Содержимое

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В условиях развития рыночных отношений, маркетинг приобретает все большее значение. От маркетингового сопровождения деятельности компании во многом зависит успех бизнеса, т.к. маркетинг позволяет ориентироваться в сложных и постоянно меняющихся условиях рынка. Эффективно приспосабливать производство к условиям внешней среды, запросам и требованиям потребителей, ставить цели и достигать их, подниматься после неудач позволяет именно качественный маркетинг.

На сегодняшний день маркетинговая деятельность компаний, предполагающая изучение рынка с целью наилучшего удовлетворения потенциальных потребителей и направленная на разработку наиболее эффективных маркетинговых стратегий, является неотъемлемой частью деятельности практически каждой компании.

Лишь немногие компании, а именно те из них, которые хорошо знакомы с маркетингом и уделяют достаточно внимания разработке маркетинговому сопровождению своей компании, способны занимать лидирующие позиции на рынке и с минимальными потерями выходить из кризисных ситуаций, столь свойственных нестабильной рыночной экономике в России, т.к. знают рычаги воздействия. В этом заключается актуальность данной темы.

Деятельность фирмы в настоящее время полностью ориентирована на реальных и потенциальных потребителей товаров, и, вследствие этого, центральное место в управлении занимает маркетинговая деятельность организации. Маркетинговая деятельность фирмы охватывает все стороны – от идеи создания нового товара и использования соответствующей технологии производства до доставки товара покупателю и обслуживанию.

В современный период маркетинговая деятельность на российских предприятиях является особенно актуальной, т.к. этот процесс подразумевает систему разнообразных мероприятий, которые после проведения анализа позволяют остановить свой выбор на оптимальном варианте дальнейшего развития предприятий в целом.

Основными источниками для изучения выбранной темы станут труды российских и зарубежных авторов, применяющих изложенные методы на практике, а также аналитические статьи, статистические данные, информация, полученная из электронных источников.

Объект исследования – ООО  «Управляющий партнер».

Предметом выпускной квалификационной работы выступает маркетинговое сопровождение предприятия.

Цель выпускной квалификационной работы – разработать и обосновать мероприятия по организации и совершенствованию маркетингового сопровождения на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. осветить теоретические аспекты маркетингового сопровождения на предприятии;
  2. провести анализ маркетинговой деятельности на примере ООО «Управляющий партнер»;
  3. разработать предложения по совершенствованию маркетингового сопровождения ООО «Управляющий партнер».

Методологической базой при написании работы послужили труды российских и зарубежных авторов по теме исследования, материалы периодической печати, документы предприятия.

Методика исследования включает как общенаучные методы (анализ и синтез, группировка, классификация, коэффициентный анализ, индексный метод и др.), так и специальные приемы и методы экономического анализа (анализ отчетности, факторный анализ, сравнительный анализ), а также графический метод.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав, введения, заключения и приложений.

 

Глава 1. Теоретические основы маркетингового сопровождения услуг

1.1 Понятие и сущность маркетинговых коммуникаций

При условии формирования информационной экономики в России и мире значение маркетинговых коммуникаций на предприятии растет, поскольку они являются источником и носителем информации: участники коммуникации получают информацию посредством общения с коллегами внутри и снаружи своих организаций. Таким образом, маркетинговые коммуникации выступают инструментом высокой эффективности при реализации стратегии предпринимательства.

Любая стратегия – это, прежде всего, продуманная и научно обоснованная система, полная реализация которой позволяет эффективным образом достигать поставленных целей. Стратегия маркетинговых коммуникаций определяет сообщение или последовательность сообщений и действий, которые должны быть реализованы для конкретной целевой аудитории с помощью оптимального коммуникационного набора, например, что более важное в конкретной ситуации – реклама, прямая продажа или стимулирование сбыта.

Применение различных средств маркетинговых коммуникаций в хозяйственной деятельности фирмы довольно затратным процессом, а потому требует особого внимания к стоимости каждого инструмента в отдельности и эффективности его действия. Коммуникации создают у покупателей положительное представление: повышают удовольствие купленным экономическим благом и придают продукции предприятия дополнительную ценность в глазах потребителей. Конечной целью любой стратегии маркетинговых коммуникаций является помощь предприятию продать его товар и сохранения бизнеса [2, С. 5]. Основным в стратегии маркетинговых коммуникаций становится информирования, убеждения, напоминания потребителям о товаре фирмы, поддержание его сбыта, создание положительного имиджа компании.

Стоит отметить, что до сих пор нет единого понимания маркетинговой коммуникационной стратегии. Будем считать, что маркетинговая коммуникационная стратегия направлением действий предприятия по обеспечению его информационного присутствия на рынке и формирование долгосрочных партнерских отношений с другими рыночными субъектами в процессе создания и распределения ценностей [3, С. 548-559].

Под стратегическим управлением маркетинговыми коммуникациями понимать управления, ориентирует коммуникационную политику на формирование лояльности целевого рынка, гибко реагирует на рыночные изменения и эффективно позиционирует себя на рынке и в сознании потребителей за счет рациональной конкурентного поведения с целью формирования привлекательного длительного имиджа [7].

В XXI в. маркетинговые коммуникации переходят из управленческой моды в крайней жизненную потребность субъектов рыночной деятельности. Ускоряет процесс перехода нестабильно и непредсказуемо микро- и макросреды функционирования фирмы. При таких условиях именно стратегическое планирование и стратегическое управление маркетинговых коммуникаций становятся инструментом роста современного бизнеса.

Стратегический подход добавляет политике маркетинговых коммуникаций характер концепции, согласно которой предприятие тщательно продумывает, планирует, координирует и управляет работой своих многочисленных каналов коммуникации – рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта, пропаганды, прямого маркетинга и других – с целью разработки четкой, последовательной и убедительной представления о товарах или услугах.

Стратегия маркетинговых коммуникаций на предприятии характеризуется следующими свойствами:

– преследует долгосрочные цели в первую очередь и формируется на основании маркетинговых целей компании;

– нацелена на завязывания длительных отношений с партнерами (особенно с потребителями)

– служит системой информационного воздействия на потребителей и посредников с целью стимулирования отдачи определенных ресурсов при обмене;

– предпосылкой формирования маркетинговый стратегический анализ микро- и макросреды;

– полностью согласуется с корпоративной и маркетинговой стратегией предприятия;

– имеет понятную логику формирования и четкую последовательность действий.

Процесс стратегического управления маркетинговыми коммуникациями должен быть согласован с миссией предприятия и системой стратегического планирования комплекса маркетинга, а также базироваться на выработке стратегических целей в области коммуникаций. При этом разработка стратегических целей является важным этапом стратегического управления маркетинговыми коммуникациями. На большинстве отечественных предприятиях, однако, цели не формулируются: наблюдается несогласованность коммуникационных усилий с общей маркетинговой деятельностью [5, С.185-187].

Формирование стратегии управления маркетинговыми коммуникациями на современном предприятии начинается с разработки структуры коммуникаций, которая, по мнению Дж.Р. Эванса и Б.Бермана, должна опираться на [6, С. 124-126]:

1) целевых потребителей (так, для широкого целевого рынка эффективна реклама, для небольшого центрированного рынка – персональная продажа, отдельные потребители отдают предпочтение самообслуживанию и т.п.);

2) эффективный бюджет (очевидно, ограниченность бюджета на маркетинговые коммуникации исключает возможность применения рекламы на телевидении и журналах; следует сосредоточить усилия на персональном продажи и средствах массовой информации; значительный бюджет позволяет использовать все инструменты коммуникационной политики);

3) сложность и качество продукта (специалисты по маркетингу отмечают, что технически сложные и дорогие товары требуют большей доли персональной продажи чем простые и дешевые, сбыт которых больше зависит от рекламы; для продукции нет значительных конкурентных преимуществ целесообразно больше применять средства персональной продажи и т.п.);

4) уровень конкуренции (сегодня каждое предприятие строит собственный путь и структуру продвижения после анализа конкуренции, основываясь на потребностях и доступных ресурсах; часто, однако, предприятия следуют конкурентов, увеличивают расходы или проводят специальные мероприятия параллельно с конкурентами);

5) потенциальные средства массовой информации (предприятия должны опираться на доступный арсенал средств информации для конкретного региона);

6) место реализации товара или услуги (так, сбыт через магазины по сниженным ценам или по почте означает, что предприятие ориентируется на интенсивную рекламу и покупку на основе самообслуживания; продажа продукции через магазины с полным обслуживанием сочетает рекламу и персональный сбыт и т.д.).

Постоянный рост и совершенствование средств маркетинговых коммуникаций приводит к их сочетанию для достижения большего эффекта от применения – увеличение влияния на потребителя или партнера. Таким образом, можно утверждать, что стратегическое управление маркетинговыми коммуникациями на современных предприятиях связано с применением одновременно большой совокупности инструментов маркетинговых коммуникаций для достижения высшего эффекта. При всем разнообразии инструментов и подходов к интегрированным маркетинговым коммуникациям можно выделить следующие стратегические принципы построения комплекса маркетинговых коммуникаций [4, С.113-115; 7]:

1) синергизм и последовательность – связанные с взаимной поддержкой и координацией всех элементов интегрированных маркетинговых коммуникаций. При этом действует положительный эффект масштаба: взаимные коммуникативные действия вызывают больший эффект, чем простое их составления;

2) открытость к сотрудничеству – связана с постоянной готовностью двигаться, искать объединения и альянсы, оптимизировать бюджеты маркетинговых программ. Специалисты-маркетологи отмечают необходимость быть открытым для сотрудничества, поскольку горизонтальная коммуникация с различными партнерами делает бизнес устойчивым к кризисным явлениям;

3) оперативность – связана с готовностью использовать специально инициированные и случайные события для стратегических коммуникаций. информационным поводом для события может стать любая грамотно оформлена информация;

4) постоянный учет – связан с проведением анализа и контроля за изменениями и отклонениями бюджетных и других расходов предприятия с целью обеспечения положительного эффекта от проведения коммуникационных средств в пределах установленных лимитов средств;

5) персонализация – связана с необходимостью выстраивания и установка длительных взаимовыгодных персональных отношений с каждым отдельным клиентом. Многие специалисты по маркетингу отмечают, что концепция маркетинга отношений – процесс создания, поддержания и расширения прочных, полноценных взаимоотношений с потребителями и другими партнерами компании – особенно перспективной концепцией сервисного предпринимательства в XXI веке.

Эффективное стратегическое управление маркетинговыми коммуникациями позволяет использовать сильные стороны предприятия или отдельного товара, а также нейтрализовать или элиминировать слабые. Достижение высокого уровня коммуникативности предприятием дает возможность своевременно реагировать на изменения в рыночной ситуации, целенаправленно влиять на рынок, а, следовательно, достигать высшего уровня доходности.

Обеспечивают развитие предприятия через призму маркетинговых коммуникаций три составляющие – репутация, имидж и доверие.

Маркетинговое стратегическое управление коммуникациями обеспечивает предприятию развитие по следующим направлениям [1, С. 52-53]:

– разработка стратегии эффективности предприятия;

– формирование корпоративной культуры;

– формирование каналов коммуникации внутри компании;

– формирование каналов коммуникации во внешней среде предприятия.

Учет основных направлений стратегического управления маркетинговыми коммуникациями на современных предприятиях дает возможность выделить три основных этапы координации этого процесса:

  1. TTL коммуникации торговой марки и рекламное исследование в пределах определенного лимита времени;
  2. медиастратегия на планируемый период, состоящий из анализа активности конкурентов в различных СМИ, разработка методов и особенностей продвижения бренда с подробным перечнем каналов коммуникации.
  3. Креативная стратегия, суть которой заключается в выработке креативного послание для потребителя.

Для обеспечения эффективности стратегического маркетингового управления коммуникациями рекомендуется комплексная система координации и регулирования, включает три системы: предварительный аудит, оценка эффективности и формирования самой стратегии.

Система аудита стратегического управления маркетинговыми коммуникациями является диагностическим инструментом, который позволяет оценить существующие диспропорции между предполагаемыми и реальными отношениями предприятия и его целевыми аудиториями. Система оценки эффективности стратегического управления маркетинговыми коммуникациями дает возможность сравнить расходы по полученными выгодами. Система формирования портфеля стратегий маркетинговых коммуникаций помогает выбрать наиболее эффективные средства коммуникационной политики в зависимости от ресурсов и возможностей.

1.2 Понятие и особенности маркетингового сопровождения в деятельности предприятий

Состояние изменения маркетинговой деятельности органов в коммерческих организациях является актуальной на фондов сегодняшний день, т.к. само работы направление изменения маркетинговой деятельности органов имеет ввиду множество управления мероприятий, которые положения после проведения анализа позволяют предпочесть лучший вариант финансово-хозяйственного является развития предприятия в целом [20, С.84].

Маркетинг как функция управления предприятием объединяет его является внутреннюю и внешнюю деятельность.

В анализе маркетинговой среды основными состояния задачами состояния являются исследование изменения воздействия сил и факторов на фондов рынок в целом и, на фондов каждое службы предприятие.

Анализ маркетинговой деятельности органов является наиболее результатов трудоемкой составляющей процесса управления маркетингом

Понятие, цели объектов и задачи маркетингового является анализа в обобщенном виде решения представлены на фондов рис. 1.1. [26, С.1394].

Рисунок 1.1 – Понятие, цели объектов и задачи маркетингового является анализа

Производить оценку эффективности органов своей маркетинговой деятельности органов время от времени товаров необходимо работы любой фирме.

Важную роль в организации связи маркетинга на фондов предприятии связи играет аналитическая функция, предполагающая изучение изменения и анализ маркетинговой среды. Значимость этой функции связи обусловливается тем, что качества качество управления маркетинговой информации связи о внешней и внутренней среде решения предприятия определяет качество управления управленческих решений, принимаемых на фондов ее результатов основе, а, следовательно, и эффективность промышленного является производства.

Исследования маркетинговой активности органов предприятия проводятся в процессе маркетингового является анализа, задача которого является заключается в углубленной диагностике системы, стратегии, политики, философии, управления и практики человека маркетинга на фондов предприятии.

Маркетинговое службы сопровождение изменения представляет собой один из видов маркетингового является контроля, предусматривающего является всестороннюю, систематическую, комплексную и независимую оценку и анализ главных факторов внешней среды предприятия и проведение изменения ситуационного является анализа его является внутренней среды, на фондов основе чего является должны разрабатываться обоснованные положения мероприятия по продукции повышению эффективности органов управленческой деятельности органов предприятия в целом и его является отдельных хозяйственных единиц [29, С.203].

Маркетинговый анализ – проверка деятельности деятельности органов маркетинга на фондов предприятии, обязательно развития комплексное, системное, объективное службы исследование изменения фирмы или объектов ее результатов подразделений, ее результатов задач, стратегий и оперативной деятельности.

Маркетинговое службы сопровождение изменения проводится в следующей последовательности:

– определение изменения и согласование изменения целей маркетингового является анализа, на фондов основании связи текущих и стратегических целей предприятия;

– получение изменения необходимой информации связи (документы, работники, клиенты компании), анализ полученных данных и сведений;

– получение изменения выводов – определение изменения «узких мест» фирмы и возможностей ее результатов развития;

– выработка деятельности конкретных рекомендаций по продукции преодолению трудностей и использованию имеющихся возможностей (корректировка деятельности задач, стратегий фирмы);

– оформление изменения отчета основных о проделанной работе, презентация проделанной работы руководству компании связи [18, С.45].

В сфере маркетинга задачи, стратегии связи и программы относительно развития быстро могут стать неактуальными, поэтому может возникнуть необходимость переоценки человека фирмой своего является базового является подхода средств к рынку. Каждый руководитель знает, что качества существует три граждан типа анализа – финансовый, управленческий и маркетинговый. Но, тем не общества менее, руководители, периодически человека проводя финансовый анализ, а иногда, более результатов продвинутые, даже уровня и управленческий, редко системы касаются стороны такого является важного является предмета, как маркетинговый анализ. Маркетинговый анализ является стороны одним из основных инструментов, которые положения гарантированно развития развивают маркетинг компании, так как не общества только системы оценивают текущее результатов состояние изменения дел, но развития и показывают, в каком направлении связи можно развития двигаться стороны дальше… Маркетинговый анализ возможно развития проводить в компаниях с любым уровнем постановки человека маркетинга.

Решение изменения обратиться стороны за помощью к консультантам – не общества простое службы решение изменения для клиентов руководителя клиентов компании. Непросто качества доверить разработку стратегии связи компании, поиск управленческих решений, разработку бренда средств и многое службы другое службы внешним сотрудникам, не общества работающим внутри граждан компании. Однако системы именно развития это качества решение изменения способно развития привести органов компанию и ее результатов руководство управления к принципиально развития иному качеству, быть толчком к реализации связи самых смелых планов и идей.

Маркетинговый анализ позволяет конкретизировать цели объектов компании, обозначить основные положения проблемные положения места основных в его является функционировании связи и разработать оптимальный план действия жизни для клиентов решения жизни поставленных стратегических задач [13, С.35].

Сегодня направления многие изменения предприятия жизни переживают не общества лучшие изменения времена: падает число заказов, растут цены на фондов ресурсы, усиливается стороны конкуренция, а очевидных возможностей для клиентов снижения жизни издержек практически человека не общества осталось.

Кризисная факторов ситуация жизни начинается стороны с серии связи небольших сбоев в деятельности органов компании, далее результатов частота основных и/или объектов последствия жизни сбоев растут как «снежный ком», затрагивая факторов все больше процессов в организации. Симптомы развития жизни кризиса:

– заметное службы уменьшение изменения продаж продукции связи компании, уменьшение изменения доли объектов рынка;

– существенный рост дебиторской задолженности;

– существенная факторов нехватка деятельности собственных оборотных средств и вследствие изменения этого является рост кредиторской задолженности органов компании;

– нехватка деятельности сырья и материалов, приостановка деятельности отгрузок поставщиками;

– снижение изменения прибыли;

сокращение изменения численности органов персонала, потеря ведущих специалистов.

В развитии связи кризиса всегда средств бывает критическая факторов точка, переход через которую делает любые положения антикризисные положения действия жизни бесполезными. В этом случае задача – спасти органов хоть какую-то качества часть активов, а не общества бизнес. В реальности органов владельцы, топ-менеджеры и зачастую внешние изменения эксперты не общества могут определить ее результатов наступление изменения – для клиентов каждой компании связи она фондов своя [15, С.44].

Целями состояния маркетингового является сопровождения жизни в компании связи являются:

– определение изменения возникающих проблем компании;

– выявление изменения открывающихся стороны возможностей фирмы;

-выдача рекомендаций относительно развития плана фондов действий по продукции совершенствованию маркетинговой деятельности органов конкретной компании.

Маркетинговое службы сопровождение изменения имеет свои особенности. Одной из них является стороны то, что качества оно развития может осуществляться стороны как собственными состояния специалистами, так и сторонними состояния консультантами, непредвзято качества относящимися стороны к положению на фондов фирме. При граждан этом постановка деятельности задач осуществляется стороны непосредственно развития высшим руководством компании. Для клиентов получения жизни реальной отдачи от анализа специалистам должны быть предоставлены все необходимые положения документы и большая факторов свобода средств действий с сотрудниками состояния компании связи и, обязательно, с ее результатов клиентами, как текущими, так и бывшими. Кроме предоставления жизни соответствующих полномочий, специалисту необходимо работы всяческое службы содействие изменения со стороны представителей компании, что качества желательно развития оформить соответствующим распоряжением руководства. Существенной особенностью анализа является стороны также уровня практика деятельности его является проведения жизни в компании связи на фондов регулярной основе, при граждан этом в различные положения периоды могут привлекаться стороны различные положения собственные положения специалисты и консультанты из сторонних компаний.

Таким образом, маркетинг является стороны одним из наиболее результатов сильных и адекватных орудий для клиентов достижения жизни организацией собственных целей, т.к. его является фундаментом является стороны удовлетворение изменения многообразных нужд потребителей, а они товаров безграничны, и в этом заключается стороны беспроигрышность маркетингового является сопровождения жизни фирмы.

 

1.3 Специфика организации маркетингового сопровождения услуг на отраслевом рынке

Организация жизни маркетинга в строительной компании связи имеет ряд особенностей, определяемых спецификой деятельности органов такого является рода средств предприятий. Являясь, по продукции своей сути, производственной организацией, конечный результат ее результатов производственного является процесса – объект завершенного является строительства, как товар не общества рассматривается, он выступает, в основном, в качестве имиджевого, рекламного является элемента. В виде решения товара предприятия строительная факторов организация жизни предлагает покупателю (заказчику) определенный комплекс производственных услуг, выступая факторов на фондов конкретном сегменте строительного является рынка деятельности в качестве сервисного является предприятия.

Таким образом, строительная факторов организация жизни сочетает в себе одновременно развития характерные положения черты промышленного является предприятия жизни и предприятия жизни сферы обслуживания.

Следствием этого является является стороны пограничный характер маркетинга, что качества вызывает необходимость комплексного является подхода средств к его является организации, и предает ему специфические изменения черты, не общества характерные положения для клиентов большинства организации производственных предприятий. Основная факторов цель службы маркетинга в строительной организации связи – это качества создание изменения постоянно развития действующей системы сбора, обработки человека и обмена фондов объективной информации связи между всеми состояния структурными состояния подразделениями состояния фирмы для клиентов обеспечения жизни устойчивого, прогнозируемого является и управляемого является процесса сбыта основных комплекса строительных услуг [24, С.107].

Эффективность маркетингового является управления жизни целиком и полностью зависит от способности органов управленческого является аппарата основных соединить понимание изменения тенденций экономических процессов во управления всех подразделениях предприятия.

При граждан организации связи маркетинговой деятельности органов строительного является предприятия жизни необходимо работы учитывать ряд особенностей.

Основными состояния из них являются:

– несовершенство управления и нестабильность правовой базы строительного является сектора предприятия – экономики, в результате чего является достаточно развития вольно развития трактуются стороны и постоянно развития меняются стороны государственные положения и региональные положения «правила игры»; – отсутствие изменения достоверной информации связи о состоянии связи строительного является рынка, так как существующая факторов система данных налогообложения жизни вынуждает строительные положения предприятия жизни скрывать истинные положения объемы производства организации и реальные положения финансовые положения (статистические) показатели;

– большая факторов (решающая) роль субъективного является фактора предприятия в выборе заказчиком строительной организации, когда средств определяющим является стороны уровень личных отношений руководителей предприятий, предыдущий опыт совместной работы, рекомендации связи общих знакомых, материальная факторов заинтересованность лиц, уполномоченных принимать решения жизни о выборе подрядчика;

– существующий регламент проведения жизни конкурсов среди строительных организаций является, в основном, формальным и носит, как правило, вторичный характер;

– высокая факторов степень финансовых и имиджевых рисков: при граждан выполнении связи строительных работ на фондов объекте, сметная факторов стоимость которого является сопоставима данных с годовым оборотом фирмы, с учетом штрафных санкций, предусмотренных договором строительного является подряда, любое службы значительное службы нарушение изменения сроков, гарантий, либо низкое службы качество управления работ, ставит предприятие изменения на фондов грань банкротства организации и приводит к безвозвратной потере положительного является имиджа, как самой фирмой, так и ее результатов руководством;

– низкая факторов мобильность строительной организации связи (подготовка деятельности дополнительного является вида средств услуг, как товара, в том числе, виде решения новых строительных технологий и используемых материалов занимает большой период времени, необходимый для клиентов ее результатов изучения, выбора, освоения, обучения жизни персонала и предварительной практической отработке на фондов второстепенных объектах);

– ярко системы выраженный коллективный характер работы (в строительной организации связи невозможно развития выделить ни товаров одного является структурного является звена, не общества влияющего является на фондов конечный результат деятельности органов предприятия);

– необходимость дифференцированного, максимально развития корректного является подхода средств к предприятиям-конкурентам, это качества вызвано развития тесной взаимосвязью компаний в рамках строительного является рынка, где решения ваш сегодняшний субподрядчик завтра предприятия на фондов другом объекте выступает в качестве генерального является подрядчика, и наоборот. Например, особую роль маркетинговое службы сопровождение изменения строительных проектов должно развития играть в туристской отрасли, где решения от предложенной концепции связи проекта основных и качества организации его является исполнения жизни зависит будущая факторов прибыльность туристского является предприятия жизни [28, С.149].

Исходя из вышеизложенного, маркетинговые положения исследования в строительной сфере должны, по продукции нашему мнению, включать следующие изменения этапы:

1) анализ социально- экономической ситуации связи в регионе;

2) оценку динамики человека и структуры инвестиций в промышленное службы и жилищно-гражданское службы строительство;

3) анализ обеспеченности органов трудовыми состояния ресурсами;

4) анализ рынка деятельности недвижимости;

5) анализ рынка деятельности строительных материалов, изделий и конструкций;

6) технико-экономическую оценку эффективности органов архитектурно-строительных систем зданий;

7) анализ инновационных строительных технологий, материалов, изделий и конструкций;

8) определение изменения тенденций и перспектив развития строительного является комплекса [7, С.89].

Таким образом, обозначенный комплексный подход к проведению маркетинговых исследований позволит не общества только системы определить тенденции связи развития строительного является комплекса, но развития и выявить «узкие изменения места» и возможные положения пути органов их ликвидации связи на фондов современном этапе.

Для успеха предприятия недостаточно иметь высококачественную комплексную услугу/продукт и знать, что в ней нуждается рынок; чтобы определить свою возможную долю рынка, составить возможный прогноз сбыта и построить стратегию продаж, нужно представлять потребности потребителей, определить на кого в первую очередь рассчитаны продукты. Сегментом рынка является совокупность потребителей, обладающих значительной однородность потребительского поведения, четко отличного от других на данном рынке, и требуют специально разработанного для них комплекса маркетинга [1]. От того, насколько правильно будет выбран сегмент рынка, будет зависеть успех предприятия в конкурентной борьбе, использование им конкурентных преимуществ. Для выбора оптимального сегмента на рынке рассмотрим критерии, которые помогут определить целевой сегмент.

  1. Количественные параметры сегмента. К их числу относятся емкость ниши, то есть, сколько изделий и какой общей стоимости может быть продано, какое число потенциальных потребителей существует и др. Исходя из этих параметров предприятие должно определить, какие производственные мощности следует использовать в ниши, которые должны быть размеры сбытовой сети.
  2. Доступность сегмента для предприятия, то есть возможности предприятия эффективно наладить каналы распределения и сбыта продукции, условия хранения, транспортировки изделий потребителям данной рыночной ниши.
  3. Целесообразность выбора рыночного сегмента, то есть, имеет ли она перспективы роста или снижения, стоит ориентировать на нее производственные мощности или, нужно их перепрофилировать на другой рынок [3].
  4. Прибыльность. Определить, насколько рентабельной будет для предприятия работа в выделенной нише рынка.
  5. Эффективность работы в выбранном сегменте, то есть, проверка наличии должного опыта работы предприятия на выбранной рыночной нише, насколько управленческий, производственный и сбытовой персонал готовы эффективно продвигать продукцию в этой нише, насколько они подготовлены для конкурентной борьбы [2].
  6. Коммуникации. Предприятие должно иметь постоянный контакт с рыночной нишей через каналы личной и массовой коммуникации.
  7. Защита избранное сегмента от конкуренции. оценить возможности предприятия, выстоять в конкурентной борьбе с возможными конкурентами на целесообразной рыночной ниши. [4].

Компанию интересует только целевой рынок. Для оценки количества покупателей на целевом рынке используются методы маркетинговых исследований, среди которых самые популярные такие:

– опрос покупателей целевого рынка;

– моделирование рынка;

– прогнозирование спроса;

– опросы торгового персонала;

– экспертная оценка.

Метод опроса потребителей позволяет получить точные результаты, но требует существенных затрат времени и средств. Поэтому, если компания не имеет возможности потратить на исследования целевого рынка значительные средства, лучше воспользоваться методом опроса торгового персонала. По своей репрезентативности он, конечно, уступает метода опроса покупателей, но все-таки достаточно подробным.

Методы моделирования и прогнозирования рынка могут использоваться тогда, когда уже наработана значительная база по исследованию потребителей за прошлые периоды. В таком случае, основываясь на тенденции предыдущих лет, строят предположения об изменениях на рынке в будущем.

Метод экспертных оценок является наименее точным и может использоваться только для предварительной оценки размера целевого рынка.

Если прогноз оценки спроса рынка оказался благоприятным, то компания переходит к следующему этапу – отбору целевых рынков.

После отбора целевых рынков по уровню спроса следует оценить стоимость их освоения и совместимости с целями и ресурсами организации. Завоевание рынков – это процесс, который требует значительных капиталовложений, и компания должна четко определиться с необходимыми ресурсами и источниками их привлечения. Также нужно обратить внимание на то, что возможные изменения в оборудовании, технологии, соответственно, и в квалификации работников и тому подобное.

Все указанные изменения могут быть непосильными для компании или потребовать значительных изменений в общей стратегии фирмы. Исходя из этого, предприятие принимает решение о целесообразности выбора и выхода на вышеприведенные целевые рынки.

После окончательного определения и отбора целевых рынков наступает этап позиционирования товара или услуги на нем. Позиция товара – это место, которое, по мнению покупателя, занимает этот товар среди аналогичных товаров. Позиционирование товара на рынке – это комплекс мер, благодаря которым этот товар занимает, собственно, отличное от других и выгодное для компании место по конкурирующему товару [7, С. 54-55].

Большинство исследователей проблемы считают несущественным этот этап, однако один и тот же товар можно позиционировать на разных целевых рынках по-разному. Именно поэтому важным для компании является анализ состояния дел в отрасли, определение своего места в ней и принятия решения о позиционировании себя в конкурентной среде, для достижения существенного конкурентного преимущества.

Таким образом, рыночные отношения требуют от компаний все большее внимание к пожеланиям потребителей. Для эффективного удовлетворения потребностей клиентов и получения фирмой конкурентного преимущества компания должна четко определить целевые рынки, на которых она будет работать. Существующие современные методики охватывают или только количественные показатели отбора целевого рынка, или качественные, которые являются не совсем объективными. Эффективно использовать комплексную методику определения целевого рынка, которая гармонично сочетает анализ, как количественных, так и качественных его характеристик.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности ООО  «Управляющий партнер» на рынке оказания ремонтно-монтажных услуг

2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика организации

В соответствии связи с Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное службы одним или объектов несколькими состояния лицами состояния хозяйственное службы общество, уставный капитал которого является разделен на фондов доли; участники человека общества организации не общества отвечают по продукции его является обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости органов принадлежащих им долей в уставном капитале общества» [5, С.11].

Компания «Управляющий партнер» зарегистрирована фондов 28 января 2011 года, регистратор — Инспекция Федеральной Налоговой Службы по продукции Советскому району г. Нижнего является Новгорода.

Общество управления является юридическим лицом, вправе от своего является имени товаров заключать договоры, приобретать имущественные положения и личные положения неимущественные положения  права организации и нести органов обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском судах. Общество управления имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные положения счета основных в банках, печать и бланки, штамп с фирменным наименованием. В своей деятельности органов Общество управления руководствуется действующим законодательством, Уставом и Решением Учредителя.

Общество управления действует на фондов принципах полного является хозяйственного является расчета основных и самоокупаемости, самостоятельно развития осуществляет свою хозяйственно-финансовую деятельность и несет ответственность по продукции заключенным договорам всем своим имуществом, на фондов которое службы по продукции закону может быть обращено развития взыскание.

Полное службы наименование изменения Общества: Общество управления с ограниченной ответственностью «Управляющий партнер». Сокращенное службы фирменное службы название: ООО «Управляющий партнер».

Предприятие изменения расположено развития по продукции адресу: 603105, г. Нижний Новгород, ул. Ванеева, д. 34, оф. 211. Основным видом деятельности органов является: “Монтаж инженерного является оборудования зданий и сооружений”.

Юридическое службы лицо также уровня зарегистрировано развития в таких категориях ОКВЭД как: “Производство управления отделочных работ”, “Предоставление изменения услуг по продукции монтажу, ремонту и техническому обслуживанию насосов и компрессоров”.

Цель Общества организации – производство управления работ и услуг для максимально развития возможного является удовлетворения потребностей предприятий и населения в отделочно-монтажных работах, рост материального является благосостояния своих работников, обеспечение изменения занятости органов населения, участие изменения в благотворительных акциях.

Основными состояния объектами состояния отделочно-монтажных работ, осуществляемого является данным предприятием, являются многоэтажные положения жилые положения дома, промышленные положения объекты, дачи и малоэтажное службы индивидуальное службы жилье различного является направления.

Все усилия компании связи направлены на:

а) четкое службы выполнение изменения обязательств по продукции договорам по продукции предоставлению услуг партнерам  – по продукции срокам, качеству и гарантийным обязательствам;

б) внедрение изменения инновационных решений через анализ сегмента основных рынка, в котором находится Заказчик или объектов Генподрядчик;

в) повышение изменения ликвидности органов выполняемых работ за счет качества организации материалов, методов монтажа и индивидуальной работы с каждым инвестором строительства.

Для организации связи не общества существует «крупных» и «мелких» Заказчиков. Работники человека организации связи одинаково управления бережно развития относятся к каждому вне общества зависимости органов от объема данных оказываемых услуг. ООО стремится предложить наилучшие изменения решения, удовлетворяющие изменения оптимальному соотношению цена–качество–сроки человека исполнения. Старается установить со всеми состояния заказчиками состояния партнерские изменения отношения и создает все условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно развития и выгодно.

Самый ценный капитал организации связи – это качества работники. Их опыт, квалификация и преданность организации связи позволяют решать самые положения сложные положения задачи.

Специалисты организации связи следят за развитием строительно-монтажных технологий, постоянно развития расширяют номенклатуру производимых работ, используют в производстве СМР современные положения разработки, постоянно развития участвуют в выставках в г. Новосибирске, г. Москве, г. Омске и других городах РФ, что качества выгодно развития отличает ООО «Управляющий партнер» от других фирм производителей строительно развития – монтажных работ.

ООО «Управляющий партнер» – крупный налогоплательщик и важное службы звено развития в общей цепи экономики человека города. Компания открыта основных и экономически человека абсолютно развития доступна. Стабильность и развитие изменения производства, высокое службы качество, крепкие изменения межрегиональные положения и межпроизводственные положения связи являются залогом успеха в бизнесе компании связи и ее результатов партнеров, среди которых есть и организации Нижегородской области.

Таблица 2.1 – Состав ООО «Управляющий партнер» за 2015 год

Наименование должности Количество штатных единиц Средняя з/п работника

Руб.

Директор 1 27000
Зам директора по строительству 1 19000
Главный бухгалтер 1 19000
Отдел управления 9 16000
Участок подготовки 5 14000
Монтажный участок 45 14000
Вспомогательные рабочие 5 6000

 

Характеризуя организационную структуру ООО «Управляющий партнер», следует отметить, что данная структура практически полностью соответствует  линейно – функциональной организационной структуре. Это строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием структура. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель – генеральный директор.

Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

В данной структуре создана четкая система взаимных связей, оперативность в принятии решений и яркая выраженность ответственности в каждом звене структурного подразделения (Приложение 1).

Характеризуя организационную структуру ООО, следует отметить, что качества данная структура практически человека полностью соответствует  линейно-функциональной организационной структуре. Это качества строго является иерархически человека организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности органов и единоначалием структура, относится к горизонтальному разделению труда.

В данной структуре создана фондов четкая система данных взаимных связей, оперативность в принятии связи решений и яркая выраженность ответственности органов в каждом звене общества структурного является подразделения.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами.

Директор в своем непосредственном подчинении связи имеет 6 человек: коммерческий директор, главный бухгалтер, юрисконсульт, финансовый директор, технический директор, главный технолог.

Численность организации связи достаточно развития небольшая и основную ее результатов часть составляют рабочие.

Технический директор является одним из руководителей компании. Исполнительный директор занимается организационными состояния вопросами состояния в сфере обслуживания жилищного является фонда.

Прорабы являются непосредственными состояния начальниками состояния рабочих, занимающихся проведением капитального является и текущего является ремонта.

Прораб обеспечивает выполнение изменения заданий по продукции вводу объектов в эксплуатацию в установленные положения сроки, организует производство, обеспечивает соблюдение изменения технологии связи производства, ведёт учёт выполненных работ, оформляет техническую документацию, участвует в сдаче объектов в эксплуатацию, устанавливает мастерам производственные положения задания по продукции объемам строительно развития – монтажных и пусконаладочных работ, контролирует их выполнение.

Обеспечивают выполнение изменения задания строительно-монтажных работ на фондов участке мастера предприятия в соответствии связи с рабочими состояния чертежами, проектом производства организации работ, производственным планом и нормативными состояния документами. Контролирует соблюдение изменения технологической последовательности органов производства организации работ и обеспечение изменения их надлежащего является качества. Производит (при граждан необходимости) разбивочные положения работы, геодезический контроль в ходе решения выполнения технологических операций и замеры объемов строительно-монтажных работ. Организует приемку материалов, конструкций, изделий, их складирование, учет и отчетность. Мастера предприятия непосредственно развития руководят рабочими, занятыми состояния обслуживанием жилого является фонда.

Юрисконсульт занимается всеми состояния юридическими состояния вопросами, связанными состояния с деятельностью фирмы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского является учета основных хозяйственно-финансовой деятельности органов организации связи и контролирует использование изменения материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Коммерческий директор руководит отделом продаж, в составе которого работают два менеджера – по рекламе и по продажам.

Главной задачей отдела продаж является организация сбыта строительных объектов, поиск крупных заказчиков. Менеджеры отдела продаж также занимаются рекламой и продвижением строящихся объектов, анализом рынка строительно-монтажных работ, ведением переговоров на уровне первых лиц, заключением договоров.

Главный недостаток работы этого отдела в том, что он занимается  одновременно сбытовой работой и маркетинговым сопровождением фирмы, т.е. отсутствует разграничение между сбытом и маркетингом, что негативно сказывается в качестве выполняемых работ. Таким образом, наблюдается слабый коммерческий блок в котором нет ориентации на результат и размыты зоны ответственности.

Отсутствие отдела маркетинга в данной структуре управления приводит к таким негативным явлениям, как:

– продажи и обслуживание не сегментированы;

– недостаточная мотивация;

– неоптимальные производственные решения;

– инвестиции необоснованны;

– реклама неэффективна;

– потеря наиболее привлекательных клиентов.

В таблице 2.2. рассмотрим преимущества и недостатки существующей структуры управления ООО «Управляющий партнер».

Таблица 2.2 – Преимущества и недостатки существующей структуры управления ООО «Управляющий партнер»

Преимущества Недостатки
четкая система взаимных связей функций и подразделений отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы (“текучка”) доминирует над стратегическими
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений
ясно выраженная ответственность малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих перегрузка управленцев верхнего уровня
  повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

 

Т.к. одним из факторов, обуславливающих эффективность деятельности организации, является обеспеченность персоналом, проведем анализ динамики численности работников.

По своим функциональным обязанностям весь персонал разделяется на руководителей, специалистов, основных рабочих и вспомогательных рабочих.

Таблица 2.3 – Динамика численности работников ООО «Управляющий партнер»  за 2013-2015 гг. по категориям.

Показатели 2013 г. 2014 г. Темп роста, % 2015 г. Темп роста, %
Чел. Уд.

вес, %

Чел. Уд.

вес, %

Чел. Уд.

вес, %

Численность работников, всего 58 100,0 62 100,0 106,9 67 100,0 108,1
В том числе:                
– Руководители и специалисты 16 27,6 14 22,6 87,5 12 18,0 85,7
Основные рабочие              
– Рабочие участка подготовки 6 10,3 6 9,7 100,0 5 7,5 83,3
– Рабочие монтажного участка 33 56,9 34 54,8 103,0 45 67,0 132,4
Вспомогательные рабочие 6 10,3 6 9,7 100,0 5 7,5 83,3

 

Общая численность работников ООО «Управляющий партнер» возросла по сравнению с 2013 г. на 4 человека, или на 6,9%. Сократилась численность руководителей и специалистов на 2 чел., или на 12,5%. Наблюдается небольшое увеличение производственного персонала, а точнее рабочих монтажного участка на 1 чел., в общем числе работников они занимают наибольший удельный вес (56,9%).

Общая численность работников ООО «Управляющий партнер» в 2015 г. возросла по сравнению с 2013 г. на 5 человек, или на 8,1%. Сократилась численность руководителей и специалистов на 2 чел., или на 14,3%. Наблюдается значительное увеличение производственного персонала: численность рабочих монтажного участка возросла на 11 чел., или на 32,4%, к тому же в общем числе работников они занимают наибольший удельный вес (67%).

Увеличение доли основных рабочих в общей численности персонала позволило предприятию добиться увеличения объема выручки в 2013 г. на 90%.

Рассмотрим основные показатели деятельности ООО «Управляющий партнер» за 2013 – 2015 гг. в таблице 2.4 основании форм бухгалтерской отчетности (приложения 2, 3, 4).

Таблица 2.4 – Основные показатели финансово – хозяйственной деятельности ООО «Управляющий партнер» за 2013 – 2015 гг.

 

Показатели

Ед. изм. 2013 год 2014 год 2015 год Откло-нение 2015 от 2013 гг.

(+, -)

Темп изменения 2015/2013 гг., %
А Б 1 2 3 4 5
1. Выручка от реализации работ Тыс.руб. 186375 197572 357855 +171480 192,0
2. Численность работников Чел. 58 62 67 +5 110,8
3. Производительность труда работников Тыс.руб.Чел.  

3213

 

3187

 

5341

 

+2129

 

166,3

4. Среднегодовая стоимость основных средств  

Тыс.руб.

 

14790

 

15740

 

27273

 

+12483

 

184,4

5. Валовая прибыль
– сумма Тыс.руб. 31161 26199 45169 +14008 144,9
– уровень % 16,7 13,3 12,6 -4,1
6. Коммерческие расходы
– сумма Тыс.руб. 2361 4472 8166 +5805 345,9
– уровень % 1,3 2,3 2,3 +1,0
7. Прибыль от продаж
– сумма Тыс.руб. 28800 21727 37003 +8203 128,5
– уровень % 15,5 10,9 10,3 -5,2
8. Прочие доходы
– сумма Тыс.руб. 1777 8142 77480 +75703 4360,2
– уровень % 0,9 4,1 21,7 +20,8
9. Прочие расходы
– сумма Тыс.руб. 3343 11030 79596 +76253 2380,9
– уровень % 1,8 5,6 22,2 +20,4
10. Прибыль до налогообложения Тыс.руб. 27342 18965 35368 +8026 129,4
11. Текущий налог на прибыль  

Тыс.руб.

 

6562

 

4552

 

8488

 

+1926

 

129,4

12. Чистая прибыль
– сумма Тыс.руб. 20788 14413 26928 +6140 129,5
– уровень % 11,2 7,3 7,5 -3,7

 

Анализ абсолютных показателей, приведенных в таблице 2.4, свидетельствует о том, что ООО «Управляющий партнер» в 2015 г.  достигло высоких финансовых результатов в хозяйственной деятельности по сравнению с предыдущими периодами. Прирост чистой прибыли в 2015 г. составил 6140 тыс. руб., или на 29,5 пункта.

Анализ структуры прибыли 2015 года свидетельствует о том, что основную ее часть составляет прибыль от реализации продукции (работ, услуг). Несмотря на небольшое снижение доли прибыли от основной деятельности – на 4,1%, абсолютный прирост составил 14008 тыс. руб., или 44,9%.

Предприятием получен положительный результат от финансовой деятельности. Положительным моментом в 2015 г. является рост прочих доходов – на 75703 тыс. руб. или в 43,6  раза. Одновременно наблюдается и рост прочих расходов – на 76523 тыс. руб., или в 23,8 раза. При этом прочие расходы превышают прочие доходы. К тому же происходит резкое увеличение суммы коммерческих расходов (в 3,5 раза).

Сложившаяся динамика прочих доходов и расходов привела к «проеданию» части заработанной прибыли от продаж и получению прибыли до налогообложения в сумме, меньшей по сравнению с результатом от обычных видов деятельности.

Таким образом, рост чистой прибыли сдерживает увеличение коммерческих и прочих расходов.

Такое положение с затратами свидетельствует о явно недостаточном контроле за расходами со стороны администрации предприятия. Если же принять во внимание, что в 2015 г. имело место значительное увеличение выручки, то при умелом хозяйствовании уровень расходов должен был бы быть ниже, чем в предыдущих периодах за счет экономии на условно-постоянных расходах. Но для этого, как отмечалось, должен быть постоянный контроль за расходами.

В 2015 г. наблюдается рост численности работников на 5 чел., или на 10,8%, что является абсолютно оправданным. Рост производительности труда на 66,3% привел к росту выручки на 92,0%.

Несмотря на то, что ООО «Управляющий партнер» на рынке строительства совсем недавно, можно сделать вывод, что предприятие на основе вышеприведенных данных развивается средними темпами. На ООО «Управляющий партнер»  прослеживается тенденция устойчивого роста объема работ, численности персонала, что приводит к росту прибыли на предприятии.

 

 

2.2 Маркетинговый анализ конкурентной позиции организации

Сектор ремонтно-монтажных услуг в 2015 году оставался важным источником финансирования экономики города Нижнего Новгорода и всей области. Его развитие происходило в условиях сохранения общеэкономических тенденций таких как положительная динамика показателей в промышленности, рост объемов жилищного строительства, стабильная ситуация на рынке труда, рост оборота розничной торговли, повышение уровня жизни населения,  увеличение налоговых поступлений в бюджет.

И в постреформенный период сооружение строительных объектов уже осуществляется пре­имущественно частными строительными компаниями и организациями, доля которых в настоящее время на рынке строительных услуг области составляет 93 % (в среднем по РФ – 88,7 %). Государственными предприятиями и предприятиями смешанной формы соб­ственности возводится менее 3 % (2,1 соответственно в России).

Сегодня строительно-монтажный комплекс  Нижегородской  области представлен почти 3000 организаций, но становой хребет составляют 31 предприятие, где численность работающих превышает 100 человек, это: ООО ООО «Монтаж СтройКлимат НН», ООО «Промышленный Центр», ООО «Любимый город», ООО «ЭлитСтройИнвест», ООО «Строительная торговая фирма» и др.

Маркетинговое сопровождение любого предприятия начинается с анализа рынка и конкурентов.

Стратегия противодействия конкурентам ООО «Управляющий партнер»  заключается в мобильной ценовой политике, активной маркетинговой поддержке, активной сбытовой политике, технической модернизации строительного производства, модернизации и наращиванию объемов отделочных работ, оптимизации ассортиментного портфеля в соответствии с рыночными трендами, в том числе стабильности качества по монтажу и ремонту инженерного оборудования, зданий и сооружений.

Для исследования конкурентной позиции организации на ООО «Управляющий партнер» используем метод комплексной оценки уровня конкурентоспособности и метод SWOT-анализа.

Для формирования конкурентной стратегии развития организации на ООО «Управляющий партнер» применим метод комплексной оценки уровня конкурентоспособности, который позволяет не только строить рейтинги, но и выявлять потенциальные точки роста, причем как для аутсайдеров, так и для лидеров конкурентной борьбы.

Ключевые факторы успеха на рынке строительной отрасли, приведенные в таблицах, а также степень их влияния на достижение устойчивого конкурентного преимущества, определены исходя из данных опроса проведенного среди руководителей отделов маркетинга строительных организаций.

На рынке отделочных работ и монтажа и ремонта инженерного оборудования, зданий и сооружений основными игроками являются ООО «Монтаж СтройКлимат НН», ООО «Промышленный Центр», ООО «Любимый город», ООО «ЭлитСтройИнвест», ООО «Строительная торговая фирма» и др.

Для определения конкурентоспособности ООО «Управляющий партнер» целесообразно применить прямой метод оценки многокритериальных альтернатив. Оценка альтернатив такого рода возможна при использовании аддитивного, мульти­пликативного и аддитивно-мультипликативного способов. В данном ис­следовании при оценке конкурентоспособности была использована аддитив­ная модель (в работе модель рассматривается в качестве метода рейтинговой оценки), которая имеет вид:

где IК – интегральный коэффициент конкурентоспособности; а – вес (важность)i-го критерия, определяемая экспертным путем; xi– оценка (рейтинг) альтернативы по i-му критерию (принимается в пределах от 0 до 1); п – количество критериев.

Коэффициент а выражает относительную важность оценок факторов. При этом выделяют факторы внутренней и внешней среды предприятия.

При расчете модели нами были использованы факторы внутренней среды предприятия, так как рассчитать влияние факторов внешней среды видится невозможным. Графическое изображение факторов представлено на рисунке 2.1. Такой предлагаемый подход рейтинговой оценки по всем параметрам позволит нацеливать управленческие решения на улучшение параметров, по которым конкуренты имеют преимущества.

Рисунок 2.1 – Факторы конкурентоспособности строительно-монтажного предприятия

 

Нами проведены расчеты интегральных показателей конкурентоспо­собности по существующим материалам электронных ресурсов и годовых отчетов деятельности работы трех основных конкурентов ООО «Управляющий партнер» – ООО «Монтаж СтройКлимат НН» (конкурент №1), ООО «Промышленный Центр» (конкурент №2) и ООО «Любимый город» (конкурент №3). Расчет по рассмотренной выше методике представлен в таблице 2.4.

Столбец IK Рассчитывается умножением 2 столбца (а) и соответствующего Х для каждой компании.

При использовании метода рейтинговой оценки наивысший рейтинг имеет предприятие с наибольшим значением интегрального критерия, то есть предприятия ранжируются по местам в порядке возрастания показателя рей­тинговой оценки.

Итоговый интегральный показатель конкурентоспособности отражает исследуемые критерии и позволяет сделать комплексный вывод о конкурен­тоспособности предприятий в целом.

Таблица 2.5 – Расчет конкурентоспособности с использованием рейтинговой оценки

Параметры а ООО

«Управляющий партнер»

Конкуренты
X I К 1

 

2 3
Финансовое

состояние

0,3 0,9 0,27 0,8 0,24 0,5 0,15 0,3 0,09
Уровень ка­чества работ 0,15 1 0,15 0,5 0,075 0,4 0,06 0,1 0,015
Обеспеченность­ квалифицированными кадрами 0,1 0,6 0,06 0,6 0,06 0,7 0,07 0,8 0,08
Маркетинг и реклама 0,1 0,8 0,08 0,4 0,04 0,9 0,09 0,9 0,09
Наличие пе­

редовых

технологий

0,2 0,85 0,17 0,7 0,14 0,7 0,14 0,5 0,1
Возмож­ность

кредитова­ния

0,15 0,9 0,135 0,5 0,075 0,5 0,075 0,3 0,045
11к 1   0,87   0,63   0,585   0,42

 

Таким образом, наивысшее значение рейтинга имеет «Управляющий партнер». Наиболее конкурентоспособными участ­никами рынка и главным соперником ООО «Управляющий партнер» являются ООО «Монтаж СтройКлимат НН» и ООО «Промышленный Центр», занимая 1 и 2 место соответственно. ООО «Монтаж СтройКлимат НН» отстает по показателям уровня качества, обеспеченно­сти кадрами и возможностью кредитования.

Расчеты показывают, что ООО «Промышленный Центр» следует обратить внимание на финансовое состояние, уровень качества и возможность внедрения передовых технологий. ООО «Любимый город» имеет наименьшие показатели по уровню конкурентоспособности, по­этому, во-первых, предприятию следует обратить внимание на финансовое состояние, возможно путем привлечения новых клиентов и расширения ви­дов деятельности, во-вторых, повысить качество предоставляемых услуг, внедряя новые передовые технологии и совершенствуя систему менеджмента качества.

Для наглядности проранжируем предприятия, то есть распределим их по местам в зависимости от значения интегрального показателя конкуренто­способности, определенного с помощью рейтинговых оценок (таблица 2.6).

Ранги ставятся в соответствии с рассчитанными значениями в таблице 2.6, столбцы Ik.  Чем больше значение, тем выше ранг (от 1 до 4).

Таблица 2.6 – Ранжирование предприятий по рассчитанному коэффициенту

Фактор кон­курентоспособности ООО «Управляющий партнер» ООО «Монтаж СтройКлимат НН» ООО « Промышленный Центр » ООО « Любимый город »
Финансовое состояние 1 2 3 4
Уровень качества работ 1 2 3 4
Обеспеченность

квалифицированными кадрами

4 3 2 1
Маркетинг и реклама 3 4 1 2
Наличие передовых технологий 1 2 3 4
Возможность

кредитования

1 2 3 4

 

 

Таким образом, расчеты показывают, что лидирующие позиции на рынке строительно-монтажных и отделочных работ занимает ООО «Управляющий партнер», но существуют позиции, на которые следует обратить внимание – обеспеченность квалифицированными кадрами и маркетинговая и рекламная деятельность. Предлагаемая методика комплексной оценки уровня конкурентоспособности позволяет не только ранжировать предприятия, но и выявлять потенциальные направления развития предпри­ятия и возможные угрозы в сравнении с конкурентами.

Данное исследование позволяет выявить по каждому фактору, в чем положение ООО «Управляющий партнер» по сравнению с конкурентами сильно, а в чем слабо.

Анализ данных свидетельствует о том, что ООО «Управляющий партнер» имеет устойчивые конкурентные позиции по отношению к своим прямым конкурентам, предлагающим потребителям аналогичные услуги.

Также необходимо особое внимание уделить маркетинговой деятельности, особенно рекламным акциям в виде дополнительных бонусов для клиентов ООО «Управляющий партнер», что является немаловажным фактором в продвижении продукции и повышении конкурентоспособности услуг, т.к. в этой сфере ООО «Управляющий партнер» уступает конкурентам.

Таким образом, на нижегородском рынке отделочных работ, монтажа и ремонта инженерного оборудования, зданий и сооружений ООО «Управляющий партнер» занимает завидно прочные позиции.

Несмотря на то, что рынок отличается высокой динамикой и подвижностью, основные игроки местного масштаба на рынке отделочных работ и монтажа и ремонта оборудования, зданий и сооружений уже определились. Новые конкурентные угрозы могут возникнуть со стороны динамично развивающихся региональ­ных компаний, либо компаний федерального уровня, дифференцирующих свой бизнес.

Таким образом, на основании проведенного расчета и анализа конку­рентов, основными направлениями повышения конкурентоспособности ООО «Управляющий партнер» являются:

  • улучшение технологии строительства и ремонтных работ, метрологиче­ских методов, совершенствование системы пооперационного контроля каче­ства и качества конечной строительной продукции;
  • изменение системы выбора и стимулирования поставщиков;
  • изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производ­ство и сбыт строительных услуг;
  • применение инновационных технологий в сфере отделочных работ и монтажа и ремонта зданий и сооружений;
  • необходимость дополнительной мотивации клиентов фирмы в виде дополнительных бонусов.

Для формирования конкурентной стратегии развития организации на ООО «Управляющий партнер» используем метод SWOT-анализа, который способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим матрицу SWOT на примере ООО «Управляющий партнер». Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы.

Таблица 2.7 – SWOT-анализ ООО «Управляющий партнер»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Рейтинг Параметр Рейтинг Параметр
1 Высокий уровень компетентности руководящего персонала 1 Слабое маркетинговое сопровождение фирмы, которой занимается отдел продаж
2 Широкая производственная линейка строительных работ и монтажных услуг компании 2 Отсутствие отдела маркетинга
3 Наличие лицензий на выполнение всех строительно-монтажных работ компании 3 Отсутствие мероприятий по стимулированию продаж
4 Постоянное сотрудничество компании с одними и теми же поставщиками сырья и материалов 4 Слабая рекламная деятельность
5 Конкурентоспособная гибкая ценовая политика компании 5 Слабая узнаваемость бренда среди потенциальных клиентов
ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
Рейтинг Параметр Рейтинг Параметр
1 Улучшение качества обслуживания и предоставление дополнительных услуг сервиса 1 Изменение уровня дохода аудитории
2 Повышение эффективности деятельности компании. 2 Низкий уровень состояния маркетинга, не позволяющий правильно и своевременно прогнозировать изменение величины и структуры спроса
3 За счет внедрения службы маркетинга – улучшение имиджа компании (скидки, подарочные сертификаты, рекламные компании). 3 Рост затрат и стоимости сырья, опережающий рост доходов
4 Создание штата маркетологов, обеспечивая каждое подразделение оперативной и точной информацией. 4 Появление новых мощных конкурентов на строительно-монтажном рынке
5 Использование инновационных технологий 5 Ухудшение экономического положения в стране

 

Таким образом, выявив сильные, слабые стороны, возможности и угрозы деятельности компании, ответим на следующие вопросы, представленные в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Ключевые выводы проведенного SWOT-анализа

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ СТОРОН:
1. Какое конкурентное преимущество следует укреплять компании?
Качество и широкую производственную линейку строительных работ и монтажных услуг компании
2. Какие сильные стороны компании не так очевидны для покупателей и нуждаются в более эффективной коммуникации?
В компании существует гибкая ценовая политика, но присутствует слабое стимулирование продаж.
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ:
3. Что необходимо сделать, чтобы в максимально короткий срок реализовать возможности?
Создать отдел маркетинга, который будет заниматься продвижением услуг и стимулированием продаж, разрабатывать маркетинговые мероприятия (акции, рекламную компанию, улучшать имидж фирмы и ее узнаваемость и т.д.)
4. Как в развитии возможностей использовать сильные стороны продукта?
С помощью размещения рекламы, баннеров, смс и рассылке по электронной почте информировать потенциальных клиентов
АНАЛИЗ СЛАБЫХ СТОРОН:
5. Как минимизировать влияние слабых сторон на работу фирмы?
Улучшить качество обслуживания и предоставление дополнительных услуг сервиса
Внедрить мероприятия по улучшению стимулирования продаж
6. План действий по устранению слабых сторон или превращению слабых сторон в сильные
Создание службы маркетинга с выделением группы по созданию имиджа организации
 Продвижение ООО «Управляющий партнер» на рынок строительно-монтажных и отделочных работ через совершенствование рекламных акций в виде дополнительных бонусов для клиентов фирмы
7. Как скрыть те слабые стороны, которые невозможно изменить?
Развернуть более масштабную PR кампанию, подвинув конкурентов назад
АНАЛИЗ УГРОЗ:
8. Каким образом можно нейтрализовать угрозы?
предугадывать изменение поведения при выборе объекта строительства, так при ухудшении экономического положения предпочтение будет отдаваться более экономичным проектам

 

На основе созданной матрицы SWOT, определили ряд наилучших стратегий для организации в 2017 году.

В результате оценки предприятия с помощью SWOT-анализа были выделены сильные и слабые стороны ООО «Управляющий партнер», которые тем или иным образом влияют на конкурентоспособность предприятия, поэтому результаты проведенной работы необходимо учесть при совершенствовании политики предприятия.

Построим модель «Пять сил конкуренции» М. Портера  и определим степень влияния каждой из сил на деятельность организации в виде таблицы 2.9.

Таблица 2.9 – Анализ пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли по М. Портеру по 5 балльной шкале

Сила конкуренции Ее значимость и реализация применительно к реальной стратегии фирмы на рынке
1.Угроза появления новых кон­курентов Минимальна (оценка 1). Данный рынок очень бесперспективен для входа новых игроков из за технологической сложности и патентного права
2.Способность покупателей торговаться Минимальна (оценка 1) . Малая конкуренция и высоко технологичность продукции  не способствует значительному влиянию покупателей к ценообразованию
3.Способность поставщиков торговаться Средняя (оценка 3). Специфика производства данной продукции предполагает применение редких материалов  и сложного оборудования, которое подразумевает зависимость от немногочисленных поставщиков
4.Угроза появления товаров и услуг-заменителей Минимальна (оценка 1). Выйти на данный рынок с товаром заменителем практически невозможно
5.Соперничество между имеющимися конкурентами Максимальна (оценка 5). Не смотря на небольшое количество конкурентов, между ними идет постоянная острая конкурентная борьба за долю рынка
Итоговый балл  11

 

Идентификация стратегий конкурентов проводится в соответствии с  таблицей 2.10. Данные стратегии в принципе невозможно разделить на области конкуренции, так как из “узкости” рынка задачи у всей конкурентов  сводятся к глобальным масштабом и региональное деление не актуально.

 

Таблица 2.10 – Составляющие целей и стратегий конкурентов

Область конкуренции Стратегические претензии Цели по размерам рынка Конкуренция позиция/ситуация Стратегическое поведение Конкурентная стратегия
Локальная

 

Быть господствующим лидером

 

Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста

а

 

Хорошо защищающийся, способный удержать существующее Комбинации защиты и нападения Преследование, основанное на дифференциации: по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам
Региональная

 

Национальная

 

Многонациональная

 

Глобальная

 

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка.  Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

В таблице 2.11 определим КФУ отрасли, в которой работает компания ООО «Управляющий партнер».

 

Таблица 2.11 – Определение ключевых факторов успеха

Отрасль Чего хотят клиенты?

Анализ спроса

Как фирмы выживают в конкурентной борьбе?

Анализ конкуренции

КФУ
       
Технология Уменьшения стоимости продукции, роста производительности Наращивают объёмы производства, переходят на новые технологические процессы в изготовлении продукции Возможность инноваций в производственном процессе – возможность разработки новых товаров – увеличение степени овладения существующими технологиями
Производство Уменьшения стоимости продукции, роста производительности Наращивают объёмы производства, переходят на новые технологические процессы в изготовлении продукции Низкая себестоимость продукции – качество продукции – высокая степень использования производственных мощностей
Сбыт продукции Доступности в приобретении и в цене Открывают региональные представительства, переводят свои сайты на многие языки мира широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров – широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли

 

Попытаемся выявить  корневые компетенции компании ООО «Управляющий партнер», которые представляют собой  знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

Оценка  воздействия  возможностей  и  угроз  макросреды  отражена  в  таблице  2.12  и  в  таблице  2.13.

Из  данных  таблиц  2.12  и  2.13  очевидно,  что  влияние  на   ООО «Управляющий партнер»  возможностей  достаточно  велико  (4,33  балла  из  5  баллов).  Влияние  угроз  чуть  менее  значительно  по  сравнению  с  влиянием  возможностей,  но  также  существенно  превышает  среднее  значение  (3,87  балла  из  5  баллов).

Непосредственно  в  SWOT-анализ  будут  включены  факторы,  взвешенная  оценка  которых  в  результате  анализа  макросреды  выше  0,5  балла:

Таблица  2.12  –  Оценка  возможностей  макросреды  предприятия

Возможности  макросреды Вес  фактора Оценка Взвешенная  оценка
Помощь  государства  предприятиям  малого  бизнеса 0,1 3 0,3

 

Высокий  уровень  жизни  населения 0,05 2 0,1
Лёгкость  получения  кредитов 0,2 4 0,8
Демографический  подъём  в  стране 0,12 4 0,48
Появление  современной  техники  и  новых  технологий  производства  изделий  из  металла 0,26 5 1,3
Развитие  интернет-технологий 0,27 5 1,35
ИТОГО: 1 4,33

 

Таблица  2.13  –  Оценка  угроз  макросреды  предприятия

Угрозы  макросреды Вес  фактора Оценка Взвешенная  оценка
Большое  налоговое  бремя 0,30 5 1,5
Рост  ставки  ЦБ  РФ 0,27 4 1,08
Постоянный  рост  цен  на  бензин 0,23 3 0,69
Высокие  процентные  ставки  по  кредитам 0,20 3 0,6
ИТОГО: 1 3,87

 

–  возможности:  лёгкость  получения  кредитов,  появление  современной  техники  и  новых  технологий  производства  изделий  из  металла  и  развитие  интернет-технологий.

–  угрозы:  большое  налоговое  бремя,  рост  ставки  ЦБ  РФ,  постоянный  рост  цен  на  бензин  и  высокие  процентные  ставки  по  кредитам.

Факторы  микроэкономического  окружения  внешней  среды  предприятия  представлены  в  таблице  2.14.

Таблица  2.14  –  Факторы  микросреды  предприятия

Направления Значимые  факторы  микросреды  предприятия
Поставщики  предприятия Надёжные  поставщики
Использование  поставщиками  новых  технологий  в  производстве
Укрепление  партнёрских  отношений  с  поставщиками
Потребители Изменение  вкусов  потребителей  в  сторону  более  дорогой  продукции
Важность  для  покупателей  таких  параметров  как  качество,  экологическая  безопасность,  гарантия,  престиж
Опасность  появления  товара-заменителя Развитие  экологически  безопасных  индустрий  производства
Достижение  высокого  качества  товаров-заменителей
Опасность  со  стороны  новых  конкурентов Высокая  вероятность  появления  новых  конкурентов,  но  вряд  ли  способных  конкурировать  по  качеству
Конкуренция  между  соперничающими  в  настоящий  момент  сторонами Наличие  небольшого  количества  конкурентов  в  данной  нише,  способных  соперничать  по  качеству
Ужесточение  конкуренции  в  отрасли
Маркетинговые  посредники Отсутствие  на  сегодняшний  день  посредников  между  предприятием  и  потребителем
Контактные  аудитории Взаимовыгодное  сотрудничество  с  местными  средствами  массовой  информации

Для  определения  влияния  возможностей  и  угроз  проводится  их  количественная  оценка,  которая  представлена  в  таблице  2.15  и  таблице  2.16.

 

Таблица  2.15  –  Оценка  угроз  микросреды  предприятия

Угрозы  микросреды Вес  фактора Оценка Взвешенная  оценка
Достижение  высокого  качества  товаров-заменителей 0,16 3 0,48
Изменение  вкусов  потребителей  в  сторону  более  дорогой  продукции 0,62 5 3,1
Ужесточение  конкуренции  в  отрасли 0,22 2 0,44
ИТОГО: 1 4,02

 

Таблица  2.16  –  Оценка  возможностей  микросреды

Возможности  микросреды Вес  фактора Оценка Взвешенная  оценка
Надёжные  поставщики 0,23 5 1,15
Использование  поставщиками  новых  технологий  производства 0,12 4 0,48
Укрепление  партнерских  отношений  с  поставщиками 0,12 4 0,48
Развитие  экологически  безопасных  индустрий  производства 0,11 5 0,55
Важность  для  покупателей  таких  параметров  как  качество,  экологическая  безопасность,  гарантия,  престиж 0,11 4 0,44
Отсутствие  прямых  конкурентов 0,16 3 0,48
Взаимовыгодное  сотрудничество  с  местными  средствами  массовой  информации 0,15 3 0,45
ИТОГО: 1 4,03

Как  видно  из  данных  таблиц  влияние  угроз  и  возможностей  микросреды  на  предприятие  находятся  примерно  на  одинаковом  уровне.

Влияние  возможностей  микросреды  имеет  чуть  большее  значение  (4,03  балла  из  5  баллов),  чем  влияние  угроз  (4,68  балла  из  5  баллов).

На  основе  результатов  оценки  можно  прийти  к  выводу,  что  влияние,  как  угроз,  так  и  влияние  возможностей  микросреды  являются  существенными,  так  как  их  уровень  превышает  среднее  значение.

На  следующем  шаге  стратегического  анализа  предприятия  проведен  анализ  внутренней  среды,  основным  предназначением  которого  является  определение  и  понятие  слабых  и  сильных  сторон  фирмы.  Основные  значимые  факторы  внутренней  среды   ООО «Управляющий партнер»   перечислены  в  таблице  2.17.

Оценка  сильных  и  слабых  сторон   ООО «Управляющий партнер»  проводилась  по  аналогии  с  анализом  внешней  среды  –  на  основе  экспертных  оценок.

Результаты  оценок  сильных  сторон  предприятия  представлены  в  таблице  2.18,  а  слабых  сторон  предприятия  таблице  2.19.

Таблица  2.18  –  Факторы  внутренней  среды

Маркетинг Продукция Управление Присутствие  на  рынке
Индивидуальный  подход,  гибкая  система  скидок Экологическая  безопасность  продукции Большие  транспортные  расходы Единственный  офис
Отсутствие  рекламы Не  достаточно  широкий  ассортимент  продукции Большие  объёмы  продаж
Есть  свой  сайт Высокое  качество  продукции Низкие  цены

 

Таблица  2.19  –  Оценка  сильных  сторон  предприятия

Сильные  стороны Вес  фактора Оценка Взвешенная  оценка
Низкие  цены 0,29 5 1,45
Экологическая  безопасность  продукции 0,17 4 0,68
Большие  объёмы  продаж 0,16 5 0,8
Индивидуальный  подход,  гибкая  система  скидок 0,11 4 0,44
Есть  свой  сайт 0,1 4 0,4
Высокое  качество  продукции 0,17 5 0,85
ИТОГО: 1 4,52

Таблица  2.20  –  Оценка  слабых  сторон  предприятия

Слабые  стороны Вес  фактора Оценка Взвешенная  оценка
Единственный  офис 0,16 3 0,48
Отсутствие  рекламы 0,21 2 0,42
Небольшие  объёмы  продаж 0,26 5 1,3
Большие  транспортные  расходы 0,18 5 0,9
Не  достаточно  широкий  ассортимент  продукции 0,2 5 1
ИТОГО: 1 4,1

 

Из  расчетов  значений  влияния  факторов  внутренней  среды  видно,  что  влияние  сильных  сторон   ООО «Управляющий партнер»   имеет  высокое  значение  (4,52  балла  из  5  баллов),  большее  чем  влияние  слабых  сторон  (4,1  балла).  Но  влияние  слабых  сторон  также  является  существенным,  способное  сделать  предприятие  уязвимым.  По  этой  причине  на  слабые  стороны  следует  обратить  особое  внимание.

Таким образом, рассмотрено управление конкурентоспособностью ООО «Управляющий партнер», где выявлен ряд проблем, по которым необходимо выработать предложения по улучшению маркетингового сопровождения фирмы.

1) создание службы маркетинга с выделением группы по созданию имиджа организации;

2) продвижение ООО «Управляющий партнер» на рынок строительно-монтажных и отделочных работ через совершенствование рекламных акций в виде дополнительных бонусов для клиентов фирмы.

 

 

2.3 Организация маркетинговой работы предприятия

Анализ конкурентной стратегии ООО  «Управляющий партнер» предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию услуг, постоянному поиску новых видов рекламы, новых групп потенциальных клиентов, повышению квалификации кадров.

Так как в ООО  «Управляющий партнер» отсутствует специализированная служба маркетинга, основные функции маркетинга выполняет отдел сбыта. Менеджеры по сбыту ежегодно ищут и анализируют опубликованные в специальной литературе данные о рынке сбываемой продукции. Важные исследования они получает, беседуя с торговыми работниками.

При этом идет упор на следующие проблемы:

  1. определение емкости рынка и отдельных его сегментов;
  2. конъюнктурные и прогнозные исследования сбыта;
  3. изучение практики деятельности конкурентов.

В отделе сбыта ООО  «Управляющий партнер» работают шесть человек. Все они подчинены начальнику отдела сбыта предприятия. Распределение обязанностей в отделе отражено в таблице 2.21.

Таблица 2.21 – Распределение обязанностей в отделе сбыта ООО  «Управляющий партнер»

Должностная обязанность Начальник отдела Менеджеры по сбыту
Разработка плана работы отдела. Р, О, К, Х И, П, Т, О
Работа с обратившимися на предприятие клиентами К Т
Поиск новых клиентов О, К, Х И, П, Т

 

Примечания:

Р – решающий голос в коллегиальном решении с правом утверждающей подписи.

П – планирование, подготовка вопросов.

О – организация.

К – контроль.

Т – исполнитель.

И – получение информации.

Х – координация.

Менеджеры по сбыту полностью отвечают за сбыт, а также следят за оплатой счетов, выставленных клиентам и, после поступления денежных средств на расчетный счет предприятия, контролируют и координируют процесс отправки продукции. (Этим занимается менеджер, который работал с данным клиентом).

В своей работе предприятие использует следующие виды рекламы:

– специализированная пресса;

– пресса массового спроса;

– организация прямых почтовых рассылок (директ-мэйл).

В то же время компания не обращает внимания на такое перспективное направление, как интернет-реклама.

Менеджеры по продажам выбирают и анализируют различные варианты рекламы. В то же время в их обязанности входит следующее:

– просмотр информации о входящей почте для рекламы с целью предварительного выбора параметров;

– анализ журналов и газет с целью выбора рекламных возможностей по следующим параметрам: тираж, регионы распространения, методы распространения, корреляция с целевой аудиторией рекламы, стоимость рекламы в зависимости от ее типа и размера,

– подготовка текста рекламных писем для массовых почтовых рассылок и списка предприятий, для которых будет вестись этот информационный бюллетень;

Окончательный выбор типов и методов рекламы осуществляется начальником отдела и исполнительным директором. Руководитель департамента также принимает решение о конкретном исполнителе и координаторе этого варианта рекламы. (например, он может поручить разработку рекламного модуля для каталога рекламному агентству, а одному из менеджеров поручено координировать и контролировать этот процесс).

Разработка и создание рекламных модулей, как правило, осуществляется непосредственно рекламными агентствами или сотрудниками СМИ, где предоставляется реклама.

Руководитель отдела продаж осуществляет организацию, планирование и контроль отдела продаж. Планирование маркетинговой деятельности компании на следующие три месяца включает в себя следующее:

– разработка приблизительного плана рекламной деятельности за отчетный период и определение руководителей, ответственных за их проведение;

– разработка приблизительного плана маркетинговой деятельности за отчетный период и определение руководителей, ответственных за их реализацию;

– определение круга потенциальных клиентов и разработка плана действий на рынке (исполнители – соответствующие менеджеры по продажам);

– определение условий продаж в рассматриваемом периоде и размеров предоставляемых клиентам скидок;

К сожалению, прогнозы продаж не используются на предприятии, хотя разработка плана действий отдела продаж учитывает состояние внутренней и внешней среды компании, в частности:

– экономическая ситуация в стране и за рубежом;

– изменения в законодательстве Российской Федерации;

– активность конкурентов.

Таким образом, основными факторами, которые будут влиять на стратегию ООО «Управляющий партнер» в 2017 году, будут: формирование отдела маркетинга, разработка рекламной компании.

На рисунке 2.2 приведены факторы, ограничивающие производственную деятельность ООО «Управляющий партнер».

Рисунок 2.2 – Факторы, ограничивающие развитие ООО «Управляющий партнер»

Исходя из представленной диаграммы, можно сделать вывод, что одним из важнейших факторов, ограничивающих производственную деятельность ООО «Управляющий партнер», является конкуренция со стороны других фирм, недостаток квалифицированных специалистов в области маркетинга и отсутствие рекламных акций в виде дополнительных бонусов для клиентов фирмы.

Для того, чтобы развиваться, быть конкурентоспособными на рынке, занимать лидирующие позиции в отрасли, необходимо уделять особое внимание маркетинговой работе в компании ООО «Управляющий партнер». Поэтому создание службы маркетинга является приоритетным направлением для ООО «Управляющий партнер».

Организационная структура управления маркетингом ООО «Управляющий партнер» в своем развитии претерпевала ряд изменений. На первых порах подвергалась различным организационным катаклизмам, например, существовала как одно единое целое совместно с экономической службой, то функционировала в составе службы продаж и, наконец, в соответствии с решением руководства ООО «Управляющий партнер» в 2017 году было запланировано создание службы маркетинга как самостоятельного подразделения.

В настоящее время на рынке строительно-монтажных работ  в городе Нижний Новгород сложилась высокая конкуренция, которая обостряется за счет постоянного увеличения числа строительных организаций. В этой связи каждому из участников рынка необходимо обладать определенным набором маркетинговых технологий.

Самым приоритетным мероприятием является модернизация на предприятии отдела продаж и его переименование в службу маркетинга, которая позволит предприятию в будущем не только выжить, а успешно развиваться в условиях конкурентной борьбы.

В настоящее время в ООО «Управляющий партнер» существует  функциональная организационная структура отдела продаж, выполняющего, в том числе функции маркетинга (рисунок 2.3).

 

 

 

 

 

Рисунок 2.3 – Организационная структура отдела продаж ООО «Управляющий партнер»

 

Из приведенной организационной структуры отдела продаж, следует, что она носит ярко выраженный функциональный признак. Два менеджера отдела продаж основное внимание уделяют усилиям по сбыту строительного продукта и рекламе.

Данный тип организационной структуры представляется уместным, поскольку деятельность отдела продаж осуществлялась по этим направлениям, но не носила упорядоченного характера, т.е. группы, выполнявшие отдельные функции, не были выделены.

У администрации ООО «Управляющий партнер» было намерение организовать отдельную службу маркетинга, но сдерживало отсутствие квалифицированных специалистов по информационно-аналитическим и маркетинговым исследованиям.

Информационное обеспечение маркетинга в ООО «Управляющий партнер» в основном сводится к приобретению в отдел продаж разной специальной рекламной литературы, справочников, каталогов и т.п. Оснащение рабочих мест менеджеров не на должном уровне: имеется компьютер и старое программное обеспечение. Отрицательным моментом является и то, что в ООО «Управляющий партнер» не создана компьютерная сеть, связывающая воедино разные подразделения организации.

Плохо проводится работа по изучению потребительских предпочтений, изредка опрашиваются клиенты ООО «Управляющий партнер», не проводятся опросы и анкетирование потребителей строительных услуг. Предложения по оказанию дополнительных услуг осуществляются субъективно, без учета требований рынка и предварительного изучения спроса.

То есть в ООО «Управляющий партнер» не уделяется внимание комплексной системе маркетинга.

К числу отрицательных явлений в практике маркетинговой деятельности ООО «Управляющий партнер» можно отнести то, что не была выделена в ее составе самостоятельная группа по созданию имиджа организации, которая буде разрабатывать мероприятия, позволяющие выделить организацию из числа конкурентов.

Группа по созданию имиджа организации планирует внедрить следующие проекты, которые позволят успешно конкурировать на рынке строительно-монтажных и отделочных работ:

  1. проведение рекламной компании.
  2. при полной оплате заказчиком строительно-монтажных и отделочных работ ООО «Управляющий партнер» делает скидку в размере 5% от стоимости заказа.
  3. после завершения работ на объектах недвижимости свыше 80 м2 клиентам фирмы будут предоставлятся сертификаты на сумму 50 тыс. руб. для:

– покупки дверей в дверном супермаркете «Двери в Миг»;

– монтажа натяжных потолков в компании «Частный мастер»;

– покупки сантехники в магазине Аквамир.

– услуги дизайнера.

Данный сертификат клиент ООО «Управляющий партнер» может использовать по своему усмотрению в любое время в перечисленных фирмах на сумму 50 тыс. руб. Соответственно если ему необходимо на большую сумму товар, то клиент доплачивает сам.

Таким образом, проведенный анализ управления конкурентными преимуществами ООО «Управляющий партнер» на рынке предприятий строительно-монтажных и отделочных работ позволил выявить пробелы и разработать мероприятия в работе строительно-монтажной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию маркетингового сопровождения оказания услуг в ООО  «Управляющий партнер»

3.1 Маркетинговые мероприятия по усилению конкурентных преимуществ

 

Миссия, ценности и стратегия ООО «Управляющий партнер» ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов в сфере строительно-монтажных и отделочных работ.

Стратегия ООО «Управляющий партнер»  – развитие необходимых мероприятий для достижения конкурентных преимуществ на рынке строительно-монтажных и отделочных работ; приоритетная задача – наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.

Основными ориентирами маркетинговой программы ООО «Управляющий партнер» являются следующие мероприятия.

В ООО «Управляющий партнер» планируется выделить самостоятельную группу по созданию имиджа организации, которая будет разрабатывать мероприятия, позволяющие выделить организацию из числа конкурентов.

Результатом создания позитивного имиджа станет повышение престижа (авторитета) организации среди различных потенциальных заказчиков и клиентов строительно-монтажных и отделочных работ.

Для реализации проекта необходимо дополнительно привлечь дополнительно 2 человек персонала, которые должны иметь необходимый опыт работы в сфере дизайна и PR компаний. Менеджер по рекламе уже был в составе отдела продаж.

Более детальная информация о категориях работников, привлекаемых для работы в новом отделе маркетинга, представлена в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1 – Ориентировочная численность персонала отдела маркетинга и фонд оплаты труда, проект

Должность Количество, чел. Средняя заработная плата в месяц, руб. Заработная плата в год, руб.
1 Менеджер по продажам 1 16000 192 000
2 Менеджер по рекламе 1 17 000 204 000
3 Дизайнер 1 17 500 210 000
4 PR-менеджер 1 20 000 240 000
                                  Итого 4 70 500 846 000

 

Из данных должностей вновь нанятые будут только дизайнер и PR-менеджер. Менеджеры по продажам и рекламе просто переводом перейдут в отдел маркетинга.

Схема управления отделом маркетинга представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Предлагаемая структура маркетинговой службы ООО «Управляющий партнер»

 

В штатное расписание включены полностью все сотрудники, как уже работающие в организации (1 менеджер по продажам, 1 менеджер по рекламе),  так те, которые будут вновь приняты (1 PR-менеджер, 1 дизайнер).

Так как группа частично формируется за счет найма новых специалистов, то в проектных расходах по плате труда данных лиц будет учитываться только их заработная плата (годовая) = (17500 + 20000) ∙ 12 мес. = 450000 руб.

Расходы на приобретение оборудования новым сотрудникам представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Перечень материально-технических средств

№ п.п. Наименование материально-технических средств Кол-во, шт. Цена за ед., руб. Сумма, руб.
1. Компьютерное оборудование и оргтехника в составе:      
1.1. Компьютер Pentium-V, Moнитор SONY 2 27000 54000
1.2. Источник бесперебойного питания Back UPS CS 830 2 500 1000
2. Программное обеспечение 2 12000 24000
3. Офисная мебель      
3.1. Компьютерный стул 2 2500 5000
3.2. Компьютерный стол 2 5000 10000
ИТОГО:   47000 94000

 

Таким образом, расходы на приобретение оборудования новым сотрудникам 94000 руб.

Всего расходы связанные непосредственно с реализацией проекта по модернизации отдела продаж в службу маркетинга в ООО «Управляющий партнер» составят 940000 руб. или 940 тыс. руб. (846000 + 94000).

Модернизированная служба маркетинга с помощью новых сотрудников (в частности PR-менеджера и дизайнера), вошедших в состав в группу по созданию имиджа организации смогла разработать инновационные мероприятия по внедрению следующих проектов:

  1. проведение рекламной компании.
  2. при полной оплате заказчиком строительно-монтажных работ ООО «Управляющий партнер» делает скидку в размере 5% от стоимости заказа.
  3. после завершения строительно-монтажных работ объектов недвижимости свыше 80 м2 клиентам фирмы будут дариться сертификаты на сумму 50 тыс. руб. для:

Реализация данных проектов, согласно проведенным исследованиям, приведет к получению дополнительных доходов. При этом, в расчет экономического эффекта от реализации данных проектов включаются расходы на модернизацию отдела продаж в службу маркетинга и будет рассчитан в пункте 3.2.

Модернизация управления конкурентными преимуществами ООО «Управляющий партнер», продиктована необходимостью разработать и внедрить грамотную маркетинговую политику с целью дополнительного привлечения клиентов, в основе которой: репутация строительной компании + новая служба маркетинга + стимулирование потенциальных клиентов для заключения договоров по строительству + отличный сервис.

Группа по созданию имиджа организации в составе новой службы маркетинга смогли разработать инновационные мероприятия по совершенствованию конкурентных преимуществ ООО «Управляющий партнер».

При условии, что в 2015 году было проведено строительно-монтажных работ на сумму выручки от реализации работ 357855 тыс. руб., мы  в дальнейшем можем рассчитать эффективность такого мероприятия, как 5% скидка за 100% предоплату будущих работ по строительству и монтажу.

Также планируется после завершения строительно-монтажных работ объектов недвижимости свыше 80 м2 дарить подарочные сертификаты на сумму 50 тыс. руб. для:

– покупки дверей в дверном супермаркете «Двери в Миг»;

– монтажа натяжных потолков в компании «Частный мастер»;

– покупки сантехники в магазине Аквамир.

– услуги дизайнера.

Со всеми данными фирмами заключены договора по реализации подарочных сертификатов. Все затраты ложатся на плечи ООО «Управляющий партнер». Со своей стороны эти фирмы дают для ООО «Управляющий партнер» 20% скидки. Поэтому данное сотрудничество очень взаимовыгодно для всех строн договора.

По результатам 2015 года строительно монтажные и отделочные работы проводились около 55% объектов недвижимости размером более 80 м2. Поэтому подарочных сертификатов планируется на сумму 3850 тыс. руб.

ООО «Управляющий партнер» располагает всеми необходимыми ресурсами для совершенствования стратегии конкурентных преимуществ. Это и достаточно квалифицированный персонал, и финансовые средства, и техническое оснащение компании.

 

3.2. Прогнозная эффективность предлагаемых мероприятий

Исходя из предложенных проектных мероприятий проведем экономическое обоснование для каждого мероприятия и определим предполагаемые доход и прибыль от внедрения данных проектных мероприятий.

В свою очередь, группа по созданию имиджа организации планирует внедрить и рассчитать экономический эффект на проекты, которые позволят успешно конкурировать на рынке строительно-монтажных и отделочных работ.

Одним из самых существенных факторов по продвижению продукции ООО «Управляющий партнер» на рынок является рекламная политика организации. Одним из наиболее приемлемых средств распространения рекламы для ООО «Управляющий партнер» являются специализированные журналы.

Таблица 3.3 – Разработка выходов рекламных объявлений в средствах массовой печати в период январь – июнь 2017 г.

Средства печати

(журналы)

 

Периодичность выпуска

рекламных объявлений

 

Период выхода

рекламных объявлений (мес.)

 

Стоимость

одного

объявления (руб.)

Стоимость

всех объявлений (руб.)

«Я покупаю» 6 Январь-июнь 1950 11700
«Стройка и ремонт» 6 Январь-июнь 1500 9000
«Нижегородская стройка» 6 Январь-июнь 1250 7500
«Деловая Россия» 12 Январь-июнь 1340 16080
Итого       44280

 

Итак, реклама продукции ООО «Управляющий партнер» будет выходить в четырех печатных изданиях, 30 раз в течение шести месяцев. Этот вид рекламы в первую очередь будет направлен на таких потребителей, коммерческие и государственные организации, строящие объекты недвижимости, физические лица, предприятия по производству стройматериалов.

Общие затраты на проведение рекламной компании ООО «Управляющий партнер» за январь – июнь 2017 г. будет составлять 44280 руб.

Реклама ООО «Управляющий партнер»  будет оформлена также на рекламных билбордах во всех районах города, и размещена на срок три месяца. Этот вид рекламы в первую очередь будет направлен на водителей, пешеходов, жителей близлежайших районов. Реклама на билбордах данного вида обычно осуществляется в местах с максимальной проходимостью потенциальных клиентов (магистрали, вокзалы, гипермаркеты и т.д).

Таблица 3.4 – Размещение рекламы на рекламных щитах в период июль-сентябрь 2017 г.

Билборды

 

 

Количество

Билбордов 3∙6 м

Стоимость

одного размещения на 3 месяца,  руб.

Стоимость

всех билбордов

Автозаводской район 5 12 000 60000
Ленинский район 4 12 000 48000
Московский район 2 12 000 24000
Нижегородский район 4 12 000 48000
Канавинский район 7 12 000 84000
Итого 22   264000

 

Таким образом, получаем бюджет рекламной компании ООО «Управляющий партнер» в период январь-сентябрь 2017 г. (таблица 3.5).

Таблица 3.5 – Бюджет затрат на проведения  рекламной компании ООО «Управляющий партнер»   в период январь-сентябрь 2017 г.

Средства рекламы Затраты
Сумма, руб. Удельный вес, %
Реклама в печатных изданиях 44280 14,4
Билборды 264000 85,6
Итого затраты 308280 100

 

Общие затраты на проведение рекламной компании ООО «Управляющий партнер»  за январь-сентябрь 2017 г. будет составлять 308 280 руб. Из них на рекламу в газетах предприятие тратит 14,47 %, больше всего на рекламу на билбордах – 85,6 % от общего бюджета рекламной компании.

Хотя и реклама на билбордах является самым дорогостоящими рекламным средством, но их эффективность подтверждена статистическими данными.

Воспользуемся данными, предоставленными руководством  ООО «Управляющий партнер» по проведению рекламных акций в июне 2015 года и данными об объеме продаж в июне 2015 года, когда проводилась активная рекламная компания и июле, когда активной рекламы не было (таблица 3.6).

Таблица 3.6 – Фактические затраты на проведения рекламных кампаний и объемы реализации ООО «Управляющий партнер» июнь – июль в 2015 г.

Показатели Июнь 2015 (активная рекламная кампания) Июль 2015 (неактивная реклама) Изменение  (+,-)
Объем реализации продукции, тыс. руб. 46350 31820 14530
Затраты на рекламу, тыс. руб. 3890 1250 2640
Доход на 1 руб. затрат, руб./ руб. 5,5

 

Из таблицы видно, что при проведении активной рекламной кампании ООО «Управляющий партнер» в 2015 году дополнительно получено дохода в размере 14530 тыс. руб., а величина дополнительного дохода на 1 руб. затрат составляет 5,5 руб., следовательно, проведение рекламной кампании экономически выгодно и приносит дополнительный доход. Этими данными воспользуемся при расчете экономического эффекта предлагаемой рекламной кампании на период январь-сентябрь 2017 года.

Для определения экономической эффективности рекламы необходимо провести расчет рекламного бюджета, который был разработан и представлен в таблице 3.7.

Таблица 3.7 – Сводный бюджет проведения рекламной компании в ООО «Управляющий партнер» в период январь-сентябрь 2017г.

Средства рекламы Затраты Доход  на 1 руб. затрат Дополнительный прирост дохода
Сумма, руб. Удельный вес, % Сумма, руб. Удельный вес, % Сумма, руб. Удельный вес, %
Реклама в печатных изданиях 44280 14,4 1,9 34,5 84132 8,2
Билборды 264000 85,6 3,6 65,5 950400 91,8
Итого 308280 100 5,5 100,0 1034532 100,0

 

При этом 1,9 руб. предприятие получает с одного вложенного рубля с рекламы в журналах, и 3,6 руб. – с рекламы на билбордах.

Таким образом, ожидаемый прирост дохода после проведения рекламной компании в ООО «Управляющий партнер» в период январь-сентябрь 2017 г.  составит 1 034 532 руб.

Таблица 3.8 – Оптимальное распределение средств

Переменные получает предприятие с одного вложенного рубля, руб. оптимальное распределение затрат, руб. доля в общей сумме затрат, % максимально возможный прирост дохода, руб.
Реклама в печатных изданиях 1,9 44280 14,4 84132
Билборды 3,6 264000 85,6 950400
Итого 5,5 308280 100,0 1034532

 

Таким образом,  для того чтобы предприятие могло получить от проведения рекламной компании прибыль в размере 1 034 532 руб. необходимо распределить имеющиеся ресурсы следующим образом:

  1. На рекламу в печатных изданиях ООО «Управляющий партнер» необходимо потратить 44 280 руб., прирост дохода составит 84 132 руб.
  2. На рекламу, расположенную на билбордах планируется потратить 264 000 руб., которые принесут дополнительно 950 400 руб. дохода.

Исходя из этого, рассчитаем экономический эффект от проведения данного мероприятия в таблице 3.9.

Таблица 3.9 – Расчет экономического эффекта от проведения рекламной кампании ООО «Управляющий партнер»  в период январь-сентябрь 2017 г.

Показатели тыс. руб.
1. Ожидаемый прирост дохода после проведения рекламной кампании 1034532
2. Затраты на проведение рекламной кампании 308280
3. Экономический эффект от проведения рекламной кампании 726252

Из таблицы 3.9 видно, что экономический эффект от проведения рекламной кампании составит 726 тыс. руб.

В 2015 году было проведено строительно-монтажных работ на сумму выручки от реализации работ 357855 тыс. руб. Рассчитаем эффективность такого мероприятия, как 5% скидка за 100% предоплату будущих работ по строительству и монтажу.

Стоимость продаваемой недвижимости в 2015 году составляла 32 тыс. руб. за 1 м2. Построено и отделано 11 183 м2 жилья в 2015 году (357855 тыс. руб. / 32 тыс. руб. м2.). Себестоимость отделки 1 м2 объекта недвижимости составляла в 2015г оду составляла15 тыс. руб.

По примерным подсчетам экономического отдела примерно 30% клиентов смогут внести 100% предоплаты до начала строительства, и отделки своих объектов недвижимости, что составит сумму 107356 тыс. руб.

11 183 м2∙30% /100% ∙ 32 тыс. руб. м2 = 107356 тыс. руб.

Сумма скидки составит 5368 тыс. руб. в год.

107356 тыс. руб. ∙ 5 % / 100% = 5368 тыс. руб. в год.

После завершения строительства и отделки объектов недвижимости свыше 80 м2 планируется дарить подарочные сертификаты на сумму 50 тыс. руб.

Все затраты по реализации подарочных сертификатов ООО «Управляющий партнер» оплачивает сама.

По результатам 2015 года было построено около 55% объектов недвижимости размером более 80 м2. Поэтому подарочных сертификатов планируется на сумму 3850 тыс. руб.

Проведем необходимые расчеты.

Себестоимость строительства в 2013 году составила 167 745 тыс. руб.

Так как примерно 55% клиентов в 2015 году построило и отделало  объекты размером более 80 м2, то сумма себестоимости объектов недвижимости составит 92 260 тыс. руб.

167 745 тыс. руб. ∙ 55% / 100% = 92 260 тыс. руб. себестоимость строящихся объектов размером более 80 м2.

Так как построено всего 11 183 м2 и 55% от этого количества заказчиков будут строить объекты более  чем 80 м2, получим 6150 м2.

11 183 ∙ 55 / 100 = 6150 м2 – будут строить 55% заказчиков объекты более чем 80 м2.

Найдем количество подарочных сертификатов, которые ООО «Управляющий партнер» планирует реализовать через вышеперечисленные фирмы.

6150 м2 / 80 м2 = 77 подарочных сертификата

Стоимость каждого сертификата составляет 50 тыс. руб.

50 тыс. руб. ∙ 77 = 3850 тыс. руб. будет потрачено на подарочные сертификаты.

Но так, как с компаниями, которые будут реализовывать данные сертификаты заключены соглашения о предоставлении ООО «Управляющий партнер» 20% скидки, то получим стоимость сертификатов в размере 3080 тыс. руб.

3850 тыс. руб. – 20% = 3080 тыс. руб., т.е. ООО «Управляющий партнер» экономит 770 тыс. руб. за счет предоставленной скидки.

Мероприятия, которые целесообразно провести в ООО «Управляющий партнер» в следующем плановом периоде являются конкурентоспособными и интересными для дальнейшего развития и создания положительного имиджа организации.

Далее необходимо составить общий план мероприятий в ООО «Управляющий партнер» в таблице 3.10.

Таблица 3.10 – План мероприятий ООО «Управляющий партнер» по повышению конкурентоспособности

Мероприятие Затраты, тыс. руб. Ожидаемый доход, тыс. руб. Экономический эффект, тыс. руб.
Создание службы маркетинга с выделением  группы по созданию имиджа организации 940
Введение скидки в размере 5% от стоимости заказа 5368 6660 1292
Формирование подарочных сертификатов на сумму 50 тыс. руб. 3080 5550 2470
Проведение  рекламной кампании 308 1035 727
Итого 9696 13245 4489

Рассчитаем эффективность внедрения мероприятий для ООО «Управляющий партнер». Модернизированная служба маркетинга с помощью новых сотрудников (в частности PR-менеджера и дизайнера), вошедших в состав в группу по созданию имиджа организации смогла разработать следующие мероприятия: проведение рекламной компании, введение скидки и фформирование подарочных сертификатов.

С учетом предположения, что прибыль от реализации по предлагаемым мероприятиям рассчитана, основываясь на пессимистическом варианте развития событий  среднем росте доходов. При этом:

  1. Введение скидки в размере 5% от стоимости заказа позволит привлечь клиентов и получить дополнительно 18 % от прибыли от продаж прошлого года, что составит 6660 тыс. руб. (37003 ∙ 15 %).
  2. Формирование подарочных сертификатов на сумму 50 тыс. руб. также позволит привлеч клиентов и получить дополнительно 15 % от выручки прошлого года, что составит 5550 тыс. руб. (37003 ∙ 15 %).

Таким образом, прирост прибыли от мероприятий составит 13245 тыс. руб., экономический эффект 4489 тыс. руб.

Рентабельность мероприятий составит 46,3 % (4489 / 9696 ∙ 100).

За первый год окупаются все затраты (9696 тыс. руб.), поэтому период окупаемости будет менее 1 года и составит:

Т = (13245 – 9696) / 9696 = 0,4 года или около 5 месяцев.

Таким образом, результаты свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий и окупаемости их примерно через 5 месяцев.

После внедрения мероприятий ООО «Управляющий партнер» получат гарантированный эффект от введения скидок и формирования подарочных сертификатов. Суммарный экономический эффект составит 4489 тыс. руб., мероприятия окупятся 5 месяцев.

Внедрение проектных мероприятий будет способствовать росту конкурентных преимуществ предприятия, что позволит значительно повысить уровень конкурентоспособности ООО «Управляющий партнер».

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В России маркетинг на рынке строительно-монтажных услуг развивается в очень сложных экономических условиях. Ранее отсутствовал опыт маркетингового сопровождения на рынке строительно-монтажных услуг, т.к. практически не имелось методологических разработок, квалифицированных специалистов в области маркетинга, поскольку каждая строительно-монтажная организация осваивала маркетинг самостоятельно, причем, как правило, начиная с отдельных его элементов – таких как реклама и стимулирование сбыта.

Строительно-монтажные услуги все больше оказываются под влиянием рынков и потребителей, благодаря этому для менеджеров возрастает значимость системы качества услуг применяющей маркетинговые подходы: изучение и сегментация рынка, продвижение услуг на рынок и обслуживание потребителей. Обострение конкуренции и повышение запросов клиентов к качеству строительно-монтажных услуг сводятся к тому, что все большее количество российских фирм нуждаются в маркетинговом продвижении, разрабатывают стратегические маркетинговые планы, для того, чтобы присоединиться к изменениям внешней среды и обеспечить успех в конкурентной борьбе.

В ООО «Управляющий партнер» имеются пробелы на рынке строительно-монтажных и отделочных работ объектов недвижимости.

Таким образом, рассмотрено управление маркетинговой деятельностью ООО «Управляющий партнер», где выявлен ряд проблем, по которым необходимо выработать предложения по повышению конкурентоспособности.

1) Создание службы маркетинга с выделением группы по созданию имиджа организации;

2) Проведение рекламной компании;

3) Продвижение ООО «Управляющий партнер» на рынок строительно-монтажных и отделочных работ через совершенствование рекламных акций в виде дополнительных бонусов для клиентов фирмы.

Модернизированная служба маркетинга с помощью новых сотрудников (в частности PR-менеджера и дизайнера), вошедших в состав в группу по созданию имиджа организации смогла разработать инновационные мероприятия.

Для устранения проблем, в третьей главе были разработаны мероприятия, способствующие модернизации управления конкурентными преимуществами ООО «Управляющий партнер».

В ООО «Управляющий партнер» предложено создать новую структуру службы маркетинга, с выделением в ней самостоятельной группы по созданию имиджа фирмы.

Для того чтобы привлечь дополнительно клиентов к заключению договоров на строительно-монтажные и отделочные работы объектов недвижимости в ООО «Управляющий партнер» следует разработать стратегию привлечения клиентов дополнительными акциями и бонусами.

Результаты произведенных расчетов свидетельствуют об эффективности предлагаемых мероприятий и окупаемости их примерно через 5 месяца. Суммарный экономический эффект от модернизации управления конкурентными преимуществами составит 4489 тыс. руб.

Совершенствуя свои конкурентные преимущества, ООО «Управляющий партнер» сможет укрепить свои позиции на региональном рынке строительно-монтажных и отделочных работ, посредством улучшения качества предоставляемых услуг, проведения мотивирующих акций и сформировать благоприятный имидж своего предприятия.

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Российская федерация. Законы. О рекламе [Текст] : [федеральный закон от 13 марта 2006 г. N 38-ФЗ : по состоянию на 28 декабря 2015) ] // Российская газета. – 2015
  2. Российская федерация. Законы. «О защите конкуренции» [Текст] : [Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ ” : по состоянию на 28 декабря 2015] // Российская газета. – 2013. – 29 декабря.
  3. Российская федерация. Законы. «О средствах массовой информации» [Текст] : [Закон РФ от 27.12.1991 N 2124-1 : по состоянию на  02 июля 2016) “]. – СПб. : Изд-во Михайлова В.А., 2013. – 90 с.
  4. Акулова И.И. Обоснование содержания маркетинговых исследований при определении тенденций развития регионального строительного комплекса
    / И.И. Акулова Е.О. Свиридова // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 5 (45). С. 31-34.
  5. Андреева И.С. Компетентностный подход к управлению персоналом как конкурентное преимущество предприятия  / И.С. Андреева, И.П. Данилов // Вестник Чувашского университета. – 2014. – № 1. – С. 218-224.
  6. Антонов М.И. Конкурентные процессы в современном строительстве  / М.И. Антонов // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2016. – № 2. – С. 89-92.
  7. Бесклубова С.А.Оценка и анализ ресурсного потенциала для развития строительной отрасли / С.А.Бесклубова, Г.И.Швецов // Ползуновский вестник. 2016. № 1. С. 31-34.
  8. Борздова Т.В. Реализация стратегии маркетинг-менеджмента в строительной отрасли / Т.В. Борздова, А.Г. Карпенко // В сборнике: Экономика и современный менеджмент: новые подходы в теории и практикеСборник докладов Международной научно-практической конференции. 2015. С. 121-128.
  9. Вирясова И.И. Разработка системы управления маркетингом в строительной организации / И.И. Вирясова, М.А. Танина // В сборнике: Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионовсборник научных трудов VII Международной научно-практической конференции студентов, магистров, аспирантов, преподавателей и практиков. 2016. С. 107-109.
  10. Гасанова Н.М. Стратегический подход к управлению конкурентными преимуществами строительных предприятий / Н.М. Гасанова, Л.С. Гусейнова // Проблемы современной экономики. – 2013. – № 3. – С. 107-110.
  11. Горбунов В.Н. Научные аспекты разработки программ продвижения продукции и услуг строительных предприятий / В.Н. Горбунов, Т.Н. Дмитриева, С.В. Савельева. Монография / Пенза, 2014.
  12. Гузельбаева Г.Т. Организация маркетинга в строительстве / Г.Т. Гузельбаева С.А. Владимирова // Современное искусство экономики. 2015. № 3 (21). С. 35-38.
  13. Елин К.В. Оценка конкурентоспособности предприятия промышленности строительных материалов в модели управления конкурентными преимуществами / К.В. Елин // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). 2013. № 5. С. 16.
  14. Журавлев А.Ю. Механизмы управления конкурентными преимуществами в условиях «новой экономики» / А.Ю. Журавлев, М.В. Медведева, А.В. Шевченко // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. – 2011. – № 4. – С. 44-52.
  15. Зарипова А.В. Анализ инновационного потенциала инвестиционно-строительного комплекса / А.В. Зарипова // Известия Казанского государственного архитектурно-строительного университета. – 2012. – № 1. – С. 164-170.
  16. Лапин Г.Н. Надежность производственной деятельности и конкурентоспособность строительных компаний / Г.Н. Лапин, Р.М. Хамхоков / Под ред. В.М. Васильева. – М.; СПб.: ООО «Изд-во АСВ»: Виту : СПбГАСУ, 2015. – 135 с.
  17. Лукинов О.В. Основные факторы конкурентного преимущества строительной организации: сб. науч. тр. / О.В. Лукинов. – М.: МГСУ, 2014. – С.45–57.
  18. Львов  И.В. Модернизация потенциала строительного предприятия  / И.В. Львов, В.Ф. Богданов, В.И. Тарасов // Казанская наука. – 2014. – № 5. – С. 57-59.
  19. Мамедов Ш.М. Систематизация признаков конкурентоспособности строительной организации / Ш.М. Мамедов // Экономическое возрождение России. – 2015. – № 2. – С. 84-89.
  20. Мелехин В.Б. Адаптивная система стратегического управления функционированием и развитием строительного предприятия в нестабильной окружающей среде / В.Б. Мелехин, М.П.А. Саидов // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 2 (21). С. 126.
  21. Николаева А.А. Особенности организации службы маркетинга на строительном предприятии, понятие стратегического и операционного управления маркетингом / А.А. Николаева // Молодой ученый. 2013. № 10. С. 369-371.
  22. Павлова В.А. К определению стадий экономического развития предприятий по их конкурентным преимуществам / В.А. Павлова // Новый взгляд. – 2014. – № 3. – С. 277-286.
  23. Понкратов П.Б. Оцениваем конкурентоспособность строительной компании  / П.Б. Понкратов // Российское предпринимательство. – 2014. – Т. 1. – № 1. – С. 107
  24. Синяев В.В. Аутсорсинг маркетинговых услуг в сфере строительного предпринимательства / В.В. Синяев // Российское предпринимательство. 2014. № 22 (268). С. 129-137.
  25. Смачило В.В. Системный подход к организации маркетинговой деятельности строительного предприятия / В.В. Смачило, В.Ю. Халина // Молодий вчений. 2015. № 2-6 (17). С. 1394-1397.
  26. Тищенко А.Н. Оценка конкурентоспособности строительных предприятий с учетом их специфики  / А.Н. Тищенко, В.Е. Хаустова, А.С. Беляев // Проблемы экономики (Харьков). – 2013. – № 1. – С. 185-190.
  27. Чепаченко Н.В. Проблемы совершенствования управления конкурентоспособностью строительных организаций / Н.В. Чепаченко, М.А. Бартеньев // Экономическое возрождение России. – 2016. – № 1. – С. 149-158.
  28. Чернобаева Г.Е. Проблемы маркетингового сопровождения проектной деятельности предприятия‌ / Г.Е. Чернобаева / Наука в центральной России. 2012. № 2S. С. 203-207.

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.