Содержимое

 

 

 

Введение

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что в современных российских условиях наблюдается устойчивый рост рыночной экономики. Это способствует интенсивному развитию всех отраслей сферы услуг. В этих условиях возрастает роль инноваций при совершенствовании предприятий.

Разработка нового проекта на любом предприятии наряду с осуществлением исследовательских работ требует проведения экономических расчетов эффективности проекта и представления инновационной идеи в форме бизнес-плана.

Цель исследования в данной выпускной дипломной работе заключается в разработке проекта создания предприятия в сфере услуг на базе предприятия ООО «Эталон».

В ходе исследования ставились следующие задачи:

  • определить сущность и значение бизнес – планирования проектной деятельности в современных условиях;
  • рассмотреть процесс организации планирования проекта;
  • изучить методику оценки экономической эффективности бизнес-проектов;
  • провести оценку предпосылок во внешней и внутренней среде будущего предприятия на базе филиала ООО «Эталон»;
  • разработать проект создания предприятия в сфере услуг филиала ООО «Эталон»;
  • оценить эффективность проекта создания предприятия в сфере услуг филиала ООО «Эталон».

Объектом исследования является предприятие ООО «Эталон».

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе создания предприятия в сфере услуг на базе предприятия ООО «Эталон».

Теоретическая значимость темы исследования состоит в систематизации  и обобщении теоретического материала, определяющего сущность, роль, содержание бизнес-планирования в проектной деятельности, а также в оценке экономической эффективности проекта.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в применении результатов исследования в практической деятельности ООО «Эталон».

В процессе работы были использованы  нормативно-правовые акты РФ, труды ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, бухгалтерская отчетность ООО «Эталон».

Структура дипломной работы подчинена целям и задачам исследования. Она состоит из введения трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Теоретическо – методической базой исследования послужили труды: Баркалова Б.С., Ковалева В.В., Фатхутдинова Р.А.

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Сущность проекта и основы его реализации

Бизнес-планирование – это первоначальный и один из наиболее важных этапов работы любого предприятия.

В условиях рыночной экономики бизнес-план – необходимый инструмент технического, экономического, финансового и управленческого обоснования дела, включая взаимоотношения с банками, инвестиционными, страховыми, сбытовыми и другими организациями, посредниками, потребителями. Он представляет собой документ, который описывает все основные аспекты будущей коммерческой деятельности предприятия или фирмы, анализирует все проблемы, с которыми они могут столкнуться, определяет способы решения этих проблем. Именно на основании этого документа партнеры и инвесторы предоставляют денежные средства[1].

Бизнес-план имеет два принципиальных направления[2]:

– внутреннее – подготовить заказчику информационное досье, программу реализации проектного предложения (бизнеса) с оценкой результатов на каждом этапе;

– внешнее – информировать о технических, организационно-экономических, финансовых, юридических и прочих преимуществах (а также о рисках и проблемах) внешнего инвестора и другие заинтересованные организации, муниципальные органы, принимающие решения (например об отводе участка, получении права на застройку), а также коммерческие банки, предоставляющие кредит.

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы решить четыре принципиальные задачи[3]:

– изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить только то, что можно продать;

– оценить затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела ;

– обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его реализации, и предложить различные мероприятия по минимизации проектных рисков в случае не желательного развития событий;

– определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно определять, идет ли дело на подъем или катится вниз.

Бизнес-план по организации производства нового продукта должен включать в себя следующие сведения:

1) резюме проекта (краткое содержание бизнес-плана);

2) анализ положения дел в отрасли (текущая ситуация, основные тенденции, проблемы, существующие в отрасли, в том числе те, на решение которых направлен инновационный проект);

3) краткая характеристика субъекта инновационной деятельности (организационно-правовая форма, учредители, опыт осуществления деятельности по реализации проектов, имеющаяся материально-техническая база, кадровые ресурсы и др.);

4) суть проекта: описание предполагаемой продукции (товаров, работ, услуг), технологии, экологическая безопасность, конкурентные преимущества и др.;

5) производственный план (этапы реализации проекта, содержание технологического и производственного процессов, планируемый объем выпуска продукции (товаров, работ, услуг) по годам и др.);

6) маркетинговый план (анализ рынка, целевой сегмент рынка, оценка спроса, схема коммерциализации, каналы сбыта продукции (с указанием сведений о заключенных соглашениях, в том числе о намерениях, договорах, иных документах с потенциальными заказчиками, покупателями результатов инновационного проекта, и др.);

7) организационный план (организационная структура предприятия (для юридических лиц), сведения о партнерах, инвесторах, подтвердивших намерения участвовать в инновационном проекте);

8) финансовый план (план доходов и расходов, схема финансирования инновационного проекта с указанием объемов и источников финансирования по годам, расчет показателей экономической целесообразности реализации инновационного проекта);

9) оценка рисков проекта (анализ чувствительности) (слабые стороны проекта, конкуренты, альтернативные товары, работы, услуги, технологии и др.);

10) иные разделы (по усмотрению автора бизнес-плана).

Таким образом, бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Именно он помогает руководству предприятия принимать решение, например, какая часть прибыли, может быть оставлена для накопления, а какую можно распределить в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для определения уровня централизации и ответственности. Наиболее активно он применяется при поиске инвесторов: новых акционеров, кредиторов и др.

Проект – это вложение денежных средств и капитала с целью получения заранее определенных выгод[4].

Планирование – это непрерывный процесс определения наилучшего способа действия для достижения целей с учетом складывающейся обстановки[5]. Планирование является наиболее важным процессом на проекте. С ним взаимосвязаны практически все процессы на проекте, начиная от целеполагания, заканчивая процессами контроля и обратной связи. План является моделью действия и прогноз окружения проекта. Так как окружение и внутренняя среда постоянно меняется, то первоначально составленный план приходится постоянно адаптировать в соответствии с этими изменениями.

Для проекта главное не выполнение плана, а достижение целей проекта. Поэтому основное назначение плана – постоянно направлять проект на достижение его цели.

Обычно выделяют следующие виды планов:

  • концептуальный план;
  • стратегический план реализации проекта;
  • тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работ, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта.

Пример структуры проекта открытия офисно-складского здания приведен на рисунке 1.1.

 

 

 

 

 

 

Покупка и ремонт офисно-складского здания

 

Удовлетворение спроса
Наем  квалифицированного персонала
Расширение ассортимента, увеличение объемов продаж
Получение прибыли
Заключение договоров с поставщиками
Ремонт помещения
Закупка оборудования

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 Базовая структура проекта

 

Суть структуризации проекта  состоит в следующем: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затраты и построить графики исполнения.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:

1) дерево целей;

2) дерево решений;

3) дерево работ;

4) структурную схему организации;

5) матрицу ответственности и др.

Бизнес – проекты можно классифицировать по различным основаниям.

Выделяют четыре группы основных факторов, определяющих каждый конкретный проект: масштаб, качество сроки реализации и суммой инвестиций проекта. На основе анализа указанных факторов специалисты различают следующую классификацию проектов:

  1. по масштабам — малые проекты и мегапроекты (большие проекты);
  2. по срокам реализации — краткосрочные и долгосрочные проекты;
  3. по качеству выполнения — бездефектные и дефектные проекты;
  4. по объему инвестиций (ресурсов) — мультипроекты, проекты модульного строительства и проекты, выполняемые в особых климатических условиях.

Малые проекты — это простые, небольшие по масштабу проекты с минимальными капиталовложениями. Инвестиции в такие проекты составляют до десяти  миллионов долларов. Мега проекты отличаются тем, что их стоимость высока, требуют больших капиталовложений, значительных сроков реализации, объемов проводимых работ и привлекаемых ресурсов и др.

Особенностью краткосрочных проектов являются сжатые сроки реализации, которые необходимы для сохранения приоритета в конкурентной борьбе на рынке сбыта.

В бездефектных проектах определяющим фактором является повышенное качество. Стоимость таких проектов как правило высока.

В мультипроектах реализуемые инвестиционные идеи которые объединяют сразу несколько проектов. Основная задача менеджера такого проекта заключается в том, чтобы обеспечить рациональное распределение ресурсов между подпроектами, участвующими в реализации мультипроекта, а также контроль времени осуществления каждого подпроекта.

Основные параметры проекта:

Срок проекта – определяется до проведения экономических расчетов  на основании срока службы оборудования по проекту. Стадии инвестиционного проекта представлены в рисунке 1.2:

Рис.1.2 Стадии инвестиционного проекта

 

Прединвестиционная стадия (I) заключается в бизнес-планировании проекта, а именно написании бизнес-плана и технико-экономического обоснования;

Инвестиционная стадия (II) начинается с момента начала финансирования;

Эксплуатационная стадия (III)  начинается с 1-ой  продажи продукции/услуг.

Суммарный денежный поток на конец расчетного периода приравнивается к сумме денежного потока за предыдущий период вместе с остатками ликвидационных средств текущего периода.

1.2 Показатели экономической эффективности проекта

Основа методики оценки эффективности заключается в использовании разработок отечественных специалистов.

В свою очередь, такая методика основана на методологии оценки эффективности инвестиционных проектов Организации ООН по промышленному развитию (ЮНИДО), которая широко применяется во всем мире.

Говоря об основной задаче, решаемой при моделировании инвестиционных процессов для того, чтобы оценить его эффективность, необходимо описать поток поступлений, который ожидается в случае его осуществления.

Для этого, сначала определятся выгоды от проекта, происходит расчет таких показателей, как простая норма прибыли и срок окупаемости проекта.

Дисконтированные показатели позволяют учитывать стоимость капитала изменение стоимости денег. Рассчитываются на основании графиков денежных потоков, графиков поступлений и платежей денежных средств, в отличие от простых показателей рассчитывающихся на основе затрат и начисленной выручки.

Методы, основанные на применении дисконтирования:

  1. Метод определения чистой текущей стоимости NPV;
  2. Метод расчета индекса прибыльности PI;
  3. Метод расчета внутренней нормы доходности IRR;
  4. Расчет дисконтированного срока окупаемости.
  5. Метод NPV- разница между суммой дисконтированных денежных поступлений и дисконтированной текущей стоимости всех затрат.
(1)

Где – инвестиционные затраты в момент времени t,

– денежный поток в период t.

Иногда используется эквивалентный аннуитет, если проекты имеют разную продолжительность:

(2)

Преимущества критериев дисконтирования следующие:

1)в расчетах видна и может быть учтена альтернативная стоимость ресурсов;

2)инвест-проект оценивается с позиции инвестора и происходит расчет реальных денежных потоков вместо условных бухгалтерских величин;

3) оценка инвест-проектов рассчитывается исходя из цели максимизации прибыли акционера.

Недостатки критериев дисконтирования:

  • увеличение стоимости предприятия – существенная, но не единственная цель. Существуют социальные, маркетинговые, психологические, научно-технические, и другие цели и поэтому ограничиваться только финансовыми критериями нельзя.
  • менеджеры могут действовать не на благо предприятия и их цели могут не совпадать с целями предприятия
  1. Метод рентабельности инвестиций- рассчитывается индекс прибыльности PI.
(3)
  1. Метод расчета внутренней нормы доходности IRR.

IRR- уровень окупаемости инвестиций, то есть k, при котором NPV=0.

(4)

где k- неизвестное.

4.Метод расчета срока окупаемости.

Это время, необходимое для возмещения объема первоначальных инвестиций. Необходимы следующие условия:

-проекты рассчитываются на одинаковый период;

-в проектах используется разовое вложение средств;

-денежные потоки за год примерно равны.

В этом методе NPV не учитывается и поэтому он не используется для ранжирования инвестиций.

В итоге методы дисконтирования непосредственно более полно описывают законы рынка капитала, чем традиционные, позволяя и оценить и увидеть упущенную выгоду. Но эти критерии лучше всего работают в условиях так называемого “совершенного рынка”: нов условиях неопределенности для анализа необходима модификации критериев.

Основная задача, возникающая при использовании дисконтирования денежных потоков – это непосредственно выбор ставки дисконтирования. Она определяет альтернативную стоимость капитала, который, в свою очередь, зависит от вариативности вложения капитала, который имеется у предприятия.

В научной литературе встречаются различные подходы для выбора ставки дисконтирования. Наиболее распространенные : ставка по безопасным вложениям, процент по заемному капиталу, средневзвешенная стоимость и другие.

Выбор ставки дисконтирования, исходя из стоимости капитала.

Средневзвешенная стоимость капитала WACC :

для ;                                             (5)

где:

,,- удельный вес в активах организации собственных, краткосрочных и долгосрочных кредитов и займов;

,,- их соответствующая стоимость в %;

r- ключевая ставка;

t- средняя ставка налога на прибыль.

WACC имеет следующие плюсы в качестве ставки дисконтирования:

  • можно точно рассчитать стоимость капитала;
  • по стоимости капитала можно судить об альтернативном использовании ресурсов – возврате средств владельцам и кредиторам.
  • Недостатки следующие:
  • WACC рассчитывается на основе процента по заемным средствам и дивидендам. Но дивиденды и процент уже содержат в себе составляющую риска, которая учитывается при расчете сложного процента. Исходя из этого, имеем тенденцию равномерного нарастания риска со временем;

WACC является переменной величиной. Условия ее изменения:

  • риск планируемого инвест-проекта заметно отличается от риска, в котором предприятие действует в настоящей момент;
  • ля начала проекта предприятие привлекает дополнительный капитал из вполне определенного источника (берет кредит);
  • WACC может усреднять риски предприятия, используя одинаковую ставку дисконтирования, несмотря на то, что разные инвест-проекты предприятия сильно отличаются степенью и характером риска;
  • использование WACC в качестве ставки дисконтирования предполагает, что внутренняя норма доходности инвест-проекта предприятия должна быть выше средневзвешенной стоимости капитала (достаточное, но не необходимое условие), ведь у разных проектов она и выше и ниже. Главное, чтобы IRR всего инвестиционного портфеля была не ниже WACC.

Выбор ставки дисконтирования, исходя из процента по заемному капиталу.

Это процент, под который предприятие может непосредственно взять в долг в настоящее время и называется текущей эффективной ставкой процента по долгосрочной задолженности.

На самом деле, если капитал можно или инвестировать или вернуть владельцам, то тогда процент по заемным средствам будет равен альтернативной стоимости капитала. Тогда, в качестве ставки дисконтирования используется эффективная ставка процента, которая отличается от номинальной.

Выбор ставки дисконтирования, исходя из ставки по безопасным вложениям.

Имеются определенные виды риска, неустранимые на практике и отражающиеся на всех процентных ценных бумагах (к примеру, риск изменения процентных ставок в будущем). На практике можно упростить задачу, сведя спектр рисков к вероятности получения денежных доходов меньше запланированных. Это эквивалентно использованию в качестве ставки дисконтирования ставку процента по инвестициям с нулевым риском неплатежа. В западных странах эту роль обычно выполняет ставка процента по государственным ценным бумагам. В России ранее использовались ставки по ГКО и другим государственным финансовым инструментам. В настоящее время эту роль может выполнять ставка рефинансирования или как она сейчас называется – ключевая ставка. Недостатком может считаться трудность определения безрисковых вложений.

Таким образом, можно сделать следующие выводы, проект – это вложение денежных средств и капитала с целью получения заранее определенных выгод. Бизнес-проекты могут классифицироваться по разным признакам. Бизнес-планирование проекта является основной его управления. Бизнес-план является моделью действия и прогнозом окружения проекта. Основное назначение бизнес-плана – постоянно направлять проект на достижение его цели.

Оценка экономической эффективности проекта занимает центральное место в его планировании. Современная экономическая теория рекомендует два основных подхода определения эффективности проекта статические и динамические методы инвестиционных расчетов.

 

 

2. ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ НА ООО «ЭТАЛОН»

2.1 Краткая характеристика ООО «Эталон»

ООО «Эталон» представляет собой спортивно-оздоровительный центр в г. Королев.

Центр предлагает потребителям широкий диапазон новых высококачественных услуг, таких как: силовой тренинг (тренажерный зал); персональный тренинг (тренажерный зал); групповой тренинг (спиннинг-студия); групповой аэробный тренинг (танцевальный зал) и др.

Многообразие залов (тренажерный, танцевальный, аэробный, спиннинг- студия, зал «разумного» тела),  представленное в центре, обусловлено разнообразием физических упражнений, известных человечеству, а также появлением новинок в области мировой фитнес-индустрии.

Основная цель в развитии компании совпадает с главной идеей стратегического плана развития г. Королева до 2025 года, а именно: повышение качества жизни нынешних и будущих поколений горожан. На базе оздоровительного центра можно реализовывать различные направления стратегического плана, которые позволят эффективно сохранять и укреплять психофизическое здоровье человека, а также повысят уровень физической культуры горожан.

В центре работают мастера спорта и кандидаты в мастера спорта по художественной гимнастике, легкой атлетике, спортивной аэробике и бодифитнесу, участники шоу балета «DnS». Специалисты спортивно-оздоровительного центра осуществляют обучение и проходят сертификацию на российских и международных фитнес-конвенциях и семинарах. Все они представляют 23 программы, направленные на совершенствование человека.

Численность персонала  ООО «Эталон»  составляет 55 человек.

Центр осуществляет свою работу по подразделениям:

  • Административное;
  • Групповых программ;
  • Силовых программ;
  • Врачебный блок;
  • Спиннинг-студия;
  • Детская фитнес – студия «Клякса».

Организационная структура ООО «Эталон» – линейно-функциональная.

 

Рис. 2.1 – Организационная структура

 

Основными потребителями услуг ООО «Эталон» являются жители  г. Королева (80% потребителей проживают в Московской области).

Спортивно-оздоровительный центр на рынке фитнес – услуг работает  с 2004 г. по форме предпринимательской деятельности открытое акционерное общество.

«Эталон» – спортивно-оздоровительный центр, предоставляющий жителям г. Королева и гостям города весь комплекс фитнес – услуг, осуществляемых в  специально оборудованных залах. Каждый зал спортивно – оздоровительного центра имеет индивидуальный дизайн (разнообразие цветовой  гаммы и архитектурных решений) и спроектирован  для определенного вида фитнеса (направления работы центра). Для обеспечения комфорта гостей и постоянных  клиентов ООО «Эталон» около фитнес-залов расположены зоны отдыха, включающие мягкую мебель и разнообразные аквариумы, где царит располагающая к позитивному настрою атмосфера.

Фитнес – перспективное направление на рынке услуг. С ростом благосостояния жителей г. Королева повышается спрос на услуги фитнес – индустрии и индустрии красоты, все больше внимания уделяется вопросам здоровья и повышению качества жизни.

Основным показателем эффективности деятельности компании являются финансовые результаты, полученные в отчетном периоде. Рассмотрим показатели финансово – экономической деятельности ООО «Эталон» за три предыдущих года (см.: Таблицу 2.1).

Таблица 2.1

Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Эталон» за 2014 – 2016 гг.

Показатели 2014 2015 2016 Отклонения, + ; – Темп роста,%
2015 к 2014 2016 к 2015 2015 к 2014 2016 к 2015
Выручка, тыс. руб. 409752 478920 500784 +69168 +21864 116,88 104,57
 Валовая прибыль, тыс. руб. 101896 105368 125200 +3472 +19832 103,41 118,82
Уровень валовой прибыли, % 25 22 25 -3 +3
Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб. 98440 101296 119592 +2856 +18296 102,90 118,06
Уровень расходов, % 24,02 21,15 23,88 -2,87 +2,73
Прибыль от продаж, тыс. руб. 3456 4072 5608 +616 +1536 117,82 137,72
Уровень прибыли от продаж, % 0,84 0,85 1,12 +0,01 +0,27
Прочие расходы, тыс. руб. 1048 1160 2096 +112 +1048 110,69 178,00
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 2504 3024 3512 +520 +488 120,77 116,14
Уровень прибыли до налогообложения, % 0,61 0,62 0,7 +0,01 +0,08
Налог на прибыль, тыс. руб. 600 728 840 +128 +112 121,33 115,38
Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб. 1904 2296 2672 +392 +376 120,59 116,38
Уровень чистой прибыли, % 0,46 0,48 0,53 +0,02 +0,05

 

На предприятии наблюдается увеличение выручки от продажи товаров в 2015-2016 гг. соответственно на 16,88% и на 4,57%. Прирост себестоимости товаров составил в 2015 г. 21,34%, а в 2014 г. – 0,54%. Валовая прибыль предприятия также увеличивается. В 2015 г. темп роста валовой прибыли был небольшой, в 2016 г. ситуация постепенно стабилизировалась. За исследуемый период в ООО «Эталон» прибыль до налогообложения увеличился на 20,77% и 16, 64 % в 2015-2016 гг. соответственно возрос и налог на прибыль. В ООО «Эталон» наблюдается рост чистой прибыли. Уровень чистой прибыли ООО «Эталон» за 2015 г. увеличился 0,02%, а за 2016 г. – на 0,05%. За отчетный период рентабельность продаж компании увеличилась на 0,02 в 2015 г. и на 0,05 в 2016 г., однако в целом уровень рентабельность продаж компании остается довольно низким (0,48 % в 2015г. и 0,53 % в 2016г.).

Таким образом, ООО «Эталон» является коммерческим предприятием и действует на принципах самоуправления, самофинансирования и самоокупаемости. Структура управления ООО «Эталон» позволяет сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, что положительно сказывается на производственной деятельности. Анализ финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о эффективной деятельности организации.

 

2.2 Анализ внешней среды ООО «Эталон»

PEST-анализ для компаний, работающих на рынке фитнес-услуг представлен в таблице 2.2.

Для оценки влияния факторов макроокружения на деятельность компаний использовались мнения десяти независимых экспертов в области маркетинговых и статистических исследований, которые:

  • имеют доступ ко всей имеющейся информации о рынке меховых изделий и макроэкономической ситуации в стране;
  • обладают необходимым уровнем знаний в области маркетинговых исследований;
  • имеют субъективную оценку деятельности компаний на данном рынке фитнес-услуг;
  • имеют возможность оценивать любое число факторов.

Таблица 2.2

PEST-анализ ООО «Эталон»

Политические факторы  (P) Экономические факторы  (Е) Социальные факторы  (S) Технологические факторы (Т)
1. Снижение объемов государственного финансирования

 

2. Частые изменения законодательства, которые усложняют деятельность предприятий в данной отрасли

1.          Высокий уровень инфляции (5,4% в 2016 году в годовом выражении)

 

2.           Снижение покупательской способности у потенциальных потребителей, в первую очередь под влиянием инфляционных процессов

 

3.          Снижение темпов роста ВВП: в 2016 году он составил 0,2% (для сравнения, в 2015 году он составил 3,8%)

 

4. Изменение ставки рефинансирования (июнь 2016 года – сентябрь 2016 года 10,5%, с сентября 2016 года – 10%)

1. Высокий уровень регистрируемой безработицы от численности трудоспособного населения в трудоспособном возрасте (5,4% на конец 2016 года), что сказывается на снижении спроса

 

2.          Повышение уровня популярности спорта

 

3. Небольшой прирост городского населения (в 2016 году – 0,3%)

 

4. Рост количества потенциальных клиентов

1. Повышение уровня развития сервиса на данном рынке

 

2. Появление новых технологий продвижения услуг

 

На основании проведенного анализа, составим таблицу влияния факторов со стороны макроокружения на деятельность компаний рынка фитнес-услуг на основе проведенного EFAS -анализа (см. таблицу 2.3).

Внешние факторы прямого воздействия на конкурентоспособность ООО «Эталон» и её место на рынке представлено на рисунке 2.1.

 

Конкуренты
Внешние факторы  прямого действия
Поставщики
Клиенты
Банки
Органы власти

Рис. 2.1 Внешние факторы прямого воздействия на конкурентоспособность ООО «Эталон»

 

Ниже приведены результаты анализа внешних стратегических факторов для ООО «Эталон».

Таблица 2.3

Анализ внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная оценка
1. Возможности
Способность обслужить дополнительные группы клиентов, выйти на новые сегменты рынка 0,2 4 0,8
Благоприятное изменение экономической ситуации в стране и регионе 0,1 5 0,5
Способность использовать навыки и технологические новинки 0,1 2 0,35
2. Угрозы
Рост цен на электроэнергию и арендную плату 0,15 4 0,7
Увеличение доступных отдельных малых шейпинг залов и “качалок” 0,1 4 0,4
Неблагоприятные демографические изменения (сокращение населения России) 0,15 3 0,45
СУММА 1 28 3,2

 

Полученный результат 3,2 показывает, что предприятие находится на среднем уровне (чуть выше) и в принципе может достаточно успешно противостоять угрозам и использовать возникающие возможности, однако некоторые позиции надо усилить.

Для обеспечения деятельности компания должна принять меры по повышению конкурентоспособности на рынке.

 

2.3 Анализ внутренней среды  ООО «Эталон»

ООО «Эталон» имеет ряд потенциальных внутренних слабых сторон, в том числе:

  • Невысокая организация маркетинговой деятельности;
  • Нехватка специализированного персонала;
  • Слабая диверсификация деятельности.

Таблица 2.4

SWOT- анализ ООО «Эталон»

Потенциальные внутренние сильные стороны Потенциальные внешние возможности фирмы
–        Достаточно хороший имидж, сложившийся у клиентов;

–        Положительные показатели качества оказываемых услуг;

–        Имеется опыт по внедрению новых видов услуг;

–        Способность обслужить дополнительные группы клиентов, выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

–        Благоприятное изменение экономической ситуации в стране и регионе;

–        Способность использовать навыки и технологические новинки;

Потенциальные внутренние слабые стороны Потенциальные внешние угрозы
–        Невысокая организация маркетинговой деятельности;

–        Нехватка специализированного  персонала;

–        Слабая диверсификация деятельности.

–        Рост цен на импортные материалы;

–        Наличие сильных конкурентов, появление новых предприятий, действующих на рынке;

–        Неблагоприятные демографические изменения (сокращение населения России).

 

Данное предприятие обладает более высоким потенциалом расширения услуг, чем финансовым и серьезными конкурентными преимуществами. Но, учитывая внешнюю среду, необходимо направить усилия на противостояние угрозам со стороны внешней среды.

 

2.4 Обоснование необходимости внедрения проекта

Руководством ООО «Эталон» после проведения анализа финансово-экономического состояния, исследования рынка парикмахерских услуг в г. Королеве (Московской области) и определения потенциальных потребителей услуг принято решение о расширении деятельности – открытие салона красоты среднего класса – middle на базе спортивно-оздоровительного центра. Планируется, что салон красоты будет объединять ведущие направления индустрии красоты и предоставлять следующие виды услуг:

  • услуги косметолога: мезотерапия по лицу и телу, химический и механический (гоммаж) пилинг, маски косметические, уход за лицом, аппаратная косметология, восковая депиляция, контурная пластика, др.
  • услуги мастера по маникюру и педикюру: европейский маникюр, СПА-маникюр, аппаратный педикюр, СПА-педикюр с аппаратной обработкой стопы, наращивание ногтей акрилом, дизайн ногтей, др.
  • услуги парикмахеров-универсалов: стрижка, покраска, укладка волос, советы стилиста, уход за волосами и кожей головы, «карвинг» (долговременная укладка волос) и др.
  • СПА – капсула – гидромассажная ванна.
  • вертикальный турбо-солярий.

Целевая аудитория салона красоты «Эталон» выглядит следующим образом (проведен опрос посетителей, клиентов фитнес-центра):

Мужчины, женщины-20-55 лет;

Женщины-65%; мужчины-35%;

Уровень доходов: средний и выше среднего;

Социальный статус: предприниматели, менеджеры среднего и высшего звена (специалисты, служащие, рабочие), домохозяйки, студенты;

Образование: среднее и высшее;

Семейное положение: семейные, несемейные;

Ситуация потребления: отдых для всей семьи, отдых только для себя всех представленных  групп;

Покупательское поведение: активные потребители товарных групп, представленных в салоне красоты «Эталон», лабильность к большому выбору и среднему ценовому уровню.

Основные ценности: рост, развитие, достижение.

Планируемое процентное соотношение по возрастным категориям выглядит следующим образом:

20%-потребители 20-30 лет;

42%-30-45 лет;

38%-45-55 лет;

Молодежь: студенты (18-24) в салоне представлены 34%, в районе их 16,6%, значит, они  приезжают в салон из разных районов, для них это место считается привлекательным, необходимо лишь поддерживать их интерес, следить за актуальностью предложений.

Семьи: люди среднего возраста (25-45)  в салоне представлены 45%, в районе их проживает 54,6%. Необходимо привлечь 10% ЦА (целевой аудитории), проживающей в районе, необходимо привлекать 12% ЦА, проживающей в других районах (те, которые активно посещают салоны, но не ходят в наш).

Семьи: люди зрелого возраста (45-54) в салоне представлены 11%, в районе проживает 20%.

До разработки рекламной компании были проведены различные исследования и опросы, они позволили выявить количественные и качественные характеристики целевой аудитории, а также ее явные и неявные предпочтения. Результаты исследований имели прикладное значение при разработке рекламной кампании. Ниже приведены наиболее значимые данные, полученные в ходе исследований.

 

Таблица 2.5

Классификация потребителей по полу

Пол респондента Количество, чел. Структура, %
Женский 260 55
Мужской 240 45
Итого: 500 100

 

Итак, из таблицы 2.5 видно, что в целевой аудитории наибольший удельный вес будут занимать женщины.

Таблица 2.6

Классификация потребителей по возрасту

Возраст респондента, лет Количество, чел. Структура, %
18-19 35 7
20-24 47 9,6
25-34 130 26
35-44 143 28,6
45-54 100 20
55 45 8,8
Итого: 500 100

 

Наибольший удельный вес приходится на людей среднего возраста, в основном на 35-44 лет.

Таким образом, следует ориентироваться на женатых/замужних людей с детьми  (это располагает к семейному отдыху, незамужние предпочитают активный отдых, зарубежные поездки).

 

Таблица 2.7

Классификация потребителей по семейному статусу

Семейное положение Количество, чел. Структура, %
Женат/замужем/гражданский брак 319 63,8
Холост/не замужем (живу один) 68 13,6
Холост/не замужем (живу с семьей) 72 14,4
Разведен/вдовец (а) 41 8,2
Итого: 500 100

 

Местность: район сравнительно новый, в нем проживает преимущественно молодое поколение, район динамично развивается и имеет престижность центра города.

Экологическая обстановка: в районе отсутствуют промышленные объекты.

Можно выделить основные достоинства и недостатки, а также возможности и угрозы для увеличения посещаемости и формирования потока посетителей салона в современных рыночных условиях.

Анализ внешней и внутренней среды проводится с помощью SWOT-анализа.

Таблица 2.8

SWOT – анализ

Сильные Стороны Слабые стороны
1)Низкие цены на продукцию.

2)Высокий уровень обслуживания.

3)Постоянное расширение ассортимента услуг

1)Ошибка в выборе поставщик

2)Слабая реклама.

3)Малые торговые площади.

Возможности Угрозы
1)Высокий спрос на продукцию.

2)Благоприятные климатические условия.

1)Высокая конкуренция.

2)Повышение стоимости аренды помещений.

3)Повышение налоговых ставок.

 

В парикмахерском кабинете работу осуществлять будут 4 специалиста, посменно; в косметологическом кабинете – 2 врача-косметолога (посменно); в зоне солярия – 2 администратора (работа осуществляется посменно).

График работы специалистов: 2 рабочих дня через 2 выходных дня.

Необходимая штатная численность по каждой категории персонала обуславливается набором услуг нового салона красоты и технологией их предоставления. Размеры зарплатных ставок обусловлены сложившейся на сегодняшний день ситуацией в данной отрасли на рынке труда.

Ежемесячные расходы на оплату труда приведены, исходя из расчета средней загрузки подразделений салона красоты и средней цены услуг по каждому подразделению салона красоты. Частота выплат заработной платы составляет 1 раз в месяц.

Для осуществления деятельности салона красоты ООО «Эталон» и реализации всего комплекса услуг необходимо произвести расчет затрат (расходных материалов, косметических препаратов, затраты на содержание помещения, затраты на оплату труда специалистов с отчислениями на социальные нужды, амортизационные отчисления).

Парикмахерский салон

Все услуги парикмахерского салона выполняются мастерами – профессионалами с использованием качественной профессиональной продукции, разработанной с помощью инновационных технологий.

1) Инструменты

Планируется, что мастер приходит со своим личным комплектом инструментов, приобретенным на свои деньги; планируется, что все эти инструменты мастер приобретает сам, и они являются его собственностью.

2) Расходные материалы

К  расходным материалам относятся все средства, которые мастер использует в своей работе: шампуни и бальзамы, жидкости для окраски, завивки и укладки, а также лечения и реабилитации волос, профессиональные одноразовые комплекты, которые утилизируются после использования (перчатки, воротнички, салфетки, пеньюары, колпачки, полотенца). Стоимость комплекта на 1 клиента = 30 руб.

Существуют нормы расходования средств (в расчете на одного клиента). Поэтому технолог должен следить за тем, чтобы в салоне был месячный запас необходимых препаратов.

Материалы планируется приобретать у специализированной компании – поставщика (представительство «L’OREAL» в г. Екатеринбурге) на условиях 100% оплаты поступивших материалов со склада контрагентов непосредственно после получения партии.

На первичный закуп расходных материалов необходимо выделить 50000 руб., поступление последующих партий товара планируется 1 раз в месяц (затраты на партию = 9000 руб.).

Общие затраты на расходные материалы на первый год работы парикмахерского салона: (9000*11) + (1620*30)=147600 руб.

Косметологический кабинет

1) Косметические препараты

Планируется провести первичный закуп косметических препаратов для парафинотерапии и восковой депиляции, профессиональных косметологических линий:

  • косметическая линия «Тhalgо» (Франция)
  • косметическая линия «Selvertthermal» (Швейцария) – клеточная косметика, насыщенная биологически активными веществами (Уникальная  термальная вода источников MontbriodelCamp, регенерирующий лечебный  торф из чистейших озер Австрии, термальная глина из глубин Тетис).
  • косметическая линия «NaturaBisse» (Испания)
  • косметическая линия «Thalac» (Франция)

На первичный закуп этих косметологических линий необходимо выделить денежные средства в размере 65000 руб. единовременно, и на последующее приобретение 1 раз в месяц – по 10000 руб.

2) Расходные материалы

Для предоставления косметологических услуг необходимы одноразовые гигиенические наборы, включающие: 3 салфетки, 2 простыни, шапочку, ватные спонжи и др. (расход на 1 клиента = 20 руб.), одноразовые хирургические перчатки. Дополнительно необходимо предусмотреть затраты на дезинфицирующую обработку специальными средствами (расход на 1 клиента = 2 руб.).

Затраты на расходные материалы в первый год функционирования косметологического салона =(22*1440)+(10000*11)=141680 руб.

Кабинет маникюра и педикюра

1) Расходные материалы и препараты

Перечень расходных материалов, необходимых для работы мастера по маникюру и педикюру представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Расходные материалы и препараты

Материалы Потребность в материалах, руб.
Препараты для педикюра «Gehwol» 7000
Препараты для маникюра «Creative» 5000
Палитра лаков для ногтей «Creative» 5000
Препараты для СПА – маникюра «Creative» 3000
Жидкое мыло для рук 1000
Воск 1000
Жидкость для снятия лака «Creative» 300
Итого: 22300

 

Для осуществления нормальной работы мастера по маникюру и педикюру необходимы одноразовые гигиенические комплекты, включающие: перчатки, тапочки, варежки, салфетки и ватные спонжи, др. (комплект на 1 клиента = 20 руб.)

Препараты и расходные материалы планируется приобретать ежемесячно. Затраты на последующее приобретение расходных материалов составляют 10% от суммы первичного приобретения материалов.

Солярий. Для осуществления успешной работы солярия расходных материалов не требуется.

Загорать в вертикальном турбо – солярии можно без предварительного нанесения на кожу косметических препаратов или с нанесением различных кремов – активаторов загара, соответствующих определенному типу кожи и приобретаемых клиентами солярия самостоятельно.

Затраты на содержание помещения

Помимо покрытия потребности в оборудовании, материалах салон красоты потребует обеспечения энергоресурсами, необходимыми для реализации всего комплекса услуг.

Потребность в энергоресурсах складывается из трех составляющих:

  • электроэнергия;
  • вода холодная, включая канализацию;
  • тепло (отопление, горячая вода).

При определении полной себестоимости услуг в целом по салону красоты были учтены следующие факторы:

  • объемы расхода в натуральном выражении материалов и энергоресурсов, необходимых для реализации всего комплекса услуг;
  • текущие, на дату подготовки проекта, цены на материалы и энергоресурсы;
  • данные по численности и заработной плате персонала комплекса;
  • интегральная ставка отчислений на пенсионное страхование.
  • данные по прочим расходам, включая затраты на рекламу, эксплуатацию и содержание основных средств, затраты на повышение квалификации специалистов
  • средний срок службы принимаемых в эксплуатацию постоянных активов определен в соответствии с действующими в РФ нормами амортизационных отчислений на соответствующие виды основных средств (для оборудования – 10 лет);
  • действующее, на дату подготовки бизнес-плана, налоговое законодательство РФ (налоговый кодекс РФ);

Расчет прочих расходов по проекту осуществлен укрупненным образом.

Ежемесячная величина прочих расходов принята с учетом опыта работы конкурентов, и составляет 150000 руб. в год (12500 руб. в месяц).

 

 

3. ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ САЛОНА КРАСОТЫ НА БАЗЕ ФИЛИАЛА ООО «ЭТАЛОН»

3.1 Резюме проекта

Целью данного проекта является создание салона красоты размером 90 м2 в г. Королев Московской области за 38 рабочих дней и бюджетом не более 2986000 рублей.

Задачи проекта:

  • Проведение маркетингового исследования
  • Разработка штатного расписания и составление должностных инструкций
  • Поиск и набор сотрудников
  • Лицензирование
  • Заключение договора на покупку оборудования и материалов
  • Рекламная кампания
  • Дизайн услуги, ремонт
  • Доставка оборудования
  • Размещение оборудования в салоне
  • Открытие салона

Миссия проекта: ответственно подходя к своим обязанностям, в срок и не превышая бюджета, создать салон красоты в шаговой доступности для удовлетворения потребностей населения города Королева, предлагая услуги косметолога, мастера по маникюру, педикюру, парикмахеров-универсалов.

Видение проекта: по окончанию проекта мы видим открытый в г. Королеве салон красоты, располагающийся на площади 90 м2 и предоставляющий услуги спа-процедур, солярия, а также услуги косметолога, мастера по маникюру и педикюру и парикмахеров.

В данной главе представлена бизнес идея проекта создания салона красоты, который будет оказывать следующие услуги:

  • услуги косметолога;
  • услуги мастера по маникюру и педикюру;
  • услуги парикмахеров-универсалов;
  • спа-процедуры;
  • вертикальный турбо-солярий.

Основными потребителями услуг салона красоты являются клиенты «Эталон», жители г. Королева и гости города.

Для уменьшения рисков данного проекта из существующих методов снижения рисков, таких, как, диверсификация, страхование, резервирование, был применен метод диверсификации, а именно, салон красоты будет реализовывать услуги нескольких направлений, таких как услуги, оказываемые косметологическим кабинетом, стрижки, укладки, спа-процедуры, при этом каждый человек является потенциальным потребителем одной или нескольких из них.

Салон красоты будет располагаться в ООО «Эталон» на площади 90 м²  (помещение является частью и находится в собственности владельца ООО «Эталон» и в 2014 году переведено в нежилое).

  • Парикмахерский салон (3 рабочих места) – 30,8 м².
  • Косметологический кабинет (1 рабочее место) – 20,3 м².
  • Кабинет маникюра и педикюра (1 рабочее место) – 12,5 м².
  • Солярий – 11,4 м².
  • Вспомогательное помещение (склад, стерилизационная) – 15 м².

График работы салона красоты: ПН. – ВС. с 9.00 до 21.00 ч. Работа салона красоты в основном будет осуществляться на основе предварительной записи клиентов администраторами спортивно-оздоровительного центра.

Основным конкурентным преимуществом нового салона красоты является его местоположение – салон красоты будет осуществлять свою деятельность на базе спортивно-оздоровительного центра, что позволит клиентам получить возможность воспользоваться практически всеми видами оздоровительных, парикмахерских и косметологических услуг в комплексе.

Для создания салона, основываясь выше сказанной характеристикой, руководитель выбрал функциональный способ построения своей команды. Ведь благодаря данному методу будут осуществляться все функции, согласно принятому распределению зон ответственности.

 

3.2.         Мероприятия проекта

Для прогнозирования объемов услуг на первый год деятельности салона красоты по заказу руководства ООО «Эталон» проведены маркетинговые исследования – опрос потенциальных потребителей услуг нового салона красоты методом анкетирования.

Ожидается, что салон красоты в первый год деятельности будет загружен на 30-40% (в зависимости от видов услуг) от максимально возможной загрузки парикмахерского, косметологического салонов и кабинета маникюра и педикюра, солярия. В таблице 3.1 представлен прогноз объемов деятельности салона красоты по видам услуг на первый год работы.

Таблица 3.1

Прогноз объемов деятельности салона красоты по видам услуг на первый год

Вид услуг Максимальная загрузка в месяц, услуг Планируемая загрузка салона на месяц Планируемая загрузка салона на год Численность, чел.
% услуг % Услуг
Парикмахерские услуги 450 30 135 30 1620 4
Косметологические услуги 300 40 120 40 1440 2
Услуги мастера по маникюру и педикюру 300 40 120 40 1440 2
Солярий 850 40 340 40 4080  
Итого, условных  услуг         8580  

 

Численность мастеров (парикмахеров), врачей – косметологов определяется на основе прогноза объемов деятельности на первый год функционирования салона красоты и  площадей кабинетов салона красоты (рабочих мест).

На основе опыта работы конкурентов выявлено, что в последующие годы функционирования салона красоты на рынке услуг будет наблюдаться увеличение спроса на предоставляемые виды услуг и, следовательно, увеличение объемов деятельности и загрузки салона красоты.

Планируется, что во 2 и 3 годы деятельности будет наблюдаться увеличение загрузки салона на 40% по всем видам услуг без изменения структуры.

В таблице 3.2 представлен прогноз объемов деятельности по видам услуг на 2 и 3 годы работы салона красоты.

Таблица 3.2

Прогноз объемов деятельности по видам услуг на 2-ой и 3-ий годы функционирования салона красоты

Вид услуг Максимальная загрузка в месяц, услуг Планируемая загрузка салона на месяц Планируемая загрузка салона на год Численность, чел.
% чел. % чел.
Парикмахерские услуги 450 21,4 315 21,4 3780 4
Косметологические услуги 300 16,3 240 16,3 2880 2
Услуги мастера по маникюру и педикюру 300 16,3 240 16,3 2880 2
Солярий 850 46,1 680 46,1 8160  
Итого, условных услуг     1475   17700  

 

Условная единица – условная услуга была введена для возможности расчета себестоимости всего комплекса услуг на 2 и 3 годы функционирования салона красоты.

Команду проекта составят штатные сотрудники главного подразделения ООО «Эталон»: менеджер по управлению проектами, специалист по кадрам, технолог и маркетолог (рис. 3.1). Данная проектная команда была сформирована функциональным подходом.

 

 

Менеджер по управлению проектами
Специалист по кадрам
Маркетолог
Технолог

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1 Организационная структура проектной команды

 

Для эффективного управления проектом следует произвести определение необходимых работ, их последовательности и  продолжительности. Данные по продолжительности работ в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Определение работ и продолжительности их выполнения

Мероприятия Продолжительность/

Ответственный

1 Проведение маркетингового исследования 5/Маркетолог
2 Разработка штатного расписания и составление должностных инструкций 2/Специалист по кадрам
3 Поиск и набор сотрудников 7/ Специалист по кадрам
4 Лицензирование 14/Менеджер
5 Заключение договора на покупку оборудования и материалов 8/Менеджер
6 Рекламная компания 5/Маркетолог
7 Дизайн услуги, ремонт 10/Технолог
8 Доставка оборудования 3/Технолог

 

9 Размещение оборудования в салоне 4/Технолог
10 Открытие салона 4/Менеджер

 

Наибольшие временные затраты потребуются на лицензирование, что составит 14 дней. Таким образом, общая продолжительность проекта составит 38 календарных дня.

Каждая работа, обладая определённой продолжительностью во времени, имеет начало выполнения и окончание. Некоторые работы могут выполняться только после окончания предшествующей, некоторые могут происходить параллельно. Последовательность выполнения работ проекта создания салона красоты на рисунках 3.2 и 3.3, выполненных в программе MicrosoftProject. Исполнители из числа команды проекта указаны на рис. 3.2.

 

 

Рис. 3.2 Диаграмма Ганта. Иллюстрация плана проекта создания салона красоты

Рис. 3.3 График СРМ

 

Для нахождения оптимизированного пути и расчета минимального времени проекта необходимо посчитать количество путей, которые ведут из начала графика в конец и рассчитываем продолжительность каждого пути.

  1. «1», «2», «3», «7», «9», «10», / 5+2+7+10+4+4=32 рабочих дня,
  2. «1», «2», «3», «7», «8», «9», «10», / 5+2+7+10+3+4+4=35 рабочих дня,
  3. «1», «4», «5», «8», «9», «10», / 5+14+8+3+4+4=38 рабочих дня,
  4. «1», «4», «5», «9», «10», / 5+14+8+4+4=35 рабочих дней,
  5. , «1», «4», «10», / 5+14+4=23 рабочих дня,
  6. «1», «6», «10», / 5+5+4=14 рабочих дней

Благодаря построению и расчету путей был выявлен критический путь, а именно 38 рабочих дней.

 

3.3 Анализ экономической эффективности проекта

Оборудование планируется приобрести в ООО «МАГНИТИВ», расположенном в г. Москва.

Стоимость доставки, монтажа вертикального турбо-солярия, душевой кабины и др. видов оборудования салона красоты включена в цену оборудования.

Для организации работы салона красоты требуется специальное оборудование, перечень которого представлен в приложении.

В таблице 3.4 представлены единовременные затраты на организацию салона красоты.

Таблица 3.4

Единовременные затраты на организацию работы салона красоты

Статья затрат Величина затрат, руб.
Оборудование для парикмахерского кабинета 103250
Оборудование для косметологического кабинета 1932800
Оборудование для массажного кабинета 143600
Оборудование для солярия 283050
Архитектурное проектирование 90000
 Ремонт помещения 211000
Услуги юридической фирмы 15000
Начальные запасы сырья и материалов 137300
Затраты на презентацию салона красоты 70000
Итого: 2986000

 

Общая величина единовременных капитальных вложений – инвестиций, необходимых для осуществления проекта составляет 2986000 руб.

Единовременные капвложения планируется покрыть на 50% за счет прибыли от основного вида деятельности ООО «Эталон» и на 50% за счет прибыли  группы предприятий собственника ООО «Эталон». В случае нехватки денежных средств, можно воспользоваться кредитом в коммерческом банке «Сбербанк» (18-19% годовых). Указанная схема финансирования проекта полностью покрывает инвестиционные затраты при его реализации, составляющие 2986000 руб., обеспечивая положительное сальдо денежных потоков в течение всего горизонта планирования.

В последующие годы решение о необходимости финансирования капвложений за счет кредита нужно принимать в зависимости от наличия денежных средств у ООО «Эталон».

Условия налогообложения, учтенные при обосновании проекта, соответствуют действующему на 1 квартал 2017 г. налоговому законодательству Российской Федерации.

На основании указанных норм при формировании налогового окружения проекта были учтены следующие моменты:

  • ставка единого налога, уплачиваемого в связи с применением упрощенной системы налогообложения, составляет 6% от общей выручки по проекту;
  • прочих льгот по налогообложению не предусматривается.

На основании потоков денежных средств определяются основные показатели эффективности и финансовой состоятельности проекта.

Расчеты выполнены в постоянных ценах, принимаемых на момент формирования бизнес-плана (1 квартал 2017 года). Источниками доходов проекта является реализация всего комплекса услуг салона красоты ООО «Эталон».

Предполагаемые объемы реализации услуг и цены при достижении проектом планируемых показателей выручки представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Реализация всего комплекса услуг салона красоты

Наименование услуг Объем реализации  в год, услуг Средняя цена за единицу услуг, руб. Выручка от реализации услуг, руб.
Первый год деятельности
Парикмахерские услуги 1620 930 1 506 600
Косметологические услуги 1440 498 717 120
Услуги массажа 1440 242 348 480
Солярий 4080 100 408 000
Всего:     2 980 200
Второй и третий  годы деятельности
Парикмахерские услуги 3780 930 3 515 400
Косметологические услуги 2880 498 1 434 240
Услуги массажа 2880 242 696 960
Солярий 8160 100 816 000
Всего     6 462 600

 

Предполагаемые объемы реализации услуг во 2-ой, 3-ий годы функционирования салона красоты и цены при достижении проектом планируемых показателей выручки представлены в таблице 3.7. Расчеты проведены при неизменном уровне цен на услуги салона красоты.

План доходов и расходов на 3 года представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

План доходов и расходов на 3 года, руб.

Показатели Годы
1 2 3
Объем реализации, услуг 8580 17700 17700
Доход от продаж 2980200 6462600 6462600
Переменные затраты, в том числе: 1316626 2716065 2716065
Затраты на материалы 342610 706783 706783
Заработная плата специалистов с отчислениями 974016 2009282 2009282
Постоянные затраты 663716 663716 663716
Полная себестоимость 1980342 3379781 3379781
Прибыль до уплаты налога 999858 3082819 3082819
УСН (6%) 89406 193878 193878
Чистая прибыль 910452 2888941 2888941

 

План поступлений и выплат на 3 года составляется аналогично плану поступлений и выплат первого года. План денежных поступлений и выплат на 3 года представлен в таблице 3.7.

Таблица 3.7

План денежных поступлений и выплат на 3 года

 

Показатели

Годы
1 2 3
Поступления от продаж 2980200 6462600 6462600
Выплаты, всего: 4809478 3327389 3327389
Инвестиции 2986000 0 0
Переменные затраты, в том числе 1316626 2716065 2716065
затраты на материалы 342610 706783 706783
заработная плата специалистов с отчислениями 974016 2009282 2009282
Постоянные затраты 417446 417446 417446
Единый налог 89406 193878 193878
Прирост денежной наличности -1829278 3135211 3135211
Остаток на начало 2986000 1156722 4291933
Остаток на конец 1156722 4291933 7427144

 

План по источникам и использованию средств на первый год представлен в таблице 3.8.

Таблица 3.8

План по источникам и использованию средств на первый год

Показатели Средства, руб.
Источники средств – инвестиции 2986000
Кредит 0
Первоначальный капитал собственника 2986000
Использование средств, в том числе: 2986000
Покупка дополнительного оборудования 2462700
Запасы материалов 137300
Прочие затраты единовременного характера 386000

 

Норма дисконта показывает минимальную прибыльность проекта, которую желательно получить. В проекте она принимается равной величине ставки практически безрискового размещения свободных денежных средств – 15% (по  условию собственника и руководства ООО «Эталон»).

Расчет дисконтированного эффекта представлен в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Расчет дисконтированного эффекта

Показатель Годы Итого
1 2 3
Коэффициент дисконтирования 1 0,87 0,76  
Доход от продаж 2980200 6462600 6462600 15905400
Текущие затраты, в том числе: 1823478 3327389 3327389 8478256
Полная себестоимость 1734072 3133511 3133511 8001094
УСН 89406 193878 193878 477162
Чистая прибыль 1156722 3135211 3135211 7427144
Дисконтированная чистая прибыль 1156722 2727634 2382760 6267116
Капитальные вложения 2600000 0 0 2600000
Дисконтированные   капвложения 2600000 0 0 2600000
Экономический эффект -1443278 3135211 3135211 4827144
Дисконтированный эффект -1443278 2727634 2382760 3667116
Дисконтированный эффект нарастающим итогом -1443278 1284356 3667116  

 

В таблице 3.10 представлены показатели эффективности проекта.

Таблица 3.10

Показатели эффективности проекта

Показатель Значение
Ставка дисконтирования, % 15%
Период окупаемости РВ, мес. 18
Дисконтированный период окупаемости, DРВ, мес. 20,4
Средняя норма рентабельности, ARR, % 95,22%
Чистый приведенный доход, NPV, руб. 3667116
Индекс прибыльности, PI 2,41
Внутренняя норма рентабельности, IRR, % 42%

 

Рассматриваемая инвестиционная идея характеризуется следующими показателями:

Потребность в дополнительном финансировании – 2986000 руб. Данный показатель отражает минимальный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости.

Простой срок окупаемости полных инвестиционных затрат  – минимальный период времени (от начала осуществления проекта) за пределами которого чистый доход становится и остается величиной неотрицательной. Простой срок окупаемости полных инвестиционных затрат без учета времени строительства составляет 1,5 года.

Дисконтированный срок окупаемости с учетом реальной ставки сравнения 15% годовых составляет 1,7 года от начала реализации проекта.

Годовой объем чистой прибыли проекта оценивается на уровне 1156722 руб. в первый год и 3135211 руб. во 2-ой и 3-ий годы.

Чистый приведенный доход (NPV) при ставке сравнения 15% годовых и интервале планирования 3 года составляет 3667116 руб. Положительная величина NPV подтверждает целесообразность вложения средств в рассматриваемый проект.

Внутренняя норма доходности (IRR) – 42%, что значительно превышает принятую норму дисконта – 15% (в связи с тем, что экономический эффект будет положительным уже во второй год), следовательно, проект можно считать экономически эффективным.

Индекс доходности полных инвестиционных затрат ROI =6267116/2600000=2,41 (доходность инвестиционных затрат – 110%). Индекс доходности дисконтированных затрат и инвестиций (ROI) > 1, так как для этого потока чистый дисконтированный доход положителен.

На основе анализа системы показателей экономической эффективности  при заложенном в расчетах уровне доходов и затрат можно сделать вывод об  эффективности проекта.

Таким образом, полученные результаты финансово – экономической оценки  мероприятия по расширению деятельности ООО «Эталон» путем осуществления проекта по открытию на базе санатория центра салона красоты, свидетельствуют о высокой степени его привлекательности с точки зрения вложения денежных средств и целесообразности дальнейшей реализации на базе ООО «Эталон».

Для снижения возможности негативного влияния рисков на результаты деятельности проектируемого салона красоты, первоочередной задачей является разработка планов мероприятий по следующим направлениям:

  • поиску дополнительных источников собственных средств для финансирования инвестиций (при условии сохранения значения коэффициента задолженности на уровне не выше 75%);
  • расширение базы посетителей и заключение договоров с поставщиками, которые позволят ограничить возможности по изменению цен в рамках определенного диапазона в среднесрочном периоде.

 

 

 

Заключение

Проведена оценка эффективности мероприятий по открытию салона красоты на базе фитнес-центра ООО «Эталон», в результате которой получены следующие данные:

  • На основании результатов анкетирования клиентов фитнес-центра и опыта работы конкурентов составлен прогноз объемов услуг на первый год деятельности салона красоты. Ожидается, что салон красоты в первый год деятельности будет загружен на 30-40% (в зависимости от видов услуг) от максимально возможной загрузки. В последующие годы планируется увеличение загрузки на 40% по всем видам услуг без изменения структуры.
  • Для осуществления деятельности проектируемого салона красоты ООО «Эталон» и реализации всего комплекса услуг произведен расчет затрат (расходных материалов, косметических препаратов, затраты на содержание помещения, затраты на оплату труда специалистов с отчислениями на социальные нужды, амортизационные отчисления), определена себестоимость всего комплекса услуг: на первый год деятельности – 1980342 руб., на 2 и 3 годы – 3379781 руб.
  • Цены на все виды предоставляемых услуг салона красоты ООО «Эталон» в расчетах были приняты исходя из существующих расценок на аналогичные услуги в г. Москва на начало 2017 года.
  • Определена величина единовременных капвложений, необходимых для осуществления проекта – 2986000 руб., которые планируется покрыть на 50% за счет прибыли от основного вида деятельности ООО «Эталон» и на 50% за счет прибыли группы предприятий собственника ООО «Эталон».
  • Произведен расчет эффективности и окупаемости единовременных затрат:

Чистый дисконтированный доход  NPV> 0 (3281116 руб.).

Индекс доходности ROI>1(2,1)

Внутренняя норма доходности IRR – 42%, больше принятой нормы дисконта – 15% (в связи с тем, что экономический эффект будет положительным уже во второй год).

Дисконтированный срок окупаемости с учетом реальной ставки сравнения 15%  составляет 1,7 года от начала реализации проекта.

На основе анализа рассчитанных показателей экономической эффективности  при заложенном в расчетах уровне доходов и затрат можно сделать вывод об эффективности проекта.

  • Проведен анализ чувствительности проекта к изменениям уровня объёма предоставленных услуг вследствие снижения или повышения спроса. Колебания любого из рассмотренных параметров, как в сторону уменьшения, так и в сторону его увеличения, существенным образом не влияют на конечные показатели эффективности проекта (дисконтированного срока окупаемости и чистой текущей стоимости проекта). Выявлено, что проект является относительно устойчивым к изменению указанного внешнего фактора.

Таким образом, полученные результаты финансово – экономической оценки мероприятия по расширению деятельности ООО «Эталон» путем осуществления проекта открытия салона красоты на базе фитнес-центра, свидетельствуют о высокой степени его привлекательности с точки зрения вложения денежных средств и целесообразности дальнейшей реализации на базе ООО «Эталон».

 

 

Список использованных источников и литературы

  1. I. Литература
  2. Баркалов, П. С. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами [Текст] / П. С. Баркалов, И. В. Буркова, А. В. Глаголев, В. Н. Колпачев. – М.: ИПУ РАН, 2015. – 65 с.
  3. Богданов В.В. Управление проектами в MicrosoftProject 2010/ Учебный курс. СПб.: Питер, 2014. – 592 с.
  4. Бизнес-планирование: Учебник. // Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 672 с.: ил.
  5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2014.– 400 с.
  6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ООО “Издательство “Экономика”, 2013. – 368 с.
  7. Большаков А.С., Михайло В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2012. – 416 с.
  8. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2013. – 320 с.
  9. Васина А.А. Финансовая диагностика и оценка проектов – СПб.:Питер, 2013. – 290 с.
  10. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. / Л.П. Владимирова. – М.: Издательский Дом Дашков и К, 2014. – 308 с.
  11. Волков О.И. Экономика предприятия: Курс лекций / О.И. Волков, В.К. Скляренко. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 280 с.
  12. Егоров Ю.Н. Планирование на предприятии / Ю.Н. Егоров, С.А. Варакута. – М: Финансы и статистика, 2015. – 123 с.
  13. Иванов Г.Г. Экономика торгового предприятия: учебник. – М.: ИЦ «Академия», 2014. – 214 с.
  14. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник.2-е изд, перераб. / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание, 2014. – 635 с.
  15. Идрисов В.А. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 2016. – 254 с.
  16. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов – М.: Финансы и статистика, 2013. – 254 с.
  17. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений. – Спб.:Питер, 2014. – 430 с.
  18. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: Современный опыт управления. М., 2014. – 301 с.
  19. Лапыгин Ю.Н. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: практ.пособие. – М.:Омега-Л, 2015. – 350 с.
  20. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива : перевод с франц. / Ж.Ж. Ламбен. – СПб: Наука, 2015. – 278 с.
  21. Лапушинская Г.К. Планирование в условиях рынка / Г.К. Лапушинская, А.Н. Петров. – М., 2014. – 250 с.
  22. Липсиц И.В. Бизнес-планирование. – М.:ИНФРА-М, 2014. – 540 с.
  23. Попов В.М., Ляпунов С.И., Л.Л.Касаткин – Бизнес-планирование. М.:Омега-Л, 2013. – 300 с.
  24. Рэдхэд К. Управление финансовыми рисками / К.Рэдхэд, С.Хьюс. – М.: Инфра-М, 2013. – 361 с.
  25. Разработка и принятие решения в управлении инновациями / И. Л. Туккель. – СПб. : БХВ-Петербург, 2014. – 342 с.
  26. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. 4–е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и Ко”, 2012. – 556 с.
  27. Савчук В.П. Оценка эффективности инвестиционных проектов. – М.:Инфра-М, 2013. –322 с.
  28. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями: учебник для вузов. – М.: ГУ-ВШЭ, 2015.- 504 с.
  29. Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. – СПб.: Питер, 2014. – 352 с.
  30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2015. – 322 с.

Иностраннаялитература

  1. Gray, С. F. W Project Management: The Managerial Process / С. F. Gray, Е. W. Larson.− NY: McGraw-Нill, 2014

 

  1. II. Источники

Законодательно-нормативные документы

  1. Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. N 39-ФЗ “Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений” (с изменениями и дополнениями)

Электронные источники:

  1. Статья ««Экономическая оценка инвестиций» http://investicii-v.ru/economicheskaya_ocenka_investicij.php
  2. Статья «Совершенствование оценки эффективности инвестиций» http://institutiones.com/general/1351-ekonomicheskaya-ocenka-investicij.html
  3. Статья «Организация системы управления инвестиционными рисками» http://www.rrms.ru/upload/common/2016/Doc/Vereshchagin_Razvitie_risk-menedzhmenta_v_Rossii_sbornik.pdf

 

 

[1]Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений. – Спб.:Питер, 2014, с. 79

[2]Липсиц И.В. Бизнес-планирование. – М.:ИНФРА-М, 2014, с.42

[3]Лапыгин Ю.Н. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: практ.пособие. – М.:Омега-Л, 2015, с. 86

[4]Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ООО “Издательство “Экономика”, 2013, с. 117

[5]Егоров Ю.Н. Планирование на предприятии  / Ю.Н. Егоров, С.А. Варакута. – М: Финансы и статистика, 2015, с. 57

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.