Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В настоящее время промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Невозможно в процессе трудовой жизни (30 – 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Поэтому особую значимость в современном мире приобретает обучение персонала. В 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Обучение, и развитие служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Обучение ориентируется, прежде всего, не на задачи сегодняшнего дня, а развитие, на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения и повышения квалификации персонала зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения и повышения квалификации персонала не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Поэтому, для того чтобы организация работала эффективно, необходимо правильно организовать обучение и повышение квалификации персонала работников, при этом постоянно контролируя их деятельность, используя различные методы и совершенствуя имеющийся инструментарий. Несмотря на значительное число научных трудов и публикаций в периодических изданиях, ряд ключевых вопросов о формировании и развитии системы обучения и повышения квалификации персонала раскрыт не в полной мере. Дополнительного анализа и исследования требует вопрос оценки эффективности обучения малых и средних предприятий. Также мало изучены вопросы, связанные с повышением эффективности обучения и повышения квалификации персонала, адаптацией зарубежных методик в российских условиях. В связи с этим актуальность темы выпускной квалификационной работы не вызывает сомнения и обусловлена значимостью организации обучения и повышения квалификации персонала в современных компаниях.

Целью исследования является разработка проекта по созданию на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на примере ООО «Микро-М».

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

  • изучить сущность и классификацию проектов;
  • рассмотреть теоретические аспекты обучения и повышения квалификации персонала, его роль в реализации стратегических задач организации;
  • проанализировать технологию организации процесса обучения и повышения квалификации персонала;
  • проанализировать деятельность организации в целом и систему обучения и повышения квалификации персонал в частности;
  • разработать проект создания системы обучения и повышения квалификации персонала в ООО «Микро-М» и оценить его экономическую эффективность.

 

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Микро-М».

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие при разработке проекта по созданию систем внутрифирменного обучения и повышения квалификации.

Теоретическую базу исследования составили работы классиков теории организации, стратегического управления, менеджмента организационного развития, управления изменениями, фундаментальные работы отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблематикой управления персоналом. Данная проблема исследуется в работах В.П.Пугачева, Э.А.Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов. В этих работах  исследован набор правил принципов и технологий эффективного обучения персонала микроэкономической системы. Несмотря на значительное число научных трудов и публикаций в периодических изданиях, ряд ключевых вопросов о формировании и развитии системы обучения и повышения квалификации персонала раскрыт не в полной мере.

Информационная база исследования основана на использовании нормативно-правовых актов различных уровней, трудов отечественных и зарубежных ученых, а так же материалов преддипломной практики и периодической печати.

Методы исследования: количественный, сравнительный, логический анализа и синтез, экономико-статистические методы, методы экспертных оценок, расчетно-конструктивные и индексные.

Практическая значимость результатов исследования обусловлена возможностью использования полученных теоретических выводов и практических рекомендаций в проектировании системы обучения и повышения квалификации персонала.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ

  • Сущность и классификация проектов

 

Функционирование современного предприятия связано с осуществлением проектной деятельности, поскольку любое его действие, принятое решение или результат жизнедеятельности представляет собой либо самостоятельный проект, либо элемент более сложного проекта. В настоящее время термин «проект» рассматривается как некая задача с заранее определенными исходными данными и имеющие конкретные цели, подтвержденные имеющими у собственника ресурсами[1]. Отсюда сущность управления проекта – обеспечить корректное выполнение поставленных целей с минимальными издержками, не превышая уровень имеющихся ресурсов.

Многообразие анализируемых каждым предприятием проектов привело к возникновению большого количества их классификаций, включающих от нескольких до десятков признаков, рассматривающих типы, виды, классы проектов. Проекты различаются по масштабам, срокам реализации, качеству разработки и осуществления, размеру используемых ресурсов, месту осуществления и др. Необходимость систематизации видов проектов обусловлена потребностью создания понятийной базы, позволяющей по определенному виду проекта судить о его параметрах и вероятностной характеристике. Признаками классификации проектов могут быть признаки, представленные на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Признаки классификации проектов[2]

 

Классификацию проектов можно принято различать по:

  1. Масштабам проекта – малые проекты (капиталовложения до 10 – 15 млн.долл., трудозатраты – до 40 – 45 тыс. чел-часов); мегапроекты (капиталовложения – 1 млрд.долл. и более, трудозатраты – 2 млн.человеко-час на проектирование, 15-25 млн. чел-час на строительство и монтаж оборудования, длительность реализации 5-7 и более лет); средние проекты находятся в промежутке между малыми проектами и мегапроектами;
  2. Срокам реализации – краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;
  3. Степени независимости – взаимоисключающие (проекты не могут быть реализованы одновременно и необходимо выбирать один из них); взаимосвязанные (проекты способствуют реализации друг друга); взаимонезависимые (осуществление одного не противоречит и не связано с другим);
  4. Характеру и содержанию инвестиционного цикла;
  5. Характеру и степени участия государства (государственные капиталовложения, пакет акции, налоговые льготы, гарантии).[3]

Таким образом, реализация проекта связана со многими обстоятельствами, среди которых требование высокого качества исполнения, ограниченность ресурсов – финансовых, трудовых, временных и т.д. Практически все проекты являются инвестиционными т.е. требующими инвестирования, вложения денежных средств. Это требует повышенного внимания к финансово-экономической стороне проекта, соответствующей его оценки и экспертизы.

 

 

1.2.         Обучение и повышение квалификации персонала: сущность и основные характеристики

 

Формирование информационного общества возможно при условии интенсивного развития системы образования, предполагающей становление новой образовательной парадигмы, идущей на смену классической. В основе такой парадигмы должно лежать изменение фундаментальных представлений об индивиде и его развитии через образование. Ведь современный человек должен не только обладать определенным объемом знаний, но и уметь учиться: выявлять источники для решения многообразных, в том числе экономических проблем, постоянно приобретать дополнительные знания[4]. Одной из важнейших функций службы управления персоналом является организация процесса развития и обучения персонала, повышение его квалификации. Необходимость подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала обусловлена, прежде всего, требованиями современной рыночной экономики, особенностями работы конкретной организации, самим процессом движения персонала.

Экономический подъем, вызванный адаптацией предприятий к новым экономическим условиям, появление новых рынков сбыта — все это вызвало рост спроса на квалифицированную рабочую силу. Кризис внес поправку на рынке труда. Кадровое сокращение коснулось, прежде всего, чрезмерно раздутых штатов. На рабочих местах остались действительно высококвалифицированные работники. Перед уволенными людьми возникла необходимость либо повысить профессиональную квалификацию, либо пройти программу профессиональной переориентации. Особую важность в этих условиях приобретает обеспечение необходимой динамичности, целенаправленности работы по повышению квалификации, отвечающей требованиям проводимых реформ и экономической ситуации.

Проблематика повышения квалификации специалистов является весьма актуальной для нашей страны, особенно сейчас, в период информационного взрыва. Теоретический аспект этой проблемы довольно широко раскрыт в специальной литературе. Тем не менее, в каждой конкретной области своя специфика, и программы обучения рассматривать в тесной связи с предметной областью.

Варданян И. указывает, что «подготовка персонала организации является одной из ключевых кадровых технологий, которые используются в работе с персоналом современных организаций. Обучение рассматривается как средство достижения стратегических целей компании, как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации, как средство, облегчающее проведение организационных изменений»[5].

Кижеватова В. уточняет, что «обучение персонала — это отрегулированный процесс получения навыков, умений, знаний под руководством руководителей, специалистов и наставников»[6].

Авраамова Е. конкретизирует: «важность и необходимость обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала неоспорима в связи с непрерывным ростом коммуникационных и технических возможностей, постоянным совершенствованием технологий, внедрением современных инженерных систем, развитием информационных технологий»[7].

В результате анализа различных теоретических подходов, следует отметить, что обучение и повышение квалификации персонала представляет собой развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании.

В современных условиях российские компании идут по пути формирования корпоративных систем профессионального обучения, которые становятся важнейшими инструментами профессионального развития персонала в рамках кадровой политики организации.

Кризис заострил проблему подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Резко возросло число людей, которым необходимо пройти переквалификацию. Обучение 10 % требуемого числа работников составит приблизительно 7 000 000 человек ежегодно; 20 % — 14 000 000 человек; 50 % — 35 000 000 человек[8]. Для обучения такого количества людей в России нет ни парт, ни учителей, ни учебных материалов, ни денег. Необходимы не изолированные меры развития высшего, среднего и начального профессионального образования, а совершенствование системы непрерывного профессионального образования. Необходимость в обучении персонала вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, текучесть. Освоение смежных и вторых профессий получило особенно широкое распространение в связи с развитием коллективных форм организации труда как важное условие реализации на практике принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости[9].

Появление корпоративной системы обучения и повышения квалификации персонала и необходимость ее развития связаны со следующими причинами (рис. 1.2).

 

Рисунок 1.2. Роль обучения в реализации стратегических задач предприятия[10]

 

Таким образом, роль процесса обучения и повышения квалификации персонала можно объяснить такими особенностями: возможностью определения целей и стратегий развития предприятия, необходимых компетенций персонала; потребностью непрерывного обучения своих работников как кадрового стратегического ресурса; постоянным изучением динамики и темпов развития персонала; созданием творческого коллектива работников и совершенствованием их профессионализма.[11]

Таким образом, понимание того, как обучение и повышение квалификации персонала может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом.

 

 

1.3.         Технология организации процесса обучения и повышения квалификации персонала

 

Технология организации процесса обучения и повышения квалификации персонала в организации представляет собой планомерно организованный целенаправленный осуществляемый процесс, направленный на овладение персоналом необходимых знаний, умений, навыков, позволяющих применить их на практике, для достижения эффективного и плодотворного результата. Процесс обучения и повышения квалификации персонала представлен на рисунке 1.3. Действующее законодательство предполагает следующие формы обучения работников: профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, обучение вторым профессиям. Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки персонала[12].

Рисунок 1.3. Процесс обучения и повышения квалификации персонала в организации[13]

 

В основу данной систематизации методов обучения и повышения квалификации персонала работников положены следующие признаки:

  1. Активность учащихся в процессе обучения.
  2. Технология обучения.
  3. Ориентация на передачу знаний (лекция, самообучение), на развитие аналитических способностей (дискуссия) или на развитие практических, в том числе коммуникативных навыков (моделирование и обучение в работе).

Рассмотрим этапы оценки эффективности обучения и повышения квалификации персонала.

  1. Диагностический этап. Выявление разрывов между компетенциями «сегодняшнего дня» и требуемыми для выполнения перспективных задач. Определение задач, решаемых с помощью обучения и решаемых другими методами.

Выявление будущих требований к персоналу компании со стороны внешней среды. Сравнение с конкурентами, выявление передовых технологий и наработок в своей и смежных отраслях. Разработка собственных образовательных стандартов в рамках существующих образовательных стандартов. Выявление недостаточности в компетенциях для выполнения задач «сегодняшнего дня». Выявление будущих требований к персоналу компании со стороны внешней среды. Сравнение с конкурентами, выявление передовых технологий и наработок в своей и смежных отраслях. Разработка собственных образовательных стандартов в рамках существующих образовательных стандартов. Сбор информации по следующим направлениям:

  • Стратегические цели компании. Проводится анализ KPI; потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала в соответствии с требованиями стратегических задач; изучение ценностей и корпоративной культуры; анализ модели ключевых компетенций. Используются такие методы, как: интервью с экспертами, руководством, исследование документов.
  • Операционные/тактические цели компании. Анализируется модель функциональных компетенций; система мотивации.
  • Внешняя среда (клиенты, конкуренты, образовательные стандарты). Определяются существующие образовательные стандарты (международные, отечественные, отраслевые, высшего и дополнительного образования) и проводится разработка собственных стандартов. Проводятся маркетинговые исследования, бенчмаркинг, организуются коммуникативные площадки и общественные слушания.
  1. Этап проектирования и формализации.

– Проведение стратегической сессии, обсуждение полученных данных.

– Согласование интересов, расстановка приоритетов. Определение круга задач, решаемых обучением и решаемых иными управленческими инструментами.

– Подготовка итогового документа.

– Согласование и утверждение итогового документа/целей подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала

3.     Экспертиза и адаптация учебных программ.

Стратегические цели компании, преломляясь через проблемное поле организации, а самое главное, через функциональные и позиционные интересы тех или иных заинтересованных сторон, задают реальные и часто противоречивые требования к программе обучения, к входным ресурсам и выходным результатам. Проведение «диалогов», общественных слушаний, выполняет не только функцию оценки соответствия программ и эффектов корпоративного обучения реальным требованиям заинтересованных сторон, но и решает задачу согласования и коррекции этих требований. Проектно-аналитические сессии целесообразно проводить в случае разработки и/или экспертизы длительных и дорогостоящих учебных программ (длительностью от полугода или от 500 часов).

Цель. Опираясь на проведенный анализ проблемного поля компании, сформулировать предложения по уточнению содержания учебных курсов, предусмотренных в общей программе подготовки. Сопутствующий эффект – углубленное знакомство слушателей друг с другом, запуск процесса командообразования. Задачи:[14]

– анализ и определения круга заинтересованных сторон;

– сбор информации и разработка сценария проектно-аналитической сессии;

– проведение проектно-аналитического семинара по определению контура текущих и перспективных задач (проблем), стоящих перед компанией – профессиональной деятельностью – соответствующими подразделением;

– проведение многосторонней экспертизы программы подготовки на соответствие текущим и перспективным задачам;

– подготовка стенограммы; аналитической записки; рекомендаций к модернизации программы подготовки, а также информирование тренерско-преподавательского состава, задействованного в проведении программы

4.                Оценка экономической эффективности корпоративного обучения.

Определение долгосрочного экономического эффекта для компании, полученного в результате проведенной образовательной программы позволяет оптимизировать инвестиции в обучение и добиваться максимального возврата на инвестиции.

  1. Комплексная оценка слушателей.

Программы обучения и повышения квалификации персонала действительно актуальны и эффективны только в том случае, если формируют навыки и умения, необходимые для решения стоящих перед обучающимися задач. А наличие внутренней мотивации необходимо для придания осмысленности процессу подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Направления оценки слушателей:

– Формирование критериев отбора слушателей для подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

– Проведение оценки и отбора слушателей (оцениваются исходные знания, компетенции, формальные характеристики). Подготовка индивидуальных заключений;

– Осуществление регулярного мониторинга и итоговых замеров знаний, компетенций, процессов командообразования, усвоения корпоративной культуры, работы по проектам;

– Выстраивание системы обратной связи от слушателей к организаторам обучения;

– Разработка критериев оценки выпускных проектов слушателей, организация оценки проектов;

– Сопоставление результатов обучения и повышения квалификации персонала с заявленными стандартами и исходными целями.

– Оценка степени применения полученных знаний и компетенций в профессиональной деятельности.[15]

6.                Мониторинг процессов обучения и повышения квалификации персонала.

Для отслеживания динамики этих процессов необходима действующая развернутая система мониторинга и обратной связи, соотносящаяся с исходно заложенными целями обучения и повышения квалификации персонала. Этапы работ:

– Определение процессов, подлежащих мониторингу;

– Определение точек замеров, их соотнесение с образовательной программой;

– Утверждение состава методик, применяемых для мониторинга выбранных процессов;

– Согласование структуры аналитической записки по результатам мониторинга в зависимости от анализируемых эффектов;

– Организация замеров, сбор и обработка полученных данных;

– Представление результатов: для обучающихся – в форме обратной связи; для заказчика – в форме аналитической записки;

– Предоставление рекомендаций по оптимизации управления процессами подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

В случае оценки эффективности обучения и повышения квалификации персонала по степени достижения его целей можно было бы применить формулу (1.1) «ЦЦ»[16]:

 

Целесообразность обучения и повышения квалификации =

Цели / Цена                                                         (1.1)

 

На протяжении многих лет в международной практике профессионального обучения для оценки его эффективности используется модель Дональда Киркпатрика, названная в честь ее автора. Модель описывает четыре шага и, соответственно, уровня оценки результатов обучения, приведенные на рисунке 1.4.

 

Рисунок 1.4. Модель оценки эффективности обучения[17]

 

Для сбора статистической информации могут использоваться количественные способы оценки.

Вывод. В результате исследования, проведенного в первой главе выпускной квалификационной работы, удалось выяснить, что система обучения и повышения квалификации персонала – необходимый элемент управления любой организации. Технология организации обучения и повышения квалификации персонала в организации представляет собой планомерно организованный целенаправленный осуществляемый процесс, направленный на овладение персоналом необходимых знаний, умений, навыков, позволяющих применить их на практике, для достижения эффективного и плодотворного результата. Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки персонала. Оценка эффективности профессионального обучения и повышения квалификации персонала завершает цикл обучения организации и возвращает ее к исходному этапу. Эта информация в дальнейшем должна быть проанализирована и использована при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и устранять причины его неэффективности.

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК К РАЗРАБОТКЕ ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ ООО «МИКРО-М»

2.1. Организационно-экономическая характеристика  ООО «Микро-М»

 

ООО «Микро-М» является правопреемником фирмы производителя микросхем SIA «Mikro M» на российском ранке радиокомпонентов. SIA «Mikro M» основанная в 1997 г. в г. Рига находится по адресу: Москва, Измайловское шоссе, д.29/5, стр.1А.  Специалисты, работающие в SIA «Mikro M» имеют многолетний опыт работы на ПО «Альфа» по разработке и производству интегральных микросхем и полупроводниковых приборов. За время работы на рынке электронной техники фирма освоила широкую номенклатуру изделий. Все изделия соответствуют ТУ или являются полными аналогами импортных IC. Высокий научно-технический потенциал, квалифицированные кадры разработчиков и профессионализм рабочих позволяет SIA «Mikro M» в короткие сроки выполнять все этапы от разработки интегральных микросхем и полупроводниковых приборов до готовой продукции.

Предприятие имеет многолетний опыт разработки и производства аналоговых интегральных микросхем – ОУ, КН, ЦАП, АЦП, а так же транзисторов и других полупроводниковых приборов.    SIA «Mikro M» обладает современными оригинальными технологиями изготовления интегральных микросхем:

 

  1. Биполярная;
  2. Биполярная с «super β» транзисторами (h21 от 1000 до 10 000);
  3. Комплементарная биполярная (диапазон питающих напряжений до ±20В);
  4. Комплементарная биполярная с полевыми (fet) транзисторами и напыленными резисторами (диапазон питающих напряжений до ±20В);
  5. КМОП технология;
  6. Высоковольтная КМОП технология (диапазон питающих напряжений до ±18В);
  7. БИ-КМОП технология.

ООО «Микро-М» предлагает следующие услуги:

  1. Разработка изделий по техническим требованиям заказчика с последующим их производством на предприятии или передачей заказчику полного комплекта конструкторской и технологической документации. Работы по проектированию и внедрению в производство новых изделий занимают от 8 до 12 месяцев.
  2. Проведение сборки изделий из кристаллов заказчика.
  3. Прием заказов на изготовление изделий в бескорпусном исполнении, а также в корпусах заказчика.
  4. Разработка полных аналогов импортных микросхем.
  5. Консультирование по применению выпускаемых изделий.

Самая главная ценность — это постоянные деловые отношения с клиентами и партнерами, их доверие и уважение. К настоящему моменту удалось создать современное предприятие, имеющее высокий авторитет у государственных структур, частных лиц, многочисленных коммерческих организаций и финансовых структур как в России, так и за рубежом.

Под производственной структурой предприятия понимается состав образующих его участков, цехов и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции. Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она оказывает существенное влияние на технико-экономические показатели производства, на структуру управления предприятием, организацию оперативного и бухгалтерского учета.

Руководство деятельностью общества осуществляет генеральный директор ООО «Микро-М» (рис. 2.1). Он распоряжается средствами общества в пределах предоставленных ему прав, совершает сделки, издает приказы и указания, определяет распорядок рабочего дня, формы и системы оплаты труда, устанавливает пределы компетенции и ответственность должностных

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Микро-М»

 

лиц, принимает и увольняет работников в соответствии со штатным расписанием, применяет к ним поощрения и взыскания в соответствии с правилами внутреннего распорядка и действующим трудовым законодательством Российской Федерации, а также совершает другие действия, необходимые для достижения целей и задач общества.

Администрация предприятия делится на следующие звенья:

  1. Бухгалтерия. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер. Учитывает поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовит отчеты о деятельности предприятия. В подчинении главного бухгалтера находится 5 бухгалтеров, каждый из которых занимается определенным участком работы: экономист-бухгалтер, бухгалтер по зарплате, по реализации продукции, бухгалтер по финансам. Так же в подчинении бухгалтер-кассир.
  2. Коммерческий отдел. Непосредственно занимается созданием базы по клиентам, используя при этом информационное обеспечение (реклама, Интернет-связи, коммуникационные связи и др.). Менеджеры отдела постоянно ведут работу по поиску и привлечению новых клиентов. Они должны систематически проводить сбор информации в отношении конкретного положения фирмы в определенном им регионе, изменение предпочтений покупателей, рекомендации и предложения по повышению доходности и экономической эффективности работы с данным регионом. Эффективность работы отдела определяется на основе следующих разработанных фирмой критериев: выручка от реализации продукции; задолженность покупателей; увеличение клиентской базы; расширение ассортимента от покупателя; наличие предложений по включению в ассортимент новых позиций. Отдел собирает заявки; ищет новых поставщиков; сотрудники отдела в процессе должны заниматься эффективным управлением товарными запасами, данный показатель характеризуется отсутствием неликвида на складе, его динамикой; минимизация издержек по закупу товара; снижение транспортных расходов, переход на более выгодные условия с поставщиком (отсрочка платежа). Также  проводят рекламную компанию фирмы, т.е. программа продвижения товара на рынок; анализирует: структуру остатков на складе; переоценка товара; эффективности сделок; контроль за бюджетированием.
  3. Отдел по кадровым и социальным вопросам. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановки кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильное использования работников в подразделениях предприятия. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами руководителей, учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям. Организует медицинский осмотр и ознакомление вновь поступающих работников с правилами внутреннего трудового распорядка, осуществляет необходимый инструктаж через существующие подразделения предприятия.
  4. Инженеры и механики. Обязанности:

– обеспечение бесперебойной работы оборудования;

– проведение монтажных и пусконаладочных работ, приемка оборудования;

– контроль эксплуатации оборудования;

– проведение диагностики, технических осмотров оборудования;

– составление графиков планово-предупредительных и текущих ремонтов;

– техническое обслуживание, своевременный ремонт и модернизация оборудования;

– определение потребностей и составление заявок на приобретение материалов и запчастей для ремонта оборудования;

– участие в разработке мероприятий по повышению эффективности использования оборудования, по увеличению сроков эксплуатации;

– ведение учета оборудования, списание старого, изношенного оборудования;

– ведение технической и отчетной документации.

Структуру предприятия ООО «Микро-М» можно отнести к линейно-функциональным структурам управления. Суть функциональной организованной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый руководитель или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

 

 

2.2. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности

 

Рассмотрим основные результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Микро-М». В таблице 2.1 (Приложение 1.) представлен анализ формирования, структуры и динамики прибыли.

Показатели финансовых результатов деятельности ООО «Микро-М» характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования в 2013-2014 г.г. и снижение эффективности хозяйственной деятельности в связи с ее убыточностью в 2015 г.

Изучив таблицу 2.1, можно сделать вывод, что размер выручки по годам достаточно стабилен, он увеличивался в исследуемом периоде. Выручка растет в течение всего рассматриваемого периода. В 2014 году ее величина составила 4,6 млн. руб., что на 23,3% больше, чем в 2013 году. В 2015 году произошло увеличение выручки на 1,2 млн. руб. или в относительном показателе на 25,7%. Увеличение выручки в 2015 году обусловлено увеличением продаж.

Динамика себестоимости сходна с динамикой выручки: в 2014 году наблюдается ее увеличение на 24%, а в 2015 году увеличение на 28,3%. Рассматривая динамику валовой прибыли, следует отметить, что наибольшие объемы ее приходятся на 2013 г. (50 тыс. руб.), а в 2015 году отмечается убыток в размере 80 тыс. руб.

Исследуя чистую прибыль, следует отметить, что наибольший ее размер приходится на 2013 г.

Наглядно динамика выручки, себестоимости и чистой прибыли представлена на рисунке 2.2.

 

Рисунок 2.2. Динамика выручки, себестоимости и чистой прибыли                    ООО «Микро-М»

В целом, учитывая как абсолютные, так и относительные показатели, можно сделать вывод, что наиболее высокие показатели прибыли приходятся на 2013-2014 годы, что свидетельствует о наиболее успешной деятельности предприятия в этом году. В 2015 году деятельность предприятия убыточна.

Ликвидность – это способность предприятия быстро погашать свою задолженность, это наличие у предприятия средств, достаточных для уплаты долгов по всем краткосрочным обязательствам и одновременно бесперебойного осуществления процесса производства и реализации продукции. Оценка показателей проводится в таблице 2.2. (Приложение 2.)

Соотношение текущих активов и текущих обязательств меньше нормативного значения (2), что свидетельствует о том, что предприятие не располагает активами для погашения своей краткосрочной задолженности. При данном значении коэффициента ликвидности предприятию практически не возможно будет получить кредит банка.

Значение коэффициента быстрой ликвидности полностью не укладывается в нормальное значение. Отражает не способность компании погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией.

Коэффициент абсолютной ликвидности на всём протяжении анализируемого периода выше минимального значения этого коэффициента. Это свидетельствует о недостаточности готовых средств платежа. Значение коэффициента абсолютной ликвидности свидетельствует о нерациональной структуре капитала, о слишком высокой доле неработающих активов в виде наличных денег и средств на счетах.

В таблице 2.3 (Приложение 3.) приведены расчеты для анализа финансовой устойчивости предприятия.

Данные таблицы 2.3 позволяют сделать вывод, что ООО «Микро-М» находится в кризисном финансовом состоянии, так как:

В 2013 году: СОС = -139000, СДС = -2184000, СЗС = -775000

В 2014 году: СОС = -139000, СДС = -2184000, СЗС = -775000

В 2015 году:  СОС = -139000, СДС = -2184000, СЗС = -405000.

Таким образом, можно отметить не устойчивое финансовое состояние предприятия. Наиболее не устойчиво оно было в 2015 в связи с ростом заемных средств.

 

 

2.3. Анализ кадровой политики и организации внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала

 

Трудовые ресурсы ООО «Микро-М» подразделяются в настоящее время на три категории: производственный персонал (называемый также основными рабочими), вспомогательный персонал и административный персонал (руководители). Кроме того, в структуре персонала ООО «Микро-М» принято выделять следующие категории: служащие, специалисты и ученики. Эффективность кадровой политики можно оценить по показателям результативности работы персонала. Динамика показателей эффективности использования трудовых ресурсов предприятия представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

 

В течение рассматриваемого периода увеличивается среднесписочная численность работников до 92 человек. Это связано с расширением масштабов деятельности предприятия с  2014 года.

В течение рассматриваемого периода увеличивается общий коэффициент оборота. Это связано с увеличением среднесписочной численности персонала, а также с увеличением общего количества принятых и уволенных сотрудников предприятия.

Кроме того, увеличивается коэффициент текучести кадров. Основной причиной увольнения по собственному желанию работники называют невысокий уровень оплаты труда, а также высокий риск травматизма в связи с плохо организованной системой охраны труда.

Одно из приоритетных направлений кадровой политики ООО «Микро-М» – повышение профессионального уровня персонала компании. Система обучения на предприятии не разработана. Осуществляется подготовка персонала проводится по направлениям:

  1. адаптация вновь принятых работников;
  2. обучение работе в современных информационных системах;
  3. инструктаж в области охраны труда и техники безопасности;
  4. подготовка в сфере менеджмента качества.

Обучение и повышение квалификации персонала производится не системно, а в результате возникновения ситуаций, требующих подготовки и переподготовки персонала. Подготовка охватывает все категории персонала: руководителей, специалистов и служащих. Постоянное повышение квалификации является прямой обязанностью каждого работника, носит систематический характер в течение всей трудовой деятельности, однако предприятием оно не планируется и не организуется.

Любые виды обучения организуются руководителем. В ООО «Микро-М» устанавливаются следующие организационные методы обучения и повышения квалификации персонала (рис. 2.4).

 

Рисунок 2.4. Методы подготовки персонала ООО «Микро-М»

 

Для того чтобы определить, кто из сотрудников на данный момент нуждается в обучении и повышении квалификации персонала, руководитель регулярно проводит опросы, исследования, своевременно реагирует на результаты внутренних проверок работы, ориентируется на рекомендации и пожелания руководителей подразделений.

По видам обучение может быть различным: внешним (то есть, с участием преподавателей учебных заведений) и внутренним (обучение проводят сотрудники предприятия), корпоративным и индивидуальным.

Численность работников ООО «Микро-М», прошедших подготовку в 2015 году, представлена в таблице 2.4. (Приложение 4.)

В 2015 году затрачено более 70 тыс. руб. на получение высшего образования работниками. Образовательный уровень персонала ООО «Микро-М» остается высоким. В целом же доля работников, имеющих высшее и среднее специальное образование, выросла в отчетном году до 84,8%.

При организации внешнего индивидуального обучения заключается Дополнительное соглашение к Трудовому договору, в соответствии с которым работник после прохождения обучения должен отработать указанный в соглашении период, а в случае досрочного увольнения – возместить сумму, потраченную на его обучение. Дополнительное соглашение является определенной гарантией того, что вложенные в обучение персонала деньги принесут предприятию отдачу.

В октябре 2016 года был проведен опрос среди сотрудников ООО «Микро-М». Результаты показали, что наиболее важным, по мнению сотрудников, является возможность обучения на рабочем месте в удобное время (так ответили 50% опрошенных). 30% опрошенных назвали самым важным для себя возможность проходить обучение в устраивающем их темпе.

Вывод:  Финансовое состояние предприятия не устойчиво. Показатели ликвидности и финансовой устойчивости находятся на низком уровне, по результатам 2015 года предприятием получен убыток. В целом стоит отметить, что система обучения и повышения квалификации не разработана на достойном уровне. В качестве основного направления развития системы обучения и повышения квалификации персонала следует отметить необходимость совершенствования форм обучения.

 

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ ООО «МИКРО-М»

3.1.  Резюме проекта

 

В качестве первого мероприятия предлагается развивать систему внутреннего обучения. Предлагается внедрение внутрифирменных систем обучения на основе автоматизированного программного комплекса. Практика различных предприятий показывает, что внутрикорпоративное обучение выгоднее и эффективнее иных способов повышения квалификации. Современные образовательные технологии позволяют приобретать новые знания без отрыва от основной деятельности, сводя к минимуму расход рабочего времени, экономя средства на командировках и организации тренингов и семинаров.

Рассмотрим возможности процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала с помощью мультимедийных технологий на примере компьютерной программы «Портфель Директора». Это интерактивный самоучитель по основным бизнес – дисциплинам, адресованный менеджерам высшего и среднего звена, а также специалистам и рабочим. Программа создана на основе курса Executive MBA и предназначена для компаний с небольшим количеством топ – менеджеров и линейных руководителей, знания которых в области менеджмента необходимо привести к единому корпоративному стандарту.

Обучение полезно тем сотрудникам ООО «Микро-М», которым необходимо освоить смежную профессию. Например, в настоящее время менеджеры рассматриваемого предприятия для эффективной работы должны ориентироваться в финансовой области и иметь представление об основных экономических понятиях. Поэтому целесообразно использовать «Портфель Директора» для обучения нефинансистов финансовым дисциплинам, немаркетологов маркетингу, всех линейных руководителей основам личной эффективности.

Акцент на внутреннее обучение уже по итогам первого учебного года позволит сделать ряд выводов о его очевидных достоинствах:

– значительное уменьшение затрат обучение и повышение квалификации персонала;

– быстрая реакция на изменения внешней и внутренней среды;

– адаптивность внутренних программ;

– снижение текучести персонала;

– снижение сопротивляемости нововведениям;

– оптимизация корпоративной культуры;

– стимулирование персонала к саморазвитию.

Планирование обучения и повышения квалификации персонала осуществляется с целью оптимального использования ресурсов для достижения целей предприятия. Определение потребности в обучении и повышении квалификации персонала осуществляется на основе:

  1. обязательных требований:

– политики ООО «Микро-М» в области качества;

– планов развития рассматриваемого предприятия в целом;

– должностных инструкций, положений;

– требований нормативных документов.

  1. Стратегии развития персонала – учитывает возрастной состав работников и необходимость создания резерва на выдвижение.

В качестве второго мероприятия в ООО «Микро-М» предлагается внедрение процесса адаптации персонала в качестве начального этапа подготовки. В течение последних трех лет в ООО «Микро-М» остро встает вопрос не просто о количественном привлечении кадров, но и о создании условий для быстрого становления квалифицированного и технически грамотного персонала. Во время адаптации специалист не может работать в полную силу, так как для этого ему не хватает порой знания специфики работы, нет полной информации о том, что происходит в организации, каковы нормы и ценности, которые определяют внутреннюю жизнь коллектива. Следовательно, чем более четко построена система адаптации, тем меньше потерь несет организация.

Поэтому уместно в ООО «Микро-М» применение принципов профессиональной помощи человеку в определении и достижении целей. Данный метод зачастую называют коучингом. Одним из методов коучинга, применяемых в ООО «Микро-М» может быть наставничество. Данная система является основной при приеме сотрудника на конкретную должность. Ознакомление и наставничество – это совокупность мер, которые позволят новому работнику адаптироваться к работе, среде, организации в целом и действующим в ней правилам работы, и мер, способствующих охране труда на рабочем месте. Цели этих мероприятий применительно к ООО «Микро-М»:

– создание положительного отношения к работе, предприятию и его персоналу;

– ознакомление и адаптация к действующим нормам и рабочим взаимоотношениям;

– устранение неуверенности и создание предпосылок для индивидуального комфорта и самовыражения;

– ускорение профессионального совершенствования;

– сокращение ненужной текучести персонала.

Параметры проекта представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Параметры предлагаемого проекта

Параметры Характеристики
Название проекта Проект системы внутрифирменного обучения персонала
Сроки реализации проекта 2016-2017 г.г.
Миссия проекта (ответить на три вопроса: что мы делаем, какими принципами руководствуемся и какова социальная эффективность проекта) Создание системы обучения, способствующей развитию личных и профессиональных качеств и компетенций каждого работника

Рассмотрим SMART-характеристики проекта ООО «Микро-М» в таблице 3.2.

Таблица 3.2

SMART-характеристики

SMART Характеристики
Specific — конкретная и понятная Внедрить проект  системы внутрифирменного обучения персонала к 01 марта 2017 года.
Measurable —измеритель, оценивающий процент выполнения Достижение объема продаж в результате внедрения системы обучения по данному проекту к 31 декабря 2017 года в размере 6041 тыс. руб.
Achievable — достижимость Учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, а также наличие финансовых ресурсов для реализации проекта руководитель оценивает проект как достижимый.
Relevant  — выгодность, значимость Внедрение системы обучения позволит в большей степени удовлетворять потребности потребителей, повышая качество обслуживания и профессиональный уровень работников. Выгода выражается в росте выручки и чистой прибыли.
Time bounded — ограниченность во времени Запуск проекта  – 01 марта 2017 г., оценка рентабельности проекта 31 декабря 2017 г.

 

Составим таблицу 3.3, где определим примерную последовательность и сроки работ по проекту.

Таблица 3.3

Примерная последовательность и сроки работ по проекту

Этап проекта Начало Срок, дней Окончание Исполнитель
Провести анализ рынка и потребности в обучении 1 дек 2016 20 21 дек 2016 Отдел кадров
Определить перечень поставщиков ресурсов и партнеров 10 дек 2016 12 22 дек 2016 Бухгалтерия
Подобрать персонал для обучения 21 дек 2016 25 15 янв 2017 Отдел кадров
Сформировать пакет документов для внедрения системы обучения 5 янв 2017 11 16 янв 2017 Отдел кадров
Подписать договоры с поставщиками 16 янв 2017 15 31 янв 2017 Бухгалтерия
Определить источники финансирования проекта 16 янв 2017 16 1 фев 2017 Бухгалтерия
Доставить оборудование и программное обеспечение по договорам с поставщиками 2 фев 2017 26 28 фев 2017 Бухгалтерия
Запуск проекта 1 мар 2017 1 2 мар 2017 Отдел кадров

 

На основе составленной таблицы построим ленточный график Ганта (рис. 3.1)

Рисунок 3.1. Ленточный график Ганта

 

На графике четко видно, что имеются как последовательные работы, так и параллельные. Например, параллельно могут проводиться анализ потребностей в обучении и потенциальных поставщиков. Однако, есть ряд работ, которые могут проводиться исключительно последовательно.

Рассмотрим риски проекта и методы их нейтрализации в таблице 3.4 (Приложение 5.)

Рассмотрим каждое из мероприятий подробно.

 

3.2 Мероприятия проекта

 

В рамках первого мероприятия в курсе программы освещаются ключевые вопросы управления, распределенные по четырем модулям: стратегический менеджмент, маркетинг, финансовый менеджмент и управление персоналом. Структура программы «Портфель Директора»:

  1. Тесты
  2. Видео-лекции
  3. Конспект лекций
  4. Приложения
  5. Упражнения
  6. Виртуальный экзаменатор E-LEARN EXPERT
  7. Глоссарий
  8. Библиотека
  9. Траектория обучения
  10. Контроль процесса обучения

Каждый модуль программы включает в себя видеолекции, их конспекты, интерактивные тесты, рабочую тетрадь, глоссарий, библиографию и приложения. Проанализируем работу с программой и посмотрим, чем именно «Портфель Директора» может быть полезен ООО «Микро-М».

Для начала нужно зарегистрироваться. Есть две формы регистрации: руководитель и сотрудник. Регистрируясь в качестве руководителя, можно проверять результаты тестирования своих подчиненных и таким образом контролировать весь процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Работа с программой начинается с вводного тестирования, благодаря которому каждый сотрудник может оценить степень своей подготовленности по дисциплинам учебного курса. После тестирования программа выдает каждому индивидуальную рекомендацию по составлению учебного плана. Нет необходимости проходить все четыре модуля программы последовательно. Начинать обучение с тех дисциплин, которые в данный момент наиболее востребованы или же в которых сотрудники менее компетентны.

Видеолекции и рабочая тетрадь (рисунок 3.2).  Лекции читают ведущие российские специали­сты в области менеджмента, маркетинга, финансов и HR, обслуживания клиентов. Всего в модуле 42 видеолекции, в которых идет речь, например, о технологиях обслуживания клиентов, основах управления маркетинговым проектированием, о построении систем бюджетного планирования и систем мотивации персонала.

Рисунок 3.2. Работа с программой в режиме видеолекции

 

Перед просмотром видеолекций рекомендуется распечатать рабочую тетрадь, которая находится в разделе «Приложения», потому что в процессе чтения курса автор может предложить участникам выполнить определенное задание (заполнить таблицу, сделать расчеты, пройти тест). Для того чтобы лучше усвоить материал, надо работать со слайдами и тезисами.

Конспекты и приложения (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3. Работа с программой в режиме конспекта

 

 

Конспекты видеолекций представляют собой полноценный учебник по бизнес-дисциплинам курса. Конспекты рекомендуется распечатать и штудировать их, когда под рукой не окажется компьютера. Каждому конспекту сопутствуют глоссарий и набор слайдов, которые делают процесс обучения более наглядным.

Большая часть знаний передается в виде инструментов, готовых для практического применения. Это нормативные документы, положения, инструкции – все то, что можно использовать для организации внутрифирменной деятельности ООО «Микро-М». В программу включено больше сотни приложений и практических рекомендаций. Например, образцы заявок на поиск кандидата и запросов на проведение маркетингового исследования, формула расчета экономической эффективности рекламной кампании, рекомендации по формулированию миссии организации, по внедрению управленческого учета, по адаптации и интеграции новых сотрудников. Все образцы предназначены для использования в качестве внутрикорпоративного стандарта, достаточно лишь подкорректировать их с учетом специфики деятельности.

Тестирование. После изучения каждой темы рекомендуется ответить на ряд контрольных вопросов. Если обучающийся отвечает неверно, программа не просто констатирует этот факт, но сообщает, в чем именно он ошибся, и дает обоснованный правильный ответ. Таким образом, тесты не просто осуществляют функцию контроля процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации, но и обеспечивают обратную связь, чем также способствуют усвоению материала.

Характерная особенность вопросов заключается в том, что они направлены не столько на проверку знаний (информации, которую человек принял как должное и запомнил), сколько на проверку умений (знаний, которые человек в состоянии применить на практике).

В настоящее время в ООО «Микро-М» используется тестирование. В основном тесты содержат вопросы на знание нововведений или проверку знаний, необходимых для выполнения какой-либо работы. Если тест не сдается на необходимый процент знаний, то его пересдают снова.

С помощью тестов рекомендуется проводить периодическую оценку тех сотрудников ООО «Микро-М», которые уже освоили программу. Систему тестирования можно использовать также при найме новых работников. Особенно программа полезна для директора ООО «Микро-М», которому приходится отбирать кандидатов на самые разные должности, не обладая достаточным уровнем знаний для того, чтобы определить квалификацию специалиста. Важно, что вопросы тестов носят практический характер и в большинстве случаев представляют собой ситуации-кейсы. Положительный результат тестирования, конечно, не является безоговорочным аргументом «за», но у соискателя, показавшего хороший уровень знаний, определенно больше оснований претендовать на вакантную должность, нежели чем у его ме­нее состоятельного соперника.

Контроль процесса обучения и повышения квалификации персонала (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4. Контроль процесса обучения и повышения квалификации персонала

Для того, чтобы руководитель ООО «Микро-М» мог контролировать процесс обучения и повышения квалификации, в разделе «Результаты» сохраняется история работы сотрудника с программой: просмотренные видеолекции и пройденные тесты. Отчет о просмотренных видеолекциях содержит название, дату и продолжительность просмотра. Отчет о пройденном тестировании содержит дату, тему, время, затраченное на прохождение теста, и результат теста.

В сетевой версии программы отчеты о результатах обучения каждого сотрудника сохраняются на сервере менеджера по кадрам в едином файле. Руководитель ООО «Микро-М» в любой момент может проконтролировать работу сотрудника. Результаты обучения можно экспортировать в Excel для дальнейшей обработки.

Преимущество мультимедийных дистанционных курсов подобного рода в том, что они остаются в собственности ООО «Микро-М» навсегда и могут разнообразно использоваться снова и снова. В первую очередь в качестве справочного пособия.

Основное преимущество состоит в том, что по сравнению с использованием в настоящее время учебных классов, программа «Портфель директора» позволяет работникам проходить обучение и повышение квалификации персонала непосредственно на рабочем месте. Эффективность мероприятия будет рассчитана в разделе 3.3 выпускной квалификационной работы.

В качестве второго мероприятия предлагается внедрение адаптации как составного элемента системы обучения. Эта деятельность, естественно, вызывает затраты, а экономический эффект трудно поддается измерению. Ответственность руководителя за совершенствование своих подчиненных в ООО «Микро-М» будет разделяться на следующие компоненты (рисунок 3.5).

Направления ответственности руководителя в системе управления персоналом
ответственность за повышение ква­лификации подчиненных
ответственность за собственный рост и неотставание от развития своей сферы деятельности

Рисунок 3.5. Направления ответственности руководителя в системе управления персоналом

 

Задача практической и систематичной работы по ознакомлению новых работников с их будущей деятельностью в ООО «Микро-М» может быть сведена к тому, чтобы этот работник мог нести ответственность за выполняемые им операции и чтобы при этом имел достаточное желание выполнять эти операции. Уровень «достаточности» здесь определяет непосредственный руководитель, что и входит в его ответственность за обучение персонала. В принципе руководитель определяет, что нужно делать и для чего.

А наставник определяет, как это нужно сделать. На последний вопрос и менеджер по кадрам может высказать свою точку зрения, если он владеет достаточной информацией о закономерностях, связанных с обучением. Определенная ответственность заключается в том, что личный вклад руководителя при стимулировании своего персонала не может быть заменен никакой системой или методикой.

Как правило, руководитель ООО «Микро-М» должен каким-либо образом участвовать во всех мерах по введению новых работников в курс дела по наставничеству, планированию, контролю и разработке соответствующих систем. Для успешного проведения этих мер необходимо, чтобы сотрудник отдела кадров участвовал:

– в определении потребности в наставниках и инструкторах;

– в выборе наставников и инструкторов;

– в определении потребности в инструктаже;

– в составлении инструкций и разделении труда;

– в приеме новых работников и начальном инструктаже их;

– в контроле потребности в наставничестве и инструктаже;

– в завершении периода подготовки.

Период ознакомления сотрудника может делиться на две части:

А. Мероприятие «Добро пожаловать к нам», которое будет организовано менеджером по кадрам, доверенным лицом в делах работников или ответственным за технику безопасности. Назначение этого мероприятия – ознакомить нового работника с предприятием и его деятельностью, с действующей на нем практикой работы, вопросами охраны труда, а также с другими новыми сотрудниками.

Б. Начальный инструктаж примени­тельно к конкретному работнику по заранее разработанной программе. В предмет этого инструктажа входят:

– представление деятельности ООО «Микро-М»;

– вопросы заработной платы и другие условия трудового договора;

– общие порядки;

– представление содержания новой работы;

– вопросы, связанные с техникой безопасности конкретного работника.

Целесообразно составить «памятку», где указать, кто и с чем знакомит нового работника.

При составлении программы наставничества в ООО «Микро-М» нужно учесть следующее:

– индивидуальную потребность в подготовке;

– личность подготавливаемого человека,

– его желания и способности осваивать новые навыки и знания;

– время подготовки: начало и окончание периода наставничества;

– место подготовки: подходящее, без мешающих факторов;

– разделение работы на подходящие периоды (отпуск, разделяющий работу на периоды).

Рассмотрим метод подготовки, получивший наибольшее распространение в последнее время, – так называемый «метод четырех шагов» (таблица 3.5, Приложение 1). Если программа подготовки нового работника создана по этой схеме, следует рассматривать достигнутые результаты и сравнивать их с поставленной задачей.

При необходимости пройденные вопросы следует повторить, а программу подготовки – усовершенствовать. Результат подготовки следует к тому же рассматривать с точки зрения тех аспектов, которые на него влияют.

Категории работников, которым назначают наставников в ООО «Микро-М», представлены на рисунке 3.6.

Важным моментом является подбор кандидатуры наставника, которого рекомендуют из числа высококвалифицированных руководителей, специалистов, имеющих опыт работы, навыки учебно-воспитательной работы, психологическую предрасположенность к этой деятельности и

 

Категории работников, которым назначают наставников в

ООО «Микро-М»

не имеющие достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года)
работники, состоящие в резерве на выдвижение по должности руководителя подразделения

 

Рисунок 3.6. Категории работников, которым назначают наставников в ООО «Микро-М»

 

соответствующее образование, так же стаж работы в ООО «Микро-М» по специальности не менее 3 лет.

После назначения наставник обязательно составляет план подготовки работника (основные направления планы представлены в табл. 3.6, Приложение 6), при этом, помощь в составлении плана может оказать руководитель. В плане устанавливаются конкретные мероприятия по наставничеству и сроки их выполнения.

План утверждается руководителем ООО «Микро-М». Остальные мероприятия планируются в соответствии со спецификой деятельности по решению отдела кадров. Срок наставничества устанавливается в приказе персонально, до качественной подготовки работника или его перемещения на вышестоящую должность, но не должен превышать боле 2-х лет. Процесс наставничества заканчивается аттестационным собеседованием, на котором подводятся итоги адаптационного периода и планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника. Ежеквартально менеджером по кадрам составляется служебная или докладная записка о состоянии дел в области наставничества. По итогам работы за год готовится аналитический отчет с рекомендациями по совершенствованию дальнейшей работы.

Ответственность за организацию наставничества и контроль за исполнением возлагается на менеджера по кадрам ООО «Микро-М». Наставнику, добросовестно выполняющему свои обязанности, может устанавливаться дополнительная плата (премия), а по итогам работы за год. Руководитель рассматривает вопрос о присвоении наиболее активным наставникам звания «Лучший наставник».

 

3.3. Оценка экономической эффективности проекта

 

Рассчитаем эффект от внедрения мероприятий.

Затраты на покупку программы с целью совершенствования обучения и повышения квалификации персонала могут складываться из стоимости входящих в нее курсов. В 2017 году планируется обучить работников по следующим направлениям:

  1. Финансовый менеджмент.
  2. Система управления персоналом.
  3. Личная эффективность руководителя.
  4. Маркетинг и сбыт.

Сравним стоимость данных курсов при покупке программы «Портфель Директора» и прохождении курсов классическим способом (Приложение 8. Таблица 3.7).

Разница между стоимостью обучения по двум вариантам (сумма экономии) будет являться эффектом от внедрения мероприятия: 289400 рублей. Затраты на мероприятие связаны с закупкой программного комплекса: 120120 рублей. Эффективность мероприятия: Эф = 289400 / 120120 = 2,4. То есть сумма сэкономленных средств в связи с использованием программы в 2,4 раза больше необходимых затрат. В результате внедрения мероприятия снижается стоимость информационных ресурсов в логистической цепочке, повышается эффективность использования имеющихся финансовых ресурсов, снижаются издержки на организацию курсов. Затраты на внедрение системы адаптации ООО «Микро-М» складываются из следующих элементов: прибавка к заработной плате наставника в размере 18000 рублей ежемесячно за каждого «ученика». В 2015 году в адаптации нуждались 3 вновь принятых сотрудника. Один наставник может обучать 4-5 вновь принятых работников. То есть требуется 1 наставник. Совокупные затраты составят ежегодно 216000 руб.

Определим эффект. В 2015 году в ООО «Микро-М» в первый год работы уволилось 3 человека. Официально причиной увольнения стало собственное желание. При личной беседе с руководителем выявлялись истинные причины: неудовлетворенность коллективом, непонимание хода рабочего процесса. То есть проблемы возникали с адаптацией. Ежегодные затраты на поиск новых молодых специалистов состоят из размещения вакансий. Поиск сотрудников велся через кадровые агентства и интернет-сайты. С помощью кадровых агентств и интернет-ресурсов было закрыто 3 вакансии общей стоимостью = 3 * 116000 руб. = 348000 руб.

Таким образом, в 2015 году можно было избежать затрат 348000 руб. Данной величиной и определяется эффект системы, так как в ООО «Микро-М» удастся сэкономить эти средства.

Итак, совокупная годовая эффективность от внедрения системы адаптации составит: 348000 (эффект) / 216000 (затраты) = 1,6.

Соответственно, экономия от внедрения мероприятия больше затрат в 1,6 раза. Поэтому мероприятие можно считать эффективным.

Вывод. В целом стоит отметить, что система обучения и повышения квалификации будет соответствовать требованиям мировых стандартов. В качестве основного направления развития системы обучения и повышения квалификации следует отметить необходимость совершенствования форм обучения за счет внедрения автоматизированных систем обучения, а также внедрение системы адаптации в качестве первого этапа подготовки.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате проведенного исследования сформируем основные выводы. В результате изучения теоретических материалов, в первой главе выпускной квалификационной работы было определено, что одной из важнейших функций управления персоналом является организация процесса обучения персонала, повышение его квалификации. Необходимость подготовки, переподготовки и повышения квалификации обусловлена, прежде всего, требованиями современной рыночной экономики, особенностями работы конкретной организации, самим процессом движения персонала.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение и повышение квалификации может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Для руководителей целью обучения и повышения квалификации персонала является воспроизводство, интеграция, формирование, подготовка персонала для управления, подготовка к самостоятельному принятию решений. Для сотрудников цель подготовки, переподготовки и повышения квалификации, прежде всего — повышение профессиональной квалификации, получение знаний об организациях-партнерах, развитие вне профессиональной деятельности.

Вторая глава выпускной квалификационной работы посвящена анализу деятельности и системы обучения и повышения квалификации ООО «Микро-М». Показатели финансовых результатов деятельности ООО «Микро-М» характеризуют снижение эффективности хозяйствования в 2015 году. Размер выручки по годам достаточно стабилен, он увеличивался в исследуемом периоде. Выручка растет в течение всего рассматриваемого периода. Динамика себестоимости сходна с динамикой выручки, однако в 2015 году себестоимость превысила размер выручки, в результате чего предприятием получен убыток. ООО «Микро-М» осуществляет деятельность, находясь в сложных экономических условиях. В целом, штат предприятия укомплектован полностью. Предприятие располагает всеми необходимыми кадровыми ресурсами.

В рамках выпускной квалификационной работы разработан проект системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров.   В результате проведенного анализа удалось определить основной недостаток системы обучения и повышения квалификации персонала – отсутствие возможности оперативного освоения учебного материала на рабочем месте. Поэтому нами предлагается внедрение системы обучения, основанной на использовании автоматизированного программного комплекса и внедрении системы адаптации. Внедрение предлагаемых мероприятий позволит: более рационально направлять денежные средства на обучение и повышение квалификации, учитывать целесообразность обучения того или иного сотрудника, вести анализ дохода от повышения уровня образования каждого отдельного работника ООО «Микро-М». Затраты проекта связаны с закупкой программного обеспечения и затрат на оплату труда наставников. Ожидается получение эффекта от внедрения мероприятий в размере 637400 руб. при затратах 336120 руб.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

Законодательно-нормативная база

  1. Конституция Российской Федерации. – М.: Право, 2014.
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: Право, 2014.
  3. Налоговый кодекс Российской Федерации. – М.: Право, 2014.
  4. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Право, 2014.
  5. Федеральный закон «О защите прав потребителей». – М.: Право, 2014.
  6. Федеральный закон РФ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)». – М.: Право, 2014.

Научная и учебная литература

  1. Артамонова Н.В. Кадровый менеджмент: Учебно-методическое пособие. – СПб.: ГУАП, 2015.
  2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2011.
  3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2015.
  4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: особенности тренда интернационального развития / Вестник ВГУ. Серия «Экономика и управление». 2013. № 1. С. 46-52.
  5. Дуракова И.Б., Полякова О.Н., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Стадниченко Л.И., Талтынов С.М., Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. – М.: Инфра, 2013.
  6. Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2014.
  7. Зуб А. Т. Управление проектами. – М.: Издательство Юрайт, 2014. С. 12.
  8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: Дело, 2012.
  9. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2012.
  10. Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Стандарт, 2012.
  11. Макарова И.К., Алёхина О.Е., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. Учебное пособие. – М.: Дело, 2012.
  12. Маслов Е.В. Управление персоналом. – Новосибирск: Рассвет, 2013.
  13. Поташева Г. Управление проектами (проектный менеджмент). – М,: Инфра-М, 2016. С. 21.
  14. Слободской А. Л. Обучение персонала организаций: учебное пособие / А. Л. Слободской. — СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013.
  15. Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2013.
  16. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2015.
  17. Травина С.М. Управление персоналом. – М: Прогресс, 2015.
  18. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2012.

Периодические издания

  1. Авраамова Е. Дополнительное профессиональное образование: спектр ожиданий // Человек и труд. 2013. № 9. С. 24-31.
  2. Березин А. Безошибочный учет затрат на обучение персонала, если компания применяет «упрощенку» // Главбух. 2012. № 5. С.56-60.
  3. Бородин А. Обучение персонала: формы, методы, показатели эффективности // Человек и труд. 2012. № 10. С. 50-54.
  4. Бугрова Е. В. Обучение персонала: виды и гарантии работникам // Справочник кадровика. 2014. № 9. С.32-42.
  5. Варданян И. Доказано: преимущество в бизнесе дает обучение персонала // Служба кадров и персонал. 2012. № 3. С.52-53
  6. Варданян И. Модель системы обучения персонала // Служба кадров и персонал. 2014. № 6. С.54-56.
  7. Долженко Р. А. Определение направлений совершенствования системы обучения персонала с помощью краудсорсинга // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 4. С.114-122.
  8. Жиров В. Концепция дистанционного (виртуального) менеджмента как основа объединения дистанционного управления персоналом, дистанционного управления филиалами и дистанционного обучения // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2011. № 3. Ч. 1. С.147-150.
  9. Заворин В. Андрагогика и обучение персонала объектов // Гражданская защита. 2014. № 3. С.55-57.
  10. Земцова О. И. Зарубежный опыт использования дистанционных образовательных технологий в непрерывном профессиональном обучении персонала // Деньги и кредит. 2015. № 9. С. 68-74.
  11. Кижеватова В. Непрерывное образование и формирование человеческого капитала // Человек и труд. 2011. № 6. С. 56-69.
  12. Колташова Н. Кастомизированные программы: инновационный подход к обучению персонала // Управление персоналом. 2011. № 22 (272). С.43.
  13. Милютина К. Инвестиции в обучение персонала в структуре человеческого капитала: теоретический аспект // Вестник Поволжской академии государственной службы. 2011. № 3 (28). С.166-171.
  14. Соловьев А. Сущность и особенности дистанционного обучения персонала // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 1. Ч. 1. С.94-96.
  15. Щегорцов М. Новое в обучении персонала // Служба кадров и персонал. 2015. № 8. С.63-66.
  16. Шимутина Е. Персональная среда обучения, или Как создать образовательную экосистему. // Управление школой – Первое сентября. 2014. № 7/8. С.34-37.
  17. Череповский А. П. Проблемы современного развития технического творчества специалистов производства и обучения принимать решения на каждом рабочем месте // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 4. С.123-127.

 

 Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Таблица 2.1

Анализ формирования и динамики прибыли

Показатель Годы Абсолютное изменение Относительное изменение, %
2013 2014 2015 2014/

2013

2015/

2014

2014/

2013

2015/

2014

Выручка, тыс. руб. 3792 4675 5878 883 1203 23,3 25,7
Себестоимость, тыс. руб. 3743 4643 5958 900 1315 24,0 28,3
Валовая прибыль, тыс. руб. 50 32 -80 -18 -112 -36,0 -350,0
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 50 32 -37 -18 -69 -36,0 -215,6
Чистая прибыль, тыс. руб. 40 26 -43 -14 -69 -35,0 -265,4

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Таблица 2.2

Показатели ликвидности

Коэффициент Норма 2013 2014 2015 Отклонение 2015 к 2013
Коэффициент текущей ликвидности от 2,0 1,5 1,1 1,2 -0,3
Коэффициент быстрой ликвидности от 1,0 0,6 0,9 0,7 +0,1
Коэффициент абсолютной ликвидности от 0,2 0,6 0,9 0,7 +0,1

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

 

Таблица 2.3

Результаты расчетов для анализа финансовой устойчивости

Показатели № стр. баланса Значение,  тыс. руб.
2013 2014 2015
1.Источники собственных средств 1300 244 270 226
2.Внеоборотные активы 1100 21 21 21
3.Наличие собственных оборотных средств (стр. 1-стр. 2) 223 249 205
4.Долгосрочные займы и кредиты 1410 0 0 0
5.Наличие собственных и долгосрочных заемных оборотных средств (стр. 3 + стр. 4) 223 249 205
6.Заемные средства 1510 0 0 370
7.Общая величина источников формирования запасов (стр. 5 + стр. 6) 223 249 575
8.Запасы и НДС 1210+1220 362 2433 980
9.Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (стр. 3 – стр. 8), СОС -139 -2184 -775
10.Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных оборотных средств (стр. 5 – стр. 8), СДС -139 -2184 -775
11.Излишек (+) или недостаток (-) общей величины источников формирования запасов (собственные, долгосрочные и краткосрочные заемные источники) (стр. 7 – стр. 8), СЗС -139 -2184 -405
Определение финансовой устойчивости (-;-;-) (-;-;-) (-;-;-)
Тип финансовой устойчивости 4 тип 4 тип 4 тип

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.

Таблица 2.4

Численность работников ООО «Микро-М», повысивших квалификацию в 2015 году

Категории обучения Численность, чел.
Курсы целевого назначения 3
Курсы повышения квалификации 2
Обучение руководителей и специалистов 2
Всего 7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 5.

Таблица 3.4

Риски проекта и методы их нейтрализации

Риски Методы нейтрализации
Несоответствие целей обучения запросам компании Тщательный анализ и сверка параметров обучения на начальном этапе. Предварительная оценка программ обучения, согласование их со стратегическими и тактическими целями организации.
Плохое качество обучения Проверка квалификации преподавателей, проведение предварительной аттестации наставников, проверка качества подготовленных учебных программ. Оценка знаний и навыков подразумевает оценку степени достижения поставленных перед обучением целей. Главным инструментом на данном этапе выступает профессиональное тестирование, которое рационально провести и до обучения, а также проведение экзаменов в устной или письменной форме.
Низкая восприимчивость учебных программ Повышение вовлеченности  сотрудников в трудовой процесс и внедрение системы мотивации к развитию. Оценка реакции слушателей или оценка удовлетворенности процессом обучения чаще всего проводится путем анализа листов реагирования (smile sheets) или простого анкетирования, главными целями которого являются определение уровня полезности тренинга, удовлетворенности от процесса обучения, работы тренера.
Увольнение сотрудника после прохождения и обучения и, как следствие, лишние затраты Заключение договора об обязательном сотрудничестве на определенный период по итогам прохождения обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 6.

 

Таблица 3.5

Метод подготовки в системе адаптации ООО «Микро-М»

Этап Суть этапа Задачи
Первый предварительная подготовка ознакамливаемого с деятельностью создать непринужденные отношения;

выяснить прежний опыт;

создать общую картину;

постараться увлечь работника

Второй обучение работе, выполнению функций должности размещать правильно;

показывать, описывать, обосновывать;

Третий опробование приобретенных работником умений предоставить возможность самостоятельных действий;

заставлять рассказывать, объяснять;

поправлять, поощрять;

проверять умения.

Четвертый проверка приобретенных знаний и умений самостоятельное выполнение упражнений;

ответы на вопросы;

частные проверки;

признание успеха

Переход на обычный контроль

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 7.

 

Таблица 3.6

План подготовки и адаптации работника

Основные мероприятия Сроки выполнения
знакомство с историей организации, особенностями деятельности, перспективами роста и развития; Определяются индивидуально исходя из опыта сотрудника на прежнем рабочем месте
знакомство с основными нормативными документами, технической документацией;
освоение основных технологий и методов работы согласно специфике деятельности;
мероприятия по подготовке, предусмотренные общим планом;
выполнение производственных задач: разработать, рассчитать, представить и т.д. (перечислить, каких).

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.

 

Таблица 3.7

Стоимость обучения и повышения квалификации

при использовании классических курсов и программного комплекса

Характеристика Курсы и тренинги в учебных центрах Стоимость обучения «Портфель Дирек­тора», руб.
Место обучения Цена обучения на 1 чел., руб. Количество обучающихся, чел. Стоимость обучения, руб.
Финансовый менеджмент УЦ «Бизнес-класс» 74000 2 148000 65600
Система управления персоналом УЦ «Трайтек» 86000 3 258000 56000
Личная эффективность руководителя Преподаватель – практик по договору 78000 1 78000 83000
Маркетинг и сбыт УЦ «Трайтек» 76000 1 76000 66000
ИТОГО: 560000 270600
Эффект: 560000-270600 = 289400

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 9. Отчет о финансовых результатах 2013-2014 г.г.

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 10. Отчет о финансовых результатах 2014-2015 г.г.

 

 

[1] Зуб А. Т. Управление проектами. – М.: Издательство Юрайт, 2014. С. 12.

[2] Поташева Г. Управление проектами (проектный менеджмент). – М,: Инфра-М, 2016. С. 21.

[3] Зуб А. Т. Управление проектами. – М.: Издательство Юрайт, 2014. С. 12.

[4] Бугрова Е. В. Обучение персонала: виды и гарантии работникам // Справочник кадровика. 2014. № 9. С.32-42.

[5] Варданян И. Доказано: преимущество в бизнесе дает обучение персонала // Служба кадров и персонал. 2012. № 3. С.52-53.

[6] Кижеватова В. Непрерывное образование и формирование человеческого капитала // Человек и труд. 2011. № 6. С. 56-69.

[7] Авраамова Е. Дополнительное профессиональное образование: спектр ожиданий // Человек и труд. 2013. № 9. С. 24-31.

[8] Череповский А. П. Проблемы современного развития технического творчества специалистов производства и обучения принимать решения на каждом рабочем месте // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 4. С. 123-127.

[9] Долженко Р. А. Определение направлений совершенствования системы обучения персонала с помощью краудсорсинга // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 4. С. 114-122.

[10] Заворин В. Андрагогика и обучение персонала объектов // Гражданская защита. 2014. № 3. С.55-57.

[11] Жиров В. Концепция дистанционного (виртуального) менеджмента как основа объединения дистанционного управления персоналом, дистанционного управления филиалами и дистанционного обучения // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2011. № 3. Ч. 1. С.147-150.

[12] Соловьев А. Повышение квалификации персонала ОАО “РЖД” на базе дистанционных технологий обучения // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2011. № 4. Ч. 2. С.467-468.

[13] Колташова Н. Кастомизированные программы: инновационный подход к обучению персонала // Управление персоналом. 2011. № 22 (272). С.43.

[14] Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2013. С. 119.

[15] Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2013. С. 119.

[16] Бородин А. Обучение персонала: формы, методы, показатели эффективности // Человек и труд. 2012. № 10. С. 50-54.

[17] Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Стандарт, 2012. С. 162.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.