Содержимое

 

Введение

В условиях конкуренции обязательным условием достижения высокой эффективности деятельности компании является оптимизация маркетинговой деятельности, которая направлена на стимулирования продаж. Методы стимулирования продаж очень интенсивно развиваются на протяжении последних тридцати лет. Такие методы имеют определенные преимущества, по сравнению с другими маркетинговыми приемами, а именно:

– во-первых, творческий характер, так как они обращены к воображению специалистов, которые их применяют;

– во-вторых, оперативность воздействия на потребителей в течение всех стадий жизненного цикла товара.

В России в современный период развития рынка методы стимулирования продаж получают наиболее широкое применение в больших городах, таких как Москва, Санкт-Петербург и других. Наравне с этим, методы стимулирования продаж, которые применяются в России, заимствуются в западных компаниях, как следствие, слабо адаптированы к российским бизнес-реалиям.

Исходя из сказанного выше, данное выпускное квалификационное исследование является актуальным, так как позволяет раскрыть проблемы одного из наименее исследованного направления маркетинговой деятельности в сбытовом менеджменте в России.

Многие аспекты данной проблемы были подробно исследованы в научных трудах следующих отечественных экономистов: Брагин Л.А., , Викентьев И.Л., Козлов В.А., Красюк И.Н., Парамонова Т.Н., , Старобинская Э.М., Хромова Л.Д. и др. Необходимо отметить существенный вклад выдающихся современных российских экономистов, а именно Кунаева А.И. и Савкиной Р.В., которые в своих исследованиях заложили основы менеджмента коммерческой организации как науки. Тем не менее, и в российских, и в зарубежных исследованиях, мало изученной остается проблема использования мотивационных и технологических подходов к стимулированию продаж.

Основная цель данной работы – разработка проекта по стимулированию продаж ООО «Эмрус».

Для достижения поставленной в работе цели были определены следующие задачи:

  1. Проанализировать современные тенденции развития методов стимулирования сбыта в качестве важной составляющей менеджмента коммерческих организаций
  2. Оценить экономическую эффективность продаж и используемую систему методов их стимулирования на примере реально действующей организации.
  3. Определить потенциальные возможности увеличения объемов продаж в натуральном и стоимостном показателях.
  4. Разработать инструменты и методы стимулирования сбыта для исследуемого предприятия.
  5. Разработать проект реализации предлагаемых способов и инструментов стимулирования сбыта и рассчитать их экономическую эффективность в деятельности ООО «Эмрус».

Объектом исследования является коммерческая деятельность ООО «Эмрус». Предметом исследования являются социально-экономические отношения, которые формируются в процессе разработки проекта по стимулированию продаж данной организации.

В работе использовались методы системного подхода, логического анализа, статистических группировок и экономических расчетов.

Практическая значимость данного проекта состоит в разработке конкретных мероприятий по стимулированию сбытовой деятельности ООО «Эмрус», которые обеспечат эффективность работы исследуемой компании.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки продукции предприятия

1.1. Роль и значение системы стимулирования продаж в деятельности предприятия

Стимулирование продаж в качестве формы продвижения товара или услуг является маркетинговой деятельностью по стимулированию роста продаж. Оно служит для поддержания, информирования и мотивации всех участников в процессе сбыта с целью создания непрерывного потока реализации товаров[1]. То есть, стимулирование сбыта является комплексом мер, которые нацелены на увеличение объема продаж и превращение потенциальных покупателей в реальных. Данные меры направлены и на конечного потребителя, и на промежуточного.

Основными задачами стимулирования сбыта являются:

  • обеспечение быстрого роста объемов сбыта продукции предприятия;
  • поощрение потребителей попробовать товар или осуществить повторные закупки;
  • поощрение системы посреднических торговых организаций и работников собственного сбытового аппарата интенсифицировать усилия по реализации продукции предприятия[2].

Наиболее обоснованным, является использование методов стимулирования продаж в следующих ситуациях[3]:

– наличие на рынке товаров-конкурентов с аналогичнымии потребительскими характеристиками;

– спрос на рынке отсутствует или спадает;

– переход товара из фазы роста в фазу насыщения;

– недостаточная осведомленность покупателей о предлагаемых фирмой товарах.

Можно выделить следующие особенности системы стимулирования сбыта[4]:

– информативность, кратковременность эффекта воздействия;

– ненавязчивость приемов воздействия;

– разнообразие приемов и средств стимулирования.

Значительное повышение эффективности системы стимулирования сбыта происходит когда ее приемы и средства используются одновременно с прочими формами и элементами продвижения товара, например с рекламной деятельностью. Среди инструментов и приемов стимулирования сбыта наиболее эффективными являются: скидки, купоны, презентация товара, гарантии возврата денег, продажа товара в кредит, премии, лотереи[5].

Средства стимулирования продаж с точки зрения приносимой для производителя выгодности можно поделить на «жесткие» и «мягкие». «Жесткими» являются:

– стимулирование ценой: скидки, распродажи, льготные купоны и т.д.;

– натуральное стимулирование: выдача дополнительных товаров при условии совершения покупки, выдача образцов товаров[6].

«Мягкими» средствами можно назвать игровое стимулирование: конкурсы, лотереи, игры.

Каждый из приемов и способов стимулирования продаж имеет преимущества и недостатки, что необходимо учитывать при обосновании средств коммуникаций (табл. 1.1)[7].

Таблица 1.1

Достоинства и недостатки инструментов стимулирования сбыта

Инструмент стимулирования Достоинства Недостатки
Премии Стимулирование увеличения объемов продаж при незначительном росте сбытовых расходов; привлечение дополнительных покупателей Кратковременное влияние на потребителей из-за ответных действий конкурентов – недостаточно сильный стимул для постоянных потребителей
Скидки с цены Рост объемов сбыта; наглядность и удобство при использовании Недостаточная избирательность к потенциальным группам потребителей; возможное отрицательное влияние на имидж торговой марки
Гарантии возврата денег Рост престижа фирмы; возможность формирования новых рынков Несущественное влияние на увеличение объемов продаж; медленное появление результатов
Купоны Хорошее отношение потребителей; значительный эффект при стимулировании потребления новых товаров Высокие затраты; небольшой охват рынка
Продажа в кредит Стимулирование сбыта дорогих товаров; укрепление связей с потенциальными оптовыми и розничными покупателями Зависимость от уровня социального обеспечения потребителей; риск невозврата оставшейся части кредита или процентных выплат
Предоставление бесплатных образцов Расширение представления потребителей о товаре; вовлечение новых клиентов; ускорение процессов вывода новых товаров на рынок Значительные материальные расходы; трудности с прогнозированием объемов продаж

 

Ценовое стимулирование весьма действенное, потому что большинство покупателей хорошо реагируют на скидки и различные рекламные акции. Товары, цены которых временно снижены, продаются быстрее. При использовании данного метода важно подчеркнуть временный характер снижения цен и обосновать его (день рождения компании, сезонные скидки и т.п.)[8].

Стимулирование ценой возможно посредством:

– прямого снижения цен;

– распространения купонов, которые дают право на покупку со скидкой;

– снижения цен с отсрочкой получения скидки[9].

Прямое снижение цен для потребителей необходимо проводить с инициативы управленцев торговых сетей, то есть инициатива исходит от дилеров. При этом четко определяются виды товаров со скидками, размер скидки и сроки акции.

Стимулирование натурой, не приводит к экономии денег потребителей, тем не менее, оно дает возможность ознакомить клиента с товаром, снабдить его образцами, наладить предметный характер контактов между покупателем и производителем[10].

Предоставление образцов продукции – вид стимулирования сбыта, который использую довольно часто. Иногда, он может принимать форму временного бесплатного права пользования товаром, например, пылесосом или автомобилем. Целью данного метода является возможность покупателя убедиться в качестве товара, его преимуществах, что может в дальнейшем инициировать покупку. Подобный вид стимулирования сбыта способствует быстрому восприятию продукта, но связан со значительными расходами со стороны организации[11].

Распространение образцов может производиться прямо в торговой точке промоутерами или присланные по почте. Почтовая рассылка дает возможность высокой избирательности и нацеленности на определенный круг покупателей.

Можно выделить общие правила стимулирования. Необходимо помнить, что все инструменты и методы, которые направлены на продвижение товара, должны соответствовать его жизненному циклу и заранее поставленным целям. Любое стимулирование должно иметь определенные временные рамки, или спустя некоторое время оно перестанет приносить эффективность. Например, длительное стимулирование ценой негативно влияет на престиж товара. Или наоборот, кратковременные мероприятия побуждают потребителя быстро воспользоваться выгодой.

 

1.2. Методика оценки проектов по стимулированию продаж

 

Оценка эффективности продаж проводится не только для получения статистических данных об эффективности продаж, но и для формирования комплекса аналитической информации, которую можно будет использовать для повышения эффективности продаж в будущем.

Для определения необходимой методики, нужно четко выделить объект оценки, то есть, дать содержательную характеристику эффективности продаж.[12].

Наиболее подходяжим определением, учитывая цель данной работы, является: «эффективность продаж – является величиной, которая определяется отношением чистой прибыли от продаж к затратам на продажу». То есть, по сути, имеется ввиду рентабельность деятельности предприятия[13]. Рентабельность, а следовательно и эффективность оценивается при помощи формулы (1.1):

, (1.1)

где П – прибыль от продаж;

З – затраты на продажу.

В свою очередь, прибыль от продаж может быть определена таким образом:

, (1.2)

где В – выручка от продаж.

Оценку эффективности продаж должна необходимо проводить с определенной периодикой. Ценность имеет информация о динамике эффективности продаж в течение времени. Кроме этого, показатель эффективности продаж может меняться при воздействии разных факторов[14]:

– факторы, которые увеличивают или уменьшают выручку;

– факторы, которые увеличивают или уменьшают затраты на продажу.

Выручка от продаж может быть изменена посредством влияния ценовых или неценовых факторов. Так же как, сумма расходов на продажу может меняться из-за стоимостных количественных или качественных факторов.

Количественными факторами являются:

– число работников, задействованных в процессе реализации;

– затраченное на продажу время;

– количество прочих экономических ресурсов и т.п.

К качественным факторам можно отнести:

– уровень производительности труда;

– фондоотдачу активной части основных средств предприятия;

– удельную затратоемкость или издеркоемкость реализации и т.д.

В процессе оценки влияния определенных факторов на изменение эффективности продаж необходимо использовать в каждом отдельном случае индивидуальные математические модели эффективности продаж, которые учитывают факторы, требуемые или присущие продажам товара факторы. Далее приведен пример факторной модели эффективности продаж, которая учитывает влияние часовой выработки одного работника[15]:

, (1.2)

где QЧ – часовая выработка одного работника;

Т – количество рабочего времени;

Ч – число работников;

Ц – цена товара.

Согласно формуле (1.3), изменение величины выработки за час приведет к изменению рентабельности продаж (R). Сравнение показателя рентабельности продаж, который рассчитан до изменения часовой выработки с показателем рентабельности, который рассчитан после, дает возможность определить, величину, на которую изменится рентабельность продаж при заданном изменении величины часовой выработки в расчете на одного работника.

Кроме этого, источниками информации для оценки эффективности продаж могут быть данные финансовой и статистической отчетности (например, журнал-ордер №10 или торговые отчеты ТОРГ-1, ТОРГ-2 и т.д.), или также данные бухгалтерской отчетности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Особенности разработки системы организации и стимулирования продаж интернет-сервисов.

 

Нынешнее развитие Интернета проходит очень стремительно. Это означает, что если сайт компании сегодня находится на одной из лидирующих позиций, то необходимо проведение постоянного анализа ниши организации и своевременное принятие мер по поисковой оптимизации сайта, потому как без этого сайт может уступить место значительному количеству конкурентов.

Самостоятельное выдвижение сайта компании на первые места выдач сегодня очень трудно, материало- и затратоемко.

Сегодня владельци интернет-ресурсов, заинтересованные в их раскрутке, используют все существующие способы поисковой оптимизации, которые могут быть условно разделены на три категории:

– «белые», то есть – легальные и разрешенные,

– серые – имеющие неопределенную степень легальности, однако – не запрещенные;

– «черные», использование которых хоть и позволяет на непродолжительное время занять лидирующие позиции, но очень быстро такие ресурсы начинают полностью игнорироваться поисковыми машинами[16].

Таким образом, владельцам интернет ресурсов наиболее выгодным в разрезе длительной перспективы является использование «белых» источников.

Наибольшей популярностью сегодня пользуется, так называемая контекстная реклама, которая является одной из возможностей повышения эффективности бизнеса.

Данный тип рекламы можно представить в  виде текстового или текстово-графического отражения определенной информации, или в качестве баннерной рекламы.

Эффективность данного типа платной рекламы будет зависеть от качества подбора маркерных точек, которые находятся в рекламном предложении. Высокоэффективной контекстная реклама может быть только в случае ее исполнения на действительно профессиональном уровне.

Всю контекстную рекламу можно поделить на два вида: поисковая и непоисковая[17].

Поисковая контекстная реклама – это объявления, размещенные на первых страницах результатов выдачи поисковых систем. Особенностью такого размещения является возможность просмотров рекламных сообщений только теми пользователями, которые ищут определенные товары или услуги.

Непоисковая контекстная реклама – это рекламные объявления, которые размещаются на страницах сайтов, которые имеют тематику, похожую с направленностью рекламного объявления.

Оплату контекстной рекламы можно осуществлять различными способами:

– оплата происходит не за показ объявления, а за каждый переход на страницу с развернутым предложением и формой оплаты фирмы;

– оплата происходи в случае просмотра информации о контактах продавца, совершении звонка в офис компании или же покупку конкретного вида продукции[18].

Таким образом, интернет-порталы могут использовать широкий спектр средств и методов стимулирования продаж, специфика перечня которых определяется особенностями функционирования самой сети Интернет.

Глава 2. Анализ условий и предпосылок к разработке проекта

2.1. Общая характеристика и анализ экономических показателей деятельности ООО «Эмрус»

 

Полное наименование: Общество с ограниченной «Эмрус» (далее – ООО «Эмрус»).

Место нахождения: 117997, РФ, г. Москва, ул. Радистов, дом 20. Генеральный директор: Леушев Андрей Александрович.

ООО ««Эмрус» является местом для общения, развития и ежедневной деятельности предпринимателей. Целью  компании является предоставление эффективного, интересного и открытого пути развития тем компаниям, которые хотят заниматься собственным бизнесом, ищут выгодное сотрудничество со стабильными партнерами, хотят учиться и делиться опытом с другими.

Деятельность ООО «Эмрус» осуществляется через использования сети Интернет: используется представительский сайт, который называется проект «Эмрус».

На сайте ООО «Эмрус» реализуются шесть направлений, которые предлагаются для потенциальных и актуальных клиентов: «Журнал»; «Клуб»; «Школа»; «Магазин»; «Банк»; «Рынок».

  1. «Журнал» портала это электронное средство массовой информации, материалы которого распределяются в разрезе семи рубрик: «Идеи», «Деньги», «Знания», «Власть», «Практика», «Мнения», «Опросы».

Характерным для «Журнала» можно назвать два фактора:

– содержание рубрик наполняется работниками ООО «Эмрус» (12-20 постоянных авторов);

– материалы имеют публицистическое направление, размещенная в них информация не подтверждается и не может быть добросовестно использована в качестве объективной информации для определенного научного исследования.

  1. «Клуб» портала является каталогом визиток зарегистрированных на портале пользователей и, не содержащих даже малейших указаний на сферу деятельности владельцев визиток.
  2. «Школа» от ООО «Эмрус» содержит обучающие материалы по бизнесу, которые подготовлены лучшими российскими и зарубежными экспертами и преподавателями. Все материалы представляются в виде Интернет-курсов, которые могут быть пройдены в любое время.
  3. «Магазин» от ООО «Эмрус», по сути, является он-лайн торговым сервисом по продаже приложений, которые адаптированы на работу в ОС MS Windows.
  4. Раздел «Банк» портала – это электронный навигатор банковских продуктов предлагаемых лишь одни субъектом рынка кредитования – ПАО «Сбербанк России»
  5. «Рынок» портала является электронной торговой площадкой. В перспективе площадка будет развивать свои сервисы, чем будет обеспечивать бизнес самыми современными инструментами предназначенными для онлайн-торговли.

Ценность данного сервиса для менеджмента компании заключается в:

– бесплатном интернет-сайте с бесплатным продвижением товаров и услуг;

– возможностью в любое время получить документы по сделке;

– накоплении рейтинга компании, который потом будет иметь значение для скоринга в ПАО «Сбербанк».

Кроме описанных платных услуг, доходы от деятельности портала для ООО «Эмрус» приносит реклама сторонних организаций, которые размещают собственную рекламу на страницах сайта «Эмрус».

Аудиторией сайта является владельцы компаний или люди которые принимают решения, в малом и среднем бизнесе.

Рис. 2.1 – Аудитория сайта

Стоимость рекламного предложения от компании представлена в табл. приложения 1.

Далее необходимо провести оценку эффективности деятельности ООО «Эмрус». Для этого проведем анализ основных показателей деятельности компании, которые представлены в таблице приложения 2.

Для удобства анализа данные приложения 2 показаны в графическом виде на рисунках данного параграфа работы: динамика выручки, затрат и прибыли от продаж, динамика стоимости и фондоотдачи основных фондов, динамика стоимости и оборачиваемости оборотных активов.

2013

2014

2015

Рис. 2.2 – Динамика выручки и прибыли от продаж, а также затрат на продажу

Как свидетельствую данные рисунка 2.2, в течение всего анализируемого периода ООО «Эмрус» постоянно наращивало выручку от продаж, что связано с увеличением натуральных показателей объемов продаж (темп прироста в 2014 г. составил 8,79%, а в 2015 г. – еще 20,86%).

Наравне с эти росли и затраты компании на продажу (в 2014 г. – на 4,92%, в 2015 г. – еще на 16,49%). Тем не менее, необходимо отметить, что, темпы прироста выручки, превышают темпы прироста затрат, что позволило существенно увеличить и прибыль от продаж организации (в 2014 г. на 14,47%, а в 2015 г. – еще на 26,73%).

В 2015 г. темпы прироста больше нежели в два раза превысили темпы прироста сопоставимых показателей 2014 года. Это дает возможность констатировать наличие тенденции к активизации деятельности организации на рынке.

      2013                                      2014                                     2015

Рис. 2.3 – Динамика стоимости и фондоотдачи основных средств

 

Согласно данным рисунка 2.3, стоимость основных средств предприятия в течение периода анализа также выросла. Тем не менее, темпы подобного прироста были не существенными (в 2014 г. – 0,04%, а в 2015 г. – еще 0,11%). Подобная ситуация на фоне значительных темпов прироста выручки позволила достигнуть существенного роста значения показателей эффективности использования основных средств (фондоотдача в 2014 г. выросла, по сравнению с 2013 г., на 8,75%, а в 2015 г. за год выросла еще на 20,73%).

2013                                  2014                                  2015

Рис. 2.4 – Динамика стоимости и оборачиваемости оборотных средств

 

Данные рисунка 2.4 показывают, что, как ив случае основных средств, увеличилась также и эффективность использования оборотных средств, (в 2014 г. оборачиваемость выросла, по сравнению с 2013 г. на 7,67%, достигнув 21,1 оборота в год или обеспечив длительность одного оборота на уровне 17,3 дня (365 : 21,1 = 17,3 дня), а в 2015 г. оборачиваемость увеличилась еще на 19,91% и достигла 25,3 оборотов в год, длительность одного оборота, в среднем, не превышала 14,4 дня (365 : 25,3 = 14,4 дня)).

В связи с полученными результатами анализа, можно прийти к выводу, что в целом управленческая система и деятельность  ООО «Эмрус» является эффективной и с точки зрения управления трудовыми ресурсами.

Так, согласно данным рисунка 2.5, производительность труда сотрудников организации росла в течение всего периода анализа.

2013                                        2014                                    2015

Рис. 2.5 – Динамика численность и среднегодовой выработки персонала

 

Тем не менее, не все показатели эффективности управления имеют положительную тенденцию. В ходе анализа было установлено также и наличие резервов повышения эффективности труда работников компании, которые не используются предприятием. Согласно данным рисунка 2.6 в 2014 г была необоснованно увеличена среднемесячная заработная плата. Как следствие данного действия 2015 г. мотивирующая функция заработной платы использована в должно мере не была.

2014/2013                                                           2015/2014

Рис. 2.6 – Сравнительные темпы приростов выработки и производительности труда

Таким образом, проведение анализа основных показателей эффективности деятельности исследуемого предприятия дало возможность сформулировать следующие выводы:

– исследуемое предприятие активно развивается, что обозначено непрерывным увеличением объемов продаж и прибыли от продаж;

– повышение рентабельности на протяжении всего анализируемого периода (в 2014 г. на 6,19%, в 2015 г. – на 6,53% до уровня в 80,8%) вызвано повышением эффективности использования основных средств, четкого управления оборотным капиталом;

– менеджмент организации отказывается от использования мотивирующих способностей заработной платы, чем ограничивает себя в возможности применения разнообразных инструментов стимулирования производительности труда.

Так, на краткосрочную перспективу можно прогнозировать дальнейший рост продаж, прибыли и рентабельности при условии дальнейшего сохранения достигнутых уровней эффективности использования имеющихся у организации средств производства. Обозначенный недостаток системы управления персоналом позволяет констатировать наличие резервов для дальнейшего повышения производительности труда персонала при сокращении затрат на оплату труда и более рациональном использовании мотивации.

 

2.2. Оценка показателей эффективности продаж ООО «Эмрус»

 

Для оценки эффективности продаж, как было указано в теоретической части работы, необходимо определить рентабельность продаж. С учетом того, данный показатель уже рассчитывался, проведем расчет дополнительного показателя затратоемкости:

, (2.1)

где Ц – цена реализации услуг ООО «Эмрус».

В таблице приложения 3 представлены данные для анализа эффективности продаж.

Как видно из данных таблицы приложения 3, в течение 2013-2015 гг., ООО «Эмрус» непрерывно наращивало натуральные показатели продаж. Если в 2013 г. было продано несколько более 1,7 млн. руб. услуг организации, то в 2013 г. их объем увеличился на 7,25% и равнялся 1,83 млн. руб. В 2015 г. объемы продаж также выросли на 15,91%, и достигли 2,12 млн. руб.

2015

2014

2013

Рис. 2.7 – Динамика среднегодовых отпускных цена на услуги и среднегодовых удельных затрат на продажу одной услуги

Согласно рисунку 2.8, приходим к выводу, что параллельно с ростом объемов продаж росла также и средняя цена услуг, которые представлены к реализации. Также, изменялись и средние затраты на оказание единицы услуг: в 2014 г. они снизились на 2,17%, а в 2015 г. незначительно возросли (на 0,50%).

2013                                      2014                                   2015

Рис. 2.8 – Динамика рентабельности и затратоемкости продаж

 

Подобная ситуация стала причиной роста рентабельности продаж компании  и снижения их затратоемкости (в 2014 г. – соответственно, на 6,19% и -2,11%, а в 2015 г. – на 6,53% и -2,07%).

С целью проведения более глубокого анализа проведем оценку влияния разных факторов на изменение эффективности продаж. Для этого используем следующую математическую модель рентабельности продаж (2.2):

, (2.2)

Где Q – объемы продаж в натуральных измерителях.

Результаты расчетов колебания рентабельности продаж под действием меняющихся факторов представлены в таблице приложения 4.

Величины влияния соответствующих факторов показаны также графически на рис. 2.8.

Как следует из данных рисунка 2.8, изменение рентабельности продаж в 2014 г. вызвано:

– ростом натуральных показателей объемов продаж, что оказало незначительное влияние на изменение эффективности продаж (не более одной сотой процента);

– увеличением цен, что привело к росту рентабельности продаж на 2,41%;

2015

объем

2014

объем

Рис. 2.9 – Степень влияния факторов на изменение эффективности продаж

 

– снижением показателей удельных расходов на продажу единицы услуг, что привело к росту рентабельности продаж на 3,78%.

В 2015 г.:

– изменением объемов продаж в натуральных показателях, что, фактически, оказало незаметное влияние на общее изменение эффективности продаж;

– ростом цен услуг, что привело к повышению эффективности продаж на 7,44%.

Таким образом, результаты расчетов, проведенных в данном параграфе показывают, что существенное влияние на изменение эффективности продаж компании оказывают два фактора первого порядка: изменение цены реализации услуг организации; изменение затрат на оказание услуг.

 

2.3. Оценка эффективности мер стимулирования продаж ООО «Эмрус»

 

ООО «Эмрус» на сегодняшний день не применяет эффективные способы стимулирования продаж, которые были описаны в теоретической части работы. Косвенным методом стимулирования продаж, который использует предприятие является только участие в партнерских программах среди субъектов бизнеса, которые ведут активную деятельность в сети Интернет.

Хотя, партнерские программы в сети Интернет не могут быть на прямую названы средствами стимулирования продаж, тем не менее, в качестве методов привлечения новых потребителей и увеличения объемов продаж с одной стороны и инструмента заработка комиссионных – с другой, они получили широкое распространение. Суть в том, что партнеры располагают у себя на страницах логотипы, баннеры или просто ссылки на сервер продавца, за что компания-продавец платит. Комиссионные могут быть фиксированной суммой или процентом от совершенной покупки. Тем не менее, следует указать, что ООО «Эмрус», участвует в этих программах не в качестве главного продавца, а как представитель интересов компаний, которые хотят продать продукты. Таким образом, можно резюмировать, что ООО «Эмрус» не применяет эффективные способы стимулирования продаж.

Исходя из этого, необходимым становится проведение ситуационного анализа, который состоит из пяти этапов.

  1. Оценки эффективности действия существующей стратегии.
  2. Проведения SWOT-анализа.
  3. Оценки стоимостной позиции компании относительно самых близких конкурентов.
  4. Оценки конкурентной позиции предприятия и его конкурентной силы.
  5. Определения стратегических подходов и проблем компании.

Применительно к теме настоящей работы, ситуационный анализ будет направлен на вопросы применения средств стимулирования продаж ООО «Эмрус».

  1. Оценка того, насколько хорошо или плохо работает существующая стратегия использования средств стимулирования продаж, была проведена ранее. Как было определено, ООО «Эмрус» не применяет средств стимулирования продаж и – даже в случае возможности их применения – выступает, как средство стимулирования продаж товаров сторонних продавцов.
  2. Для удобства было решено оформить результаты SWOT-анализа в виде сегментированного текста.

2.1. Сильные стороны, обусловленные внутренними факторами:

– достаточно большой опыт работы самой организации (интернет-площадка проекта «Эмрус» действует уже более трех лет и у организации накопился большой опыт управления интернет-проектами);

– наличие собственной действующей интернет-площадки проекта (сайт проекта «Эмрус» действует уже более трех лет; за это время были устранены и отлажены многие технические недостатки и пробелы в работе сайта);

– стабильный коллектив предприятия (в силу долговременности деятельности организации в ней сформировалось ядро коллектива, лишенное критических разногласий);

– наличие собственных оборотных средств (длительная работа организации на рынке и стабильно получаемых доход, включая чистую прибыль, позволили сформировать оборотный и резервный капитал);

– актуальные, пользующие спросом на рынке услуги (организация предлагает к реализации услуги и программные продукты, спрос на которые к настоящему времени находится в стадии роста);

– широкий ассортимент предлагаемых программных продуктов (в своем направлении – инструментальное обеспечение организационных и процедурных потребностей ведения бизнеса – ООО «Эмрус» предлагает практически полный номенклатурный перечень необходимых программных продуктов для самого широкого по отраслевой принадлежности клиентов).

2.2. Слабые стороны, обусловленные внутренними факторами:

– отсутствие собственных продуктов, предлагаемых к реализации актуальным и потенциальным клиентам (весь номенклатурный перечень как программных продуктов, разработан, тестирован и предлагается к реализации сторонними разработчиками и авторами);

– отсутствие собственных идей (как и сама интернет-площадка, так и ее элементы не являются оригинальными);

– излишняя унификация предлагаемых к реализации ООО «Эмрус» программных продуктов (на рынке существуют аналоги с гораздо более эффективно реализованными функциями настройки);

– «костность» менеджмента (ООО «Эмрус», являющееся фактически дочерним структурным подразделением «Сбербанка» имеет сформированное головной организацией управление; формальность изменений, происходящих в головной организации, является фактором выработки стиля управления у топ-менеджеров).

2.3. Возможности ООО «Эмрус», обусловленные внешними факторами:

– широчайшие финансовые возможности (интернет-проект «Эмрус» имеет возможности в случае необходимости использовать финансовые возможности крупнейшей в России кредитной организации);

– «навязывание» сервиса интернет-проекта «Эмрус» крупнейшим и фактически монопольным кредитным игроком Российского рынка банковских услуг;

– массовое внедрение интернет-технологий на территории России;

– значительный качественный скачек в доступности компьютерного оборудования (рост доступности услуг интернет привел к росту спроса на компьютерное оборудования, что значительно повысило продажи последнего, что обусловило рост доступности компьютерной техники).

2.4. Угрозы ООО «Эмрус», обусловленные внешними факторами:

– зависимость интернет-проекта «Эмрус» (являясь фактически дочерним подразделением «Сбербанка», ООО «Эмрус» крайне ограничен в возможностях принятия решений);

– «фиктивность» государственной поддержки малого бизнеса в России;

– неконкурентоспособный имидж интернет-проекта «Эмрус» (в полной мере обоснованно «Сбербанк» заработал репутацию самого неудобного в сотрудничестве кредитного учреждения в России; эта репутация «Сбербанка» переносится на абсолютно все проекты с его участием, включая интернет-проект «Эмрус»).

Третий и четвертый этапы ситуационного анализа можно реализовать в форме резюме по SWOT-анализу, который показал следующее:

– во-первых, по сравнению с аналогами, конкурентом которым интернет-проект «Эмрус» не является в силу реальной ориентации на иные, нежели анонсировано, цели, реальная ценность данного проекта, по сравнению с затрачиваемыми на его реализацию ресурсами, низкая;

– во-вторых, используя перспективные технологии интернет-коммуникаций, проект «Эмрус» отказывается от использования всех имеющихся перспективных ресурсов, как в самой сети Интернет, так и у головной организации «Сбербанка»;

– в-третьих, главной и первостепенной стратегической целью интернет-проекта «Эмрус» должна стать полная разассоциация со ОАО «Сбербанк России», выход из данного экономического комплекса и максимальная пропаганда этого факта среди актуальных и потенциальных клиентов;

– в-четвертых, до сих пор не используемые возможности стимулирования продаж должны найти свое применение в деятельности интернет-проекта «Деловая» среда в своем максимальном разнообразии;

– в-пятых, реальная цель проекта «Эмрус» – это не помощь малому бизнесу, – как заявляет сам «Сбербанк»: «Эмрус» – это реализация функций электронного правительства.

Таким образом, мы видим, что лишь в случае кардинальных изменений и юридического статуса, и корпоративной структуры, и отношений к «Сбербанку», и при реальной установке целей предприятие сможет эффективно применять средства стимулирования продаж и повысить эффективность сбыта.

 Глава 3. Проект по стимулированию продаж в ООО «Эмрус»

3.1. Резюме проекта

 

В качестве мероприятий по совершенствованию стимулирующей деятельности ООО «Эмрус» можно предложить:

  1. Организация выделенного Отдела маркетинга и рекламы.
  2. Внедрение систем аудио- и видеоинформирования посетителей портала.
  3. Использование мотивирующих сигналов, ориентированных на людей, активно реализующих направления малого бизнеса.
  4. Снижение доли рекламы в пользу увеличения объема использования партнерских программ.

Прогноз выручки от продаж, затрат на продажу и прибыли показывает, что при увеличении затрат на стимулирование на сумму четь меньшую 1,2 млн. руб., ООО «Эмрус» может получить дополнительно прирост прибыли на уровне до 628 тыс. руб.

Цель проекта – рост показателя прибыли от продаж посредством увеличения объемов продаж с помощью использования различных приемов стимулирования сбыта, а именно:

– стимулирование конечных потребителей;

– стимулирование посредников.

Миссию проекта можно сформулировать следующим образом: «Разработка и предложение посредникам и потребителям таких средства стимулирования продаж, которые существенно повысят не только привлекательность предлагаемых к реализации продуктов и услуг, но и будут способствовать росту их доступности для конечного потребителя». Наряду с этим предлагаемые к реализации продукты должны реализовывать функции, реальным образом обеспечивающие удовлетворение актуальных потребностей конечных потребителей.

Видение проекта – на момент завершения проекта мы видим увеличение выручки, повышения лояльности покупателей, что позволяет установить наиболее привлекательную цену на продукцию с целью удержания постоянных клиентов и привлечения новых, это в целом позволит повысить прибыль предприятия.

Инициатор проекта: генеральный директор.

Ресурсы:

  1. Бюджет- 200 т.р, собственные средства компании- 100 т.р
  2. Сроки реализации проекта: 5 месяцев.
  3. Команда проекта: Руководитель проекта, исполнитель проекта.

Сотни тысяч субъектов малого бизнеса пользуются услугами интернет-портала «Эмрус». «Эмрус» предлагает востребованные, действительно необходимые и реально полезные продукты и услуги для малого бизнеса, адаптирующие к потребностям каждого конкретного пользователя.

Разрабатываемый проект является:

– прикладным или ориентированным на практику (результат – реальный продукт, который будет использоваться для удовлетворения потребностей клиентов компании);

– межпредметным (потому что его реализация требует различных знаний: из правовой сферы, финансовой, сферы технолого-информационной, социальной, экономической и т.п.);

– с явной открытой координацией (координатор проекта будет направлять работу его участников, организовывать определенные этапы проекта, деятельность на них исполнителей)

– национальным (не предусматривается выход за границы Российской Федерации);

– групповой (присутствует групповая работа над проектом на всех стадиях его реализации, от возникновения идеи до конечного вндрения проекта);

– продолжительный (на сегодняшний день не предусматривается возможность окончания проекта, при этом отсутствуют предпосылки, которые бы указывали на коммуникационные или технологические препятствия для егореализации);

При выборе стратегии необходимо провести оценку существующей коньюктуры по методике, которая была предложена Х. Вильдеманом. Тут нужно оценить критерии, по которым выбирают ту или иную стратегию (после наименования каждого критерия стоит указание на уровень значения этого критерия для деятельности ООО «Эмрус»):

  1. Многообразие продуктов на рынке. Значительное. На сегодняшний день есть достаточно большое количество интенет-ресурсов, которые предлагают как специализированное программное обеспечение для автоматизации бизнес-процессов, так те, которые организовуют общение субъектов малого бизнеса в форме, интернет-конференций, информационно-аналитических ресурсов, электронных СМИ. Также есть широкая сеть интернет-площадок, которые организуют торговлю для субъектов малого (например, локальные торговые площадки в рамках определенных муниципальных образований, отраслевые торговые площадки, официальные сайты региональных и федеральных биржевых структур, официальные портал, которые организуют подачу электронных заявок на участие в интернет-аукционая и тендерах для государственных и муниципальных закупок, и – наконец – многочисленные доски объявлений, включая объявления сетевых рекламных газет, например, «Из рук в руки»).
  2. Размер рынка. Средний. ООО «Эмрус» ориентируется на малое предпринимательство, которое в России развито лишь на начальном уровне и в последние годы непрерывно сокращается.
  3. Темп роста рынка. Небольшой. Несмотря на расширение возможности доступа в Интернет для малого бизнеса, снижается количество малых предприятий, что позволяет показывать значительные темпы роста рынку услуг для малого бизнеса.
  4. Изменчивость спроса. Большая. Услуги для малого бизнеса пользуются спросом, который переживает влияние со стороны законодательства, так как последнее четко регламентирует деятельность малых предприятий. В России в последние годы такое законодательство непрерывно изменяется и дополняется, при этом многие изменения сомнительны с точки зрения здравой логики и –кратковременны по продолжительности действия. Подобная ситуация является причиной того, что представители малого бизнеса постоянно имеют новые потребности, в следствие потери актуальности предыдущих потребностей, которые ранее считались важнейшими. С изменением потребностей меняется и спрос на услуги для малого бизнеса.
  5. Издержки. Среднее. Издержки ООО «Эмрус» формируются на протяжении этапа обеспечения работоспособности интернет-сайта компании, наполнения его определенного содержания информационными материалами, поиска и внедрения новых разработок. Необходимо снова отметить, что авторами программного обеспечения и обучающих курсов являются сторонние разработчики, и ООО «Эмрус» не несет издержек, связанных непосредственно с разработкой.
  6. Сервис. Среднее. Сервисные функции ООО «Эмрус» ограничены необходимостью взаимодействия с посетителями интернет-портала. Основные же вопросы клиентов, возникающие в связи с использованием, например, программного обеспечения, реализуемого через интернет-портал «Эмрус», решаются силами сервисной поддержки разработчиков и авторов программного обеспечения и обучающих курсов.
  7. Качество. Большое. Субъекты малого бизнеса чувствительны к качеству (функциональности, соответствию потребностям, надежности, удобству интерфейса, соответствию действующим нормативно-правовым актам и т.п.) программного обеспечения, которым они пользуются.
  8. Гибкость. Большая. Малые предприятия работают в различных отраслях и сферах деятельности, в различных реалиях хозяйствования, что требует обеспечения высокого уровня гибкости программного обеспечения, иначе оно будет не интересно для использования.
  9. Опережение в инновация. Большое. Описанные выше потребности качества и гибкости диктуют необходимость отслеживания научного прогресса в сфере автоматизированных решений для малых предприятий.

Таким образом, перечисленные критерии и их оценка свидетельствуют о целесообразности выбора конкурентной стратегии фокусирования на дифференциации, при которой ООО «Эмрус» создаст дифференциацию в своем целевом сегменте. Данный подвид стратегии отличается от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) тем, что в данном случае она позиционируется не в качестве создателя продукта с характеристиками, которые имеют особые свойства, имеют ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на определенные потребительские сегменты со специфическими запросами.

Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

– компания сможет максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

– при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Основным недостатком данной стратегии является то, что она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка.

 

3.2.  Содержание проекта

 

Сетевой график проекта показан на рис. 3.1.

Основные параметры сетевого графика представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Параметры сетевого графика

Процессы Дни
1 Аудит сайта 1
2 Поиск информации накопления 2
3 Поиск обучающих программ 2
4 Поиск программного обеспечения 2
5 Электронная верстка информации 2
6 Тестирование программного обеспечения 5
7 Тестирование обучающих программ 5
8 Публикация статей 1
9 Размещение программ 2
10 Размещение обучающих модулей 2
11 Тестирование работы сайта 1

 

1
2
4
6
9
10
3
8
7
5
11

 

 

 

 

 

 

 

Наш проект имеет 3 пути:

1 путь:1;2;4;3;8;5;11: 1+2+2+2+1+2+1=11

2 путь:1;2;6;7;5;11:1+2+5+5+2+1=16

3 путь:1;2;9;10;5;11:1+2+2+2+2+1=10

Результат: 16 дней.

 

 

 

 

 

Диаграмма Ганта показана на рис. 3.2.

 

 

мероприятия

1
2
4
9
6
3
8
10
7
5
11

1        2       3        4        5        6        7        8     9       10    11     12    13   14

 

Организационная структура управления проектом показана на рис. 3.3.

Организационная структура
Начальник организационной структуры
        Начальник маркетинговой структуры
Высший менеджмент проекта
Техническая служба
Главный бухгалтер .

Бух.- 2 чел.

 

Аналитический отдел
Информационный отдел
Начальник Юридического отдела. Юрист -1 чел.
Веб-программисты
Группа тестирования
Счетно-аналитическая группа.Спец.-2чел.
Редактор
Инфо-агенты-4чел.

Рис. 3.3 – Организационная структура управления проектом

 

Организационная структура управления будет иметь функциональный тип формирования. В составе ООО «Эмрус» можно выделить функциональные подразделения с разными функциональными задачами, во главе каждого из которых планируется поставить руководителя, непосредственно подчиненного высшему менеджменту компании.

Информационные потоки между исполнителями структурных подразделений должны быть организованы посредством горизонтальных связей через руководителей структурных подразделений.

Отбор проектной команды возложен на высший менеджмент компании. Решения, касательно отбора и найма функциональных менеджеров, принимаются вместе с непосредственными руководителями соответствующих отделов. Специалисты в подразделения команды отбираются менеджерами функциональных подразделений.

Критерии для отбора следующие:

– образование;

– опыт работы;

– медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту требуются определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

В процессе отбора команды для реализации проекта кроме профессиональных требований учитываются такие качества, как:

– умение работать в группе;

– самостоятельность;

– предприимчивость;

– желание брать ответственность за принимаемые решения;

– умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности;

– коммуникабельность;

– стрессоустойчивость;

– не конфликтность;

– соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде желательны кандидаты в возрасте от 25 до 35 лет, так как именно данный возраст характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

В качестве методов снижения рисков для проекта будут приняты два метода:

– метод избегания риска;

– метод страхования риска.

Избегание риска будет реализовываться в формах:

– отказа от операций с сравнительно высоким уровнем риска;

– отказа от использования заемного капитала в пределах, которые превышают покрытие потребности в оборотных средствах за счет собственного капитала;

– ужесточения работы с дебиторами для недопущения просрочек выплаты дебиторской задолженности.

При страховании рисков предпочтительно имущественное страхование без использования иных возможностей страхования рисков.

 

3.3. Оценка эффективности проекта стимулирования продаж ООО «Эмрус»

 

Анализ основных технико-экономических показателей, организационной структуры управления, бизнес-среды и системы стимулирования продаж ООО «Эмрус» выявил ряд особенностей данной организации и ее окружения.

Во-первых, в ООО «Эмрус» отсутствует структурно выделенный орган, способный оперативно и комплексно осуществлять управление стимулирующей деятельностью организации. Сложившаяся система не отвечает требованиям оперативности и непрерывности управления деятельностью.

Во-вторых, сегмент рынка, занимаемый ООО «Эмрус» нельзя назвать ни монопольным, ниолигопольным, ни рынком идеальной конкуренции.

В-третьих, основной целевой аудиторией, на которую должна быть направлена деятельность по стимулированию сбыта ООО «Эмрус» являются субъекты малого предпринимательства.

В-четвертых, деятельность по стимулированию продаж ООО «Эмрус» должна осуществляться с учетом потребительских предпочтений..

В-пятых, для ООО «Эмрус» необходимо провести пересмотр политики рекламных затрат, с учетом рейтинга фактического потребительского восприятия рекламных средств, которыми наиболее активно пользуется предприятие.

Таким образом, опираясь на выявленные особенности, рекомендации для ООО «Эмрус» ориентированы на повышение эффективности средств стимулирования продаж данной организации.

Прежде всего, ООО «Эмрус» необходимо создание выделенного в структуре управления отдела, задачей которого будет управление рекламной и сбытовой деятельностью данного предприятия. Кроме этого, нужно отметить, что функции рекламного отдела не должны быть ограничены исключительно ограничиваться управлением рекламной деятельностью. В состав его функций необходимо включить еще и функции по управлению стимулированием продаж компании и спроса на услуги, которые реализуются анализируемой организацией.

Такой отдел (маркетинга и рекламы) целесообразно выделить в самостоятельное структурное подразделение, находящееся под руководством, непосредственно, ООО «Эмрус»

 

Генеральный директор

 

Начальник техслужбы
Главный бухгалтер
Информационный отдел
Юридичес-кий отдел
Отдел маркетинга и

рекламы

Начальник отдела маркетинга и рекламы
Группа стимули-рования сбыта
Группа маркетин-говых исследо-ваний
Произ-водствен-но-рекламная группа

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.4 – Рекомендуемая трансформация организационной структуры управления ООО «Эмрус»

В составе Отдела маркетинга и рекламы предусматривается три функциональные группы:

– группа стимулирования сбыта;

– группа маркетинговых исследований;

– производственно-рекламная группа.

В функции группы стимулирования сбыта предполагается включить следующие обязанности:

– на основе результатов маркетинговых исследований – разработку мероприятий по стимулированию сбыта (стимулирование потребителей и работников торговой сети);

– на основе результатов маркетинговых исследований – разработку мероприятий по стимулированию спроса на производимую анализируемой организацией продукции.

В функции группы маркетинговых исследований предполагается включить следующие обязанности:

– проведение маркетинговых исследований по заявкам группы стимулирования сбыта и производственно-рекламной группы;

– обобщение результатов маркетинговых исследований;

– научно-практическое обоснование возможных мероприятий по увеличению объемов продаж и выручки от продаж ООО «Урал-Ситно».

В функции производственно-маркетинговой группы предполагается включить следующие обязанности:

– разработка макетов рекламных материалов;

– разработка планов и программ рекламных компаний;

– разработка рекламных акций;

– внедрение и проведение рекламных мероприятий;

– собственное производство рекламной продукции;

– контроль выполнения заказов подрядных организаций по производству рекламной продукции.

Другой рекомендацией для ООО «Эмрус» по совершенствованию деятельности по стимулированию продаж необходимо предложить использование такого конкурентного преимущества организации, как использование сети Интернет.

Таким образом, весь перечень рекомендуемых мероприятий для ООО «Эмрус» можно свести к пяти пунктам:

  1. Организация выделенного Отдела маркетинга и рекламы.
  2. Внедрение систем аудио- и видеоинформирования посетителей портала.
  3. Использование мотивирующих сигналов, ориентированных на людей, активно реализующих направления малого бизнеса.
  4. Снижение доли рекламы в пользу увеличения объема использования партнерских программ.

Ожидаемые затраты на внедрение рекомендуемых мероприятий представлены в табл. 3.2 и на рис. 3.4.

Таблица 3.2

Потребные затраты на внедрение рекомендуемых ООО «Эмрус» мероприятий

Наименование мероприятия Затраты на внедрение в год, тыс. руб.
Организация отдела маркетинга и рекламы 934,8
Аудио- и видеосистемы информации 120,0
Парнерские программы 130,0
Прочие затраты 5,0
Итого затрат 1189,8

 

Рис. 3.5 – Структура затрат на реализацию рекомендуемых мероприятий

Затраты на организацию выделенного Отдела маркетинга и рекламы складываются из заработной платы персонала и численности работающих в отделе:

– группа стимулирования сбыта – 2 чел. (заработная плата 20,4 тыс. руб./чел.);

– группа маркетинговых исследований – 2 чел. (заработная плата 20,4 тыс. руб./чел.);

– производственно-рекламная группа – 2 чел. (заработная плата 20,4 тыс. руб./чел.);

– начальник Отдела маркетинга и рекламы – 1 чел. (заработная плата 25,5 тыс. руб./чел.).

Затраты на внедрение аудио- и видеосистем информирования складываются из покупной стоимости одной системы (22,0 тыс. руб.).

Увеличение объема использования партнерских программ предусматривает 3-кратный прирост их числа.

 

Таким образом, на реализацию рекомендуемых мероприятий ООО «Эмрус» потребуется дополнительных затрат на сумму чуть менее 1,2 млн. руб.

Ожидаемый эффект от реализации рекомендуемых мероприятий показан в табл. 3.3 и на рис. 3.4.

Ожидаемый эффект от обособления Отдела маркетинга и рекламы определен смешанным экспертно-эмпирическим методом. По данным Ассоциации рекламодателей России[19] минимальный прирост выручки от продаж при внедрении обособленного управления маркетингом и рекламой ожидается на уровне не менее 2%, но не более 5%.

Ожидаемый эффект, по утверждению того же источника от внедрения систем аудио- и видеосистем информирования ожидается на уровне не менее 6%, но не более 9%.

Увеличение использования парнерских программ утверждению названного выше источника ожидается на совокупном уровне не менее 9% и не более 22%.

Таблица 3.3

Ожидаемый эффект (прирост выручки от продаж) от реализации рекомендуемых мероприятий

Мероприятие Ожидаемый эффект, %
Минимальный Максимальный
Выделение отдела маркетинга и рекламы 2 5
Аудио- и видеосистемы 6 9
Партнерские программы 3 10
Прочий эффект 6 12
Итого 17 36

 

Рис. 3.6 – Ожидаемый совокупный эффект от реализаций всего перечня рекомендуемых мероприятий

Таким образом, совокупный ожидаемый эффект (прирост выручки от продаж) от реализации всего перечня рекомендуемых мероприятий ожидается не менее 17%, но не более 36%.

Очевидно, что на первом году внедрения эффективность не будет выражено в явном виде (табл. 3.4 и рис. 3.5).

Таблица 3.4

Прогноз основных технико-экономических показателей деятельности фактически в 2016 г. и ожидаемые в результате внедрения рекомендуемых мероприятий

Показатель 2015 г. Прог-ноз Абс. отклоне-ние Прирост, %
Выручка от продаж, тыс. руб. 8216 9613 1397 17,00
Затраты на продажу продаж, тыс. руб. 4545 5318 773 17,00
В том числе, на стимулирование, тыс. руб. 337 1527 1190 352,97
Прибыль от продаж, тыс. руб. 3671 4295 624 17,00
Сальдо внереализационных и иных расходов и доходов, тыс. руб. 128 128 0 0,00
Чистая прибыль, тыс. руб. 3799 4423 624 16,43
Рентабельность, % 32,48 83,18 50,70 156,13
Доля затрат на рекламу в чистой прибыли, % 8,87 34,52 25,65 289,06
Доля затрат на рекламу в приросте чистой прибыли, % 0,16 244,66 244,49 148311,02

 

Рис. 3.7 – Финансовый эффект от внедрения рекомендуемых мероприятий

 

Как видно на рис. 3.5, при увеличении затрат на стимулирование на сумму четь меньшую 1,2 млн. руб., ООО «Эмрус» может получить дополнительно прирост прибыли на уровне до 628 тыс. руб.

При этом, необходимо учитывать, что показанный прирост прибыли может быть достигнут именно за счет оптимизации сбытовой деятельности, без изменений цен на оказываемые услуги, а только вследствие роста объемов продаж без дополнительного увеличения удельной себестоимости.

Заключение

 

Для российского менеджмента характерно поступательное развитие инструментов стимулирования сбыта. Причиной подобной ситуации является растущая борьба компаний за симпатию и привязанность потребителей.

Классификации мероприятия стимулирования продаж, которые используются в зарубежной научной практике, имеют два основных недостатка:

– набор возможных методов стимулирования не полный;

– наличие жесткой ориентации на экономические методы стимулирования, что исключает приемы косвенного воздействия на потребителя.

Возможные для применения в отечественных реалиях механизмы стимулирования продаж можно разделить на:

– экономические;

– психологические;

– мотивационные.

Исходя из этого, возможно выделение девяти блоков, включающих в себя мероприятия по стимулированию сбыта для исследованного предприятия. Такими назовем:

– премирование наиболее активных сотрудников, с самыми высокими показателями эффективности работы;

– разработка эффективной системы мотивации менеджмента подразделений предприятия;

– модификация системы оплаты труда в компании с усилением зависимости доходов от продаж;

– диверсификация системы скидок дилерам;

– применение инструментов стимулирования потребителей;

– внедрение системы многоуровневого маркетинга;

– проведение лотерей и специальных розыгрышей для дилеров;

– применение способов привлечения новых потребителей, путем убеждения сомневающихся покупателей;

– стимулирование покупателей к регулярному совершению покупок.

Для достижения этих целей предприятию следует применить следующие приемы:

– предоставлять покупателям скидки (скидки в связи с окончанием сезона, скидки за регулярное посещение и т. п.);

– проводить лотереи;

– проводить электронные презентации качественной работы программных продуктов;

– совершать продажу в кредит;

– вручать подарки покупателям (за приобретение определенного сервиса или нескольких сервисов на определенную сумму);

– гарантировать потребителям возврат денег, если приобретенный продукт не соответствует их ожиданиям.

Дополнительной сильной стороной в использовании сети Интернет при проведении мероприятий по стимулированию продаж – беззатруднительный учет общих сумм покупок определенного клиента на протяжении точного периода, или других действий конкретного пользователя на сайте предприятия. База такого учета может помочь при создании систем бонусов и скидок, клубных систем.

Следует помнить, что меры по стимулированию продаж не могут быть инструментом долгосрочного повышения объемов продаж. Так как долгосрочное их применение приводит к снижению эффективности. Тем не менее, краткосрочные действия могут принести компании желаемый результат.

Для ООО «Эмрус» были разработаны следующие рекомендации по стимулированию продаж:

  1. Организовать Отдел маркетинга и рекламы.
  2. Внедрить систему аудио- и видеоинформирования посетителей сайта компании.
  3. Использовать мотивирующие сигналы, ориентированные на людей, которые активно реализуют направления малого бизнеса.
  4. Снижать долю рекламы с одновременным увеличением использования партнерских программ.

Расчеты эффективности предложенных мероприятия показали, что при увеличение компанией затрат на стимулирование продаж на сумму меньшую нежели 1,2 млн. руб., ООО «Эмрус» может получить дополнительный прирост прибыли на уровне более 628 тыс. руб.

В данном случае, необходимо принимать во внимание, что показанный прирост прибыли можно достигнуть именно за счет оптимизации сбытовой деятельности, без изменения цен на услуги, а только через рост объемов продаж без дополнительного увеличения удельной себестоимости.

Список использованной литературы

 

  1. Нормативно правовые акты
  • Конституция РФ // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс»
  • Гражданский кодекс РФ // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс»
  • Трудовой кодекс РФ // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс»
  • Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.06.2015) “Об обществах с ограниченной ответственностью” (ОБ ООО) // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс»
  • Федеральный закон от 27.12.1991 №2124-1 «О средствах массовой информации» // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс»
  1. Монографии, учебные пособия
  • Акулин, И.Л. Маркетинг. Учебник / И.Л. Акулин. – М.: Прогресс, 2013. – 463с.
  • Бабаев А., Евдокимов Н., Иванов А. Контекстная реклама. – М.: Мир книг, 2013. – 304 с.
  • Багиев, Г.Л., Аренков, И.А. Основы маркетинговых исследований / Г.Л. Багиев, И.А. Аренков. – СПб.: СПбУЭФ, 2012. – 390 с.
  • Бороноева, Т.А. Современный рекламный менеджмент / Т.А. Бороноева. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 663 с.
  • Буров, А. Конъюнктура мировых рынков товаров и услуг: Учеб. пос. / А. Буров. – М.: Экзамен, 2012. – 679 с.
  • Вертоградов, В.А. Управление продажами / В.А. Виноградов. – СПб.: Питер, 2011. – 422 с.
  • Видяпин, В.И., Добрынин, А.И., Журавлева, Г.П. и др. Экономическая теория: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 832 с.
  • Витт Ю. Управление сбытом. – М.: Инфра-М, 2013. – 112 с.
  • Галимзянов Р.Ф. Практическое руководство по организации сбыта продукции (работ, услуг). – Т. 1. Методы и методики. – М.: Эксперт, 2014. – 303 с.
  • Голубков, Е.П. Основы маркетинга / Е.П. Голубков. – М.: Финпресс, 2012. – 669 с.
  • Дашков, Л. П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник для студентов высших учебных заведений / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2013. – 508 с.
  • Дурович, А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. – Минск.: НПЖ Финансы, учет, аудит, 2011. – 650 с.
  • Игнатьев Д.М. Стимулирование сбыта. – М.: Академия, 2014. – 316 с.
  • Котлер Ф., Сетиаван А., Картаджайя Х. Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 240 с.
  • Севостьянов И.О. Поисковая оптимизация. Практическое руководство по продвижению сайта в Интернет. – М.: Книга по Требованию, 2014. – 272 с.
  • Шнаппауф Р.А. Практика продаж. Справочное пособие по всем ситуациям сбыта. – М.: Интерэксперт, 2014. – 480 с.
  • Материалы периодической печати
  • Аничкова Г.В. Стимулирующая функция заработной платы.// Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 3. – С. 59-64.
  • Аношкин А. Больше, чем банк. Интервью с вице-президентом по развитию малого бизнеса ОАО «Сбербанк России» С. Борисовым.// http://www.zanimaem.ru. – 12 марта 2013 г.
Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

Школьников. С учетом результатов констатирующего этапа исследования нами была разработана программа с целью развития одаренных детей. В формирующем этапе приняли участие только испытуемые экспериментальной группы. В ходе реализации программы были решены следующие задачи: 1. создание условий для развития интеллектуальной одаренности; 2. согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей; 3. развитие волевых качеств одаренных детей; 4. развитие коммуникативных способностей одаренных детей; 5. создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей. Были использованы следующие формы работы: занятия; тренинг личностного роста; социально-психологический тренинг; индивидуальные и групповые консультации с родителями. Содержание программы представлено в Таблице 6. Таблица 6. Содержание программы развития одаренных детей. 1 Создание условий для развития интеллектуальной одаренности секция «Интеллектуал»: задания на сообразительность и логическое мышление, такие как «Найди закономерность и продолжи ряд», «Определи «лишнюю» фигуру», «Реши задачу», «Соотнеси по смыслу», «Закончи мысль в высказывании», «Разгадай ребус», «Заполни логические таблицы» и т.п. олимпиада для интеллектуально одаренных детей «Самый умный». 2 Согласование самооценки и уровня притязаний одаренных детей игры на осознания ребенком своих личностных качеств, способностей, потенциала: игра «Встреча сказочных героев», игра «Подводная лодка», игра; задания на самостоятельную оценку ребенком своей деятельности; индивидуальные консультации для родителей по проблемам личностного развития одаренного ребенка. 3 Развитие волевых качеств одаренных детей подвижные игры на развитие воли «Сапоги – скороходы», «Золотые ворота», ««Любопытная Варвара». 4 Развитие коммуникативных способностей одаренных детей упражнения в рамках социально-психологического тренинга: упражнение «Зови меня», упражнение «Все мы разные», упражнения «Посиделки», «Номерки», «Испорченный телефон» и т.д. 5 Создание условий для стабилизации эмоционального состояния одаренных детей игры по стабилизации эмоционального состояния «Корабль и ветер», «Театр масок», «На море», «Белки и орехи» и т.д. упражнения на релаксацию; индивидуальные консультации с родителями «Страхи одаренных детей»; групповая консультация с родителями «Эмоциональное благополучие одаренного ребенка». В ходе реализации мероприятий дети и их родители проявили заинтересованность. Дети активно посещали секцию «Интеллектуал», не пропускали занятия. Кроме того, интерес проявили и родители, в ходе консультации задавали много вопросов, демонстрируя готовность создавать необходимые условия для благополучного развития детей. В целом по окончании формирующего этапа дети и родители отметили значимость такого рода занятий для разностороннего развития детей.

 

  • Аристархова, Н. Маркетинг рынка предметов потребления // Маркетинг. – 2014. – № 6. – С. 24-30.
  • Блинов, А. Роль внутреннего имиджа корпорации / А. Блинов // Маркетинг. – -№4. – С. 100 – 105.
  • Брилль, Д. Вечные двигатели хороших продаж / Д. Брилль // Коммерческий директор. – 2012. – № 1. – С. 58-61.
  • Котляренко, М. Сэйлз промоушн – стимулирование продаж / М. Котляренко // PROMOmix. – 2011. – № 6. – С. 16-20.
  • Мазманова, Б.Г. Стимулирование персонала, занятого продажами / Б.Г. Мазманова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – № 7. – С. 62-69.
  • Новаторов, Э.В. Особенности стратегии сбыта и дистрибьюции услуг / Э.В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – № 3. – С. 66-71.
  • Обзор эффективности технологий рекламы в условиях деятельности российских предприятий розничной торговли.// Бюллетень Российской ассоциации рекламодеталей. – 2014. – № 7. – С. 39-45.
  • Пашутин, С. Оптимизация сбытовой стратегии: анализ ситуации и приемы практического маркетинга / С. Пашутин // Управление продажами. – 2013. – № 8. – С. 22-29.
  • Сергеев Д.Г. Последствие «реформы» социального налогообложения.// Бизнес и общество. – 2013. – № 2. – С. 31-38.
  1. Ресурсы Интернет
  • Сбербанк открыл соцсеть для предпринимателей.// http://roem.ru. – 17 августа 2014 г.

 

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение 1

Табл.

Прайс-лист на рекламу на портале ООО «Эмрус»

 

 

Приложение 2

Табл.

Основные показатели деятельности ООО «Эмрус»

 

Приложение 3

Табл.

Данные, характеризующие эффективность продаж ООО «Эмрус»

 

Приложение 4

Табл.

Расчет влияния факторов на изменение эффективности продаж

 

Приложение 5

 

Рис.Организация товародвижения от производителя к Интернет-магазину

 

Приложение 6

 

Рис.Предлагаемая система надбавок к оплате менеджеров по продажам ООО «Эмрус»

[1] Маллин Р., Камминс Дж. Стимулирование продаж. Распродажи, подарки, скидки, купоны и другие инструменты повышение спроса. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 55 с.

[2] Игнатьев Д.М. Стимулирование сбыта. – М.: Академия, 2014. – 31 с.

[3] Захарова Ю.А. Методы стимулирования сбыта. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 94 с.

[4] Шнаппауф Р.А. Практика продаж. Справочное пособие по всем ситуациям сбыта. – М.: Интерэксперт, 2014. – 25 с.

[5] Иванова С. Продажи на 100%. Эффективные техники продвижения товаров и услуг. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 37 с.

[6] Бреарти Э., Эклс Э., Ридер Р. Бизнес-маркетинг. – М.: Гребенников, 2014. –36с.

[7] Витт Ю. Управление сбытом. – М.: Инфра-М, 2013. – 46 с.

[8] Котлер Ф., Сетиаван А., Картаджайя Х. Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 28 с.

[9] Стоун Б., Джейкобс Э. Директ-маркетинг: эффективные приемы. – М.: Гребенников, 2014. – 16 с.

[10] Манн И. Маркетинг без бюджета. 50 работающих инструментов. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Бест-Букс, 2013. – 26 с.

[11] Сет Г. Разрешительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 14 с.

[12] Маркетинг и торговля. Новый англо-русский толковый словарь./ Под ред. М.А. Строчевого. 3-е изд., испр. и доп. – М.: Экономическая школа, 2013. – 16 с.

[13] Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. – М.: Инфра-М, 2013. – 28 с.

[14] Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. – М.: Инфра-М, 2013. – 288 с.

[15] Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. – М.: Инфра-М, 2013. – 288 с.

[16] Севостьянов И.О. Поисковая оптимизация. Практическое руководство по продвижению сайта в Интернет. – М.: Книга по Требованию, 2014. – 272 с.

[17] Сковлев А., Довжиков А. Контекстная реклама. Основы. Секрет. Трюки. – СПб.: БХВ-Петербург, 2014, – 248 с.

[18] Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы. – М.: АСТ, 2009. – 192 с.

[19] Обзор эффективности технологий рекламы в условиях деятельности российских предприятий розничной торговли.// Бюллетень Российской ассоциации рекламодеталей. – 2014. – № 7. – С. 39-45.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.