. – М.: Вузовский учебник, 2014. – С.47.

[4] Володина О.А. Стратегический и инновационный менеджмент. – М.: Приор, 2014. – С.65.

[5] Голубков Е.П. Инновационный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2014. – С.81.

[6] Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление инновационными проектами. – М.: Феникс, 2013. – С.69.

[7] Гончаренко Л.П. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С.85.

[8] Глухов В.В. и др. Стратегический менеджмент инновационной организации. – М.: ГУУ, 2014. – С.56.

[9] Миронова С.Б., Зарубина Н.Л. Проектно-целевое управление и управление проектом // Вестник Саратовского областного института развития образования. – 2016. – № 4 (8). – С. 69.

[10] Станкин А.А. Проектный подход к разработке и внедрению систем менеджмента качества. Монография. – М.: Лань, 2015. – С.62.

[11] Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами в современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. – С.106.

[12] Корольков Е.Н. Методы организации управления инновационными межгосударственными проектами и программами.– М.: ГУУ, 2012. – С.79.

[13] Мальцева С.В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С.106.

[14] Балыбердин В.А. Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента. – М.: Дашков и К, 2014. – С.81.

[15] Демин Д. Корпоративная культура: десять самых распространенных заблуждений.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— С.68.

[16] Зенкова Д.Н., Шевцова Д.П. Национальная культура как фактор влияния на корпоративную культуру // Актуальные вопросы экономических наук. – 2016. – № 50-1. – С. 56.

[17] Болтон К. Почему бимодальные ИТ разрушают корпоративную культуру и создают сложности // Директор информационной службы. – 2016. – № 6. – С. 39.

[18] Семенова А.А. Инновационный менеджмент в социальной сфере. – М.: Русайнс, 2015. – С.106.

[19] Шкарубо С.Н. Отечественная корпоративная культура как синтез западных стратегий и восточной моноэтничной культуры // Вестник научных конференций. – 2016. – № 9-1 (13). – С. 119.

[20] Ленсиони П. Сердце компании: почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы.— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.— С.94.

[21] Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. 2-е изд.— М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2012.— С.96.

[22] Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— С.101.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.