Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция выдвигает условия, при которых предприятия сферы услуг должны все более оперативно и высокопрофессионально приводить свою деятельность в соответствие с новыми условиями и требованиями на основе организационных, технологических, социальных и управленческих инноваций. Все это также свидетельствует о необходимости обеспечения конкурентоспособности предприятиями сферы услуг. [1]

Актуальность проблемы заключается в возрастании требований со стороны потребителей к предприятиям сферы услуг, что происходит по причине усиления конкурентной борьбы, укрепления позиций конкурентов на конкретном сегменте рынка и углубления дифференциации платежеспособного спроса, сокращения сроков внедрения инновационных разработок, изменения отраслевых границ, а также профилей деятельности.

Исследованию данной тематики посвятили свои научные труды такие зарубежные авторы, как И. Ансофф, Ф. Вирсема, Дж.Х. Джакот, П. Дракер, Ф. Котлер, Ж.-Ж Ламбен, Р.Мейсон, М.Портер, Д. Хасби и другие.

Среди отечественных работ выделяются труды ученых, таких как Г.Л. Багиев, Е.П. Голубков, П.Н. Завлин, А.И. Пригожин, И.А. Спиридонов, Р.А. Фатхутдинов, А.Ю. Юданов и другие.

Объектом исследования выступит региональная общественная организация кинологический центр «Новый Легион», предоставляющая услуги по дрессировке собак различных пород и возрастов.

Предмет исследования – социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки проекта по формированию дополнительного конкурентного преимущества организации.

Цель дипломной работы – рассмотреть теоретические основы и разработать проект практических мероприятий по формированию дополнительных конкурентных преимуществ КЦ «Новый Легион».

Для достижения цели дипломной работы поставлены следующие задачи:

  1. Рассмотреть теоретические основы проектной деятельности по формированию дополнительных конкурентных преимуществ
  2. Проанализировать предпосылки к разработке проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ
  3. Разработать проект по формированию дополнительных конкурентных преимуществ и оценить его эффективность

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и библиографии. В данной дипломной работе 45 страниц, 9 рисунков, 9 таблиц, 1 формула.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.  Сущность конкурентоспособности и проектной деятельности по её повышению

Для обозначения конкурентоспособности организации, используем ряд определений, наиболее часто встречающихся в экономической литературе:

  1. Способность организации выпускать конкурентоспособную продукцию, а также конкурентоустойчивость организации и возможность его приспособления к изменяющимся условиям;[2]
  2. Способность организации приносить в краткосрочном периоде прибыль на вложенный капитал не ниже определенной прибыльности;[3]
  3. Способность организации выпускать блага, пользующиеся спросом при эффективном использовании кадрового, производственного, финансового потенциалов;[4]
  4. Способность организации производить конкурентоспособную продукцию, а также преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами;[5]

Конкурентоспособность предприятия – это потенциальная и реальная способность предприятия изготовлять и реализовывать в конкретных условиях более привлекательные по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе для потребителей товары,  конкурентов с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать.[6]

Можно выделить три подхода к определению сущности конкурентоспособности организации:[7]

  1. Конкурентоспособность организации как её продукции.[8]
  2. Конкурентоспособность организации как способность конкурировать.[9]
  3. Конкурентоспособность организации как мера эффективности деятельности.[10]

При этом важна разработка концепции комплексного подхода повышения конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность – это критерией, наиболее полно отражающим эффективность деятельности экономического субъекта. [11]

Существуют 5 факторов, определяющих конкуренцию в отрасли (рис. 1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

Угроза появления новых конкурентов
Способность поставщиков торговаться
Способность покупателей торговаться
Угроза появления товаров и услуг-заменителей
Соперничество между имеющимися конкурентами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 Пять факторов, определяющих конкуренцию в отрасли

К определяющим конкурентоспособность предприятия факторам конкурентной среды относятся:[12]

–        стоимость, квалификация, количество и этика рабочей силы;

–        доступность, количество и качество земельных участков, лесных ресурсов, воды, полезных ископаемых, и др.

–        информация и знания;

–        денежные ресурсы;

–        инфраструктура региона;

–        политические факторы;

–        экономические факторы;

–        демографические факторы;

–        культурные факторы;

–        микросреда компании.

Анализ и оценка конкурентоспособности продукции исследуются в настоящее время различными участниками рынка: конкурентами, производителями, инвесторами и т. д. Зачастую, сходных объектов оценки продукции представлено большое количество, и ко всем можно применить понятие конкурентоспособности.[13] Однако, каждый субъект оценки конкурентоспособности (продукции), какую бы цель он ни преследовал, желает знать, которые из объектов оценки в наименьшей и наибольшей степени конкурентоспособны. [14]

На микроуровне организации конкурентоспособность складывается, в основном, из 3 факторов:[15]

–        ресурсный, то есть физические затраты ресурсов на единицу готовой продукции – обратная связь с частными и общим показателями эффективности;

–        ценовой, а именно динамика и уровень цен на все используемые ресурсы производства и готовую продукцию;

–        «фактор среды», экономическая политика государства, в том числе  степень ее воздействия на рыночного контрагента.

В современной технологической конкурентоспособности ключевыми факторами, преимущественно, являются:

  1. Инвестиции в человеческий капитал и новые технологии,
  2. Благоприятная для технологического развития предприятия экономическая среда,
  3. Защита национальных интересов и открытая система международной торговли
  4. Процессы глобализации мирового хозяйства [16]

Согласно Д. Хасби, конкурентоспособность предприятия определяется качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынки, мощностью сбытовой сети. Продукция является конечным результатом деятельности предприятия. [17]

Существуют различные варианты повышения конкурентоспособности организации:[18]

  1. Постоянное использование инноваций.
  2. Поиск лучших форм выпускаемого товара.
  3. Выпуск продукции с качеством, соответствующим государственным и международным стандартам.
  4. Сбыт товаров и услуг в наиболее высокие по требованиями к качеству и сервису сегменты рынка.
  5. Использование только высококачественных материалов, сырья.
  6. Непрерывное обучение кадров.
  7. Общее улучшение условий для трудовой деятельности и повышение материальной заинтересованности сотрудников.
  8. Проведение с целью установления изменений в потребностях покупателей маркетинговых исследований рынка.
  9. Анализ конкурентов, а также выявление собственных слабых и сильных сторон.
  10. Финансирование направленных на повышение качества товара и услуг научных разработок.
  11. Проведение рекламных мероприятий.
  12. Регистрация собственного товарного знака, а также использование развитие бренда.

Повышение конкурентоспособности организации достигается ориентацией предприятия на потребителя,[19] улучшения качества товаров и услуг, ведение ориентированной на нововведения политики, а также использование ресурсов, значительно лучшего качества, в том числе человеческих, и улучшения общих условий работы и ряда иных факторов.[20]

Как ключевому элементу продуктивности и конкурентоспособности особое внимание следует уделить человеческим ресурсам.[21]

Представление о компетентности основывается на вере деловых партнеров и потребителей, что компания располагает необходимыми навыками и знаниями ведения бизнеса, которым она занимается. Понятие честности подразумевает готовность компании соблюдать условия договоров. [22]

Таким образом, предприятие может укрепить свою финансовую устойчивость и повысить конкурентоспособность.

Устойчивость конкурентного преимущества организации предполагает его наличие в стратегической перспективе (рис. 1.2).

Ресурсное конкурентное преимущество
Продуктовое конкурентное преимущество
Управленческое конкурентное преимущество
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2 Принципы и инструменты реализации концепции конкурентоспособности  предприятия

 

Ресурсные конкурентные преимущества основаны на способностях и возможностях организации привлекать ресурсы на более выгодных условиях, устанавливать стабильные и устойчивые долгосрочные отношения с поставщиками ресурсов.[23]

Продуктовые конкурентные преимущества оцениваются при выходе продукта на рынок. Существование уникальных и устойчивых характеристик продукта позволяет организации оптимизировать соотношение цены и качества. [24]

Управленческие конкурентные преимущества представляют уникальные характеристики менеджмента организации и определяют эффективность системы управления.[25]

1.2  Сущность и особенности управления проектами

Управление организацией представляет собой процесс осуществления определенных взаимосвязанных действий по использованию и  формированию ресурсов организации для достижения ею целей.[26]

Само понятие “проект” объединяет различные виды деятельности, характеризуемые признаками, из которых наиболее общими являются:

– нацеленность на достижение конкретных результатов;

– координированное выполнение многих действий, связанных между собой;

– ограниченность по времени, с заранее определенными началом и концом.

Наличие ряда определений термина “проект” обуславливается зависимостью от конкретной стоящей перед специалистом задачи.

В современном понимании проекты – это то, что изменяет окружающий мир: строительство здания, в том числе промышленного объекта, программа исследовательских работ, реинжиниринг организации или создание новой, разработка технологии, создание книги, развитие региона.

Проект с точки зрения системного подхода может также рассматриваться как процесс перехода из исходного в конечное состояние – результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.3).

 

Рис. 1.3 Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

 

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников.[27]

Основными параметрами при разработке проекта являются необходимые временные, человеческие и финансовые ресурсы, необходимые для осуществления.[28] При этом, чем больше длительность проекта, тем выше его стоимость, поэтому предпринимаются меры по нахождению критического пути, минимального времени, достаточного для завершения всех мероприятий проекта в нужной последовательности от исходного до завершающего события. В этих целях употребляют сетевой график, призванный выделить критический путь, которых может быть несколько.

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т. н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.    Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы).

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Следует упомянуть, что, учитывая особенности и возможности КЦ «Новый Легион», предстоит разработка именно местного малого, краткосрочного проекта.

1.3. Обеспечение дополнительных конкурентных преимуществ в деятельности организации

Конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должна руководствоваться организация при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности.[29]

Стратегия выражает долгосрочный подход к необходимым изменениям в рассматриваемой организации. Она задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить объективные изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в его совершенствовании. Цели стратегии отражают общие задачи организации.

Важно учитывать, что стратегия мобилизует ресурсы организации и направляет их на достижение поставленных целей.[30]

Конкурентная стратегия организации ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение организации, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха организации, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рис. 1.4.

 

 

Рис. 1.4 Схема определяющих факторов конкурентоспособности организации

 

При этом предполагается, что миссии и виденья осуществляемых проектов будут соответствовать стратегии организации вцелом.

Миссия проекта – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Видение проекта — это краткое описание сути будущего продукта. Вкратце описывается что это за продукт, каковы цели и задачи его создания, кто его пользователи и каковы основные возможности будущей системы. Предназначено дать общее представление о продукте. Видение позволяет с помощью нескольких абзацев ознакомить с сутью проекта любое заинтересованное лицо.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

– стратегический анализ;

– разработка и выбор стратегии;

– реализация стратегии.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта.[31] В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический, процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта.[32] Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:

– концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

– фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

– фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);

– фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;

– эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК К РАЗРАБОТКЕ ПРОЕКТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ РОО КЦ «НОВЫЙ ЛЕГИОН»

2.1.   Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Рассматривая организационно-экономическую характеристику объекта исследования, следует руководствоваться ст. 29 п. 4  Конституции РФ, которая гарантирует право свободно искать, получать, передавать, производить и распространять информацию любым законным способом.[33]

Кинологический Центр “Новый Легион” создан в марте 2011г, территориально располагается в г. Люберцы Московской области и представляет собой в соответствии со  ст. 50 п. 3 ГК РФ юридическое лицо, созданное в организационно-правовой форме общественной организации, к которой относится, в том числе, региональная общественная организация.[34]

Целью создания и деятельности Кинологического Центра является всемерное содействие развитию собаководства:

– популяризация собаководства и привлечения внимания к его проблемам;

– создания инфраструктуры и условий для занятий по воспитанию собак и для собрания владельцев собак в целях решения вопросов в данной сфере;

– защита прав и законных интересов владельцев собак и их питомцев установленными законом способами;

– организация международного сотрудничества в области собаководства;

– привлечение финансовых средств для финансирования деятельности Организации по реализации ее целей;

– подготовка собак к соревнованиям и выставкам, и создание необходимых для этого условий;

– организация воспитательной и просветительной деятельности среди населения города Москвы в области собаководства;

– организация и проведение соревнований, сборов, выставок и иных мероприятий в области собаководства;

– содействие организации и осуществлению поездок владельцев собак (Членов Организации) и их питомцев на спортивные соревнования и иные мероприятия в области собаководства;

– формирование выставочных групп для конкурсов с участием собак, обеспечение их подготовки и участия в соревнованиях и выступлениях;

– создание и организация работы залов, площадок и стадионов для проведения занятий с собаками;

– организация и проведение выставок, ярмарок, презентаций, деловых встреч, семинаров, симпозиумов, конкурсов, концертов, фестивалей, аукционов и иных просветительских и развлекательных мероприятий;

– осуществление издательской деятельности;

– самостоятельное производство и тиражирование аудиовизуальной продукции;

– сбор, обработка и анализ информации.

Лицо компании представляют собой инструктора разного уровня, так как напрямую взаимодействуют с клиентами.

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников.

В КЦ «Новый Легион» представлена функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. (Рис. 2.1)

Президент
Старший инструктор
Инструктор по ОКД
Инструктор по ЗКС
Инструктор по Аджилити
Бухгалтер

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1 Организационная структура

 

Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий.[35]

Важно заметить, что ОКД – Общий курс дрессировки — это цикл систематических занятий с собакой, достигшей 8 месяцев, для закреплении и совершенствования выработанных в ходе начальной дрессировки и и приобретения новых обще дисциплинарных навыков Навыки, вырабатываемые и закрепляемые в процессе ОКД называются обще дисциплинарными.

Тем временем, ЗКС – Защитно-караульная служба — советская система дрессировки собак, направленная на выработку охранно-защитных навыков у собаки, а также на воспитание навыков запаховой идентификации. Для занятий допускаются не все породы собак, что обусловлено социальной ответственностью руководства КЦ «Новый Легион» и общепринятой политикой в области спортивного собаководства ввиду специализации и особенностей психики собак.

Аджилити – это спортивная дрессировка, по правилам которой собака должна уметь безошибочно преодолевать снаряды (бум, барьер-домик, барьеры и т.д.), которые расставлены на трассе в определенной последовательности. Учитывается скорость прохождения трассы, а также чистота преодоления препятствий.

Главной стратегической задачей предприятия является оказание услуг с заданными параметрами качества, которая отвечает требованиям клиентов, удовлетворяет запросам потребителей, соответствует отечественным и международным стандартам и обеспечивает устойчивую прибыль предприятия.

Основное оказание услуг происходит на внутреннем рынке. Помимо стандартного разделения по видам курсов дрессировки, оказываются услуги, не являющиеся комплексными, а именно, разовые тренировки с различными целями, учитывающие желания клиентов и особенностей собаки, таких как возраст и порода.

Виды оказываемых услуг:

  1. Индивидуальные занятия с тренером на послушание;

1.1.  Подход собаки к хозяину по команде «Ко мне»,

1.2.  Движение собаки рядом с хозяином по команде «Рядом» на поводке,

1.3. Выполнение команд «Сидеть», «Лежать», «Стоять» около хозяина. Выдержка в этих положениях с уходом хозяина от собаки на различные расстояния,

1.4. Приучение к месту,

1.5. Поднос предмета хозяину – «Апортировка»,

1.6. Показ прикуса,

1.7. Снаряды – лестница, бум, сплошной барьер высотой 1 м.

  1. Групповые тренировки по ОКД;

2.1. Движение рядом с дрессировщиком,

2.2 Подзыв собаки (команда «Ко мне!»),

2.3. Возвращение собаки на место,

2.4. Выполнение собакой комплекса команд (“Сидеть”, “Лежать”, “Стоять”), подаваемых дрессировщиком на расстоянии отдельно голосом и жестом,

2.5. Поднос предмета, брошенного дрессировщиком,

2.6. Отношение к наморднику,

2.7. Отношение к разбросанному корму и прекращение нежелательных действий (команда «Фу!»),

2.8. Отношение к выстрелу,

2.9. Показ прикуса,

2.10 Преодоление комплекса препятствий (лестница, бум, легкоатлетический барьер, глухой забор).

  1. Групповые тренировки по ЗКС;

3.1. Выборка вещи по запаху среди других вещей,

3.2. Охрана вещи и отношение к подбросу корма,

3.3. Задержание нарушителя, включающее непосредственно задержание, защиту хозяина от нападения, охрану нарушителя и его конвоирование, отношение к выстрелу.

  1. Групповые тренировки по Аджилити; прохождение полосы препятствий;
  2. Первичная социализация щенков, групповые занятия по послушанию;
  3. Выездные индивидуальные тренировки;
  4. Выставочный тренинг;

Перед тренировками, согласно «Правилам поведения на площадке», выработанным старшим инструктором, собаки пребывают в особой огороженной от территории парка и площадки зоне, закрепленной за КЦ «Новый Легион», где могут находиться без поводка и прочей амуниции, как все виды ошейников, особенно строгий, и намордников. Данная территория практически не используется, так как кроме пространства, огороженного забором, ничего не представляет.

Информационной базой анализа результатов деятельности является Отчет о финансовых результатах.

Таблица 2.1

Вертикальный анализ финансовых результатов за 2014-2015 г.г.

Показатель 2014 г. 2015 г. Отклонение

тыс. руб.

тыс. руб. в % к выручке тыс. руб. в % к выручке
Выручка 1260 100 1080 100 180
Себестоимость 839 66,5 757 70,1 82
Валовая прибыль 421 33,5 323 29,9 98
Прочие доходы
Прочие расходы 8 0,5 5 0,5 3
Прибыль до налогообложения 413 30,1 318 29,4 95
Платежи в бюджет 83 8 76 7 7
Чистая прибыль 330 21,3 242 22,4 88

*источник – отчет о финансовых результатах за 2014, 2015 г.

 

Анализируя данные таблице, можно сказать следующее.

– выручка от реализации услуг РОО КЦ «Новый Легион»  в 2014 году составляла 1260 тыс. руб., в 2015 году она снизилась на 108  тыс. руб., и составила 1080 тыс. руб.;

– данные вертикального анализа показывают, что затраты на оказание услуг  составили 66,5,0 % от выручки в 2014 году; 70,1 % в 2015 году;

– валовая прибыль РОО КЦ «Новый Легион» равнялась результату от реализации, поскольку у общества нет коммерческих и управленческих расходов и составляла в 2014 году 421 тыс. руб. (33,5 % от выручки); 323  тыс. руб. в 2016 году (29,9 % от выручки).

–  прочих доходов и расходов у РОО КЦ «Новый Легион» нет.

Рис. 2.1 – Динамика экономических показателей работы за 2014 – 2015 годы, тыс.руб.

 

Таблица 2.2

Вертикальный анализ финансовых результатов за 2015-2016 г.г.

Показатель 2015 г. 2016 г. Отклонение

тыс. руб.

тыс. руб. в % к выручке тыс. руб. в % к выручке
Выручка 1080 100 4917 455,3 3837
Себестоимость 757 70,1 4257 86,6 3500
Валовая прибыль 323 29,9 660 13,4 337
Прочие доходы 11 0,2 11
Прочие расходы 5 0,5 38 0,3 38
Прибыль до налогообложения 318 29,4 633 12,9 315
Платежи в бюджет 76 7 126 4 123
Чистая прибыль 242 22,4 507 8,8 192

*источник – отчет о финансовых результатах за 2015, 2016 г.

 

Анализируя данные таблице , можно сказать следующее.

– выручка от реализации услуг РОО КЦ «Новый Легион»  в 2015 году составляла 1080 тыс. руб., в 2016 году она увеличилась до 4917 тыс. руб., что на 3837 тыс. руб. больше.

– данные вертикального анализа показывают, что затраты на оказание услуг  составили 70,0 % от выручки в 20151 году; 86,6 % в 2016 году.

– валовая прибыль РОО КЦ «Новый Легион» равнялась результату от реализации, поскольку у общества нет коммерческих и управленческих расходов и составляла в 2015 году 323 тыс. руб. (30% от выручки); 660 тыс. руб. в 2016 году (13,4% от выручки).

 

 

Рис. 2.3 – Динамика основных показателей работы РОО КЦ «Новый Легион» за 2015 – 2016 г.г., тыс.руб.

 

Снижению суммы валовой прибыли способствовал рост размера себестоимости проданных услуг.

–  прочие доходы и расходы у РОО КЦ «Новый Легион» появились только в 2016 году и составили: доходы 11 тыс. руб., а расходы – 17 тыс. руб., т.е. 0,2% и 0,4% от выручки, соответственно, т.е. менее 1% от выручки.

2.2    Анализ конкурентной среды

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.

Рынок, на котором находится организация, является олигополистическим; в отрасли существует небольшое число фирм, оказывающих в основном одинаковые услуги, иногда представленные не в полном объеме, а существующие барьеры для входа в отрасль затруднительно преодолеть.

Заметное конкурентное влияние на предприятие оказывают следующие конкуренты, это: КЦ «Варяг», г. Бронницы, «Клуб собаководства Ильинка», г. Раменское, КЦ «Анубис», г. Лыткарино, КЦ «Элита», г. Балашиха, Клуб служебного собаководства «АргуС», г. Видное,  КЦ «Цербер», г. Мытищи, а также частные дрессировщики в Косино и Малаховке.

Исследуемые конкуренты, за исключением частных инструкторов, которые зачастую являются временными сотрудниками КЦ «Новый Легион» это давно образованные предприятия, старейший из них КЦ «Варяг», г. Бронницы, успешно функционирующие на своей территории, твердо занявшие свою долю рынка, имеют достаточный ассортимент. Все используют маркетинговые коммуникации, проводят рекламные мероприятия, участвуют в выставочной деятельности. Деятельность предприятий рентабельная и имеют положительный результат деятельности

Чтобы наглядно увидеть возможное влияние факторов внешней среды, мы провели STEEP – анализ (табл. 2.1). Это инструмент, предназначенный для выявления социальных (Society), технологических (Technology), экономических (Economy), экологических (Ecology) и политических (Policy) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Что касается политических факторов, в нашей стране нет негативного политического влияния. Но, не смотря на это существует зависимость от инспекций, надзорных служб, причем такого рода и силы, что требует заметных затрат. При этом государство поощряет развитие подобных региональных организаций различными льготами, например на предоставление территорий по условиям льготной аренды или безвозмездно, льготным налогообложением и тп.

Технологический аспект, в сфере услуг в данной отрасли, конечно, играет большую роль. Разработка и внедрение прогрессивных технологий обучения животных всегда связано с затратами на обучение персонала и простоем в связи с временными затратами, когда сотрудника отправляют на повышение квалификации, но в долгосрочной перспективе может принести значительное увеличение качества оказываемых услуг.

Экономические аспекты отражают основную динамику рынка. Если интересующий нас сегмент достаточно привлекателен и развивается быстрым темпами, это становится возможностью внешней среды. Если же наоборот, это рассматривается как приоритетная проблема и требует решения.

Экологические факторы включают в себя всевозможные стандарты, определяющие уровень загрязнения воздуха, почвы и воды при проведении строительных работ на площадке и т.д..

Значительное влияние относительно экологических факторов имеет тот факт, что деятельность РОО КЦ «Новый Легион» исключительно экологична в силу того, что оказании услуг происходит на открытом пространстве, в основном покрытым грунтом и газоном, в светлое время суток, а используемые снаряды долговечны и не оказывают негативного влияния на окружающую среду, что позволяет существенно экономить на потреблении электроэнергии и прочих природных ресурсов.

Таблица 2.4

Анализ факторов, оказывающих влияние на организацию методом STEEP- анализа

Группа

факторов

Факторы Важность Изменения факторов
Социальные факторы Демографические изменения

Характер занятости

Структура потребления

Роли полов

Структура домашних хозяйств

2 1. Увеличение числа семей, имеющих домашних животных
Технологические факторы Влияние на способы производства, стоимость продукции,

процессы продажи услуг

4 1. Внедрение конкурентами новых технологий

2. Увеличение скорости обновления рынка

Экономические факторы Уровень безработицы.

Темп инфляции.

Обменные курсы.

Величина государственных расходов

5 1. Обострение конкуренции в связи с уменьшением количества обращений клиентов за услугами организации в связи с необходимость иначе распределять доходы

2. Повышение стоимости аренды и коммунальных платежей

3. Понижение уровня инфляции

Экологические факторы Количество отходов от производства услуг 1 1. Повышение внимания общественности к экологичности продукции и производимых работ
Политические факторы Новые законы.

Изменения государственного политического контроля.

Изменения политики в отрасли

3 1. Повышение налога на прибыль

2. Установление политической стабильности

 

 

Для разработки проекта по формированию дополнительного конкурентного преимущества организации КЦ «Новый Легион» применим метод экспертных оценок для выявления конкурентных преимуществ, где экспертами выступят авторы статей для специализированных журналов, в частности, «Мир собак» и «Друг», кинологи, работавшие с некоторыми из конкурентов, а также посетители местных форумов владельцев собак.

Для обнаружения конкурентных преимуществ воспользуемся методами наблюдения и опроса, а именно, телефонным интервьюированием некоторых конкурентов.

В оценке используются такие параметры, как:

  1. Удобство расположения – территориально, комфортна ли дорога, много ли занимает времени
  2. Качество интернет сайта – информативность, правдивость, удобство навигации
  3. Качество оборудования, соответствие площадки ГОСТ по содержанию и составу площадки – насколько соответствует требованиям
  4. Наличие и обустроенность площадки для выгула – возможность подготовить собаку к занятиям, выгулять без необходимой в городе амуниции
  5. Площадь территории – насколько комфортно заниматься на площадке в группе, достаточно ли пространства, употребляется ли оно рационально

Оценка производится по шкале:

1 – отсутствие,

2 – неудовлетворительно,

3 – удовлетворительно,

4 – хорошо,

5 – отлично.

Таблица 2.5

Сравнительная характеристика кинологических организаций, в баллах

  Новый Легион Варяг Ильинка Анубис
1. Удобство расположения 5 3 2 4
2. Качество интернет сайта 3 3 1 3
3. Качество оборудования, соответствие ГОСТ по содержанию и составу площадки 4 4 5 3
4. Наличие и обустроенность площадки для выгула 3 5 4 1
5. Площадь территории 5 3 5 5

* источник – результаты наблюдения, опроса

 

В результате в таблице мы видим необходимость адаптировать опыт по благоустройству территорий, непосредственно не участвующих при занятиях дрессировкой, но важных с точки зрения подготовительных к ним действий КЦ «Варяг» и КС «Ильинка».

2.3.   Предпосылки к разработке проекта

Руководство компании понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, и не ставить себе цель превышение показателей конкурентной продукции, предприятию долго не продержаться на плаву.

На основании данных исследования организации, основные конкурентные стратегии предприятия КЦ «Новый Легион»:

  1. Стратегии защиты своей доли рынка. Поддержание и сохранение устойчивого конкурентного преимущества.
  2. Стратегия закрепления.
  3. Стратегия инноваций.

Таблица 2.6

Сопоставление стратегий, их целей и средств достижения

Наименование стратегии Цели Средства достижения
Стратегии защиты своей доли рынка. Поддержание и сохранение устойчивого конкурентного преимущества Удержание потребителя Предоставление условий отсрочки платежа,

Подержание имиджа.

Стратегия закрепления Позволяет сохранить конкурентную силу. Концентрация на поддержание приемлемых цен. Ценовое маневрирование.

Создание системы скидок.

Стратегия инноваций Стабильно иметь ведущие позиции в оказании новых услуг. Подготовка и переподготовка кадров.

Разработка новых услуг, с учетом потребностей потребителя.

Мотивация кадров.

В зависимости от характера изменения конкурентной среды может возникнуть потребность в активизации  тех или иных реальных конкурентных преимуществ, а также в создании условий для превращения потенциальных преимуществ в реальные и на этой основе обеспечения конкурентоспособности.  [36]

Необходимо отметить также, что непосредственно разработку и контроль за следованием выработанной стратегии оставляет за собой Президент, при этом непосредственно в оказании услуг по дрессировке собак не участвуя.

Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех.

Таблица 2.7

Приведение сильных и слабых сторон РОО КЦ «Новый Легион»

РОО КЦ «Новый Легион»
Сильные стороны Слабые стороны
– высокая доля рынка, имидж;

– уровень качества оказания услуг;

– уровень сервисного обслуживания;

– формы и сроки платежа;

-месторасположение.

-стимулирование рынка;

– эффективность рекламы;

– скидки, проводимые акции;

– нерациональное использование пространства.

 

 

 

Для проекта важно наличие у организации собственного сайта, на котором своевременно и у удобной форме излагается актуальная информация из жизни организации, представляющая собой фотоотчет о проводимых мероприятиях.

 

 

 

ГЛАВА 3.  ПРОЕКТ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ РОО КЦ «НОВЫЙ ЛЕГИОН»

3.1.   Резюме проекта

Миссия проекта «Площадка» заключается в том, чтобы ответственно подходя к своим обязанностям, в срок и не превышая бюджет, способствовать формированию дополнительного конкурентного преимущества организации, улучшению её благосостояния и экономическому развитию, а также повышению комфорта людей – владельцев собак всех пород и возрастов, за счет предоставления качественного сопровождения услуг по дрессировке и предварительной подготовке в виде пребывания на выгуле.

Видение проекта предполагает, что КЦ «Новый Легион» по завершению 17-дневного проекта, продолжительностью с 1 по 17 августа 2017 года, увеличит, по сравнению с предыдущим периодом, годовую выручку на 10-15%, обеспечив клиентам лучшие условия предоставления услуг на рынке и тем расширить клиентскую базу не менее чем на 10%.

Идея проекта заключается в том, чтобы повысить комфорт постоянных членов Организации и привлечь потенциальных клиентов. На участок, определённый под выгул собак вне занятий, перенести прежнее дрессировочное оборудование, на самой площадке заменить его новым.

Команду проекта составят 2 инструктора, один из которых – ответственное лицо.

SMART цель проекта: сформировать дополнительные конкурентные преимущества за период в 17 дней и бюджетом не более 125,5 тыс.рублей.

Бюджет определен исходя из стоимости трудовых ресурсов, расходов, связанных на покупку, доставку и монтаж оборудования, а также риска возникновения непредвиденных расходов и составляет 125,5 тыс. рублей.

Критерии эффективности проекта:

  • Повышение конкурентоспособности КЦ «Новый Легион» в течение 3-ех месяцев с даты окончания проекта.
  • Расширение клиентской базы не менее чем на 10%
  • Увеличение годовой выручки на 10-15% по сравнению с предыдущим периодом

Минимизация риска (иначе называемая регулированием риска) – это принятие мер по поддержанию риска на уровне, не угрожающем интересам Организации. Этот процесс управления включает в себя: прогнозирование рисков, определение их вероятных размеров и последствий, разработку и реализацию мероприятий по предотвращению или минимизации связанных с ними потерь.

Риски проекта:

  • изменение условий ценообразования; изменение состава и стоимости ресурсов, включая материальные и трудовые;
  • промедление в выполнении заданий командой;
  • погодные условия, препятствующие выполнению задач.

Задача ответственного лица проекта – минимизировать эти риски. Существуют такие методы управления рисками, как диверсификация, резервирование, страхование, хеджирование. В данном случае каждый из команды проекта уже застрахован по программе Обязательного Медицинского Страхования, или ОМС. Следует предусмотреть возможность оплаты срочной доставки, дополнительных часов работы членов команды либо службы, услугами которой предстоит воспользоваться на этапе сборки, а также возможность приобретения более дорогостоящего снаряжения при условии отсутствия одной или нескольких позиций из сформированного списка заказа снаряжения.

Таким образом, в бюджет проекта следует включить дополнительную сумму в размере 20% от его стоимости.

 

  • Мероприятия проекта

Структурное планирование проекта по формированию нового конкурентного преимущества представлено следующими процессами:

  1. Корректировка расписания занятий на площадке, для которых необходимо оборудование, чтобы запланированные занятия состоялись без ущерба для их программы.
  2. Разметка участка под выгул собак, в соответствии с ГОСТ.
  3. Подготовка участка под выгул – уборка территории от сора, камней, корней.
  4. Разбор прежней полосы препятствий, сортировка оборудования на выброс.
  5. Перенос прежней полосы препятствий на участок под выгул и выбрасывание остаточного сора.
  6. Сборка прежней полосы препятствий на участке под выгул в соответствии с инструкциями по сборке.
  7. Замер параметров для нового оборудования на территории площадки в соответствии с требованиями ГОСТ.
  8. Заказ нового оборудования с учетом требований ГОСТ и размера площадки.
  9. Доставка нового оборудования силами службы доставки либо поставщика.
  10. Сборка нового оборудования в соответствии и инструкциями силами компетентной организации (поставщик либо служба сборки).
  11. Контрольная проверка полосы препятствий старшим инструктором с собакой.
  12. Фотоотчет об изменениях на площадке, снятый инструктором, в том числе во время проверки.
  13. Размещение фотоотчета на официальном сайте КЦ «Новый Легион».
  14. Предоставление руководителем проекта – старшим инструктором – отчёта руководству в лице Президента.

Таблица 3.1

Таблица мероприятий проекта «Площадка»

Мероприятие Длительность, дни
1 Корректировка расписания занятий на площадке, для которых необходимо оборудование 1
2 Разметка участка под выгул собак 1
3 Подготовка участка под выгул – уборка, расчистка 2
4 Разбор прежней полосы препятствий 2
5 Перенос прежней полосы препятствий на участок под выгул 1
6 Сборка прежней полосы препятствий на участке под выгул 1
7 Замер параметров для нового оборудования 1
8 Заказ нового оборудования 1
9 Доставка нового оборудования 3
10 Сборка нового оборудования 1
11 Контрольная проверка полосы препятствий с собакой 1
12 Фотоотчет об изменениях на площадке 1
13 Размещение фотоотчета на сайте 1
14 Предоставление руководителем проекта отчёта руководству КЦ 1

 

Построим диаграмму Ганта и график СРМ. Для этого нам понадобится соответствующее программное обеспечение – программа Microsoft Office Project. Результаты построения приведены в приложениях.

Рис. 3.1 и 3.2 показывают сроки реализации. Как мы видим на представленных графиках, начало проекта 1 августа, окончание проекта 17 августа, так как при вычислении срока были учтены 4 выходных дня (5, 6, 12, 13 августа). Данный результат достигнут путем оптимизации процессов, а именно вместо последовательного исполнения, некоторые процессы были запараллелены. Таким образом, общая продолжительность проекта, с учетом выходных, составила 17 дней вместо 22, что позволило сократить затраты проекта «Площадка».

Рис. 3.1 Диаграмма Ганта

 

Голубым на рисунке 3.1 обозначены 4 выходных дня, а на рисунках 3.1 и 3.2 фиолетовым выделены процессы, темно-фиолетовым показан критический путь. Таблица 3.2 демонстрирует сроки мероприятий.

Рис. 3.2 Сетевой график

 

Таблица 3.2

Сроки  мероприятий проекта

№  мероприятия Дата начала Дата окончания
1 01.08.2017 01.08.2017
2 02.08.2017 02.08.2017
3 03.08.2017 04.08.2017
4 02.08.2017 03.08.2017
5 07.08.2017 07.08.2017
6 08.08.2017 08.08.2017
7 04.08.2017 04.08.2017
8 07.08.2017 07.08.2017
9 08.08.2017 10.08.2017
10 11.08.2017 11.08.2017
11 16.08.2017 16.08.2017
12 15.08.2017 15.08.2017
13 16.08.2017 16.08.2017
14 17.08.2017 17.08.2017

 

Частота взаимодействия по поводу контроля за исполнением мероприятия предполагается по окончанию каждого  процесса руководителем проекта.

Изложенные выше риски напрямую влияют на продолжительность проекта, что без учета выходных составляет 13 рабочих дней.

3.3.   Оценка социально-экономической эффективности проекта

При оценке эффективности выполненных проектов необходимо обратить внимание на следующие моменты:

— соответствие результатов заявленным целям по показателям проектов

— вклад реализации проекта в социальный приоритет региона.

Для оценки экономической составляющей эффективности проекта необходимо сопоставить затраты и планируемые результаты проекта. Необходимо учитывать, что команда проекта состоит из 2 инструкторов, а величина законодательно установленных социальных отчислений от оплаты работникам 30%, т.е все затраты на оплату команды проекта из сотрудников организации формируются учитывая коэффициент 1,3. Так как средняя заработная плата инструктора составляет 40 тыс. руб. в месяц при занятости 40 часов в неделю, восьмичасовой рабочий день стоит 1818 рублей, не включая социальные отчисления.

Таблица 3.3

Затраты проекта по мероприятиям

Мероприятие Стоимость, руб.
1 Корректировка расписания занятий на площадке, для которых необходимо оборудование 3624
2 Разметка участка под выгул собак 3624
3 Подготовка участка под выгул – уборка, расчистка 7248
4 Разбор прежней полосы препятствий 7248
5 Перенос прежней полосы препятствий на участок под выгул 3624
6 Сборка прежней полосы препятствий на участке под выгул 3624
7 Замер параметров для нового оборудования 3624
8 Заказ нового оборудования (стоимость оборудования) 35000
9 Доставка нового оборудования (стоимость доставки) 5000
10 Сборка нового оборудования (стоимость сборки) 8000
11 Контрольная проверка полосы препятствий с собакой 3624
12 Фотоотчет об изменениях на площадке 3624
13 Размещение фотоотчета на сайте 3624
14 Предоставление руководителем проекта отчёта руководству КЦ 3624
  Сумма с учетом социальных отчислений от оплаты команды проекта за выполняемые ими работы 43488*1,3=56534,4
  Стоимость мероприятий проекта 104534,4
  Риски 20906,9
  Итого: 125441,3

*источник – информация о ценах компаний, реализующих снаряжение, его доставку и сборку; величина законодательно установленных социальных отчислений от платы работникам 30%

 

В результате реализации проекта произойдет обновление оснащения площадки, а также благоустройство территории для свободного выгула. Предполагается расширение клиентской базы не менее чем на 10%, а постоянные клиенты должны убедиться, что пользоваться услугами КЦ «Новый Легион» приятно и комфортно.

Ожидаемые изменения имеют долгосрочный характер, что позволяет предположить, приобретаемое дополнительное конкурентное преимущество является устойчивым.

Рассчитаем эффективность проекта по формуле:

, где                                                                                                    (1)

– экономическая эффективность,

Р – ожидаемый результат,

З – затраты на реализацию проекта.

В совокупности это приведёт к увеличению выручки организации на 10-15%, что составит от 491,7 тыс.руб до 737,6 тыс.руб.  в год дополнительно, ориентируясь на объем выручки 2016 года. Что составит не менее 3,9 рубля результата к 1рублю затрат.

Немаловажна также социальная составляющая, так как руководство КЦ «Новый Легион» предполагает возможность присутствия на территории для выгула не членов РОО, что соответствует Уставу Организации, а именно «создания инфраструктуры и условий для занятий по воспитанию собак и для собрания владельцев собак в целях решения вопросов в данной сфере».

При этом стоит отметить, что данная благоустроенная площадка для выгула будет единственной на десятки квадратных километров, из чего следует её высокая значимость для всех местных собаководов.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность является основной характеристикой деятельности предприятия на рынке. Конкурентоспособность компании – относительный показатель, базой для сравнения которого выступают аналогичные показатели конкурентов либо идеальных (эталонных) компаний. Кроме того, конкурентоспособность является динамичным показателем, изменяющимся под воздействием как внешних, так и внутренних факторов.

Таким образом, во второй аналитической главе проведена оценка конкурентоспособности РОО КЦ «Новый Легион». Для этого дана  организационно-экономическая характеристика предприятия, рассмотрены основные результаты финансово-хозяйственной деятельности, проведен  анализ внешней и внутренней среды с использованием таких инструментов как: STEEP и сравнительный с основными конкурентами в стратегической группе анализы. Так же были выявлены сильные и слабые стороны компании.

На основе этих данных были предложены следующие рекомендации по формированию дополнительных конкурентных преимуществ компании КЦ «Новый Легион».  Во-первых, необходимо обновить снаряжение площадки, заменив некоторое специальное оснащение более новым. Во-вторых, использовать более не нужное снаряжение площадки для благоустройства территории выгула.

В соответствии с вышеописанным был разработан проект по формированию дополнительных конкурентных преимуществ организации КЦ «Новый Легион», соотношение затрат и планируемых результатов которого в рублях ожидается 3,9 к 1, и реализация позволит повысить конкурентоспособность организации и увеличить её прибыль на 10-15%, а клиентскую базу расширив не менее чем на 10%.

При этом стоит отметить, что данная благоустроенная площадка для выгула будет единственной на десятки квадратных километров, из чего следует её высокая значимость для всех местных собаководов.

Проектные мероприятия имеют долгосрочный характер, что позволяет предположить, приобретаемые дополнительные конкурентные преимущества будут устойчивыми.

Важным является то, что деятельность, осуществляемая организацией, носит экологически безопасный характер, так как при оказании услуг потребляется минимальное количество природных ресурсов. Экологические факторы включают в себя всевозможные стандарты, определяющие уровень загрязнения воздуха, почвы и воды при эксплуатации площадки.

Поставленные задачи выполнены полностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрании законодательства РФ. – 2014. – № 31. – ст. 4398.
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017) // Собрание законодательства РФ. – 1994. – № 32. – ст. 3301.
  3. Блинов А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М.: Дашков и К, 2016. – 304 c.
  4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Проспект, 2016. – c.320
  5. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. –212 c.
  6. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2013. – 320 c.
  7. Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Дашков и К, 2015. – 492 c.
  8. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, 2015. – 272 c.
  9. Тодошева С.Т. Теория менеджмента: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2013. – 216 c.
  10. Алексеева Е. П. Факторы, влияющие на процесс формирования репутационного капитала в современных российских компаниях // Всероссийский журнал научных публикаций. 2011. № 9 (10). С. 196
  11. Алферова Н.Н. Концепция конкурентных преимуществ в контексте конкурентоспособности предприятия // Бюллетень Оренбургского научного центра УрО РАН. – 2015. – №2.
  12. Аренков И.А. Конкурентные преимущества: роль знаний и интеллектуального капитала // Креативная экономика. – 2015. – №3. – С. 289-296.
  13.  Аукуционек С.П. Конкуренция и конкурентоспособность предприятий в 2015 году // Российский экономический барометр. – 2015. – №3 (59). – С. 3-12.
  14. Белкин В. Н., Белкина Н. А., Владыкина Л. Б. Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятий // Экономика региона. 2015. к № 1. С. 144
  15.  Болодурина В.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // Международный научно-исследовательский журнал. – 2015. – № 11 (42). – С. 18-21.
  16.  Габибова М.Ш. Пути повышения конкурентоспособности предприятия  // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2015 г.). – М.: Буки-Веди, 2015. – С. 85-87.
  17.  Галездинова Д.А. Конкурентная стратегия предприятий и использование конкурентных преимуществ // Международный научно-исследовательский журнал. – 2015. – №1 (32). – С. 21-23.
  18.  Гоман И.В. Конкуренция и государственное регулирование экономики  РФ // Вестник Самарского государственного университета. – 2015. – №2 (124). – С. 116-122.
  19. Дубинина Н. А. Сравнительная характеристика методов анализа и оценки конкурентоспособности продукции // Вестник Астраханского государственного технического университета. 2013. № 2. С. 52
  20. Клочкова Т.В. Формирование конкурентных преимуществ организации // Политика, экономика и инновации. – 2016. – №2. С. 43
  21.  Конкурентоспособность экономических субъектов: заочная Всероссийская научно-практическая конференция студентов, магистрантов, аспирантов и ученых, Находка, 19 мая 2015 г. : сборник материалов / Дальневост. федерал. ун-т, Филиал в г. Находка.  – Владивосток: Дальевост. федерал. ун-т, 2015. – 260 с.
  22.  Кудрявцев К.А. Способы повышения конкурентоспособности предприятий // Креативная экономика. — 2010. — № 12 (48). — с. 123-128.
  23. Наумова О. Н., журнал «Вектор науки Тольяттинского государственного университета», выпуск № 1 / 2012. С. 15
  24. Неживенко Е. А., Новикова И. А. Классификация факторов конкурентоспособности региона // Фундаментальные исследования. 2013. № 11-7 с. 118
  25. Нуримбетов Р.И. Факторы конкурентоспособности в условиях рынка // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 8-3. С. 343
  26. Павлова Е.А., Смирнова Л.А. Оценка конкурентных преимуществ предприятия на основе инновационного потенциала // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.
  27. Плужникова Н.В. Направления формирования конкурентного преимущества предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 23. – С. 71–75.
  28. Скорниченко Н.Н. Концептуальные основы формирования устойчивых конкурентных преимуществ предприятия и их реализации // Вестник Самарского государственного университета. – 2015. – №2 (124). – С. 73-79.
  29. Сумина Е.В. Концепция ключевых компетенций как основа управления конкурентоспособностью социально-экономических систем // Международный научно-исследовательский журнал. – 2016. – № 2 (44). – С. 52-54.
  30. Хартанович Е.А., Денисов А.А. Конкурентные преимущества // Инновации в науке. – Новосибирск: Сибак, 2016. – С. 155–160.
  31. Адилова Д.А., Адилов А. Конкурентные преимущества компании как основа развития рынка // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XLV междунар. науч.-практ. конф. № 1(45). – Новосибирск: СибАК, 2015. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://sibac.info/conf/econom/xlv/40572
  32. Велибекова М.В. Конкурентные преимущества как элемент эффективности конкурентоспособности организации // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXXVIII студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. – М.: «МЦНО». – 2016 –№ 9(38) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – : https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/9(38).pdf
  33. Deimler М. Adaptability: The New Competitive Advantage. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://hbr.org/2011/07/adaptability-the-new-competitive-advantage
  34. Myler L. Your Strategy Should Be As Unique As Your Business. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.forbes.com/sites/larrymyler/2015/08/22/your-strategy-should-be-as-unique-as-your-business/#3062740736b5
  35. Ranjith V.K. Business Models and Competitive Advantage. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212567116301149
  36. Schwartz T. Humanity as a Competitive Advantage. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.nytimes.com/2015/09/19/business/dealbook/humanity-as-a-competitive-advantage.html?_r=0

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Устав РОО КЦ «Новый Легион»

  1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

1.1. Региональная общественная организация «Кинологический центр «Новый Легион», в дальнейшем именуемая «Организация», является основанным на членстве общественным объединением граждан Российской Федерации, созданным на основе совместной деятельности для защиты общих интересов и достижения уставных целей.

1.2. Решение о создании Организации, об утверждении настоящего Устава и о формировании руководящих и контрольно-ревизионных органов принято на Общем собрании учредителей «23» марта 2011года. С момента принятия указанных решений Организация считается созданной: осуществляет свою уставную деятельность, приобретает права, за исключением прав юридического лица, и принимает на себя обязанности, предусмотренные Федеральным законом «Об общественных объединениях», настоящим Уставом.

1.3. Организация является некоммерческой организацией, не имеет своей основной целью извлечение прибыли и не распределяет прибыль между членами.

1.4. Организация, выполняя свои уставные задачи, действует на основании Конституции

Российской Федерации, Федерального закона “Об общественных объединениях”, Гражданского кодекса Российской Федерации, других законов и иных правовых актов Российской Федерации, настоящего Устава.

1.5. Полное наименование Региональной общественной организации на русском языке:

 

 

Продолжение приложения В

Региональная общественная организация «Кинологический центр «Новый Легион». Сокращенное наименование региональной общественной организации на русском языке: РОО КЦ «Новый Легион».

1.6. Основная цель Организации – объединение кинологов для развития и популяризации собаководства среди населения.

1.7. Деятельность Организации основывается на принципах добровольности, равноправия всех ее членов, самоуправления, законности и гласности.

1.8. С момента государственной регистрации Организация является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

1.9. Организационно-правовая форма Организации – общественная организация.

1.10. Организация имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета, включая валютный, круглую печать со своим названием, штампы и бланки.

1.11. Организация может иметь зарегистрированную в установленном порядке символику, в том числе эмблемы, флаги.

1.12. Организация отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом.

1.13. Члены Организации не отвечают по обязательствам Организации, а Организация не отвечают по обязательствам членов.

1.14. Организация осуществляет деятельность, предусмотренную уставом, на территории города Москвы.

1.15. Место нахождения Президиума Организации: 105568, г. Москва, ул. Чечулина, д. 16, стр. 1. 2

Продолжение приложения В

  1. ИМУЩЕСТВО И ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

6.1. Имущество и средства Организации формируются за счет:

  • Добровольных взносов и пожертвований, в том числе с целевым назначением на осуществление конкретных программ Организации;
  • Поступлений от проводимых в соответствии с настоящим Уставом лекций, выставок, спортивных и иных мероприятий;
  • Доход от предпринимательской деятельности Организации, гражданско-правовых сделок, внешнеэкономической деятельности;
  • Иных не запрещенных законом поступлений.

6.2. Организация является собственником имущества, переданного ей в собственность членами, иными гражданами и юридическими лицами для выполнения деятельности, предусмотренной ее Уставом, а также имущества, приобретенного или созданного за счет собственных средств, включая доходы от предпринимательской деятельности. Каждый отдельный член Организации не имеет права собственности на долю имущества, принадлежащего Организации. От имени Организации права собственника имущества, поступающего в распоряжение Организации, а также созданного и (или) приобретенного ей за счет собственных средств, осуществляет Исполнительный комитет Организации.

6.3. Организация может иметь в собственности здания, сооружения, жилищный фонд, земельные участки, транспорт, оборудование, инвентарь, имущество культурно-просветительного и оздоровительного назначения, денежные средства, акции, ценные бумаги и иное имущество, необходимое для материального обеспечения деятельности, предусмотренной Уставом.

6.4. Организация отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом.

 

 

Продолжение приложения В

6.5. Доходы от предпринимательской деятельности Организации не может перераспределяться между ее членами, а используются для реализации уставных целей.

6.6. Контроль за предпринимательской деятельностью Организации осуществляет Контрольно-ревизионная комиссия (Ревизор) Организации.

6.7. Формы контроля за финансовой деятельностью Организации определяются Контрольно-ревизионной комиссией (Ревизором).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Г

Диаграмма Ганта

 

 

Продолжение приложения Г

 

 

Продолжение приложения Г

 

 

[1] Наумова О. Н. Качество как объект управления в образовательном учреждении // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2012. № 1. С.15

[2] Аукуционек С.П. Конкуренция и конкурентоспособность предприятий в 2015 году // Российский экономический барометр. – 2015. – №3 (59). – С. 3-12.

[3] Тодошева С.Т. Теория менеджмента: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2013. – с.  216

[4] Семенов А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Дашков и К, 2015. – 492 c

[5] Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, 2015. – 272 c.

[6] Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2013. – с. 320

[7] Алферова Н.Н. Концепция конкурентных преимуществ в контексте конкурентоспособности предприятия // Бюллетень Оренбургского научного центра УрО РАН. – 2015. – №2.

[8] Болодурина В.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // Международный научно-исследовательский журнал. – 2015. – № 11 (42). – С. 18-21.

[9] Аренков И.А. Конкурентные преимущества: роль знаний и интеллектуального капитала // Креативная экономика. – 2015. – №3. – С. 289-296.

[10] Габибова М.Ш. Пути повышения конкурентоспособности предприятия  // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2015 г.). – М.: Буки-Веди, 2015. – С. 85-87.

[11] Кудрявцев К.А. Способы повышения конкурентоспособности предприятий // Креативная экономика. 2010. № 12 (48). С. 123-128

[12] Галездинова Д.А. Конкурентная стратегия предприятий и использование конкурентных преимуществ // Международный научно-исследовательский журнал. – 2015. – №1 (32). – С. 21-23.

[13]  Гоман И.В. Конкуренция и государственное регулирование экономики  РФ // Вестник Самарского государственного университета. – 2015. – №2 (124). – С. 116-122.

[14] Дубинина Н. А. Сравнительная характеристика методов анализа и оценки конкурентоспособности продукции // Вестник Астраханского государственного технического университета. 2013. № 2. С. 52

[15] Клочкова Т.В. Формирование конкурентных преимуществ организации // Политика, экономика и инновации. – 2016. – №2. С. 43

[16] Нуримбетов Р.И. Факторы конкурентоспособности в условиях рынка // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 8-3. С. 343

[17] Белкин В. Н., Белкина Н. А., Владыкина Л. Б. Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятий // Экономика региона. 2015. к № 1. С. 144

[18] Плужникова Н.В. Направления формирования конкурентного преимущества предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 23. – С. 71–75.

[19] Павлова Е.А., Смирнова Л.А. Оценка конкурентных преимуществ предприятия на основе инновационного потенциала // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.

[20] Адилова Д.А., Адилов А. Конкурентные преимущества компании как основа развития рынка // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XLV междунар. науч.-практ. конф. № 1(45). – Новосибирск: СибАК, 2015. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://sibac.info/conf/econom/xlv/40572

[21] Конкурентоспособность экономических субъектов: заочная Всероссийская научно-практическая конференция студентов, магистрантов, аспирантов и ученых, Находка, 19 мая 2015 г. : сборник материалов / Дальневост. федерал. ун-т, Филиал в г. Находка.  – Владивосток: Дальевост. федерал. ун-т, 2015. – 260 с.

[22] Алексеева Е. П. Факторы, влияющие на процесс формирования репутационного капитала в современных российских компаниях // Всероссийский журнал научных публикаций. 2011. № 9 (10). С. 196

[23] Скорниченко Н.Н. Концептуальные основы формирования устойчивых конкурентных преимуществ предприятия и их реализации // Вестник Самарского государственного университета. – 2015. – №2 (124). – С. 73-79.

[24] Хартанович Е.А., Денисов А.А. Конкурентные преимущества // Инновации в науке. – Новосибирск: Сибак, 2016. – С. 155–160.

[25] Сумина Е.В. Концепция ключевых компетенций как основа управления конкурентоспособностью социально-экономических систем // Международный научно-исследовательский журнал. – 2016. – № 2 (44). – С. 52-54.

[26] Блинов А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – М.: Дашков и К, 2016. – 304 c.

[27] Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.

[28] Schwartz T. Humanity as a Competitive Advantage. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.nytimes.com/2015/09/19/business/dealbook/humanity-as-a-competitive-advantage.html?_r=0

[29] Велибекова М.В. Конкурентные преимущества как элемент эффективности конкурентоспособности организации // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXXVIII студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. – М.: «МЦНО». – 2016 –№ 9(38) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/9(38).pdf

[30] 1.         Deimler М. Adaptability: The New Competitive Advantage. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://hbr.org/2011/07/adaptability-the-new-competitive-advantage

[31] Myler L. Your Strategy Should Be As Unique As Your Business. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.forbes.com/sites/larrymyler/2015/08/22/your-strategy-should-be-as-unique-as-your-business/#3062740736b5

[32] Ranjith V.K. Business Models and Competitive Advantage. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212567116301149

[33] Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрании законодательства РФ. – 2014. – № 31. – ст. 4398.

[34] Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017) // Собрание законодательства РФ. – 1994. – № 32. – ст. 3301.

[35] Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – с. 212

[36] Неживенко Е. А., Новикова И. А. Классификация факторов конкурентоспособности региона // Фундаментальные исследования. 2013. № 11-7 с. 118

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.