Содержимое

Введение

Эффективное управление цепями поставок в современных экономических условиях имеет особо важное значение для предприятий, работающих с большим товарным ассортиментом и использующим в своей деятельности складские площади. Сокращение складских издержек, увеличение оборачиваемости складских запасов, применение технологии «just in time» не только способствует увеличению прибыли, но и позволяет современным предприятиям формировать конкурентные преимущества, основанные на более полном удовлетворении потребностей своих клиентов. Развитие технологий складской логистики вывели эту отрасль на качественно новый уровень услуг. Современный складской комплекс – это сложная многофункциональная система, осуществляющая не только хранение товаров, но и оказание дополнительных услуг по сортировке, обработке, комплектации и транспортировке заказов.  Информационные технологии, без которых работа современного складского комплекса уже в принципе невозможна, позволяют повысить уровень автоматизации складской логистики до 100%, т.е. обеспечить работу складского комплекса без участия человека. Если в настоящий момент работа полностью автоматизированного склада является скорее дорогой экзотикой, то через 10 – 15 лет такие склады станут обычным явлением. Сложность систем управления современным складом (WMS – Warehouse Management System) вынуждает производственные и торговые предприятия отказываться от самостоятельного обслуживания складских операций и иметь в собственности складские комплексы, передавая свои логистические бизнес-процессы на аутсорсинг специализированным компаниям. В этом случае торговая компания получает возможность использовать все преимущества современного складского комплекса без необходимости отвлекать имеющиеся ресурсы для обслуживания собственного склада, сконцентрировав их на основной деятельности.

В этих условиях является актуальным исследование существующих методов совершенствования складской логистики и влияние этих методов на логистические издержки торговой компании.

В последние два десятилетия в отрасли логистических услуг появилась общая тенденция увеличения степени специализации складских комплексов. Концентрация на одном или нескольких смежных направлениях логистических услуг позволяет компаниям-операторам повысить эффективность своих бизнес-процессов, что положительно влияет на привлечение клиентов и в конечном итоге увеличивает прибыль компаний-операторов. Совершенствование складской логистики может осуществляться с использованием нескольких методов:

  • минимизации общелогистических затрат предприятия;
  • повышения качества логистического сервиса;
  • сокращения продолжительности логистических циклов и увеличения оборачиваемости запасов предприятия;
  • оптимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру предприятия.

Целью данной работы является построение на предприятии логистической системы направленное на снижение логистических затрат. Объектом исследования является логистическая система компании ООО «Астеро» (Санкт-Петербург), занимающейся оптовой торговлей строительными и отделочными материалами на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

  • рассмотреть теоретические основы проектной деятельности по построению логистической системы
  • провести анализ деятельности ООО «Астеро»
  • разработать ряд практических мероприятий построения логистической системы

 

Предметом исследования являются социально экономические отношения возникающие в процессе построения логистической системы компании ООО «Астеро». Эффективность предприятия изучалась с целью построения складской логистики предприятия.

 

Склады торгового предприятия, как правило, рассматриваются без учета изменений во внешней среде, которая в последние годы оказывает существенное влияние на сокращение жизненных циклов товаров. Эта общая тенденция последнего времени существенным образом влияет на увеличение товарооборота, что в свою очередь требует внедрения нового складского оборудования и изменения технологий управления складом или увеличения складских площадей. Необходимость выбора между этими двумя направлениями делает актуальным вопрос о выборе метода совершенствования складской логистики.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические особенности проектной деятельности на примере построения логистической системы предприятия

1.1.         Сущность и классификация проектов

В современной научной литературе, посвященной вопросам управления проектами можно выделить два основных подхода к определению проекта: системный и деятельностный.

В системном подходе проект представляется как система целенаправленных действий, направленных на достижение определенного результата в условиях ограниченности времени и ресурсов. К слову сказать, время в менеджменте также рассматривается как ресурс. Данный подход к определению проектной деятельности предопределяет основные характеристики проекта: продолжительность, потребность в ресурсах (трудовых и материальных) и достигнутый результат. Несмотря на разнообразность по продолжительности и масштабам проектов, все они имеют общие характеристики:

  • разовость – все проекты представляют собой разовое явление. Проекты инициируются и завершаются, достигая или не достигая запланированных результатов, но все проекты, существенно отличаются от повседневных обязанностей и деятельности людей;
  • уникальность – все проекты уникальны, не существует двух одинаковых проектов, каждый проект, вне зависимости от достигнутых результатов, в основе своей имеет нечто неповторимое и характерное только для данного конкретного проекта;
  • инновационность – в ходе реализации любого проекта как правило создается что-то новое. Изменения происходящие в процессе реализации проекта могут иметь разный масштаб, но результатом проекта, как правило является обновление какого-либо бизнес-процесса или актива;
  • результативность – абсолютно все проекты имеют определенный результат, который может существенно отличаться от запланированного, но результат проекта всегда присутствует, даже когда проект считается неудавшимся. Как говорится «отрицательный результат – это тоже результат».
  • временнáя локализация – все проекты ограничены четкими временными рамками;

Все перечисленные характеристики взаимосвязаны и задают определенные рамки проекта, три его измерения, критерии, по которым можно оценить любой проект. Планирование и реализация проекта всегда связаны с тремя главными вопросами, так называемой «триадой» проекта:

  1. Сколько времени займет реализация проекта?
  2. Сколько и каких ресурсов понадобится для успешного завершения проекта?
  3. Совпадет ли конечный результат с планируемым?

Первый вопрос выводит на первый план проблему временных рамок, установленных для реализации всего проекта и отдельных его этапов. Второй вопрос привлекает наше внимание к стоимости проекта, третий касается вопроса о результативности проектной деятельности.

Универсальность и многоаспектность проектной технологии детерминированы разноуровневыми многослойными взаимодействиями и измерениями проекта.

Измерения проекта – цели, время, стоимость – являются одновременно ограничениями проекта, задающими систему координат, в которой вынуждены работать менеджеры проекта. Главной же задачей при планировании проекта является найти оптимальное соотношение этих трех ограничений, с которыми неразрывно связаны интересы участников проекта.

В этом смысле главная задача проектирования трансформируется в соблюдение баланса интересов между сторонами, вовлеченными в проект. Таким образом, ограничения становятся своеобразным «фоном» действия в проекте, главная же роль в проекте принадлежит именно интересам вовлеченных сторон. С точки зрения измерений и интересов могут быть исследованы все подсистемы проекта.

Второй подход – деятельностный – рассматривает проект как вид деятельности, трансформирующий имеющиеся ограниченные ресурсы из начального состояния в состояние желаемого будущего, которое наиболее полно отвечает представлениям вовлеченных сторон. Таким образом, проект в самом широком смысле может пониматься как творческая, разумная, целеполагающая деятельность.

Сущность любого проекта заключается в деятельности. Принимая во внимание определения проекта, можно дать определение проектной деятельности, или проектированию. Термин «проектирование» происходит от латинского projectus — проекция, брошенный вперед. Проекция — это перенос социальной субъективности настоящего в будущее. Возможность проекции обусловлена специфической способностью человека к опережающему отражению и разумному, сознательному целеполаганию.

Для того чтобы точно осмыслить суть проектирования, необходимо соотнести его с понятиями, близкими по смыслу и значению, такими как прогнозирование, планирование, конструирование.

Прогнозирование – форма предвидения, предположительная оценка будущего состояния объекта, условий его возникновения. Предвидение осуществляется с помощью методов экстраполяции, моделирования, экспертизы. Прогноз служит основой для формулировки целей развития и стратегии их достижения. Любое проектирование, связанное с планированием будущего состояния системы, так или иначе включает в себя элементы прогнозирования.

Планирование – это научное и практическое обоснование определения целей, выявление задач, сроков, темпов, пропорций развития того или иного явления, его реализация. План имеет детально прописанные цели, способы деятельности, результаты. Для современного менеджера и бизнесмена проект – это средство планирования и определения основных направлений оптимального использования ресурсов организации. В основе планирования всегда лежит некая программа действий, включающая в себя совокупность концептуальных целевых установок. В этом отличие программы и проекта. Программа лишь обозначает, прорабатывает необходимый набор, комплекс необходимых направлений деятельности, обозначает желаемые конечные цели и результаты, эффективность достижения этих целей. Проект же, в отличие от программы, точно рассчитывает способы развертывания деятельности по реализации программных целей в пространственно-временном континууме, детально обозначая как мелкие промежуточные цели (суммарные задачи), так и реальные действия (сами задачи).

Именно эта точная проработка конечных действий, необходимых для достижения основных целевых установок программы, позволяет с высокой степенью точности запланировать и спрогнозировать все параметры деятельности по реализации программы: сроки, материальные и нематериальные ресурсы, способы коммуникации и т. д. Можно сказать, что проект — это дальнейшая детализация, углубление и конкретизация программных установок.

Процесс проектирования подразумевает прохождение нескольких этапов, при необходимости, выполняемые одновременно, параллельно, итерационно (с возвратом к исполнению предыдущих). В зависимости от модели принятия решений этапы могут отличаться друг от друга. Вот наиболее типичные:

  1. Ситуационный анализ (анализ проблемной ситуации);
  2. Идентификация проблемы и постановка цели;
  3. Поиск необходимой информации;
  4. Формирование множества возможных решений;
  5. Формирование критериев оценки решений;
  6. Разработка индикаторов и критериев для мониторинга реализации решений;
  7. Проведение оценки решений;
  8. Выбор наилучшего решения;
  9. Реализация;
  10. Мониторинг реализации;
  11. Оценка результата.

При этом выполнение всего процесса и этапов осуществляется рационально обоснованным способом. Следует учитывать, что в большинстве моделей проектного подхода большое значение имеет формирование критериев оценки достижимости поставленной цели. Таким образом, проектное управление сводится к решению следующих задач:

  • формирование системы общих предположений и допущений;
  • выбор объекта управления и предметной области (интерпретации, аспекта рассмотрения);
  • объектная и предметная локализация объекта управления;
  • формирование множества (перечня, номенклатуры) оперирующих сторон;
  • выбор субъекта управления;
  • формирование множества целей оперирующих сторон;
  • формирование множества управления;
  • формирование множества управленческих воздействий;
  • формирование множества внешних воздействий на объект управления за исключением управленческих воздействий;
  • формирование множества недопустимых состояний объекта управления;
  • формирование множества недопустимых управленческих воздействий на объект управления;

Для выработки механизма принятия решений на практике необходимо начинать с содержательной постановки управленческой задачи, для чего требуется пройти несколько последовательных этапов.

 

1.2.         Методы снижения общелогистических издержек

Эффективность логистических операций обусловлена главным образом эффективностью управления запасами. Бауэрсокс Д. Дж.  в своей работе “Логистика: Интегрированная цепь поставок[1]“, назвал запасы крупнейшей областью “занятости” активов, что подчеркивает значительную роль запасов в структуре активов предприятия, поэтому эффективность управления запасами определяет во многом эффективность логистических процессов на предприятии в целом. Управление запасами как система является комплексом мероприятий и действий, обеспечивающих формирование запаса и поддержание его на необходимом уровне. Проектирование данных мероприятий и действий несет конечную цель непрерывного обеспечения потребителя различными видами материальных ресурсов, за счет создания и поддержания объема запасов, обеспечивающего непрерывный производственный процесс. Подобную мысль, но в более широком смысле выразил   Шрайбфедер в своей работе “Эффективное управление запасами[2]“. Для снабженческо-сбытовых организаций, к которым относятся и предприятия оптовой торговли, система управления запасами должна способствовать минимизации размеров запасов при сохранении минимально необходимого уровня. Оптимизация размеров складских запасов необходима для сокращения затрат на хранение, что в свою очередь приводит к сокращению общих логистических затрат предприятия.

Проблема оптимизации размеров запасов является актуальной для любого логистического предприятия. При самостоятельной разработке методики определения величины запаса без необходимых для этого знаний применить те или иные расчетные методы может произойти сокращение, дефицит запасов или наоборот увеличение запасов, образование излишка сверх необходимых норм. С одной стороны, сокращение запасов, может повлечь за собой дефицит товаров на складе, сбои в процессах поставок и торговли, и возможные отказы в производственном процессе из-за нехватки тех или иных производственных запасов, однако с другой стороны при этом высвобождаются денежные средства, которые можно использовать для приобретения других основных фондов или оборотные активов, способных повысить эффективность предприятия. Аналогично в случае образовании сверхнормативных запасов на предприятии с одной стороны увеличивается эффективность, снижаются риски остановки производства или сбоев из-за нехватки тех или иных материальных ресурсов, но при этом сумма денежных средств, связанных в запасах, возрастает, оказывая негативное влияние на финансовое состояние предприятий, так как значительные материальные и финансовые ресурсы «замораживаются» в запасах.

В процессе поиска конкретных путей снижения уровня запасов на предприятии до оптимально необходимо уровня, необходимо установить причинно-следственную связь между сложившимися условиями формирования запасов и их экономически необходимым уровнем. По мнению Р. А. Родионова, нельзя снижать уровень запасов без подготовительных мер, которыми являются[3]:

  • изменение сложившихся финансово – хозяйственных взаимоотношений с поставщиками;
  • условия, регламентирующие порядок формирования запасов, работу с транспортными организациями.

Далее Р. А. Родионов высказывает мнение, что эффективное функционирование системы управления запасами достигается путем применения следующих инструментов управления[4]:

  • расчет оптимального размера заказа и формирование графика поставок;
  • определение интервала времени между заказами;
  • расчет страхового запаса;
  • регулирование уровня запаса на складах различных уровней;
  • регулярное проведение ABC и XYZ- анализа.

В своей практической деятельности компании сталкиваются с двумя типами заказов:

  • заказы с фиксированным размером заказа;
  • заказы с фиксированным интервалом времени между заказами.

В связи с особенностями управления каждым типом заказов существуют различные системы управления запасами предприятия.

Система с фиксированным размером заказа является наиболее простой и распространенной. Согласно данной системе управления запасами, размер заказа не меняется ни при каких условиях производства, потребления или сбыта. Главной задачей данного подхода является определение оптимального размера заказа.

Заказывая продукцию редко, но большими партиями, возникают затраты по хранению и от порчи продукции, при частых заказах – затраты, связанные с транспортировкой небольших партий, отсутствием скидок за крупный заказ. Поэтому в качестве критерия оптимизации в данном методе выбирается минимизация совокупных издержек, связанных с размещением (получение скидок), транспортировкой (транспортные издержки) и хранением заказа (затраты на хранение).

На минимизацию совокупных затрат влияют три фактора:

  • стоимость оформления заказа
  • транспортные расходы на доставку товаров;
  • стоимость хранения товаров и используемая при этом площадь складских помещений[5];

Все три фактора тесно связаны между собой, так, например, при экономии затрат на пополнение запасов возрастают потери, связанные с содержанием излишних складских помещений, при этом сокращаются транспортные издержки[6].

Расчет оптимального (экономического) размера заказа с учетом общих затрат на хранение запаса и его повторение осуществляется с помощью формулы Уилсона[7]:

Q =  ,                                       (1.1)

где:

Q – оптимальный размер заказа

A – стоимость выполнения одной поставки от поставщика

S – объем потребности в запасе

W – удельные затраты на хранение единицы запаса

C помощью вычисленного по формуле Уилсона оптимального размера заказа (EOQ-Economic Order Quality) можно определить размер используемых ресурсов в расчете на минимум общих затрат на выполнение заказа и хранение ресурсов на складе за определенный период времени[8]. Следует учитывать, что оптимальный размер заказа может быть скорректирован специалистом по логистике с учетом скидок, оптимальности загрузки транспортного средства и других особенностей деятельности предприятия только в определенных, заранее рассчитанных границах. Иначе, влияние человеческого фактора сведет к нулю эффективность всей системы. Данная модель расчета оптимального размера заказа работает при следующих допущениях[9]:

  • непрерывность и постоянство интенсивности спроса;
  • транспортный и страховой запас отсутствуют;
  • спрос на ресурсы удовлетворяется полностью и мгновенно;
  • объем склада для хранения ресурсов не ограничен;
  • затраты на хранение материальных запасов одинаковые в определенный промежуток времени;
  • время доставки и интервал между поставками постоянны.

Система с фиксированным интервалом времени между поставками, является для многих предприятий более удобной, так как менеджерам комфортнее совершать заказы с определенной частотой, а не когда запасы достигнут определенного уровня. В этом случае применяется система управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками. Для эффективной работы такой системы управления запасами, необходимо корректировать уровень запасов так, чтобы в течение периода между размещением и временем выполнения заказа не возникало дефицита. Модель с фиксированным интервалом времени, пытается определить оптимальный период размещения заказа.

Для определения интервала времени между заказами обычно используют оптимальный размер заказа, расчет которого был представлен выше. Оптимальный размер заказа (EOQ) позволяет минимизировать общие затраты, связанные с хранением и повторением заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующих факторов, таких как[10]:

  • использование площади складских помещений;
  • издержек на хранение запасов;
  • стоимость заказа.

Для расчета оптимального интервала времени между заказами используется формула [40]:

,                                (1.2)

где:

N – количество рабочих дней в году, дни

S – потребность в заказываемом продукте, шт.

EOQ – оптимальный размер заказа, шт.

Цель создания страховых запасов заключается в обеспечении непрерывного торгового или производственного процессов в следующих случаях[11]:

  • непредвиденное возрастание объема сбыта;
  • задержка поставщиком срока отгрузки заказа;
  • задержка товара в пути при доставке от поставщика.

Расчет величины страхового запаса до сих пор не имеет однозначной методики из-за неопределенности спроса и периода выполнения заказа, для одновременного учета которых применяются различные подходы[12].

В настоящее время в логистической науке в качестве наиболее обоснованного и естественного метода расчета величины страхового запаса считается вероятностный подход. Применение вероятностного подхода к расчету размеров страховых запасов обусловлена стохастическим характером потребления созданных запасов и их распределения во времени[13].

                                       Vc=k ×σQ,                                                      (1.3)

где:

k – коэффициент, соответствующий количеству средних квадратических отклонений σQ;

σQ – среднеквадратическое отклонение, отражающее комбинированную неопределенность спроса и функционального цикла.

Еще одним методом управления запасами предприятия является АВС-анализ торговых запасов. Классификация АВС, или метод АВС, основанн на законе Парето, или законе 20:80, является известным инструментом детализации номенклатуры запаса в целях выявления степени важности, воздействия состояния запасов на результаты деятельности предприятия[14]. Классификация запасов по методу АВС позволяет компаниям повысить эффективность управления запасами за счет обоснованного распределения усилий в этой области. Согласно методу АВС все хранимые материальные запасы (готовой продукции, материалов, комплектующих и т.д.) можно поделить по степени важности на группы A, B и C, согласно выбранному критерию. В качестве критерия классификации могут выступать:

  • доход от продаж;
  • объем продаж; рентабельность продаж;
  • цена закупки;
  • средний уровень запаса;
  • скорость оборота запаса.

Разделение на группы происходит по следующему принципу[15]: к группе «А» относятся порядка 20% объемов запасов, приносящие до 80 % выбранного критерия (классический критерий объем продаж).  Группа основывается согласно закону Парето, гласящему что 20 % товаров, дает 80% оборота, то есть в рамках системы управления запасами контроль позиций этой группы позволяет держать на уровне эффективного функционирования условно все предприятие. Пропорция не является строго формализованной и зависит от сферы деятельности, зависимость может получить вид 10/90 или 30/70. К группе «В» относятся порядка 30% всех объемов ресурсов, на которые приходится 15 % продаж. К группе «С» относятся наименее ценные запасы составляющие 50 % объема всех запасов, приносящие 5 % объемов годовой реализации.

Кроме ABС-анализа существует XYZ-анализ, предназначенный для учёта неопределённостей, возникающих в логистическом потоке. Чаще всего рассматривают неопределённости спроса на продукцию, но также могут рассматриваться и неопределённости поставок и производства. При детерминированном характере поступления и потребления запасов ABC- анализа будет достаточно для осуществления эффективных мер по управлению запасами, если же спрос описывается вероятностными характеристиками, то есть стохастичен, необходимо осуществлять XYZ -анализ[16].

XYZ-анализ, как инструмент управления запасами, позволяет произвести классификацию тех же ресурсов предприятия в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности. В основе XYZ-анализа лежит расчет коэффициента вариации анализируемых позиций[17].

Коэффициент вариации – это отношение среднего квадратического отклонения к среднеарифметическому значению измеряемых параметров[18].

Коэффициент вариации рассчитывается по формуле[19]:

                                          Vc=                                       (1.4)

где

Хi – значение параметра по оцениваемому объекту за i-й период

среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа

n– число периодов

По результатам расчетов объекты анализа сортируют по возрастанию рассчитанных коэффициентов вариации таким образом, чтобы можно было выделить три группы:

группа «Х»: ассортимент товаров с коэффициентом вариации в интервале от 0 до 0,1 характеризуются стабильностью спроса, высокой точностью прогноза и низкими колебаниями в их продаже.

группа «Y»: ассортимент товаров с интервалом коэффициента вариации от 0,1 до 0,25, номенклатура запасов, имеющая ярко выраженные тенденции потребления, среднюю возможность прогнозирования и характеризующаяся некоторыми колебаниями потребности в них, например, сезонные колебания.

группа «Z»: ассортимент товаров с коэффициентом вариации свыше 0,25 номенклатурные позиции с нерегулярными и плохо предсказуемыми продажами. Точность прогнозирования низкая.

XYZ-анализ делит весь ассортимент предприятия на группы по стабильности продаж. Очевидно, что наиболее эффективным методом управления товарными запасами является совмещение результатов XYZ-анализа с результатами ABC-анализаc выделением 9 групп ресурсов[20].

 

1.3.         Ключевые показатели эффективности логистической системы предприятия

Повышение эффективности бизнес-процессов на современном предприятии оптовой торговли напрямую связано с критериями эффективности, которые предъявляет руководство и собственники компании к системе управления предприятием. Ряд исследователей, посвятившие свои работы изучению формирования стратегии логистическими компаниями[21], считают наиболее эффективным методом систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC). Однако, в случае применения системы сбалансированных показателей в логистике возникают определенные сложности, связанные с необходимостью адаптации универсальных сбалансированных показателей, разработанных Дэйвидом Нортоном и Робертом Капланом[22].

Мартин Кристофер – английский экономист, исследовал влияние эффективности построения цепочек поставок на ценообразование и уровень качества обслуживания клиентов[23], считает, что показателями, на основании которых можно оценить эффективность управления логистической системой предприятия являются:

  • качество обслуживания клиента;
  • время выполнения заказа;
  • обще логистические затраты;
  • производительность;

Из вышеперечисленных критериев оценки эффективности логистических операций не имеет количественного измерения первый. На практике достаточно сложно измерить качество обслуживания, поэтому методика Кристофера требует дополнений в части оценочных методов качества обслуживания клиентов.

Интересный метод предложил российский ученый Виктор Иванович Сергеев, в своих работах, посвященных внедрению ССП в логистических компаниях[24] в качестве ключевых показателей эффективности логистических процессов он предлагает использовать следующие KPI:

  • общие издержки, связанные с логистикой (общелогистические издержки);
  • качество сервиса, оказываемого логистическим подразделением компании;
  • длительность логистических циклов;
  • ROI (return on investment) – коэффициент возврата инвестиций.

Однако, критики подхода В. И. Сергеева и М. Кристофера обращают внимание на тот факт, что основные трудности при внедрении ССП в логистической компании связаны с расчетом адекватных плановых показателей. При недостаточной проработке вопроса и отсутствии проверенных методических рекомендаций по внедрению ССП возникает риск занижения или завышения плановых KPI, что сводит на нет всю достаточно трудоемкую работу по внедрению ССП на логистическом предприятии.

В. В. Лукинский и Т. Г. Шульженко предлагают применять интегральный метод вычислений для замены приближенных расчетов показателей эффективности более точными.

 

 

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Астеро»

2.1.         Общая характеристика исследуемого предприятия

Торговая компания ООО «Астеро» зарегистрирована 28 октября 2009 года. Регистратор – Межрайонная инспекция федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу. Целью деятельности ООО «Астеро» является получение прибыли. Основными видами деятельности компании являются:

  • оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием;
  • оптовая торговля лакокрасочными материалами, листовым стеклом, санитарно-техническим оборудованием и прочими строительными материалами.

Структура управления компанией представлена на рисунке 2.1.

 

Рисунок 2.1 – Организационно-управленческая структура ООО «Астеро»

В соответствии со структурной схемой ООО «Астеро», в подчинении генерального директора находятся заместители, отвечающие за основные направления деятельности компании, также существует ряд блоков, непосредственно подчиняющихся генеральному директору.

Коммерческим блоком руководит Коммерческий директор. Задачи и функции блока состоят в формировании политики компании в области ценообразования и сбыта.

Организационно-административным блоком руководит Заместитель Генерального директора по правовым и административным вопросам. Задачи и функции блока – формирование единой политики компании, оперативное руководство функциональными подразделениями. В состав блока входят: Юридическое управление, Управление информационных технологий, Отдел качества и стандартизации бизнес-процессов, Департамент управления персоналом, Секретариат, Департамент сопровождения проектов, Департамент информационной политики и организационного обеспечения.

Финансовым блоком руководит Заместитель Генерального директора по финансам и экономике. Задачами и функциями блока являются разработка экономической, финансовой, инвестиционной политики компании. В состав блока входят: Управление технической политики, Финансовое управление, Управление бухгалтерского учета и отчетности, Аналитическо-расчетный департамент.

 

2.2.          Анализ основных технико-экономических и финансовых показателей ООО «Астеро» за 2014 – 2016 годы

Технико-экономические и финансовые показатели деятельности предприятия – это система количественных измерителей результатов хозяйственной деятельности предприятия, с помощью которых можно сделать обоснованный вывод о состоянии предприятия в целом, наличии устойчивых тенденций в его развитии, а также рыночном положении, которое занимает предприятие в отрасли. Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Астеро» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика основных финансовых показателей ООО «Астеро»

Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г.
млн. руб. % млн. руб. % млн. руб. %
Выручка 370,8 100% 583,6 100% 410,4 100%
Себестоимость 308,7 83,3% 463,5 79,4% 323,7 78,9%
Прибыль 62,1 16,7% 120,1 20,6% 86,7 21,1%

Из таблицы 2.1 видно, что выручка от реализации продукции, работ, услуг в 2015 году выросла на 212,8 млн. руб., а в 2016 году снизилась на 173,2 млн. руб., что говорит о снижении спроса.

Таблица 2.2

Анализ динамики активов и пассивов ООО «Астеро»

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г.
млн. руб. % к валюте баланса млн. руб. % к валюте баланса млн. руб. % к валюте баланса
АКТИВ
1. Внеоборотные активы 29 4,6% 8 0,6% 3 0,3%
1.1. Нематериальные активы 4 0,7% 3 0,2% 3 0,2%
1.2. Основные средства 5 3,9% 5 0,4%
2. Оборотные активы (всего) 607 95,4% 1119 99,4% 1049 99,7%
2.2. Дебиторская задолженность 98 31,1% 711 63,1% 590 56,1%
3. Денежные средства 33 20,9% 245 21,7% 225 21,4%
Баланс 36 100% 126 100% 1052 100%
ПАССИВ
1. Собственный капитал 87 45,1% 705 62,3% 329 31,3%
1.1. Уставный капитал 10 1,6% 10 0,9% 10 0,9%
1.2. Нераспределенная прибыль 77 43,5% 695 61,4% 319 30,3%
2. Займы и кредиты -180 -15,9% -180
3. Кредиторская задолженность 49 54,9% 607 53,6% 724 68,9%
Баланс 36 100% 132 100% 1052 100%

 

Из таблицы 2.2 видно, что в 2016 году нераспределенная прибыль предприятия в 2016 году упала более чем в два раза по сравнению с 2015 годом. Также более чем в два раза сократился и собственный капитал компании – с 705 млн. руб. в 2015 году, до 329 млн. руб. в 2016. При этом кредиторская задолженность по состоянию на 31.12.2016 увеличилась на 15%. Подобное соотношение показателей чистой прибыли, собственного капитала и кредиторской задолженности говорит о неустойчивом финансовом положении компании. Причиной стало падение выручки, произошедшее в 2016 году. Если в 2017 году падение выручки продолжится теми же темпами, то вполне вероятно, что ООО «Астеро» закончит 2017 год с убытком.

Динамика продаж совпадает с динамикой рынка оптовой торговли строительными и отделочными материалами Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Однако, снижение выручки и увеличение себестоимости хранения свидетельствуют о наличии проблем в системе логистики предприятия.

Финансовое положение ООО «Астеро» можно охарактеризовать как не устойчивое. При сохранении динамики увеличения себестоимости 2017 год может стать убыточным для предприятия. Основные финансовые показатели ООО «Астеро» за период 2014 – 2016 годы представлены в Приложениях А, Б и В.

Специфика оптовой торговли в целом обусловлена низкой торговой наценкой при высоких объемах продаж. Поэтому основными факторами, обеспечивающим прибыльную и эффективную деятельность, являются снижение расходов на содержание запасов и повышение их оборачиваемости. Этому способствуют различные инструменты управления запасами, позволяющие выявить наиболее и наименее продаваемые позиции и поддерживать ассортимент на оптимальном уровне, не омертвляя при этом в запасах средства предприятия.

 

2.3.         Анализ существующей логистической системы ООО «Астеро»

При оценке эффективности логистической системы ООО «Астеро» можно использовать две группы показателей:

  • показатели, характеризующие интенсивность работы логистической системы предприятия;
  • показатели, характеризующие эффективность использования имеющихся активов предприятия с точки зрения логистической системы;

К показателям интенсивности работы логистической системы относятся:

  • общий грузооборот за год, грузооборот по прибытию, грузооборот по отправлению;
  • удельный грузооборот (грузооборот на единицу площади склада);
  • коэффициент неравномерности загрузки склада;
  • средний срок хранения;
  • коэффициент оборачиваемости груза на складе.

К показателям эффективности использования имеющихся активов предприятия относятся:

  • вместимость складов;
  • полезная площадь складов;
  • коэффициент использования вместимости складов;
  • коэффициент использования полезной площади склада;
  • грузонапряженность склада;
  • протяженность погрузочно-разгрузочного фронта.

В таблице 2.3 приведены рассчитанные показатели эффективности логистической системы ООО «Астеро».

 

 

 

Таблица 2.3

 

Показатели эффективности работы логистической системы

ООО «Астеро»

№ пп Показатели эффективности 2014 2015 2016 Изменение 2015 к 2014 Изменение 2016 к 2015
Интенсивность работы логистической системы
1 Общий грузооборот,
тыс. т / за год
48 357,15 43 196,08 56 341,18 -11% 30%
2 Удельный грузооборот,
тыс. т. за год / м2
2,69 2,40 3,13 -11% 30%
3 Коэффициент неравномерности загрузки склада 1,36 1,27 1,38 -7% 9%
4 Средний срок хранения, дни 14,3 21,2 13,9 48% -34%
5 Коэффициент оборачиваемости груза 25,52 17,22 26,26 -33% 53%
Эффективность использования имеющихся активов предприятия с точки зрения логистической системы
6 Вместимость склада, м3 198 000 198 000 198 000 0% 0%
7 Полезная площадь склада, м2 18 000 18 000 18 000 0% 0%
8 Коэффициент использования вместимости склада 0,24 0,22 0,28 -11% 30%
9 Коэффициент использования полезной площади склада 2,69 2,40 3,13 -11% 30%
10 Грузонапряженность склада, т/м2 17,91 16,00 20,87 -11% 30%

 

Из таблицы 2.4 видно, что общий грузооборот в 2016 году вырос на 30% по сравнению с 2015 годом. Этот рост обусловлен увеличением заказов, произошедшем в 2016 году. Удельный грузооборот склада, т.е. грузооборот в расчете на 1 м2 площади в 2016 году также увеличился на 30%.

Коэффициент неравномерности колеблется в узком диапазоне между 1,27 и 1,38. Это говорит об отсутствии в работе предприятия ярко выраженной сезонности, т.е. периодов роста грузооборота и его снижения. Коэффициент оборачиваемости груза, упавший в 2015 году на 33%, в 2016-м вырос на 53% и составил по итогам года 26,26 при снизившимся среднем сроке хранения 13,9 дня.

Все показатели, характеризующие эффективность работы склада ООО «Астеро», в 2016 году выросли на 30%, что говорит не только о росте производительности работы склада предприятия, но и о растущем спросе на логистические услуги, оказываемые ООО «Астеро» своим клиентам. Однако, в ходе исследования предприятия были выявлены ряд бизнес-процессов, требующих улучшения: процесс выбора поставщика и управление товарными запасами.

Как уже отмечалось, процесс выбора поставщика в ООО «Астеро» носит несистемный, субъективный характер. Предлагается ввести на предприятии процедуру составления рейтинга поставщиков и осуществлять выбор на основе рейтинга, а не руководствуясь субъективным мнением заместителя директора, как это происходит в настоящее время.

Система управления товарными запасами на исследуемом предприятии практически отсутствует. В связи с этим предлагается внедрить систему управления запасами на основе ABC и XYZ анализа товарных запасов, а закупки осуществлять, используя метод экономически обоснованного размера заказа (Economic ordering quantity – EOQ model).

 

Глава 3. Проект построения логистической системы ООО «Астеро»

3.1.          Резюме проекта построения логистической системы

Миссией проекта построения логистической системы ООО «Астеро» является повышение эффективности логистической системы ООО «Астеро».

Основной пользой проекта выступает улучшение качества сервиса, формирующее культуру потребления и повышение удовлетворенности сотрудников своей работой. Основными принципами, разделяемыми членами проектной команды выступает честность, ориентированность на результат, трудолюбие.

Цель проекта по критериям SMART

  1. Конкретная цель-построение логистической системы ООО «Астеро» в срок до 30.01.18 г.
  2. Цель измерима-проект оценён в денежном эквиваленте (701 190 руб)
  3. Цель достижима – цель достижима, предположения реальны.
  4. Цель значима-уменьшение общелогистических издержек
  5. Цель ограничена во времени – в течение 165 дней
  6. Классификация проекта: Проект относиться к экономическому типу
  7. Сроки реализации проекта – период с 14.06.17 по 30.01.18

Задачи проекта: для достижения поставленной цели предлагаются к осуществлению следующие мероприятия:

  1. Использовать рейтинговый метод выбора поставщика.
  2. Совершенствовать организационную структуру предприятия.
  3. Оптимизировать текущие запасы предприятия на основе применения АВС и XYZ анализа, а также расчета оптимального размера заказа с целью сокращения общелогистических издержек.

 

Видение проекта: К моменту завершения проекта мы видим усовершенствованную логистическую систему, которая позволила сократить          общелогистические , издержки увеличив при этом прибыль. Участники проекта получили ценный опыт и необходимые знания на будущее.

В общелогистические затраты предприятия входят[25]:

  • операционные логистические затраты;
  • ущербы от логистических рисков;
  • общеадминистративные логистические затраты;

Ограничения и допущения проекта

Для расчетов использовалась выборка из базы данных «1С: Предприятие» ООО «Астеро» за 2016 год, рассматривались только товары, вошедшие в группу «АХ». С помощью АВС и XYZ анализа была выявлена группа товаров, условно обозначенная «АХ» приносящая 33% выручки предприятия, состоящая из 16 торговых позиций и отличающаяся наименьшей вариацией (отношением среднеквадратического отклонения к среднеарифметическому значению объемов продаж). Далее для исследуемой группы запасов «АХ» был получен оптимальный размер заказа, учитывающий и минимизирующий затраты, связанные с хранением и выполнением заказа, значения которых отражены в расчётах проекта.

Ресурсы проекта.

Проект состоит из трех задач, решение которых требует использования разного количества ресурсов (временных, бюджетных и человеческих).

Временные ресурсы (продолжительность проекта).

Из диаграммы Ганта (рисунок 3.2 стр. 35) видно, что проект состоит из четырех этапов:

  1. Подготовительного, продолжительностью 30 дней.
  2. Этапа планирования изменений, продолжительностью 15 дней.
  3. Этапа осуществления изменений, продолжительностью 30 дней.
  4. Этапа опытной эксплуатации внедренной системы управления запасами, продолжительностью 90 дней.

Всего для осуществления проекта потребуется 165 рабочих дней.

В ходе исследования ООО «Астеро» были предложены следующие мероприятия по совершенствованию складской логистики, основной задачей которых является снижение общелогистических издержек предприятия.

Выбор поставщика – одна из важнейших задач предприятия оптовой торговли. Поэтому помимо используемого метода можно предложить более простой способ оценки поставщика – рейтинговый. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам, на основании выполнения которых осуществляется расчёт рейтинга поставщика. Следовательно, система контроля исполнения договоров поставки должна позволять накапливать информацию, необходимую для такого расчёта.

Перед расчётом рейтинга следует определить, на основании каких критериев будет приниматься решение о предпочтительности того или иного поставщика. Как правило, в качестве таких критериев используется цена, качество поставляемых товаров и надежность поставки. Однако этот перечень может быть шире, в частности, рассмотрим шесть критериев.

Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по намеченным критериям. При этом вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путём. Пример расчёта рейтинга поставщиков представлен в таблице 3.2.

Предположим, что в течение определённого периода ООО «Астеро» получало от трёх поставщиков один и тот же товар. Допустим также, что принято решение в будущем ограничиться услугами одного поставщика. Сначала необходимо оценить каждого из поставщиков по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку. Для расчёта рейтинга предложим шесть критериев, значимость которых установлена экспертным путём. Далее необходимо оценить каждого из поставщиков в разрезе выбранных критериев, а затем найти произведение значимости на оценку. Вес критерия и оценка в данном случае определяются экспертным путём.

Таблица 3.3

Пример расчета рейтинга поставщиков

Критерий выбора

поставщика

Вес

критерия

Оценка критерия по

десятибалльной шкале

Произведение веса

критерия на оценку

Пост.

1

Пост.

2

Пост.

3

Пост.

1

Пост.

2

Пост.

3

Надёжность поставки 0,30 7 5 9 2,1 1,5 2,7
Цена 0,25 6 2 3 1,5 0,5 0,75
Качество товара 0,15 8 6 8 1,2 0,9 1,2
Условия платежа 0,15 4 7 2 0,6 1,05 0,3
Возможность внеплановых поставок 0,10 7 7 2 0,7 0,7 0,2
Финансовое состояние поставщика 0,05 4 3 7 0,2 0,15 0,35
Итого 1,00 6,3 4,8 5,5

 

Рейтинг определяется суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг разных поставщиков и сравнивая полученные результаты, можно определить наилучшего партнера. Расчёт, проведенный в таблице 11, показывает, что таким партнером для ООО «Астеро» является поставщик №1 и именно с ним следует пролонгировать (продлить) срок действия договора.

Данный метод позволит учитывать опыт и личные предпочтения лица, принимающего решение о выборе, чего в настоящее время в ООО «Астеро» нет, так как используется метод выбора поставщика без учёта влияния лица, принимающего решение.

В связи с тем, что стратегия логистики реализуется с помощью соответствующей организационной структуры, предложена новая организационная структура управления, включающая службу логистики с выделенным функционалом закупочной деятельности, предусмотрев в ней специалиста по аналитике. Отметим, что в настоящее время в ООО «Астеро» присутствует лишь должность «логист» в составе отдела закупок. Предлагается, вместо «Логиста» ввести в штат ООО «Астеро» должность «Аналитика», в чьи обязанности включить в числе прочих сбор и анализ статистических данных; взаимодействие со смежными структурными подразделениями; формирование оптимизационных моделей и осуществление процедур выбора наилучших решений при многих критериях в логистике с учётом логистических рисков и мнения лица, принимающего решение; внесение предложений в формирование политики закупок товаров, работ и услуг.

Оптимизация размера основных групп текущих запасов связана с предварительным разделением всей совокупности запасов товарно-материальных ценностей на два основных вида – производственные (запасы сырья, материалов и полуфабрикатов) и запасы готовой продукции.

Для оптимизации размера текущих запасов товарно-материальных ценностей используется ряд моделей, среди которых наибольшее распространение получила «Модель экономически обоснованного размера заказа (Economic ordering quantity – EOQ model). Она может быть использована для оптимизации размера как производственных запасов, так и запасов готовой продукции. В зависимости от предприятия расходы складирования достигают обычно от 3% до 50% стоимости товарных запасов. Следует отметить, что эти расходы исчисляются от средней стоимости товарных запасов. Следовательно, необходимо точно вычислять средний объём товарного запаса по количеству и по стоимости. Если хранятся материальные ресурсы с разными единицами измерения (т, кг, штуки, метры), то подсчитать средний объём товарного запаса по количеству невозможно. Но подсчитать средний объём товарного запаса по стоимости необходимо. Уровень товарного запаса изменяется прерывисто в соответствии с ритмом поставки и отпуска товаров со склада. Так как поставки и отпуск товаров осуществляются в разное время, то и остаток товара меняет своё значение в зависимости от дат поставок и отпуска. В бухгалтерии можно получить сведения об остатках товара только на конец месяца. По этим данным вычисляется средняя хронологическая остатков товара по стоимости.

В теоретической части настоящей работы, были рассмотрены и представлены две наиболее известные системы управления запасами:

  • система управления запасами с фиксированным размером заказа;
  • система управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками.

Данные модели логистики запасов имеют свои плюсы и минусы, однако предприятие ООО «Астеро», в силу специфики работы с товарными запасами, в силу отсутствия незавершенного производства и производственного процесса в принципе, а также в силу небольшого масштаба своей деятельности, не использует ни одну из представленных систем.

Осуществление заказа и определение необходимого объема заказа, как уже отмечалось, осуществляется за счет субъективной оценки генерального директора или его заместителя, что не является оптимальным условием работы предприятия крупной оптовой торговли, поэтому было предложено совместить опыт и субъективную предпринимательскую способность руководства с имеющимися в теории логистики запасов системами управления.

В ходе анализа было предложено применение одной из представленных систем управления запасами, а именно системы управления запасами с фиксированным размером заказа, как наиболее простой, но при этом наиболее известной в теории логистике запасов. Применение составляющей данной системы, не нарушит существующих простейших методов управления запасами, а лишь поможет снизить затраты на хранение запасов, за счет более точного определения необходимого размера заказа.

Например, один из наиболее крупных поставщиков предприятия доставляет продукцию ЗАО «Минский лакокрасочный завод» из Белоруссии, а именно акриловые краски, грунты и эмали в крупных объемах, при этом спрос на данную продукцию стабилен. На примере стоимостных данных этого поставщика можно сделать выводы о размере заказа, воспользовавшись представленной системой управления запасами. Так транспортировка грузового средне тоннажного грузовика с завода в Белоруссии на склад предприятия в Санкт-Петербурге, который поставляет 16 паллет «Эмаль пентафталевая Б-115», что составляет 12 800 шт. и обходится предприятию в 40 000 рублей. Таким образом затраты на поставку единицы заказываемого продукта

(А)=40 000/12 800=3,125 руб.

Объем потребности в запасе в год – (S) -240 000шт.

W-затраты на хранение единицы запаса -4 руб./шт.

Следовательно, оптимальный размер заказа

(EOQ)=

Таким образом, на основании имеющейся формулы Уилсона, было предложено осуществлять заказ тех или иных позиций, применяя на начальном этапе эту формулу, как дополнительную возможности повысить эффективность, оборачиваемость и снизить затраты на хранение лишней продукции.

Ввиду невозможности осуществить проект силами сотрудников ООО «Астеро», руководство приняло решение поручить внедрение системы управления запасами предприятия специализированной фирме.

Поэтому количество сотрудников, которые будут задействованы со стороны Исполнителя проекта точно не известно, однако, при планировании мероприятий проекта было определено общее количество человеко-часов, которые Исполнитель обязуется отработать в рамках проекта внедрения. В таблице 3.1 приведены трудозатраты проекта в человеко-часах.

 

Таблица 3.1

 

Использование человеческих ресурсов в проекте

Команда проекта Использование в проекте Часовая
ставка
Итого
затрат
Генеральный директор 8 часов  714 ₽ в час  5 714 ₽
Консультанты 1480 часов  480 000 ₽
Финансовый директор 80 часов  506 ₽ в час  40 476 ₽
Логист 840 часов  208 ₽ в час  175 000 ₽
Итого по проекту 2408 часов  701 190 ₽

 

Так как осуществление проекта не предполагает использование материальных ресурсов, то подсчет бюджетных затрат на проект сводится к умножению часовой ставки каждого из участников проекта на количество часов, занятых участником в проекте. Исключение составляют консультанты – с фирмой-исполнителем был заключен контракт на сумму 480 000 руб.

Итого финансовые затраты по проекту составляют 701 190 руб.

 

Состав команды проекта – Руководитель-гениральный директор. Команда-консультанты, финансовый директор, логист.

Метод командообразования

  1. Руководитель проекта- координация деятельности всех участников проекта.
  2. Генеральный директор-анализ и выбор методов построения логистической системы.
  3. Финансовый директор-координация проекта.
  4. Начальник отдела снабжения-взаимодействие с поставщиками.
  5. Логист- сбор и анализ статистических данных.
  6. Внешние консультанты- внедрение системы управления запасами предприятия.

В данном проекте используется ролевой метод, так как четкое распределение ролей, однозначное определение функций и задач каждой роли. Организационная структура проекта представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Организационная структура проекта.

 

Таблица 3.2

Матрица вероятностей и последствий проекта

Тип риска Описание риска Проактивные мероприятия Реактивные мероприятия Вероятность события Влияние события Фактор риска
Технологический Исполнитель не сможет нормализировать данные бухгалтерии ООО «Астеро» Предусмотреть запасной вариант, провести нормализацию данных с помощью другого исполнителя Обсудить с менеджером проекта кандидатуры альтернативных исполнителей 0,2 0,2 0,4
Финансовый Из-за резкого изменения курса доллара цена информационной системы может значительно измениться. Зафиксировать цену в договоре в рублях. Обсудить с Исполнителем его обязательства по цене поставки информационной системы 0,7 0,5 0,35
Исполнитель может увеличить стоимость работ по внедрению системы сославшись на непредвиденные трудности. Зафиксировать цену внедрения информационной системы гарантии Исполнителя в договоре Детально обсудить с Исполнителем объем работ по внедрению новой информационной системы 0,3 0,35 0,1
Организационный Исполнитель нарушит сроки внедрения системы, остановив на неопределенное время работу складов ООО «Астеро». Предусмотреть в договоре с Исполнителем его обязательства по срокам выполнения работ и штрафные санкции в случае их нарушения. Обсудить с Исполнителем возможность не останавливать работу существующей информационной системы 0,6 0,6 0,36

 

 

3.2.          Мероприятия проекта

На предприятии остро стоит необходимость классифицировать запасы по группам, для дальнейшей работы специалистов по закупке, исходя из полученных после анализа данных. Предлагается использование описанных выше ABC-XYZ анализа для выявления групп запасов и соответственного контроля за каждой выявленной группой.

В свою очередь операционные логистические затраты принято разделять на четыре группы[26]:

  1. Затраты на единицу продукции – цена приобретения предприятием товарной позиции.
  2. Стоимость заказа – затраты предприятия на размещение заказа, включающие: затраты приемку заказа, разгрузку, размещение, хранение, погрузку и транспортировку заказа покупателю.
  3. Затраты на хранение – затраты на хранение единицы товарной позиции.
  4. Затраты, связанные с дефицитом товаров – данный вид затрат возникает в случаях дефицита товаров, т.е. отсутствия возможности выполнить поступивший заказ в виду отсутствия товарной позиции на складе предприятия (или недостаточного количества имеющегося в наличии товара).

По сути затраты, связанные с дефицитом товаровэто упущенная прибыль от необслуженного заказа.

Затраты на создание запасов, помимо затрат, непосредственно связанных с хранением должны обязательно учитывать финансовые потери предприятия, связанные с вложенным в запасы капиталом.

Сетевой график выполнения проекта представлен на рисунке 3.3.

 

 

 

 

 

Рисунок 3.3 – Сетевой график проекта изменений логистической системы ООО «Астеро»

 

Критический путь 0+10+10+0+10+5+0+15+15+0+90+0=165 дней

 

Бизнес ООО «Астеро» основан на закупке у компаний–производителей, изготавливающих продукцию в больших количествах, но небольшим ассортиментом, и перепродаже этой продукции розничным магазинам, которым необходим широкий ассортимент, но в относительно небольших количествах. Таким образом ООО «Астеро» аккумулирует большие объемы товаров от нескольких поставщиков, преобразуя промышленный ассортимент в торговый, удовлетворяя потребности розничной торговли и потребителей.

ООО «Астеро» является предприятием оптово-розничной торговли, основанное в 2000 году, ведущее свою деятельность с целью получения прибыли и насыщения рынка товарами и услугами. Основными поставщиками продукции для ООО «Астеро», являются предприятия Ленинградской, Псковской и Новгородской областей, производящих лакокрасочную продукцию, листовое стекло и другие отделочные материалы, а также лесозаготовительные предприятия Ленинградской и Псковской областей и Карелии. К основным потребителям относятся:

  • магазины розничной торговли отделочными материалами;
  • мелкие оптово-розничные организации;
  • розничные торговые сети в Санкт-Петербурге;

География перевозок, доставки и работы с клиентами предприятия – Санкт-Петербург и Ленинградская область (розничные магазины).

Сотрудники, занимающиеся приёмом и оформлением заказов:

  • кассир-операционист – работник, принимающий заказы клиентов и отвечающий за приём и выдачу наличных из кассы;
  • операционист – работник, принимающий заказы.

Процесс сбора заказов осуществляется рабочими склада, включающих 10 подсобных рабочих, а также в штате сотрудников числятся 5 водителей, осуществляющие перевозки. Процесс перевозок и доставки клиентам продукции предприятия осуществляется за счёт парка автомобилей с различной грузоподъемностью:

Пополнение запасов происходит на основе данных автоматизированного учета, отслеживающего наличие и количество той или иной позиции товарного ассортимента на складе предприятия.

Рисунок 3.4 – Оптимальный размера заказа для ООО «Астеро»

 

Для нахождения оптимального объёма заказываемого товара, позволяющего минимизировать общие переменные издержки, связанные с заказом и хранением запасов необходимо построить график зависимости издержек, связанных с размещением заказа и издержек, связанных с хранением заказа от объема заказа. Точка пересечения графиков издержек на размещение и издержек на хранение даст на объем заказа при котором суммарные издержки будут минимальны. График оптимального размера заказа для ООО «Астеро» представлен на рисунке 3.4.

 

 

 

Рисунок 3.2 – Диаграмма Ганта проекта изменений логистической системы ООО «Астеро»

 

3.3.          Анализ эффективности проекта построения логистической системы ООО «Астеро»

Использование рейтингового метода выбора поставщика в ООО «Астеро» должно привести к снижению транзакционных рисков, связанных с заключением договоров на поставку товаров.

Экономическая эффективность данного мероприятия носит вероятностный характер и может быть рассчитана как вероятность появления «недобросовестного» поставщика при заключении новых договоров. К сожалению, статистики о «недобросовестных» поставщиках на исследуемом предприятии не велось, поэтому создать достоверную модель для расчета вероятности появления «недобросовестного» поставщика невозможно.

Следовательно, невозможно количественно оценить экономическую эффективность предлагаемого мероприятия. Однако, в ходе преддипломной практики руководство ООО «Астеро» проявило интерес к данной методике и возможно применит его в своей практической работе.Совершенствование закупочной деятельности предприятия кроме того, направлено на улучшение внутренних коммуникаций между подразделениями ООО «Астеро».

Расчеты экономического эффекта оптимизации текущих запасов предприятия выполнены в Приложении В к настоящей работе, результаты расчетов приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

 

Экономический эффект осуществления закупок с применением метода оптимального размера заказа

Месяц Остаток фактический, руб. Остаток оптимальный, руб. Разница остатков,

руб

22,5%

Годовых,

руб.

Январь 4 093 800,90 4 504 195,06 -410 394,16 -7 694,89
Февраль 8 008 078,21 5 567 862,97 2 440 215,24 45 754,04
Март 4 536 772,51 5 124 193,51 -587 421,00 -11 014,14
Апрель 5 003 903,21 4 244 156,47 759 746,74 14 245,25
Май 4 836 687,77 2 224 406,31 2 612 281,46 48 980,28
Июнь 2 114 882,13 1 201 905,13 912 977,00 17 118,32
Июль 5 473 813,17 770 245,93 4 703 567,24 88 191,89
Август 4 935 412,39 489 400,33 4 446 012,06 83 362,73
Сентябрь 3 321 390,93 510 181,93 2 811 209,00 52 710,17
Октябрь 6 489 167,81 918 184,15 5 570 983,66 104 455,94
Ноябрь 8 487 761,97 1 184 720,23 7 303 041,74 136 932,03
Декабрь 5 301 916,89 1 026 857,89 4 275 059,00 80 157,36
Экономический эффект осуществления закупок с применением метода оптимального размера заказа 653 198,96

 

Оптимизация текущих запасов предприятия с целью сокращения общелогистических издержек представляет прекрасную возможность оценить экономический эффект от внедрения в практику закупок метода оптимального размера заказа. Экономический эффект от данного мероприятия можно рассчитать на основании данных по объемам и датам закупок, реально осуществлявшимся на исследуемом предприятии и сравнить их с объёмами и датами закупок, которые могли быть осуществлены с применением метода оптимального размера заказов.

Из представленных расчетов видно, что при оптимизации запасов предприятия в 2015 году остаток товарных позиций на складе уменьшился по сравнению с фактическими размерами запасов на 4,275 млн. руб. по итогам года. Так как ООО «Астеро» для осуществления закупок кредитуется в коммерческом банке «Открытие» по ставке 22,5% годовых, то сокращение товарных запасов означает для ООО «Астеро» уменьшение суммы кредита, и, следовательно, прямой экономии на процентах по кредиту, которая составила бы в 2016 году 653 198,96 руб.

 

Анализ экономической эффективности проекта

Инвестиции в проект – 701 190 руб.

Доход от проекта – 653 198 руб. в год

Период окупаемости проекта – 14 месяцев

Прогноз денежных потоков от проекта приведен в таблице 3.5

 

 

 

 

Таблица 3.5

Прогноз денежных потоков

Показатель 0 год 1 год 2 год 3 год
Доход 653 198 653 198 653 198
Инвестиции -701 190
Итого денежный поток -701 190 653 198 653 198 653 198

 

При ставке дисконтирования 22,5% проект имеет следующие финансовые характеристики:

  • NPV проекта за 3 года – 508 285,87 руб.
  • IRR проекта за 3 года – 52%

Выводы по проекту.

Расчет экономического эффекта осуществления закупок с применением метода оптимального размера заказа по фактическим данным 2015 года показывает, что если бы ООО «Астеро» применяло в своей работе данный подход, то за 2016 год могло бы сэкономить 653 198,96 руб. Проект может быть рекомендован к финансированию.

 

Заключение

Для совершенствования организации системы логистики предложены следующие меры:

  • использование рейтингового метода выбора поставщика;
  • совершенствование организационной структуры организации (превращение сектора логистики в отдел логистики);
  • оптимизация товарных запасов.

Проведенный предварительный анализ свидетельствует об экономической целесообразности предлагаемых мероприятий.

Также для исследуемой группы запасов получен оптимальный размер заказа, учитывающий и минимизирующий затраты, связанные с хранением и выполнением заказа, значения которых отражены в расчётах.

Был приведен расчёт экономической эффективности управления запасами на основе метода экономически обоснованного размера заказа с учетом существующей статистики: годовой объём продаж, доходы, расходы, рентабельность. Оптимизация запасов позволила высвободить дополнительные денежные средства, «замороженные» в запасах. Общая экономия ООО «Астеро» от оптимизации размеров запасов составит 1995,33 тыс. руб. за три года.

На основании анализа существующих систем управления запасами и их функций можно сделать вывод о целях предприятий в минимизировании затрат на приобретение и хранение запасов и обеспечения эффективный контроль за их движением. Рассмотрение существующих в логистической системе инструментов управления запасами позволяет сделать вывод, что эффективное управление запасами уменьшает текущие затраты на их хранение, высвобождает из текущего хозяйственного оборота часть финансовых средств, что дает возможность реинвестировать их в другие активы. Обеспечение этой эффективности достигается за счет разработки и реализации специальной финансовой политики управления запасами.

Список использованных источников и литературы

  • Абрамс Р. Бизнес-план на 100%: Стратегия и тактика эффективного бизнеса / Рона Абрамс; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2014 – 486 с.
  • Алан Харрисон и Ремко ван Хоук Управление логистикой. Перевод: В. Сомило. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 368 с.
  • Алесинская Т. В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. 121 с.
  • Аникин Б. А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики: учебник / под ред. Б. А. Аникина и Т. А. Родкиной. — М.: Проспект, 2013. — 344 с.
  • Аникин Б. А., Родкина Т. АЛогистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики. Учебник под ред. Аникина Б. А., Родкиной Т. А. – М.: “Издательство “Проспект””, 2013. – 308С.
  • Бауэрсокс Д. Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок – М.: Олимп-Бизнес, 2008 – 637 с.
  • Бауэрсокс Д. Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. – Олимп-Бизнес, 2008 – 230С.
  • Бауэрсокс Д., Клосс Д., Логистика. Интегрированная цепь поставок. Перевод: Н. Барышникова, Б. Пинскер. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – 640 с.
  • Большой бухгалтерский словарь, под ред. А. Н. Азрилияна.- М.: Институт новой экономики, 1999. — 574 с.
  • Внедрение сбалансированной системы показателей Horváth & Partners; пер. с нем. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 478 с.
  • Гаджинский А. М. Логистика: Учебник / под ред. Гаджинского А. М. – 20-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К”», 2012. –  360 с.
  • Гаррисон Ч. Оперативно-калькуляционный учет производства и сбыта; Пер. с англ. Б. Вакман / под ред. и предисл. Ю. О. Любовича. – М.: Техника управления, 1930.
  • Жигун Л. А. Менеджмент оптовых организаций: Учеб. пособие. – М – ИНФРА-М, 2013 -52 с
  • Зеваков А. М. Логистика материальных запасов и финансовых активов. – СПб.: Питер, 2005. – 352 с.
  • Канке, А. Логистика запасов // Маркетинг № 4(131) 2013 / Гл. ред. А. П. Челенков – М.: – 2013, С.105-106.
  • Каплан Р. С., Нортон Д. П. Система сбалансированных показателей от стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-бизнес». 2005. – 214С
  • Киченко Л. П., Шалимов В. А. Совершенствование системы управления запасами на предприятиях оптовой торговли / Вестник Пермского университета. Серия: Экономика – № 1 / 2010- 11 с.
  • Колемаев В. А. Математическая экономика. Учебник для вузов. – 3-е стереотип. изд. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 399 с.
  • Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. пер. с англ. под общ. ред. Лукинского В. С. – СПб.: Питер, 2005. – 316 с.
  • Левкин Г. Г. Основы логистики. Учебное пособие. – М.: Инфра-Инженерия, 2014. – 240 с.
  • Линдерс М. Р., Фирон Х. Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. М – Виктория плюс, 2006- 216 стр.
  • Линдерс М. Р., Фирон Х. Е. Управление снабжением и запасами. М. – Виктория плюс, 2006 – 723 с.
  • Логистика: учебник/ Дыбская В. В., Зайцева Е. М., Сергеев В. И., А.Н.Стерлигова; под ред. Сергеева В. И. – М.: Эксмо, 2011- 622 с.
  • Логистика: учебное пособие для бакалавров / Б. А. Аникин и др.; под ред.: Б. А. Аникин, Т. А. Родкина. – М.: ПРОСПЕКТ, 2014. -194 с.
  • Лукинский В. В., Шульженко Т. Г. Оценка эффективности логистической деятельности компании на основе ключевых показателей. // Аудит и финансовый анализ. – 2011 №4 – С. 39-47
  • Магретта Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер — М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013. — С. 272.
  • Маркович М.А. Формирование методов оценки эффективности цепей поставки на основе ключевых показателей логистики / М.А.Маркович // Вестн.ИНЖЭКОНа. – Сер.: Экономика. – 2011. – № 2(45). – С.299-304
  • Никулина Н. Н. Организация коммерческой деятельности предприятий по отраслям и сферам применения: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению “Торговое дело” / Н. Н. Никулина, Л. Ф. Суходоева, Н. Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 109 с.
  • Пинигин Е.Б Управление запасами на предприятиях оптовой торговли: актуальность, структура, особенности // Прикладная информатика / №6-2006 –22с.
  • Портер М. [30] Конкуренция. — М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2-е изд. — 2006. — 608 с.
  • Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов: [пер. с англ.] Альпина Бизнес Букс, 2008. – 452 с.
  • Радионов, Р. А. Экономические механизмы, обеспечивающие ускорение оборачиваемости средств, вложенных в запасы предприятия / Р. А. Радионов. //Финансовый менеджмент №4-2006 – С 11
  • Рейдер Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли. М.: Стандарты и качество, 2007. – 248 с.
  • Родников А. Н. Логистика. Терминологический словарь – М.: Инфра-М, 2000. – 340 с.
  • Салманов О. Н. Математическая экономика с применением Mathcad и Excel. БХВ-Петербург, 2003. – 464 с.
  • Сандер Г. Логистика. Искусство управления цепочками поставок
  • Сергеев В. И. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Под общей и науч. ред проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.
  • Сергеев В. И. Логистика и управление цепями поставок – антикризисные инструменты менеджмента // Журнал «Логистика и управление цепями поставок» – 2015 №1 (66) – С. 18 – 28
  • Сергеев В.И. Проблемы построения сбалансированной системы показателей логистики // Logistics and Supply Chain Management: Modern Trends in Germany and Russia: Материалы IV германо-российского семинара по логистике; под ред.Д.А.Иванова, У.Мейнберга. – Готтинген: GUVILLER VERLAG, 2009. – С. 28-35.
  • Тяпухин А.П. Логистика: учебник для бакалавров / А. П. Тяпухин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮРАЙТ, 2012. -287 с.
  • Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами. – М., Альпина Бизнес букс, 2008 -74 с
  • Электронный ресурс APICS www.apics.org
  • Электронный ресурс Википедия https://ru.wikipedia.org
  • Электронный ресурс Информационный портал «InfraNews» www.infranews.ru
  • Электронный ресурс Информационный портал «Логирус» www.logirus.ru
  • Электронный ресурс РосБизнесКонсалтинг www.rbc.ru
  • Электронный ресурс. Официальный сайт Project Management Institute https://www.pmi.org/

 

Приложения

Приложение А

 

Баланс ООО «Астеро» за 2014-2016

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Б

Отчет о прибылях и убытках ООО «Астеро» за 2015-2016

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение В

АВС-Анализ товарных запасов ООО «Астеро»

Результаты

АВС-анализа

Годовой объём реализации Удельный вес в общем обороте Количество товарных позиций в группе
Группа “А” 130 348 217 80% 43
Группа “В” 24 452 412 15% 28
Группа “С” 8 487 942 5% 39
Наименование товарной позиции Годовой объём реализации Удельный вес в общем обороте Удельный вес нарастающим итогом Группа АВС-анализа
(руб.) %
Шпаклёвка универсальная Axton (4 кг) 8 763 491 5,37% 5,37% A
Пол наливной Weber Vetonit Strong 7 445 379 4,56% 9,93% A
Штукатурка гипсовая Кнауф Ротбанд (5 кг) 6 741 635 4,13% 14,06% A
Шпаклёвка GLIMS-MasterFlott (5 кг) 6 734 942 4,12% 18,18% A
Клей плиточный Кнауф-Флизен (25 кг) 5 889 381 3,61% 21,79% A
Добавка для теплых полов CemThermo (1 л) 4 963 811 3,04% 24,83% A
Плита Пеноплэкс тип 31С, 1200х600х20 мм 4 726 667 2,89% 27,72% A
Пол наливной БОЛАРС Быстротвердеющий СВ-210 4 008 548 2,45% 30,18% A
Бетонконтакт Axton 3 840 118 2,35% 32,53% A
Добавка противоморозная CemFrio 3 777 343 2,31% 34,84% A
Грунт БОЛАРС Бетонконтакт 3 543 185 2,17% 37,01% A
Пенополистирол ПСБ-С15У, 1000х600х30 мм 3 404 461 2,08% 39,10% A
Инъекция для гидроизоляции SikaMur-InjectoCream 3 400 874 2,08% 41,18% A
Кирпич декоративно-облицовочный Остия Брик 3 347 013 2,05% 43,23% A
Алебастр (гипс строительный) (5 кг) 3 338 950 2,04% 45,27% A
Цемент М500 (5 кг) 3 324 000 2,04% 47,31% A
Добавка для теплых полов CemThermo 3 010 441 1,84% 49,15% A
Фанера трехслойная 1,2 х 2,4 2 978 602 1,82% 50,98% A
Клей для газоблоков Axton (25 кг) 2 927 434 1,79% 52,77% A
Фибра для бетонов и растворов SikaFiber 2 894 457 1,77% 54,54% A
Пенополистирол экструдированный Техноплекс, 1200х600х20 мм 2 809 034 1,72% 56,26% A
Грунт акриловый универсальный Axton 2 599 432 1,59% 57,85% A
Универсальная добавка для цементных растворов SikaLatex (1 л) 2 489 945 1,52% 59,38% A
Суперпластификатор БС-84 2 269 163 1,39% 60,77% A
Грунт БОЛАРС Бетонконтакт 2 200 056 1,35% 62,12% A
Грунт глубокого проникновения Axton 5 л 2 185 245 1,34% 63,45% A
Грунт для впитывающих оснований 2 074 568 1,27% 64,72% A
Грунт акриловый универсальный 10 л 1 952 955 1,20% 65,92% A
Жгут теплоизоляционный Вилатерм 20 мм x 6 м 1 943 332 1,19% 67,11% A
Пластификатор для бетона Den Braven Plastimix-C 1 839 428 1,13% 68,24% A
Цемент М400 (25 кг) 1 723 354 1,06% 69,29% A
Грунтовка для впитывающих оснований Ceresit 1 692 577 1,04% 70,33% A
Грунт акриловый универсальный Axton 5 л 1 611 134 0,99% 71,32% A
Пенопласт жидкий Den Braven Tiger 1 548 291 0,95% 72,26% A
Побелка меловая БОЛАРС (5 кг) 1 535 209 0,94% 73,20% A
Клей для изделий из гипса (5 кг) 1 531 311 0,94% 74,14% A
Побелка (5 кг) 1 508 843 0,92% 75,07% A
Шпаклёвка гипсовая ВОЛМА-Шов (5 кг) 1 422 310 0,87% 75,94% A
Заполнитель швов Somitek Joint Filler (5 кг) 1 403 274 0,86% 76,80% A
Шпаклёвка гипсовая КНАУФ-Фуген (10 кг) 1 302 351 0,80% 77,59% A
Пена монтажная под пистолет Sikaboom-GS 1 290 434 0,79% 78,38% A
Ускоритель твердения CemFix 1 200 377 0,74% 79,12% A
Штукатурка перлитовая GLIMS-VeluR (15 кг) 1 154 862 0,71% 79,83% A
Силикон Sikasil C прозрачный 1 122 664 0,69% 80,51% B
Цемент монтажный водоостанавливающий Ceresit 1 110 234 0,68% 81,19% B
Добавка противоморозная БОЛАРС 1 078 311 0,66% 81,85% B
Штукатурка гипсовая Кнауф Ротбанд (10 кг) 1 056 245 0,65% 82,50% B
Стекло жидкое 3,5 кг 1 040 737 0,64% 83,14% B
Краситель для бетона и смесей желтый SikaCim Color 987 455 0,60% 83,74% B
Штукатурка гипсовая (5 кг) 955 862 0,59% 84,33% B
Краситель для бетона и смесей красный SikaCim Color 940 309 0,58% 84,90% B
Tikkurila масл. 1,5 926 200 0,57% 85,47% B
Штукатурка для блоков БОЛАРС (20 кг) 920 311 0,56% 86,04% B
Клей для плитки Каменный цветок Изумруд (25 кг) 910 066 0,56% 86,59% B
Пена монтажная полиуретановая Sikaboom 909 344 0,56% 87,15% B
Стяжка пола Perfekta Фиброслой 884 155 0,54% 87,69% B
Краситель для бетона и смесей черный SikaCim Color 878 214 0,54% 88,23% B
Силикон Sikasil C белый 846 252 0,52% 88,75% B
Гидроизоляция проникающая шовная Гидротэкс-Ш 840 867 0,51% 89,26% B
Материал изоляционный ВПЭ Comfort 5 мм (лавсан) 834 031 0,51% 89,77% B
Гидропломба Гидротэкс-Б 828 059 0,51% 90,28% B
Клей-герметик Sikaflex AT-Connec серый 819 030 0,50% 90,78% B
Пластификатор для растворов для каменной кладки и штукатурки Den Braven Plastimix-M 813 943 0,50% 91,28% B
Ускоритель твердения CemFix (1 л) 773 415 0,47% 91,75% B
Плита Пеноплэкс тип 31С, 1200х600х30 мм 747 644 0,46% 92,21% B
Плитка облицовочная Дорсет Лэнд 739 872 0,45% 92,67% B
Материал базальтовый 1200х500х5 712 902 0,44% 93,10% B
Штукатурка цементная Weber.Vetonit TT40 (25 кг) 712 841 0,44% 93,54% B
Шпаклёвка финишная БОЛАРС SUPER (3 кг) 706 309 0,43% 93,97% B
Краска масленная Б150 678 938 0,42% 94,39% B
Цемент серый (5 кг) 678 202 0,42% 94,80% B
Эмаль пентафталевая для вн. Работ 654 309 0,40% 95,20% C
Пропитка защитная гидрофобная 603 212 0,37% 95,57% C
Штукатурка фасадная Боларс (25 кг) 594 497 0,36% 95,94% C
Штукатурка гипсовая ВОЛМА-Слой (5 кг) 581 998 0,36% 96,29% C
Гипс “Волмаслой” 50 кг 561 908 0,34% 96,64% C
Грунтовка GLIMS DeepPrimeГрунт (5 л) 438 811 0,27% 96,91% C
Шпаклёвка полимерная финишная (5 кг) 428 426 0,26% 97,17% C
Водоотталкивающая добавка CemAqua 366 844 0,22% 97,39% C
Шпаклёвка гипсовая ВОЛМА-Финиш (5 кг) 352 310 0,22% 97,61% C
Грунт адгезивный GLIMS БетоContact 349 849 0,21% 97,82% C
Штукатурка цементная Axton (25 кг) 348 004 0,21% 98,04% C
Шумоизоляция Евроблок 20х600х1000 мм 342 011 0,21% 98,24% C
Клей гипсовый ВОЛМА-Монтаж (5 кг) 339 187 0,21% 98,45% C
Смесь цементная универсальная Кнауф Коттедж (25 кг) 251 288 0,15% 98,61% C
Клей плиточный Кнауф-Флизен (10 кг) 203 841 0,12% 98,73% C
Материал изоляционный ВПЭ Comfort 3 194 066 0,12% 98,85% C
Смесь сухая универсальная М150 (25 кг) 191 894 0,12% 98,97% C
Краситель для бетона и смесей коричневый SikaCim Color 184 712 0,11% 99,08% C
Пескобетон Axton (30 кг) 183 582 0,11% 99,19% C
Шпаклевка гипсовая базовая (5 кг) 179 524 0,11% 99,30% C
Гидропломба GLIMS для заделки течей 158 884 0,10% 99,40% C
Гидроизоляция проникающая водоостанавливающая Гидротэкс-В 139 844 0,09% 99,49% C
Шпаклёвка водостойкая БОЛАРС (5 кг) 111 549 0,07% 99,55% C
Пластификатор для кладочных и штукатурных порошковых растворов Den Braven Powermix-DH 102 834 0,06% 99,62% C
Грунтовка GLIMS DeepPrimeГрунт 98 173 0,06% 99,68% C
Цемент белый (5 кг) 85 455 0,05% 99,73% C
Термоизоляционная PIR-плита PIRRO 78 048 0,05% 99,78% C
Клей ПВА строительный, 2,5 кг 64 344 0,04% 99,82% C
Шпаклёвка финишная SOMITEK LISSAGE (5 кг) 57 894 0,04% 99,85% C
Гипс cтроительный ВОЛМА-Гипс 45 800 0,03% 99,88% C
Гипс cтроительный ВОЛМА-Гипс (30 кг) 43 765 0,03% 99,91% C
Штукатурка цементно-известковая ТиМ №25 34 777 0,02% 99,93% C
Штукатурка гипсовая Старатели (15 кг) 29 871 0,02% 99,95% C
Штукатурка цементная теплоизоляционная Кнауф Грюнбанд (25 кг) 19 290 0,01% 99,96% C
Стяжка для пола Axton 17 672 0,01% 99,97% C
Штукатурка цементная ВОЛМА-Цоколь (25 кг) 16 087 0,01% 99,98% C
Пескобетон М300 (5 кг) 15 891 0,01% 99,99% C
Уплотнитель межвенцовый 20 см х 20 м 9 884 0,01% 100,00% C
Ремонтный состав (5 кг) МФ 7 607 0,00% 100,00% C
Итого: 163 288 571 100%    

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Г

XYZ-Анализ товарных запасов ООО «Астеро»

Результаты XYZ-анализа Годовой объём реализации Удельный вес в общем обороте Количество товарных позиций в группе
Группа “X” 18 410 896 11% 31
Группа “Y” 10 803 304 6% 33
Группа “Z” 9 521 376 6% 46    
Наименование товарной позиции Объем реализации (руб.) Среднее значение Коэф. вариации Группа XYZ
1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал
Шпаклёвка универсальная Axton (4 кг) 1 333 440 1 394 554 1 348 839 1 323 455     1 350 072 2,0% X
Клей-герметик Sikaflex AT-Connec серый 202 448 201 348 211 572 197 432        203 200 2,5% X
Стяжка пола Perfekta Фиброслой 1 634 345 1 593 412 1 639 940 1 734 506     1 650 551 3,1% X
Шпаклёвка финишная SOMITEK LISSAGE (5 кг) 12 303 11 923 13 028 12 943          12 549 3,6% X
Клей плиточный Кнауф-Флизен (25 кг) 1 343 999 1 494 334 1 399 943 1 420 432     1 414 677 3,8% X
Грунтовка GLIMS DeepPrimeГрунт (5 л) 109 349 112 949 116 303 121 245        114 962 3,8% X
Добавка для теплых полов CemThermo (1 л) 1 120 384 1 244 294 1 120 934 1 199 932     1 171 386 4,5% X
Фанера трехслойная 1,2 х 2,4 920 491 892 134 1 023 392 929 921        941 485 5,2% X
Суперпластификатор БС-84 912 884 902 024 838 489 799 394        863 198 5,4% X
Шумоизоляция Евроблок 20х600х1000 мм 78 349 69 349 80 901 78 349          76 737 5,7% X
Ускоритель твердения CemFix 892 401 924 812 1 030 324 900 342        936 970 5,9% X
Грунтовка GLIMS DeepPrimeГрунт 18 324 17 242 20 412 18 939          18 729 6,1% X
Водоотталкивающая добавка CemAqua 772 842 829 421 912 442 890 342        851 262 6,4% X
Грунт акриловый универсальный Axton 5 л 490 224 481 822 510 024 423 879        476 487 6,7% X
Пенополистирол ПСБ-С15У, 1000х600х30 мм 1 100 234 1 192 344 1 293 023 1 100 324     1 171 481 6,8% X
Силикон Sikasil C прозрачный 244 327 293 493 294 892 288 424        280 284 7,5% X
Краска масленная Б150 150 828 180 348 163 385 148 873        160 859 7,8% X
Пена монтажная под пистолет Sikaboom-GS 293 949 309 924 284 724 244 932        283 382 8,5% X
Шпаклёвка GLIMS-MasterFlott (5 кг) 1 482 349 1 221 244 1 534 842 1 393 477     1 407 978 8,5% X
Клей для плитки Каменный цветок Изумруд (25 кг) 221 248 231 783 274 824 232 482        240 084 8,6% X
Фибра для бетонов и растворов SikaFiber 992 494 1 192 042 1 234 994 1 232 044     1 162 894 8,6% X
Цемент М500 (5 кг) 893 442 909 234 1 092 421 1 047 833        985 733 8,7% X
Шпаклевка гипсовая базовая (5 кг) 24 492 23 421 23 843 28 949          25 176 8,8% X
Пескобетон Axton (30 кг) 50 209 39 834 49 230 49 891          47 291 9,1% X
Пенополистирол экструдированный Техноплекс, 1200х600х20 мм 888 201 889 201 1 102 149 999 113        969 666 9,2% X
Штукатурка гипсовая (5 кг) 293 942 243 284 283 743 238 493        264 866 9,2% X
Цемент М400 (25 кг) 479 342 518 324 610 273 511 834        529 943 9,2% X
Грунт для впитывающих оснований 993 499 1 133 043 1 264 354 1 028 633     1 104 882 9,5% X
Штукатурка перлитовая GLIMS-VeluR (15 кг) 258 834 308 234 298 134 340 284        301 372 9,6% X
Термоизоляционная PIR-плита PIRRO 18 234 18 823 22 388 17 394          19 210 9,9% X
Материал изоляционный ВПЭ Comfort 5 мм (лавсан) 183 489 200 841 214 824 240 385        209 885 9,9% X
Грунт адгезивный GLIMS БетоContact 80 924 100 324 83 440 78 234          85 731 10,1% Y
Штукатурка гипсовая Кнауф Ротбанд (5 кг) 1 390 944 1 783 435 1 883 002 1 638 429     1 673 953 11,1% Y
Пол наливной Weber Vetonit Strong 1 223 440 1 034 883 1 327 898 929 923     1 129 036 13,8% Y
Штукатурка цементная Weber.Vetonit TT40 (25 кг) 155 245 183 483 190 148 229 348        189 556 14,0% Y
Материал изоляционный ВПЭ Comfort 3 59 393 88 843 79 316 78 934          76 622 14,0% Y
Добавка противоморозная CemFrio 702 341 590 024 734 499 883 400        727 566 14,4% Y
Побелка меловая БОЛАРС (5 кг) 490 024 349 902 501 342 401 943        435 803 14,4% Y
Смесь сухая универсальная М150 (25 кг) 34 274 43 933 40 183 29 837          37 057 14,6% Y
Плита Пеноплэкс тип 31С, 1200х600х30 мм 169 842 208 354 204 992 143 492        181 670 14,7% Y
Грунт глубокого проникновения Axton 5 л 773 498 811 233 1 110 023 992 341        921 774 14,8% Y
Гидроизоляция проникающая водоостанавливающая Гидротэкс-В 30 024 24 341 29 412 37 403          30 295 15,4% Y
Пластификатор для бетона Den Braven Plastimix-C 402 042 601 374 620 348 508 934        533 175 16,3% Y
Ускоритель твердения CemFix (1 л) 157 284 209 834 240 982 173 475        195 394 16,6% Y
Жгут теплоизоляционный Вилатерм 20 мм x 6 м 623 426 394 922 572 348 489 138        519 959 16,7% Y
Плитка облицовочная Дорсет Лэнд 180 835 218 938 199 292 135 932        183 749 16,7% Y
Гипс cтроительный ВОЛМА-Гипс 8 373 9 238 12 283 12 304          10 550 16,8% Y
Смесь цементная универсальная Кнауф Коттедж (25 кг) 34 940 53 722 54 729 43 929          46 830 17,2% Y
Шпаклёвка полимерная финишная (5 кг) 113 289 123 203 112 083 74 024        105 650 17,8% Y
Гипс “Волмаслой” 50 кг 180 024 118 340 123 043 130 284        137 923 17,9% Y
Tikkurila масл. 1,5 138 384 199 424 234 848 210 124        195 695 18,1% Y
Клей для изделий из гипса (5 кг) 294 498 403 042 511 345 429 834        409 680 18,9% Y
Добавка для теплых полов CemThermo 299 394 430 892 329 495 482 829        385 653 19,3% Y
Грунт БОЛАРС Бетонконтакт 663 943 1 100 948 888 284 755 424        852 150 19,3% Y
Штукатурка цементно-известковая ТиМ №25 4 832 7 394 7 349 5 084            6 165 19,6% Y
Краситель для бетона и смесей красный SikaCim Color 293 884 219 832 391 392 291 341        299 112 20,4% Y
Универсальная добавка для цементных растворов SikaLatex (1 л) 499 042 738 238 902 837 824 844        741 240 20,4% Y
Цемент монтажный водоостанавливающий Ceresit 238 429 218 348 231 401 132 480        205 165 20,8% Y
Эмаль пентафталевая для вн. Работ 179 412 189 324 202 384 109 953        170 268 21,0% Y
Алебастр (гипс строительный) (5 кг) 678 922 1 192 934 1 239 393 920 344     1 007 898 22,4% Y
Шпаклёвка гипсовая КНАУФ-Фуген (10 кг) 309 238 402 893 389 374 208 445        327 488 23,7% Y
Пескобетон М300 (5 кг) 3 004 4 987 5 603 3 653            4 312 24,0% Y
Добавка противоморозная БОЛАРС 284 732 283 483 451 734 254 621        318 643 24,4% Y
Шпаклёвка финишная БОЛАРС SUPER (3 кг) 105 428 169 238 214 824 204 724        173 554 24,7% Y
Грунт акриловый универсальный 10 л 304 812 647 824 495 033 475 824        480 873 25,3% Z
Штукатурка для блоков БОЛАРС (20 кг) 384 883 210 734 293 482 200 043        272 286 27,3% Z
Гипс cтроительный ВОЛМА-Гипс (30 кг) 3 493 7 389 6 883 8 345            6 528 28,0% Z
Шпаклёвка гипсовая ВОЛМА-Финиш (5 кг) 102 494 54 829 99 874 56 293          78 373 29,1% Z
Гидроизоляция проникающая шовная Гидротэкс-Ш 190 242 118 348 208 345 294 824        202 940 31,0% Z
Гидропломба Гидротэкс-Б 204 882 301 924 208 328 115 245        207 595 31,8% Z
Штукатурка гипсовая ВОЛМА-Слой (5 кг) 143 524 207 342 142 931 78 342        143 035 31,9% Z
Клей плиточный Кнауф-Флизен (10 кг) 36 794 54 384 36 724 78 384          51 572 33,1% Z
Побелка (5 кг) 340 998 512 984 682 986 297 849        458 704 33,2% Z
Краситель для бетона и смесей желтый SikaCim Color 169 024 180 204 209 838 365 024        231 023 34,1% Z
Пенопласт жидкий Den Braven Tiger 384 093 208 421 611 965 492 953        424 358 35,0% Z
Цемент серый (5 кг) 122 383 100 342 245 281 203 481        167 872 35,1% Z
Пропитка защитная гидрофобная 129 273 204 821 203 543 72 450        152 522 36,3% Z
Клей ПВА строительный, 2,5 кг 19 382 8 924 16 234 7 934          13 119 36,8% Z
Грунтовка для впитывающих оснований Ceresit 302 948 732 892 489 924 882 924        602 172 37,0% Z
Пластификатор для растворов для каменной кладки и штукатурки Den Braven Plastimix-M 294 454 102 348 286 272 172 922        213 999 37,6% Z
Клей для газоблоков Axton (25 кг) 482 942 773 400 1 393 294 839 424        872 265 37,8% Z
Клей гипсовый ВОЛМА-Монтаж (5 кг) 80 234 82 349 112 884 30 405          76 468 38,7% Z
Кирпич декоративно-облицовочный Остия Брик 293 479 394 923 150 204 169 244        251 963 39,4% Z
Штукатурка гипсовая Старатели (15 кг) 7 734 2 346 10 083 6 839            6 751 41,6% Z
Материал базальтовый 1200х500х5 298 348 169 824 135 145 100 387        175 926 42,5% Z
Краситель для бетона и смесей черный SikaCim Color 92 944 392 893 293 493 233 450        253 195 42,9% Z
Заполнитель швов Somitek Joint Filler (5 кг) 419 934 110 384 492 924 308 473        332 929 43,3% Z
Штукатурка цементная Axton (25 кг) 150 243 40 982 81 324 82 843          88 848 44,1% Z
Краситель для бетона и смесей коричневый SikaCim Color 29 340 30 931 79 349 40 589          45 052 45,0% Z
Силикон Sikasil C белый 204 042 432 166 310 134 103 482        262 456 46,6% Z
Шпаклёвка гипсовая ВОЛМА-Шов (5 кг) 508 843 408 230 603 823 100 283        405 295 46,7% Z
Шпаклёвка водостойкая БОЛАРС (5 кг) 23 443 19 242 58 222 28 942          32 462 47,0% Z
Плита Пеноплэкс тип 31С, 1200х600х20 мм 872 204 1 142 394 1 993 913 547 992     1 139 126 47,1% Z
Инъекция для гидроизоляции SikaMur-InjectoCream 999 242 1 000 023 124 812 912 840        759 229 48,5% Z
Штукатурка цементная теплоизоляционная Кнауф Грюнбанд (25 кг) 4 030 1 723 7 293 3 499            4 136 48,7% Z
Грунт акриловый универсальный Axton 650 202 944 123 169 293 490 055        563 418 49,7% Z
Штукатурка фасадная Боларс (25 кг) 176 242 139 189 159 323 18 934        123 422 50,0% Z
Цемент белый (5 кг) 9 024 31 034 43 984 17 239          25 320 52,7% Z
Гидропломба GLIMS для заделки течей 40 203 49 242 74 839 10 023          43 577 53,2% Z
Пластификатор для кладочных и штукатурных порошковых растворов Den Braven Powermix-DH 21 384 48 712 23 002 11 024          26 031 53,3% Z
Штукатурка гипсовая Кнауф Ротбанд (10 кг) 294 992 511 344 102 384 203 485        278 051 54,3% Z
Стекло жидкое 3,5 кг 148 772 392 020 293 484 73 748        227 006 54,5% Z
Пол наливной БОЛАРС Быстротвердеющий СВ-210 5 098 8 344 2 934 1 349            4 431 59,2% Z
Штукатурка цементная ВОЛМА-Цоколь (25 кг) 1 734 7 933 8 347 2 340            5 089 60,2% Z
Стяжка для пола Axton 49 493 76 234 13 404 123 456          65 647 61,1% Z
Уплотнитель межвенцовый 20 см х 20 м 899 2 021 3 048 400            1 592 64,4% Z
Грунт БОЛАРС Бетонконтакт 208 411 891 244 1 920 988 593 023        903 417 70,3% Z
Бетонконтакт Axton 239 405 823 994 1 903 342 300 431        816 793 81,7% Z
Ремонтный состав (5 кг) МФ 112 1 103 3 004 840            1 265 84,4% Z
Пена монтажная полиуретановая Sikaboom 74 724 100 224 534 322 102 445        202 929 94,4% Z
Итого 38 735 576 44 266 619 49 768 450 40 299 801    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Д

Совмещение результатов ABC и XYZ анализа для ООО «Астеро»

Объем продаж, руб. ABC-анализ объема продаж XYZ-анализ Итог
Наименование 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Доля общем объеме, % Нарастающий итог, % Группа К-т вариации Группа ABC-XYZ
Стяжка для пола Axton 8 763 491 1333440 1394554 1348839 1323455 5,367% 5,367% A 2% X AX 1
Гипс cтроительный ВОЛМА-Гипс 7 445 379 1634345 1593412 1639940 1734506 4,560% 9,927% A 3% X AX 2
Штукатурка гипсовая (5 кг) 6 741 635 1390944 1783435 1883002 1638429 4,129% 14,055% A 11% Y AY 3
Гипс “Волмаслой” 50 кг 6 734 942 1482349 1221244 1534842 1393477 4,125% 18,180% A 8% X AX 4
Пол наливной БОЛАРС Быстротвердеющий СВ-210 5 889 381 1343999 1494334 1399943 1420432 3,607% 21,786% A 4% X AX 5
Плитка облицовочная Дорсет Лэнд 4 963 811 1120384 1244294 1120934 1199932 3,040% 24,826% A 5% X AX 6
Шпаклёвка гипсовая КНАУФ-Фуген (10 кг) 4 726 667 872204 1142394 1993913 547992 2,895% 27,721% A 47% Z AZ 7
Штукатурка цементно-известковая ТиМ №25 4 008 548 1223440 1034883 1327898 929923 2,455% 30,176% A 14% Y AY 8
Шпаклёвка водостойкая БОЛАРС (5 кг) 3 840 118 239405 823994 1903342 300431 2,352% 32,528% A 82% Z AZ 9
Штукатурка для блоков БОЛАРС (20 кг) 3 777 343 702341 590024 734499 883400 2,313% 34,841% A 14% Y AY 10
Шпаклёвка гипсовая ВОЛМА-Финиш (5 кг) 3 543 185 208411 891244 1920988 593023 2,170% 37,011% A 70% Z AZ 11
Водоотталкивающая добавка CemAqua 3 404 461 1100234 1192344 1293023 1100324 2,085% 39,096% A 7% X AX 12
Заполнитель швов Somitek Joint Filler (5 кг) 3400874 999242 1000023 124812 912840 2,083% 41,179% A 48% Z AZ 13
Штукатурка гипсовая Кнауф Ротбанд (10 кг) 3 347 013 992494 1192042 1234994 1232044 2,050% 43,228% A 9% X AX 14
Алебастр (гипс строительный) (5 кг) 3 338 950 678922 1192934 1239393 920344 2,045% 45,273% A 22% Y AY 15
Фибра для бетонов и растворов SikaFiber 3 324 000 893442 909234 1092421 1047833 2,036% 47,309% A 9% X AX 16
Побелка (5 кг) 3 010 441 772842 829421 912442 890342 1,844% 49,152% A 6% X AX 17
Фанера трехслойная 1,2 х 2,4 2 978 602 920491 892134 1023392 929921 1,824% 50,977% A 5% X AX 18
Шпаклёвка финишная SOMITEK LISSAGE (5 кг) 2 927 434 482942 773400 1393294 839424 1,793% 52,769% A 38% Z AZ 19
Краска масленная Б150 2894457 892401 924812 1030324 900342 1,773% 54,542% A 6% X AX 20
Пропитка защитная гидрофобная 2 809 034 888201 889201 1102149 999113 1,720% 56,262% A 9% X AX 21
Шпаклёвка гипсовая ВОЛМА-Шов (5 кг) 2 599 432 650202 944123 169293 490055 1,592% 57,854% A 50% Z AZ 22
Штукатурка фасадная Боларс (25 кг) 2 489 945 499042 738238 902837 824844 1,525% 59,379% A 20% Y AY 23
Кирпич декоративно-облицовочный Остия Брик 2 269 163 912884 902024 838489 799394 1,390% 60,769% A 5% X AX 24
Штукатурка цементная Axton (25 кг) 2 200 056 663943 1100948 888284 755424 1,347% 62,116% A 19% Y AY 25
Шпаклевка гипсовая базовая (5 кг) 2 185 245 773498 811233 1110023 992341 1,338% 63,454% A 15% Y AY 26
Стяжка пола Perfekta Фиброслой 2 074 568 993499 1133043 1264354 1028633 1,270% 64,725% A 10% X AX 27
Шпаклёвка финишная БОЛАРС SUPER (3 кг) 1 952 955 304812 647824 495033 475824 1,196% 65,921% A 25% Z AZ 28
Гипс cтроительный ВОЛМА-Гипс (30 кг) 1 943 332 623426 394922 572348 489138 1,190% 67,111% A 17% Y AY 29
Штукатурка гипсовая Старатели (15 кг) 1839428 402042 601374 620348 508934 1,126% 68,237% A 16% Y AY 30
Ускоритель твердения CemFix 1 723 354 479342 518324 610273 511834 1,055% 69,293% A 9% X AX 31
Шпаклёвка полимерная финишная (5 кг) 1 692 577 302948 732892 489924 882924 1,037% 70,329% A 37% Z AZ 32
Пол наливной Weber Vetonit Strong 1 611 134 490224 481822 510024 423879 0,987% 71,316% A 7% X AX 33
Шпаклёвка GLIMS-MasterFlott (5 кг) 1 548 291 384093 208421 611965 492953 0,948% 72,264% A 35% Z AZ 34
Штукатурка цементная теплоизоляционная Кнауф Грюнбанд (25 кг) 1 535 209 490024 349902 501342 401943 0,940% 73,204% A 14% Y AY 35
Штукатурка гипсовая Кнауф Ротбанд (5 кг) 1 531 311 294498 403042 511345 429834 0,938% 74,142% A 19% Y AY 36
Штукатурка перлитовая GLIMS-VeluR (15 кг) 1 508 843 340998 512984 682986 297849 0,924% 75,066% A 33% Z AZ 37
Штукатурка цементная ВОЛМА-Цоколь (25 кг) 1 422 310 508843 408230 603823 100283 0,871% 75,937% A 47% Z AZ 38
Штукатурка цементная Weber.Vetonit TT40 (25 кг) 1 403 274 419934 110384 492924 308473 0,859% 76,797% A 43% Z AZ 39
Штукатурка гипсовая ВОЛМА-Слой (5 кг) 1 302 351 309238 402893 389374 208445 0,798% 77,594% A 24% Y AY 40
Добавка для теплых полов CemThermo 1 290 434 293949 309924 284724 244932 0,790% 78,385% A 8% X AX 41
Эмаль пентафталевая для вн. Работ 1 200 377 299394 430892 329495 482829 0,735% 79,120% A 19% Y AY 42
Tikkurila масл. 1,5 1 154 862 258834 308234 298134 340284 0,707% 79,827% A 10% X AX 43
Клей для плитки Каменный цветок Изумруд (25 кг) 1 122 664 204042 432166 310134 103482 0,688% 80,514% B 47% Z BZ 44
Грунтовка GLIMS DeepPrimeГрунт 1 110 234 238429 218348 231401 132480 0,680% 81,194% B 21% Y BY 45
Грунт для впитывающих оснований 1 078 311 284732 283483 451734 254621 0,660% 81,855% B 24% Y BY 46
Грунт адгезивный GLIMS БетоContact 1 056 245 294992 511344 102384 203485 0,647% 82,502% B 54% Z BZ 47
Пластификатор для растворов для каменной кладки и штукатурки Den Braven Plastimix-M 1 040 737 148772 392020 293484 73748 0,637% 83,139% B 55% Z BZ 48
Добавка для теплых полов CemThermo (1 л) 987 455 169024 180204 209838 365024 0,605% 83,744% B 34% Z BZ 49
Клей для изделий из гипса (5 кг) 955 862 293942 243284 283743 238493 0,585% 84,329% B 9% X BX 50
Грунт БОЛАРС Бетонконтакт 940 309 293884 219832 391392 291341 0,576% 84,905% B 20% Y BY 51
Грунт акриловый универсальный 10 л 926 200 138384 199424 234848 210124 0,567% 85,472% B 18% Y BY 52
Грунт БОЛАРС Бетонконтакт 920 311 384883 210734 293482 200043 0,564% 86,036% B 27% Z BZ 53
Клей плиточный Кнауф-Флизен (10 кг) 910 066 221248 231783 274824 232482 0,557% 86,593% B 9% X BX 54
Пластификатор для бетона Den Braven Plastimix-C 909344 74724 100224 534322 102445 0,557% 87,150% B 94% Z BZ 55
Клей гипсовый ВОЛМА-Монтаж (5 кг) 884 155 293479 394923 150204 169244 0,541% 87,691% B 39% Z BZ 56
Клей ПВА строительный, 2,5 кг 878 214 92944 392893 293493 233450 0,538% 88,229% B 43% Z BZ 57
Стекло жидкое 3,5 кг 846 252 244327 293493 294892 288424 0,518% 88,748% B 7% X BX 58
Суперпластификатор БС-84 840 867 190242 118348 208345 294824 0,515% 89,262% B 31% Z BZ 59
Грунт акриловый универсальный Axton 5 л 834 031 183489 200841 214824 240385 0,511% 89,773% B 10% X BX 60
Добавка противоморозная БОЛАРС 828 059 204882 301924 208328 115245 0,507% 90,280% B 32% Z BZ 61
Клей плиточный Кнауф-Флизен (25 кг) 819030 202448 201348 211572 197432 0,502% 90,782% B 3% X BX 62
Пластификатор для кладочных и штукатурных порошковых растворов Den Braven Powermix-DH 813 943 294454 102348 286272 172922 0,498% 91,280% B 38% Z BZ 63
Бетонконтакт Axton 773 415 157284 209834 240982 173475 0,474% 91,754% B 17% Y BY 64
Грунтовка для впитывающих оснований Ceresit 747644 169842 208354 204992 143492 0,458% 92,212% B 15% Y BY 65
Грунт глубокого проникновения Axton 5 л 739 872 180835 218938 199292 135932 0,453% 92,665% B 17% Y BY 66
Универсальная добавка для цементных растворов SikaLatex (1 л) 712 902 298348 169824 135145 100387 0,437% 93,102% B 43% Z BZ 67
Грунтовка GLIMS DeepPrimeГрунт (5 л) 712 841 155245 183483 190148 229348 0,437% 93,538% B 14% Y BY 68
Грунт акриловый универсальный Axton 706 309 105428 169238 214824 204724 0,433% 93,971% B 25% Y BY 69
Шпаклёвка универсальная Axton (4 кг) 678 938 150828 180348 163385 148873 0,416% 94,387% B 8% X BX 70

 

 

Ускоритель твердения CemFix (1 л) 678 202 122383 100342 245281 203481 0,415% 94,802% B 35% Z BZ 71
Ремонтный состав (5 кг) МФ 654309 179412 189324 202384 109953 0,401% 95,203% C 21% Y CY 72
Пена монтажная полиуретановая Sikaboom 603 212 129273 204821 203543 72450 0,369% 95,572% C 36% Z CZ 73
Инъекция для гидроизоляции SikaMur-InjectoCream 594 497 176242 139189 159323 18934 0,364% 95,936% C 50% Z CZ 74
Клей-герметик Sikaflex AT-Connec серый 581 998 143524 207342 142931 78342 0,356% 96,292% C 32% Z CZ 75
Смесь цементная универсальная Кнауф Коттедж (25 кг) 561 908 180024 118340 123043 130284 0,344% 96,637% C 18% Y CY 76
Цемент М500 (5 кг) 438 811 109349 112949 116303 121245 0,269% 96,905% C 4% X CX 77
Краситель для бетона и смесей коричневый SikaCim Color 428 426 113289 123203 112083 74024 0,262% 97,168% C 18% Y CY 78
Добавка противоморозная CemFrio 366 844 49493 76234 13404 123456 0,225% 97,392% C 61% Z CZ 79
Жгут теплоизоляционный Вилатерм 20 мм x 6 м 352 310 102494 54829 99874 56293 0,216% 97,608% C 29% Z CZ 80
Краситель для бетона и смесей черный SikaCim Color 349849 80924 100324 83440 78234 0,214% 97,822% C 10% Y CY 81
Пена монтажная под пистолет Sikaboom-GS 348 004 150243 40982 81324 82843 0,213% 98,036% C 44% Z CZ 82
Цемент серый (5 кг) 342 011 78349 69349 80901 78349 0,209% 98,245% C 6% X CX 83
Плита Пеноплэкс тип 31С, 1200х600х20 мм 339 187 80234 82349 112884 30405 0,208% 98,453% C 39% Z CZ 84
Гидропломба GLIMS для заделки течей 251 288 34940 53722 54729 43929 0,154% 98,607% C 17% Y CY 85
Плита Пеноплэкс тип 31С, 1200х600х30 мм 203 841 36794 54384 36724 78384 0,125% 98,731% C 33% Z CZ 86
Силикон Sikasil C прозрачный 194 066 59393 88843 79316 78934 0,119% 98,850% C 14% Y CY 87
Краситель для бетона и смесей желтый SikaCim Color 191 894 34274 43933 40183 29837 0,118% 98,968% C 15% Y CY 88
Материал изоляционный ВПЭ Comfort 5 мм (лавсан) 184712 29340 30931 79349 40589 0,113% 99,081% C 45% Z CZ 89
Пескобетон Axton (30 кг) 183582 50209 39834 49230 49891 0,112% 99,193% C 9% X CX 90
Пескобетон М300 (5 кг) 179 524 24492 23421 23843 28949 0,110% 99,303% C 9% X CX 91
Термоизоляционная PIR-плита PIRRO 158 884 40203 49242 74839 10023 0,097% 99,401% C 53% Z CZ 92
  Шумоизоляция Евроблок 20х600х1000 мм 102 834 21384 48712 23002 11024 0,063% 99,618% C 53% Z CZ 95  
  Побелка меловая БОЛАРС (5 кг) 98 173 18324 17242 20412 18939 0,060% 99,678% C 6% X CX 96  
  Пенопласт жидкий Den Braven Tiger 85 455 9024 31034 43984 17239 0,052% 99,730% C 53% Z CZ 97  
  Цемент белый (5 кг) 78 048 18234 18823 22388 17394 0,048% 99,778% C 10% X CX 98  
  Материал изоляционный ВПЭ Comfort 3 64 344 19382 8924 16234 7934 0,039% 99,817% C 37% Z CZ 99  
  Смесь сухая универсальная М150 (25 кг) 57 894 12303 11923 13028 12943 0,035% 99,853% C 4% X CX 100  
  Цемент М400 (25 кг) 45 800 8373 9238 12283 12304 0,028% 99,881% C 17% Y CY 101  
  Гидроизоляция проникающая водоостанавливающая Гидротэкс-В 43 765 3493 7389 6883 8345 0,027% 99,907% C 28% Z CZ 102  
  Клей для газоблоков Axton (25 кг) 34 777 4832 7394 7349 5084 0,021% 99,929% C 20% Y CY 103  
  Гидроизоляция проникающая шовная Гидротэкс-Ш 29 871 7734 2346 10083 6839 0,018% 99,947% C 42% Z CZ 104  
  Гидропломба Гидротэкс-Б 19 290 4030 1723 7293 3499 0,012% 99,959% C 49% Z CZ 105  
  Силикон Sikasil C белый 17 672 5098 8344 2934 1349 0,011% 99,970% C 59% Z CZ 106  
  Пенополистирол ПСБ-С15У, 1000х600х30 мм 16 087 1734 7933 8347 2340 0,010% 99,980% C 60% Z CZ 107  
  Краситель для бетона и смесей красный SikaCim Color 15 891 3004 4987 5603 3653 0,010% 99,989% C 24% Y CY 108  
  Материал базальтовый 1200х500х5 9 884 899 2021 3048 400 0,006% 99,995% C 64% Z CZ 109  
  Уплотнитель межвенцовый 20 см х 20 м 7 607 112 1103 3004 840 0,005% 100,000% C 84% Z CZ 111  
  Итого 163 288 571                        

 

 

 

 

Приложение Е

Расчет оптимального размера заказа ООО «Астеро»

Наименование товарной позиции Годовой объём реализации Количество товарных позиций в 1 паллете Количество паллет с товарной позицией Затраты на поставку 1 паллеты товарной позицией Оптимальный размер заказа (EOQ)
(руб.) цена (шт.) (шт.) (паллет) (руб.) (паллет)
Tikkurila масл. 1,5 2 978 602 36,07 82 584 1728 48 5 616,00 13
Водоотталкивающая добавка CemAqua 2 894 457 60,08 48 180 1200 41 3 900,00 10
Гипс “Волмаслой” 50 кг 1 200 377 36,60 32 797 1200 28 3 900,00 9
Добавка для теплых полов CemThermo 1 154 862 92,25 12 518 1200 11 3 900,00 6
Кирпич декоративно-облицовочный Остия Брик 6 734 942 37,43 179 958 1728 105 5 616,00 20
Краска масленная Б150 8 763 491 45,60 192 181 1200 161 3 900,00 20
Плитка облицовочная Дорсет Лэнд 5 889 381 51,59 114 168 1728 67 5 616,00 16
Пол наливной Weber Vetonit Strong 1 611 134 53,40 30 171 1200 26 3 900,00 8
Пол наливной БОЛАРС Быстротвердеющий СВ-210 2 074 568 119,25 17 396 1728 11 5 616,00 7
Пропитка защитная гидрофобная 4 963 811 168,75 29 415 1200 25 3 900,00 8
Стяжка для пола Axton 2 269 163 39,38 57 629 1728 34 5 616,00 11
Стяжка пола Perfekta Фиброслой 3 324 000 42,90 77 482 1728 45 5 616,00 13
Ускоритель твердения CemFix 1 723 354 129,75 13 282 1200 12 3 900,00 6
Фанера трехслойная 1,2 х 2,4 1 290 434 56,10 23 002 1200 20 3 900,00 7
Фибра для бетонов и растворов SikaFiber 3 404 461 186,00 18 303 1200 16 3 900,00 7
Эмаль пентафталевая для вн. Работ 2 809 034 168,00 16 720 1728 10 5 616,00 6

 

 

 

 

 

[1] Бауэрсокс Д. Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. – Олимп-Бизнес, 2008 – 230С.

[2] Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами. – М., Альпина Бизнес букс, 2008 -74 с

 

[3] Радионов, Р. А. Экономические механизмы, обеспечивающие ускорение оборачиваемости средств, вложенных в запасы предприятия / Р. А. Радионов. //Финансовый менеджмент №4-2006 – С 11

 

[4] Радионов, Р. А. Экономические механизмы, обеспечивающие ускорение оборачиваемости средств, вложенных в запасы предприятия / Р. А. Радионов. //Финансовый менеджмент №4-2006 – С 11

[5] Логистика: учебное пособие для бакалавров / Б. А. Аникин и др.; под ред.: Б. А. Аникин, Т. А. Родкина. – М.: ПРОСПЕКТ, 2014. -194 с.

[6] Логистика: учебник/ Дыбская В. В., Зайцева Е. М., Сергеев В. И., А.Н.Стерлигова; под ред. Сергеева В. И. – М.: Эксмо, 2011- 622 с.

[7] Логистика: учебник/ Дыбская В. В., Зайцева Е. М., Сергеев В. И., А.Н.Стерлигова; под ред. Сергеева В. И. – М.: Эксмо, 2011- 622 с.

[8] Тяпухин А.П. Логистика: учебник для бакалавров / А. П. Тяпухин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮРАЙТ, 2012. -287 с.

 

[9] Линдерс М. Р., Фирон Х. Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. М – Виктория плюс, 2006- 216 стр.

 

[10] Тяпухин А.П. Логистика: учебник для бакалавров / А. П. Тяпухин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮРАЙТ, 2012. -287 с.

[11] Гаджинский А. М. Логистика: Учебник / под ред. Гаджинского А. М.  – 20-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К”», 2012. –  360 с.

[12] Гаджинский А. М. Логистика: Учебник / под ред. Гаджинского А. М.  – 20-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К”», 2012. –  360 с.

[13] Гаджинский А. М. Логистика: Учебник / под ред. Гаджинского А. М.  – 20-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К”», 2012. –  360 с.

[14] Логистика: учебник/ Дыбская В. В., Зайцева Е. М., Сергеев В. И., А.Н.Стерлигова; под ред. Сергеева В. И. – М.: Эксмо, 2011- 622 с.

[15] Логистика: учебник/ Дыбская В. В., Зайцева Е. М., Сергеев В. И., А.Н.Стерлигова; под ред. Сергеева В. И. – М.: Эксмо, 2011- 622 с.

[16] Логистика: учебник/ Дыбская В. В., Зайцева Е. М., Сергеев В. И., А.Н.Стерлигова; под ред. Сергеева В. И. – М.: Эксмо, 2011- 622 с.

[17] Логистика: учебник/ Дыбская В. В., Зайцева Е. М., Сергеев В. И., А.Н.Стерлигова; под ред. Сергеева В. И. – М.: Эксмо, 2011- 622 с.

[18] Электронный ресурс Википедия https://ru.wikipedia.org

[19] Логистика: учебник/ Дыбская В. В., Зайцева Е. М., Сергеев В. И., А.Н.Стерлигова; под ред. Сергеева В. И. – М.: Эксмо, 2011- 622 с.

[20] Киченко Л. П., Шалимов В. А. Совершенствование системы управления запасами на предприятиях оптовой торговли / Вестник Пермского университета. Серия: Экономика – № 1 / 2010- 11 с.

[21] Аникин Б. А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики: учебник / под ред. Б. А. Аникина и Т. А. Родкиной. — М.: Проспект, 2013. — 344 с.

Аникин Б. А., Родкина Т. АЛогистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики. Учебник под ред. Аникина Б. А., Родкиной Т. А.  – М.: “Издательство “Проспект””, 2013. – 308С.

Каплан Р. С., Нортон Д. П. Система сбалансированных показателей от стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-бизнес». 2005. – 214С

Сергеев В. И. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Под общей и науч. ред проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.

Сергеев В. И. Логистика и управление цепями поставок – антикризисные инструменты менеджмента // Журнал «Логистика и управление цепями поставок» – 2015 №1 (66) – С. 18 – 28

[22] Каплан Р. С., Нортон Д. П. Система сбалансированных показателей от стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-бизнес». 2005. – 214С

[23] Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. пер. с англ. под общ. ред. Лукинского В. С. – СПб.: Питер, 2005. – 316 с.

 

[24] Бауэрсокс Д. Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок – М.:   Олимп-Бизнес, 2008 – 637 с.

Бауэрсокс Д. Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. – Олимп-Бизнес, 2008 – 230С.

Бауэрсокс Д., Клосс Д., Логистика. Интегрированная цепь поставок. Перевод: Н. Барышникова, Б. Пинскер. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – 640 с.

 

[25] Аникин Б. А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики: учебник / под ред. Б. А. Аникина и Т. А. Родкиной. — М.: Проспект, 2013. — 344 с.

[26] Аникин Б. А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики: учебник / под ред. Б. А. Аникина и Т. А. Родкиной. — М.: Проспект, 2013. — 344 с.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.