Содержимое

 

 

Введение

Актуальность темы иследования. Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. Система показателей эффективности деятельности организации должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов и содержать все общеэкономические показатели.

Актуальность темы квалификационной работы обусловлена тем, что современный бизнес – сложная и многогранная сфера деятельности, которая требует непрерывного развития, совершенствования, а значит, постоянного исследования и научного подхода к оценке его функционирования.

При решении вопросов сохранения и повышения конкурентоспособности компании должны разрабатывать и придерживаться комплексной конкурентной стратегии, учитывающей не только возникающие потребности клиентов, но и стратегии ближайших конкурентов и лидеров отрасли. Для этого компании необходим постоянный анализ конкурентов, направленный на выявление главных элементов их стратегий и конкурентных преимуществ.

Исходя из актуальности данной проблемы в рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха товара, является конкурентоспособность.

Объект исследования: ООО «ТД Филикровля».

Предмет исследования: социально-экономические отношения, возникающие в процессе  совершенствования конкурентноспособности организации  ООО «ТД Филикровля».

Цель настоящей работы – разработка мероприятий по совершенствованию конкурентноспособности организации на примере ООО «ТД Филикровля».

Задачи работы, определенные целью исследования:

  1. Рассмотреть понятие и значение конкурентоспособности предприятия.
  2. Перечислить методы исследования конкурентоспособности предприятия.
  3. Привести факторы повышения конкурентоспособности предприятия в современных условиях.
  4. Дать краткую характеристику ООО «ТД Филикровля».
  5. Оценить конкурентоспособность  ООО «ТД Филикровля»
  6. Описать мероприятия по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «ТД Филикровля».
  7. Дать оценку эффекта от мероприятий по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «ТД Филикровля».

Теоретической основой написания представленной работы явились труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам конкурентоспособности: А.И. Глухов, В.Н. Калуцков, С.К. Демченко, Е.В. Щербенко, А.А. Фасхиев, Е.В.  Попова, Л.В. Некрасова, Е.С. Андреева, В.В. Клочков,  М.В. Тимченко, А. Кожевников, Ю. Терехова, М. Портер, Г. Тейн  и Д. Брэдли и иные. Литературу, использованную при написании данной работы, по характеру рассматриваемых в ней проблем, можно разделить на три группы: труды, посвященные сфере конкуренции в условиях рынка в целом; исследования по маркетинговым исследования конкурентоспособности; работы, рассматривающие специфику ресторанного бизнеса.

При проведении квалификационной работы были использованы следующие методы исследования:

1 общие методы: анализ существующей теоретической базы по рассматриваемой проблематике; обобщение и синтез точек зрения, представленных в теоретической базе; моделирование на основе полученных данных авторского видения в раскрытии поставленной проблематики.

2 специальные методы: методы стратегического анализа, методы опроса, статистические методы, финансовые методы, правовые методы.

Практическая значимость работы  заключается в том, что методические принципы и подходы, предложенные в работе, могут быть использованы для совершенствования деятельностью ООО «ТД Филикровля».

Выпускная работа состоит из введения, трех  глав, заключения, списка  использованной литературы.  Работа содержит рисунки и таблицы.

Во введении отражается актуальность работы, степень разработанности проблемы, цели и задачи исследования, объект и предмет исследования, научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.

В первой главе рассмотрены актуальные теоретические аспекты конкурентоспособности.

Во второй главе дается полный анализ ООО «ТД Филикровля», оценка основных показателей конкурентоспособности.

В третьей разработаны предложения по совершенствованию деятельности ООО «ТД Филикровля».

 

 

 

 

Глава 1. Теоретико-методологические основы конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие и значение конкурентоспособности предприятия

Современный рынок характеризуется сложной структурой и развитой инфраструктурой. Под структурой рынка понимается внутреннее строение, расположение, порядок его отдельных элементов, их удельный вес в общем объеме. Одним из основных элементов рыночного механизма, приводящим его в действие, осуществляющим координацию деятельности между производителями и потребителями, является конкуренция.

Предпринимательская среда в современной экономике представляет собой интегрированную совокупность определенных объективных и субъективных факторов, которые формирую возможность для субъектов предпринимательской деятельности реализовывать поставленные цели, в осуществлении предпринимательских проектов и договоров с получением достаточной прибыли (дохода).

Основой современной деятельности и развития в рамках  рыночной предпринимательской среды  является конкурентоспособность, так как формирование преимуществ субъектов социально-экономической  деятельности происходит в рамках конкуренции и конкурентной борьбы.

Ориентация на конкуренцию на рынке в условиях современного развития экономического пространства стала объективной необходимостью. В переводе с латинского «конкуренция» означает столкновение, состязание [32].

В современном мире конкуренция на рынке действительно является одним из центральных факторов эффективности деятельности любого предприятия.

Конкуренция – это конкуренция потенциалов, направленная на генерирование факторов повышения конкурентоспособности [6].

Как отмечают А.Гапоненко, М.Савельева, конкурентоспособность можно обеспечить четырьмя способами:

1 Добиться лидерства в издержках.

2 Через дифференциацию товара.

3  Концентрация на узком сегменте на основе низких издержек.

4  Концентрация на узком сегменте на дифференциации [7].

Таким образам, конкурентоспособность следует рассматривать как наличие конкурентных преимуществ.

На основе вышеизложенного материала можно констатировать, что в современном мире конкурентоспособность действительно является одним из центральных показателей эффективности деятельности любой организации.

Конкуренция – это соперничество между субъектами рыночной экономики за лучшие условия производства, выгодную позицию на рынке и тому подобное. Она является той рыночной силой, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, которое уравновешивает рыночные цены.

Понятие конкурентоспособности фирмы восходит к понятию конкуренции – борьбы производителей за наилучшие условия хозяйствования (производства и сбыта). Опираясь на это основополагающее понятие, конкурентоспособность фирмы можно рассматривать как характеристику их конкурентных преимуществ с двух позиций: преимуществ в чем и перед кем [40].

Таким образом, в настоящее время концепция фирмы как стабильного образования, живущего в почти неизменных условиях, почти полностью уступила взгляду на нее как на образование, находящееся в постоянно изменяющейся среде и вынужденное меняться вместе с нею (адаптироваться).

Иногда трактовка понятия «конкурентоспособность предприятия» сводится к потребителю, точнее к комплексу потребительских свойств продукции или услуг предприятия, и не учитывает категорию стоимости.

В связи с этим, понятие «конкурентоспособность предприятия» отождествляется с понятием «качество выпускаемой продукции или услуг», состоящее из категорий качества изготовления продукции, качества эксплуатации, реализации, и эффекта от использования [22].

Рассмотрев теоретические аспекты понятия «конкурентоспособность предприятия», следует выделить принципы, на которых основывается понятие «конкурентоспособность» в целом и «конкурентоспособность предприятия» в частности:

1 Точность назначения деятельности предприятия. Каждое направление деятельности предприятия на рынке должно соответствовать своему назначению и полностью соответствовать потребности, которая выявляется на конкретном рынке. Чем больше деятельность предприятия соответствует своему назначению, чем лучше предприятие «покрывает» потребность, тем больше его конкурентоспособность, определяющая эффективность удовлетворения потребности.

2 Адекватность деятельности предприятия требованиям рынка. Конкурентоспособность предприятия должна быть адекватна условиям конкретного рынка, однако и рынок должен соответствовать сложившемуся уровню конкурентоспособности предприятия.

3 Достаточность деятельности предприятия. Данный принцип регламентирует нижний уровень конкурентоспособности предприятия, при котором возможна его деятельность на конкретном рынке.

4 Оптимальность деятельности предприятия. Определяется верхний уровень конкурентоспособности предприятия. Он демонстрирует верхнюю границу значений показателей конкурентоспособности предприятия с необходимым интервалом конкурентоспособности, превышение которого не приведет к дальнейшему увеличению конкурентоспособности.

5 Экономичность и результативность определяют эффективность затрат по обеспечению конкурентоспособности предприятия, на основе соотношения затрат с результатами достижения уровня конкурентоспособности.

6 Прогрессивность деятельности предприятия. Данный принцип предполагает, что процесс обеспечения конкурентоспособности предприятия является процессом инновационной деятельности.

Таким образом, приведенная совокупность принципов понятия «конкурентоспособность предприятия» является методологической основой многоуровневой системы управления конкурентоспособностью предприятия и теоретической базой для построения методов оценки и обеспечения конкурентоспособности. [18]

Поскольку понятие «конкурентоспособность предприятия» – понятие сложное, можно привести ее декомпозицию в рамках соответствующих категорий:

1 Философская категория понятия «конкурентоспособность предприятия». Рассматривается как фактор развития всего общества, который определяет направление и характер его развития.

2 Экономическая категория понятия «конкурентоспособность предприятия». Определяет целесообразность и эффективность затрат деятельности предприятия и эффективность использования результатов деятельности предприятия у потребителя. [38]

3 Юридическая категория понятия «конкурентоспособность предприятия». Показывает соответствие понятия и атрибута конкурентоспособности деятельности предприятия действительному составу показателей.

4 Социальная категория понятия «конкурентоспособность предприятия». Отображает соответствие конкурентоспособности деятельности предприятия требованиям и принципам социального развития и процветания всего общества.

5 Психологическая категория понятия «конкурентоспособность предприятия». Характеризует соответствие ожидаемых благ от эксплуатации результатов деятельности предприятия к действительному его уровню.

6 Следует отметить, что вышеизложенные категории понятия «конкурентоспособность предприятия» позволяют полнее интерпретировать и проводить для конкретного предприятия адекватную политику по повышению его конкурентоспособности.

Приведенная авторская  декомпозиция теоретических аспектов понятия «конкурентоспособность предприятия» обладает следующими преимуществами по сравнению с другими подходами:

1 максимально обобщает всю совокупность характеристик, предъявляемых к конкурентоспособности предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем уровне деятельности;

2 концентрация усилий на наибольшей степени удовлетворяет потребностей целевой аудитории предприятия как главного критерия деятельности предприятия на рынке;

3 величина затрат, необходимых для увеличения конкурентоспособности предприятия, является одним из важнейших показателей.

Основными факторами конкурентоспособности предприятия можно назвать следующие:

1 Группа факторов связанные с макро- и мезо-экономическими условиями осуществления бизнес-деятельности.

2 Группа факторов связанные с современными микроэкономическими характеристиками осуществления бизнес-деятельности.

3 Группа факторов связанные с практикой применения методов оценки конкурентоспособности предприятия в эмпирическом управлении [29].

Современный методологический подход позволяет развести понятия, которые относятся к факторам конкурентоспособности предприятия: конкурентные свойства товара, удовлетворение потребностей, качество, спрос, эффективность.

Значение маркетингового управления конкурентоспособностью в рамках данного подхода заключается в следующем. Маркетинг выступает как вид управленческой деятельности, позволяющий раскрыть возможности предприятия в реализации своих конкурентных преимуществ. Для успешного функционирования на рынке и получения конкурентного преимущества предприятие должно предложить рынку конкурентоспособный товар с качественными и стоимостными характеристиками, обеспечивающими удовлетворение конкретных потребностей покупателя.

При этом центральной проблемой маркетинга является определение реакции рынка, к которой можно отнести: зависимость анализа рыночной ситуации от различной степени агрегирования покупателей и рынков; трудность прогнозирования реакции конкурентов, действующих на различных рынках с разной интенсивностью.

Маркетинговая ориентация деятельности предприятия по существу означает установку на достижение цели деятельности рыночными, маркетинговыми методами; характеристику стиля мышления менеджеров, корпоративной культуры, системы норм и ценностей, на базе которых формируются цели и стратегии. Подобные установки могут также ориентироваться на рост продаж, лидерство, использование эффекта масштаба, непрерывное повышение качества обслуживания клиентов.

Маркетинговая ориентация подразумевает постоянную работу по поддержанию конкурентоспособности предложения, а в долгосрочном периоде — всего предприятия. Ориентированные на рынок предприятия характеризуются тем, что в своей деятельности стремятся принести потребителю больше выгод по сравнению с предложениями конкурента, максимизируя тем самым собственный успех. Таким образом, рыночная ориентация охватывает не только потребителей, но и конкурентов. Стимулы усиления маркетинговой ориентации российских предприятий: ужесточение конкуренции, насыщение спроса, повышение требований потребителей и др.

Таким образом, проведенное исследование в данном параграфе показало, что конкурентоспособность предприятия – это важная сравнительная характеристика, содержащая комплексную оценку всей совокупности  количественных, качественных и экономических характеристик деятельности предприятия относительно выявленных требований рынка или свойств другого предприятия.

 

1.2 Методы исследования конкурентоспособности предприятия

 

Для поддержания конкурентоспособности предприятия на высоком уровне необходимо проводить её анализ и количественную оценку. В научной литературе предлагаются различные методические подходы по оценке конкурентоспособности товаров:

1 На основе способа скаляризации (сведение к одному множества показателей).

2 С использованием функции желательности.

3 На базе доходности и др. [17]

Объективный бизнес-анализ конкурентоспособности предприятия представляет собой важнейшие условие эффективного управления бизнесом. Проблему неэффективности бизнес-деятельности следует отнести к одной из «вечных» проблем. В современных условиях под влиянием посткризисных факторов происходит активное становление  инновационных подходов к управленческим бизнес-решениям, новых концепций и методологий, которые направлены на оптимизацию управленческого воздействия на бизнес. Одними из таких направлений является бизнес-анализ конкурентоспособности предприятия. Практика развития управления бизнесом  в России относительно невелик, но, начиная с начала 90-х прошлого века, были освоенные многие методологии управления бизнес – деятельности.

Таким образом, относительно современного развития отечественного бизнеса можно констатировать, что приоритетным объектом оценки конкурентоспособности предприятия выступает эффективность бизнеса. В этих условиях анализ конкурентоспособности предприятия является востребованным инструментом [34].

Оценка конкурентных позиций фирмы выступает как способ на­копления, трансформации и использования информации о них как финансового, так и не финансового характера, необходимой для оценки их текущего и перспективного состояния с учетом изменений внешней и внутренней среды, а также их влияния на конкурентное состояние предприятия. Разнообразие многокомпонентных факторов оценки конкурентных позиций фирмы и уровней предопределила то, что в настоящее время предложено множество вариантов методологи оценки уровня конкурентоспособности. В рамках данного исследования рассмотрим только основные группы методов оценки.

1 Группа продуктовых методов оценки конкурентоспособности предприятия. Основой данного кластера методологий оценки является предположение, что базисом конкурентоспособности предприятия является конкуренция продукции, а уровень непосредственно зависит от конкурентоспособности ее товара. В рамках данного кластера методологий оценки взаимосвязь между конкурентоспособностью товара и предприятия практически отождествляются.

Показатель конкурентоспособности предприятия, как правило, определяется [33]:

,                                             (1.1)

где:

K – конкурентоспособность исследуемого предприятия;

ai – удельный вес i-го вида продукции в общем объеме продаж;

ki – конкурентоспособность i-го вида продукции.

2 Группа матричных методов оценки конкурентоспособности предприятия. Данные методологии реализуются в рамках стратегического менеджмента предприятия. В числе матричных моделей в первую очередь необходимо выделить разработки Бостонской консалтинговой группы (также БКГ) [33].

3 Группа операционных методов оценки конкурентоспособности предприятия.

В целях оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия каждый из показателей сопоставляется с аналогичным показателем конкурента (либо эталонным значением) [33]:

,                                                   (1.2)

где:

ki – частный коэффициент эффективности по i-й операции;

lа – значение i-го показателя исследуемого предприятия;

lэ – эталонное значение i-го показателя.

4 Группа комбинированных методов оценки конкурентоспособности предприятия.

5 Группа методов оценки конкурентоспособности предприятия на основе оценки стоимости бизнеса.

6 Группа динамических методов оценки конкурентоспособности предприятия. Основа оценки – рыночная конкуренция заключается в борьбе за получение максимальной прибыли путем максимально эффективного использования экономических ресурсов, соответственно конкурентоспособность оценивается по финансовым результатам [33].

Так же в отношении организаций, следует выделить маркетинговые исследования предпочтений потребителей как показателя конкурентоспособности организации.

Весть процесс проведения исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке можно объединить в четыре блока, которые состоят из шести этапов:

1 Этап проведения исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке- определение задач.

2 Этап проведения исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке- составление программы исследования.

3 Этап проведения исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке- сбор необходимой информации.

4 Этап проведения исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке- анализ данных.

5 Этап проведения исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке- подготовка отчета и выводов.

6 Этап проведения исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке- принятие решений. [52]

Данные этапы проведения исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке в виде алгоритма приведены в приложении 1.

На первом этапе процесса исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке определяется ключевая задача исследования. Задачи проведения маркетинговых исследований определяются актуальными проблемами конкурентных предпочтений потребителей на рынке.

Результатом первого этапа процесса исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке является выявление и описание актуального списка проблем, список целей исследования рынка и формирование гипотезы исследования.

Далее на втором этапе процесса исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке формируется план или проект исследования, и определяются следующие моменты:

1 Источники получения информации по вопросам исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке.

2 Методы прядения исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке.

3 Инструменты правления исследований конкурентных предпочтений потребителей на рынке.

4 Выборка участников- респондентов процесса исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке

5 Определения способа – формы  взаимодействия с респондентами в процессе исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке

6 Определения сроков проведения и бюджет исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке.

На третьем этапе процесса исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке происходит непосредственно  сбор маркетинговой информации в рамках решения задач исследования.

На четвертом этапе процесса исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке проводится анализ – обработка собранной маркетинговой информации. На данном этапе процесса исследования проводится группировка, объединение, усреднение информации. На их основе формируются комплексные и сводные показатели рынка в различных комбинациях и разрезах. Полученные данные или опровергают или подтверждают гипотезы исследования, находятся закономерности рынка и проблемы.

После систематизации и обработки данных, полученных в процессе исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке переходят к  отчету по результатам исследования рынка. В отчете отражены основные факты, обоснованы гипотезы и выделены направления решения проблем.

Принятием решения заканчивается каждое исследование конкурентных предпочтений потребителей на рынке. Если решение не принято, а исследование не привело к конкретным задачам и работам, то оно просто проведено зря.

В последние десятилетия за понятием качественного проведения исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке устойчиво закрепилось значение определенного подхода или даже эпистемологии исследования.

В таком понимании противопоставление качественных методов проведения исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке, количественным методам, имеет гораздо более принципиальные основания [22].

 

 

 

 

 

1.3 Факторы повышения конкурентоспособности предприятия в современных условиях

 

Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения экономической устойчивости предприятий (их выживания в условиях финансово-экономического кризиса и снижения спроса). А так же и последующего эффективного развития. Инструментом для решения задач повышения конкурентоспособности может стать только комплексный подход к управлению конкурентоспособностью.

Можно выделить два уровня конкурентного потенциала организации в конкурентной среде окружения:

  • макроуровень конкурентного потенциала организации – общие особенности, определяющие его места на рынке и общие нормы реакций на изменения среды (приблизительно соответствует тому, что принято называть «стратегией»);
  • микроуровень конкурентного потенциала организации – набор стандартных, но конкретных реакций организации на различные внешние изменения (можно считать тактическим уровнем, но должно быть определено на уровне стратегическом) [28.с. 58].

Современный методологический подход позволяет выделить следующую базу конкурентоспособности организации: конкурентные свойства работ-услуг-продукции, удовлетворение потребностей, качество, спрос, эффективность приложение 2).

Типология факторов конкурентного потенциала организации, представленных на рисунке 3, позволяет констатировать, что одни из них в большей степени оказывают влияние на формирование операционной эффективности, а другие – стратегического позиционирования организации.

Различные авторы выделяют различные факторы повышения конкурентоспособности, так например М. Портер все факторы, влияющие на конкурентоспособность организации, систематизировал на базе трех подходов.

В рамках первого подхода М. Портер выделяет факторы  конкурентоспособности которые обуславливаются факторами производства, представляя их в виде нескольких больших групп. Группа факторов связанная с «людскими ресурсами организации» включает в себя следующие: количество, качество (квалификация) и стоимость рабочей силы.

Группа факторов связанная с «физическими ресурсами организации» включает в себя следующие: количество, качество, доступность и стоимость; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.

Группа факторов связанная с «ресурсами знаний организации» включает в себя следующие: доступность, качество и количество научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, частных исследовательских лабораториях и других источниках.

Группа факторов связанная с «денежно-финансовыми ресурсами организации»  включает в себя следующие: доступность, сумма и стоимость привлечения капитала, который может быть использован на финансирование развития деятельности.

Группа факторов связанная с «инфраструктурными ресурсами организации» включает в себя следующие: типы, качество располагаемой инфраструктуры и ее стоимость, влияющие на характер ценовой конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, рыночные коммуникации, финансовые потоки, банковское обслуживание и социальная инфраструктура.

В основу второго подхода к выделению факторов развития конкурентоспособности М. Портер положил уровень специализации и их в виде двух больших групп.  Первая группа общих факторов развития конкурентоспособности включает в себя: относятся капитал, персонал с высшим образованием. Как правило, они могут быть использованы в широком спектре отраслей и дают предприятию преимущества ограниченного характера.

Вторая группа специализированных факторов развития конкурентоспособности включают в себя: наличие узкоспециализированный персонал, специфическую специализированную инфраструктуру,  специализированные базы знаний. При этом, эти факторы формируют более значительную долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности предприятий, по оценке М. Портера.

Третий подход М. Портера к выделению факторов развития конкурентоспособности основывается на выделении следующих двух групп факторов:

1 Группа основных факторов, включающая: природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированную и полуквалифицированную рабочую силу, дебетовый капитал.

2 Группа развитых факторов, включающая: современную инфраструктуру обмена информацией, высококвалифицированные кадры и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными высокотехнологичными дисциплинами.

Результаты исследования проведенного в данном параграфе позволяют автору утверждать, что желательно проводить обоснование уровня конкурентоспособности на основе использования разных подходов, что даёт возможность сопоставлять полученные результаты, делая более объективные выводы.

 

Глава 2. Анализ конкурентоспособности предприятия

ООО «ТД Филикровля»

2.1 Краткая характеристика ООО «ТД Филикровля»

ООО «ТД Филикровля» является ремонтно-строительным предприятием, выполняющим  строительные работы по ремонту фасадов зданий, ремонту кровли, каменной кладке, косметической отделке помещений.

Предприятие имеет для осуществления своей деятельности необходимое оборудование и производственно-хозяйственный инвентарь.

Предприятие является юридическим лицом – коммерческой организацией, целью деятельности которой является извлечение прибыли от основной деятельности.

Завод «Филикровля» – старейшее предприятие, 90 лет специализирующееся в области производства гидроизоляционных, кровельных и герметизирующих материалов. Завод прошел путь от производства кровельного картона и рубероида до выпуска кровельных и гидроизоляционных материалов, отвечающих самым современным европейским стандартам.

Группа компаний «Филикровля» включает 4 компании:

  1. ООО Завод Филикровля» (г. Сафоново Смоленской обл.) – производственный комплекс, выпускает рулонные кровельные, гидроизоляционные и герметизирующие материалы на оборудовании известных немецких фирм «Rummer» и «Bersdorf». Система менеджмента качества в области производства строительных материалов на ООО «Завод Филикровля» соответствует ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008) и подтверждена сертификатом соответствия № СМК.RU/12.13.-00674. Мощность оборудования позволяет обеспечить выпуск до 6 млн. кв.м. рулонных материалов и до 3 тыс. тонн ленточных герметиков в год.

Материалы производства Завода «Филикровля» сертифицированы на соответствие санитарно-экологическим требованиям и регламенту пожарной безопасности, и успешно применялись в программах Департамента Строительства и Департамента Капитального Ремонта г. Москвы.

  1. ООО «Филикровля» (г. Москва) – торговая компания, с 2004 года является продавцом кровельных, гидроизоляционных материалов и герметиков ООО «Завод Филикровля» под марками «Филизол», «Филикров», «Филигиз», «Герлен», «Липс», а также реализует широкий ассортимент строительных материалов. Компания в основном занимается средне-, мелкооптовыми, розничными продажами, экспортом.

ООО «Филикровля» имеет лицензию СРО на выполнение кровельных работ (текущий и капитальный ремонт кровли, устройство кровли новых объектов).

  1. ООО «ТД Филикровля» (г. Одинцово МО) – торговая компания, является продавцом кровельных, гидроизоляционных материалов и герметиков ООО «Завод Филикровля» под марками «Филизол», «Филикров», «Филигиз», «Герлен», «Липс», а также реализует широкий ассортимент строительных материалов. Компания в основном занимается крупнооптовыми и региональными поставками.
  2. ООО «СК Филикровля» (г. Одинцово МО) – строительная компания, выполняет кровельные работы (текущий и капитальный ремонт кровли, устройство кровли новых объектов), работы по внутренней отделке помещений, монтажу окон и другие общестроительные работы, используя в первую очередь материалы производства ООО «Завод Филикровля», а также отечественных производителей. Имеет генподрядную лицензию СРО на выполнение работ.

В настоящее время основная область деятельности Группы компаний Филикровля – производство и продажа:

  1. кровельных и гидроизоляционных битумно-полимерных материалов “Филизол”, “Филикров”.
  2. битумных кровельных и гидроизоляционных материалов “Филигиз”.
  3. ленточных герметиков “Герлен”, “Липс”.
  4. системы оконных ленточных герметиков “Герфен”.

Собственная бригада высококвалифицированных кровельщиков выполняет работы по укладке, ремонту, теплоизоляции, а также паро- и гидроизоляции кровель в Москве из материалов, большинство из которых производится Группой компаний Филикровля.

Компания реализует сопутствующие материалы для проведения кровельных и других видов строительных работ.

В нашем каталоге кровельных материалов представлена качественная продукция отечественных и импортных производителей:

– Мастики Гермабутил, Грида, Красма;

– Теплоизоляция ТЕПЛЕКС, BASWOOL, ROCKWOOL, URSA для утепления фасадов, стен, полов и кровли;

– Пароизоляция ИЗОСПАН и СПАНЛАЙТ,

– Уплотнительные жгуты Изоком из вспененного полиэтилена.

Высокий профессионализм рабочих и специалистов, стабильное качество производства кровельных и гидроизоляционных материалов, надежность в отношениях с партнерами являются основой идеологии предприятия. Глубокое изучение рынка, устойчивая ценовая политика, продуманная система сбыта, постоянные исследования и поиск способов усовершенствования производимых материалов позволяют нам предлагать клиентам наши новые разработки, которые обеспечивают универсальность применения и высокий уровень качества.

Общество имеет расчетный счет. Имущество ООО «ТД Филикровля» принадлежит ему на праве собственности и образуется из вкладов учредителей в уставный капитал, полученных доходов и иного имущества, приобретенного по основаниям, не противоречащим законодательству РФ. Информация о деятельности общества предоставляется органам государственной власти, местного самоуправления в порядке, установленном законодательством РФ.

Предприятие формирует самостоятельный баланс, имеет, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения, имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием.

Предприятие действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, действующего законодательства и Устава.

Для осуществления деятельности ООО «ТД Филикровля» имеет современное квалифицированный состав работников.

Предприятие находится на общей системе налогообложения. Основные  экономические показатели деятельности ООО «ТД Филикровля» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные  экономические показатели деятельности ООО «ТД Филикровля» за 2013-2016 гг.

Наименование 2014 год 2015 год Темп роста,% 2016 год Темп роста,%
Выручка от реализации услуг, тыс.руб. 179901 198954 110,6 227489 114,3
Прибыль от реализации услуг, тыс.руб. 11459 13471 117,6 18538 137,6
Чистая прибыль,тыс.руб. 8585 10224 119,1 14192 138,8
Численность персонала,чел. 248 256 103,2 263 102,7
ФОТ тыс.руб. 76483 85094 111,3 95311 112,0
Средняя зарплата в месяц,тыс.руб./чел. 25,7 27,7 107,8 30,2 109,0
Производительность труда,тыс.руб./чел 725,4 777,2 107,1 865,0 111,3

 

Приведенные данные показывают, что  в 2013-2016 годах наблюдается рост выручки от реализации услуг, ежегодный рост прибыли от реализации услуг и чистой прибыли.

Численность персонала ООО «ТД Филикровля» составляет 34 человека. Структура управления ООО «ТД Филикровля»  представлена на рисунке 1.

Как видно из рисунка 1 на предприятии существует линейно-функциональная структура управления, при которой  все полномочия идут от высшего звена к низшему,  существует четкое распределение полномочий среди сотрудников, установлены обязанности каждого сотрудника, структура ясна для понимания и позволяет осуществлять деятельность в соответствии с функциональным направлением предприятия.

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «ТД Филикровля»

Директору предприятия подчинены: начальник финансовой службы, коммерческий директор, заместитель директора (исполнительный директор).

Служба заместителя директора отвечает за организацию проведения работ на объектах. Служба включает в себя прорабов, мастеров, основных и вспомогательных рабочих.

Коммерческая служба отвечает за поиск заказчиков работ, обеспечения запасными частями, материалами  и комплектующими строительных объектов, а также закупку всех необходимых материальных ресурсов для обеспечения деятельности предприятия.

Представлена организационная структура, которая позволяет предприятию вести взаимодействие с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять, и ориентировать старания собственных служащих, и таким образом, удовлетворять потребности покупателей и достигать собственных целей с высочайшей эффективностью.

В ООО «ТД Филикровля» сложилась линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура создается в результате построения аппарата управления исключительно из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Для выявления динамики прибыли на основании отчета о финансовых результатах предприятия проанализирована динамика финансовых результатов ООО «ТД Филикровля» за 2014-2016 годы – таблица 2.2.

Таблица 2.2

Динамика финансовых результатов  за 2014-2016 годы

Наименование показателей За 2014

год

За 2015

год

Откл.
(+,-)
% 2015 год к 2014 году За 2016 год Откл.
(+,-)
% 2016 год к 2015 году
Выручка ,тыс.руб. 179901 198954 19053 110,6 227489 28535 114,3
Себестоимость  услуг,тыс.руб. 161001 177913 16912 110,5 201151 23238 113,1
Валовая прибыль,тыс.руб. 18900 21041 2141 111,3 26338 5297 125,2
Коммерческие расходы,тыс.руб. 7441 7570 129 101,7 7800 230 103,0
Прибыль (убыток) от реализации, тыс.руб. 11459 13471 2012 117,6 18538 5067 137,6
Прочие доходы ,тыс.руб. 118 121 3 102,5 132 11 109,1
Прочие  расходы и проценты к уплате ,тыс.руб. 846 812 -34 96,0 930 118 114,5
Прибыль до налогообложения, тыс.руб. 10731 12780 2049 119,1 17740 4960 138,8
Налог на прибыль и иные платежи 2146 2556 410 119,1 3548 992 138,8
Чистая прибыль (убыток),тыс.руб. 8585 10224 1639 119,1 14192 3968 138,8

 

Как видно из приведенных данных, за 2015 год в сравнении с 2014 годом прирост выручки составил 10,6%,  себестоимости – 10,5%;  прирост валовой прибыли составил   11,3%.

За 2016 год  прирост выручки – 14,3%, себестоимости – 13,1%; валовая прибыль возросла на 25,2%. Рост выручки от реализации услуг обусловлен увеличением объемов услуг и незначительным повышением цен на услуги.

Коммерческие расходы в 2016 году увеличились в сравнении с 2015 годом на 1,7% или 129 тыс. руб., в 2016 году прирост коммерческих расходов составил 230 тыс. руб.(или 3,0%), что связано с расширением рекламной деятельности предприятия.

В 2016 году в сравнении с 2015 годом наблюдается рост  прибыли от продаж – на 2012 тыс. руб., в 2016 году – на 5067 тыс. руб. Данные анализа показывают рост доходов от прочей деятельности в 2015 году в сравнении с 2014 годом и в 2016 году в сравнении с 2015 годом. Прочие расходы  и проценты к уплате в 2015 году снизились, а в 2016 году незначительно возросли.

Чистая прибыль в 2015 году в сравнении с 2014 годом увеличилась на 1639 тыс. руб. или 19,1%, а в 2016 году в сравнении с 2015 годом – на 3968 тыс. руб. или 38,8%, что показывает повышение конечной эффективности деятельности предприятия к 2016 году.

За время прохождения производственной практики на основании данных годовой бухгалтерской отчетности предприятия, проведен анализ финансового состояния ООО «ТД Филикровля» за 2014-2016 годы и проанализирована финансовая устойчивость.

Анализ финансовой устойчивости ООО «ТД Филикровля» по абсолютным  показателям  приведен в приложении 4.

Приведем финансово-экономические показатели ООО «ТД Филикровля» в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Основные показатели  деятельности ООО «ТД Филикровля»

Показатели 2014 2015 2016 Отклонения 2016г.

(%, +/-) от

2015 2014
Выручка (нетто) от реализации услуг, тыс. руб. 2185600 1978800 18930830 24,91 -0,81
Себестоимость, тыс. руб. 150334 456556 461731 30,3 1,13
Валовая прибыль, тыс. руб. 48226 41324 32099 -14,3 -22,3
Рентабельность, % 12,10% 8,30% 6,50% -31,4 -21,6
Чистая прибыль (убыток),

тыс. руб.

757,7 379,3 123,5 -49,94 -67,44
Внеоборотные активы,

тыс. руб.

8 136 7346 6752 -9,7 -8,08
Оборотные активы, тыс. руб. 18765 20166 20895 7,4 3,6
Долгосрочные обязательства, тыс.руб. 2000 2000 2000
Краткосрочные обязательства, тыс.руб. 11588 12313 13190 6,2 7,1
Фонд оплаты труда,

тыс. руб.

168933,4 176693,6 189798,1 11,25 17,085
Средняя зарплата, руб. 39000 38000 39500 6,82 1,555
Заработная плата на 1 рубль реализованной услуги, руб. 0,17 0,15 0,18 -10,93 18,04
Коэффициент опережения темпов роста ПТ над темпами роста заработной платы 1,12 0,84  – -24,5
Текучесть кадров, % 4,5 3,9 3,6 -13,33 -7,69

 

Как видно из таблицы 2.4 ООО «ТД Филикровля» активно ведет свою деятельность, обладает достаточной величиной активов. Анализируемый период – три последних года, в течение которых произошли некоторые изменения, как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения.

Рассмотрим сначала положительные тенденции:

  1. Выручка хотя и снизилась на 0,81% в 2015 году, в 2016 году произошел резкий рост – почти на 25%.
  2. Среднегодовая численность персонала увеличивалась в среднем на 2-3% ежегодно.
  3. Рост производительности труда в 2014 году составил около 20%, хотя уже в 2015 году снижение на 2,1%.
  4. Снижение текучести кадров в среднем на 10% ежегодно.
  5. Снижение доли заработной платы, что не является положительной тенденцией.

Далее рассмотрим отрицательную динамику показателей:

  1. Рост себестоимости превысил рост выручки и составил 30% в 2015 году и 1,13% в 2016 году.
  2. Рентабельность продаж снизилась более чем на 30% в 2015 году и более 20% в 2016 году и составила всего 6,5%, что является низким показателем. Нормальным считается 20-30%.
  3. Произошло снижение величины собственного капитала, который характеризует балансовую стоимость предприятия, более чем на 5%. Причина снижения – рост задолженности и снижение чистой прибыли.

 

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «ТД Филикровля»

 

Первостепенными целями и задачами ООО «ТД Филикровля» являются:

  • расширение своей деятельности и увеличение товарооборота;
  • окупаемость капитальных вложений;
  • получение положительного финансового результата.

ООО «ТД Филикровля» стремится проводить грамотную ценовую политику, поэтому должно решать ряд задач: получение максимальной прибыли; завоевание рынка сбыта; снижение затрат; борьба с конкурирующими предприятиями; рост объема продаж услуг;

Цены на услуги в ООО «ТД Филикровля» формируются затратным методом. Они складываются из следующих затрат: ГСМ; заработная плата рабочих; на запасные части и ремонт; заработная плата обслуживающего персонала; амортизационные отчисления; НДС.

В общем виде анализ окружающей среды организации – это процесс отслеживания организационного окружения и сопоставления с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут оказывать влияние на способность организации к достижению поставленных целей.

Проведем анализ факторов внешней среды ООО «ТД Филикровля» с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (Таблица 2.5) .

 

 

Таблица 2.5

PEST-анализ ООО «ТД Филикровля»

Факторы Вес Оценка Суммарная оценка
Возможности
1. Социальные      
1.1 Соотношение цены и качества товаров 0,04 5 0,20
1.2 ассортимент и дизайн товаров 0,045 4 0,18
1.3 Увеличение количества времени на досуг 0,04 3 0,12
Итого 0,125   0,50
2. Технологические      
2.1 Широкое внедрение высоких технологий в производство продуктов питания 0,04 4 0,16
2.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли 0,045 4 0,18
2.3 Относительная доступность технологий 0,04 4 0,16
Итого 0,125   0,50
3. Экономические      
3.1 Выделение среднего класса населения 0,04 5 0,20
3.2 Относительная экономическая стабильность 0,045 4 0,18
3.3 Быстрые темпы роста рынка 0,04 5 0,20
Итого 0,125   0,58
4. Политические      
4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса 0,065 2 0,130
4.2 Относительно благоприятная политическая ситуация 0,060 2 0,120
Итого 0,125   0,25
ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ 0,50   1,83
Факторы Вес Оценка Суммарная оценка
Угрозы
1. Социальные      
1.1 Снижение уровня благосостояния 0,045 4 0,18
1.2 Депопуляция населения 0,04 5 0,20
1.3 Снижение стремления покупать качественные товары 0,04 4 0,16
Итого 0,125   0,54
2. Технологические      
2.1 Последние новинки стоят дорого 0,04 4 0,16
2.2 Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования 0,04 3 0,12
2.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) 0,045 4 0,18
Итого 0,125   0,46
3. Экономические      
3.1 Конкуренция 0,04 5 0,20
3.2 Инфляция 0,04 4 0,16
3.3 Нестабильность экономики страны 0,045 4 0,18
Итого 0,125   0,54
4. Политические      
4.1 Недостаточная поддержка местного правительства малого и среднего бизнеса 0,065 2 0,13
4.2 Общая нестабильность в регионе 0,060 2 0,12
Итого 0,125   0,25
ИТОГО ПО УГРОЗАМ 0,50   1,79
ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ     3,62

 

Из таблицы видно, что наиболее значимыми для предприятия являются социальные и экономические факторы, при этом суммарная оценка в 3,62 балла показывает, что предприятие достаточно удачно взаимодействует с внешней средой (если оценка меньше 3, то предприятие закрыто от внешней среды, упуская возможности, если больше 4 – слишком зависит от внешней среды, т.е. любое неблагоприятное изменение резко ухудшит состояние предприятия).

Проведем анализ внешней и внутренней среды организации ООО «ТД Филикровля».

Для анализа влияния внешней и внутренней среды ООО «ТД Филикровля»  составим матрицу SWOT – анализа.

Большинство печатных предприятий города стремится к расширению ассортимента предлагаемых услуг, прежде всего за счет эксклюзивных. Такое стремление вполне обосновано, поскольку анализ наряду с явным ростом требований клиентов выявил их стремление к комплексному решению своих проблем в одном месте. Вместе с тем следует иметь в виду, что в крупных предприятиях данной сферы в последнее время прослеживается тенденция к развитию специализации по каком-либо приоритетному направлению.

Таблица 2.6

Сильные и слабые стороны организации

 

Параметры оценки Сильные стороны Слабые стороны
1.Организация -высокий уровень квалификации собственника;

– постоянные клиенты;

– отсутствие склада с товаром;
2. Финансы – низкие издержки;

– прибыльность бизнеса;

– ограниченность ресурсов;
3. Маркетинг – полный ассортимент;

– высокое качество товара;

– известность марок;

– недостаточные вложения в рекламу;
4.Персонал -наличие выскококвалифицированного персонала; – нехватка персонала;
5. Организация и общее управление – расширение ассортимента товаров; – большое количество конкурентов;

 

Определим рыночные возможности и угрозы.

Обратимся к таблице 2.7.

 

Таблица 2.7

Рыночные угрозы и возможности

Параметры оценки Возможности Угрозы
Спрос – рост спроса на товар; – экономический кризис;
Конкуренция – повышение конкурентно – способности;

– разработка и ведение новых дополнительных услуг;

– рост числа конкурентов;
Сбыт – увеличение списка поставщиков с более низкими закупочными ценами; – отсутствие склада сказывается на увеличении сроков доставки, что может привести к отказу от товара;
Экономика – рост уровня доходов населения; – рост отчислений в ПФ РФ и ФОМС;
Политические и правовые факторы -политическая стабильность в стране благоприятствует инвестиционной деятельности компании; – изменение политической ситуации;
Социально-демографические факторы – увеличение спроса на текстиль; – снижение доходов населения.

 

Сопоставив сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами можно ответить на следующие вопросы, которые помогут сформулировать направление развития организации:

По данным проведенного анализа факторов внешней среды (таблица 6), можно говорить о благоприятном воздействии внешних факторов на предприятие, однако руководству компании стоит задуматься над формированием и реализацией выбранной стратегии.

Далее необходимо обобщить результаты проведенного анализа с помощью составления матрицы SWOT (Таблица 2.8).

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и оценку их количественно. По результатам матрицы SWOT можно сделать вывод, что основные усилия ООО «ТД Филикровля» следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.

Таблица 2.8

Матрица SWOT-анализа ООО «ТД Филикровля»

Сильные стороны Возможности
Высокое качество услуг Повышение квалификации сотрудников
Материально-техническая инфраструктура деятельности Внедрение в практическую деятельность новых сервисных технологий
Ценовая политика Выход на новые рынки или сегменты рынка
Квалифицированный штат сотрудников Уход с рынка  фирм-конкурентов и увеличение за счет этого занимаемой доли
Гарантия соблюдения стандартов и договоров Осознание необходимости развития для укрепления своих позиций на рынке маркетинговой деятельности
Слабые стороны Угрозы
Дефицит профессиональных сотрудников в вопросах маркетинговой деятельности и продвижения Увеличение расходов
Сложная и затянутая процедура смены направления деятельности

 

Потеря ключевых сотрудников
Слабый брендинг Появление на рынке новых сильных игроков, повышение конкуренции
Недостаточная развитость технологий маркетинговых исследований потребителей Снижение цен конкурентами
Присутствие на рынке большого числа конкурентов Отсутствие заинтересованности целевой аудитории

 

Составленная матрица предоставляет руководителям ООО «ТД Филикровля» важное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать эффективные управленческие решения.

2.3 Оценка конкурентоспособности  ООО «ТД Филикровля»

Обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:

  1. Соперничество среди предприятий.
  2. Конкуренция товаров-субститутов.
  3. Угроза появления новых конкурентов.
  4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
  5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

На рисунке 2.5 представлено влияние этих факторов конкуренции на ООО «ТД Филикровля».

Рис. 2.5 Влияние пяти сил конкуренции ООО «ТД Филикровля»

Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %.

Выявление движущих сил конкуренции  направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в торговом бизнесе: изменение динамики спроса на строительные материалы, инновации в производстве материалов, изменения в удельных затратах и эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Ключевые факторы успеха важны для ля поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленных в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Оценка ключевых факторов успеха ООО «ТД Филикровля»

Фактор Вес оценка Итого
Эффективная логистика закупок и распределения заказов 0,3 4 1,2
Четкие бизнес-процессы и наличие  стандартных форматов 0,2 4 0,8
Эффективное управление процессами  и персоналом 0,2 3 0,6
Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания 0,2 3 0,6
Управление брэндом  и корпоративной культурой 0,1 3 0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 1   3,5

 

Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ ООО «ТД Филикровля»  оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.

Основными конкурентами ООО «ТД Филикровля» являются: ТК “Кровля и Сайтинг, ТПК ООО “ЕвроМет и ТК “Фаворит Строй” (таблица 9), оцененные по критериям оценки  и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента над ООО «ТД Филикровля», «=» – конкурент не отличается от нас, «-» – наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру.

Таблица 2.10

Анализ основных конкурентов ООО «ТД Филикровля»

Критерии оценки Конкуренты
ТК “Кровля и Сайтинг” ТПК ООО “ЕвроМет” ТК “Фаворит Строй”
Предприятие + + =
– доходность + + =
– финансы + =
 – инвестиции + +
 – ресурсы = = =
 – организация = + =
Рынок + = =
 – концепция маркетинга + +
– ассортимент + =
 – сервисные услуги = + =
 – клиенты = = =
 – соотношение между ценой и качеством = = =
Производство услуг = = =
– удобство расположения, доступность = = =
– инновационная способность = + +
– сроки обработки заказа +
– качество = + =
– оригинальные разработки = =
Персонал + +
 – квалификация руководства + + =
 – квалификация сотрудников + +
– гибкость при принятии решений = +
– образование + + =
– методы подготовки кадров = =
Состав продукта/услуги = =
Поставщики = = =
Цены =
Посредники = =
Оптимальность решений =
Постоянные договора = =
ИТОГО ++=+= +==+- = = = – =
Сильные стороны Доходность,

Ассортимент, персонал

Финансы, Персонал Производство
Слабые стороны услуги услуги Персонал

 

Проведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на рынке проектных услуг, по ряду критериев уступая лидеру ТК “Кровля и Сайтинг”  и ПК “Столица-мастер, но и обгоняя такого конкурента как ТК “Фаворит Строй”. Для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость и качество производства услуг.

Построение конкурентной карты рынка начинается с расчетов долей и темпов их роста конкурентов ООО «ТД Филикровля» (Таблица 2.11).

Таблица 2.11

Исходные данные для построения конкурентной карты рынка

ООО «ТД Филикровля»

  рыночная доля 2015 рыночная доля 2016 темпы прироста
ООО «ТД Филикровля» 0,051 0,051 0,109
ТК “Кровля и Сайтинг” 0,062 0,063 0,016
ТПК ООО “ЕвроМет” 0,031 0,031 0,000
ТК “Фаворит Строй” 0,042 0,041 -0,024
ПК “Столица-мастер 0,051 0,053 0,039
ТК “Кровля сервис” 0,044 0,049 0,114
ИП Недильский И.Р. (Магазин стройматериалов) 0,048 0,053 0,104
ТПК ООО “Метахим” 0,039 0,041 0,051
Холдинговая компания “Технолюкс 0,060 0,051  
ТПК “СпецМонолитСтрой”   0,00154  
Нижнее значение 0,050  
Верхнее значение 0,053  

 

Из построенной карты (Таблица 2.12) видно, что ООО «ТД Филикровля» имеет сильную и быстро улучшающуюся конкурентную позицию, а, например, выявленный лидер ТК “Фаворит Строй” постепенно теряет свои позиции, сокращая долю рынка.

Таблица 2.12

Конкурентная карта рынка ООО «ТД Филикровля»

Рыночная доля

 

 

 

 

 

Темпы прироста РД

Классификационные группы
Лидеры рынка

(Др больше 0,053)

Фирмы с сильной конкурентной позицией (0,051 – 0,053) Фирмы со слабой конкурентной позицией (0,050 – 0,051) Аутсайдеры рынка (Др меньше 0,050)
1 2 3 4
Фирмы с быстро улучшающейся позицией (более 0,1) 1       ТПК ООО “Метахим”
Фирмы с улучшающейся позицией (более 0,0) 2 ТПК ООО “Метахим”   ТПК ООО “ЕвроМет”  
Фирмы с ухудшающейся позицией (0  – 0,05) 3 ТК “Кровля и Сайтинг”   Холдинговая компания “Технолюкс  
Фирмы с быстро ухудшающейся позицией (менее -0,05) 4 ИП Недильский И.Р. (Магазин стройматериалов)      

 

Основным лидером рынка является ТК “Кровля и Сайтинг”, имеющая достаточно большую долю рынка из-за большего времени нахождения на рынке, аутсайдерами являются ПК “Столица-мастер и ТК “Кровля и Сайтинг”.

Следующим этапом анализа является определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик (Таблица 2.11). Из таблицы видно, что сильной стороной является производство услуг и обслуживание, а самой слабой – маркетинг и персонал.

Проведем анализ конкурентной позиции в таблице 2.11. Обозначения соответствуют: 1 – слабее чем у конкурента (W), 2 – также как у конкурента (N), 3- сильнее чем у конкурента (S)

 

 

 

Таблица 2.11

Сравнительный анализ конкурентных позиций

Конкурентные преимущества Конкурентная
позиция
Среднее
S N W
1. Ассортимент   2   2,67
2. Цена 3     1,67
3. Условия оплаты 3     1,33
4. Качество   2   2,67
5. Время изготовления товара     1 2,67
6. Степень соответствия потребностям потребителей   2   1,67
7. Гарантийное обслуживание (возврат остатков)   2   2,33
Общее количество баллов: 15 2,14

 

На основе представленной таблицы 2.11, видно, конкурентные позиции ООО «ТД Филикровля» достаточно высокие или находятся в соответствии с основными конкурентами, единственная позиция «время отгрузки» значительно слабее аналогичного показателя конкурентов. Но, вместе с тем у компании наибольшее количество конкурентных позиций аналогично компаниям-конкурентам, среди них: ассортимент, качество поставляемой продукции, возврат остатков и степень соответствия ожиданиям потребителей (соотношение цена-качество).

Ключевые факторы успеха важны для поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторах успеха, как представленные в таблице 2.12. Весовые коэффициенты предложены автором.

Таблица 2.12

Оценка ключевых факторов успеха предприятия

Фактор Вес оценка Итого
Эффективная система поиска и распределения клиентов 0,3 4 1,2
Четкие процессы и наличие  стандартных процедур 0,2 4 0,8
Эффективное управление персоналом 0,2 3 0,6
Наличие эффективной комплексной системы обслуживания 0,2 3 0,6
Управление продвижением услуг на рынок 0,1 3 0,3
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 1   3,5

 

 

Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ ( ключевые факторы   успеха ) среднего торгового предприятия оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую ее привлекательность на рынке для клиентов и партнеров. В методе SPACE-анализа предприятия оценивается четыре группы факторов:

  1. факторы стабильности обстановки (ES),
  2. факторы промышленного потенциала (IS),
  3. факторы конкурентных преимуществ (СА),
  4. факторы финансового потенциала (FS).

Таким образом, можно будет определить, в каком состоянии находится компания и ее деятельность. Для подведения итогов проведенного выше анализа проведем комплексную оценку конкурентоспособности ООО «ТД Филикровля». Для этого используем оценочную шкалу от 0 до 5 и проставляем баллы по каждому проведенному анализу. Результаты такой оценки приведены в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Комплексная оценка конкурентных преимуществ

ООО «ТД Филикровля»

Факторы,

определяющие

конкурентное

преимущество фирмы:

Шкала балльных оценок
Доля рынка малая 0 1 2 3 4 5 6 большая
Качество продукции плохое 0 1 2 3 4 5 6 превосходное
Стадия жизненного

цикла продукта

поздняя 0 1 2 3 4 5 6 ранняя
Цикл замены продукта переменный 0 1 2 3 4 5 6 фиксированный
Приверженность

потребителей

низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая
Степень вертикальной

интеграции

низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая
Прочие:   0 1 2 3 4 5 6  

 

Далее по итоговым показателям индекса качества К0 оцениваются конкурентные преимущества предприятия в соответствии с интервалами:

5,00 – 4,51: крайне высокие конкурентные преимущества;

4,50 – 3,51: высокие конкурентные преимущества;

3,50 – 2,51: средние конкурентные преимущества;

2,50 – 1,51: низкие конкурентные преимущества;

1,50 – 0,00: конкурентные преимущества отсутствуют.

Рассчитываем индекс уровня конкурентных преимуществ ООО «ТД Филикровля»:

Таблица 2.14

Значения параметров, определяющих стратегическую позицию ООО «ТД Филикровля»

Параметры, определяющие

стратегическую позицию

фирмы

Шкала балльных оценок
Конкурентные

преимущества

малая 0 1 2 3 4 5 6 значительные
Финансовое положение плохое 0 1 2 3 4 5 6 хорошее
Привлекательность отрасли низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая
Стабильность

экономической среды

низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая

 

Рассмотрев возможности ООО «ТД Филикровля», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию организации ООО «ТД Филикровля», при этом опираясь на его цели – увеличение доли рынка и получение прибыли.

Таким образом, ООО «ТД Филикровля» обладает высоким уровнем конкурентных преимуществ, но такая высокая оценка не должна позволять предприятию расслабляться. Высокий рейтинг и хорошую репутацию необходимо удерживать. В настоящее время на рынке существует серьезная конкуренция, и позиции некоторых фирм-конкурентов усиливаются. Следовательно, необходимо контролировать основные показатели конкурентоспособности на предприятии и регулярно проводить мероприятия, направленные на сохранение конкурентной позиции. К таким можно отнести улучшение качества обслуживания клиентов, маркетинговую политику, а также повышение уровня квалификации персонала организации в целом.

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ТД Филикровля»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «ТД Филикровля»

Как показал проведенные анализ основными факторами обусловливающими уровень конкурентоспособности ООО «ТД Филикровля»  являются уровень сервис-менеджмента, уровень компетентности и клиентоориентированности персонала. В связи с этим предлагается реализовать мероприятия именно в данных направлениях.

Таким образом, для совершенствования конкурентоспособности предприятия ООО «ТД Филикровля предлагается комплекс действий:

  1. оптимизация продвижения за счет сервис-менеджмента ООО «ТД Филикровля».
  2. рост продаж за счет модернизации клиентоориентированного и компетентного подхода.

Целью постоянного развития системы сервис-менеджмента ООО «ТД Филикровля» является увеличение возможностей для повышения удовлетворенности потребителей.

В качестве тенденций развития системы сервис-менеджмента ООО «ТД Филикровля» можно выделить следующие тенденции:

  • Построение партнерских отношений;
  • Развитие навыков культуры обслуживания у персонала;
  • Повышение стимулирования персонала.

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.

Теперь рассмотрим конкретное содержание каждого из этих направлений. Как показало проведенное исследование, одной из проблем уровня обслуживания ООО «ТД Филикровля» является неэффективность контроля, поэтому предлагается внедрить в практику сервис-менеджмента оценку персонала для: обеспечения контроля, определения качества межличностных коммуникаций, уровня выполнения требований организационного поведения в контактной зоне.

Ориентацию на клиента можно рассматривать, как способность компании достигать своих целей за счет удовлетворения потребностей клиентов.  Следует отметить, что такой контекст рассмотрения предполагает наличие определённой рыночной (экономической) конъюнктуры, в которой для компании будет экономически целесообразно лишь частично удовлетворять запросы клиентов.

Помимо всех перечисленных факторов, на способность компании ориентироваться на потребности клиентов оказывает влияние и многообразие потребительских предпочтений.

В современных условиях система развития сервис-менеджмента  обслуживания клиентов направленная на достижение целей, определенных приоритетными объектами  в области деятельности ООО «ТД Филикровля». Объекты развития системы сервис-менеджмента обслуживания клиентов ООО «ТД Филикровля» должны быть организованы таким образом, чтобы на всех этапах жизненного цикла и стадиях развития: не допускать (предупреждать) возможность появления несоответствующих услуг и процессов сервиса установленным требованиям ООО «ТД Филикровля»; обеспечивать выявление всех несоответствий в процессах и самой ООО «ТД Филикровля»; обеспечивать оперативное выявление причин  появления несоответствий; устранять причины несоответствий, не допуская их повторного появления за счет оперативной разработки и реализации корректирующих действий; обеспечивать непрерывное улучшение качества проводимых работ, совершенствование уровня обслуживания и ее процессов.

Чтобы построить безупречную систему сервис-менеджмента, ООО «ТД Филикровля» необходимо учитывать следующие основные направления развития: стандартизация обслуживания клиентов, обучение персонала, контроль уровня обслуживания», мотивация и стимулирование персонала, внутренний PR персонала.

В основе критериев оценки предлагается положить степень удовлетворения потребностей клиентов. Потребности клиентов существуют двух видов: потребности в сфере отношений и потребности в сфере удобства организации покупки или обслуживания в контактной зоне ООО «ТД Филикровля».

Соответственно следует реализовать и две стороны оценки качественного обслуживания клиентов: персональная сторона обслуживания и процедурная сторона обслуживания.

Персональная сторона качественного обслуживания в большей мере зависит от самих сотрудников ООО «ТД Филикровля» осуществляющих обслуживание клиента, от их настроя и умения грамотно выстроить процесс коммуникации.

Только от сотрудника ООО «ТД Филикровля» осуществляющего обслуживание клиента зависит, сумеет ли он уважительно относиться к клиенту, внимательно слушать его, оказывать знаки внимания, подчеркивать значимость клиента, помогать клиенту, быть тактичным и выдержанным, и вообще, стараться, чтобы клиенту все понравилось, и он остался доволен.

Процедурная сторона в большей мере зависит от руководства организации, так как именно от него зависит, как будет организован процесс продажи и обслуживания.

Диагностика сервисного поведения сотрудников ООО «ТД Филикровля» осуществляющих обслуживание клиента – это исследование уровня взаимоотношений клиента – потенциального клиента с компанией, которую представляют сотрудники. Такая задача стоит перед каждым специалистом, который несет ответственность за уровень сервиса ООО «ТД Филикровля».

Система деловой оценки организационного поведения сотрудников ООО «ТД Филикровля» осуществляющих обслуживание клиента приведена в приложении 5.

Для реализации оценки организационного поведения сотрудников  ООО «ТД Филикровля» осуществляющих обслуживание клиента предлагается внедрить модифицированную методику оценки «тайный покупатель» с включением в нее элементов  оценки «эмоционального опыта клиента».

Предлагается проводить мониторинг с периодичность раз в квартал с привлечением сторонних наблюдателей, обработка форм отчета будет проводиться силами ООО «ТД Филикровля».

Метод «Тайный покупатель», может быть эффективен для диагностики организационного поведения сотрудников ООО «ТД Филикровля» осуществляющих обслуживание клиента с целью оценки «Технология обслуживания», что позволяет оценить уровень обслуживания.

Возникает потребность в дополнении метода инструментарием,  который позволит исследовать уровень удовлетворенности индивидуальных потребностей клиента в процессе  взаимодействия с сотрудниками ООО «ТД Филикровля». В качестве дополнения предлагается внедрить в практику деловой оценки организационного поведения сотрудников ООО «ТД Филикровля» осуществляющих обслуживание «Исследование эмоционального опыта клиента».

Метод исследования наблюдения, так как интересует практическая реализация норм поведения сотрудника ООО «ТД Филикровля», а не поведение в искусственно созданной ситуации «тайным покупателем».

Проект карты наблюдения «Тайный покупатель» для проведения оценки организационного поведения сотрудников ООО «ТД Филикровля» осуществляющих обслуживание клиента представлен в таблице Приложения.

На основании данных, полученных в исследовании, необходимо выявить проблемы (формы проведения дисфункции организационного поведения), определить их причины (например, непонимание некоторых норм оргповедения, уровень стресса  и т.д.).

Наиболее эффективно проводить такие программы 1 раз в месяц для того чтобы сотрудники думали что каждый клиент может оказаться тайным. Преимущество такого способа взглянуть на обслуживание в компании со стороны.

На основании полученных данных, станет возможно разработать эффективные меры по модификации организационного поведения, которые обеспечат получение экономического и социального эффекта.

В результате внедрения ООО «ТД Филикровля» получит оперативный инструмент для развития компетенций в сфере обслуживания и определения необходимости обучения.

Затраты на проведения мероприятия «Тайный клиент»: 1500*12=18000 (тыс./год).

  1. Для реализации компетентного и клиентоориентированного подхода в ООО «ТД Филикровля» предлагается разработать следующие документы и мероприятия:

Общая программа развития персонала ООО «ТД Филикровля». Включает в себя развитие качеств и характеристик – компетенций – применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков, управления, соответствующего мышления, личной эффективности обслуживания клиентов.

Что касается личных качеств, то стоит отметить развитие таких черт, как активность, инициативность, коммуникабельность, целеустремленность, устойчивость к стрессам, исполнительность, тактичность и доброжелательность, ответственность, конструктивный подход, самостоятельность в принятии решений, творческий подход (креативность).

Следовательно, необходимо организовывать соответствующие тренинги для персонала ООО «ТД Филикровля», активно участвовать в выставках и рабочих семинарах, организуемых специализированными предприятиями – кадровыми агентствами и бизнес-тренерами, не менее 2 раз в год.

По результатам каждого пройденного внешнего обучения сотрудник ООО «ТД Филикровля» заполняет отчет, в котором:

  • Оценивает эффективность прослушанного курса.
  • Указывает в какие внутренние нормативные акты может потребоваться внесение изменений.
  • Указывает какие процедуры и технологии могут быть скорректированы с учетом полученного им на тренинге опыта.

Отчет направляется на рассмотрение руководителю ООО «ТД Филикровля». Часто сотруднику, прошедшему внешнее обучение, поручается провести внутреннее обучение для передачи своего опыта или знаний для некоторых других сотрудников подразделения.

Предлагается следующий план обучения сотрудников ООО «ТД Филикровля» на 2017 год (Таблица 3.1).

Таблица 3.1

План обучения сотрудников ООО «ТД Филикровля» на 2017 г.

Тема Сроки проведения
Ознакомление сотрудников с изменениями нормативной базы по конкретному виду деятельности ежемесячно
Ознакомление сотрудников с новыми регламентами и процедурами обслуживания клиентов ежемесячно
Ознакомление сотрудников с новыми информационными технологиями и программными средствами ежеквартально
Ознакомление сотрудников с новыми услугами и технологиями ежеквартально
Обсуждение вопросов коммуникаций между подразделениями ежеквартально
Ведение сложных переговоров с клиентами (юридические лица, физические лица, партнеры, банки) ежеквартально
Руководство сотрудниками 2 раза в год
Управление сервисом и обслуживанием ежеквартально

 

Затраты на проведение обучения:

1 курс (лекция)*4 ( 1 раз в квартал)*4500(оплата слуг коуча)=18.000 тыс./руб.

По результатам внутреннего обучения сотрудник ООО «ТД Филикровля», ответственный за его проведение, при необходимости проверяет в виде устного опроса знания обучаемых им сотрудников по предмету обучения и заполняет оценочный лист.

В конце года среди всех сотрудников проводится опрос, какой бизнес-курс по их мнению лучший, т.е. чьи занятия были наиболее полезными в их деятельности. Выбранный таким образом сотрудник награждается как один из лучших сотрудников года по номинации «Лучший внутренний тренер». Получение данной награды ценится сотрудниками и является знаком морального поощрения.

Все сотрудники независимо от уровня занимаемой должности несут полную ответственность за соответствие своей квалификации требованиям и, соответственно, за свое самообучение и повышение квалификации.

Обучение сотрудников в сфере обслуживания должно быть эффективным. В связи с этим предлагается внедрить методологию оценки эффективности обучения.

Формирование полноценного механизма социального партнерства между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется: как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой, как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах.

Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные  льготы и гарантии. Наличие коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом.

Таким образом, предлагается для повышения уровня мотивированности работников организации заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:

  • Материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств.
  • Доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей.
  • Ежемесячные компенсационные выплаты матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет.
  • Выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка;
  • Обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.

Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от недостаточной мотивации работников составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое.

 

3.2 Оценка эффекта от мероприятий по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «ТД Филикровля»

Социальная эффективность проекта будет выражаться в повышении качества труда и профессионального уровня персонала в целом, создание позитивного имиджа компании и формирования комфортного психологического климата в коллективе.

Однако проведенные расчеты все-таки приблизительны, так как все мероприятия, связанные с работой по персоналу дают предприятию сильный, но косвенный экономический эффект. Невозможно отнести затраты по данным мероприятиям на основные фонды, так как это не материальный, а скорее интеллектуальный ресурс компании. Как правило, результатами подобных мероприятий становится  повышение уровня удовлетворенности трудом руководителя и сотрудников, формирование достойной репутации.

Итого планируемых затрат на 1 год проекта – 368000 тыс. руб. (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Общие затраты на внедрение проекта

Мероприятие Затраты, тыс. руб.
1. Обучение персонала

(печатные материалы+ оплата коуча)

100000
2. Дополнительная материальная поддержка

сотрудников

250000
3. «Тайный клиент» 18000
Всего 368000

 

Планируется внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проекта прогнозируется не менее 5 % в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки  на 5 %, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5 %, следовательно, проект окупится.

Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта необходимо рассчитывать исходя из периода дисконтирования – 12 месяцев.

Рассчитаем социально-экономическую эффективность внедрения данного проекта.

Обоснование величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):

d = [(1+a/100) × (1+b/100) × (1+c/100)] ×100% – 100%                          (3)

Где:

a – принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (17 %);

b – уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации, составляет 4,56);

c – уровень инфляции (8 %).

d= (1+17/100)*(1+ 4,56/100)+(1+8/100) =3,3

Статистические данные, проведенные социологами, свидетельствуют о том, что потеря рабочего времени от неэффективного управления мотивацией составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит минимизировать данную статистику.

Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Расчет экономической эффективности мер по повышению конкурентоспособности на предприятии (%)

Показатель Оценка, %
До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий Абсолютный прирост
Рабочее время по плану 100 100
Производительность труда возможная 100 100  
Изменение производительности труда 20 10 +10
В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени 100-(1/(1+0,075)*100)=7,0
экономия за счет роста производительности труда 100/(1/0,1+1)=100/11=9,1

 

Из расчета видно, что внедрение мероприятий позволяет снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5 %), и сократить падение производительности труда на 10 %.

Таким образом, данный проект не только улучшит систему стимулирования внутриорганизационного управления предприятия , но и приведет к укреплению позиций предприятия ООО «ТД Филикровля» на рынке.

 

Заключение

Сегодня любая торговая марка, которая действительно хочет закрепиться на рынке или продвинуться вперед, нуждается в современных методах продвижения товаров на мировые и внутренние рынки сбыта.

Исследуемому предприятию необходимо создать независимую службу маркетинга, которая будет самостоятельно формировать, реализовывать, контролировать и корректировать ход выполнения маркетинговой программы. Это позволит более оперативно и эффективно выполнять предприятием маркетинговые функции.

Проведенный в работе анализ деятельности ООО «ТД Филикровля» показал, что предприятие развивается успешно, выручка, прибыль и рентабельность за анализируемый период растут, проведен анализ конкурентной среды, потенциала, а также сильных и слабых сторон предприятия. Проведенный отраслевой и конкурентный анализ показал, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, имеются 4 основных конкурента, что говорит о наличии потенциала для роста и развития деятельности.

Анализ результатов деятельности ООО «ТД Филикровля»  позволяет сделать вывод, что, не смотря на сложные  макроэкономические условия удалось ООО «ТД Филикровля» сохранить потенциал для дальнейшего развития, но компании ООО «ТД Филикровля» необходимо повысить эффективность использования ресурсов деятельности. Одними из факторов эффективности деятельности является конкурентоспособность.

Как показал проведенные анализ основными факторами обусловливающими высокий уровень конкурентоспособности ООО «ТД Филикровля» являются:

  • уровень сервис-менеджмента;
  • уровень компетентности и клиентоориентированности персонала.

В качестве тенденций развития системы сервис-менеджмента ООО «ТД Филикровля» можно выделить следующие тенденции:

  1. Построение партнерских отношений;
  2. Развитие навыков культуры обслуживания у персонала;
  3. Повышение стимулирования персонала.

В основе критериев оценки предлагается положить степень удовлетворения потребностей клиентов. Потребности клиентов существуют двух видов: потребности в сфере отношений и потребности в сфере удобства организации покупки или обслуживания в контактной зоне ООО «ТД Филикровля».

Общая программа развития персонала ООО «ТД Филикровля». Включает в себя развитие качеств и характеристик – компетенций – применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков, управления, соответствующего мышления, личной эффективности обслуживания клиентов.

Внедрение мероприятий позволяет снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5 %), и сократить падение производительности труда на 10 %.

Таким образом, данный проект не только улучшит систему стимулирования внутриорганизационного управления предприятия, но и приведет к укреплению позиций предприятия ООО «ТД Филикровля» на рынке.

 

Список литературы

  1. I. Нормативно-правовые акты
  2. Федеральный закон “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.1998 N 14-ФЗ (в ред. от 03.07.2016).
  3. II. Учебные пособия и монографии
  4. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. [Текст] / В.А. Агафонов – М.: Прогресс, 2015. – 63с.
  5. Анализ финансовой отчетности / Под ред. Ефимовой О.В., Мельник М.В. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л. – 2015. — 451 с.
  6. Арзуманова Т.И., Мачабели М.Ш. Экономика организации. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 340 с.
  7. Архипов А. П. Финансовый менеджмент в страховании. – М: изд. Финансы и статистика, 2015. – 410 с.
  8. Барулин С.В. Финансы: учебник/ С.В. Барулин.-М.: КНОРУС. 2014. – 401 с.
  9. Беспалов М.В., Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций (анализ деловой активности): Учебное пособие. М: Юрайт – 2014. – 541 с.
  10. Бизнес-планы. Полное справочное руководство : учебник / под ред. И.М. Степанова – М. : Лаборатория базовых знаний, 2014. – С. 66
  11. Бланк И.А. Экономика предприятия / И.А. Бланк. – Киев: Ника-Центр: Эльга, – 473 с.
  12. Бланк И.Г. Управление финансовой деятельностью предприятия. М.: Омега – Л – 2013. – 498 с.
  13. Гапоненко А. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций [Текст] /  А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. теории и практики управл. – 2015. – N 5. – С.117-124.
  14. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 500 с.
  15. Горемыкин В.А. Бизнес-планы: организация и методика.-М.:СТИ МГУС, 2011. – 524с.
  16. Горемыкин Е.В. Планирование на предприятии. Учебник и практикум. / Е.В. Горемыкин. – М.: Юрайт. – 2014. – 431 с.
  17. Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз. Учебник для вузов. М: Юрайт. – 2012. – 554 с.
  18. Данилин В.И. Финансовый менеджмент. Категории, задачи, тесты, ситуации. М.: Проспект. – 2014. – 330 с.
  19. Драчева Е.Л. Менеджмент: учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М.: Юнити-дана, 2011. – 294 с.
  20. Дурнеева Е.В. Формирование механизма формирования финансовой безопасности в системе финансового менеджмента предприятия. Автореферат. Астана: Госуниверситет – УНПК. – 2015. – 255 с.
  21. Ефимов А.Н. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие / А.Н. Ефимов, Е.Н. Барикаев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 120 с.
  22. Ефимова О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений. Учебник. – М.: Омега – Л. – – 425 с.
  23. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 168 с.
  24. Канке В.А. Философия менеджмента: учебник / В.А. Канке. – М.: КноРус, 2013. – 388 с.
  25. Ковалёв В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалёв, О.Н. Волкова. – М., ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2012. – 411 с.
  26. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: учебник / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – СПб.: Питер, 2013. – 814 с.
  27. Кукушкин С.Н. Финансово – экономический анализ. – M.:А –Приор, 2015. – 621 с.
  28. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М.: Эксмо, 2012. – 431 с.
  29. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. Учебник. М.: Национальное образование. – 2015. – 436 с.
  30. Николаева Т.Е. Трастовые операции в отечественной практике./Бизнес в законе – № 6 – 2014. –С.216-218.
  31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник. – Мн: Новое издание, 2013. – 698с.
  32. Самойлович В.Г., Телушкина Е.К. Экономика предприятия. – М.: Академия, 2015. – 224 с.
  33. Сергеев И.В. Веретенников И.И. Экономика организации (предприятия). – М.: Юрайт, 2013. – 672 с.
  34. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: Учебник / Жилкина А.Н.; Инфра-М. – 2015. – 332 с.
  35. Управление финансами. Финансы предприятий: Учебник. 2-е изд. // Под ред. А.А. Володина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 458 с.
  36. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / под ред. Е.И. Шохина. М.: ИД ФБК-Пресс. – – 408 с.
  37. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2011. – 231 с.
  38. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций: монография. М.: Юрайт. – 2013 – 364 с.
  39. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа.– М.: ИНФРА – М. 2012. – 453 с.

III. Периодические издания

  1. Анализ административных барьеров в сфере общественного питания [Текст] /  Г. Бесстремянная, О. Бондаренко, М. Карцева // Издат-вд: ЦЭ и ФР РЭШ  – 2014. – № 39 -23 с.
  2. Арафеев О.С. Определение категории «экономическая безопасность предприятия»//Бизнес Информ – 2014 – № 3 – С.82
  3. Баяндин Н.И. Мониторинговая система ведения конкурентной разведки для предприятий малого бизнеса [Текст] / Н.И.Баяндин, В.С.Кретов // Гуманит. науки в Сибири. – 2013. – N 1. – С.25-28.
  4. Беломестнов В.Г., Егоров М.М. Управление потенциалом промышленного предприятия // Российское предпринимательство. — 2016. — № 4 Вып. 2 (182). — c. 74-78.
  5. Беляевский И.К. Три направления в исследовании потребительского рынка на основе статистики торговли [Текст] / И.К. Беляевкий // Вопросы статистики. – 2015. – N 3. – C.27-38.
  6. Березин А.А. Влияние стратегий издержек на конкурентоспособность компании [Текст] / А.А, Березин // Микроэкономика. – 2016. – N 5. – C.47-50.
  7. Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций [Текст] /  А.Гапоненко, М.Савельева // Пробл. прогнозирования. – 2014. – N 5. – С.88-95.
  8. Чая В.Т., Букалов А.В., Барышникова Н.Г. Теоретические предпосылки формирования и развития управленческого учета затрат на производство // Аудит и финансовый анализ. – 2015. – № 4.
  9. IV. Интернет-ресурсы
  10. Аристархов П.А. Развитие концепции экономического потенциала предприятия в разрезе целевого подхода // режим доступа: http://sibac.info/index.php/2009-07-01-10-21-16/624-2012-01-17-14-09-52

 

Интернет-ресурсы

 

  1. Аристархов П.А. Развитие концепции экономического потенциала предприятия в разрезе целевого подхода // режим доступа: http://sibac.info/index.php/2009-07-01-10-21-16/624-2012-01-17-14-09-52

 

 

 

Приложения

Приложение 1

 

Порядок этапов проведения исследования конкурентных предпочтений потребителей на рынке

 

 

 

Приложение 2

Типы факторов конкуренции организаций

 

Факторы конкуренции торговых предприятий

 

 

Товарные факторы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

Динамика прибыли ООО «ТД Филикровля» за 2014-2016 годы

 

 

 

Приложение 4

Анализ финансовой устойчивости  по абсолютным показателям

Показатели Усл.
обозн.
на конец 2014 года,

тыс.руб.

на конец 2015 года тыс.руб. на конец 2016 года тыс.руб.
1. Величина запасов и
затрат
Взз 926 1221 1312
  Запасы   565 740 824
  Налог на добавленную стоимость   361 481 488
2. Собственные оборотные
средства
Сос -1609 383 630
  Капитал и резервы   10947 13828 16132
  Внеоборотные активы   12556 13445 15502
3. Перманентный капитал ПК -1609 383 630
  Капитал и резервы   10947 13828 16132
  Внеоборотные активы   12556 13445 15502
  Долгосрочные обязательства   0 0 0
4. Все источники И 2503 4939 4742
  Капитал и резервы   10947 13828 16132
  Внеоборотные активы   12556 13445 15502
  Долгосрочные обязательства   0 0 0
  Займы и кредиты   4112 4556 4112
5. Излишек(недостаток)
собственных оборотных средств
Исос -2535 -838 -682
6. Излишек(недостаток)
перманентного капитала
Ипк -2535 -838 -682
7. Излишек(недостаток)
всех источников
Иви 1577 3718 3430

 

Приложение 5

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.