Содержимое

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире управление предприятием занимает важное место в успешном его функционировании, а стремительное развитиенауки и техники обуславливает повышающийся уровень компьютеризации предприятий. Сейчас уже невозможно представить фирму, не использующую в работе компьютеры и программы, облегчающие жизнь работников производства и бизнеса.

Информационные технологии все более активно входят в современную жизнь, в том числе,и в организацию управления в компаниях.

Актуальность выбранной темывыпускной квалификационной работы обусловлена именно тем, что научно-технический прогресс в последние годы заметно ускорил внедрение информационных технологий не только в производственные процессы, но и в управленческую деятельность с целью повышения ее эффективности. Совершенствование процессов управления на любом предприятии является неотъемлемым условием эффективности его работы.

Цельювыпускной квалификационной работы является выбор варианта оптимизацииуправления проектами на фирме, повышение показателей эффективности работы сотрудников и улучшение взаимодействия отделов путем внедрения программной системы для коллективной работы в рамках проектов.

Для достижения указанной цели в работе были поставлены следующие задачи:

¾     рассмотреть сущность, содержание и функции организационной структуры управления, направления ее совершенствования;

¾     дать краткую характеристику фирмы и проанализировать ее текущую систему управления;

¾     разработать предложения по совершенствованию структуры управления фирмы;

¾     обосновать эффективность рекомендаций по совершенствованию структуры управления.

Объект исследования – ООО Фирма «АНКАД».

Предмет исследования – внедрение системы управления проектами, которая позволяет планировать работу фирмы, организовывать работу по задачам, управлять загрузкой, взаимодействовать на разных стадиях проекта и контролировать любые его этапы.

Теоретической базойпри написании работы является информация в работах отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и управления проектами, программирования, автоматизации деятельности компании и применении программных систем управления. Во второй главе работы  использовались данные объекта исследования с целью выявления текущего состояния фирмы и ее настоящих проблем.

Информационной базойработы являются нормативно-правовые акты, монографии, учебные пособия, статьи периодической печати, а также ресурсы Интернет.

Практическая значимость состоит в том, что данные материалы будут использованы в работе объекта исследования с целью решения существующих проблем управленческого характера.

Структура и содержание: данная работа состоит из введения, основной части, состоящей из трех глав, и заключения (общий объем – 50 стр.).

В первой главе представлен свод теоретических знаний по проектному управлению на предприятиях и программным системам управления.Во второй главе приводится характеристика ООО Фирма «АНКАД», а такжевыявлены проблемы и недостатки управления на фирме. В третьей главе предлагается проект внедренияпрограммной системы управления на предприятии и осуществлена оценка эффективности внедрения данной системы.

1         ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО ПРИМЕНЕНИЮ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Управление проектамипредставляет собойобласть менеджмента, охватывающую те сферы деятельности организации, где создание продукта, услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий.

Это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определенных планов, используя имеющиеся ресурсы – время, капитал, людей.В основе управления проектами лежит планирование. Главнаяособенность проектов заключается в том, что они сворачиваются, как только будут реализованы поставленные цели, в то время как любой процесс, не являющийся проектом, принимает новый набор целей и продолжается таким же образом, как ранее.

Эффективному управлению проектами посвящены исследования ряда профессиональных ассоциаций, международных сообществ. Разработанные в результате этого стандарты содержат не обязательные к исполнению, а носящие, скорее, рекомендационный характер методы, советы по управлению проектами, основанные на обобщении лучшего мирового опыта в этой сфере.

1.1      Организационное проектирование: сущность, содержание и его роль в системе управления компании

Как утверждает Б.З. Мильнер, на сегодняшний день существуют различные трактовки термина «организация»[1]. Он употребляется для обозначения деятельности по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве. В большинстве же случаев организация рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. К деятельности организации относятся не только многообразные внешние связи (физические, технологические, экономические, правовые), но и человеческие отношения. Это значит, что организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением. Ей присуща целенаправленность функционирования и развития.

Организация является не аморфной массой, а упорядоченной системой. Поддерживать эту упорядоченность помогает организационная структура. Структура –это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов[2].

Проектирование структуры организациив общих чертах можно определить как процесс упорядочения организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Цель организационного проектирования заключается в разработке новых организационных систем или предложений по изменению существующих.Как функция менеджмента, организационное проектирование чаще всего применяется в действующей организации с целью ее совершенствования. В этом случае проектированию организационных связей, как правило, предшествует анализ функционирования существующей системы.

Факторы, оказывающие влияние на процесс организационного проектирования, носят ситуационный характер.   Выделяется четыре группы факторов:

¾     состояние внешней среды, то есть, всего того, что окружает организацию;

¾     технология работы в организации;

¾     стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

¾     поведение работников.

Основные задачи организационного проектирования:

¾     выделение набора функционально обособленных элементов организации и связей между ними;

¾     определение форм и методов реализации этих связей, необходимых полномочий;

¾     закрепление их в нормативных документах.

Организационное проектирование осуществляется в несколько типичных этапов.Во-первых, это определение проблем, с которыми столкнулась организация и решение которых требует изменений структуры управления. Во-вторых – постановка задачи, то есть четкое определение того, что именно предстоит сделать и какие изменения произвести. И, наконец, этап анализа, который осуществляется в течение всего процесса проектирования. Он носит итерационный характер: вначале разрабатывается некое решение (или выявляется основа существующего решения), затем оно дорабатывается и усовершенствуется и внедряется в проект. Данный цикл повторяется несколько раз до тех пор, пока итогом не станет удовлетворяющее всем основным критериям проекта решение (оптимальный вариант).

К основным процессам, связанным с организационным проектированием, относят структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Все они тесно взаимосвязаны и обычно вытекают друг из друга.

В рамках указанных процессов определяются направления деятельности организации в целом и ее подразделений с учетом взаимосвязей между ними, разрабатываются и утверждаются принципы взаимодействия в организации. Определяется структура работ изадач, разрабатываются внутренние и внешние регламенты, правила, процедуры.

Важным объектом процессов регламентации являются информация: ее содержание, и представление. Информация обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся процессов производства и управления и представляется в виде регламентови положений.

Все перечисленные моменты создают основу бесперебойного функционирования организации в рамках постоянногоподдержания процессов обмена ресурсами и информацией как в рамках внутренней, так и внешней среды.

В основе организационного проектирования находится концепция, специально разработанная для создания новой или реформирования (перестройки ) конкретной организации. В основе концепции должно быть положение о принципиальной возможности улучшить деятельность организации.

Применение системного подхода к организационному проектированию позволяет организации получить следующие преимущества:

  1. Создать систему четкого распределения задач между подразделениями и исполнителями и, следовательно, прав и ответственности руководителей за их решения.
  2. Точно ориентировать деятельность каждого подразделения, исполнителя и руководителя на достижение общей цели организации, обеспечив при этом их необходимую оперативную самостоятельность и творческий подход к достижению поставленных целей.
  3. Повысить эффективность планирования деятельности организации, создав ясную систему бизнес-планирования, исключающую проблемы взаимоотношений между структурными подразделениями организации.
  4. Повысить эффективность планирования деятельности организации, создав ясную систему бизнес-планирования, исключающую проблемы взаимоотношений между структурными подразделениями организации. Сформировать систему объективной оценки работы всех структурных подразделений организации от функциональной подсистемы до конкретного отдельного исполнителя и, следовательно, объективную информационную базу управления.
  5. Создать условия для заинтересованности работников организации в наилучшем выполнении их функциональных обязанностей и реализации прав, которыми они наделены.
  6. Обеспечить максимальную восприимчивость организации к любым нововведениям техническим, технологическим, экономическим, организационным и управленческим – и преодолеть сопротивление их внедрению.

Использование системного подхода на практике приводит к более эффективному использованию всех ресурсов организации: материально-технических, финансовых и трудовых, что создает экономические преимущества – главный фактор рыночного успеха организации.

Поскольку фирма – объект исследования – работает в сфере производства программного и аппаратного обеспечения, рассмотрим далее особенности и место процессов организационного управления в структуре деятельности фирмы с учетом ее специфики.

Проекты по разработке программных и аппаратных продуктов являются основой производственной деятельности фирмы. Однако, задачи по повышению эффективности управления аналогичными проектами остаются далеко не решенными на большинстве российских предприятий и компаний. В частности, программные проекты постоянно реализуются в условиях неопределенности, а по сравнению с другими проектами считаются достаточно рискованными из-за своей высокотехнологичности, а также постоянной нехватки ресурсов для выполнения.

Важными этапами в успешном достижении целей проекта по разработке программно-аппаратных продуктов являются: определение работ, их длительности, идентификация состава участников, формирование команды, определение их ролей в проекте и их успешное взаимодействие.

В рамках данной работы необходимо уделить особое внимание команде проекта как составляющей трудовых ресурсов организации и субъекту управления.

Команда проекта – это временная организационная структура, объединяющая отдельныхспециалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение[3]. Команда проекта состоит из пяти групп ролей (Рисунок 1).

Рисунок 1.Роли участников команды в структуре разработки

На каждую группу команды проекта влияют определенные факторы:

¾     изменение процесса контроля сотрудников и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины;

¾     повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности;

¾     наличие отлаженных коммуникаций в команде проекта;

¾     развитие информационных технологий;

¾     организация работы (включая заинтересованность ресурсов в выполнении задач проекта).

Указанные факторы отображают основную специфику трудовых ресурсов проектов фирмы. Негативное воздействие факторов на команду проекта приводит к следующим сложностям при его реализации: отсутствие полного контроля над ресурсами у руководителей проектов; несоответствие поставленных целей, ошибки при анализе на этапах инициации и завершении проектов; отсутствие навыков распределения ресурсов между проектами; отсутствие мониторинга загрузки ресурсов.

1.2      Современные технологии в системе управления организации

Спрос на информацию и информационные услуги обеспечивает развитие, распространение и все более эффективное использование информационных технологий. Под их влиянием происходят коренные изменения в технологии управления, а именно: автоматизируются процессы обоснования и принятия решений, автоматизируется организация их выполнения, повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью.[4]

В современных условиях компьютерные технологии являются основой управленческой деятельности фирмы. Использование современных достижений в данной области в сфере управления обеспечивает повышение качества информации, ее точности, объективности, оперативности и, как следствие, возможности принятия своевременных управленческих решений. Таким образом, одно из главных преимуществ современных компьютерных технологий – возможность оперативно и оптимально управлять любым предприятием.

Современные организации все чаще и чаще практикуют ведение проектной деятельности. Это вид управления, организация которого требует немало усилий, но в результате получается отлаженный механизм сдачи продукции или услуги в срок, с высоким качеством и сохранением плановых трудозатрат.

Развитие программно-технических средств проектного управления за посление годы значительно изменило структуру построения систем управления. Программное обеспечение становится определяющим компонентом[5].

Как правило, полноценные программные средства управления проектной деятельностью представляют собой совокупность нескольких инструментов или комплексов программных компонентов. Они выполняют задачи планирования, постановки и контроля выполняемых работи являются популярным инструментом работы над проектами как на малых предприятиях, так и в больших компаниях.

Эта совокупность содержит также набор определенных методов, алгоритмов и механизмов, осуществляющих организацию и поддержку жизненного цикла информации и включающих три основных процесса:

¾     обработку данных;

¾     управление информацией;

¾     управление знаниями.

Наиболее распространенные в настоящее время программные системы управления, такие, как JIRA, Redmine, Битрикс24 и другие, предоставляют широкий спектр возможностей в плане проектного управления: они позволяют вести одновременно несколько проектов, отслеживать их состояния, управлять шагами проекта, задачами, приоритетами, гибко назначать роли участникам, хранить значительные блоки информации в наглядном виде, а также поддерживаютотображение диаграммы Ганта,импорт файлов MS Project, документооборот и множество вариантов предоставления проектной статистики.[6]

Программная система управления организацией позволяет повысить степень обоснованности принимаемых решений с помощью оперативного сбора, обработки и передачи информации; достичь эффективности управления путем своевременного предоставления актуальной информации руководителям различных уровней управления; а также, впоследствии, обеспечить рост производительности труда, сократить непроизводственные затраты, повысить качество оказываемых услуг.[7]

В данный момент существует множество систем, обеспечивающих возможности, необходимые для решения поставленной задачи. Они различаются стоимостью, исходными кодами (открытые или закрытые), видом реализации (веб-интерфейс или клиентские приложения), функциональностью, адаптивностью для проектов различного направления, возможностями кастомизации и использования дополнительных плагинов и многим другим.

На основе сформулированных предприятием требований выбирается система, которая способна наиболее полно решить поставленные задачи. Строится план-график работ по внедрению системы в деятельность отдела и рассчитывается эффективность внедрения системы.

Но необходимо отметить, что использование программных систем управления проектами является эффективным инструментом лишь тогда, когда на предприятии действительно развита проектная деятельность. Если же организация, осуществляющая реализацию проекта на основе традиционной функциональной системы, успешно справляется с поставленными задачами, то все работы, связанные с внедрением управления проектами, могут оказаться неоправданными.

 

 

2         АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ООО ФИРМА «АНКАД»

2.1      Характеристика ООО Фирма «АНКАД»

Фирма «АНКАД» была основана в Зеленограде в 1991 году. Она работает в сфере защиты информации и является на сегодняшний день одним из ведущих разработчиков в этой области.

Направление деятельности фирмы – работа в области защиты компьютерной информации, насыщенной высокими технологиями в ряде направлений: микроэлектроники, вычислительной техники, телекоммуникационных систем, криптографии.

Профиль деятельности– разработка, производство и поставка аппаратных и программных средств криптографической защиты информации, средств электронной цифровой подписи, средств защиты от несанкционированного доступа и разграничения доступа к компьютерным ресурсам, средств построения защищенных сетей передачи данных и обеспечения безопасноcти беспроводных телекоммуникаций, защита персональных данных.Приоритетом фирмы является защита информации, составляющей государственную тайну, с высокими грифами секретности.

Организационно-правовая форма фирмы – коммерческая организация, общество с ограниченной ответственностью.

Цель деятельности фирмы – осуществление предпринимательской деятельности и получение на этой основе прибыли.

Правовое положение фирмы, порядок ее реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности участников определяются Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью, прочими федеральными законами и правовыми актами РФ, а также Уставом.

В Уставе фирмы указано:

¾     ее полное и сокращенное фирменное наименование;

¾     сведения о месте нахождения фирмы;

¾     сведения о структуре и компетенции органов управления фирмы и порядок принятия ими решений;

¾     сведения о размере уставного капитала фирмы;

¾     сведения о филиалах и представительствах;

¾     виды деятельности и др.

Виды деятельности фирмы:

¾     научные исследования и разработки в области естественных и технических наук;

¾     разработка, производство, реализация и поставка технических и программных средств и консультирование в этой области;

¾     проведение НИОКР и организация производства;

¾     технические испытания, исследования и сертификация;

¾     розничная торговля вне магазинов;

¾     оптовая торговля прочими машинами, приборами, оборудованием общепромышленного и специального назначения;

¾     маркетинговая, информационно-издательская и рекламная деятельность.

Фирма представляет собой малое научно-производственное внедренческое предприятие в соответствии с критериями, указанными в законе №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»[8]:

  • суммарная доля участия РФ… в уставном капитале не превышает 25%;
  • средняя численность работников за предшествующий календарный год не превышает 100 человек;
  • выручка от реализации товаров, работ, услуг без учета НДС за предшествующий календарный год не превышает 800 млн руб.

Численность отрудников на конец 2016 г. – 98 человек.

Возраст сотрудников: от 21 года до 75 лет.

 

Рисунок 2.Распределение работников фирмы по возрасту

Фирма предъявляет довольно высокие требования к квалификации сотрудников и предлагает им различные возможности по совершенствованиюсвоих профессиональных знаний и навыков.

Фирма постоянно отслеживает современные тенденции в развитии высоких технологий, что позволяет разрабатывать наиболее современные аппаратные и программные средства защиты, востребованные в различных отечественных организациях, чья деятельность непосредственно связана с обработкой информации, составляющей государственную тайну.

За годы работы фирма приобрела репутацию профессиональной, финансово устойчивой высокотехнологичной компании, отличающейся надежностью и стабильностью.

Экономические показатели деятельности

Входящая оплата за 2015 год составила 305 434 158,60 руб., за 2014 год – 233 098 885,71 руб.

Рисунок 3.Сравнение продаж 2014 и 2015 г.

Динамика денежных поступлений по месяцам наглядно показывает, что основная часть приходится на средину и конец года, присутствует зависимость от бюджетных поступлений.

Рисунок 4.Динамика поступлений денег по месяцам 2015 г.

В сравнении с 2014 годом, где большая часть поступлений пришлась на апрель, а самыми «провальными» были март, август и сентябрь, можно сделать вывод, что в среднем 2015 год был более удачным в плане равномерности поступлений.

Рисунок 5.Динамика поступлений денег по месяцам 2014 г.

41% поступлений происходит от НИР и ОКР:

Рисунок 6.Соотношение поступлений от НИР и ОКР и поставок продукции

Примерное распределение продаж продукции по видам (исключены «чужие» позиции и продукция, которую поставляли менее 10 шт. за год):

Рисунок 7. Распределение продаж по видам продукции

В сравнении с 2014 годом увеличилась сумма поставок продукции как по счетам, так и по договорам.

В 2015 году число организаций-покупателей снизилось на 5%  по сравнению с 2014 годом, однакофинансовые поступления увеличились на 31% (почти на 1/3). Это говорит о том, что увеличилась «ценность» оставшихся клиентов, а мелких разовых закупок стало меньше. Таким образом, незначительно возрастает риск зависимости от клиента.  Но в связи с кризисной ситуацией на коммерческом рынке и снижением коммерческих продаж у всех производителей, есть основания полагать, что ситуация восстановится после выхода экономики из кризиса, и к этому времени фирме необходимо иметь больше коммерческих продуктов для продажи. В настоящее время прослеживается приоритет госзаказчиков.

По результатам анализа можно сделать вывод, что финансовые показатели фирмыимеют положительную динамику развития, при этом 2015 год отмечен взрывным характером динамики (+31%).

С учетом повышения ценности ведущих покупателей, фирме необходимо уделять особое внимание их заказам, а такжеразвивать партнерские отношения с технологическими партнерами.

Показатели внешней и внутренней сред фирмы

Проведем оценку фирмы методом SWOT-анализа.Он представляет собой исследование внешней и внутренней среды фирмы и определение ее сильных и слабых сторон:

Таблица 2.1

SWOT-анализфирмы

Внутренняя среда Сильные стороны Слабости
Большой ассортимент продукции Слабая проектная структура
Высококвалифицированные сотрудники Отсутствие эффективного взаимодействия между структурными подразделениями
Многолетние партнерства Нет единого управленческого инструментария
Налаженная работа с постоянными заказчиками  
Внешняя среда Возможности Угрозы
Устойчивое положение на рынке Усиление конкурентов
Высокое качество продукции Изменение экономической ситуации в стране
Использование новых технологий разработки Риск лишиться госзаказов
Пронозируемое повышение спроса на продукцию в связи с импортозамещением  

 

Как видно из приведенной таблицы, основные слабости компании расположены в ее внутренней среде и носят организационный характер.

Дополнительно проанализируем внешнюю среду фирмы с помощью PEST-анализа, представляющего собой влияние политических, экономических, социальных и технологических факторов влияния на деятельность фирмы.

 

 

Таблица 2.2

PEST-анализфирмы

Политические факторы Вероятность, воздействие
Текущее законодательство на рынке и будущие изменения Вероятность средняя; степень вовлеченности политических факторов невысока.
Торговая политика
Выборы на всех уровнях власти
Социальные факторы Вероятность, воздействие
Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Вероятность высокая; воздействие с учетом узкой специализации фирмынезначительно.
Этнические / религиозные факторы
Тенденции образа жизни
Потребительские предпочтения
Экономические факторы Вероятность, воздействие
Экономическая ситуация и тенденции Вероятность средняя; рост конкуренции дает дополнительные возможности для развития, появление инвестиций дает пространство для новых стратегических направлений деятельности, развития новых технологий
Инвестиционный климат в отрасли
Налогообложение, определенное для продукта / услуг
Финансирование
Технологические факторы Вероятность, воздействие
Развитие конкурентных технологий Вероятность высокая; воздействие значительное.Данная группа факторов находится под пристальным вниманием сотрудников фирмы в связи со спецификой работы. Фирма постоянно развивает и пополняет базу специальных знаний в своей области.
Замещающие технологии
Потенциал инноваций
Законодательство по технологиям

 

Анализ внешней среды фирмы показывает, что позиции фирмы на рынке довольно прочны, она обладает высокой конкурентной позицией в своей отрасли.

Определенный риск представляет собой развитие новых инновационных технологий в сфере деятельности фирмы, но компания давно и успешно осуществляет ряд систематических работ по его нивелированию и вкладывается в защиту своих конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.Сформирована целевая программа работ по развитию средств защиты информации до конца 2018 года.

 

 

2.2      Оценка эффективности технологий управления ООО Фирма «АНКАД»

Организационная структура управления фирмы

Под структурой управления понимается форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Организационная структура фирмы представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Организационная структура фирмы

Генеральный директорфирмы осуществляет текущее руководство деятельностью фирмы, и несет ответственность за все решения, принимаемые на всех уровнях иерархии.

Бухгалтерия решает вопросы экономической деятельности фирмы, осуществляет бухгалтерский учет и отчетность, начисляет заработную плату сотрудникам, решает оперативные вопросы, связанные с кассовыми операциями, а также платежами предприятия в федеральный и местный бюджеты и т.д.

Отдел кадровосуществляет поиск, отбори найм персонала, ведет учет работы сотрудников, решает вопросы предоставления отпусков и больничных, решает прочие кадровые вопросы фирмы.

Отдел маркетинга и продаж отвечает за определение товарной и ценовой политики фирмы, сбыт продукции, анализ рынка и положение фирмы на нем, поиск новых возможностей развития, обратную связь с клиентами.

Технический директор отвечает непосредственно за производство и проектную деятельность фирмы. В его подчинении находятся отделы, осуществляющие разработку продукции фирмы:

¾     отдел разработки программного обеспечения;

¾     отдел разработки аппаратных средств;

¾     отдел тестирования и техподдержки;

¾     отдел производства.

В рамках данных подразделений осуществляется совместная работа над продуктами производства в рамках проектной деятельности фирмы. Из сотрудников данных отделов формируются команды проектов. При этом сотрудники, входящие в команду, подчиняются как начальнику своего отдела, так и руководителю проекта.

Таким образом, структура управления представляет собой слабую матричную организацию: управление командой проекта осуществляется главными конструкторами (руководителями проектов), полномочия которых ограничены.Руководители проектов несут лишь частичную ответственность за их выполнение, по большей части выполняя работу координаторов проекта.

Матричные структуры, как правило, используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в том случае, когда необходимо управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Преимуществаданного типа структуры:

¾      клиентоориентированность: проектная деятельность приобретает приоритет над функциональной. При этом все преимущества функциональной структуры по оптимизации деятельности в функциональных областях сохраняются;

¾     разграничение ответственности в рамках отдельных проектов;

¾     адаптивность основных отделов.

Недостатки:

¾     конфликтныеситуации между проектной и функциональной структурами (между менеджерами проектов и начальниками отделов): сотрудники фирмы находятся в двойном подчинении;

¾     необходимость координировать деятельность нескольких проектовв условиях ограниченных ресурсов;

¾     вероятность нарушения стандартов, принятых в рамках отдела, вследствие длительной занятости сотрудников в отдельных проектах и их отрыва от работы в рамках отдела.

Коэффициенты эффективности управления фирмы:

Коэффициент экономической эффективности: Vвыр=U/P=111,5

Коэффициент управляемости для начальников отделов:Куп=0,6 –находитсяв пределах нормы(0,5 – 1).

Коэффециент текучести: Ктв/Р*100%=3% – находится на уровне естественной текучести, то есть, не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Данные показатели демонстрируют эффективность управления в рамках нормы, но на нижней ее грани.

Охарактеризуем дополнительно фирму с использованием
модели CMMI.

Данная модель использует концепцию уровней зрелости предприятия: от 1 до 5 (таблица 2.3). Концепция предполагает, что каждое предприятие по мере своего развития последовательно проходит уровни зрелости. При этом предполагается следующая градация состояний компании в зависимости от экспертных оценок:

От 1 до 2 – низкий уровень зрелости;

От 2 до 3,5 – средний уровень зрелости;

От 3,5 до 5 – высокий уровень зрелости.

Таблица 2.3

CMMI-анализ фирмы

Уровень зрелости (оценка, балл) Характеристика уровня
Уровень 1. Начальный, нулевой уровень Организация не имеет явно осознанного процесса, качество продукта определяется индивидуальными способностями разработчиков. Успех одного проекта не гарантирует успех другого. При завершении проекта не фиксируются данные о трудозатратах, расписании и качестве. Бизнес-процессы не описаны и не классифицированы. Деятельность компании непрозрачна даже для основного персонала.
Уровень 2. Уровень осознания В некоторой степени отслеживается процесс. Делаются записи о трудозатратах и планах. Функциональность каждого проекта описана в письменной форме. Возникает повторяемость: выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов.
Уровень 3. Уровень управляемости В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы, не зависящие от отдельных личностей. То есть, вводятся согласованные профессиональные стандарты, а разработчики их выполняют.
Уровень 4. Уровень измеряемости Можно точно предсказать сроки и стоимость работ. Есть база данных накопленных измерений. Но нет изменений при появления новых технологий и парадигм.
Уровень 5. Уровень совершенствования Есть постоянно действующая процедура поиска и освоения новых и улучшенных методов и инструментов.

 

Анализ фирмы по модели CMMI осуществляется с помощью:

¾     знакомства с внутренними стандартами фирмы (стандарты есть, но частично устарели; недостаточно документированы управленческие процессы);

¾     оценки информационной обеспеченности отделов и фирмы в целом (в основном информация «варится» и используется в пределах одного подразделения, и в разных отделах присутствуют различные взгляды на те или иные организационные процессы);

¾     опроса сотрудников (некоторые работники слабо представляют, чем занимаются другие подразделения).

По оценке внутренней среды фирму можно охарактеризовать, какнаходящуюся на втором (низком) уровне зрелости, то есть, основные процессы внутри фирмы сформулированы и задокументированы и могут повторяться. Проекты отвечают основным требованиям. Рабочие процессы планируются, выполняются, измеряются и контролируются, но не обладают достаточной степенью прозрачности. Контролируются, в основном, требования заказчиков и промежуточные продукты, а также установлены основные практики управления проектом. Это позволяет управлять проектом, но не дает полного представления о нем. Фактически, производственный процесс можно представить последовательностью черных ящиков и реальное видение проекта присутствует лишь на промежуточных этапах.

Выявленные проблемы управления и организации рабочего процесса

  • Обособленность двух основных производственных отделов фирмы: разработки программного обеспечения и отдела разработки аппаратных средств. В связи с тем, что ранее проекты фирмы имели четко обозначенную специфику (аппаратную либо программную), взаимодействие между отделами остается на низком уровне. На данный момент фирма получает все больше заказов на изготовление комплексных программно-аппаратных средств защиты, что требует слаженной совместной работы отделов в рамках обозначенных проектов.
  • По вышеуказанной причине практически отсутствует регламент взаимодействия между исполнителями в рамках выполнения общего проекта. Нет единой базы знаний и гарантированного средства доведения информации до сотрудников всех отделов.
  • Нет единой технологии передачи результатов своей работы: кто-то передает материалы через систему контроля версий, кто-то через корпоративный сервер. Вследствие возникают сложности с тем, чтобы воспользоваться работой сотрудника, который находится в отпуске или на больничном. Необходимо улучшить коммуникации, разработать систему инструкций и свести воедино все ресурсы, необходимые для работы в процессе выполнения проектов.
  • Разный уровень оснащенности отделов инструментами управления: так, если в отделах разработки ПО и тестирования активно используются баг-трекинговые системы и системы контроля версий продуктов, то отдел разработки аппаратных средств в основном использует средства MS Project. Данный инструментнедостаточно гибок и эффективен при работе с проектами, подвергающимися частым изменениям (как в случае с работами, включающими программный компонент). Практически полностью отсутствуют инструменты проектного управления в отделе производства. Как следствие, трудно оценить эффективность деятельности отдельных сотрудников и проектной деятельности отдела в целом.
  • На фирме принята система учета рабочего времени сотрудников. Однако, показатели контрольно-пропускной системы предоставляются руководству лишь раз в месяц, что неэффективно при обсуждении отгулов и отпусков, а также – при расчете финансового поощрения (которое базируется, в том числе, и на показателях учета рабочего времени). Помимо этого, фирма предоставляет места для практики и работы студентов, которые работают по сокращенному рабочему графику, и их рабочие часы также должны быть прозрачны.
  • Положение фирмы на рынке отличается устойчивостью и стабильностью. Это обуславливает низкую текучесть кадров, но, как следствие, может вызвать потенциальную проблему кадрового характера. На фирме трудятся сотрудники пожилого возраста, которые могут выразить сопротивление управленческим новшествам. В связи с этим внедрение выбранной системы должно быть информационно подготовлено и введено с максимальным качеством и наглядностью.

2.3      Выводы

На данный момент основные проблемы фирмы носят коммуникативно-управленческий характер, и это, в первую очередь, информационная разобщенность между отделами, что снижает эффективность управления и рабочего процесса в целом.

При том, что компания нацелена на инновационные разработки, практически полностью нововведения относятся к внедрению технологических новшеств в разработке продукции. Управленческие решения при этом часто обходятся стороной.

Рекомендацией для дальнейшего развития фирмы является внедрение общей корпоративной базы знаний и системы проектного управления, которые позволят наладить производственный процесс в рамках проектного управления и повысить прозрачность выполнения работ фирмы. Рекомендуется документировать бизнес-процессы и внедрить стандарты их исполнения.

В результате изучения выявленных проблем было принято решение о внедрении программного инструмента системы управления проектами с целью:

¾     повышения качества проектного управления;

¾     создания единой информационной базы данных;

¾     снижения рисков при выполнении проектов;

¾     решения существующих управленческих проблем фирмы;

¾     улучшения коммуникации между сотрудниками в процессе решения проектных задач.

Дополнительные внешние факторы, способствующие внедрению системы, заключаются в том, что использование информационных технологий в управлении постоянно расширяется в связи с возрастающими объемами обрабатываемой информации на предприятиях. Учитывая специфику работы фирмы, внедрение данных технологий представляется очевидным решением.

Укрепление позиции фирмы на рынке, и, как следствие, увеличение количества контрактов также является важным фактором, опеределяющим необходимость нововведений управленческого характера. С возрастанием объема работ возникает все большая необходимость в централизованных проектной базе данных фирмы и инструменте управления проектами по выполнению НИОКР. Совершенствование структуры управления сможет повысить эффективность деятельности как отдельных сотрудников, так и всей фирмы в целом.

3         ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ООО ФИРМА «АНКАД»

В рамках проекта осуществляется внедрениепрограммного инструмента системы управления проектами на ООО Фирма «АНКАД».

Требования, которые предъявляются к программной системев рамках решения поставленной задачи:

  • ведение нескольких проектоводновременно, отслеживание их состояния, управление шагами проекта, задачами, приоритетами, гибкоераспределение ролей участников;

2)    планирование работ по проектам, организация работ по задачам, управление загрузкой ресурсов, взаимодействие на разных стадиях проекта и контроль выполнения этапов;

3)    удобство использования предлагаемых продуктом возможностей и принципов работы с учетом направления деятельности фирмы;

4)    возможность адаптации системы к возникающим изменениям на фирме;

5)    прозрачность рабочего процесса каждого пользователя;

6)    наличие функциональности, позволяющей хранить большие объемы информации в легко оперируемом виде.

7)    возможность учета рабочего времени сотрудников.

В результате сравнительного анализа фирмой был выбран вариант использования системы управления JIRA в связке с базой знаний Confluence.

JIRA – эффективный инструмент для организации процесса контроля запросов и задач, с широкими возможностями коллективной работы.Подходит для управления проектом в компании любого размера. Отличается невысокой стоимостью лицензий, доступными условиями внедрения, простотой настроек и использования. При этом обладает функционалом, присущим более дорогим и сложным системам управления проектами.

В связи с тем, что постановка задачи включает организацию больших объемов информации, очень удобно использовать для этой цели базу знаний JIRA –  Confluence. Инструмент создания статей вConfluence прост в обращении и напоминает немного функционально урезанный вариант программы Word.

3.1      Резюме проекта

Резюме проекта формирует общее понимание проекта.

Внедрение системы управления проектами само по себе представляет собой проектную деятельность со всеми сопутствующими характеристиками.

Группы процессов управления проектом в соответствии со стандартом PMBOK графически отображены на следующем рисунке.

Рисунок 9. Группы процессов проекта

Инициатор проекта: технический директор фирмы.

Цель проекта: решение существующих управленческих и коммуникационнных проблем фирмы.

Оперативные цели:

¾     сравнительный анализ и выбор программного продукта;

¾     внедрение выбранного варианта;

¾     сопровождение внедренного продукта.

Миссия проекта: повышение качества проектного управления, создание единой информационной базы данных, улучшение коммуникации между сотрудниками в процессе решения проектных задач.

Видение проекта: на момент окончания проекта на фирме успешно функционирует программная система управления, сформирована единая база знаний, сотрудники производственных отделов четко знают свои роли и функциив рамках проектов фирмы, налажено взаимодействие на уровне исполнителей и начальников отделов.

Содержаниепроекта

  • Внедрение системы ПО для работы над проектными задачами.

2)    Организация базы знаний фирмы.

3)    Разработка регламентирующих документов по использованию внедренных программных продуктов.

Критерии приемкипроекта

  • Закупка и установка обозначенных программных средств.
  • Утверждение регламентирующих документов.
  • Успешное функционирование внедренной системы.

Результаты проекта

  • Корректно функционирующая и информационно наполненная развернутая система.

2)    Обучающие материалы.

3)    Налаженная процедура коммуникаций между участниками проектов фирмы.

Исключения проекта

Полное информационное наполнение баз знаний по проектам (это обязанность руководителей и участников проекта).

 

 

Ограничения проекта

  • Текущее ограничение по лицензиям (до 100 шт.), что, тем не менее, вполне покрывает требования фирмы.
  • Интегрированность системы в существующую систему производственных контрактов.

Допущения проекта

В случае выявления сотрудниками недостатков в части разработанного управленческого процесса, систему легко адаптировать под новые настройки.

Ресурсы проекта

Трудовые ресурсы проекта:

¾     помощник технического директора (руководитель проекта);

¾     системный администратор;

¾     аналитик.

Все трудовые ресурсы проекта являются сотрудниками компании и их привлечение к работе над проектом не потребует материальных затрат, как могло бы возникнуть в случае с привлечением специалистов извне.

Общие трудозатраты на внедрение системы – 80 человекочасов на этапе предварительной подготовки системы и 64 человекочаса – в течение первого месяца ее использования (итого 144).

Необходимый объем финансирования: 317 000 руб.

Данная сумма включает в себя:

¾     приобретение лицензионной версии программного обеспечения (316 000 руб.);

¾     приобретение дополнительного оборудования для серверной машины, на которой предполагается развернуть систему (оперативная память DDR3 4 Гб., 1000 руб.).

Физическое внедрение системыне требует серьезных материальных затрат на закупку оборудования, поскольку предполагается ее развертывание на имеющемся сервере контроля версий. Серверная машина обладает высокими показателями технических характеристик и способна дополнительно поддерживать работу серверного программного обеспечения JIRA с высоким запасом прочности.Дополнительные расходы включают лишь один модуль оперативной памяти, 4 Гб.

Характеристики серверной машины:

¾     процессор 4 CPU QuadCore 2.6 Ггц;

¾     оперативная память – 32 Гб.

Системные требования для установки серверной версии JIRA:

¾     процессор 2.8 Ггц и выше;

¾     оперативная память – от 2 Гб.

Источники финансирования проекта: собственные средства фирмы.

Срок реализации проекта: 40рабочих дней.

Риски проекта

¾     сопротивление сотрудников новшестам;

¾     недостаточное выделение ресурсов для проведения проекта;

¾     недостаток времени участников проекта из-за перегруженности основными обязанностями.

3.2      Основные разделы проекта

Организационный план

Для успешной реализации проекта разрабатывается организационный план, который включает в себя этапы, перечисленные ниже.

  • Принятие решения о запуске проекта.
  • Предпроектная подготовка. Назначение и утверждение руководителя проекта. Определение состава и формирование команды проекта.
  • Реализация проекта. Подробное описание структуры работ в рамках проекта с указанием ответственных за их выполнение (представлено ниже).
  • Завершение работ. Представление руководителем проекта отчета об итогах реализации проекта.

Сводная информация о проекте с описанием и указанием ответственных за выполнение:

  • Составление плана проекта.

Определение целей, задач, планируемых результатов.

Исполнитель – помощник технического директора.

  • Предпроектный анализ.

Формулирование проблем проектного управления фирмы, подготовка списка требований к системе управления проектами. Проведение сравнительного анализа существующих наработок в данной области, определение сроков внедрения.

Исполнитель – помощник технического директора, аналитик.

3)    Составление плана внедрения системы, организация закупок.

Изучение документации на систему, определение ресурсов проекта, график работ по внедрению.

Исполнитель – помощник технического директора.

4)    Развертывание и настройка системыв локальной сети.

Установка программных компонент, дополнительных надстроек, адаптация конфигурации, отладка.

Исполнитель – системный администратор.

5)    Разработка жизненного цикла задач, матрицы полномочий, регламента работы с системой.

Согласование разработок с техническим директором.

Исполнитель – помощник технического директора;

6)    Подготовка наглядного справочного материала и инструкций для пользователей. Начальная организация базы знаний Confluence и ее наполнение в части общефирменной информации.

Исполнитель – помощник технического директора.

7)    Перенос информации по текущим проектам в настроенную систему.Исполнитель – системный администратор.

8)    Ввод системы в эксплуатацию. Обучение соотрудников работе с системой.

Исполнитель – помощник технического директора.

9)    Сопровождение внедрения. Контроль исполнения задач в системе и отчетность.

Исполнитель – помощник технического директора.

10)    Подведение итогов проекта и презентация результатов.

Исполнители – помощник технического директора, системный администратор.

В рамках осуществления декомпозиции работ по проекту составим иерархическую структуруработ (ИСР): см. рисунок 10. Данная структура представляет собой перечень ранее выделенных задач, сформированный в виде пакетов работ различного уровня.

Рисунок 10. ИСР проекта

Временнойплан

Построим сетевой график проекта. Список работ и их очередность для построения сетевого графика проекта представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Список работ по проекту

Процессы Время (дни)
1 Предпроектный анализ 5
2 Составление плана внедрения системы, организация закупок 5
3 Развертывание и настройка системы в локальной сети 3
4 Разработка жизненного цикла задач и регламентов 5
5 Подготовка справочного материала 3
6 Перенос информации по текущим проектам 5
7 Ввод системы в эксплуатацию 5
8 Сопровождение 10
9 Презентация результатов проекта 1

 

Сетевой график проекта представлен на рисунке ниже:

 

Рисунок 11. Сетевой график проекта

Критический путь проектарассчитывается как самый длинный по временной протяженности путь в сетевом графике, определяющий продолжительность работ по выполнению проекта.

Первый путь:5+5+3+5+5+10+1=34 дня;

Второй путь: 5+5+5+3+5+5+10+1=39 дней.

Таким образом, можно сделать вывод, что критический путь проекта составляет 39 рабочих дней.

Для наглядного изображения временных отрезков исполнения задач построим диаграмму Ганта.

Рисунок 12.Диаграмма Ганта проекта

Из диаграммы Ганта видно, что для реализации проекта должно потребоваться (с учетом праздников и выходных) 56 календарных дней или примерно два месяца.

План управления рисками

Для управления рисками сформирован перечень основных рисков проекта и мер, предусмотренных для их снижения.

Таблица 3.2

Риски проекта

Описание риска Последствия Меры по минимизации риска
1. Сопротивление сотрудников новшествам Срыв сроков проекта. Неблагоприятные перспективы проектного управления в целом Разработать максимально мягкую систему внедрения. Убеждать сотрудников в полезности перехода на новые технологии в плане учета рабочего времени и повышения эффективности работы, что скажется на финансовых поощрениях
2. Недостаток времени участников проекта из-за перегруженности основными обязанностями Срыв сроков задач по проекту Расстановка приоритетов,делегирование части рабочих обязанностей
3. Недостаточное выделение финансовых ресурсов Выбор альтернативной версии ПО Планирование и согласование с руководством ресурсов на стадии инициации проекта

План внедрения системы управления

Внедрение системы управления проектами на фирме осуществляется с использованиемцикла движения к цели (Рисунок 13).

Подход: «Планируй» – «Делай» – «Проверяй» – «Воздействуй» используется для постепенного решения перечисленных проблем, начиная с главной – взаимодействия между сотрудниками.

Рисунок 13. Цикл движения к цели

Фаза «Планируй»:

¾     подготовить для сотрудников инструкции по использованию системы внутри отделов;

¾     выделить тестовые проект и пространство в системе для оттачивания навыков работы с ней;

¾     поставить задачу начальникам отделов подключить к JIRA своих сотрудников и отслеживать использование в процессе работы.

Фаза «Делай»: внутри отделов сотрудники подключаются к JIRA и используют ее (делают тестовые и рабочие записи в базе знаний).

Фаза «Проверяй»: проверить, как начальники отделов выполнили поставленную задачу и как справляются сотрудники. Для этого поручить помощнику технического директора подготовку отчетности по отделам в виде чек-листов по результатам обхода сотрудников. Чек-лист включает в себя список активных задач каждого сотрудника с комментариями по правильности их оформления, а также – актуальности в части:

¾     приоритета, сроков выполнения задач;

¾     верного указания руководителя проекта, назначенных исполнителей и наблюдателей по задаче;

¾     корректной смены статусов в рамках утвержденного жизненного цикла задачи.

В процессе обхода помощник помогает сотрудникам освоиться в системе: объясняет непонятные моменты, указывает на инструкции и дает практические советы.

Фаза «Воздействуй»: по результатам проверки помощник предоставляет техническому директору чек-листы с комментариями для его оценки выполненной сотрудниками работы.

Две последних фазы осуществляются в рамках задачисопровождения внедренной системы. Подготовка чек-листов осуществляется дважды в неделю: по средам и пятницам. Прекращение предоставления отчетности санкционируется техническим директором.

Результаты проекта

В результате реализации проекта на фирме развернута и успешно функционирует программное обеспечение JIRA + Confluence, и поистечении нескольких недель работы системы наблюдается заметный прогресс в ее использовании сотрудниками в своей рабочей деятельности.

Разработана методология управления проектами фирмы.

Принята единая классификация и структура описания проектов и программ.

Унифицированы процедуры инициации, планирования, организации, контроля исполнения и завершения проектов и программ.

Разработаны единые методики, шаблоны документов, формы отчетности и типовые процедуры, регламентирующие действия участников проектов в соответствии с их ролями и фазами проекта.

Внедрена единая информационная система, обеспечивающая поддержку процедур управления проектами, включенная в информационную систему фирмы.

Отмечено повышение эффективности взаимодействия между сотрудниками различных подразделений фирмы, понимание сотрудниками своей роли и ответственности в рамках проектных работ.

С помощью JIRA были описаны и настроены процессы, позволяющие:

¾     создавать проекты, каждый из которых имеет свое название, описание, команду и приоритет;

¾     создавать запросы (задачи) для руководителя проекта или начальников отделов, которые впоследствии распределяются между сотрудниками проектной команды.

¾     использовать новый жизненный цикл задач и типов задач;

¾     подбирать трудовые ресурсы в соответствии с определенными критериями: загрузка, опыт, отношение к отделу;

¾     формировать графики для визуального соотношения созданных и решенных задач по проекту;

¾     отслеживать ход выполнения работ (задач) с фиксированием времени их начала, окончания и завершения;

¾     получать отчетность по проекту с использованием различных критериев.

Осуществлено обучение сотрудников работе с системой по разработанным инструкциям и регламентам.

Внедрена специально разработанная для этой цели сотрудниками ОРПО фирмы функциональность учета рабочего времени, отображающая в режиме реального времени данные о присутствии сотрудника на фирме:

¾     время между первым входом и последним выходом в течение дня;

¾     общее рабочее время сотрудника за месяц.

Осуществлено объединение ресурсов локальной сети с использованием единого имени для входа в систему (электронная почта, система учета версий, JIRA, сервер хранения архивной информации, сервер обмена информацией между сотрудниками).

Подготовлен к работе второй продукт, используемый в связке с системой JIRA – база знаний Confluence. Осуществлено информационное наполнение базысправочной информацией: регламентирующими документами, инструкциями, реестрами продуктов фирмы, технической и справочной информацией для каждого отдела, данными по всем проектам.

3.3      Обоснование эффективности проекта

В результате внедрения системы управления проектами возрастает эффективность проектной деятельности фирмы в целом, вследствие следующих факторов:

¾     сокращение транзакционных и временных издержек;

¾     повышение производительности труда;

¾     совершенствование рабочих процессов;

¾     повышение уровня качества и скорости принятия управленческих решений;

¾     повышение качества выполняемых работ;

¾     прозрачность и предсказуемость реализации проектов;

¾     повышение качества управления человеческими ресурсами

¾     снижение сроков и затрат на реализацию типовых проектов;

¾     четкие регламенты взаимодействия.

Экономическая эффективность

Реализация проекта по внедрению программной системы управления включает в себя следующие затраты.

Общие трудозатраты на внедрение системы – 80 человекочасов на этапе предварительной подготовки системы и 64человекочаса – в течение первого месяца ее использования (итого 144). Единовременные финансовые затраты на приобретение системы и сопутствующего оборудования составляют 317000 рублей с НДС (для выбранной лицензии).

Экономический эффект от внедрения связки JIRA + Confluence только косвенный, поскольку данная система является не прямым источником дохода, а вспомогательным средством получения прибыли фирмы – средством совершенствования управленческой деятельности. Она представляет собой фактор, не участвующий непосредственно в производственной деятельности фирмы, но способствующим ей.

Программные управленческие средства помогаютуправлять предприятием более эффективно,повышают результативность принимаемых управленческих решений и, как следствие, содействуют повышению конкурентоспособности.

Для малых предприятий инвестиции в информационные технологии не расматриваются как вложения в технологические активы. Но даже для них практически очевидным является объективная необходимость вовлечения информационных технологий в процесс повышения качества управления, а следовательно, осуществления инвестиционных затрат на их развитие.

Одним из наиболее часто используемых критериев оценки внедрения информационных технологий на предприятии является критерий достаточности размера затрат на данные технологии.

Критерий включает в себя два показателя. Наиболее распространенными в нашей стране считаются их следующие значения:

¾     показатель доли затрат ИТ на одного сотрудника (5000-30000 руб.);

¾     показатель затрат на ИТ как доли от оборота компании (0,6-4,5%).

В нашем случае имеем стоимость разработки и внедрения новой информационной технологии 317 000 рублей на 98 рабочих мест, что составляет 3235 руб. за рабочее место.Показатель затрат на ИТ как доля от оборота для фирмы являет совершенно незначительное число – менее 0,1%. Как видно, оба показателя не превышают нормальных значений.

Дополнительно, стоит отметить, что в перспективе роста количества рабочих мест на фирме, доля затрат ИТ на каждого сотрудника будет понижаться.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектами в современных условиях развития бизнеса и производства является неотъемлемой частью рабочего процесса любого предприятия.

Цельюданной работы было внедрение системы для коллективной работы в рамках проектов на отдельно взятой фирме.

Проведенный во второй главе выпускной квалификационной работы анализ фирмы позволил выявить следующие недостатки:

¾     непроработанность организации проектной деятельности;

¾     отсутствие унифицированных процессов и регламентирующих документов, неэффективное оперативное планирование;

¾     неупорядоченность структуры управления;

В рамках работы были решены следующие задачи:

¾     изучена теория управления в организации;

¾     проведен анализ деятельности выбранной фирмы;

¾     изучена предметная область, в рамках которой поставлена проблема;

¾     рассмотрены существующие варианты решения проблемы;

¾     выбрано удовлетворяющее фирму решение и разработаны принципы его применения;

¾     разработанные принципы внедрены в использование на фирме.

По результатам анализа в третьей главе в качестве совершенствования системы управления на фирме был разработан проект внедрения программных технологий управления проектами.

Решение поставленной задачи позволило:

¾     повысить информационную прозрачность при выполнении проектов;

¾     улучшить контроль выполнения проектов;

¾     повысить уровень слаженности в работе между отделами;

¾     улучшить коммуникации между участниками команды проекта;

¾     усовершенствовать существующую систему управления проектами;

¾     обеспечить сотрудников максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единой базы знаний;

¾     повысить эффективность использования рабочего времени;

¾     сформулировать бизнес-процессы, определяющие режим работы сотрудников в системе;

¾     привнести в жизнь количественные и качественные улучшения результатов работы сотрудников.

В работе был продемонстрирован положительный эффект от использования системы управления проектами в рамках малого предприятия. Реализованный проект предоставил возможность объединить большой объем информации из разных источников в одном программном продукте, упростить процессы управления, повысить эффективность работы сотрудников компании.

Все новшества были внедрены вкупе с предоставлением сопроводительных обучающих материалов и личным взаимодейтствием руководителя проекта с каждым сотрудником, что позволило осуществить данный процесс максимально безболезненно и эффективно.

В результате проект по внедрению программных технологий управления на фирме можно рассматривать как эффективный и результативный.

В заключение стоит отметить, что не стоит ждать моментальных чудес от внедренияпрограммных систем управления на предприятии. Данный процесс не является стимулом к быстрому росту экономических показателей предприятия, но ускоряет его развитие, повышает конкурентоспособность за счет повышения управляемости предприятия и адаптируемости его к изменениям рынка.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Нормативно-правовые акты
  2. Федеральный закон Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998г. №14-ФЗ //www.consultant.ru.

 

  1. Монографии, учебные пособия
  2. Абрамова Л.Д, Бакунин А.А Информационные технологии как элемент системы управления знаниями поддержки IT-менеджера //Вестник университета. 2012. №8.
  3. Анопченко Т.Ю. Современные методы управления: учебное пособие — М.: КНОРУС, 2016. — 316 с.
  4. Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М, 2012. — 384 с.
  5. Васюхин О. В., Варзунов А. В. Информационный менеджмент: краткий курс. Учебное пособие. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2010 – 119с.
  6. Веснин В.Р. Управление персоналом, теория и практика. – М. Проспект, 2011. – 688с.
  7. Грашина М.Н., Дункан В.Р. Основы управления проектами. – М.: Бином, 2011. – 240 с.
  8. Грибов В.Д., Веснин В.Р.Теория менеджмента: Учебное пособие – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 357 с.
  9. Доронин, В.Ю. Построение системы диспетчеризации и контроля технологических процессов как элемента управления промышленным предприятием– Москва, 2011. – 119 с.
  10. Зубарев Ю., Орлова Ю. Системы управления предприятием. – БИБКОМ, 2010. – 280 с.
  11. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. – М.: «Кнорус», 2012. – С.428
  12. Кантор М. Управление программными проектами. Практическое руководство по разработке успешного программного обеспечения. – Вильямс, 2002. – 176 с.
  13. МакашоваВ.Н., ЧусавитинаГ.Н. Использование информационных технологий в управлении проектами: учебное пособие – Магнитогорск: МаГУ, 2011. – 216 c.
  14. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / 8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.
  15. Прыкина Л.В.Экономическийанализпредприятия:УчебникдляВУЗов. М.: Юнити – Дана, 2012. – 407 с.
  16. Свод знаний по управлению проектами PMBoK.Пятое издание. 2012. – 464с.

 

III. Научные статьи

  1. Русякова М. С. Опыт внедрения системы управления проектами в российских банках // Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — 91 с.
  2. Самохвалова М. В. Использование информационных компьютерных технологий в управлении предприятием. Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева – №21/2010.

 

  1. Ресурсы Интернет
  2. Фирма АНКАД //www.ancud.ru
  3. Atlassian JIRA Documentation //www.confluence.atlassian.com
  4. Haas School of Business //www.haas.berkeley.edu.
  5. Scrum Methodology and Project Management //www.mountaingoatsoftware.com/agile/scrum.
  6. Информационные технологии в управлениипредприятием //www.nauchforum.ru/
  7. Проектная практика//www.pmpractice.ru.
  8. Статистика реализации программных проектов //www.pmtoday.ru

 

 

 

 

 

 

 

[1] См.Б.З. Мильнер. Теория организации. Учебник / 8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С.7

[2] См.Иванова Т.Ю., Приходько В.И.Теория организации. – М.: «Кнорус», 2012. – С.135

[3]См. Проектная практика. Электронный ресурс. http://pmpractice.ru

[4]См. Самохвалова М. В. Использование информационных компьютерных технологий в управлении предприятием. Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева – №21/2010.

[5]См. Доронин, В.Ю. Построение системы диспетчеризации и контроля технологических процессов как элемента управления промышленным предприятием – Москва: Управление большими системами, 2011. – 119 с.

 

[6]Atlassian JIRA Documentation //www.confluence.atlassian.com

[7]См.Агеева А.Э., Горностаева Ж.В. Применение информационных технологий в процессе управления организацией. 2015. – с.2

[8]Федеральный закон Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998г. №14-ФЗ //www.consultant.ru.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.