Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования объясняется тем, что малое предпринимательство оказывает существенное влияние на развитие народного хозяйства, увеличения количества занятых работников, и решение социальных проблем. Ускоренные темпы внедрения нововведений, мобильность технологических изменений, внедрение изобретений, быстрый рост сферы услуг и занятости, острая ценовая и неценовая конкуренция, ведущая, к снижению цен, и к тому, что потребитель получает продукцию и услуги с высоким качеством, определяют возможность для региона получать гораздо больше средств в форме налоговых поступлений – все это и составляет вклад малых предприятий в экономику области и государства в целом.

Среди ключевых приоритетов экономического развития Российской Федерации важное значение имеет формирование условий для развития малого предпринимательства, так как его деятельность является одним из непременных и необходимых условий становления рыночных отношений. Малые предприятия являются наиболее гибкими и динамичными элементами структуры хозяйствования и имеют значительный потенциал для улучшения состояния экономики. Наиболее приемлемым механизмом улучшения деятельности субъекта предпринимательской деятельности является совершенствование процесса его управления.

Предприятия малого бизнеса вынуждены функционировать в условиях постоянного ограничения финансовых средств. При этом традиционный подход к управленческой деятельности не способен обеспечить эффективное функционирование предприятия. В современной динамичной среде отношение к управлению как к статичному явлению не приемлем. Современные теоретические исследования и практические примеры показывают необходимость более серьезного отношения к процессу организации управления, т.е. к проектированию, созданию условий для работы и совершенствованию управленческих действий. Для малых предприятий это особенно актуально вследствие недостатка управленческих навыков у предпринимателей в России.

Значимость малого бизнеса в экономике страны велика, однако больше половины малых предприятий не доживают до двух лет, поэтому встает острый вопрос о правильном управлении предприятием, которое обеспечит ему устойчивое развитие.

Цель работы заключается в разработке проекта по повышению эффективности функционирования предприятия ООО «ХКС плюс». Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

  • изучить теоретические основы управления малыми предприятиями;
  • изучить теоретические аспекты управления проектами в малом предприятии;
  • провести анализ и оценку деятельности малого предприятия ООО «ХКС плюс»;
  • разработать проект по совершенствованию управления на малом предприятии ООО «ХКС плюс»;
  • сформулировать миссию, видение, цели и задачи проекта по совершенствованию управления на малом предприятии ООО «ХКС плюс»;
  • провести оценку эффективности разработанного проекта по совершенствованию управления на малом предприятии ООО «ХКС плюс»;

Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки проекта по повышению эффективности функционирования предприятия проводимого на малом предприятии ООО «ХКС плюс». Объектом исследования является предприятие малого бизнеса ООО «ХКС плюс».

Методологической базой исследования послужили методы сравнительного, функционального, статистического, аналитического управленческого анализов применительно к деятельности малого предприятия.

Теоретической базой для написания данной работы послужили статьи о малом бизнесе различных российских и зарубежных периодических изданий, книжные издания о малом предпринимательстве, официальные сайты сети Интернет, специальная литература по организации и управлению малого предприятия, исследования и монографии отечественных и зарубежных ученых, сделавших весомый вклад в освещение и решение отдельных аспектов рассматриваемой проблемы.

Структура и объем работы. Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЕ

1.1 Теоретические основы управления проектами

Не так давно существование понятия «проект» или «проектная деятельность» было ограниченно в больше части технической сферой: ими использовались, как правило, в строительстве (проект здания, завода, и т.д.).

Но на данный момент это ключевое понятие современного управления, для которого проект — это способ организации деятельности, открывающий огромный потенциал для воплощения и достижений самых грандиозных результатов и смелых планов. В наши дни проектами мыслят и действуют не только в строительстве или промышленности, но также и в культуре, социальной сфере, бизнесе. Именно поэтому темой дипломной работы стала «Разработка проекта по повышению эффективности управления малого предприятия» – управление проектами –  важнейший инструмент современного управления.

Малые предприятия являются наиболее массовым сегментом частного сектора экономики, оставаясь подчас единственным способом для большей части населения реализовать свой предпринимательский потенциал. Состояние сектора малых предприятий отражает не только структурные элементы экономики, характеризующие предпринимательский климат, но и предпринимательскую активность российского общества в целом.

Российские авторы (Блинов А., С. Смирнов, В. Грибов, М. Лапуста, Л. Филлион, Э. Пюрвеева) в своих определениях в большей степени уделяют внимание законодательным основам отнесения субъектов экономики к малым (средним) предприятиям, численности участников малого (среднего) предприятия, а также частично некоторым принципами деятельности – высокая интенсивность использования всех ресурсов, постоянная их оптимизации, наличие определенных качеств у предпринимателя (предпринимательский дух, творческая инициатива, умение рисковать)[1]. В «Большом экономическом словаре» под общей редакцией А.Н. Азрилияна «Предпринимательство» определяется как: инициативная самостоятельная деятельность граждан, направленная на получение прибыли или личного дохода, осуществляемая от своего имени, под свою имущественную ответственность или от имени и под юридическую ответственность юридического лица[2].

Проект[3] – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Проект – это временное предприятие, имеющее целью создание уникального продукта, услуги или достижение конкретного результата. Это процесс, состоящий из набора взаимоувязанных контролируемых работ с датами начала и окончания, осуществляемый для достижения установленных целей с учетом ограничений по времени, затратам и ресурсам.

В последнее время проекты становятся ключевыми средством управления деятельностью предприятия или организации. Проектный подход является относительно новым, т.к. долгое время большинство организаций действовало в рамках программного и планового подхода.

Проект позволяет достичь конкретного результата в определенные периоды и с использованием определенной суммы денег. Управление проектами заключается в подготовке плана и мониторинге прогресса в рамках проекта. План проекта является определением того, как с помощью общественных работ будет достигнут результат проекта, какие ресурсы необходимы для выполнения этих работ, в какое время эти ресурсы будут занят работой над проектом.

Таким образом, план проекта содержит три основных элемента: цели, ресурсы и назначения. Каждый проект имеет четко определенные начало и конец. Проект заканчивается с достижением определенных целей, или наоборот, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты.

Используя определенный бюджет в течение конкретного времени, достигается основная цель процесса управления строительством. Предварительно определяются сроки, стоимость строительства объекта, а также оценивается объем работ.

Сроки включают концепцию управления проектом с начала и до окончания работы, затрагивая вопросы продолжительности работы. В начале операций по проекту называется максимальный срок из пунктов в то время, когда объем работ, выполняемых по проекту, равен нулю. Время окончания работ определяется как минимум тем временем, когда достигнуты количественные критерии общего объема. Разница между началом и концом операции называют непрерывной работой.

Необходимо также определить термин “объем работ”. Как правило, объем работ означает трудоемкую работу, которая определяет объем работы, чтобы достичь цель проекта.

Основной характеристикой является объем W работы, который может вычисляться различными способами: экспертным или расчетным путем, на основе нормативно-справочной документации, по аналогии или на основании имеющегося опыта. Объем работы, как правило, измеряется в физических единицах, в единицах трудоемкости или стоимости.

Определение понятия малого предприятия, для целей нормативному правового регулирования и статистических исследований, исходит из ФЗ №209 от 24.07.2007 «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», где сказано, что к субъектам малого предпринимательства относятся внесенные в ЕГРЮЛ коммерческие организации, а также физические лица, внесенные в ЕГРИП и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

В настоящее время в Россий­ской Федерации для отнесения предприятий к малым используются два критерия: средняя чис­ленность и доля участия в уставном капитале малых предприятий других организаций. Структура сектора малого и среднего предпринимательства в зависимости от численности наемных работников представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Характеристика сектора малого и среднего бизнеса[4]

Категории предприятий Тип бизнеса Число наемных

работников

Объем выручки за год или стоимость активов
Субъект малого

предпринимательства

Микро

Макро

До 15 человек

От 16 до 100 человек

До 60 млн. руб.

До 600 млн. руб.

Субъект среднего

предпринимательства

Средний От 101 до 250

человек

1000 млн. руб.

Для отнесения организации к субъектам малого предпринимательства она в течение двух следующих друг за другом отчетных периодов должна удовлетворять в обязательном порядке первому критерию и любым двум из трех последних критериев. На современном этапе предпринимательство характеризуется такими признаками как самоокупаемость, инициатива, ответственность, риск, активный поиск, динамичность, мобильность.

Для того чтобы различать проект и управления проектами, необходимо разработать четкие определения для сроков. Проект может считаться достижением конкретной цели, которая включает в себя ряд мероприятий и задач, которые потребляют ресурсы. Это должен быть завершенный в течение установленного спецификацией периода времени порядок действий, имеющий определенные даты начала и окончания.

В отличие от этого, управление проектом может быть определено как процесс управления, направленный на достижение целей проекта. Используя существующие организационные структуры и ресурсы, он стремится управлять проектом с применением набора инструментов и методов, без отрицательного воздействия на обычную деятельность компании. Функция управления проектами включает в себя определение требования к работе, установление степени работы, выделение необходимых ресурсов, планирование выполнения работы, контроль за ходом работ и корректировку отклонений от плана.

Определение проекта предполагает, что существует ориентация на высшие и долгосрочные цели. Важные показатели в целях будут отдачей от инвестиций, рентабельность, конкуренция и рыночная способность.

Узкое определение задач успешного управления проектами обеспечивает показатель, определяющий, почему успех управления проектом и успех проекта напрямую не коррелируют. Проект все еще может быть успешным, несмотря на недостатки управления проектами, потому что он отвечает достижению долгосрочных целей. В тот момент, когда управление проектом завершается в краткосрочном периоде, долгосрочный результат может быть успешным, потому что больший набор целей удовлетворяет подмножеству задач, которые составляют управление проектом.

Большинство литературы по управлению проектами подчеркивает важность методов в достижении целей проекта. При этом  подчеркивается, насколько успешное внедрение методов способствует успешной реализации проекта.

Учитывая четкое различие между проектом и управлением проектами, следует принимать во внимание требование по определению соответствующего различия между частными лицами, ответственными за успех в обеих областях. Основным фактором для успешной реализации проектного управления является то, что руководитель проекта и команда стали центром интегративной ответственности. Это позволяет предположить, что фокус на успех в обеих сферах должен лежать в команде управления проектом и будет, как правило, исключать клиента из любой роли в успехе проекта. Клиент несет ответственность за эти решения и, следовательно, играет важную роль в определении успеха реализации проектных мероприятий.

Сектор предпринимательства образует самую разветвленную сеть предприятий, работающих в основном на массового потребителя товаров и услуг. В сочетании с небольшими размерами малых предприятий, их технологической, производственной и управленческой гибкостью это позволяет малым предприятиям чутко реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка[5].

В настоящее время малое предпринимательство является важным инструментом реализации курса социально-экономических изменений, решения комплекса политических, экономических и социальных проблем, остро стоящих сегодня перед любым государством.

Для экономики страны деятельность малых предприятий становится фактором повышения ее гибкости. Кроме того, что малые предприятия выступают как работодатели для значительной части населения, тем самым, способствуя решению проблемы занятости. Также важно отметить, что малые предприятия нередко используют труд социально уязвимых групп населения (женщин, учащихся, инвалидов, пенсионеров), которые не могут найти себе применения на крупных предприятиях.

Таким образом, малый бизнес помогает решить следующие основные проблемы в экономике:

  • развитие непривлекательных направлений деятельности, в том числе имеющих социальную направленность;
  • создание рабочих мест;
  • пополнение бюджета налогами.

Малые предприятия способствуют развитию экономики путем развития и внедрения инноваций в сфере своей деятельности. Такой механизм постоянного воспроизводства продуктов инновационного типа обуславливается стремлением предприятий выжить в сложных условиях экономической ситуации в различных регионах, характеризующихся как общей нестабильностью, так и высокой дотационностью региона.

1.2. Оценка эффективности проекта на малом предприятии в рамках Российской Федерации

В экономике России субъекты малого и среднего предпринимательства имеют сравнительно небольшой удельный вес. По статистическим данным на 2015 год в РФ было зарегистрировано 5,5 млн. таких предприятий, а их доля в ВВП составила около 30%. При этом, вклад малого бизнеса в общие экономические показатели в России существенно ниже, чем в большинстве не только развитых, но и развивающихся стран. На малые компании в РФ приходится только 1-2% от общего объема основных средств и 2-3% от объема инвестиций в основной капитал в целом по стране.

Пользователь – группа или человек, который делает использование завершенного проекта или продукта. Успех проекта будет рассмотрен пользователями как способность удовлетворять, свои потребности. Удовлетворение потребности конечных пользователей является одним из аспектов обеспечения качества, что в последнее время выходит на первый план.

Можно определить шесть основных ступеней модели жизненного цикла  проекта:

  1. Концепция, идея проекта – рождается в организации клиента и определяется на основе ТЭО.
  2. Фаза планирования – способ достижения оригинальной идеи, его планирование и разработка.
  3. Производственные планы – преобразование плана в физической реальности.
  4. Передача – готовый проект передается клиенту для использования.
  5. Утилизация – клиент использует готовый проект.
  6. Завершение – проект демонтирован и утилизирован в конце срока его полезного использования.

Динамика количества малых и средних предприятий за 2012-2015 гг. представлены в таблице 1.1.  Как видно из приведенных выше данных, число малых предприятий в течение всего рассматриваемого периода имело тенденцию к повышению, в то время как количество средних предприятий и индивидуальных предприятий снижалось.

Таблица 1.2

Число малых и средних предприятий в 2012-2015 гг. в РФ (на конец года), тыс. ед. [6]

Наименование 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г.
Малые предприятия, в том числе 1836 2003 2063 2103
микропредприятия 1594 1760 1829 1868
Средние предприятия 25,2 15,9 13,8 13,7
Индивидуальные предприниматели 3910 4064 3526 3385
Итого 5771,2 6082,9 5602,8 5501,7

Отметим, что общее число предприятий МСБ продолжает снижаться, в наибольшей степени за счет снижения количества индивидуальных предпринимателей. При этом по состоянию на 1 января 2016 года среднесписочная численность занятых на малых предприятиях составила 10 789 тыс. человек, что на 1% больше по сравнению с 1 января 2015 года.

Наименьший удельный вес имеет сельское хозяйство (3%), добыча полезных ископаемых и производство электроэнергии (1%). Отраслевая структура предприятий малого и среднего бизнеса, представленная на рисунке 1.2, не претерпевала значительных изменений в течение последних лет.

Производительность труда на малых и средних предприятиях в России, по оценке Министерства экономического развития Российской Федерации, составляет 0,9 млн. рублей на 1 человека, что на порядок ниже, чем в ряде других стран (в странах Европейского союза – на уровне 2,2 млн. рублей, в США – 3,4 млн. рублей). Одновременно наблюдается значительное отставание уровня производительности труда в секторе от уровня производительности труда в среднем по экономике.

Правовое регулирование играет определяющую роль в области становления и развития малого предпринимательства в России.

Правовая среда развития малых предприятий в Российской Федерации приведена в приложении 2. Одним из основополагающих законодательных актов в сфере предпринимательской деятельности является Гражданский кодекс РФ (далее – ГК РФ), в ст.2 которого содержится понятие предпринимательской деятельности.

Управление малым предприятием в большей степени аналогично управлению в крупных компаниях. Отличия состоят лишь в том, что на предприятиях малого бизнеса имеется упрощенная управленческая структура и процессы, которые протекают в компании характеризуются, меньшими управленческими процедурами, более неформальными отношениями, повышенной ответственностью каждого сотрудника[7].

Управление малым бизнесом представляет собой непрерывный процесс воздействия на коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при наименьших затратах[8].

Для малого предприятия наиболее простой является структура организации, которая находится в единоличном владении. Такая компания обычно управляется одним собственником, который берет на себя весь риск всех управленческих решений. При этом, как правило, глава компании сам занимается снабжением, сбытом, финансами, ценами, а также рекламой.

Как показывает опыт, одним из основных факторов, который способствуют разорению малых компаний, является нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих предприятий. Особенности управления в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением властных полномочий, когда взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер.

В условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

Руководство малым предприятием включает: управление затратами, основным и оборотным капиталом, персоналом, инвестициями; внутрифирменное планирование; организацию производственных работ[9].

При решении проблем управления объектом руководитель должен, прежде всего, хорошо представлять основные функции управления и с этих позиций рассматривать объект управления, то есть проводить его анализ, планировать результаты, принимать решения по их достижению, организовывать эффективную деятельность структурных подразделений, контролировать ход выполнения плановых заданий, корректировать решения и стимулировать работников[10].

На малых предприятиях один человек обычно выполняется сразу несколько функций, на таких предприятиях нет «лишних людей».  Поэтому для малого бизнеса характеры или линейные или линейно – функциональные структуры управления. Первые – предназначены для малого предприятия (около 20 человек), где собственник сам осуществляет организацию и контроль производственной деятельности. Вторые – необходимы малым предприятиям с численностью до 100 человек[11].

Таким образом, целый ряд факторов накладывает серьезный отпечаток на способы, формы и стиль управления на малом предприятии. Задача руководителя предприятия малого бизнеса заключается в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

По итогам данной главы можно сделать вывод, что сектор малого предпринимательства является неотъемлемым, объективно необходимым, выполняющим важные функции элементом хозяйственной системы, без которого экономика и общество в целом не могут нормально развиваться.  Однако в условиях российской экономики больше половины малых предприятий не доживают до двух лет. Поэтому встает вопрос о правильном управлении предприятием, которое обеспечит ему стабильное развитие.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ МАЛОГО БИЗНЕСА НА ПРИМЕРЕ ООО «ХКС ПЛЮС»

2.1. Общая характеристика деятельности малого предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ХКС плюс» (далее ООО «ХКС плюс») было зарегистрировано Администрацией ЦАО г. Москвы 30 апреля 2013 года. Нормативно-правовое положение ООО «ХКС плюс», порядок его реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности участников определяются Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью, прочими федеральными законами и правовыми актами РФ, а также Уставом.

В перечень услуг входят такие услуги как ремонт одежды, индивидуальный пошив одежды, утюжка, ремонт изделий из меха и кожи, пошив штор, а также ремонт свадебных платьев (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Основные услуги малого предприятия ООО «ХКС плюс»

Наименование Характеристика
1 Ремонт одежды Ремонт одежды выполняется, в течение 1-2 дней. Для сложных перекроев срок может быть увеличен до 1 недели. Расчет стоимости работ по ремонту текстильных изделий осуществляется пооперационно, в зависимости от количества затрагиваемых элементов. В ателье ремонтируют все виды одежды, в том числе брюки, юбки, рубашки, платья, пиджаки, крутки, плащи, пальто, шубы, дубленки и т.д.
2 Индивидуальный пошив одежды Ателье занимается индивидуальным пошивом одежды из ткани заказчика. Мастера помогут определиться с моделью фасона, цветом и тканью, подберут фурнитуру, нитки. Можно заказать любой индивидуальный пошив женской, мужской  и детской одежды
3 Ремонт изделий из меха и кожи Выполняется ремонт различного вида сложности шуб, дубленок, одежды из кожи
4 Пошив штор Предлагается услуги по пошиву и подрезке штор.
5 Химчистка Профессиональная чистка различных вещей и предметов интерьера
6 Ремонт обуви Ремонт обуви любой сложности: профилактика, замену каблука, ушивку голенищ, вставку молний и т.п.

При ателье есть химчистка, которая занимается профессиональной чисткой меха, стиркой постельного белья, чисткой дубленок и замши, чистка и вечерних нарядов, спецодежды, штор, детского белья, мягких игрушек, ковров, детских колясок, а также мягкой мебели.

Также ателье ООО «ХКС плюс» осуществляет ремонт обуви любой сложности: профилактика, замену каблука, ушивку голенищ, вставку молний и т.п.

Швейное ателье занимает арендованное помещение, по адресу ул. проспект Мира д.131, кор.1. Помещение оснащено всеми необходимыми для фирмы коммуникациями, в том числе водоснабжением, канализацией, вентиляцией, центральным отоплением, электроэнергией.

Режим работы ООО «ХКС плюс» – с 10.00 до 20.00, с понедельника по субботу. Режим работы директора и бухгалтера с понедельника по пятницу включительно с 11.00 до 18.00, суббота и воскресенье, выходные дни.

Деятельность предприятия была организована за счет собственных и заемных средств в размере 200 000 руб. и за счет субсидии от НО «Фонд поддержки малого предпринимательства г. Москвы» в сумме 58 800 руб. Срок окупаемости предприятия составил примерно 4 месяца, в настоящее время компания вышла на прибыль.

Основными целями организации являются удовлетворение потребностей потребителей в качественных услугах по пошиву и ремонту, а также получение максимальной прибыли.

С целью изучения эффективности деятельности ООО «ХКС плюс» проанализируем основные экономические показатели предприятия за 2014-2016 гг. (табл. 2.3), на основе отчетности, приведенной в приложении 7.

Выручка от оказания услуг возросла за 2016 год на 493 тыс. руб. или на 14,84%. Себестоимость также возросла в связи с ростом выручки от продаж, при этом темп ее роста был больше, чем темп роста выручки, что говорит о снижении эффективности деятельности в расчете на 1 руб. оказанных услуг. Так, темп роста себестоимости за 2016 год составил 24,95%. Превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки также говорит о снижении эффективности работы по сбыту услуг.

 

 

Таблица 2.2

Динамика технико-экономических финансовых показателей работы ООО «ХКС плюс» за 2014 – 2016 гг., в тыс. руб.

Наименование Ед. изм. 2014 г. 2015 г. 2016 г. Абс. изменение (2016-2015 гг) Темп прироста (2016 к 2015 г), в %
1 Выручка от оказания услуг тыс. р. 2 379 3 322 3 815 493 14,84
2 Себестоимость оказанных услуг тыс. р. 1 488 2 381 2 975 594 24,95
3 Прибыль от продаж тыс. р. 891 941 840 -101 -10,73
4 Чистая прибыль тыс. р. 583 781 715 -66 -8,45
5 Стоимость имущества тыс. р. 2 299 2 792 3 276 484 17,34
6 Основные средства тыс. р. 1 516 1 847 2 142 294 15,92
7 Оборотные средства тыс. р. 783 945 1 134 189 20,00
8 Собственный капитал тыс. р. 1 559 1 837 2 210 373 20,30
9 Задолженность предприятия тыс. р. 740 955 1 065 110 11,52
10 Численность сотрудников чел 17 17 18 1 5,88
11 Площадь ателье м2 48 48 48 0 0,00
12 Производительность труда (п.1/п.10) тыс.р./ чел. 139,94 195,41 211,94 17 8,46
13 Фонтоотдача (п.1/п.10)   1,57 1,80 1,78 -0,02 -0,93
14 Рентабельность продаж % 24,51 23,51 18,74 -4,77 -20,28
15 Рентабельность деятельности % 39,18 32,80 24,03 -8,77 -26,73
16 Рентабельность активов % 38,76 33,70 25,64 -8,06 -23,92
17 Рентабельность собственного капитала % 37,40 42,51 32,35 -10,16 -23,90

 

Из таблицы стоит отметить рост стоимости имущества, так за 2016 год увеличение составило 484 тыс. руб. или 17,3% Данное увеличение произошло как за счет роста стоимости оборотных активов (на 20%) так и за счет роста стоимости основных средств (на 15,92%). Рост оборотных активов произошел по причине роста дебиторской задолженности и роста материальных запасов и готовой продукции ООО «ХКС плюс».

За 2016 год наблюдается падение прибыли от продаж на 101 тыс. руб. или на 10,7%. Вместе с прибылью от продаж за отчетный год произошло падение чистой прибыли ООО «ХКС плюс» на 66 тыс. руб. или на 8,45%, что отрицательно характеризует ателье и говорит о снижении эффективности деятельности предприятия.

Увеличение основных фондов за 2016 год связано с покупкой нового оборудования для ателье, в том числе инструментов для оказания услуг по ремонту свадебных платьев.

По итогам анализа видно, что за 2016 год произошел рост фондоотдачи, что говорит об улучшении эффективности использования основных средств (швейного оборудования).

В ателье «ХКС плюс» наблюдается ситуация, когда оплата труда растет быстрее производительности труда, что говорит о потере заработной платы своей стимулирующей функции.

Из таблицы 2.2 видно, что с каждого рубля реализованной продукции (услуги) ООО «ХКС плюс» получило в 2015 г. 32,8 коп. прибыли, а в 2016 г. достигло своего минимально значения за исследуемый период –  24,03 коп., что ниже на 4,77 коп., чем в 2015 году и ниже на 5,76 коп., чем в 2014 году. Таким образом, рентабельность продаж имеет отрицательную тенденцию, в результате чего можно отметить снижение эффективности политики ценообразования на предприятии.

Рентабельность деятельности (затрат) составила за 2015 г. 32,8%, а за 2016 г. также достигла своего минимального значения – 24,03%. Таким образом за последний отчетный год наблюдается тенденция к уменьшению показателя рентабельности затрат, что обусловлено превышением темпов роста себестоимости продукции над темпами роста прибыли.

По итогам оценки рентабельности можно отметить, что все показатели рентабельности ООО «ХКС плюс» положительны, однако имеют тенденцию к снижению, их значения в 2016 году были ниже значений как 2014 года, так и 2015 года. Выявленная тенденция говорит об общем снижении эффективности управления финансовыми ресурсами предприятия.

Компания находится на второй стадии жизненного цикла предприятия, когда происходит вкладывание значительных средств в рекламную и маркетинговую деятельность.

Деятельность организации облагается налогами в соответствии с систе­мой налогообложения РФ. Предприятие применяет упрощенную систему нало­гообложения.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Далее необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «ХКС плюс».

Проанализируем внешнюю среду с помощью PEST-анализа. Результаты анализа внешней среды маркетинга для ателье ООО «ХКС плюс» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Результаты анализа внешней среды маркетинга для ателье ООО «ХКС плюс»

Составляющие внешней среды Результаты анализа
Экономические             факторы – экономическая ситуация в городе стабильная;

-увеличение платежеспособности населения;

– возможности для малых предприятий получения

кредитов в банках под приемлемые проценты;

Социально-культурные факторы

 

-уровень безработицы снизился;

– в Москве достаточно большой процент молодежи, и в связи с этим услуги будут востребован на рынке;

-услуги предоставляются населению с разными уровнями дохода.

Политико-правовые факторы -нормативное законодательство, регулирующее предпринимательскую деятельность, регулярно обновляется;

-импорт у иностранных поставщиков материалов потребления положительно сказывается на политике страны в целом;

-государство выделяет средства на гранты для начинающих предпринимателей (развитие малого бизнеса);

-данное ателье должно руководствоваться законодательными документами регулирующими соблюдение санитарно – гигиенических и противоэпидемиологических правил при эксплуатации объектов коммунально-бытового обслуживания населения.

Технологические         факторы -ателье использует новейшее оборудование, средства и материалы.

– ателье закупает расходные (швейные и галантерейные) материалы напрямую от российских производителей

 

По итогам таблицы 2.3 можно сказать, что большинство внешних факторов благоприятно воздействуют на деятельность предприятия в целом.

Проведем анализ внешней маркетинговой среды ателье по пошиву одежды ООО «ХКС плюс».  К факторам внешней маркетинговой среды относится конкуренция и клиенты.

  • Конкуренты. В настоящее время в ЦАО г. Москвы существует порядка 213 ателье, где осуществляется все виды услуг, предлагаемые ООО «ХКС плюс».

Основными конкурентами с географической точки зрения (близости к расположению ООО «ХКС плюс») исследуемого предприятия являются ООО «Мастер» и ООО «Швея». Кроме этого, указанные предприятия также ориентированы на пошив по индивидуальным заказам.

Проведем сравнительный анализ основных конкурентов ООО «ХКС плюс». На первом этапе выберем количественные и качественные показатели, характеризующие конкурентов (табл. 2.4). Данные таблицы 2.4 уже позволяют сделать вывод о том, что компания «ХКС плюс» занимает второе место среди рассматриваемых конкурентов, так как практически все показатели конкурентоспособности анализируемой компании расположены на середине шкалы оценки практически всех показателей.

Таблица 2.4

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «ХКС плюс»

№ п/п Показатели «ХКС плюс» Конкуренты
«Мастер» «Швея»
1 Имидж удовлетв. известная удовлетв.
2 Квалификация обслуживающего персонала средняя средняя средняя
3 Качество обслуживания высокое высокое удовл.
4 Широта ассортимента услуг высокая высокая средняя
5 Количество сотрудников,  непосредственно оказывающих услуги 11 15 8
6 Уровень цен средний низкий средний
7 Активность рекламы (использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы)  

Средняя (не используется)

 

высокая (используется активно)

низкая (используется)

 

Проведем сравнительный анализ фирмы «ХКС плюс» и ее конкурентов с целью получения бальной оценки конкурентоспособности фирм (табл. 2.5).

Из данных таблицы 2.5 видно, что компания «ХКС плюс» набрала большее количество баллов (26), чем «Швея» (25), однако это меньше, чем у ООО «Мастер», набравшей 33 балла. Следовательно, конкурентный профиль компании «ХКС плюс» будет строиться по отношению к компании «Мастер», имеющей лучшие конкурентные позиции.

Таблица 2.5

Оценка конкурентоспособности ООО «ХКС плюс»

Показатели Весовой коэффи-циент «ХКС плюс»

 

Конкуренты
«Мастер» «Швея»
балл взвеш

оценка

балл взвеш

оценка

балл взвеш

оценка

Имидж 0,1 3 0,3 5 0,5 3 0,3
Квалификация персонала 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4
Качество обслуживания 0,12 5 0,6 5 0,6 3 0,36
Количество сотрудников,  непосредственно оказывающих услуги 0,3 4 1,2 5 1,5 3 0,9
Широта ассортимента 0,07 3 0,21 4 0,28 5 0,35
Уровень цен 0,2 4 0,8 5 1 3 0,6
Активность рекламы (в том числе использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы) 0,11 3 0,33 5 0,55 4 0,44
Итого 1 26 3,84 33 4,83 25 3,35

 

Выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности компании «ХКС плюс» по сравнению с ее ближайшим конкурентом – компанией «Мастер» являются следующие аспекты деятельности репутация, количество обслуживающего персонала и уровень цен, а также низкая активности сбыта и продвижения. Преимуществ ООО «ХКС плюс» в сравнении с компанией «Мастер» не имеет.

Основными потребителями услуг ООО «ХКС плюс» являются физические лица г. ЦАО, преимущественно Мещанского района (место расположения ателье).

Для оценки внутренней среды предприятия прибегнем к анализу микросреды предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия ООО «ХКС плюс», а также потенциальные возможности и угрозы (табл. 2.7). В свою очередь, к слабым сторонам предприятия можно отнести: отсутствие разработок по стимулированию сбыта и рекламной деятельности с учетом специфики предприятия (уровень цен выше, чем у основного конкурента), отсутствие четкой стратегии в освоении рынков сбыта, отсутствие четкой конкурентной стратегии, несовершенство системы стимулирования труда, непродуманная ценовая политика, а также проблемы в распределении полномочий при управлении предприятием.

Таблица 2.7

Таблица угроз и возможностей ООО «ХКС плюс», сильные и слабые стороны предприятия

Сильные стороны  (S) Слабые стороны  (W)
Ответственный и профессиональный коллектив

Разнообразный ассортимент услуг

Индивидуальный контакт с клиентами

Проверенный и сложившийся уровень менеджмента

Устойчивая рыночная доля на рынке

Удовлетворительная финансовая устойчивость

Наличие постоянных корпоративных клиентов

Участие в программах поддержки малого бизнеса

Положительная кредитная история

Отсутствие репутации предприятия (имиджа)

Сильная  загрузка отдельных руководящих работников

Отсутствие брэнда

Уровень цен выше, чем у основного конкурента

Низкий уровень стимулирования сбыта

Низкая рекламная активность

Недостаточный уровень обслуживающего персонала

Нерациональное распределение полномочйи при управлении предприятием

Повышенный уровень «текучести» персонала

Возможности  (O) Угрозы (T)
Правительственная стабильность

Услуги постоянного спроса

Активность клиентов

Постоянное обновление услуг

Повышение благосостояние населения

Появление новых тенденций в сфере моды и дизайна

Обновление техники и технологии пошива

Низкие барьеры для входа в отрасль

Высокий уровень конкуренции со стороны крупных сетевых ателье

Изменения в области технологий в сфере деятельности предприятия

Ужесточение требований со стороны кредитных организаций

Снижение спроса на индивидуальные заказы на фоне снижение платежеспособнсит населения

Удорожание материалов и сырья

 

По итогам таблицы можно отметить, что сильными сторонами ООО «ХКС плюс» являются устойчивая рыночная доля (хотя в динамике наблюдается ее небольшой спад), высокое качество услуг, удовлетворительная квалификация руководства и персонала, приемлемая широта ассортимента услуг, а также индивидуальный контакт с потребителями.

Анализ внутренней среды по предприятию ООО «ХКС плюс» показал, что у организации соотношение слабых и сильных сторон практически одинаково. Такая ситуация объясняется нечеткими целями, устанавливаемыми в области сбытовой стратегии и отсутствием четкой стратегии стимулирования и рекламной стратегии предприятия, а также особенностями внешней среды малого предприятия.

Таким образом, изучаемое предприятие ООО «ХКС плюс» действует на рынке не долго, занимает на нем не основную долю, однако имеет значительные преимущества. Учитывая результаты анализа внешних и внутренних факторов, положение предприятия на рынке стабильное, однако внешняя среда несет в себе серьезную угрозу – ужесточение конкуренции на внешнем рынке. Но в тоже время предоставляются возможности расширения услуг, и их продвижения на рынке ЦАО г. Москвы.

2.3 Предпосылки для разработки проекта ООО «ХКС плюс»

Для оценки существующей системы управления необходимо рассмотреть основные ее элементы на предприятии малого бизнеса ООО «ХКС плюс», а именно систему управления персоналом, систему управления маркетингом, систему управления финансами, а также систему управления оказанием услуг. При этом в каждом из элементов определим проблемные участки и недостатки в их организации (функционировании).

Теперь представим организационную структуру швейного ателье ООО «ХКС плюс» на рисунке 2.2.  Как можно видеть из рисунка 2.2, организационная структура у данного предприятия не очень сложная, поскольку для реализации деятельности швейного ателье ООО «ХКС плюс» не требуется много специалистов и подразделений.

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Организационная структура швейного ателье ООО «ХКС плюс»

Достоинства линейно-функциональной системы управления в ООО «ХКС плюс» заключаются в возможности привлечения к руководству более компетентных в конкретной области специалистов, повышении оперативности в решении нестандартных ситуаций, быстром росте профессионализма функциональных руководителей, получении непротиворечивых заданий и распоряжений, а также установлении полной персональной ответственности за результаты работы.

К недостаткам линейно-функциональной системы управления в ООО «ХКС плюс» следует отнести трудность координации деятельности всех подразделений, большая нагрузка общего руководителя и его управляющих по оперативным вопросам швейного производства и управления.

В штатном расписании ателье 18 человек: генеральный директор, юрист, бухгалтер, 2 управляющих, 2 специалиста по химчистке, 6 швей, 4 специалиста по ремонту, а также офис-менеджер и юрист.

Генеральный директор использует авторитарный стиль управления подчиненными. Управляющий ателье занимается решением текущих проблем связанных с деятельностью и функционированием ателье, осуществления взаимодействия между сотрудниками, а также отвечает за трудовую дисциплину на местах. Юрист занимается работой с претензиями клиентов, подготовкой пакетов документов по претензиям клиентов, а также работой с нормативно-правовой документацией регулирующей деятельность ателье. Офис менеджер в ателье «ХКС плюс» занимается работой с клиентами по телефону, ведением клиентской базы, документооборотом, формированием записей, встречей клиентов и оформление заказа на ремонт и пошив. Бухгалтер формирует учетную политику организации, руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета.  Швеи и специалисты по ремонту непосредственно оказывают услуги клиентам ателье «ХКС плюс».

С целью изучения обеспеченности рассмотрим состав трудовых ресурсов ООО «ХКС плюс» за 2014-2016 гг. в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Обеспеченность ООО «ХКС плюс» персоналом

Категория персонала 2014г. 2015г. 2016г. Абсолютное изменение (+,-)
2015г от 2014г 2016г от 2015г
Руководители 3 3 3
Основной персонал 12 12 13 1
Вспомогательный персонал 2 2 2
Всего персонал 17 17 18 1

Как видно из таблицы 2.8, в анализируемом периоде повысилась обеспеченность ООО «ХКС плюс» персоналом – его численность выросла за счет найма 1 специалиста в отделе химчистки в 2016 году. В остальных годах общее количество сотрудников компании не менялось.

Далее необходимо рассчитать основные показатели движения персонала ООО «ХКС плюс». Исходные данные для анализа движения персонала за 2014-2016 гг. приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Динамика показатели движения персонала ООО «ХКС плюс» за 2014-2016гг.

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2016 г. к 2014 г. 2016 г. к 2015 г.
Абсолютное отклонение, +/- Темп прироста,  % Абсолютное отклонение, +/ Темп прироста,  %
Коэффициент оборота по приему 0,12 0,18 0,23 0,11 94,29 0,05 29,52
Коэффициент оборота по выбытию 0,12 0,18 0,17 0,05 45,71 -0,01 -2,86
Коэффициент общего оборота 0,24 0,35 0,40 0,16 70,00 0,05 13,33
Коэффициент текучести персонала 0,12 0,12 0,11 0,00 -2,86 0,00 -2,86
Коэффициент постоянства 0,82 0,71 0,69 -0,14 -16,73 -0,02 -2,86

 

Коэффициент оборота по выбытию также увеличивается (с 0,12 в 2014 г. до 0,17 в 2016 г.). Данный факт оценивается отрицательно, поскольку свидетельствует о снижении стабильности персонала ООО «ХКС плюс». Текучесть персонала ООО «ХКС плюс» является избыточной, поскольку превышает допустимый размер 5%. Так в 2016 году показатель текучести персонала составил 11%, при значении показателя в 2014 году – 12%. Коэффициент постоянства персонала ООО «ХКС плюс» в анализируемом периоде имеют небольшую тенденцию к снижению. Данный факт оценивается отрицательно, поскольку свидетельствуют об увольнении с предприятия «опытных» сотрудников.

Показатели движения персонала ООО «ХКС плюс» в 2014-2016 гг. обобщены. Из них видно, что персонал ООО «ХКС плюс» в анализируемом периоде не нестабилен и данная тенденция не меняется на протяжении 3-х лет.  Так коэффициент оборота по приему в 2014 г. составил 0,12. Это означает, что количество принятых работников составляет 12% от среднесписочной численности. В 2015 г. показатель составил 18%, а в 2016 г. увеличился до максимального значения за период – 23%.

Выделим основные мотивы и причины текучести кадров ООО «ХКС плюс» на основе анализа заявлений об увольнениях и данных бухгалтера. По данным в анализируемых периодах основной причиной увольнения сотрудников ООО «ХКС плюс» было неудовлетворенность условиями и режимом труда, величиной заработной платы и конфликтами в коллективе.

По итогам анализа показателей движения персонала ООО «ХКС плюс» можно сделать вывод, что персонал данного предприятия в целом достаточно нестабилен, так при росте сотрудников и относительном высоком уровне текучести персонала, уменьшается показатель постоянства кадров.

В ООО «ХКС плюс» разработано положение об оплате труда и премировании рабочего персонала ателье. Оплата труда производится на основе единых для всех тарифных ставок окладов. Расчет заработной платы для всех рабочих производится в соответствии с установленным окладом. Плюс ко всему этому, как было сказано выше, работникам может начисляться премия в зависимости от перевыполнения плана работ, причем премия начисляется в процентном соотношении от перевыполненного объема.

Для того чтобы определить эффективность маркетинговой деятельности фирмы воспользуемся таблицей 2.10, опрос был проведен среди всего персонала компании.

Таблица 2.10

Анализ организации маркетинга в ООО «ХКС плюс»

Возможные вопросы 1 2 3 4 5
1. Знает ли фирма свои сегменты рынка и требования рынка к товарам? Нет Смутно Мало Неплохо Очень хорошо
2. Знает ли фирма пожелания потребителей относительно ее услуг? Нет Смутно Мало Неплохо Очень хорошо
3. Хорошо ли фирма представляет, какова структура затрат и прибыльность каждого товара? Нет Смутно Мало Неплохо Очень хорошо
4. Качество ваших услуг в сравнении с товарами конкурентов, которые продаются по такой же цене? Гораздо ниже Ниже Примерно одинаково Выше Гораздо выше
5. Уровень контроля за новыми услугами Очень

низкий

Низкий Средний Высокий Очень высокий
6. Как давно используется торговая марка? Совсем не используется Только разрабатывается Недавно зарегистрирована Несколько лет Давно
7. Каков уровень сервисного сопровождения услуг фирмы? Очень

низкий

Низкий Средний Высокий Очень высокий
8. Влияли ли изменения цен на объем продаж? Очень сильно Существенно Незначительно Весьма незначительно Нет
9. Какую долю в продажах занимают 100 наиболее важных клиентов? 80 60 50 40 30
10. Когда фирма в последний раз сообщала о своей деятельности в местной газете, журналах? Вообще не сообщала 2 года

назад

Пол года назад В прошлом месяце Недавно

 

Продвижения услуг на рынок в ООО «ХКС плюс» заключается в разработке и проведении рекламных кампаний. Отлаженной системы планирования продвижения услуг на рынок на предприятии не существует, услуги продвигаются на рынок путем проведения периодических рекламных кампаний 1 раз в 2-3 месяца.

Главной задачей ателье ООО «ХКС плюс» является получение максимальной прибыли и завоевание наибольшего количества потенциальных клиентов. Анализ проблем, выявленных в ходе оценки операционной деятельности, показал следующие результаты (таблица 2.11), опрос проводился среди всего персонала при нашем участии в 2016 году.

Таблица 2.11

Анализ проблем при оказании услуг

Возможные вопросы 1 2 3 4 5
1. Какова доля прямых затрат в стоимости услуг (материалы, труд, оборудование)?  % 0 10 40 70 90
2. Когда фирма в последний раз анализировала затраты сырья и материалов на производство товаров? Вообще не анализирует 5 лет назад 3 года

назад

2 года назад Постоянно анализирует
3. Когда последний раз оценивались достоинства и недостатки развития предприятия? Совсем не оценивается 5 лет назад 3 года

назад

2 года назад Постоянно оценивается
4. Число фирм, поставляющих большую часть комплектующих 1 2 8 12 15
5. Какова степень использования производственных мощностей фирмы?, % 30 40 50 70 90
6. Какова доля оборудования фирмы, подлежащего замене на более эффективное?, % 50 30 20 10 5
7. Какая система контроля качества услуг используется на предприятии? Вообще отсутствует Неформальный Существуют элементы контроля Выборочный контроль Контроль по образцам
8. Существует ли система обратной связи с клиентами (система ведения клиентов) Вообще отсутствует Не систематическая связь Существуют элементы системы с самыми прибыльными клиентами Выборочная связь с постоянными клиентами Налажена система обратной вязи со всеми клиентами

По итогам таблицы 2.11 можно отметить, что в ООО «ХКС плюс» не оцениваются преимущества (недостатки) компании, не выявляются проблемы развития, отсутствует система управления качеством услуг. Обратная связь налажена только с самыми прибыльными клиентами. Данные проблемы объясняются, в первую очередь, нехваткой времени как у управляющих ателье, так и у генерального директора. Как уже было указано, весь персонал занят решением текущих проблем, при этом на управленческий персонал возложена большая нагрузка по функциям и обязанностям, с которыми они и так не успевают справляться.

Служба маркетинга в ООО «ХКС плюс» не выделено в обособленное подразделение, в компании также отсутствует должность специалист по маркетингу и рекламе. Функции отдела маркетинга выполняет генеральный директор, который осуществляет общую координацию и контроль за деятельностью отдела по работе с клиентами. Маркетинговая деятельность носит не систематический характер, маркетинговые мероприятия проводятся периодически по желанию руководителя без четкого графика и обозначенных дат. Ценообразование на услуги в ООО «ХКС плюс» осуществляется рыночным методом. Как видим, практически все элементы системы управления персоналом предприятия находятся на достаточно низком уровне, при этом в ООО «ХКС плюс», мероприятия по управлению персоналом происходит не постоянно.  На предприятии никак не развиты элементы организации деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения.

В ООО «ХКС плюс» используют несколько видов рекламы, в том числе вывески (баннеры) в ателье, промо акции около ателье, на основных площадях и улицах ЦАО Москвы, издание рекламных проспектов, реклама в справочной системе «Дубль Гис», а также сарафанное радио.

В сфере управления услугами компании были выявлены такие недостатки, как отсутствие системы управления качеством услуг и отсутствие обратной связи с клиентами.

В области управления финансами были выделены такие проблемы как отсутствие элементов управления себестоимостью услуг, недостатки в финансовом состоянии, а также отсутствие программ инвестиций и планирования финансовых ресурсов.  Было отмечено, что налажен лишь бухгалтерский учет и управленческий учет.

Управления финансами в ООО «ХКС плюс». Основными источниками финансирования деятельности являются собственные средства ателье, а также кредиты банков. Проведем оценку организации управления финансами в ателье ООО «ХКС плюс» (таблица 2.12).

Таблица 2.12

Оценка управления финансами в ООО «ХКС плюс»

Возможные вопросы 1 2 3
1. Каким образом на вашем предприятии осуществляется управление себестоимостью услуг? Проводится только учет Проводится нормирование и анализ отклонений Осуществляется планирование
2. Известна ли структура себестоимости вашей продукции? В целом Отдельной услуги Каждой операции
3. Какова динамика накладных расходов (их доля в структуре затрат)? Рост Без изменений Снижение
5. Какова величина просроченной кредиторской и дебиторской задолженности? Нулевая Менее 5% Более 10%
6. Налагались ли на ваше предприятие штрафные санкции налоговой инспекции? Нет Однажды Многократно
7. Есть ли у вашего предприятия безнадежные долги? Нет Меньше 5% от кредиторской задолженности Больше 10% от кредиторской задолженности
8. Используется ли финансовый анализ на вашем предприятии? Нет периодически постоянно
11. Какова динамика денежных средств вашего предприятия (в составе оборотных средств)? Снижение Колебания Без изменений

 

Результаты таблицы 2.11 свидетельствуют о том, что в ателье проводится только учет затрат, при этом планирование и анализ отклонений не проводится из-за недостатка времени у главного бухгалтера и отсутствия мотивации для выполнения данной работы, которая в целом не предусмотрена обязанностями бухгалтера. Никто не проводит финансовый анализ деятельности ООО «ХКС плюс» и отсутствуют решения на его основе. Отмечена динамика роста накладных расходов и роста дебиторской и кредиторской задолженности, что негативно характеризует предприятие.

По результатам оценки управления маркетингом было определено, что его организация в ателье «ХКС плюс» имеет существенные недостатки, в том числе отсутствие отдела маркетинга (специалиста по маркетингу), отсутствие торговой марки, низкая активности по стимулированию сбыта и рекламе, значительное влияние спроса на цену продукции, а также отсутствие полных знаний о прибыльности услуг компании.

В целом можно отметить значительный проблемы в сфере управления малым предприятием, которые связаны с нехваткой времени у руководства на исполнения всех функций предприятий, нерациональное распределение полномочий и их дублирование на разных уровнях, высокая нагрузка на персонал, а также отсутствие тактики и стратегии развития ателье «ХКС плюс».

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ  ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ХКС ПЛЮС»

3.1 Резюме проекта

После проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «ХКС плюс» мы можем преступить к разработатке проекта повышения эффективности предприятия.

Для повышения эффективности предприятия ООО «ХКС плюс»  мною предлагается разработать и внедрить ряд мероприятий, для реализации которых у компании имеются финансовые возможности. Среди них:

  1. Активизация рекламы в прессе и работы с общественностью.
  2. Разработка эффективной интернет-рекламы.
  3. PR-мероприятия.
  4. Организация промо-акции.
  5. Тренинги с персоналом.

По типу, составу и структуре данный проект относится к смешанному типу то есть реализуется в нескольких областях деятельности. По масштабу данный проект является малым и краткосрочным.

Миссия – Мы творческая команда и ежедневно видим, что любят носить наши клиенты, каждый день мы помогаем им в решении проблем связанных с одеждой, путем предоставления высококачественных услуг.

Видение – Наше динамичное развитие, является основой успеха и благополучия каждого нашего сотрудника. Наша компания – это та площадка, куда могут  прийти молодые таланты и стать профессионалами высокого уровня. Мы планируем на 50%  увеличить колличество клиентов Активизация маркетинговых мероприятий даст возможность нашему малому предприятию стать более узнаваемым,  увеличить долю рынка, стать предпочтительным партнером нашим клиентам.

Цели и задачи проекта заключаются в следующем:

  1. Увелечение количества клиентов ООО «ХКС плюс»༌ На 10% ко второму кварталу 2017 года;
  2. Увеличение выручки от реализации услуг на 21 %. к концу 2017 года; Причем рост произойдет за счет: рекламы в прессе на 5 %; Internet-рекламы на 6 %; промо-акции на 10 %;
  3. Повышении узнаваемости ООО «ХКС плюс», занятии ателье лидирующего положения к в сегменте.

Задачи проекта:

  • Провести собрание и определится с требованиями к рекламе;
  • Заключить договор с рекламным агенством;
  • Разработать уникальный дизайн рекламы для рекламы в прессе, Internet-рекламы, промо-акции;
  • Написать продающие тексты, подобрать иллюстративные материалы
  • Сверстать рекламу, флаера;
  • Запустить рекламу;

В ходе написания работы были проанализированы и предложены следующие риски проекта и возможные мероприятия по их нейтрализации (таблица 3.1.)

Таблица 3.1.

Риски и возможности в рамках организации и проведения проекта

Риск Метод снижения/нейтрализации/предупреждения
1 Отказ потребителя пользоваться услугой Высокая вероятность возникновения, высокая угроза, для ее снижения используем метод избегания риска – заблаговременная агитация, пиар мероприятия, реклама.
2 Непридвиденные затраты на реализацию проекта Высокая вероятность возникновения, но низкая угроза, для его снижения используем метод резервирования – в бюджет проекта закладываем 20-25% от общей суммы на непредвиденные расходы.
3 Невыполнение партнерами обязательств по договорам Высокая вероятность возникновения и несет достаточно большую угрозу, для его снижения используем метод диверсификации риска – пропишем в Дополнительных соглашения к Договорам условия штрафных санкций и денежных выплат при нарушении обязательств.
4 Неквалифицированность персонала Низкая вероятность возникновения, высокая угроза, для его снижения используем метод компенсации рисков, производим обучение персонала и его инструктирование, как наемного, так и штатного персонала.

 

Для подбора команды по разработатке проекта повышения эффективности предприятия были выделены следующие критерии:

  • доступность (возможность привлечения на проект в запланированные сроки);
  • квалификация (наличие у потенциального члена команды навыков и умений отвечающим требованиям проекта);
  • заинтересованность (наличие интереса в работе над проектом);

Таблица 3.2.

Команда проекта

Функции в рамках реализации проекта Должность ФИО
Инициатор Управляющий 1 Иванов Владимир Николаевич
Куратор Помошник руководителя Лютых Мария Павловна
Руководитель Управляющий 1 Иванов Владимир Николаевич
Исполнители Управляющий 1 Иванов Владимир Николаевич
Управляющий 2 Борисова Нина Владимировна
Бухгалтер Казакова Елена Анатольевна
Юрист Кравец Екатерина Константиновна

 

Организационная структура команды проекта швейного ателье ООО «ХКС плюс» представлена на рисунке 3.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Организационная структура команды проекта ООО «ХКС плюс»

При определении стратегии маркетинга выбрана стратегия роста, так как отрасаль является умеренно привлекательной и ООО «ХКС плюс» занимает в ней неплохие позиции.

Интернет-реклама необходима ООО «ХКС плюс», так как на сайте можно разместить информацию о расценках, что позволяет потенциальным клиентам принять то или иное решение о вользовании услугой. Сайт ООО «ХКС плюс» планируется оформить с использованием фотографий и аналитических статей о услугах компании.

Таблица 3.3

План ведения основных схем рекламных кампаний в Интернете

Вид рекламы Способы реализации Планируемые сроки реализации Финансовое решение
Баннерная реклама RLE Banner Network (WWW.RLE.RU)

Специальная служба обмена баннеров

март-июль

2017 год.

Фиксированная цена за определенное количество показов баннеров.
Контекстная реклама www.begun.ru -компания по размещению рекламы Июнь-июль

2017 год

Фиксированная цена за определенное количество переходов
e-mail реклама,

существующие списки рассылок

“Городской Кот” http://www. Subscribe.Ru.

Рассылочный сервер.

Август-сентябрь

2017год.

По ценам сервера, представляющего услуги.
Создание

собственного списка рассылки

ООО «ХКС плюс» Октябрь-декабрь

2017 год.

 

 

 

Преимущества контекстной рекламы:

1.Скорость. Контекстная реклама будет запущена за один день. Кампания, оплаченная утром, вечером уже будет давать результаты.

2.Нацеленность. Реклама показывается только тем, кто ищет рекламируемый товар или услугу.

3.Контроль. В зависимости от стоящих задач, «ХКС плюс» само выбирает, сколько будет тратить на рекламу.

4.Дешевизна. Контекстная реклама – самый дешевый вид рекламы.

Формирование бюджета маркетинга проекта представлено в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Формирование бюджета маркетинга

Виды затрат Срок проведения Полная стоимость
1 Информационная рассылка Неоднократно 3000 руб
2 Реклама в социальных сетях 1 месяц 30 000 руб
3 Реклама на специализированных форумах 1 месяц 15 000 руб
4 Реклама в маршрутках 1 месяц 42 000 руб
5 Флаеры Неоднократно 25 000 руб
6 Контекстная реклама 2 месяца 27 000 руб
ИТОГО: 142 000 руб

Как видно из таблицы 3.3. расходы на рекламу не малы, но при этом следует отметить, чем раньше насленение будет информировано об услугах предприятя, тем большее количество людей, как потребителей воспользуются услугами.

3.2 Структура проекта

Основные этапы проекта повышения эффективности управления ООО «ХКС плюс» представлены в таблице 3.4. На основании данных таблицы 3.4. составлены диаграмма Ганта и график СРМ, которые представлены рисунком 3.1. и приложением 5 настоящей выпускной квалификационной работы.

Таблица 3.4.

Основные этапы проекта ООО «ХКС плюс»

№ п/п Этап проекта Начало Период Ответсвенный
1 Разработка проектного задания 14.02.2017 2 Управляющий 1
2 Определение бюджета проекта 16.02.2017 2 Помошник руководителя Бухгалтер
3 Сбор и анализ информации рекламных агенств 18.02.2017 5 Управляющий 1
4 Найм нового персонала (открытие новых вакансий) 23.02.2017 7 Управляющий 1
5 Корректировка и согласование информации для размещения рекламы 02.03.2017 14 Управляющий 2 Юрист
6 Заключение договора для размещения рекламы в маршрутках 16.03.2017 3 Управляющий 1 Юрист
7 Заключение договора для размещения рекламы в социальных сетях 19.03.2017 3 Управляющий 2 Юрист
8 Заключение договора для размещения рекламы на специализированных форумах 22.03.2017 3 Управляющий 1 Юрист
9 Заключение договора на изготовление флаеров-рекламок для раздачи 25.03.2017 3 Управляющий 2 Юрист
10 Информирование персонала о предстоящих акциях и инстуртаж 28.03.2017 1 Управляющий 1 Управляющий 2
11 Оценка внедрения рекламны 29.03.2017 14 Помошник руководителя
12 Подготовка отчта о проделаной работе 12.04.2017 3 Управляющий 1
13 Отчет о проделаной работе для руководства 15.04.2017 2 Помошник руководителя

 

После определения этапов проекта, то есть на основании данных таблицы 3.4. был разработан сетевой график критического пути (СРМ).

На рисунком 3.1. представлен график СРМ озвученный выше и оценен критический путь.

  • Путь 1: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 Итого:62 дня
  • Путь 2: 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13 Итого: 47 дней

Рисунок 3.1. График СРМ

Как мы можем видеть сетевой график позволяет наглядно представить все задачи проекта, увидеть их взаимосвязь и выявить критические аспекты планируемых работ. На мой взгляд оптимальным путем развития проекта является Путь 1, так как поспешная организация предложенная Путем 2 может привести к непредвиденным затратам и срывам намеченных задач.

3.3 Оценка эффективности проекта

Анализируя данные представленные в предыдущих главах и подразделах следует отметить что, в результате реализации проекта по повышению эфективности управления на малом предприятии ООО «ХКС Плюс»будет увеличина прибыль, при этом рентабельность проекта составит 24,83%, что безусловно доказывает экономическую эфективность проекта. Исходя из данных таблицы 3.6 видно, что эффективность проектируемой организационной структуры составит 95%, что говорит о рациональной нагрузке на управленческий персонал в текущих условиях деятельности ООО «ХКС плюс».

В области управления маркетингом. Предполагается, что за счет найма специалиста по маркетингу, который будет решать вопросы организации и планирования рекламных кампаний в ООО «ХКС плюс», оптимизируются расходы на рекламу (в части перераспределения рекламных бюджетов), увеличится общий бюджет на рекламную деятельность, повысится отдача от вложенных средств (за счет использования более эффективных каналов продвижения).

Значение рентабельности деятельности предприятия достигнет среднеотраслевого значения по рынку швейных услуг – 30%, или значения показателя в 2016 году. В таблице 3.8 обобщим прогнозные результаты, после реализации предлагаемого проекта пор улучшению управления малым предприятием.

Таблица 3.8

Прогнозные финансовые результаты в ООО «ХКС плюс» после реализации предложенных мероприятия

Наименование 2016 г. 2017 г. (прогноз) Изм. %
Выручка от оказания услуг 3 815 4 960 30,00
Себестоимость оказанных услуг 2 975 3 720 25,04
Прибыль от продаж 840 1 240 47,62
Чистая прибыль 715 1 116 56,08
Рентабельность продаж 18,74 22,5 20,06
Рентабельность деятельности 24 30 24,83

Из таблицы 3.8 видно, что по прогнозу будет выполняться «золотое правило» эффективного развития предприятия, когда темпы роста чистой прибыли превышают темпы роста прибыли от продаж, которые в свою очередь превышают темпы роста выручки. Также стоит отметить, что по плану рост выручки будет опережать рост себестоимости.

Как, уже было сказано, предполагается, что за счет данного мероприятия выручка от продаж увеличится на 10%, рекламные расходы на 15%. Увеличение количества клиентов также произойдет за счет снижения цен (до уровня основных конкурентов) на некоторые виды услуг компании. При этом цены на уникальные виды пошива увеличатся.

Ожидается также снижение доли в продажах 100 наиболее крупных клиентов с 50% до 30%, то есть уменьшиться зависимость ООО «ХКС плюс» от основных постоянных клиентов.

Ожидается, что произойдет снижение удельного веса себестоимости в выручке от продаж до 70% (в настоящее время 78%) за счет оптимизации накладных расходов, что отразится на увеличении чистой прибыли и повышении показателей рентабельности ООО «ХКС плюс».

Единовременные затраты на создание и внедрение рекламы составляют 142 000 рублей, предполагаемая годовая прибыль, получаемая при использовании рекламы за первый год, равна 1 116 000  руб. Примем нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений за 0.125, на сегодняшний день 12,5% это максимальная ставка вклада в банки Москвы.

Рассчитаем показатели установленных критериев целесообразности:

Э = 1 116  000 – (142 000 * 0,125) = 98 250 рублей.

Е = 98 250 / 142 000 = 0,69 (значительно больше нормы доходности).

Т = 142 000  / 98 250 = 1,44 года

Срок окупаемости вложений составит примерно полтора года.

Исходя из произведенных расчетов, можно говорить о том, что через год функционирования проект принесет компании 1 116 000  руб. чистой прибыли, что ежемесячно составит примерно 93 000 руб. На момент написания дипломной работы, прибыль компании в прошлом месяце составила 71 500 рублей. С запуском проекта ежемесячная общая чистая прибыль компании увеличиться примерно на 30%. Всё это позволит компании быстрее накапливать собственные средства и привлекать больше крупных клиентов.

Таким образом, после реализации предложенного проекта повысится эффективность деятельности ООО «ХКС плюс» по таким важным областям как маркетинг, управление финансами и взаимоотношения с клиентами, что в свою очередь, приведет к укреплению конкурентных позиций предприятия на рынке оказания услуг по пошиву и ремонту одежды.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной дипломной работе отражены основные аспекты анализа эффективности управления малым предприятием на примере ООО «ХКС плюс».

Сектор малого предпринимательства является неотъемлемым, объективно необходимым, выполняющим важные функции элементом хозяйственной системы, без которого экономика и общество в целом не могут нормально развиваться.  Однако в условиях российской экономики больше половины малых предприятий не доживают до двух лет. Поэтому встает вопрос о правильном управлении предприятием, которое обеспечит ему стабильное развитие.

В свою очередь, под малым предприятием предложено понимать самостоятельный хозяйствующий субъект, имеющий права юридического лица, который самостоятельно принимает решения, стремится к получению прибыли, использует факторы производства для создания и продажи товаров и услуг другим предприятиям и домохозяйствам, отличительными признаками которого являются ограничения, касающиеся численности работающих и объемов хозяйственной деятельности.

Целью работы являлась разработка проекта для ООО «ХКС плюс» по  повышению эффективности управления.

По результатам оценки управления маркетингом было определено, что его организация в ателье «ХКС плюс» имеет существенные недостатки, в том числе отсутствие отдела маркетинга (специалиста по маркетингу), отсутствие торговой марки, низкая активности по стимулированию сбыта и рекламе, значительное влияние спроса на цену продукции, а также отсутствие полных знаний о прибыльности услуг компании.

В сфере управления услугами компании были выявлены такие недостатки как отсутствие системы управления качеством услуг и отсутствие обратной связи с клиентами.

В области управления финансами ООО «ХКС плюс» были выделены такие проблемы как отсутствие элементов управления себестоимостью услуг, недостатки в финансовом состоянии, а также отсутствие программ инвестиций и планирования финансовых ресурсов.  Было отмечено, что на малом предприятии налажен лишь бухгалтерский и управленческий учет.

Таким образом, можно отметить значительные проблемы в сфере управления малым предприятием ООО «ХКС плюс», которые связаны с нехваткой времени у руководства на исполнение своих обязанностей, нерациональным распределением полномочий и их дублированием на разных уровнях, высокой нагрузкой на управленческий персонал, а также отсутствие тактики и стратегии развития ателье.

Цель работы была достигнута, так как был разработан проект по повышению эффективности управления для ООО «ХКС плюс» и были решены следующие задачи:

  • Рассмотрены теоретические основы управления малыми предприятиями;
  • Проведен анализ деятельности организации ООО «ХКС плюс»;
  • Сформулированы уникальность проекта и его конечный желаемый результат;
  • Сформулированы миссия, видение, цели и задачи проекта;
  • Определены процессы, необходимые для успешной реализации проекта;
  • Рассчитано критическое время реализации проекта;
  • Определены необходимые ресурсы;
  • Рассчитан необходимый бюджет.

Проведенный анализ деятельности ООО «ХКС плюс» выявил необходимость разработки внутреннего проекта компании по повышения эффективности предприятия.

В ходе планирования проекта были рассмотрены основные подсистемы управления проектами, в рамках которых был проведен SWOT-анализ, определен метод подбора команды, составлена рекомендуемая организационная структура проекта, рассмотрены необходимые и возможные коммуникации, а так же риски срыва проекта. Так же составлен план реализации, в который входит 21 процесс, и в рамках плана были определены исполнители этих процессов. С помощью методов сетевого планирования, таких как «CPM» и «Диаграмма Ганта», рассчитано минимальное время реализации проекта и то, как можно сократить эти сроки.

Подведем итоги проделанной работы:

  1. Для реализации проекта необходима команда из 6 сотрудников, подобранных, исходя из максимально возможной эффективности сотрудника в данной роли в проекте по ролевому методу формирования команды.
  2. Основными ресурсами проекта станут интеллектуальные ресурсы, т.е. сами сотрудники проекта и продукты их труда, собственная CMS, некогда разработанная ими.
  3. Минимальное время проекта составит 52 дня, а с учетом предложенных адаптивных изменений в ходе проекта, этот срок, возможно сократить до 21 дней.
  4. Риски срыва проекта совершенно либо незначительны, либо маловероятны, поэтому компания не понесет, как таковых, убытков, если случится срыв реализации проекта.

Предлагаемая бизнес-идея заключается в том, что после внедрения изменений в процесс управления ООО «ХКС плюс» самостоятельной торговой площадкой, не требующей особого дополнительного внимания, а так же будет являться самоокупающимся проектом.

Экономической эффективности проекта показал, что:

Единовременные затраты на реализацию такого проекта составят
115 000 рублей.

Снижение удельного веса себестоимости в выручке от продаж до 70% за счет оптимизации накладных расходов, что отразится на увеличении чистой прибыли и повышении показателей рентабельности ООО «ХКС плюс».

Рентабельность предприятия увеличится на 24, 83%,  что достигнет среднеотраслевого значения по рынку швейных услуг.

Так же расчеты показали, что проект увеличит среднемесячный доход компании примерно на 56,08%.

Можно сделать вывод, что предложенный проект будет способствовать наращиванию собственного капитала ООО «ХКС плюс» в более короткие сроки, а к концу года иметь порядка 50 клиентов, которые смогут приносить компании доход в размере более 100 тыс. руб. в месяц. По прогнозу будет выполняться «золотое правило» эффективного развития предприятия, когда темпы роста чистой прибыли превышают темпы роста прибыли от продаж, которые в свою очередь превышают темпы роста выручки.

Таким образом, после реализации предложенного проекта повысится эффективность деятельности ООО «ХКС плюс» по таким важным областям как маркетинг, управление персоналом, управление финансами и взаимоотношения с клиентами, что в свою очередь, приведет к укреплению конкурентных позиций предприятия на рынке оказания услуг по пошиву и ремонту одежды.

Разработанный проект является эффективным и необходимым для ООО «ХКС плюс», не требующим больших единовременных капиталовложений и одновременно является целесообразным проектом, реализацию которого рекомендуется организации начать в ближайшее время

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Нормативно-правовые акты
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 28.12.2016) // Собрание законодательства РФ, 1994, № 32, ст. 3301
  3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 23.05.2016) // Собрание законодательства РФ, 1996, № 5, ст. 410
  4. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 28.12.2016) // Собрание законодательства РФ, 2000, № 32, ст. 3340
  5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Собрание законодательства РФ, 2002, №1 (ч. 1), ст. 3.
  6. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (ред. от 03.07.2016) // Собрание законодательства РФ, 2007, № 31, ст. 4006
  7. Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 03.07.2016) // Собрание законодательства РФ, 1998, № 7, ст. 785
  8. Монографии и учебные пособия
  9. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельнос­ти предприятия. М.: Эксмо, 2015. – 256 с.
  10. Азрилиян А. Н. Большой экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2015. – 721 с.
  11. Алексахина Ю.В. Управление персоналом. М., МГОУ, 2016. – 187 с.
  12. Аширов Д. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2014. – 432 с.
  13. Баженов Ю.К. Малое предпринимательство: практическое руководство по организации и ведению малого бизнеса. – М., 2015. – 104 с.
  14. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2015. – 360 с.
  15. Билык М.Д. Управление финансами предприятий. – М.: Инфра-М, 2015. – 362 с.
  16. Блинов А.В. Малое предпринимательство: теория и практика. – М.: Инфра-М, 2015. – 165 с.
  17. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра-М, 2015. – 392 с.
  18. Веснин В.Р. Менеджмент. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Проспект, 2012. – 504 с.
  19. Вешников Г.С. Малое предпринимательство в России: учебник – СПб: Бек, 2014. – 247 с.
  20. Вечканов Г.С. Малое предпринимательство в России: учебник. – М.: Омега, 2015. – 457 с.
  21. Воронов А.А. Малый бизнес – стратегический приоритет национальной конкурентоспособности России. – М., 2015. – 400 с.
  22. Глазов М.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2012. – 251 с.
  23. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 501 с.
  24. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Малый бизнес. Организация, экономика, управление. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 495 с.
  25. Егорова Н.Е. Малые предприятия: предпринимательские стратегии и кооперация. – М., 2014. – 199 с.
  26. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М., 2014.– 336 с.
  27. Иванова Н.Ю. Социально-экономические функции малого бизнеса в российской экономике. – М: Высшая школа, 2016. – 156 с.
  28. Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: РИОР, 2016. – 288 с.
  29. Кузнецова И.И. Основы малого предпринимательства. – М.: Академия, 2015. – 204 с.
  30. Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 338 с.
  31. Лунева А.М. Основы предпринимательства: учебник. – М.: Инфра-М, 2015. – 378 с.
  32. Малое и среднее предпринимательство в России. 2016: Стат.сб. Росстат. – M., 2016. – 96 с.
  33. Малые предприятия. Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 214 с.
  34. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. – М.: Эксмо, 2015. – 216 с.
  35. Остафьев В.Г. Малое предпринимательство в России и за рубежом: учебник. – СПб.: Бек, 2016. – 334 с.
  36. Ровенский Ю.А. Мировая практика определения критериев предприятий малого бизнеса // Бизнес. – 2014. – №12. – С.24-26
  37. Самоуткина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. М., Эксмо, 2016. – 528 с.
  38. Спивак В.А. Управление персоналом. М., Эксмо, 2012. – 336 с.
  39. Тэпман Л.Н. Малый бизнес: опыт зарубежных стран. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 216 с.
  40. Цветков А.Н., Менеджмент: Учебник для вузов, СПб, 2014. -176 с.

III. Периодические издания

  1. Алексеев А.Н., Батулкин Д., Козырев А. Малый и средний бизнес в условиях инновационной экономики: основные трудности и направления поддержки // Транспортное дело России. – 2015. – № 1. – С. 39-41.
  2. Азизова Е.А. Оценка состояния и развития малого предпринимательства // Вестник Астраханского государственного университета. Серия «Экономика». – 2015. – № 5. – С. 123-134.
  3. Буров В.Ю. Сущность и содержание современного малого предпринимательства: теоретические аспекты // Вестник Бурятского гос. ун-та. – 2016. – № 4. – С. 41-47
  4. Буланов В., Катайцева Е. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала // Общество и экономика. – 2016. – № 1. – С. 13 – 22.
  5. Долгова Т.В. Место и роль предпринимательства в современной экономике // Вестник Чувашского университета. – 2016. – № 4. – С. 19-24
  6. Павлов, М.Т. Анализ использования трудовых ресурсов // Вопросы экономики. – 2016. – №7. – С. 20-27.
  7. Суглобов А.Е., Бобошко В.И. Основные тенденции развития малого предпринимательства в России // Региональная экономика: теория и практика. – 2015. – № 24 (83). – С.7-14

 

Приложения

Приложение 1

Цели ателье по поживу одежды ООО «ХКС плюс» на 2017-2018 гг.

Сфера

деятельности

Постоянные

ориентиры

Краткосрочные цели

на 2017 – 2018 гг.

Маркетинг Завоевание доли рынка и укрепление позиций на рынке – установить наиболее низкие цены на оказываемые услуги;

–  улучшить имидж ателье одежды на рынке;

– постепенно увеличить спектр предоставляемых услуг и их качество.

Финансы Эффективное управление денежными и материальными ресурсами для получения максимальной прибыли – обеспечение прибыльной деятельности ателье.
Услуги Оказание различного вида ремонтных работ в сфере пошива и ремонта – оказание услуг сделать наиболее популярным в районе;
Качество Повышение конкурентоспособности в сфере качества оказания услуг – обеспечить удовлетворенность потребителей в качестве услуг;

– закупка дополнительного современного оборудования для пошива одежды

Персонал Повышение квалификации персонала фирмы – повышение квалификации персонала путем обучения;

–   повышение удовлетворенности персонала.

 Менеджмент Повышение качества управления –  снижение нагрузки на руководителя предприятия.

– уменьшение дублирования функций;

– более эффективное распределение полномочий между сотрудниками;

– управление всеми элементами менеджмента фирмы, мониторинг и контроль эффективности управления

 

 

Приложение 2

Система ключевых показателей для ООО «ХКС плюс»

Финансовая составляющая
Цели Показатели
Увеличение прибыли Чистая прибыль
Улучшение инвестирования в оборотный капитал Рентабельность текущих активов
Максимальная ценность при минимальных затратах Рентабельность продаж
Своевременная оплата Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, ДЗ/КЗ
Интенсивность/экстенсивность роста продаж Прирост балансовой стоимости имущества предприятия
Составляющая бизнес процессов
Цели Показатели
Сокращение числа исков количество исков
Постоянное наличие запасных частей на складе количество случаев,
когда запасных частей не было на складе
Процент брака продукции % от общего количества товаров
Совершенствование каналов распределения отношение
темпа прироста прибыли от продаж к темпу прироста
коммерческих расходов
Улучшение рыночной позиции Доля рынка в г. Москва

 

Клиентская составляющая
Цели Показатели
Расширение клиентской базы Количество новых клиентов
Сохранение клиентской базы количество повторных обращений от клиентов
Время затраченное на обработку заказа Количество минут  затраченное на обработку нового заказа
Создание новых сегментов бизнеса Инвестиции в отдельные отчетные сегменты

 

 

 

 

 

 

 

 

Обучение и развитие
Цели Показатели
Увеличение отдачи трудовых ресурсов Соотношение прироста прибыли от продаж и прироста расходов на оплату труда
Оптимальная структура затрат на оплату труда Доля расходов на оплату труда в структуре всех расходов
Внедрение новых систем управление Расходы на управление организацией

 

Приложение 3

Диаграмма Ганта по проекту ООО «ХКС плюс»

 

 

 

 

 

 

 

[1] Блинов А.В. Малое предпринимательство: теория и практика. – М.: Инфра-М, 2015. С.27

[2] Азрилиян А. Н. Большой экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2015. С.411

[3] Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — Омега-Л «Москва», 2013. — С. 252.

 

[4] Ровенский Ю.А. Мировая практика определения критериев предприятий малого бизнеса // Бизнес, 2014, №12. С.24

[5] Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. С.78

[6] Малое и среднее предпринимательство в России. 2016: Стат.сб. Росстат. – M., 2016. С.23

[7] Долгова Т.В. Место и роль предпринимательства в современной экономике // Вестник Чувашского университета. – 2016. – № 4. – С. 20

[8] Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. – М.: Эксмо, 2015. –С.78

[9] Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Малый бизнес. Организация, экономика, управление. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С.214

[10] Вечканов Г.С. Малое предпринимательство в России: учебник. – М.: Омега, 2015. – С.261

[11] Вечканов Г.С. Малое предпринимательство в России: учебник. – М.: Омега, 2015. – С.267

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.