Содержимое

 

 

Введение

Современные условия экономической деятельности требуют совершенствования производственных технологий с целью повышения качества и ускорения реализации готовой продукции покупателям и как следствие предоставления более конкурентоспособных товаров и услуг. Промышленным компаниям необходимо постоянно анализировать показатели конкурентоспособности своей продукции и услуг, а также производить мониторинг факторов, влияющих на конкурентоспособность. В управлении конкурентоспособностью промышленной компании ключевое значение имеет принцип комплексной оценки факторов, предполагающий всестороннюю оценку их состава и механизма влияния. В связи с тем, что конкурентоспособность предприятия может, как повышаться, так и снижаться в зависимости от изменения предпочтений потребителей и партнеров по бизнесу, появления на рынке новых участников и т.д., требуется проводить регулярную оценку конкурентоспособности предприятия и его продукции и вырабатывать меры по её повышению.

Стоит отметить, что кроме конкуренции, которую обуславливают отечественные компании, российским предприятия часто приходится конкурировать с иностранным компаниями, как на внутреннем, так и на внешних рынках. Растёт конкуренция на глобальном рынке, где наиболее сильные позиции удерживают компании, обладающие высокой конкурентоспособностью, как самого бизнеса, так и выпускаемой продукции. Поэтому повышение конкурентоспособности необходимо даже для того, чтобы удерживать устойчивые позиции на рынке (тем более – для их укрепления).

Развитие рыночных отношений в настоящее время подразумевает формирование конкурентных преимуществ каждой современной организацией для того, чтобы в условиях конкурентной борьбы обеспечивать себе выживаемость. Под конкурентным преимуществом необходимо понимать ценность продукции или услуги предприятия, которая позволяет ей обеспечить успех в постоянно растущей конкурентной борьбе. Ядром конкурентного преимущества можно назвать уникальные активы организации либо особую компетентность в предпринимательской деятельности.

Конкурентное преимущество является базисом, на котором строится успешный бизнес. Повышение конкурентоспособности предприятия – эволюционный процесс, который  требует создания специфических моделей и механизмов мобилизации научно-технического, производственно-технологического, финансово-экономического, социального и организационного потенциалов предприятий. Поэтому здесь необходима активизация исследований в направлении формирования механизма устойчивого процесса по формированию конкурентных преимуществ, который даст возможность повысить уровень конкурентоспособности.

Важность и актуальность проблемы формирования конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании обусловили выбор темы выпускной квалификационной работы.

Целью исследования является разработка проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ предприятия на основе исследования теоретических аспектов повышения конкурентоспособности и полученных практических результатов анализа конкурентной среды.

Целевая направленность работы обусловила постановку и решение следующих задач:

  • изучить теоретические основы разработки проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ предприятия;
  • определить основные подходы и методы оценки конкурентных преимуществ предприятия;
  • рассмотреть сущность и классификацию проектов;
  • проанализировать конкурентоспособность исследуемого предприятия на рынке металлообработки;
  • оценить возможности предприятия по достижению конкурентных преимуществ на рынке металлообработки;
  • разработать проект по формированию дополнительных конкурентных преимуществ исследуемого предприятия.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью  ремонтно-технический центр «Технология».

Предметом исследования – социально-экономические отношения, формирующиеся в процессе разработки проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология».

В работах отечественных и зарубежных ученых были отражены теории о формировании конкурентных преимуществ предприятия. В процессе развития концепций конкурентных преимуществ компании прямо или косвенно внесли свой вклад достаточно широкий круг зарубежных учёных и специалистов: В. Алдерсон, К. Прахалад, Д. Барни, М. Портер, Р. Авени и другие. К числу отечественных ученых, занимающихся исследованием конкурентных преимуществ относятся: Г.Л. Азоев, О.С. Виханский, М.М. Гаджиева, Э.М. Коротков, В.В. Криворотов, Г.А. Медведев, А.В. Тихомирова, З.П. Румянцева, Р.А. Фархутдинов и другие.

Тем не менее, многие вопросы, которые связанные с методологией управления формирования конкурентного продукта, требуют дальнейшей проработки, учитывая особенности отраслевой специфики предприятий, и установило область исследуемых задач.

При написании выпускной работы были использованы методы теоретического и практического научного исследования

 

 

 

 

Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и виды конкурентных преимуществ предприятий в современных условиях

Конкуренция является ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений. Это центр тяжести всей системы рыночных отношений, тип взаимоотношений производителей по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке и потребителей по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. В экономической сфере конкуренция проявляется в соперничестве за заключение сделок и долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба представляет собой динамический процесс, способствующий лучшему обеспечению рынка товарами.

Конкурентоспособность фирмы – это ее свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке[1].

«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах),  так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил. Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна.

Конкурентное преимущество — это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами[2].

Ж.Ж. Ламбен дает следующее определение конкурентного преимущества. Это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка[3].

Современная теория конкурентоспособности описывается профессором Гарвардского университета Майклом Портером, который выделяет два типа конкурентных преимуществ: специализацию и более низкие издержки[4].

Под более низкими издержками подразумевается не только более низкая, чем у конкурентов, себестоимость производства, но и способность компании более рационально организовывать весь цикл операций с товаром – от его разработки до сбыта. Очень важно эффективно выполнить все без исключения операции цикла, не допустить нигде потери времени и лишних издержек. Для того, чтобы достичь успеха следует не только наладить качественное производство, но и отладить на максимальную эффективность весь цикл операций с товаром. В частности, неудача с товаром может ожидать компанию, если она не будет серьезно заниматься его реализацией. Всем известно, что посредники и продавцы товара часто перекладывают свои незапланированные расходы на плечи производителей товара. Для того, чтобы покрыть свои высокие затраты, реализаторы могут потребовать от поставщика высокой скидки, лишив данным образом его прибыли, либо могут установить завышенную торговую наценку, удорожив этим товар и сведя на нет всю экономию затрат, которой удалось достичь производителю за счет рациональной конструкции и хорошо подготовленной технологии производства. Покупатели на рынке, имея выбор, лишние деньги за одинаковый товар, как правило, никому платить не намерены. Именно это понимается под более низкими издержками.

Перейдем к рассмотрению конкурентного преимущества, называемого «специализацией». Специализация – это способность удовлетворять особые потребности покупателей, получая за это премиальную цену, более высокую, чем у основных конкурентов. Для ее обеспечения необходимо освоить искусство выделения среди конкурентов, предлагая покупателям товар, отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе характеристик, определяющих либо качество, либо нестандартным набором потребительских свойств, интересующих покупателя. При всем этом существует следующее важное условие. В любой данный момент времени компания может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ – либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих прежде всего высокое качества клиентов, либо на низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями конкурентов. Основываясь на таком толковании видов конкуренции, любая компания, взявшаяся за реализацию инвестиционного проекта, может выбрать для осуществления наиболее приемлемую стратегию обеспечения и поддержания конкурентоспособности[5].

В целом следует отметить, что формирование и поддержание конкурентного потенциала затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный с технологической цепочкой и взаимодействием с партнерами. Вместе с тем в условиях активизации конкурентной борьбы на товарных рынках, на наш взгляд, наиболее устойчивым является обеспечение инновационных конкурентных преимуществ, т. е. конкурентных преимуществ, основанных на использовании инноваций. Инновации формируют конкурентные преимущества со значительной степенью устойчивости.[6].

Под инновационным обеспечением конкурентного потенциала предприятия можно понимать создание и реализацию инновационных конкурентных преимуществ в области характеристик качества предлагаемых рынку услуг, стоимостных параметров, методов формирования ассортимента услуг, организации производства и управления на предприятии, формирование и поддержание деловой репутации предприятия, как одного из важнейших конкурентных преимуществ.

 

1.2 Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ предприятия

Оценка конкурентоспособности  предприятия осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентного преимущества осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ[7].

Существует множество методов оценки конкурентоспособности орга- низации, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:

1) метод определения конкурентоспособности организации на основе оценки конкурентоспособности её продукции, связанный с определением уровня конкурентоспособности продукции (услуг) организации с учетом весомости её реализации на различных рынках;

2) матричный метод, основанный на выявлении внешних и внутренних факторов организации и конкретной зоны её хозяйствования;

3) метод определения интегральной конкурентоспособности организации, сущность которого заключается в определении интегрального показателя на основании расчёта частных показателей конкурентоспособ- ности (индекс конкурентоспособности продукции, показатель эффективности производства);

4) операционный метод (метод, основанный на теории эффективной конкуренции), заключающийся в определении конкурентоспособных преимуществ организации путём анализа эффективности работы её структурных подразделений;

5) комплексный метод, основанный на комплексной оценке, приводящейся с целью принятия важных управленческих решений, носящих стратегический и тактический характер (например, модернизация производства, завоевание новых рынков сбыта и др.);

6) динамический метод, основывается на оценке ключевых экономических показателей организации в динамике (рентабельность организации и динамика доли рынка, которые будут выступать в качестве операционной эффективности и стратегического позиционирования)[8].

В практике осуществления производственно-хозяйственной деятельности предлагаются следующие направления, способствующие повышению конкурентоспособности организации:

1) рост объемов реализации выпускаемой продукции – при организации производственного процесса и планировании объёмов производства необходимо решить ряд задач, одной из которых является определение такого объёма производства продукции, при котором будет обеспечена безубыточная производственная деятельность;

2) улучшение качества реализуемой продукции – необходимым условием конкурентоспособности организации является повышение качества продукции, индивидуальные показатели которой характеризуют такие свойства, как полезность, надёжность, технологичность и эстетичность и т.п.;

3) снижение затрат на производство и реализацию продукции с сохранением её качества – пути снижения затрат на производство и реализацию продукции следует рассматривать с точки зрения способов достиже- ния сочетания оптимальности издержек и повышения качества;

4) бенчмаркинг – непрерывное изучение опыта конкурентов с целью разработки собственных технологий, направленных на подавление продвижения их продукции[9].

В сегодняшних условиях рыночного хозяйствования, сопровождающихся нестабильностью мировой экономики, проблема выбора конкурентной стратегии развития организации является достаточно распространенной. Поэтому, выбор той или иной стратегии развития организации зависит от того, какими возможностями она располагает. На сегодняшний день существует следующая наиболее распространенная классификация конкурентных стратегий:

1) конкурентные стратегии М. Портера «модель конкуренции»:

  • ценовое лидерство – привлечение потребителей за счёт формирования минимальной цены на продукцию;
  • дифференциация – привлечение потребителей за счёт производства продукции с более привлекательными параметрами по сравнению с продукцией конкурентов;
  • фокусировка – ориентация организации на узкий сегмент потребителей.

2) стратегии по Л.Г. Раменскому «базовые стратегии»:

  • виолентная – массовое производство, при которой осуществляется поставка продукции приемлемого для потребителей качества на рынок при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчёте на значительный объём продаж;
  • патиентная – обслуживание узких сегментов рынка со специфическими потребностями потребителей при условии наличия у организации специализированного производства продукции, обладающей уникальными свойствами;
  • коммутантная – приспособление к условиям ограниченного спроса определенного сегмента рынка, а также на удовлетворение быстро меняющихся потребностей потребителей, за счёт имитации товаров-новинок;
  • эксплерентная – реализация конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок инновационных видов продукции, за счёт вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты, которые в случае успешной реализации позволяют не только превзойти конкурентов по качеству продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени, они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями инновационного продукта.

3) стратегии «товар-рынок» по методике И. Ансоффа:

  • стратегия проникновения – целесообразна в том случае, если организация работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке;
  • стратегия развития продукта – рекомендуется, когда организация, работая на известном для неё рынке, предлагает новые товары;
  • стратегия развития рынка – даёт эффект за счёт выявления новых сегментов рынка, на которых спрос на предлагаемую продукцию (услуги) является достаточным для продажи существующих товаров, с получением в результате запланированной прибыли;
  • стратегия диверсификации – предполагает расширение сфер деятельности организации, за счёт предложения новых видов продукции (услуг) новым рынкам[10].

Таким образом, выбор той или иной стратегии повышения конкурентоспособности организации зависит от спроса на выпускаемую ею продукцию (выполняемые работы, оказываемые услуги), располагаемых ресурсов, результативности её деятельности, её готовности к возможным рискам, вызванным влиянием внешней среды и др.

1.3 Сущность и классификация проектов

Проект — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определенного результата/цели, создание определенного, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Термин проект происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает «брошенный вперед», «выступающий», «выдающийся вперед», «торчащий».

По определению Института Управления Проектами (PMI), США: «Проект — это временное предприятие, осуществляемое с целью создания уникального продукта или услуги».

Великобритания, Английская Ассоциация менеджеров проектов: «проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов»[11].

«Оперативное руководство» № 2.20, Мировой Банк, дает такое определение: «Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями»[12].

Цель — описание того, что мы хотим достичь. Стратегия — констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проект — это средство стратегического развития. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность. Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Взаимосвязь проектов со стратегией компании

Анализируя такой важный параметр проекта как период или время реализации проекта, следует отметить, что с данным параметром тесно связаны такие элементы как  дата зарождения проекта, начало реализации проекта, срок исполнения проекта и дата завершения проекта.

Кроме этого менеджеры проекта или организация, как правило, разделяют проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, который можно разделить на соответствующие фазы или этапы.

Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта, структуру его фаз. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта[13].

Нередко общеотраслевые принципы обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли.

Жизненный цикл проекта, являясь обобщающим показателем всего процесса разработки и реализации проекта, может быть разделен не только на фазы, подпроекты или этапы, но и на более мелкие элементы, что и составит подробную структуру проекта.

Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта состоит из 4 фаз:

  • начальная фаза – разработка миссии (концепции проекта);
  • фаза разработки – планирование проекта;
  • фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта;
  • фаза завершения – процесс выхода из проекта.

Состав возможной проектной реализации представлен на следующей модели бизнеса в пирамидальной форме (рис.1.2)[14].

Рис.1.2  Состав проектной деятельности в общей архитектуре ведения современного бизнеса

 

Классификация типов проектов важна с разных точек зрения. Самая главная ее ценность состоит в возможности избирательного подхода к управлению проектами, исходя из их типа и вида. Помимо этого, классификация позволяет дифференцировать методологию реализации, тем самым оптимизируя трудоемкость выполнения уникальных задач и расходы на достижение результатов.

 

 

 

Глава 2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО РТЦ «ТЕХНОЛОГИЯ»

2.1  Организационно-экономическая характеристика ООО РТЦ «Технология»

Производственное предприятие ООО РТЦ «Технология» является обществом с ограниченной ответственностью, имеет статус юридического лица, собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет в банке, действует на основе Устава.

Создано предприятие по решению единственного участника – учредителя от 16.06.2000 года в соответствии с положениями Гражданского кодекса РФ[15] и ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».[16] Цель организации предприятия – ведение предпринимательской деятельности. Исполнительным органом управления является генеральный директор, который назначается собственником сроком на один год. Уставной капитал предприятия составляет 100 000 рублей, иностранного капитала в уставном капитале нет. Юридический адрес предприятия и адрес производства зарегистрирован в г. Батайске Ростовской области по ул. М. Горького,77 В.

Являясь юридическим лицом, предприятие имеет круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки с фирменным наименованием и товарный знак (знак обслуживания).

ООО РТЦ «Технология» основана с целью оптимизации решения организационно-технических вопросов в различных областях народного хозяйства и создания здоровой конкуренции в данном секторе рынка экономики в соответствии с требованиями антимонопольной политики государства. Предприятие помогает решить завтрашние проблемы не только промышленных предприятий и операторов оптово-розничной торговли, но и населения в целом.

Для достижения уставных целей заявлены следующие виды деятельности:

  • оказание услуг по металлообработке;
  • изготовление деталей, узлов различных изделий по чертежам заказчика или по образцам, представленным заказчиком;
  • ремонтные работы агрегатов автотракторной и дорожно-строительной техники;
  • иные виды деятельности, не запрещённые действующим законодательством РФ.[17]

Для реализации заявленных видов деятельности предприятие имеет необходимый набор оборудования: универсальные и программные станки для выполнения токарных, фрезерных, зуборезных, координатных и шлифовальных видов металлообработки, а также термическое и иное оборудование, позволяющее изготавливать детали высокого уровня сложности.

ООО РТЦ «Технология» с 1997 г. занимается изготовлением и ремонтом точных узлов и деталей машин по чертежам или образцам заказчика:

  • Шестерни цилиндрические прямозубые и косозубые ,шестерни конические прямозубые (до модуля 14 и диаметра 1000мм).
  • Валы шлицевые (длиной до 3500мм).
  • Червяки и червячные колеса.
  • Звездочки для роликовых и втулочных цепей.
  • Ножи измельчителей ,барабан измельчителя.
  • Изготовление редукторов .
  • Изготовление аналогичных деталей для комбайнов, тракторов и другой сельскохозяйственной техники .

А также на производстве производится капитальный ремонт:

  • Турбокомпрессоров всех видов отечественного и импортного производства с компьютерной балансировкой ротора и обкаткой на испытательном стенде.
  • ГСТ-90; 71;33;112;ГСТ-»LINDE», «SAUERDANFOS» и других гидромоторов и гидронасосов, гидрораспределителей.
  • МКШ импортного производства, привод «ШУМАХЕР».
  • Ремонт редукторов , в том числе импортного производства.

В основном тип производства  ООО РТЦ «Технология» единичный и мелкосерийный.

Основными потребителями продукции являются предприятия АПК, предприятия машиностроения и приборостроения и предприятия ВПК.

Стратегическая целью ООО РТЦ «Технология» является расширение сферы сотрудничества с заказчиками – предприятиями общего машиностроения и ВПК, а также сохранению доли рынка по изготовлению запчастей для сельскохозяйственной техники.

Главной целью ООО РТЦ «Технология» в области качества является создание качественной  продукции двойного назначения и продукции для с/х отрасли, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, что является залогом роста благосостояния предприятия.

Основным средством для достижения поставленной цели является разработанная и внедренная система менеджмента качества, соответствующая требованиям стандартов ГОСТ ISO 9001-2011 и ГОСТ РВ 0015-002-2012.

Качество изготавливаемых предприятием деталей и узлов имеет высокую оценку приборостроительных и машиностроительных заводов ЮФО, а также собственников отечественной и импортной автомобильной и сельскохозяйственной техники, по чертежам и образцам которых изготавливаются точные узлы и детали машин и приборов.

С целью обеспечения эффективной работы технологического оборудования и всего предприятия в целом на предприятии подобран и укомплектован штатный состав высококвалифицированных специалистов: НТР и рабочих. Трудовые отношения в ООО РТЦ «Технология» регулируются трудовым законодательством РФ. Предприятие имеет линейную организационную структуру (рис. 2.1).[18]

 Рис. 2.1. Схема организационной структуры предприятия

 

Анализ общей характеристики и организационной структуры ООО РТЦ «Технология « позволяет сделать следующие выводы:

  • предприятие представляет собой совокупность структурных подразделений и связей между ними, основанных на единоличном управлении генеральным директором;
  • производственные интересы предприятия направлены на удовлетворение местно – региональных запросов, оказывают содействие продвижению новых продуктов и технологий, создавая на их основе новые услуги;
  • предприятие повышает потребительскую ценность своих услуг за счёт технологической оснастки изделий, своевременной поставки продукции, индивидуализации услуг, т.е. данное производство можно отнести к инновационному типу поведения фирмы-коммутанта.

Наглядное представление о результативности работы предприятия дает анализ его основных технико-экономических показателей за определённый период времени. Технико-экономические показатели работы ООО  РТЦ «Технология « за 2014,2015 и 2016 годы представлены в таблице 1.1[19]

Таблица 1.1

Технико-экономические показатели работы предприятия в 2014-2016 гг.

Наименование Обозначение Единица измерения Абсолютные значения
2014 2015 2016
1 2 3 4 5 6
Выручка Тыс. руб. 45576 50586 74475
Себестоимость Тыс. руб. 42584 50779 58928
Численность персонала N человек 80 87 91
Среднемесячная зарплата ЗП рублей 18640 19510 20612
Производительность труда ПТ Т.руб./чел 569,7 581,45 818,4
Валовый объём прибыли П Тыс. руб. 2992 193 15573

 

За анализируемый период на предприятии наблюдается рост объёмов производства и объёмов реализации. Отмечается рост среднемесячной зарплаты работников предприятия. Однако, очевидно и снижение валового объёма прибыли в 2015 году, это вызвано спадом спроса на выпускаемую продукцию и увеличением себестоимости произведенного оборудования.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды

Организации любой формы собственности  разрабатывают собственную стратегическую деятельность, которая всегда начинается с анализа внешней среды. От правильности проведенного анализа, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и повышению конкурентоспособности предприятия. Для того, чтобы провести оценку факторов внешней среды и выявить, те, которые представляют опасность, а также, которые открывают новые возможности, необходимо выявить обладает ли компания внутренними ресурсами, чтобы воспользоваться возможностями, а также, какие внутренние недочёты могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Рынки услуг металлообработки на юге России и в Ростовской области, на котором присутствует ООО  РТЦ «Технология», характеризуются высокой конкуренцией, так как в регионе развито сельское хозяйство и спрос на запасные части и ремонт сельскохозяйственной техники довольно высок.

На рынке общего машиностроения  и продукции ВПК, ООО  РТЦ «Технология» также сталкивается с ростом конкуренции, поскольку  этот рынок стремительно развивается. Конкуренция обычно затрагивает цену и функциональность продуктов, ассортимент предлагаемых услуг и уровень обслуживания.

На рынке по изготовлению запчастей для сельскохозяйственной техники  на юге России за последние годы показатели приобретения и обновления сельскохозяйственной техники снизились в два-три раза в связи с ростом цен и с учетом снижения покупательной способности сельскохозяйственных товаропроизводителей.

В целом, на Юге России   около 5%  тракторов и 30% сельскохозяйственных машин являются импортными (такие марки как «CLASS», «NEWHOLLAND» , «TERRION» ) или собранными в России.  В связи с резким ростом курса валют с начала 2015 года повысились цены на всю импортную технику и импортные запчасти, осложнив содержание и эксплуатацию техники. Учитывая данные обстоятельства, пользуются спросом изготовление запасных частей на местных предприятиях. За весь период с начала деятельности по импортозамещению в машиностроительных и металлообрабатывающих предприятиях Ростовской области освоено производство и восстановление более 2 тыс. наименований деталей на импортную технику. Цены на них в среднем в 1,5-2 раза ниже, чем на оригинальные, а на восстановление дешевле в 5-6 раз. В настоящее время над производством запчастей к импортной сельхозтехнике работают такие предприятия, как ООО «ОКМ»,  ООО  «Югэнергомет»,   ООО «Донэнергокомплект», ООО «Гидросервис», ЗАО «Агропласт», «НПО Рифэк», и другие, всего их насчитывается более 220.

Данные предприятия могут производить ремонт деталей любой сложности. Одновременно они совершенствуют детали и узлы техники, улучшают качество и упрочняют режущие кромки рабочих органов.

Таким образом, основными конкурентами ООО  РТЦ «Технология» на рынке по изготовлению запчастей для сельскохозяйственной техники  на юге России являются  ООО «ОКМ», ООО  «Югэнергомет» и  ООО «Донэнергокомплект». Конкуренция существует  так же со стороны некоторых мелких предприятий.

В таблице 2.2 представлена характеристика окружения ООО  РТЦ «Технология», где указаны конкуренты, потребители, товары-заменители.

Таблица 2.2

Характеристика окружения ООО  РТЦ «Технология»

Элементы окружения Характеристика
Основные конкуренты ООО «ОКМ», ООО  «Югэнергомет» и  ООО «Донэнергокомплект»
Ключевые потребители Предприятия  общего машиностроения и ВПК, а также мелкие и крупные сельхозпроизводители, имеющие парк сельскохозяйственной техники
Товары-заменители Импортные запасные части к сельхозтехнике
Потенциальные конкуренты 220 предприятий Юга России

 

Для выявления конкурентных преимуществ ООО  РТЦ «Технология» на рынке металлообработки и изготовления запасных частей к сельскохозяйственной технике, выполним сравнительный анализ  конкурентоспособности для выявления сильных и слабых сторон предприятия. В стратегическую группу ООО  РТЦ «Технология»  входят  компании, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению, к ним относятся ООО  «Югэнергомет» и  ООО «Донэнергокомплект». Сформируем составляющие потенциала компании и их характеристики для оценки. Каждой из характеристик экспертным путем присваивается удельный вес (значимость). В сумме эти веса составляют единицу. Сравнительная характеристика ООО  РТЦ «Технология» и основных конкурентов  представлена в Табл. 2.3.

Таблица 2.3

Сравнительная характеристика ООО  РТЦ «Технология» и основных конкурентов

Факторы конкурентоспособности Уд. вес ООО  РТЦ «Технология» ООО «Югэнерго

мет»

ООО «Донэнерго

комплект»

Рейтинг Оценка Рейтинг Оценка Рейтинг Оценка
1 2 3 4 5 6 9 10
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32
Система стратегического планирования 0,05 3 0,15 2 0,10 3 0,15
Обучение и повышение квалификации специалистов 0,06 4 0,20 3 0,15 3 0,15
Маркетинг
Доля рынка 0,24 4 0,96 2 0,48 4 0,96
Организация сбыта 0,05 4 0,20 2 0,10 3 0,15
Реклама 0,08 2 0,04 2 0,04 2 0,04
Цены 0,05 4 0,16 3 0,12 4 0,16
Репутация 0,07 5 0,30 4 0,24 5 0,30
Финансы
Рентабельность 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24
Инвестиционная политика 0,04 2 0,04 2 0,04 2 0,04
Соотношение заемных и собственных средств 0,05 4 0,20 3 0,15 4 0,20
Кадры
Управленческий персонал 0,05 4 0,20 4 0,20 4 0,20
Мораль и квалификация сотрудников 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24
Использование стимулов для мотивирования выполнения работы 0,06 4 0,24 3 0,18 3 0,18
ИТОГО 1 3,49 2,81 3,33

 

По квалификации и способностям высшего менеджмента компании не отличаются друг от друга и занимают лидирующие позиции. Руководство компаний одинаково хорошо проявляют свои управленческие качества и профессионализм[20].

Исходя из результатов оценки, можно сделать вывод о том, что ООО  РТЦ «Технология» занимает лидирующую позицию по многим показателям. В целом по анализу финансов, все компании по своей работе стабильны, так как достаточно успешны. ООО  РТЦ «Технология» конкурентоспособно, кроме этого, компания является лидером рынка. Своего ближайшего конкурента ООО «Югэнергомет» компания превосходит по доле рынка, организации сбыта, использованию стимулов для мотивирования персонала и обучения и повышения квалификации специалистов.

Анализ внешней и внутренней среды ООО  РТЦ «Технология» необходим для  определения сильных и слабых сторон предприятия, а также благоприятных возможностей и вероятных угроз на рынке металлобработки. Лучше всего здесь использовать SWOT-анализ, являющийся одним из важнейших инструментов в стратегическом планировании развития компании.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные и слабые стороны – это факторы внутренней среды рассматриваемого объекта (то, на что сама организация в состоянии повлиять); возможности и угрозы – факторы внешней среды (то, что может повлиять на организацию извне и при этом ею не контролируется). Для повышения конкурентоспособности  особенно важны ее сильные стороны, поскольку они представляют собой краеугольные камни стратегии и на них должно опираться достижение конкурентных преимуществ. При всем при этом, эффективная стратегия не может зародиться без вмешательства в слабые стороны.

Расширенная матрица, сопоставляющая сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании с рыночными возможностями (Opportunities) и угрозами (Threats) представлена в табл.2.4.

Таблица 2.4

SWOT-анализ ООО  РТЦ «Технология»

Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
1.Высокое качество выпускаемой продукции 1. Зависимость от внешних рынков сбыта.
2. Современное технологическое оборудование 2. Недостатки в рекламной политике
3.Высококвалифицированный персонал. 3. Тесные производственные помещения.
4. Широкая номенклатура выпускаемой продукции  
5. Предприятие обладает уникальным для региона комплектом оборудования для обработки металла и изготовления из него готовой продукции.  
6. Внедрена система менеджмента качества на соответствие ГОСТ ISO 9001-2011 и ГОСТ РВ 0015-002-2012  
Возможности (O) Угрозы (T)
1. Рынок компании растущий рынок: ассортиментный и в объёме. 1.Выход на рынок нового конкурентоспособного предприятия.
2. Наличие лояльных по отношению к компании клиентов 2.Нехватка квалифицированного персонала.
3. Возможность расширения доли рынка за счёт расширения ассортимента 3. Рост цен на комплектующие.
4 Наличие неудовлетворенного спроса у целевой клиентской группы на комплексные услуги по ремонту сельскохозяйственной техники 4. Конкуренция со стороны узкоспециализированных организаций, которые смогут оказывать более целенаправленный комплекс услуг
5. Отсутствие политики рекомендованных цен.  
6. Разорение и уход фирм конкурентов  

 

Для повышения конкурентоспособности и увеличения объема продаж  на предприятии внедрена система менеджмента качества. Так же ООО РТЦ «Технология»  может воспользоваться открывающимися возможностями, задействовав свои сильные стороны. В целях получения дополнительных конкурентных преимуществ предприятию рекомендуется наладить выпуск комплектующих деталей для импортных сельскохозяйственных машин. Изготовление аналогичных деталей для комбайнов и тракторов «CLASS», «NEWHOLLAND» , «TERRION» и другой сельскохозяйственной техники  позволит    ООО РТЦ «Технология» увеличить долю рынка на 35% .

«PEST-анализ» способствует выявлению внешних факторов, оказывающих непосредственное воздействие на предприятие, это способствует формированию общих условий его деятельности. При этом PEST-анализ, в структуре внешней среды, выделяет такое понятие, как макросреду. К макросреде относится правительство, социально – демографическая среда, научно-технический прогресс, экономика, природные факторы, микросреда (поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, профсоюзы, акционеры).

Для более эффективного использования экономических ресурсов, необходимо провести PEST-анализ ООО  РТЦ «Технология», это позволит определиться с политическими, экономическими, социальными и технологическими факторами, влияющими на организацию извне.

Для этого составим матрицу PEST-анализа и рассчитаем суммарное воздействие факторов внешнего окружения с учетом веса (Приложение 1).

В целом, анализ PEST – факторов позволяет сделать вывод, что одна из серьезных угроз для ООО  РТЦ «Технология» это экономические факторы, такие как дефицит оборотных средств и как следствие инфляция. Следовательно, чтобы преодолеть данные угрозы компании надо направить свои усилия на вложение инвестиции в модернизацию оборудования.

С целью прогнозирования дальнейшего пути,  ООО  РТЦ «Технология» необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений в отрасли металлообработки, постоянно анализировать все эти новшества, выбирать наиболее перспективные направления, вводить новые продукты и услуги, знакомить с ними своих потенциальных клиентов.

2.3 Анализ конкурентной среды и оценка конкурентных преимуществ  ООО РТЦ «Технология»

Далее  стратегическую позицию ООО  РТЦ «Технология»  рассмотрим на основе концепции Бостонской Консалтинговой Группы.

Рассмотрим основные стратегические бизнес – области (бизнес – единицы) ООО  РТЦ «Технология». Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 3 бизнес – сегментах розничного рынка металлообработки и рынка запасных частей для сельскохозяйственной техники, представленных в Приложении 2.

Матрица BCG представлена на рисунке 2.2.

Темпы роста рынка

Высокий

Низ кий

 

 

Ремонт и изготовление запасных частей

к           сельхозтехнике по размерам заказчика

Редукторы зубчатые

 

 

 

 

Металлоизделия  средств автоматизации управления

 

Относительная доля

Малая                                                                       Высокая

Рис. 2.2 Матрица BCG

Выводы, сделанные на основе построенной матрицы представлены в таблице 2.5.

Проведенный анализ показал, что одна часть стратегических направлений деятельности сосредоточена в зоне «Звезды», другая доля – в «Трудных детях» и третья доля  – в зоне «Дойные коровы». Это отчасти объясняет отсутствие чёткой стратегии деятельности предприятия, причем стратегический портфель ориентирован на инвестиции, которые вряд ли могут быть покрыты за счет собственных источников.

Таблица 2.5

Продуктовая стратегия ООО  РТЦ «Технология»

Сегмент Вид продукции

(продуктовой группы)

Стратегия
«Трудные дети» Редукторы зубчатые За счет инвестиций провести дополнительные исследования и внедрить мероприятия, обеспечивающие расширения каналов сбыта
«Звезды» Ремонт и изготовление запасных частей к сельхозтехнике по размерам заказчика За счет снижения цен, большого объема рекламы, участия в выставках и ярмарках поддерживать и увеличивать свою долю на рынке
«Дойные коровы» Металлоизделия  средств автоматизации управления Поддержание каналов сбыта за счет периодических ценовых скидок,
«Собаки»

 

Для построения конкурентного профиля компании ООО  РТЦ «Технология»,  были выбраны следующие ключевые факторы успеха:  качество продукции;  качество обслуживания;  известность; ассортимент;  место расположения;  реклама; ценовая политика;  опыт работы; условия и порядок расчета;

По пятибалльной шкале оценивались следующие компании-конкуренты: ООО «ОКМ», ООО «Югэнергомет», ООО «Донэнергокомплект».

Таблица 2.6

Оценка конкурентной силы ООО  РТЦ «Технология»

  ООО  РТЦ «Технология» ООО «ОКМ» ООО «Югэнерго

мет»

ООО «Донэнерго

комплект»

Качество продукции 5 4 3 3
Качество обслуживания 5 3 4 4
Известность 5 3 5 4
Ассортимент 4 3 5 5
Реклама 4 3 4 4
Ценовая политика 5 4 4 3
Опыт работы 5 3 3 4
Условия  и порядок расчета 4 3 4 4

 

На основании полученных данных построим конкурентный профиль ООО  РТЦ «Технология» на рис.2.3.

Рис. 2.3.  Конкурентный профиль ООО  РТЦ «Технология»

Из данного конкурентного профиля видно, что ООО  РТЦ «Технология»  является лидером по многим факторам, например, таким, как качество продукции; качество обслуживания; ценовая политика; опыт работы; известность.

Серьезный недостаток предприятия состоит в том, что оно практически не использует возможности комплекса продвижения, из-за чего обладает довольно малым  количеством потребителей.

Повышение конкурентоспособности  машиностроительного предприятия и завоевание им определенной рыночной позиции могут происходить двумя путями, посредством экстенсивного наращивания производства, дифференциации товаров, а также за счет выпуска инновационной или уникальной продукции, придающей компании определенную деловую репутацию

В Ростовской области около 33% населения проживает в сельской местности и имеет опыт ведения сельскохозяйственных работ, также область обладает географическими и климатическими характеристиками, благоприятными для ведения сельскохозяйственной деятельности, а также необходимую научную и производственную базу.

В области существуют предприятия традиционно занятые в производстве сельскохозяйственной техники. Производство  зерновых культур растёт несколько лет подряд. В течение пяти лет оно в среднем прибавляло по 25% в год. В среднем каждый новый год давал прибавку к урожаю подсолнечника и сахарной свеклы на 20%. Это создало мощный спрос на  новую сельскохозяйственную технику и увеличило спрос на ремонт старой когда-то импортированной техники[21].

Таким образом, производство  запчастей для зарубежных комбайнов и жаток, которые когда-то были импортированы и сейчас работают на российских полях,  является весьма перспективным. Это белорусские, украинские, немецкие и американские бренды. Изготовление аналогичных деталей для комбайнов и тракторов «CLASS», «NEWHOLLAND» , «TERRION» и другой сельскохозяйственной техники  позволит    ООО РТЦ «Технология»  сформировать дополнительные конкурентные преимущества и увеличить долю рынка по изготовлению запасных частей для сельскохозяйственной техники.

 

 

 

 

Глава 3 ПРОЕКТ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ  ООО РТЦ «ТЕХНОЛОГИЯ»

3.1 Резюме проекта

После анализа конкурентоспособности ООО РТЦ «Технология»,  было принято решение использовать стратегию расширения ассортимента продукции. Стратегия расширения ассортимента предполагает ввод новых товарных групп. Стратегия расширения ассортимента эффективна в том случае, если владелец готов вкладывать значительные средства и стремится к полномасштабной деятельности на товарном рынке.

Планируется расширение ассортимента запасных частей для сельскохозяйственной техники. Изготовление аналогичных деталей для импортных комбайнов и тракторов «CLASS»  и другой сельскохозяйственной техники  позволит    ООО РТЦ «Технология»  сформировать дополнительные конкурентные преимущества и увеличить долю рынка по изготовлению запасных частей для сельскохозяйственной техники.

Отобранные стратегические альтернативы трансформируются в стратегическую программу действий по реализации мероприятий, реализуемую через проект по формированию дополнительных конкурентных преимуществ предприятия на рынке металлообработки и запасных частей для сельскохозяйственной техники.

Инициатором рассматриваемого далее проекта является сама компания, в лице генерального директора, который на основании данных анализа рынка, проведенного специалистами отдела маркетинга, и принял заключительное решение об инициации данного проекта.

Суть проекта заключается во внедрении дополнительного продукта в ассортиментную политику компании с целью формирования дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология». В рамках данного проекта предлагается ввести дополнительную товарную группу в ассортимент компании – это запасные части к зерноуборочной технике марки  CLAAS.

Цель проекта –  расширение ассортимента  продукции и введение новой товарной категории «Запасные части к зерноуборочной технике марки  CLAAS».

Цель, отвечающая критериям SMART:

Цель конкретная – разработать ТД и  внедрить в  производство технологический процесс по  изготовлению запасных частей к зерноуборочной технике марки  CLAAS  с 01.02.2017 по 01.08.2017 г.

Цель измерима – увеличение объемов продаж на 15%.

Цель достижима – цель достижима, предположения реальны.

Цель значима – формирование дополнительных конкурентных преимуществ.

Цель ограничена во времени – в течение 6 месяцев.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • Разработать ТД и внедрить в  производство новый технологический процесс;
  • Расширение рынка сбыта;
  • Увеличение прибыли;
  • Повышение качества обслуживания клиентов;
  • Повышение конкурентоспособности ООО РТЦ «Технология»

3.2  Содержание проекта

Принимается решение о введении новой товарной категории «Запасные части к зерноуборочной технике марки  CLAAS». В Приложении 3 представлены данные о новой товарной категории и ее ассортименте. Полный ассортимент вводимой категории можно рассмотреть на официальном сайте компании.

Далее составим концепцию разработки проекта.

На сегодняшний день рынок запасных частей к сельскохозяйственной технике является довольно насыщенным, конкуренция на рынке довольно высока и компании ООО РТЦ «Технология» необходимо принимать меры для удержания своей доли рынка и повышению своего уровня конкурентоспособности.

На Юге России   около 5%  тракторов и 30% сельскохозяйственных машин являются импортными (такие марки как «CLASS», «NEWHOLLAND», «TERRION» ) или собранными в России.  В связи с резким ростом курса валют с начала 2015 года повысились цены на всю импортную технику и импортные запчасти, осложнив содержание и эксплуатацию техники. Учитывая данные обстоятельства, пользуются спросом изготовление запасных частей на местных предприятиях.  Ниша запасных частей для сельскохозяйственной техники выбрана не случайно, этому сопутствуют следующие причины:

Производство  запчастей для зарубежных комбайнов и жаток, которые когда-то были импортированы и сейчас работают на российских полях,  является весьма перспективным;

Основными покупателями компании являются сельхозпроизводители, эти компании, в процессе своей деятельности интенсивно используют сельскохозяйственную технику различных производителей;

У руководства ООО РТЦ «Технология» уже есть клиентская база потенциальных потребителей запасных частей для зерноуборочной техники импортного производства;

На сегодняшний день у предприятия есть незадействованное помещение, которое простаивает, т.е. не придется тратить дополнительных средств на постройку цеха и заработную плату соответствующим сотрудникам.

Далее необходимо разработать программу мероприятий по расширению ассортимента ООО РТЦ «Технология» (Табл.3.1).

Таблица 3.1

Программа мероприятий проекта по расширению ассортимента ООО РТЦ «Технология»

Цели и задачи

 

Мероприятия Комментарии
Кадры
Повысить квалификацию персонала к началу 2017 года Курсы повышения квалификации Мера в большей степени касается технических специалистов. Занятых разработкой ПД .
Увеличить объем продаж к середине  2017 года

 

Привлечение новых клиентов Увеличение клиентской базы путем расширения ассортимента выпускаемой продукции
Цели и задачи

 

Мероприятия Комментарии
Внутренние процессы
Разработка нормативных документов по внедрению нового вида изделий Издание приказов, распоряжений Генеральным директором Согласно комплексному плану технологической подготовки производства новой продукции
Разработка технологического процесса Оформленные маршрутные карты утверждаются главным инженером при наличии согласующих подписей главного технолога, инженера-технолога, начальник ОТК, метролога, экономиста. Осуществляется определение материалов для нового продукта, оборудование, инструмент, оснастка – формируется Маршрутная карта процесса.

Инженер-метролог проводит метрологическую экспертизу документации.

Выпуск опытных образцов Презентация продукции потенциальным клиентам Размещение на сайте предпряития и в СМИ информации о вводимой линейке новой продукции
Запуск серийного производства Организация продаж новой ассортиментной линии Увеличение клиентской базы путем предоставления дешевых и выгодных аналогов  запасных частей к импортной зерноуборочной технике
Клиенты
Организация выездного сервиса Внедрение услуги «Выездной сервис» Специально оборудованный автомобиль, с возможностью  диагностики поломки крупногабаритной сельскохозяйственной техники и замены запасных частей «в поле»
Увеличение клиентской базы к концу 2017 года Размещение рекламных баннеров о производимой продукции Размещение баннеров с изображением техники, для которой создаются запасные части-аналоги

 

В ходе разработки программы мероприятий проекта по расширению ассортимента ООО РТЦ «Технология» отмечено следующее: к середине 2017 года  планируется увеличить объемы продаж на 15%, а также повысить квалификацию технического персонала.

Согласно комплексному плану технологической подготовки производства новой продукции издаются необходимые приказы и распоряжения, на их основе осуществляется разработка технологической документации по внедрению технологии изготовления нового продукта.

Осуществляется определение материалов для нового продукта, оборудование, инструмент, оснастка,  формируется маршрутная карта процесса, инженер-метролог проводит метрологическую экспертизу документации.

После выпуска  опытных образцов и их обкатки, запускается серийное производство запасных частей для сельскохозяйственной техники.

Немаловажным является привлечение клиентов путем размещения на сайте предприятия и в СМИ информации о вводимой линейке новой продукции.

Увеличение клиентской базы происходит не только  путем предоставления дешевых и выгодных аналогов  запасных частей к импортной зерноуборочной технике, а так же путем введения услуги «Выездной сервис».  Специально оборудованный автомобиль, с возможностью  диагностики поломки крупногабаритной сельскохозяйственной техники и замены запасных частей «в поле» предлагается к услугам не только постоянных корпоративных  клиентов, но и для мелких сельхозпроизводителей, имеющих сельскохозяйственную технику.

В Приложении 4 представлена стратегическая карта проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология».  Каждый узел в сети представляет собой стратегическую цель.

На схеме изображены причинно-следственные связи, которые приводят к реализации вышестоящих стратегических целей или, по крайней мере, способствуют ей. Таким образом, реализация всего комплекса стратегических целей в области кадровой политики, внутренних процессов, клиентского сервиса и финансов направлены на достижение двух целей: удовлетворение потребностей клиентов для успешного ведения бизнеса и формирование конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология» на рынке запасных частей к сельскохозяйственной техники.

Управленческие мероприятия по контролю за реализацией проекта включают структурную декомпозицию мероприятий и построение системы показателей для контроля за ходом реализации проекта (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Структурная декомпозиция мероприятий по реализации проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология»

мероприятия Период (месяцы) Сроки реализации ресурсы Исполнитель
  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12        
Кадры
Повышение квалификации инженеров + +                     Первый квартал 2017 года Кадры Технический директор
Аттестация работников   +                     20.02.-28.02. 2017 Кадры Технический директор
Внутренние процессы
Разработка нормативной документации по внедрению нового вида изделий     +                   01.03.-10.03.2017 Кадры Генеральный директор

конструкторы

Разработка технологического процесса     +                   10.03.2017-30.03.2017 Кадры, финансы Гл.инженер

гл.технолог,  нач. ОТК, метролог, экономист

Выпуск опытных образцов       +                 01.04-15.04 Кадры Директор по произв., зам.дир. по качеству
Запуск серийного производства       + + + + + + + + + С 16.04.2017 Кадры, финансы Директор по произв., зам.дир. по качеству
Клиенты
Организация выездного сервиса         + + + + + + + + С 01.05.2017 Кадры Технический директор
Размещение рекламных баннеров         +     +       + 3 раза в год Финансы Менеджер по маркетингу
Размещение информации на сайте, в СМИ       +   +   +   +     Разовое мероприятие на 1 месяц Финансы Менеджер по маркетингу

 

Структурная декомпозиция мероприятий проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология» – полный перечень мероприятий по реализации проекта до степени детализации, необходимой для эффективного планирования и контроля. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня. Разбиение производится до тех пор, пока возможна реалистичная оценка сроков, стоимости, рисков; элемент не может быть разбит дальше логически.

Название мероприятия отражает технологию получения результата и дает представление о границах этапа.

В таблице 3.2 четко представлен график реализации проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология»  на рынке запасных частей к сельскохозяйственной технике. С помощью графика можно легко осуществлять контроль за сроками реализации мероприятий. Также он является неотъемлемой частью стратегического планирования.

Преимуществом разработанного графика реализации проекта является также и то, что четко обозначены ответственные за реализацию мероприятий. Таким образом, руководство ООО РТЦ «Технология» может отследить этапы реализации проекта и получить от ответственных лиц отчеты о результатах проделанной работы.

Конечным результатом выполняемых на основании структурной декомпозиции мероприятий по реализации проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология» является календарный график, который иногда называют графиком Ганта (рисунок 3.1).

График Ганта отображает взаимосвязь выполняемых работ во времени и строится на основе данных о ранних сроках начала и окончания работ. Для удобства дальнейшей работы на этом графике могут быть указаны величины резервов работ.

Рисунок 3.2. Диаграмма Ганта проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология»

 

Бюджет проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология»  представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Бюджет проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология»

Цели и задачи Мероприятия Стоимость, тыс. руб.
Повысить квалификацию персонала в 1 квартале 2017 года КПП, аттестация работников 25,00
Разработка нормативных документов по внедрению нового вида изделий Издание приказов, распоряжений Генеральным директором 10,00
Разработка технологического процесса Оформленные маршрутные карты утверждаются главным инженером при наличии согласующих подписей главного технолога, инженера-технолога, начальник ОТК, метролога, экономиста. 10,00
Выпуск опытных образцов Презентация продукции потенциальным клиентам 250,00
Запуск серийного производства Организация выпуска и продаж новой ассортиментной линии 5450,00
Организация выездного сервиса Внедрение услуги «Выездной сервис» 100,00
Размещение рекламных баннеров Размещение рекламных баннеров о производимой продукции 45,00
Размещение информации на сайте, в СМИ Рекламные объявления в газете «Читай» 5,00
Итого   5895,00

3.3 Оценка экономической эффективности проекта

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество.

Для того, чтобы реализация проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология» удалась, следует определить, качественным или количественным способом, степень рисков. Степень рисков приведем в Таблице 3.4.

Таблица 3.4

Оценка рисков проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология»

Перечень рисков Факторы, влияющие на уровень рисков Степень  угрозы Меры профилактики
Противоправные действия третьих лиц Некорректная политика организации во взаимодействиях с внешней средой. Низкая Страхование
Снижение покупательной способности населения Экономическая политика государства Низкая Проведение функционально-стоимостного анализа маркетинга (повышение качества при сохранении уровня затрат и др.)
Бракованная продукция Ошибки в КД   Средняя Постоянный конктроль качества ТП
Несвоевременная поставка сырья Непроверенные поставщики; форс-мажорные обстоятельства Высокая Заключение договоров с несколькими организациями-поставщиками.

 

Далее,  осуществляется прогнозная  оценка эффективности предлагаемых мероприятий проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология», и разрабатываются управленческие мероприятия по контролю за его реализацией.

Прогнозная оценка эффективности проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология» содержит обоснование затрат на мероприятия по расширению ассортимента, проводится экономическая эффективность затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом. Основным критерием, показывающим эффективность проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология», является повышение конкурентоспособности предприятия на рынке запасных частей для сельскохозяйственной техники.

В результате реализации проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология», планируется увеличить долю рынка на 15%.  Увеличение доли рынка на 15% принесет предприятию дополнительный доход в размере 11171 тыс. руб.

Проанализировав, стоимость всех мероприятий по формированию дополнительных конкурентных преимуществ было выявлено, что стоимость реализации проекта составит  составила 5895 тыс.руб., а доход от них равен 11171 тыс. руб.

Для оценки финансовой эффективности проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология» необходимо сделать расчет показателей эффективности , с использованием данных отображенных в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Исходные данные, необходимые для расчета показателей эффективности проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология»

Наименование показателя Год
2017 2018
Ставка дисконтирования 0,06 0,06
Дополнительная прибыль млн. руб. 11,17 12,85
Затраты на реализацию проекта млн. руб. 5,89

 

Для определения эффективности проекта необходимо рассчитать следующие показатели:

  1. Необходимо найти чистый денежный поток NCF:

 

NCF = DP-Z,                                                      (3.1)

 

где    DP – дополнительная прибыль в год;

Z – затраты на реализацию проекта за год.

NCF 2016 = 11,17-5,89 = 5,28 млн. руб.

NCF 2017 = 12,85  млн. руб.

  1. Используем метод расчета чистого приведенного дохода (NPV), который предусматривает дисконтирование денежных потоков: все доходы и затраты приводятся к одному моменту времени.

 

,                                          (3.2)

 

где    NCF- годовые денежные поступления в течение n лет,

k = 1, 2,…, n;

i – ставка дисконтирования.

NPV = ((5,28/ (1+0.06)+ 12,85/(1+0.06)2) – 5,89 = 10,53 млн. руб.

4,98+11,44

Показатель NPV является абсолютным приростом, поскольку оценивает, на сколько приведенный доход перекрывает приведенные затраты. При NPV > 0 проект следует принять.

  1. Определить относительную характеристику эффективности инвестиций позволяет индекс рентабельности инвестиций (PI):

 

,                                          (3.3)

 

где    NCF – приток денежных средств в период k;

Z – сумма инвестиций (затраты);

i- ставка дисконтирования;

n – суммарное число периодов k .

PI = ((8,29/ (1+0.06)+ 12,85/(1+0.06)2) / 5,89 = 2,78

Индекс рентабельности показывает, каков уровень дохода проекта, на одну единицу капитальных вложений.

  1. Метод расчета периода окупаемости (Ток) инвестиций состоит в определении того срока, требуемого для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока. Формула расчета периода окупаемости имеет вид:

,                                    (3.4)

 

где    IC – стартовые инвестиции, затраты, млрд. рубл.;

NCF – чистый денежный поток от реализации проекта, млрд.руб.;

Ток = 5,89 / (11,17+12,85) = 0,25

Срок окупаемости проекта составляет три месяца.

  1. Рентабельность проекта (R) определяется по следующей формуле:

 

,                                         (3.5)

 

где    П – прибыль проекта, рубли;

Z – затраты на реализацию проекта, рубли.

R = (11,17 / 5,89) × 100% = 189 %

Основные показатели эффективности проекта изображены в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Основные показатели эффективности проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология»

Показатель Значение показателя
Затраты на проект 5,89 млн.руб
Прибыль проекта за 2016 год 11,17 млн. руб.
Срок окупаемости 3 месяца
Рентабельность проекта 189 %

По итогам выполненных расчетов, приходим к выводу, что стоимость реализации  проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология»  составила 5,89 млн. руб., а доход от них равен 11,17 млн. руб.

Срок окупаемости проекта составляет 3 месяца, рентабельность проекта 189%.

Таким образом, проект можно рекомендовать для реализации в деятельности компании, он может обеспечить дополнительные конкурентные преимущества ООО РТЦ «Технология», что в свою очередь, приведет к существенному росту доходов предприятия, увеличению доли рынка и повышению конкурентоспособности на рынке запасных частей к сельскохозяйственной технике на юге России.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ материала, изложенного в первой главе выпускной квалификационной работы, позволил сделать вывод о том, что «продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества.

Поскольку трактовки понятия «конкурентное преимущество»  в современной литературе различаются в широком диапазоне, в работе представлен подход к определению этого понятия как к  системе, обладающей какой-либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами

В любой данный момент времени компания может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ – либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих прежде всего высокое качества клиентов, либо на низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями конкурентов.

Повышение конкурентоспособности  машиностроительного предприятия и завоевание им определенной рыночной позиции могут происходить двумя путями, посредством экстенсивного наращивания производства, дифференциации товаров, а также за счет выпуска инновационной или уникальной продукции, придающей компании определенную деловую репутацию

Проведенный во второй главе выпускной квалификационной работы анализ производственного  предприятия ООО РТЦ «Технология» показал, что на предприятии наблюдается рост объёмов производства и объёмов реализации, однако в 2015 году произошло снижение валового объёма прибыли, это вызвано спадом спроса на выпускаемую продукцию и увеличением себестоимости произведенного оборудования.

Стратегическая целью ООО РТЦ «Технология» является расширение сферы сотрудничества с заказчиками – предприятиями общего машиностроения и ВПК, а также сохранению доли рынка по изготовлению запчастей для сельскохозяйственной техники.

Для выявления конкурентных преимуществ ООО  РТЦ «Технология» на рынке металлообработки и изготовления запасных частей к сельскохозяйственной технике, выполнен сравнительный анализ  конкурентоспособности ООО  РТЦ «Технология», который показал, что предприятие лидирует по себестоимости продукции.  Серьезный недостаток предприятия состоит в том, что оно практически не использует возможности комплекса продвижения, из-за чего обладает довольно малым  количеством потребителей.

После анализа конкурентоспособности ООО РТЦ «Технология»,  было принято решение использовать стратегию расширения ассортимента продукции. Планируется расширение ассортимента запасных частей для сельскохозяйственной техники. Изготовление аналогичных деталей для импортных комбайнов и тракторов «CLASS»  и другой сельско- хозяйственной техники  позволит    ООО РТЦ «Технология»  сформировать дополнительные конкурентные преимущества и увеличить долю рынка по изготовлению запасных частей для сельскохозяйственной техники.

По результатам анализа в третьей главе выпускной квалификационной работы разработан проект, включающий  мероприятия формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология»  на рынке запасных частей для сельскохозяйственной техники,  направленный на расширение ассортимента выпускаемой продукции, увеличение существующей клиентской базы, увеличение прибыли, повышение качества  обслуживания и создание новых видов услуг по ремонту сельскохозяйственной техники.

Суть проекта заключается во внедрении дополнительного продукта в ассортиментную политику компании с целью формирования дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология». В рамках данного проекта предлагается ввести дополнительную товарную группу в ассортимент компании – это запасные части к зерноуборочной технике марки  CLAAS.

Управленческие мероприятия по контролю за реализацией проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология»   отражены в виде структурной декомпозиции мероприятий по реализации проекта и системы показателей для контроля за ходом реализации проекта.

Далее была дана оценка эффективности предложенных мероприятий. Прогнозная оценка эффективности реализации проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология»  ,  содержащая обоснование затрат на реализацию проекта, показала, что цели будут реально достигнуты, так как фактические показатели близки по своим значениям к целевым.

В свою очередь, оценка экономической эффективности предложений по реализации проекта по формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО РТЦ «Технология»    позволила сделать вывод о том, что затраты  на реализацию проекта достаточно быстро окупятся, а ожидаемый эффект по итогам выполненных расчетов составит 11,17 млн. руб., рентабельность проекта 189%.

Таким образом, проект можно рекомендовать для реализации в деятельности компании, он может обеспечить дополнительные конкурентные преимущества ООО РТЦ «Технология», что в свою очередь, приведет к существенному росту доходов предприятия, увеличению доли рынка и повышению конкурентоспособности на рынке запасных частей к сельскохозяйственной технике на юге России.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Нормативно-правовые акты
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 22.12.1995г. № 14-ФЗ // www.consultant.ru.
  3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 14.01.1998г. № 14-ФЗ: // consultant.ru.
  4. II. Монографии, учебные пособия
  5. Антонов, Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации : учеб. пос. – М. : ИНФРА-М, 2015. – 299 с.
  6. Веснин В. Р. Менеджмент : учебник для вузов – М. : ТК Велби. – 2015.− 384 с.
  7. Виханский О.С. Менеджмент : учебник для вузов. – М : Экономистъ, 2014.− 298 с.
  8. Воронов Д. С. Динамический подход к оценке конкурентоспособности предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. 2014. № 5. – С. 92-102.
  9. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий) : практикум / под ред. Б. Н. Чернышева, Т. Г. Попадюк. – М. : ИНФРА-М : Вузовский учебник, 2014.− 234 с.
  10. Кокинз. Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 315 с.
  11. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент / пер. с англ. С. Жильцова, М. Жильцова, Д. Раевской. – 12-е изд. – СПб. [и др.] : Питер, 2012. – 412 с.
  12. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. − СПб.: Питер, 2015. –720 с.
  13. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. Пособие для студентов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.» – Москва: Издательство «Омега-Л», 2016. – 664 с.
  14. Маркетинг: экспресс-курс / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев. – Москва: Дашков и К°, 2013. – 543 с.
  15. Маркетинг: учебник – Москва: Инфра-М, 2014. – 335 с.
  16. Маркетинг: [перевод с английского] / Роман Хибинг, Скотт Купер. – Москва: Эксмо, 2012. – 846 с.
  17. Мокроносов, А. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие. – Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2014. – 194 с.
  18. Прахалад К. К. Пространство бизнес-инноваций. Создание ценности совместно с потребителем; пер. с англ. В. Егорова. – М. : Сколково, Моск. шк. управления : Альпина Паблишер : Юрайт, 2015. – 326 с.
  19. Печенкин А. В. Оценка конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей. — М.: МГЭИ, 2012. —123с.
  20. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. − М.: «Альпина Паблишер», 2011.− 454 с.
  21. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика : учебник. – М. : Юрайт, 2015. – 447 с.

III. Периодическая печать

  1. Алферова Н.Н. Концепция конкурентных преимуществ в контексте конкурентоспособности предприятия // БОНЦ УрО РАН. − 2015. − №2 −  С.7.
  2. Бондаренко В. А., Бабич Я. М., Чертянина Е. Э. Маркетинг и маркетинговые исследования в импортозамещающих инициативах сельскохозяйственной техники и сельскохозяйственной продукции // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 945–949. [ Электронный ресурс] Режим доступа:  http://e-koncept.ru/2016/46364.htm.
  3. Витренко А.С. Формирование конкурентных преимуществ предприятия // CETERIS PARIBUS. − 2016. №5 − С.39-41.
  4. Демидова Е. А. Анализ текущего состояния отрасли и потенциала компании // Маркетинговые исследования. – 2015. – № 6. – С.84-85.
  5. Козлитина О.Н. Основы конкурентоспособности организации. // Экономические науки. NovaInfo.Ru − 2017. № 59 – С. 1-3.
  6. Криворотов, В.В. Принципы и факторы построения системы показателей конкурентоспособности предприятия // Проблемы современной экономики. – 2014. – №4. – С. 102-104.
  7. Лазаренко А. А. Методы оценки конкурентоспособности // Молодой ученый. — 2014. — №1. — С. 374-377.
  8. Марабаева Л.В. Стратегический потенциал инновационного предприятия // Вестник волжского университета им. В.Н.Татищева. − 2015. № 1. − с.73-83.
  9. Сичинава Т.А. Конкурентно-инновационный подход к оценке деятельности предприятия // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №2 (2017) . [ Электронный ресурс] Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/05EVN217.pdf
  10. IV. Ресурсы Интернет
  11. Деловой мир / Обзор существующих методов оценки конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://delovoymir.biz
  12. Маюнова Н.В. Основы управления проектами. Учебный курс. 2017. [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.e-college.ru/
  13. Официальный сайт //www. технология-азов.рф

 

 

 

 

Приложения

Приложение 1

PEST-анализ ООО  РТЦ «Технология»

Political P (0,34) Economical E (0,24)
1. Наличие в стране рыночной экономики (а также возможно и экономики смешанного типа), открываются новые возможности для инвестиций и деятельности компаний 3 1.Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабильность, спад) 3
2.Внутриполитическая стабильность. Возможность предприятия прогнозировать изменения, и быстро перестраиватся под них. Значительное уменьшение риска несения убытков 4 2. Дефицит оборотных средств ООО  РТЦ «Технология» 3
3.Услуги компании не являются новыми на российском рынке. Компания имеет свой бренд, что значительно повышает ее конкурентоспособность.. 5 3.Рост темпов и уровень инфляции 2
4. Подверженность решений линейных руководителей предприятия мнению более высокого руководства, при полном запрете собственной инициативы 5 4. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций 2
5. Антимонопольная политика государства (поддержка правительством конкурентов). 4 5. Отсутствие четких положительных перспектив в развитии экономики России 2
Social S (0,23) Technological T (0,19)
1.Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии 3 1.Государственная технологическая инновационная политика 4
2.Большая текучесть кадров, нет возможности поддерживать постоянство кадров 3 2.Новые продукты, скорость обновления и освоения новых технологий 3
3. Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации 3 3.Дополнительные вложения в «ноу- хау» и обновление мощностей 3
4. Отток квалифицированных специалистов в масштабные города 3 4.Вложение инвестиций в модернизацию оборудования 3

Каждый фактор оценивается по пятибалльной шкале:

5-сильное влияние,

4-среднее влияние,

3-влияние ниже среднего,

2-слабое влияние,

1-очень слабое влияние.

Суммарное воздействие факторов внешнего окружения с учетом веса

  1. P=21*0,34=7,14                        2. E=12*0,24=2,88
  2. S=12*0,23=2,76 4. T=13*0,19=2,47

 

Приложение 2

Характеристика бизнес – областей ООО  РТЦ «Технология»  на рынке ЮФО в 2016  году

Бизнес-область Объем продаж, штук Доля рынка, % Темпы роста рынка, % Крупнейшие конкуренты в данной области Объём продаж крупнейших конкурентов, штук
Редукторы зубчатые общего назначения 5000 0,5 20 ООО  «Югэнергомет» 4000
Металлоизделия  средств автоматизации управления, технических средств связи, аппаратуры ночного видения, антенн, волноводов, систем обработки данных 15000 3 15 ООО «ОКМ», 20000
Ремонт и изготовление запасных частей к сельхозтехнике по размерам заказчика 10000 5 11 ООО «Донэнергокомплект» 8000

 

 

 

Приложение 3

Данные по товарной категории «Запчасти к зерноуборочной технике» 

Ассортиментная группа Применяемость Ассортимент группы
Запчасти

(аналог) CLAAS (КЛААС) 

 

Комбайн  Tucano 340, 450/440. Вал промежуточный L=2039 Ф40/Ф35, 520.139.0

 

Mega 218/208, 370/360, Tucano 340, 450/440 Валец натяжной (4 диска каталка) L=1445, 650.778.2
Lexion (Лексион) 460-440, 460-450, 560-540, 560-550 Montana. Вал отбойного битера (реверсивный) Ф56 L2003, 644.870.0 (аналог)

 

Lexion (Лексиоон) 460-440, 480, 560-540, 580 Вал Ф55 L1881, 736.056.0

 

Lexion (Лексион) 440-460, 480, 560-540, 560-550, 580, 600 Вал Ф63 L2255,5 (контр привод) , 667.903.1

 

Dominator 128/108, Medion 330, Mega 204-360. Двигатель 906 Вал выходной L= 457 Ф218/Ф60, 545.621.1 (аналог)

 

Mega 218/208, 370/360, Tucano 340, 450/440 Валец натяжной (4 диска каталка) L=1445, 650.778.2 (аналог)

 

Mega (Мега) 202, 204; Jaguar (Ягуар) 820, 840, 860, 880; Dominator 98 Вал шестерня Ф 67,05 L295 z12 m4,5 бортового редуктора, 694.267.0 (аналог)

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

 

Рис. 1. Стратегическая карта проекта

 

[1] Козлитина О.Н. Основы конкурентоспособности организации. //Экономические науки. NovaInfo.Ru − 2017. № 59 – С. 1-3.

[2] Алферова Н.Н. Концепция конкурентных преимуществ в контексте конкурентоспособности предприятия // БОНЦ УрО РАН. − 2015. −  №2 −  С.7.

[3] Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. − СПб.: Питер, 2015. – С. 125

[4] Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. − М.: «Альпина Паблишер», 2011.− С.54.

[5] Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. − М.: «Альпина Паблишер», 2011.− С. 69.

[6] Сичинава Т.А. Конкурентно-инновационный подход к оценке деятельности предприятия // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №2 (2017) . [ Электронный ресурс] Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/05EVN217.pdf

[7] Лазаренко А. А. Методы оценки конкурентоспособности // Молодой ученый. — 2014. — №1. — С. 374-377.

[8] Деловой мир / Обзор существующих методов оценки конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://delovoymir.biz

[9] Криворотов, В.В. Принципы и факторы построения системы показателей конкурентоспособности предприятия // Проблемы современной экономики. – 2014. – №4. – С. 102-104.

[10] Управление конкурентоспособностью. Теория и практика : учебник. – М. : Юрайт, 2015. – С 152-154.

[11] Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.» – Москва: Издательство «Омега-Л», 2016. – С 24-25.

[12] Маюнова Н.В. Основы управления проектами. Учебный курс. 2017. [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.e-college.ru/

[13] Маюнова Н.В. Основы управления проектами. Учебный курс.2017  [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.e-college.ru/

[14] Мазур И.И. Управление проектами: учеб. Пособие для студентов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.». – Москва: Издательство «Омега-Л», 2016. – С. 212-214.

[15] Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 22.12.1995г.  № 14-ФЗ // www.consultant.ru.

[16] Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»  от 14.01.1998г. № 14-ФЗ: // www.consultant.ru.

[17] Официальный сайт //www. технология-азов.рф

 

[18] Официальный сайт //www. технология-азов.рф

[19] Официальный сайт //www. технология-азов.рф

[20] Демидова Е. А. Анализ текущего состояния отрасли и потенциала компании // Маркетинговые исследования. – 2015. – № 6. – С.84-85.

[21] Бондаренко В. А., Бабич Я. М., Чертянина Е. Э. Маркетинг и маркетинговые исследования в импортозамещающих инициативах сельскохозяйственной техники и сельскохозяйственной продукции // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 945–949.  [ Электронный ресурс] Режим доступа:  http://e-koncept.ru/2016/46364.htm.

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.