Содержимое

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Важнейшим элементом кадровой политики является система мотивации персонала, которая обеспечивает достижение стратегических целей организации на основе установления взаимосвязи между результатами работы компании и индивидуальным вкладом каждого работника.

Система мотивации работников предприятий, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Грамотно организованная мотивация персонала позволит добиться роста эффективности деятельности работников. Известно, что высокая мотивация способствует лучшей и более эффективной работе сотрудника. Его большая отдача к работе позволит добиваться лучших результатов, с улучшением перспектив для компании, укреплением её позиций и повышением количества продаж и доходов [13].

Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, что и обусловливает актуальность темы данной бакалаврской работы.

Теоретической основой бакалаврской работы послужили классические научные работы в области мотивации отечественных, а также зарубежных ученых.

Объектом исследования является ООО «САВА».

Предметом исследования является система мотивации персонала в ООО «САВА».

Цель бакалаврской работы состоит в том, чтобы предложить мероприятия по повышению мотивации персонала ООО «САВА».

Для достижения поставленной цели в выпускной квалификационной работе решаются следующие задачи:

– рассмотреть теоретические основы мотивации как необходимого элемента управления персоналом;

– проанализировать деятельность ООО «САВА»;

– проанализировать существующую систему мотивации в ООО «САВА» и ее влияние на результаты деятельности организации;

– сформулировать обоснованные рекомендации по повышению мотивации персонала ООО «САВА».

Теоретической базой исследования послужили монографии, статьи в научных периодических изданиях; разработки исследователей в области оценки мотивации персонала.

Информационную базу исследования составили результаты исследований, проведенных различными исследовательскими центрами, текущая документация и данные статистической отчетности ООО «САВА»; информационные данные, размещенные на официальных Интернет-сайтах; материалы опросов, проведенных автором в ООО «САВА».

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. В свою очередь, каждая глава разбита на параграфы.

В теоретической части выпускной квалификационной работы проведен комплексный анализ теоретических основ формирования мотивационного механизма современного предприятия.

Проведенный во второй главе исследования анализ существующей системы мотивации выявил ее недостатки и направления дальнейшего совершенствования.

В третьей главе выпускной квалификационной работы были разработаны основные мероприятия по повышению мотивации сотрудников и проведена их оценка.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1. Методы и формы мотивации персонала

 

На сегодняшний день есть два основных определения мотивации. В психологии ею называют обстоятельства, которые стимулируют поведенческую реакцию человека, направляет его в сторону развития и другой деятельности.

В повседневной жизни под мотивом подразумевают причину, которая раскрывает поведение человека.

Мотивация – это стимулы, побуждающие человека выполнять определенные действия. Это определение лежит в основе разнообразных мотивационных систем, которые применяются в бизнесе и стимулируют персонал к повышению эффективности труда и снижению издержек компании.

Задачи мотивации:

– побуждение работников к эффективному труду; создание у работников позитивного настроя;

– удовлетворение базовых потребностей сотрудников;

– снижение издержек;

– сведение текучести кадров к минимуму;

– повышение лояльности персонала [18].

Руководство самостоятельно определяет приоритетные задачи развития системы мотивации, исходя из корпоративных норм, стратегии развития организации.

Методы и цели управления мотивацией отражаются во внутренних документах компании (например, в «Положении о социальной политике и мотивации персонала»).

Существует множество теорий мотивации, которые лежат в основе разнообразных классификаций мотивов.

Теория Ф. Тейлора: работник желает удовлетворить потребности физиологического уровня, им двигают только инстинкты. Эффективность труда можно повысить с помощью следующих видов мотивации:

– принуждение к работе со стороны начальства;

– наличия формализованных инструкций, определяющих порядок действий на рабочем месте;

– наличия норм выработки; почасовой оплаты труда.

Теория А. Маслоу (иерархии потребностей): на работе удовлетворяются иерархичные потребности работников. Эти потребности растут по мере их удовлетворения:

– физиологические – пища, вода, тепло и другие факторы, гарантирующие выживание; безопасность – сохранение достигнутого уровня жизни, ощущение стабильности; любовь – желание быть принятым в коллективе (сообществе);

– признание – позитивные оценки со стороны окружающих; самореализация – стремление достигнуть высоких результатов, быть лучшим.

Теория Ф. Герцберга:поведение работников зависит от 2-х факторов:

– внешних условий труда (деньги, льготы, преимущества);

– содержания труда (любовь к работе, удовольствие от работы).

Теория Д. Макклелланда: поведенческие мотивы состоят из 3-х частей:

– потребность в принадлежности;

–  потребность во власти;

– потребность в достижении успеха.

Все вышеописанные теории объединяет утверждение о существовании определенных способов мотивации. Для каждой из теорий свойственно сочетание таких способов, и каждый из них достоин внимания.

Но, несмотря на все это разнообразие и специфику каждой из теорий, условно можно выделить два основах вида мотивации:

– материальную (получение премий, бонусов, надбавок, комиссионных, «золотых парашютов» и другие способы денежного стимулирования);

– нематериальную (корпоративный транспорт, бесплатное питание, льготы, скидки на продукцию компании или ее партнеров, добровольно медицинское страхование и т. д.) [24, C. 250].

Все способы мотивирования, которые приняты в компании, должны быть описаны в локальных нормативных актах работодателя.

В бизнесе применяются такие методы стимулирования, которые позволяют добиваться от работников высочайшей производительности труда.

На сегодняшний день существует огромное множество способов мотивирования, однако их все можно поделить на 3 группы:

– диагностические – позволяют оценить уровень мотивации сотрудников, помогают понять, в каком направлении нужно действовать для повышения заинтересованности сотрудников в работе;

– организационные – позволяют создавать систему эффективных стимулов. Сюда можно отнести создание системы грейдов, поддержку социально уязвимых работников и т. д.;

– индивидуальные – помогают мотивировать конкретных работников или небольшие группы персонала, которые имеют схожие потребности и мотивы.

Способы мотивации персонала:

– карьерный рост;

– материальное поощрение – повышение заработной платы, выплата премий, бонусов, надбавок, комиссионных, «золотых парашютов»; ротация; учет мнений персонала при составлении графика работы, отпусков, планировании рабочего времени;

– предоставление возможности получения профильного образования, повышения квалификации, развития способностей;

– предоставление индивидуального рабочего места, парковочного места на стоянке, выделение персональных шкафчиков в раздевалке и т.д.;

– оснащение рабочих мест современным оборудованием; признание заслуг лучших работников, благодарности, размещение фотографий на доске почета;

– предоставление возможности участия в профессиональных конкурсах мастерства;

– корпоративные вечеринки [23, C. 184].

Под формами материальной мотивации подразумевается прямой (денежный) и косвенный (неденежный) способы стимулирования. Основные формы мотивации персонала организации представлены на Рис. 1.

Рисунок 1 – Формы мотивации персонала организации [5]

 

Прямая материальная мотивация – это стимулирование работников путем прямых денежных выплат: премий, бонусов, подарков, увеличения окладной части заработной платы и так далее. То есть при прямой форме материальной мотивации работник получает деньги в собственное распоряжение.

Косвенная форма материальной мотивации подразумевает оплату путевок, предоставление возможности закупать товары компании по сниженной цене, страхование жизни и здоровья, оплату обучения, предоставление дополнительных выходных дней и отпусков и так далее. При выборе форм и методов мотивирования работников следует исходить из реальных возможностей компании. Тщательный анализ текущего положения дел позволит опытному HR-менеджеру выбрать максимально эффективные методы мотивации персонала.

 

1.2 Основные теории мотивации персонала организации

 

Теории мотивации начали изучать с древних времен. На сегодняшний день их насчитано несколько десятков. Существуют мотивации разных видов:

– внешняя;

– внутренняя;

– положительная и отрицательная;

– устойчивая и неустойчивая [34].

Внешняя мотивация определяется внешними факторами. К примеру, знакомые поехали за границу, и человек начинает копить средства на поездку.

Внутренняя мотивация зарождается независимо от внешних факторов. Например, человек давно хотел поехать за границу, исходя из своих личных соображений.

Положительная основывается на позитивных стимулах. Например, «получу хорошую отметку в школе, родители подарят велосипед».

Отрицательная, напротив, основана на стимулах негативных. Например, «если буду плохо учиться, родители ничего не подарят».

Устойчивая мотивация обусловлена нуждами человека. К примеру, утолить жажду и чувство голода.

Неустойчивая нуждается в постоянной поддержке извне.

Мотивационные основы часто используются в организациях с целью стимулирования персонала к работе. Итак, рассмотрим наиболее популярные.

Одними из первых стали теория автомата и теория принятия решений. Теория автомата объясняет поведение животных, а теория принятия решений – поведение людей. При более подробном изучении этих теорий, психологи пришли к выводу, что животные и люди довольно схожи в эмоциональном плане, формах поведения, инстинктах и потребностях.

Успехом пользуется теория мотивации Маслоу. На основании того, что все люди нуждаются в определенных вещах, психолог из Америки Абрахам Маслоу выявил шесть уровней потребностей человека. Причем каждый уровень, который следует ниже предыдущего, зарождает мотивацию на более высоком уровне. Рассмотрим их, начиная с самого низшего.

Первый уровень -физиологический. Это первичные потребности человека, такие как еда, доход, комфорт.

Второй уровень – уровень безопасности. Потребность защищать себя от недоброжелателей, вреда и прочих лишений.

Третий уровень -любовь и чувство принадлежности. Выражается в желании быть кому-то нужным: создать семью, завести друзей, коллег по работе.

Четвертый уровень -достаток, почёт. Отнесем сюда признание общества, статус, похвалу.

Пятый уровень -уровень знаний. Проявляется любопытство и интерес к новому.

Шестой уровень -самореализация. Это потребность в раскрытии своего творческого потенциала.

Иерархия уровней А. Маслоу показывает, что пока человек не добьется чувства удовлетворения первых уровней, не возникнет мотивации переходить на следующие. Причем в физиологическом уровне и уровне безопасности, мы нуждаемся сильнее остальных, так как от них напрямую зависит процесс жизнедеятельности [20, C. 174].

Теория К. Альдерфера схожа с теорией А. Маслоу. К. Альдерфер также разбивает потребности по группам, расставляя их в иерархическом порядке, но делит всего на три уровня: существования, связи и роста. Уровень существования подразумевает потребность в выживании, уровень связи – в обособленности, а роста – в готовности к обучению и познанию нового. Вспомним, как А.Маслоу в своей теории предусмотрел движение в иерархии потребностей снизу вверх; здесь же движение может двигаться в обе стороны: если не удовлетворена потребность низшего уровня, то вверх, а если не удовлетворена потребность высшего уровня, то вниз. Тем не менее, теория Альдерфера включает в себя и движение в оба направления, что дает шансы выявить в поведении человека новые возможности мотивации.

Однако в 1959 году входе своих исследований Фредерик Герцберг опроверг тот факт, что удовлетворение потребностей усиливает мотивацию к действиям. Он утверждал обратное – в зависимости от мотивирования человека, его настрой и эмоциональное состояние колеблется в сторону удовлетворенности либо недовольства своими действиями. Теория Ф. Герцберга выделяет две группы, которые влияют на удовлетворенность человека своей работой – гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические (по другому их называют факторы «здоровья») включают в себя безопасность, статус, правила, отношение коллектива, режим работы, распорядок рабочего дня и т.п. Такие условия способны снизить чувство недовольства работой [28, C. 162].

Мотивирующие или удовлетворяющие факторы. Ими могут быть ответственность, достижения, признание, карьерный рост. Ведь именно эти причины побуждают работников выкладываться по полной. Но многие ученые не поддержали вышеизложенную теорию, находя ее недостаточно обоснованной.

Теория Ф. Герцберга не учла ряд моментов, которые могут меняться в зависимости от той или иной ситуации. Приняв во внимание все аспекты, были созданы процессуальные теории мотивации, где помимо потребностей учитывается: какие усилия человек прилагает для достижения цели, восприятие ситуации и предпринятые действия.

В современной управленческой деятельности наиболее популярны четыре процессуальные теории мотивации:

– теория ожидания;

– теория равенства и справедливости;

– теория постановки целей;

– теория стимулирования.

Теория ожидания (К. Левина, Э.Лоулера. В.Врума и др.) включает в себя ряд ожидаемых обстоятельств: ожидание того, что итоговый результат стоит затраченных усилий, ожидание вознаграждения за достигнутую цель, а также ожидание именно того размера вознаграждения, на который человек рассчитывал с самого начала, т.е. который бы соответствовал ожидаемому.

Теория равенства и справедливости Стейси Адамса говорит о том, что в рабочем процессе человек сравнивает свой труд и полученную за него плату с теми же факторами других работников. Проведя сравнительную характеристику, человек формирует уровень своей дальнейшей самоотдачи. В случае вознаграждения, не соответствующего ожиданиям, он будет вкладывать меньше усилий в рабочий процесс; если же вознаграждение достойное, значит, труд оправдан, и вероятность того, что он готов работать с удвоенной силой, возрастает [34].

Теория постановки целей утверждает, что человеческое поведение напрямую зависит от целей, к которым он стремится. Отметим, что качество работы зависит также от уровня ее сложности, специфики и приемлемости.

Теория моральной и материальной мотивации. Моральная обращена к признанию обществом. Например, получив за хорошую работу грамоту, человек с удвоенной силой приступит к работе, рассчитывая заполучить статус лучшего работника. Это и будет являться моральным стимулированием. Материальная, пожалуй, самая важная часть в мотивации, которая направлена на материальное поощрение сотрудника. Итак, выше были представлены самые главенствующие из теорий, но проведем краткий обзор еще трех деятелей, которые играют немаловажную роль в данной области.

А.Н. Леонтьев выделил две главные величины для мотивации – побуждение и смыслообразование.

Г. Мюррей решил, что в корне всего лежит два понятия – потребность со стороны личности и давление внешнего.

Д. Макклелланд поставил в основу своей теории три группы потребностей: во власти, в успехе и причастности. Сопоставив компоненты нужды в уважении и самовыражении, психолог ввел новую производную – потребность во власти.

На основе вышеизложенного, придем к заключению, что мотивация персонала организации достаточно сложная система, у истоков которой как психофизиологические, так и остросоциальные элементы. Все это стоит учитывать при проведении анализа того или иного индивида.

 

 

1.3 Современные технологии мотивации персонала

 

На сегодняшний день существует достаточно большое количество технологий мотивации персонала. Однако в данном разделе выпускной квалификационной работы дадим характеристику той технологии, которая представляется наиболее актуальной для построения мотивационной системы персонала коммерческой организации. Такая технология получила название технология мотивации персонала DISC.

Технология мотивации персонала DISC включает в себя 4 основных шага [33].

Рассмотрим их более детально.

Шаг 1. Необходимо учитывать четыре типа сотрудников по УильямуМоултонуМарстону, который выявил, что мозг человека, как известно, состоит из двух полушарий – левого и правого, есть еще передняя и задняя доли. От того, какая доля и полушарие более развиты, зависит, чем склонен заниматься человек. Если, к примеру, лучше развито левое полушарие, отвечающее за рациональное мышление, то человеку легко дается работа, требующая аналитических навыков. Он лучше других составит отчет, сделает расчеты и графики. У сотрудника с развитым правым полушарием – образное мышление. Он хорошо справится с работой, которая предполагает общение с разными людьми, требует мыслить стратегически. Необходимо использовать эти способности, которые даны сотрудникам от природы, на благо бизнеса – делать так, чтобы им поручали то, что они сделают хорошо и сравнительно легко. Для этого, по мнению У. Марстона, необходимо знать основные типы людей, которым свойственны те или иные качества. В соответствии с технологией DISC,выделяют 4 основные типа сотрудников.

Необходимо учитывать, что характеристики каждого типа – это и есть естественный стиль поведения человека

Иногда говорят еще о бессознательном уровне поведения. Он формируется к 20–22 годам, зависит от генетической информации, воспитания, времени рождения – год, месяц, день, иначе говоря, от зодиакального знака человека. Естественный стиль поведения человека не может быть плохим или хорошим. Задача руководителя – поместить человека в ту бизнес-среду, которая соответствует его естественному стилю поведения.

Шаг 2. Необходимо изучить, как каждый тип сотрудников проявляет себя. У. Марстонутверждает: качества и характеристики человека, данные ему от природы, определенным образом проявляются во всех сферах его жизни. Поэтому тот или иной тип легко идентифицировать.  Типы личности по методике DISC отображены в таблице 1.

Исходя из данных, представленных в таблице 1, можно сделать вывод о том, что идеальный руководитель проектов – это сочетание типов Dи S. Несмотря на то, что это самый противоречивый тип, он идеально подходит на должность руководителя проектов. Отличительные черты такого человека – желание доминировать (тип D) и стремление поддерживать дружескую обстановку (тип S). За счет синергии таких качеств сотруднику и удается выполнить проект качественно и в срок.

 

Таблица 1 – Типы личности по методике DISC [33]

Поведенческий индикатор Тип модели
D I S C
Внешний вид (одежда, аксессуары) Внешний вид всегда подчеркивает статус владельца. Именно поэтому часто тип D тратит на одежду и аксессуары много денег Одевается модно либо броско. Например, оранжевый галстук с огурцами, «золотые» часы размером с Биг-Бен или авто-кабриолет Внешне этот тип сложно диагностировать. Он носит неброскую одежду, легко вписывается в окружающую среду Предпочитает носить одежду известных, «правильных» брендов. Чтобы не выделяться, подбирает гардероб под окружение
Особенности рабочего места/кабинета Оно также подчеркивает его статус: большой стол, высокое «директорское» кресло, портрет президента на стене. На стенах можно увидеть оружие, дипломы как средство борьбы с окружающими На рабочем месте легко увидеть то, что подчеркивает уникальность владельца: например, огромный аквариум, фотоколлаж на всю стену кабинета, зимний сад в маленьком пространстве Оно нейтрально, но можно увидеть предметы личного характера: фото супруги, детей. В целом оно хорошо организовано, и у посетителя возникает ощущение, что все как-то по-домашнему Здесь царит порядок. Каждая вещь выполняет свою функцию. Рядом только рабочая информация: графики, схемы. Информация личного характера скрыта от посторонних глаз
Типичные высказывания «Давайте помнить об основном, мы слишком углубляемся в детали…» «Давайте уж делом займемся» «Мы потеряем время, если станем…» «Да хватит воду лить, задача ясна» «Великолепная идея!» «Думаю, что я легко смогу его уговорить…» «Не беспокойтесь, это я точно смогу сделать. Я же профи!» «Я знаю кое-кого, кто может оценить данную работу по достоинству» «Давайте выслушаем мнение всех сотрудников» «Думаю, что это не стоит того, чтобы затевать спор» «Если вас это устраивает, то устраивает и меня» «Я полностью поддерживаю политику компании» «В рамках нашего бюджета мы могли бы достичь только …» «Давайте я еще раз проверю расчеты» «Вы просто меняете сроки и говорите, что все получится» «Это кто-то проверял?»
Стиль коммуникации Любит указывать, приказывать, принуждать Предпочитает активно говорить Слушает и подстраивается под собеседника Предпочитает письменно излагать свои мысли

 

Шаг 3. Наблюдение за сотрудниками и сопоставление их с типами по DISC.

Чаще всего приходится наблюдать сочетание из двух типов. Скажем, доминирующего и влияющего на других (DI) или, к примеру, следующего правилам и склонного к постоянству (CS) и наоборот.

Шаг 4. Выбор подходящих способов мотивации.

Методы мотивации для каждого типа сотрудника в соответствии с технологией DISCпредставлены в таблице 2.

 

Таблица 2 – Мотивация и демотивация сотрудников в соответствии с технологией DISC [33]

Что мотивирует и  демотивирует Тип модели
D I S C
Мотивы трудная задача, вызов, соперничество и конкуренция, борьба и конфликтность похвала и признание; возможность общаться не только на рабочие темы;
наличие аудитории, которая его принимает
интересная работа, требующая усидчивости; стремление разобраться в сути вещей; стремление создавать «нетленные» вещи обретение уверенности; безопасность, защищенность от угроз окружения; предсказуемость развития событий
Способы мотивации постановка уникальной задачи; предоставление полномочий и самостоятельности; установление показателей в сравнении с конкурентами предоставление возможности для «вещания»; положительная обратная связь, выражение признания; включенность в команду предоставление самостоятельности в решении сложной задачи; постановка творческих задач; включение в группу, где ценится диалог равных установление рамок, полномочий ответственности;
подчинение руководителю, который обеспечит защищенность
Чего боится больше всего ошибки, неудачи что его покинут в одиночестве, не оценят заслуги незащищенности и нестабильности конфликта, беспорядка

 

Наделяя каждый тип сотрудника тем или иным оттенком, У. Марстон подчеркнул его главное качество (рис. 3).

Тип, окрашенный в красный цвет, (I) – яркая и публичная личность. Желтый тип (С) нацелен на результат, этому человеку важны материальные стимулы. Тип, окрашенный в зеленый цвет (D), любит общаться. Синий тип (S) закрыт от других.

Рисунок 3 – Цветовая гамма типов сотрудников по модели DISC [33]

 

Таким образом, можно сделать вывод о том, что продуманная внешняя и внутренняя мотивация невозможна без тщательного изучения каждого сотрудника специалистом отдела кадров, непосредственным руководителем или директором по персоналу. Для изучения используется как наблюдение, так и опросники. Последние позволят понять, годится ли для стимулирования работника принцип «кнута и пряника» (внешняя мотивация) или же достаточно поставить перед человеком сложную задачу с перспективой успешно её решить.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «САВА»

 

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «САВА»

 

Общество с ограниченной ответственностью «САВА» – производитель светотехнического оборудования, работает на рынке Рязанской области с 2007 года.

Основная сфера деятельности ООО «САВА» – производство и сбыт световых приборов общего и специального назначения. В настоящий момент ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 500 модификаций светильников для внутреннего и наружного освещения общественно-административных зданий, спортивных сооружений, торговых комплексов, промышленных и других объектов и прожекторов для архитектурного освещения и рекламы.

ООО «САВА» сотрудничает с ведущими производителями Западной Европы: Alanod, Almeco, Helvar, VosslohSchwabe, Philips, OSRAM, BJB, A.A.G. Stucchi, Electronicon, MECO.

Инвестиции позволили создать гибкое производство, которое сейчас по уровню и разнообразию технологического оборудования не уступает европейским производителям.

ООО «САВА» расположено по адресу: 390020, г. Рязань, Московское шоссе, д. 147, корп. 1.

Предприятие постоянно увеличивает и обновляет ассортимент товаров. ООО «САВА» занимается реализацией аксессуаров торговых марок: DiamondElectric, Икс-Три, Cellink, MobileAction, MobiDick, аппаратура многоканальной громкоговорящей конференцсвязи, аппараты телефонные, оборудование кроссовое (патч-корды и патч-панели) и многое другое.

ООО «САВА» можно рассмотреть как открытую систему, которая преобразует входные величины в выходные.

Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой, она состоит из трех подсистем.

1) перерабатывающая подсистема выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты. Перерабатывающая система ООО «САВА» включает:

–        сварочно-штамповочный цех;

–        инструментально-механический цех;

–        сборочно-окрасочный цех;

–        центральный заготовительный участок.

2) подсистема обеспечения выполняет функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Подсистема обеспечения ООО «САВА» включает:

–        бухгалтерско-финансовый отдел;

–        отдел материально-технического обеспечения и внешней кооперации и транспорта;

–        отдел маркетинга и сбыта;

–        отдел организации и оплаты труда;

–        отдел технического контроля и сертификации;

–        главный диспетчер;

–        инспектор по ТБ;

–        главный механик.

3) подсистема планирования и контроля ООО «САВА» включает:

–        директор;

–        главный экономист с подчиненным ему планово-экономическим отделом;

–        зам. директора по контролю и сертификации с подчиненными ему отделом технического контроля и сертификации и лабораторией качества и сертификации.

Высшим органом управления ООО «САВА» является общее собрание участников, которое обладает полномочиями, определенными Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом Общества.

Исполнительным органом ООО «САВА» является Совет директоров, осуществляющий текущее руководство деятельностью Общества в перерывах между общими собраниями участников.

Руководство текущей деятельностью осуществляется директором, назначаемым на должность учредителями Общества.

В подчинении директора завода находятся функциональные руководители:

– заместитель директора по контролю и сертификации;

– заместитель директора по труду;

– заместитель директора по производству;

– заместитель директора по производственно-техническому обеспечению и маркетингу;

– заместитель директора по снабжению и транспорту;

– главный экономист;

– главный бухгалтер.

Заместитель директора по контролю и сертификации организует контроль качества выпускаемой продукции.

Заместитель директора по труду организует учет труда и его оплаты на предприятии, координирует вопросы нормирования труда, приема, увольнения работников, их перемещение по службе.

Заместитель директора по производству организует производственный процесс на предприятии.

Заместитель директора по производственно-техническому обеспечению и маркетингу ответственен за организацию поставок сырья, материалов, комплектующих, а также за сбыт готовой продукции.

Заместитель директора по снабжению и транспорту возглавляет отдел МТС, склад и транспортный участок.

Планово-экономический отдел осуществляет планирование производства, учет затрат.

Бухгалтерия ведет учет товарно-материальных ценностей, начисляет заработную плату работника, осуществляет расчетные операции.

Таким образом, рассмотренная организационная структура ООО «САВА» в целом является оптимальной и обеспечивает выполнение стоящих перед предприятием задач.

Характеристика реализуемых товаров ООО «САВА» в 2014 – 2016 гг. представлена в таблице 3.

 

Таблица 3 – Характеристика реализуемых товаров ООО «САВА» в 2014 – 2016 гг.

Наименование товарных групп 2014 год 2015 год 2016 год Изменение 2016 г. к 2014г.
тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, %
Световые приборы общего назначения 62600,46 71,2 65341,5 68,6 72153,07 72,2 9552,61 1
Аппараты связи 3868,57 4,4 4857,75 5,1 6295,91 6,3 2427,34 1,9
Световые приборы специального назначения 10902,33 12,4 10763,3 11,3 12192,07 12,2 1289,74 -0,2
Кроссовое оборудование 6857,92 7,8 11049 11,6 6795,58 6,8 -62,34 -1
Прочая продукция 3692,72 4,2 3238,5 3,4 2498,38 2,5 -1194,34 -1,7
Итого 87922 100 95250 100 99935,01 100 12013

 

Анализ данных, представленных в таблице 3, позволяет сделать вывод о том, что за три года объем реализации продукции увеличился на 12013 тыс. руб. На рост объема реализации положительно повлияло увеличение реализации световых приборов общего назначения на 9552,61 тыс. руб., аппаратов связи – на 2427,34 тыс. руб., световых приборов специального назначения – на 1289,74 тыс. руб.

Отрицательное влияние на объем реализации оказало падение реализации кроссового оборудования на 62,34 тыс. руб. и прочей продукции – на 1194,34 тыс. руб. При этом удельный вес световых приборов общего назначения в объеме реализации вырос на 1%, а аппаратов связи – на 1,9%. Удельный вес световых приборов специального назначения, кроссового оборудования и прочей продукции в объеме реализации снизился соответственно на 0,2%, 1% и 1,7%.

Таким образом, на основе всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что ООО «САВА» эффективно и планомерно организует свою деятельность.

 

2.2 Анализ и оценка качественного и количественного состава персонала ООО «САВА»

 

Выполним оценку кадрового состава ООО «САВА» (таблица 4).

Анализ общей численности персонала предприятия показал, что за период 2014 – 2016 гг. она выросла на 22 человека.

 

Таблица 4 – Численность персонала ООО «САВА» в 2014 – 2016 годах

Показатель 2014 год 2015 год 2016 год Изменение 2015 г. к 2014 г. Изменение 2016 г. к 2015 г.
чел. чел. чел. чел. чел.
Общая численность 188 212 210 +24 -2

 

Далее проанализируем численность персонала по опыту работы (таблица 5).

Анализ данных таблицы 5 показывает, что за 2014 – 2016 гг. в структуре численности персонала ООО «САВА» по опыту работы произошли следующие изменения:

– численность персонала, имеющего опыт работы до 1 года, выросла на 19 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности вырос на 6,6%;

– численность персонала, имеющего опыт работы от 1 года до 5 лет, выросла на 15 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности вырос на 2,46%;

– численность персонала, имеющего опыт работы от 5 лет до 10 лет, сократилась на 21 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности сократился на 12,34%;

– численность персонала, имеющего опыт работы от 10 лет до 10 лет, выросла на 9 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности сократился на 3,45%;

– численность персонала, имеющего опыт работы более 20 лет, осталась неизменной –  3 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности сократился на 0,17%.

 

Таблица 5 – Состав и структура персонала ООО «САВА» по опыту работы

Категории работников 2014 год 2015 год 2016 год Изменение 2015 г. к 2014 г. Изменение 2016 г. к 2015 г.
чел. % чел. % чел. % чел. % чел. %
имеющие опыт работы до 1 года 44 23,4 56

 

26,42 63

 

30 19 6,6 7 3,58
имеющие опыт работы от 1 года до 5 лет 84 44,68 91

 

 

42,92 99

 

 

47,14 15 2,46 8 4,22
имеющие опыт работы от 5 лет до 10 лет 42 22,34 36

 

 

16,98 21

 

 

10 -21 -12,34 -15 -6,98
имеющие опыт работы от 10 лет до 20 лет 15 7,98 21

 

 

9,91 24

 

 

11,43 9 3,45 3 1,52
имеющие опыт работы более 20 лет 3 1,6 8 3,77 3 1,43 0 -0,17 -5 -2,34

 

Таким образом, анализ численности персонала по опыту работы позволяет сделать вывод, что наметилась тенденция с одной стороны роста численности персонала, имеющего опыт работы до 5 лет, а, с другой стороны, сокращается численность и удельный вес более опытного персонала – с опытом работы свыше 5 лет. Это может свидетельствовать о том, что на предприятии происходит обновление кадров. Вывод о том, насколько это положительный процесс, позволит сделать последующий анализ численности персонала по другим критериям.

Далее проанализируем численность персонала предприятия по уровню образования (таблица 6).

 

Таблица 6 – Состав и структура персонала ООО «САВА» по уровню образования

Категории 2014 год 2015 год 2016 год Изменение 2015 г. к 2014 г. Изменение 2016 г. к 2015 г.
чел. % чел. % чел. % чел. % чел. %
только начальное образование

 

 

только среднее общее или среднее профессиональное образование 138 73,4 141 66,51 143 68,1 5 -5,3 2 1,59
высшее профессиональное образование 50 26,6 71 33,49 67 31,9 17 5,3 -4 -1,59
по технической специальности 44 23,4 45 21,23 46 21,9 2 -1,5 1 0,67
имеют ученую степень 1 0,53 1 0,47 1 0,48 0 -0,05 0 0,01

 

Анализ данных таблицы 6 показывает, что за 2014 – 2016 гг. в структуре численности персонала предприятия по образованию произошли следующие изменения:

– численность персонала, имеющего только среднее общее или среднее профессиональное образование, выросла на 5 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности снизился на 5,3%;

– численность персонала, имеющего высшее образование, выросла на 17 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности вырос на 5,3%;

– численность персонала, имеющего высшее образование по технической специальности, выросла на 2 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности сократился на 1,5%;

– численность персонала, имеющего ученую степень, не изменилась и составила 1 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности снизился на 0,05 %.

Таким образом, анализ показывает рост образовательного уровня персонала за 2014 – 2016 гг. При этом, следует отметить, что в структуре персонала, имеющего высшее образование, преобладает непрофильное высшее образование, не связанное с исполнением служебных обязанностей. Так, в 2014 году 26,6% персонала имело непрофильное высшее образование, а в 2016 году – 31,3%. То есть, можно сделать вывод о необходимости руководству уделять больше внимания соответствия высшего образования профилю занимаемой должности.

Далее проанализируем численность персонала по возрасту (таблица 7).

Анализ данных таблицы 7 показывает, что за 2014 – 2016 гг. в структуре численности персонала по возрасту произошли следующие изменения:

– численность персонала, имеющего возраст до 30 лет, выросла на 9 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности сократился на 0,62%;

– численность персонала, имеющего возраст от 30 до 39 лет, выросла на 7 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности вырос на 0,33%;

– численность персонала, имеющего возраст от 40 до 49 лет, выросла на 12 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности увеличился на 4,16%;

– численность персонала, имеющего возраст от 50 до 59 лет, снизилась на 6 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности сократился на 3,8%;

– численность персонала, имеющего возраст старше 60 лет, не изменилась и составила 1 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности снизился на 0,05%.

 

Таблица 7 – Категории персонала ООО «САВА» по возрасту

Категории 2014 год 2015 год 2016 год Изменение 2015 г. к 2014 г. Изменение 2016 г. к 2015 г.
чел. % чел. % чел. % чел. % чел. %
до 30 лет 88 46,81 96 45,28 97 46,19 9 -0,62 1 0,91
от 30 до 39 лет 54 28,72 59 27,83 61 29,05 7 0,33 2 1,22
от 40 до49 лет 28 14,89 36 16,98 40 19,05 12 4,16 4 2,07
от 50 до 59 лет 17 9,04 18 8,49 11 5,24 -6 -3,8 -7 -3,25
старше 60 лет 1 0,53 3 1,42 1 0,48 0 -0,05 -2 -0,94

 

Таким образом, анализ численности персонала по возрасту показал наличие двух тенденций – положительной и отрицательной. К положительной тенденции следует отнести рост численности персонала до 40 лет и снижение числа лиц предпенсионного возраста. К отрицательной тенденции следует отнести рост численности лиц от 40 до 50 лет на 12 чел., что снижает общий возрастной уровень.

Далее проанализируем численность персонала по полу (таблица 8).

Анализ данных таблицы 8 показывает, что за 2014 – 2016 гг. в структуре численности персонала по полу произошли следующие изменения:

– численность мужчин выросла на 23 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности вырос на 2,71%;

– численность женщин снизилась на 1 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности сократился на 2,71%.

 

Таблица 8 – Категории персонала ООО «САВА» по полу

Категории 2014 год 2015 год 2016 год Изменение 2015 г. к 2014 г. Изменение 2016 г. к 2015 г.
чел. % чел. % чел. % чел. % чел. %
мужчины 148 78,72 172 81,13 171 81,43 23 2,71 -1 0,3
женщины 40 21,28 40 18,87 39 18,57 -1 -2,71 -1 -0,3

 

Таким образом, анализ численности персонала по полу позволяет сделать вывод, что в структуре персонала преобладают мужчины (81,43% в 2016 году), что, безусловно, следует считать положительным фактором, учитывая специфику деятельности предприятия.

Далее проанализируем численность персонала предприятия по участию в системе повышения квалификации кадров (таблица 9).

Анализ данных таблицы 9 показывает, что за 2014 – 2016 гг. в структуре численности персонала предприятия по участию в системе повышения квалификации кадров произошли следующие изменения:

– численность персонала, обучающегося в ВУЗах по специальностям, связанным с исполнением служебных обязанностей, выросла на 2 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности вырос на 0,57%;

– численность персонала, прошедшего краткосрочные курсы повышения квалификации (не менее 72 час.), выросла на 6 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности вырос на 0,52%;

– численность персонала, участвовавшего в 1-2-дневных семинарах по повышению квалификации, выросла на 37 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности вырос на 12,49%;

– численность персонала, прошедшего стажировку за рубежом, не изменилась и составила 1 чел., а удельный вес этой категории персонала в общей численности снизился на 0,05%.

 

Таблица 9 – Категории персонала ООО «САВА» по участию в системе повышения квалификации кадров

Категории 2014 год 2015 год 2016 год Изменение 2015 г. к 2014 г. Изменение 2016 г. к 2015 г.
чел. % чел. % чел. % чел. % чел. %
Учатся в ВУЗах по специальностям, связанным с исполнением служебных обязанностей 7 3,72 8 3,77 9 4,29 2 0,57 1 0,52
в т.ч. в целях получения второго и более высшего образования 4 2,13 4 1,89 5 2,38 1 0,25 1 0,49
прошли краткосрочные курсы повышения квалификации (не менее 72 часов) 42 22,34 45 21,23 48 22,86 6 0,52 3 1,63
участвовали в 1-2-дневных семинарах, конференциях и т.п. по повышению квалификации 92 48,94 116 54,72 129 61,43 37 12,49 13 6,71
прошли стажировку за рубежом 1 0,53 1

 

0,47 1

 

0,48 0 -0,05 0 0,01

 

Таким образом, анализ структуры персонала предприятия по участию в системе повышения квалификации позволяет сделать вывод о том, что за период 2014 – 2016 гг. доля персонала, участвующего в повышении квалификации возросла с 75,53 % до 89,09 %, что, безусловно, следует оценить положительно. При этом, необходимо отметить, что самой распространенной формой повышения квалификации остается участие персонала в 1-2-дневных конференциях, семинарах. Не получила распространение стажировка за рубежом, хотя использовать такой опыт было бы полезно для многих подразделений. Также следует отметить такие недостатки как отсутствие возможности повышения квалификации на аналогичных предприятиях.

Необходимо также отметить, что в структуре персонала растет число лиц, получающих второе и более высшее образование с 4 чел. в 2014 году до 5 чел. в 2016 году, что свидетельствует о стремлении к расширению образовательного уровня и может быть оценено, безусловно, положительно.

Основная часть персонала ООО «САВА» – это рабочие, на них приходится 72% всего персонала (Рис. 4). Поэтому проблемы, возникающие  именно у этой категории работников, являются наиболее важными и болезненными для предприятия. 21% приходится на специалистов и прочих сотрудников  (сотрудники АХО, водители, слесари, кладовщики).

Рисунок 4 – Функциональное разделение труда в структуре персонала ООО «САВА» в 2016 году

 

Далее проведем анализ движения персонала предприятия за 2014 – 2016 годы (таблица 10).

 

 

 

Таблица 10 – Анализ движения персонала ООО «САВА» за 2014 – 2016 гг.

№ п/п. Показатели 2014 год 2015 год 2016 год Абсолютный прирост 2016 к 2014 году Относительный прирост 2016 к 2014 году, %
1 Состояние работников на начало периода, чел. 191 227 215 24 12,6
2 Принято всего, чел 36 50 44 8 22,2
3 Выбыло всего, чел В том числе: 33 35 39 6 18,2
4 – по собственному желанию 30 31 33 3 10
5 – уволено за нарушения 3 4 5 2 66,7
6 Состояло работников на конец периода, чел 188 212 210 22 11,7
7 Среднесписочная численность 190 209 212 22 11,6
8 Коэффициент оборота по приему, %, стр.2/стр.7 18,9 23,9 20,8 1,9 10,1
9 Коэффициент оборота по выбытию, % стр.3/стр.7 17,4 16,7 18,4 1 5,7
10 Коэффициент общего оборота, %(стр.2+стр.3)/стр.7 36,3 40,7 39,2 2,9 8
11 Текучесть персонала 17,4 16,7 18,4 1 5,7

 

Анализ данных таблицы 10 позволяет сделать следующие выводы:

– наблюдается прирост численности персонала на 12,6%;

– число принятых сотрудников выросло на 22,2%;

– число уволенных сотрудников выросло на 18,2%;

– в составе выбывших на 10% выросло число сотрудников, уволенных по собственному желанию, а число уволенных за различного рода нарушения выросло на 66,7%;

– коэффициент оборота по приему вырос на 1,9%;

– коэффициент оборота по выбытию вырос на 1%;

– общий коэффициент оборота вырос на 2,9% и составил в 2016 году 39,2%, что позволяет сделать вывод о нестабильности персонала;

– текучесть персонала выросла на 1% и составила в 2016 году 18,4%, что следует отнести к негативным факторам в деятельности предприятия.

Далее проанализируем состав уволившихся работников по причинам увольнения (таблица 11).

 

Таблица 11 – Анализ причин увольнения сотрудников ООО «САВА» за 2014 – 2016 гг.

Показатели 2014 год 2015 год 2016 год Относительный прирост 2016 г. к 2014 году, %
По собственному желанию, в т.ч. неудовлетворенность: 30 31 33 10
– заработной платой 18 21 26 44,4
– условиями труда 4 4 3 -25
– морально-психологическим климатом 3 2 2 -33,3
– бытовыми условиями 4 3 1 -75
– месторасположением предприятия 1 1 1 0
Нарушения трудовой дисциплины 3 4 5 66,7
Перевод на вышестоящую должность (другое место работы) 0 0 1

Анализ состава уволившихся работников по причинам увольнения позволил сделать следующие выводы:

– наибольшее число уволившихся (18 чел. в 2014 году и 26 чел. в 2016 году) были не удовлетворены заработной платой, причем их число за период выросла на 44,4%;

– снижается численность уволившихся по причинам плохих условий труда, морально-психологического климата и бытовых условий соответственно на 25%, 33,3% и 75%;

– выросло на 66,7% число сотрудников, уволенных за нарушения трудовой дисциплины.

Далее проведем анализ уволившихся сотрудников в зависимости от стажа работы (таблица 12).

Анализ уволившихся сотрудников в зависимости от стажа работы позволил сделать следующие выводы:

– наибольшее число уволившихся составляют сотрудники со стажем работы до 1 года, их доля выросла за период на 19,1% с 42,4% в 2014 году до 61,5% в 2016 году;

– число уволившихся сотрудников со стажем от 1 года до 5 лет за период снизилось на 2,1%, но продолжает оставаться на высоком уровне (28,2% в 2016 году);

– по остальным группа сотрудников наблюдается неуклонное со-кращение числа уволившихся, а их доля в общей численности незначи-тельна.

 

Таблица 12 – Анализ уволившихся сотрудников в зависимости от стажа работы за 2014 – 2016 годы, в %

Стаж работы 2014 год 2015 год 2016 год Абсолютный прирост

2016 г. к 2014 году

до 1 года 42,4 60 61,5 19,1
от 1 года до 5 лет 30,3 22,9 28,2 -2,1
от 5 лет до 10 лет 12,1 8,6 7,7 -4,4
от 10 лет до 20 лет 9,1 5,7 2,6 -6,5
более 20 лет 6,1 2,9 0 -6,1
Всего 100 100 100 0

 

Таким образом, проведенный анализ качественного и количественного состава персонала показал, что структура персонала ООО «САВА» оптимальная, а ее изменения носят, в основном, негативный характер.

Следует отметить следующие проблемы:

– сокращается численность и удельный вес более опытного персонала;

– в структуре персонала, имеющего высшее образование, преобладает непрофильное высшее образование, не связанное с исполнением служебных обязанностей;

– рост численности лиц от 40 до 50 лет, что снижает общий возрастной уровень;

– отсутствие возможности повышения квалификации на аналогичных предприятиях;

– персонал предприятия нестабилен;

– расчет число неудовлетворенных заработной платой и уволенных за различного рода нарушения;

– среди уволенных сотрудников преобладают лица со стажем работы от 1 года до 5 лет.

Таким образом, на предприятии назревают негативные тенденции, связанные с неудовлетворенностью персонала и высокой текучестью кадров.

 

 

2.3 Анализ материальных методов мотивации персонала ООО «САВА»

 

Материальное стимулирование персонала осуществляется посредством выплаты денежного вознаграждения и прочих выплат.

Денежное вознаграждение состоит из должностных окладов с учетом установленных доплат и надбавок.

Структура фактических надбавок и дополнительных выплат в ООО «САВА» за 2014 – 2016 годы представлена в таблице 13.

 

Таблица 13 – Структура фактических надбавок и дополнительных выплат в ООО «САВА» за 2014 – 2016 годы

Годы Надбавки, % Дополнительные выплаты, %
Всего За особые условия Выслуга лет Слож-ность Прочие ЕДП Всего Премии ЕДВ за год Мат. помощь За ночное время Прочие
2014 100 2,5 21,4 38,2 3,9 34,0 100 24,0 47,6 16,3 6,0 6,1
2015 100 2,5 21,5 37,9 3,9 34,2 100 24,3 47,0 16,4 6,1 6,2
2016 100 2,5 21,4 38,1 3,8 34,2 100 23,3 47,4 17,4 5,9 6,0

 

Анализ данных таблицы 13 позволяет сделать вывод о том, что на предприятии представлен значительный спектр надбавок и дополнительных выплат.

Оплата труда осуществляется в соответствии с Положением об оплате труда, в котором предусмотрен порядок установления (пересмотра) тарифных ставок (должностных окладов) работников, формы материального стимулирования (премирования) работников, а также другие виды оплаты труда.

Персоналу предприятия выплачивается материальная помощь в соответствии с Положением о материальной помощи.

В целях обеспечения материальной заинтересованности персонала в своевременном и качественном выполнении своих должностных обязанностей осуществляется премирование по итогам календарного года.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в своевременном и качественном выполнении своих служебных обязанностей, повышении ответственности за порученный участок работы на предприятии выплачиваются постоянные и разовые премии. Премирование сотрудников осуществляется в соответствии с утвержденным Положением.

На основании данных о фонде оплаты труда и выплат социального характера выполним анализ динамики затрат на оплату труда (Таблица 14).

 

Таблица 14 – Динамика затрат ООО «САВА» на оплату труда

Показатели 2014 год 2015 год 2016 год
абсолютное значение % к 2014 году
План Факт План Факт
Оплата труда и социальные выплаты – всего, тыс. руб. 190049 191123 194861 192892 102,5 101,5
Фонд оплаты труда, тыс. руб. 133034 130235 116917 123451 87,9 92,8
Фонд оплаты труда, в % к общим затратам (стр. 2 / стр. 1) 70 68 60 64    
Социальные выплаты, тыс. руб. (стр. 1 – стр. 2) 57015 60888 77944 69441 136,7 121,8
Социальные выплаты, в % к общим затратам (100 – стр. 3) 30 32 40 36    
Численность персонала, чел. 188 212 210 210 99,1 99,1
Средняя величина оплаты труда и социальных выплат, руб. (стр. 1 / стр. 6), в том числе 896457,55 901523,58 927909,52 918533,33 103,5 102,5
Средний размер оплаты труда, руб. (стр. 2 / стр. 6) 627518,87 614316,04 556747,62 587861,9 88,7 93,7
Средний размер социальных выплат, руб. (стр. 4 / стр. 6) 268938,68 287207,55 371161,9 330671,43 138 123

 

Как видно из данных таблицы 14, средняя величина оплаты труда фактически выросла на 2,5% по сравнению с 2014 годом при росте, предусмотренном планом на 3,5%. Причем этот рост произо­шел в основном за счет роста размера социальных выплат (на 23%).

Общий анализ образования и использования фонда оплаты труда и социальных выплат должен быть дополнен анализом использований образованных средств по основным направлениям в 2016 году: оплата за отработанное время; оплата за неотработанное время; единовременные поощрительные выплаты; выплаты социального характера (таблица 15).

Как видно из таблицы 15, средства на оплату труда и социальные выплаты снизились в 2016 году на 1%. Если средства на оплату труда возросли на 5,6%, то выплаты социального характера снизились на 10,9%. При росте оплаты за отработанное время на 5,6%, размер оплаты за неотработанное время увеличился на 5,6%, увеличивались выплаты на питание – 5,6%.

 

Таблица 15– Направления и структура использования средств на оплату труда в ООО «САВА» в 2016 году

Показатели План Факт Отклонение от плана % по всем затратам
тыс. руб. абсолютное, тыс. руб. относительное, % План Факт
Использовано средств на оплату труда и социальные выплаты – всего, из них 194861 192892 -1969 99 100 100
1. На оплату труда, в том числе 116917 123451 6534 105,6 60 64
1.1 Оплата отработанного времени 87688 92588 4900 105,6 45 48
1.2 Оплата неотработанного времени 5846 6173 327 105,6 3 3,2
1.3 Единовременные поощрения 22214 23456 1242 105,6 11,4 12,2
1.4 Выплаты на питание 1169 1235 66 105,6 0,6 0,6
2. Выплаты социального характера 77944 69441 -8503 89,1 40 36

 

Различные направления использования средств содержания персонала изменили структуру этих затрат. Возросла доля оплаты труда (64 % против 60%) и снизилась доля социальных выплат до 36% (вме­сто 40%). Но одновременно в структуре затрат на оплату труда возросла доля средств на оплату неотработанного времени до 3,2% (против 3%).

Это подтверждает данные анализа об имеющихся потерях в использо­вании фонда рабочего времени на предприятии и проблемах с трудо­вой дисциплиной. Выплаты на питание, выросшие на 5,6%, не изменили доли этих затрат в оплате труда (0,6%) и остаются незначительными. Но положительная динамика этих затрат свидетельствует о желании предприятия решить эти проблемы и, как следствие, проблемы закрепления кадров.

Для более глубокого анализа использования средств на оплату труда и социальные выплаты необходим тщательный анализ струк­туры затрат по каждому направлению использования затрат. Сдела­ем такой анализ на примере использования средств на оплату тру­да за отработанное время, которые составляют 64% всех оплат по отчету (таблица 16).

 

Таблица 16 – Направления использования средств на оплату труда за отработанное время в ООО «САВА»

Показатели План Факт Отклонение от плана % по всем затратам
тыс. руб. абсолютное, тыс. руб. относительное, % План Факт
1. Оплата за отработанное время, тыс. руб., в том числе: 87688 92588 4900 105,6 100 100
1.1 Оплата по должностным окладам 37881 44257 6376 116,8 43,2 47,8
1.2 Компенсационные доплаты (условия труда, режим работы) 15521 17684 2163 113,9 17,7 19,1
1.3 Доплаты и премии стимулирующего характера 33321 29721 -3600 89,2 38 32,1
1.4 Прочие выплаты 965 926 -39 96 1,1 1
2. Отработано работающими, тыс. чел. час. 418,53 418,53 0 100  –  –

 

Данные для такого анализа, представленные в таблице 16, по­казывают, что наибольшее увеличение произошло в оплате труда по должностным окладам, рост которой составил 16,8% по сравнению с планом, что привело к увеличению доли оклада в оплате труда до 47,8% (по сравнению с 43,2% по плану), хотя она и продолжает ос­таваться неоптимальной (65-70%). При сокращении доли стиму­лирующих доплат и премий до 32,1% (по сравнению с плановой величиной 38%) их величина в структуре затрат за отработанное время остается значительной.

Существенную часть занимают выплаты компенсационного харак­тера, которые к тому же выросли почти темпами, равными оплате тру­да по тарифам (13,9%), что привело к росту их доли в оплате за отра­ботанное время до 19,1% (по сравнению с 17,7% по плану). Сокраще­ние этих выплат – важнейший резерв увеличения оплаты по тарифам, так как доплаты компенсационного характера свидетельствуют о нали­чии на предприятии оплаты за сверхурочные часы работы в праздничные и выходные дни, т.е. о не решенных проблемах в организации труда.

Можно сделать вывод о том, что оплата за отработанное время выросла за счет количества фактически отработанных человеко-часов.

Таким образом, проведенный анализ показал, что в ООО «САВА» снизился средний размер оплаты труда, имеются потери в использо­вании фонда рабочего времени и проблемы с трудо­вой дисциплиной.

 

 

2.3 Анализ нематериальных методов мотивации персонала ООО «САВА»

 

Анализ нематериальных методов мотивации персонала проведем по следующим группам пока­зателей:

  • повышение квалификации работников;
  • улучшение условий труда и укрепление здоровья работников;
  • улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий;
  • социальная защищенность сотрудников предприятия.

Для анализа используем такие формы плана экономического и социального развития, как «Основные показатели по улучшению усло­вий и охраны труда, укреплению здоровья сотрудников», «План улучшения социально-культурных и жилищно-бытовых условий сотрудников и членов их семей», а также отчетные данные о выполнении намеченных мероприятий по социальному развитию и повышению уровня социальной защищенности сотрудников.

Для оценки мероприятий по улучшению условий труда и укреплению здоровья работников используются следующие по­казатели:

  • обеспеченность рабочих санитарно-бытовыми помещениями (не изменилась за анализируемый период и составляет 2,7 м2);
  • уровень частоты травматизма в расчете на 100 человек (сократился в 2016 году на 1 случай и составил 4 случая);
  • процент общей заболеваемости работников (сократился на 8% в 2016 году);
  • количество дней временной нетрудоспособности на 100 человек (в 2016 году снизилось до 35 по сравнению с 42 днями в 2014 году);
  • процент работников, поправивших свое здоровье в санаториях, профилакториях, домах отдыха, по туристическим путевкам и т.д. (в 2016 году повысился на 2,7%).

Большое внимание уделяется вопросам социальной защи­щенности членов трудового коллектива ООО «САВА». Наиболее типичными направлениями социальной защиты на предприятии являются оказание материальной помощи, едино­временных пособий при уходе на пенсию, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску, частичная оплата питания, проезда.

Для проведения анализа удовлетворенности персонала были разработаны специальные анкеты.

В результате проведенного опроса было получено 100 анкет. Как разделились предпочтения показано на рисунке 5.

Рисунок 5 –  Предпочтительные компоненты материального поощрения в ООО «САВА»

Анализ показал, что на предприятии кроме оклада недостаточно широко используются какие-либо компоненты материального поощрения. В тоже время среди сотрудников существует устойчивая потребность в дополнительных компонентах системы материального стимулирования.

Выводы:

Наиболее желаемые компоненты материального поощрения, которые хотели бы видеть сотрудники компании, как показал анализ – это:

  • базовый оклад;
  • надбавки за дополнительные функции (по сути, скрытая форма увеличения оклада);
  • годовые премии.

Относительно невысокая доля премии за личные успехи может говорить о боязни связывать размер оплаты труда с личными результатами (в том числе по причине неясности со способом оценки). В то же время, более простая в оценке премия за успехи желательна для 72 % опрошенных.

В числе социальных трансфертов и льгот, которые сотрудники предприятия хотели бы видеть в качестве элементов системы мотивации, наиболее популярными ответами были:

  • единовременная выплата к отпуску;
  • оказание единовременной материальной помощи;
  • оплата расходов на обучение, повышение квалификации.

Таким образом, проведенный анализ качественного и количественного состава персонала ООО «САВА» показал, что структура персонала оптимальная, а ее изменения носят, в основном, негативный характер.

Следует отметить следующие проблемы:

– сокращается численность и удельный вес более опытного персонала;

– в структуре персонала, имеющего высшее образование, преобладает непрофильное высшее образование, не связанное с исполнением служебных обязанностей;

– рост численности лиц от 40 до 50 лет, что снижает общий возрастной уровень;

– отсутствие возможности повышения квалификации на аналогичных предприятиях и специализированных учебных центрах;

– персонал предприятия нестабилен;

– расчет число неудовлетворенных заработной платой и уволенных за различного рода нарушения;

– среди уволенных сотрудников преобладают лица со стажем работы от 1 года до 5 лет.

Таким образом, на предприятии назревают негативные тенденции, связанные с неудовлетворенностью персонала и высокой текучестью кадров.

Проведенный анализ существующей системы мотивации показал, что в ООО «САВА» недостаточно используются как материальные, так и нематериальные методы мотивации сотрудников.

При этом необходимо отметить следующие недостатки, которые требуют устранения:

– нет четкой связи результатов работы сотрудника с системой вознаграждения, следовательно, сотрудники воспринимают действующую систему мотивации как несправедливую;

– отсутствует вознаграждение работников за высокие результаты и успехи в работе;

– необъективная оценка труда сотрудников руководством;

– вознаграждения сотрудников несвоевременны;

– имеются проблемы с четкой определенностью желаемых руководством результатов труда сотрудников;

– проблемы, связанные с отсутствием информации по системе мотивации.

Для определения четкой взаимосвязи между результатами труда работников и их вознаграждением решено использовать ключевые показатели результативности (KPI – key performance indicator). Разработка КРI – один из самых современных инструментов, ориентированный на достижение долго- и краткосрочных целей компании, «мотивирующий на выполнение должностных обязанностей» самого работника и основанный на достижении определенных показателей.

Указанные мероприятия будут рассмотрены в третьей главе.


ГЛАВА 3.
Разработка предложений по

совершенствованию мотивации персонала

ООО «САВА»

 

3.1 Использование системы KPI для совершенствования мотивации персонала ООО «САВА»

 

С целью совершенствования системы мотивации персонала ООО «САВА» предлагается внедрение системы KPI.

Люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к достижению желаемой цели. Поэтому суть любой системы мотивирования состоит в том, чтобы увязать цели предприятия и цели сотрудников таким образом, чтобы достижение личных целей было возможно только через достижение целей предприятия. Такое увязывание эффективно в том случае, если у сотрудников есть четкое понимание целей предприятия и возможность влиять на свой доход (а не просто приходить за окладом, размер которого никак не зависит от результативности сотрудника). Поэтому начиная с уровня руководителей отделов вознаграждение каждого работника должно включать переменную часть – не меньше 25% от совокупного дохода (в зависимости от подразделения).

KPI – это ключевые индикаторы деятельности. Особенность настройки системы управления на KPI в том, что можно достичь главной цели предприятия за счет выполнения показателей деятельности сотрудников, работающих в разных подразделениях.

KPI (Key Performance Indicator) – это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

Выделяют следующие виды KPI:

– целевые KPI – это ключевые показатели эффективности, которые показывают, насколько близка компания к достижению поставленной цели. Именно внедрение целевых KPI и будет, по нашему мнению, оптимальным и наиболее эффективным способом совершенствования мотивации персонала в ООО «САВА»;

– процессные KPI – показывают, насколько эффективен процесс. С их помощью можно оценить, возможно ли сделать какой-либо процесс более быстрым или требующим меньше затрат без потери качества;

– проектные KPI – они связаны с конкретными задачами проекта и показывают, насколько эффективно выполняется проект в целом, а также отдельные работы внутри него;

– KPI внешней среды – это показатели, на которые нельзя непосредственно повлиять, но их нужно учитывать при разработке, например, целевых показателей. Примеры внешних KPI эффективности – сложившийся уровень цены на рынке, колебания цены.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

– набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;

– каждый показатель должен быть измерим;

– стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Основными преимуществами при внедрении системы KPI в мотивации персонала ООО «САВА» будут являться:

1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость – достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность – сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации.

При формировании системы KPI для ООО «САВА» основными являются следующие цели:

– коммерческая цель № 1 – выполнение ежемесячного плана продаж. Порядок расчета (измерения) осуществляется следующим образом:

  1. KPI – план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж).
  2. KPI – прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) / (плановый прирост;

– коммерческая цель № 2 – увеличить среднюю сумму отгрузки реализуемого товара на 15 %. Порядок расчета (измерения) осуществляется следующим образом:

KPI – средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату).

Определение разброса процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения показаны в таблице 17:

 

 

Таблица 17 – Процент выполнения показателя и коэффициент

Процент выполнения показателя Коэффициент Смысл коэффициента
Менее 50 0 Недопустимо
51–89 0,5 Низкий уровень
90–100 1 Достижение целевого значения (выполнение плана)
101–120 1,2 Лидерство
Более 120 1,5, 2 или 1 Агрессивное лидерство или управление точностью планирования

 

Согласно данным таблицы 17, коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника – он не будет занижать план, чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

Внедрение системы KPI в ООО «САВА» предусматривает реализацию следующих мероприятий (таблица 18):

  1. Выбор мнений группы лидеров из числа сотрудников отделов.
  2. Проведение предварительной презентации новой системы.
  3. Сбор обратной связи, при необходимости корректировка проекта.
  4. Согласование и утверждение проекта «Библиотека KPI».
  5. Проведение общего собрания сотрудников для презентации системы KPI, разъяснение сотрудникам цели внедрения системы KPI, выгод для компании, выгод для сотрудников, порядка и механизма расчетов, аргументированное доказательство достижимости поставленных целей. Ознакомление с приказом под роспись всех сотрудников.
  6. В течение первых 20 дней после общего собрания снять обратную связь (через структурированное интервью или анкетирование) с сотрудников на предмет понятности, прозрачности новой системы, отношения к ней.
  7. По завершении 12 месяцев действия новой системы премирования провести общее собрание сотрудников для подведения итогов, ответов на вопросы, снятия напряжения.

 

Таблица 18 – План мероприятий ООО «САВА» по внедрению системы KPI

№ п/п Наименования мероприятия Срок исполнения Ответственный
1 Выбор мнений группы лидеров из числа сотрудников отделов Июль 2017 г. Директор
2 Проведение предварительной презентации новой системы Август 2017 г. Заместитель директора по труду
3 Сбор обратной связи, при необходимости корректировка проекта Август 2017 г. Заместитель директора по труду
4 Согласование и утверждение проекта «Библиотека KPI» Сентябрь 2017 г. Директор
5 Проведение общего собрания сотрудников для презентации системы KPI, разъяснение сотрудникам цели внедрения системы KPI, выгод для компании, выгод для сотрудников, порядка и механизма расчетов, аргументированное доказательство достижимости поставленных целей. Ознакомление с приказом под роспись всех сотрудников. Октябрь 2017 г. Директор, заместитель директора по труду
6 В течение первых 20 дней после общего собрания снять обратную связь (через структурированное интервью или анкетирование) с сотрудников на предмет понятности, прозрачности новой системы, отношения к ней. Ноябрь 2017 г. Заместитель директора по труду
7 По завершении 12 месяцев действия новой системы премирования провести общее собрание сотрудников для подведения итогов, ответов на вопросы, снятия напряжения. Декабрь 2018 г.

 

Директор, заместитель директора по труду

 

Таким образом, как видно из данных, представленных в таблице 18, внедрение системы KPI займет 6 месяцев, ориентировочный первоначальный срок действия системы – 1 год – с 1 декабря 2017 года по 31 декабря 2018 года.

В приложении 1 представлена библиотека KPI для ООО «САВА».

 

 

3.2. Эффективность внедрения системы KPI для совершенствования системы мотивации персонала ООО «САВА»

 

Результатом перехода ООО «САВА» к использованию системы KPI станет не только совершенствование системы мотивации персонала компании, но и повышение эффективности управления организацией в целом, а именно:

– прирост продаж на 20 %;

– увеличение суммы отгрузки реализуемого товара на 15 %;

– увеличение выручки более чем на 10 % за счет концентрации на клиентах;

– снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5 % оттока дает до 15 % прибыли);

– снижение затрат как минимум на 10–20 %;

– многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;

– сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

– качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами в регионе;

– улучшение конкурентных преимуществ.

Именно таким образом происходит оценка влияния внедренной системы мотивации на результирующие показатели работы компании. Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в компании следует проводить количественную и качественную оценку эффективности, выбирая способ, наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации.

Так, эффективность внедренной системы KPI в целях совершенствования мотивации персонала ООО «САВА» оценивается путем измерения показателей деятельности предприятия, связанных с:

– финансовым состоянием компании (общепринятые показатели):

а) размер фактической прибыли;

б) процент дополнительной чистой прибыли, распределяемой на премиальный фонд, %;

– позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка, рейтинг предприятия на рынке и т.д.);

– внутренними бизнес-процессами (насколько они настроены и эффективны: уровень качества и скорость обслуживания, отсутствие рекламаций), т.е. уровнем достижения тех ключевых показателей результативности, которые ставит перед собой организация.

В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики ООО «САВА», опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия.

Также, подводя итоги, можно отметить практическую значимость внедренной системы KPI по совершенствованию мотивации персонала ООО «САВА», основанной на ключевых показателях результативности деятельности сотрудников, позволяющей связать мотивацию сотрудников напрямую с достижением бизнес-целей компании; измерить и посчитать эффект от внедрения системы, а также с помощью данной системы стимулировать сотрудников, применяя материальные и нематериальные стимулы, которые в свою очередь были выявлены в ходе проведенного исследования в главе 2 бакалаврской работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Мотивация персонала в организации – неотъемлемая часть корпоративной культуры каждой компании. Подбирая индивидуальные стимулы для различных категорий сотрудников, можно управлять продуктивностью и результатами команды в целом. Мотивация работников должна учитывать стратегические цели организации, особенности корпоративной культуры, долгосрочные планы развития. Совокупность этих факторов влияет на построение и своевременную корректировку системы мотивации персонала в компании.

Проведенный анализ мотивации персонала ООО «САВА» позволил сформулировать следующие выводы:

– денежная мотивация состоит из должностных окладов с учетом установленных доплат и надбавок;

– при наличии заработной платы, не указанным должностным окладом, применяются повышения и увеличения должностных окладов.

– применяются разнообразные коэффициенты повышения и увеличения должностных окладов;

– средняя величина оплаты труда фактически выросла на 2,5% по сравнению с 2015 годом при росте, предусмотренном планом на 3,5%.

Причем этот рост произошел в основном за счет роста размера социальных выплат (на 23%);

– средства на оплату труда и социальные выплаты снизились в 2016 году на 1%. Если средства на оплату труда возросли на 5,6%, то выплаты социального характера снизились на 10,9%. При росте оплаты за отработанное время на 5,6%, размер оплаты за неотработанное время увеличился на 5,6%, увеличивались выплаты на питание – 5,6%;

– наибольшее увеличение произошло в оплате труда по должностным окладам, рост которой составил 16,8% по сравнению с планом, что привело к увеличению доли оклада в оплате труда до 47,8% (по сравнению с 43,2% по плану), хотя она и продолжает оставаться неоптимальной (65-70%). При сокращении доли стимулирующих доплат и премий до 32,1% (по сравнению с плановой величиной 38%) их величина в структуре затрат за отработанное время остается значительной;

– существенную часть занимают выплаты компенсационного характера, которые к тому же выросли почти темпами, равными оплате труда по тарифам (13,9%), что привело к росту их доли в оплате за отработанное время до 19,1% (по сравнению с 17,7% по плану);

– оплата за отработанное время выросла в меньшей степени за счет количества фактически отработанных человеко-часов (100%), чем за счет увеличения часовой тарифной ставки (на 16,8%);

– превышение темпа роста часовой тарифной ставки над темпами роста средней заработной платы свидетельствует о том, что повышается квалификация работающих и качество труда;

– на предприятии используются методы нематериального поощрения сотрудников;

– на предприятии кроме оклада недостаточно широко используются компоненты материального поощрения. В тоже время среди сотрудников существует устойчивая потребность в дополнительных компонентах системы материального стимулирования;

При этом необходимо отметить следующие недостатки, которые требуют устранения:

– нет четкой связи результатов работы сотрудника с системой воз-награждения, следовательно, сотрудники воспринимают действующую систему мотивации как несправедливую;

– отсутствует вознаграждение работников за высокие результаты и успехи в работе;

– необъективная оценка труда сотрудников руководством;

– вознаграждения сотрудников несвоевременны;

– имеются проблемы с четкой определенностью желаемых руководством результатов труда сотрудников;

– проблемы, связанные с отсутствием информации по системе мотивации.

Для определения четкой взаимосвязи между результатами труда работников и их вознаграждением решено использовать ключевые показатели результативности – KPI.

Так, в третьей главе систему мотивации ООО «САВА» предполагается увязать с системой KPI. Было выявлено, что эффективность предложенных мероприятий будет заключаться в достижении следующих результатов:

– прирост продаж на 20 %;

– увеличение суммы отгрузки реализуемого товара на 15 %;

– увеличение выручки более чем на 10 % за счет концентрации на клиентах;

– снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5 % оттока дает до 15 % прибыли);

– снижение затрат как минимум на 10–20 %;

– многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;

– сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

– качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами в регионе;

– улучшение конкурентных преимуществ.

Таким образом, мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Мотивация KPI – это лучший способ добровольной работы сотрудника с последующим вознаграждением, соответствующим его самоотдаче.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ)
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
  3. Аверин, А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации [Текст]: учебное пособие / А.В. Аверин. – М.: Изд. РАГС, 2013. – 224 с.
  4. Акопян Д. А. Совершенствование функционального содержания мотивации как фактор развития организации: автореф. дис. … канд. эконом. наук / Акопян Диана Анатольевна. – Самара, 2007. – 23 с.; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://economy-lib.com/sovershenstvovanie-funktsionalnogo-soderzhaniya-motivatsii-kak-faktor-razvitiya-organizatsii
  5. Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 366 с.
  6. Бланк, И.А. Менеджмент [Текст]: учебный курс / И.А. Бланк. Киев: Ника-Центр Эльга, 2013. – 680 с.
  7. Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике [Текст] / Е.Борисова // Служба кадров, 2014 – № 5. – С.21-25 –
  8. Вовнянко Е. А. Влияние мотивации персонала на эффективность деятельности предприятия [Электронный ресурс] / Е. А. Вовнянко, Н. А. Николаева, И. С. Юрлова // NovaInfo = НоваИнфо: интернет-журнал. – 2015. – № 39-2. – URL: http://novainfo.ru/article/4065 (17.05.2016)
  9. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (Текст): учебное пособие / А.П. Волгин, В.И. Матирко и др.- М.: Дело, 2013. -356 с.
  10. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 3-е изд., доп. – М.: Издательство НОРМА, 2014. – 448 с.
  11. Гонова E. Мотивация сотрудников и рост прибыли – что между ними общего? [Электронный ресурс] // Equipnet : издание о бизнесе и технологиях : [сайт]. – Челябинск, 2000-2016. – URL: http://www.equipnet.ru/management/articles/articles_834.html
  12. Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. – № 11. – 2014. – С. 55-56.
  13. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. – М.: Издательство «БИНОМ», 2014. – 432 с.
  14. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие. – Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. – № 2. – 2015. – С. 15.
  15. Ерухаева С. И. Мотивация персонала как инструмент повышения эффективности работы компании / С. И. Ерухаева, И. В. Тузова, Д. Б. Чупрова // Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом: материалы (3–7 секции) II (VII) Междунар. науч.-практ. конф., Сев.-Кавказ. федерал. ун-т. – Ставрополь, 2013. – С. 183-185.
  16. Жданкин Н. А. Мотивация персонала как ключевой показатель эффективности компании // Мотивация и оплата труда. – 2010. – № 4. – С. 250-260.
  17. Зайцев, Н. Л. Экономика организации [Текст]: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Л. Зайцев. – М.: Издательство «Экзамен», 2014. – 624 с.
  18. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 301 с. – (Высшее образование)
  19. Кокорев А. А. Мотивация персонала, как инструмент эффективного управления предприятием / А. А. Кокорев, А. Ю. Павлов // Актуал. проблемы гуманитар. и естествен. наук. – 2014. – № 6-1. – С. 1-6.; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-kak-instrument-effektivnogo-upravleniya-predpriyatiem#ixzz48pn8…
  20. Колосова, Р.П., Рощин С.Ю. Экономика труда: от НОТ к теории социально – трудовых отношений [Текст] / Р.П. Колосова, С.Ю. Рощин // ВМУ: сер.6. экономика. – 2014. – № 6. – С. 12-14
  21. Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практ. пособие / И. Н. Кузнецов. – М.: Дашков и К°, 2011. – 596 с.
  22. Липатов, В.С. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / В.С.Липатов. – М.: Люкс-арт, 2014. – 356 с.
  23. Мартыненко, Д.С. Изменение процедуры оценки персонала в связи с изменением клиентской стратегии [Текст] / Д.С. Мартыненко // Справочник по управлению персоналом. – № 10. – 2013. – С.90-93.
  24. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 312 с.
  25. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами: модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 [Текст]: учебное пособие / С.К.Мордовин. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 360 с.
  26. Московская, П.М. Возьмите управление персоналом в свои руки [Текст] / П.М. Московская // Управление персоналом. – №3. – 2014. – С.42-43.
  27. Пирадова, Н. Оценка конкурентоспособности продукции [Текст] / Н. Пирадова, Е. Табачный // Маркетинг. – 2014. – № 1. – С.133-141.
  28. Помелова Е. Н. Мотивация персонала как эффективный инструмент повышения деятельности предприятия / Е. Н. Помелова А. В. Стрельцов // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: межвуз. сб. науч. тр. – Самара, 2015. – Вып. 1. – С. 100-105.
  29. Сидорова Д. Мотивация: и это все о ней [Электронный ресурс] // Pharmedu: соц. сеть фармацевтов: [сайт]. – М., 2016. – URL: http://pharmedu.ru/motivaciya-i-eto-vse-o-nej
  30. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учебное пособие / В.В.Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2013. – 272 с.
  31. Шарова Е. Б. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности функционирования организации // Территория науки. – 2015. – № 4. – С. 90-93.; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-kak-faktor-povysheniya-effektivnosti-funktsionirovaniya-organiz…
  32. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: учебное пособие / С.В. Шекшня. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 560 с.
  33. http://www.pplus.ru – аналитические материалы и статьи по вопросам ведения бизнеса: стратегия развития, бизнес-планирование, управление персоналом, юридические аспекты и др.
  34. http://www.ptpu.ru – «Проблемы теории и практики управления» – электронный журнал

Приложения

Приложение 1

 «Библиотека KPI» для ООО «САВА»

1. Директор:
  1. KPI – Сумма EVA (Economic Value Added), тыс. руб.

Формула расчета:

EVA = NOPAT(adj)–WACC ½ CE(adj),

где

NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) – чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала;

WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала;

CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала, этот показатель представляет собой сумму всех активов, относящихся к оперативному управлению объектом оценки, за вычетом краткосрочных операционных обязательств (коммерческих кредитов, задолженностей перед бюджетом и т.п.);

adj (Adjustments) – поправка, учитывающая изменение эквивалентов собственного капитала (существует около 160 поправок, предложенных авторами оригинальной методики расчета EVA).

  1. KPI – Коэффициент роста запланированного оборота, безразмерный.

Формула расчета:

Онппп,

где

Онп – оборот компании в настоящий период;

Опп – оборот компании за прошедший период.

2. Главный экономист:
  1. KPI – Торговая наценка TM (Trade Markup), %.

Формула расчета:

TM = (GPM/T) ½ 100%,

где

GPM (Gross Proft Margin) – валовый доход по обороту услуг от реализации;

T (Turnover) – оборот услуг.

  1. KPI – Отклонение средней цены от плановой, %.

Формула расчета:

((Рср план) ½ 100%) – 100%,

где

Рср – средняя фактическая цена услуги;

Рплан – запланированная цена услуги.

  1. Заместитель директора по труду:
  2. KPI – Количество успешно отобранных кандидатов, чел.

Формула расчета:

Epp/V,

где

Epp (Employee’s Probationary Period) – количество человек, прошедших испытательный срок,

V (Vacancies) – общее количество закрытых вакансий.

  1. KPI – Стоимость найма одного сотрудника, руб.

KPI – Общие затраты на текучесть, тыс. руб.

KPI – Величина (коэффициент) текучести, %.

Формула расчета:

.

Среднегодовая численность уволенных

Среднегодовая численность персонала

KPI – Время заполнения одной вакансии, дни.

KPI – Показатель текучести новых сотрудников, %.

Формула расчета:

.

Среднегодовая численность новых уволенных сотрудников

Общая среднегодовая численность новых сотрудников

KPI – Финансовые потери от некачественного найма, руб.

Формула расчета:

Финансовые ресурсы, затраченные на поиск и подбор сотрудников,
не прошедших испытательный срок и уволившихся
по собственному желанию в течение 1 месяца.

KPI – Показатель успешности проверок трудовой инспекции, %.

Формула расчета:

Отсутствие ошибок.

KPI – Частота претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам, кол-во.

Формула расчета:

Количество претензий за период.

4. Специалист маркетинга и сбыта:
  1. KPI – Выручка на одного клиента, тыс. руб.

Формула расчета:

R/Nк,

где

R (Revenue) – выручка;

Nk – количество клиентов.

  1. KPI – Прирост выручки (нетто) к приросту выручки за аналогичный период прошлого года, %.

Формула расчета:

(В/Впг) ½ 100%,

где

В – выручка (нетто) за отчетный месяц;

Впг – выручка за аналогичный период прошлого года.

  1. KPI – Выполнение плана по валовой прибыли, %.

Формула расчета:

(GPфакт/GPплан) ½ 100% = ((R–VC–FC)факт/(R–VC–FC)план) ½ 100%,

где

R (Revenue) – выручка;

GP (Gross proft) – валовая прибыль;

VC (Variable Cost) – себестоимость реализации;

FC (Fixed Cost) – постоянные затраты.

  1. KPI – Доход от новых потребителей, %.

Формула расчета:

(In/TI) ½ 100%,

где

In (Income new) – доход от новых клиентов;

TI (Total Income) – общий доход.

  1. KPI – Отклонение фактического роста продаж от планового, %.

Формула расчета:

((Vпр.факт /Vпр.план ) ½ 100%) – 100%,

где

Vпр.факт – фактический объем продаж;

Vпр.план – запланированный объем продаж.

5. Начальник отдела маркетинга и сбыта:
  1. KPI – Выполнение плана по объему продаж, %.

Формула расчета:

((SVфакт /SVплан ) – 1) ½ 100%,

где

SVфакт – объем продаж фактический;

SVплан – объем продаж плановый.

  1. KPI – Увеличение маржинальности групп услуг к аналогичному периоду предыдущего года, %.

Формула расчета:

((Vм.п /Vобщ)наст.период – (Vм.п / Vобщ)прош.период) ½ 100%,

где

Vм.п – объем маржинальных услуг;

Vобщ – общий объем услуг.

 

  1. KPI – Коэффициент разработки и реализации мероприятий компании продвижения, безразмерный.

Формула расчета:

SVпосле /SVдо,

где

SVпосле (Sales Volume) – объем продаж после проведения маркетинговых мероприятий;

SVдо – объем продаж до проведения маркетинговых мероприятий.

  1. Маркетолог:
  2. KPI – Доля рынка марки, %.

Формула расчета:

Из отчета внешних маркетинговых агентств.

  1. KPI – Оценка дилеров, балл.

Формула расчета:

Анкетирование.

  1. KPI – Маржинальность марки (Процент маржи), %.

Формула расчета:

(Рпрод – Рзакупзакуп) ½ 100%,

где

Рпрод – стоимость продаж;

Р – себестоимость услуг.

  1. KPI – Уровень знания марки компании, %.

Формула расчета:

(Nзн/Nопр) ½ 100%,

где

Nзн – количество опрошенных, знающих торговую марку;

Nопр – общее количество опрошенных клиентов.

  1. KPI – Значимое изменение знания марки %.

Формула расчета:

((Nзн/Nопр)наст.период – (Nзн/Nопр)прош.период)) ½ 100%,

где

Nзн – количество опрошенных, знающих марку;

Nопр – общее количество опрошенных.

  1. KPI – Оценка имиджа компании, балл.

Формула расчета:

Анкетирование.

7. Главный бухгалтера
  1. KPI – Срок формирования отчетности, дни.

KPI – Задержка в сроках расчетов, безразмерный.

Формула расчета:

Рфактплан ,

где

Рфакт – фактическое время выполнения расчетов;

Рплан – запланированное время выполнения расчетов.

  1. KPI – Процент просроченных платежей, %.

Формула расчета:

(Nпп/Nобщ) ½ 100%,

где

Nпп – общая сумма просроченных платежей;

Nобщ – общая сумма неоплаченных счетов.

  1. KPI – Процент переплат контрагентам и в налоговые органы, %.

Формула расчета:

(Nопл/Nр) ½ 100%,

где

Nопл – общая сумма, оплаченная контрагентам и в налоговые органы;

Nр – реальная сумма, которую требовалось оплатить.

  1. KPI – Количество некорректных счетов, шт.

Формула расчета:

Nобщ.выст – Nверн.выст,

где

Nобщ.выст – общее количество выставленных счетов;

Nверн.выст – количество верно выставленных счетов.

  1. KPI – Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции, руб.

Формула расчета:

О/П,

где

О/П – сумма штрафов за отчетный период.

  1. KPI – Коэффициент отклонения от запланированного времени расчета заработной платы, безразмерный.

Формула расчета:

Тзатр зап ,

где

Тзатр – фактическое время, затраченное на процесс расчета;

Тзап – время, запланированное на расчет заработной платы.

8. Бухгалтер-кассир:
  1. KPI – Задержка в сроках расчетов, безразмерный.

Формула расчета:

Рфакт план ,

где

Рфакт – фактическое время выполнения расчетов;

Рплан – запланированное время выполнения расчетов.

  1. KPI – Процент просроченных платежей, %.

Формула расчета:

(Nпп/Nобщ) ½ 100%,

где

Nпп – общая сумма просроченных платежей;

Nобщ – общая сумма неоплаченных счетов.

  1. KPI – Процент переплат контрагентам и в налоговые органы, %.

Формула расчета:

(Nопл/Nр) ½ 100%,

 

где

Nопл – общая сумма, оплаченная контрагентам и в налоговые органы;

Nр – реальная сумма, которую требовалось оплатить.

  1. KPI – Количество некорректных счетов, шт.

Формула расчета:

Nобщ.выст – Nверн.выст ,

где

Nобщ.выст – общее количество выставленных счетов;

Nверн.выст – количество верно выставленных счетов.

  1. KPI – Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции, руб.

Формула расчета:

О/П,

где

О/П – сумма штрафов за отчетный период.

  1. KPI – Коэффициент отклонения от запланированного времени расчета заработной платы, безразмерный.

Формула расчета:

Тзатр зап ,

где

Тзатр – фактическое время, затраченное на процесс расчета;

Тзап – время, запланированное на расчет заработной платы.

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.